Pequenas Empresas Grandes Negócios 399 - Ago22

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MAIS COM MENOS
THAÍS GUERRA E GABRIEL
BASTOS, DA FLORI TECH:
FOCO NA EFICIÊNCIA
NO
MODO
ECONOMIA
COMO USAR TECNOLOGIA, NOVAS TÁTICAS DE VENDAS
E NEGOCIAÇÃO PARA FECHAR O ANO NO AZUL
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A N D E S N E G Ó
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EDIÇÃO 399
AGO/2022
33º ANO
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B AC K E N D
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F R O N T E N D
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D ATA B A S E
S UM Á R I O
CARTA AO LEITOR
A Estônia é um país pouco maior do
que o estado do Rio de Janeiro. Mas
sua infraestrutura, com direito a um
programa de residência digital, atrai
empreendedores de todo o mundo
ESPECIAL
PEQUENA GIGANTE
O cofundador e CEO da CI&T conta
como aprendeu com erros e acertos a
levar a empresa ao sucesso e dá dicas
para quem quer empreender e inovar em
um cenário desafiador
ENTREVISTA
CESAR GON
FORA DA TOCA
DE BEM COM O PERÍODO MENSTRUAL
ESTE NOTE ESTÁ PARA ALUGAR
INGREDIENTE PROTAGONISTA
Nos últimos dois anos, o franchising
ganhou novos perfis de franqueado, que
aproveitaram formatos de negócios mais
econômicos e flexíveis. Confira histórias
de quem apostou nessa nova onda
MERCADO
FRANQUEADO 2.0
AS MELHORES FRANQUIAS DO BRASIL
ARMAZÉM INTELIGENTE
DEMOCRACIA DO DINHEIRO
Ser mais eficiente na gestão do negócio
sem aumentar os custos é a melhor
estratégia para enfrentar a crise atual. Veja
exemplos de empresas que já colocam isso
em prática e dicas de como começar
CAPA
COMO FAZER MAIS COM MENOS
HOW TO
OTIMIZE O SEU TEMPO
C A P A
T H AY N Á B O N I N
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C OM E N TA R R E P O R TAG E N S O U
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ACOM PA N H E O S D E S T AQ U E S
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1 1 3767-7489 (SP ) ; 2 1 3380-5924 (RJ ) ;
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& G R A N D E S N E G Ó C I O S
WWW . A S S I N E G L O B O . C OM . B R
DEU CERTO
GENIVALDO RIBEIRO DA SILVA
6 6
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PARA AS CRIANÇAS
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R E V I S T A P E G N
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S H OWC A S E /
R E V I S T A P E G N
TW I T T E R . C OM /
P E Q EM P R E S A S
P I N T E R E S T . C OM /
R E V I S T A P E G N
I N S TAG R AM . C OM /
R E V I S T A P E G N
Depois de costurar uma
fantasia para o sobrinho,
em 2020, Bruna Priori
viu a oportunidade de
vender esse tipo de
peça. Impulsionada
pela tendêcia dos
‘mêsversários’, a Priori
Kids faturou R$ 85 mil em
2021 e projeta chegar a
R$ 400 mil neste ano.
glo.bo/3B9OFqj
Inspirados pela cultura
dos ‘slams’, Lincoln Pires
e Larissa Costa criaram
a Monomito Filmes,
produtora com foco em
projetos que representam
as periferias. A empresa
atende clientes como
iFood e espera faturar
R$ 250 mil em 2022.
glo.bo/3PEETk0
AUDIOVISUAL
DIRETO DA PERIFERIA
N E N H UM A EM P R E S A ,
E X C E TO A E D I T O R A
G LO B O , E S TÁ
A U TO R I Z A D A A
V E N D E R P R O D U TO S
O U S E R V I Ç O S E M
N OM E D E P E Q U E N A S
E M P R E S A S & G R A N D E S
N E G Ó C I O S . E M C A S O
D E D Ú V I D A , E S C R E VA
P A R A P E G N@
E D G LO B O . C OM . B R
ERRATA
Diferentemente do
publicado na reportagem
Como abrir uma empresa
no pós-pandemia (edição
396, de abril), a sócia
responsável pela área
comercial da startup
Veroni se chama Liz
Magalhães e tem 26 anos.
CONEXÃO
PATRÍCIA SPRADA,
DA ECOCÃO: BOM
RELACIONAMENTO
COM FORNECEDOR
TRAZ BONS FRUTOS
PARA A EMPRESA
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P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 16
AO L E I TO R
O CLUBE
dos
EFICIENTES
Alta nos insumos, queda no
poder de compra, gasolina
nas alturas, e o dólar nem se
fala. Sem contar o cansaço
pós(?)-pandemia da equipe,
aquele burnout à espreita. O
mercado não para, concorren-
tes correndo por fora, clientes
que demandam inovação. A
pergunta que não sai da cabe-
ça do empreendedor é: como,
afinal, fazer mais commenos?
A resposta, como você con-
fere na reportagem de capa
deste mês, pode estar muito
mais próxima do que parece.
Trazemos, por exemplo, al-
gumas táticas de negociação
para diminuir gastos com o
ponto comercial ou com a
compra de matéria-prima.
Mostramos como uma em-
presa usa a tecnologia para
reduzir perdas e economizar
com armazenamento e entrega
de mercadorias. Em outro ne-
gócio, mudanças na gestão da
equipe levaram amaior produ-
tividade. Ou seja, as soluções
estão ao alcance – e ajudam
não só a colocar as contas no
azul, mas a ter uma boa mar-
gem de lucro.
Falando em lucro, revelamos,
em uma reportagem especial,
quem são os franqueados que
estão aproveitandonovas opor-
tunidades. Eles abremnegócios
em condomínios ou escolas,
empreendem em casa e inves-
tem em franquias de repasse.
Encontram nichos e formatos
rentáveis até mesmo em mer-
cados ultracompetitivos.
Mas, se você busca uma
chance fora do Brasil, não pode
perder a matéria que fizemos
in loco na Estônia. O pequeno
país do nordeste europeu se
orgulha das suas startups – en-
tre elas, alguns unicórnios – e
investiu em um programa de
e-residency que permite a es-
trangeiros empreender por lá.
As vantagens? Um ecossistema
altamente digitalizado (até a
burocracia é) e uma porta para
a União Europeia.
Agora, se você não consegue
se organizar e decidir o que fa-
zer primeiro – cortar custos?
Internacionalizar? Identificar
oportunidades? –, lá no fim da
revista tem dicas para geren-
ciar melhor o tempo. Sei bem
que não está fácil, e estamos
aqui para te ajudar.
Um abraço e fique bem,
MARIANA IWAKURA
E D I T O R A - C H E F E
@M A R I _ I WA KM A R I A N A I WA K U R A
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Pequenas Empresas & Grandes Negócios é uma publicação mensal da EDITORA GLOBO S.A.
Av. 9 de Julho, 5.229, Jardim Paulista, São Paulo (SP), CEP 01407-907 – Tel. 11 3767-7000. Distribuidor para todo o Brasil: Dinap - Distribuidora Nacional de Publicações;
Impressão: Log & Print Gráfica e Logística S/A – Rua Joana Foresto Storani, 676 – Distrito Industrial Vinhedo – SP
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PARA SE CORRESPONDER
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DIRETOR GERAL: Frederic Zoghaib Kachar
DIRETOR NACIONAL DE NEGÓCIOS: Ricardo Rodrigues
DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO COMERCIAL: Tiago Afonso
DIREÇÃO AUDIÊNCIA: Diego Macedo
DIREÇÃO EDITORIAL: Daniela Tófoli e Sandra Boccia
O Bureau Veritas Certification, com base nos processos e procedimentos descritos no seu Relatório de
Verificação, adotando um nível de confiança razoável, declara que o Inventário de Gases de Efeito Estufa - Ano
2011, da Editora Globo S.A., é preciso, confiável e livre de erro ou distorção e é uma representação equitativa
dosdados e informações de GEE sobre o período de referência, para o escopo definido; foi elaborado em
conformidade com a NBR ISO 14064-1:2007 e Especificações do Programa Brasileiro GHG Protocol.
Fundada há 33 anos, a Revista Pequenas
Empresas & Grandes Negócios tem
por missão ajudar pessoas inovadoras a
transformar ideias em grandes realizações.
As reportagens da revista apresentam
oportunidades de negócios para micro,
pequenas e médias empresas e têm o
compromisso de informar o que há de
mais moderno em conceitos de gestão,
marketing, estratégia, finanças e tecnologia.
Acreditamos que é possível fazer aquilo
que você gosta. E lucrar com isso
Acreditamos que é possível ter lucro
criando um ambiente de trabalho
saudável, inspirador e causando um
impacto positivo na sociedade
Acreditamos na inovação e na força
criativa que vêm das novas empresas
Acreditamos no empreendedorismo
como pilar essencial para uma
economia equilibrada e para uma
melhor distribuição de riquezas
Acreditamos que o empreendedorismo
pode e deve ser promovido e ensinado
nas escolas de todo o país, para
despertar talentos e habilitar os
cidadãos a administrar seus negócios
Acreditamos no empreendedorismo como
chave para a realização de sonhos
Acreditamos que o empreendedorismo
está alinhado com a visão de mundo
(trabalho com diversão e senso de
propósito) das novas gerações
Acreditamos que compartilhar
conhecimento produz experiências mais ricas
Acreditamos que a informação precisa, clara
e de qualidade seja um instrumento capaz de
transformar e aperfeiçoar empreendedores,
empresas e relações de trabalho
Acreditamos que todas as empresas,
independentemente do tamanho, devem
adotar práticas ambientalmente corretas
e gerar lucro de modo sustentável
NOSSOS VALORES
REDAÇÃO PEQUENAS EMPRESAS & GRANDES NEGÓCIOS
EDITORA-CHEFE: Mariana Iwakura
EDITORA EXECUTIVA: Juliana Ventura
EDITORA-ASSISTENTE: Ana Laura Stachewski
REPÓRTERES: Carina Brito e Paulo Gratão
ESTAGIÁRIOS: Rafaela Freitas e Vinícius Alves
COLABORADORES: Adriana Fonseca, Ediane Tiago, Mauro Silveira, Mônica Kato e Rebecca Silva (texto);
Laís Rigotti (revisão); Alexandre DiPaula, Camila Cara, Daniel Gallo, José Medeiros, Rafael Dabul, Ricardo
Benichio, Tamara Lopes, Thayná Bonin e Vítor Jardim (fotos); Caco Neves e Fralvez (ilustrações)
ESTÚDIO DE CRIAÇÃO
DIRETOR: Rodrigo Buldrini
DIRETOR DE ARTE: Alex Vargas Cassalho
EDITORES DE ARTE ASSISTENTES: Clayton Rodrigues e Daniel Pastori
DESIGNERS: Demetrios Cardozo, Felipe Hideki Yatabe e Pablo Gonzalez
COLABORADORES: Lessandra Martins (designer) e Fernanda Ferrari (designer)
MERCADO ANUNCIANTE
SEGMENTOS: FINANCEIRO – IMOBILIÁRIO – INFRA/LOG – INDÚSTRIA/ENERGIA – AGRONEGÓCIO
DIRETOR DE NEGÓCIOS: Emiliano Morad Hansenn; GERENTE DE NEGÓCIOS: João Carlos Meyer; COORDENADORA
DE NEGÓCIOS (PUBLICIDADE LEGAL): Francimaria Pacheco Da Silva Santos; COORDENADORA DE NEGÓCIOS
(AGRONEGÓCIO): Cristiane Nogueira; EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS: Bruna Serrajordia Ros, Catarina Augusta Pedroso
dos Santos, Edvaldo da Silva, Fabio Bastos Ferreira de Andrade, Juliana Fernandes e Selma Teixeira da Costa
SEGMENTOS: EDUCAÇÃO – ALIMENTOS E BEBIDAS – MONTADORAS – VAREJO – TELECOM – TECNOLOGIA – ELETRÔNICOS
GERENTE DE NEGÓCIOS: Lilian Cassamassimo Baima;
EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS: Cesar Augusto Picchi Daltozo, Cristina Furuko,
Flávia Marangoni, Karina Penachio Primon, Renato Arellas e Roberto Loz Junior
SEGMENTOS: MODA – BELEZA – HIGIENE DOMÉSTICA E PESSOAL – SHOPPING – DECORAÇÃO – SAÚDE
– CIAS AÉREAS – TURISMO – PUERICULTURA – MÍDIA – ENTRETENIMENTO – OUTROS
DIRETORA DE NEGÓCIOS: Olivia Cipolla Bolonha; COORDENADORA DE NEGÓCIOS
(DECORAÇÃO): Fátima Regina Ottaviani; COORDENADOR DE NEGÓCIOS (ENTRETENIMENTO, SAÚDE E TURISMO):Marcelo Malzoni
Barreto; EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS: Arthur Alves de Carvalho, Eliana Lima Fagundes, Jessica Arslan e Lilian de Marche Noffs
COORDENADORA DE NEGÓCIOS EDITORA GLOBO | EDIÇÕES GLOBO CONDÉ NAST: Renata Dias
RIO DE JANEIRO
DIRETOR DE NEGÓCIOS: Marcelo Lima da Cunha Mattos; GERENTES DE NEGÓCIOS: Darlene Bastos Campos
Machado (VAREJO) e Monica Monnerat C. da Gama e Silva (BELEZA – MODA – SHOPPING); EXECUTIVOS DE
NEGÓCIOS: Alessandra de Oliveira Correa Fernandes, André Rodrigues Ramos, Beatriz dos Santos Alves, Claudia de
Carvalho Coutinho, Daniela Nunes Lopes, Kalinka Martins Valadares de Araújo e Marley Ramos Trindade
DIRETOR DE NEGÓCIOS (GOVERNO – SERVIÇOS PÚBLICOS SOCIAIS – ENERGIA): Luiz Fernando Manso; EXECUTIVOS DE
NEGÓCIOS: Robert de Souza Correa (ENERGIA), Claudia Cubeiro (GOVERNO) e Marcelo Valentim (PUBLICIDADE LEGAL)
COORDENADOR GERAL DE PME E NOVOS NEGÓCIOS: Fabio Paz do Lago; COORDENADORES DE ÁREA: Cyro Marçal e Jorge
Guaiacy; COORDENADORA DE TELEMARKETING: Valéria Brasil; EXECUTIVO DE NEGÓCIOS (CORRETOR):Miguel Fernandes
BRASÍLIA
DIRETOR DE NEGÓCIOS: Luiz Fernando Manso; COORDENADORA ÁREA COMERCIAL: Luciana Gomes de Oliveira Burnett
ESCRITÓRIOS REGIONAIS
DIRETORA DE NEGÓCIOS: Thaís Éboli Haddad; CONTATO PUBLICIDADE: Ana Carolina Lima
DESENVOLVIMENTO COMERCIAL
G.LAB: Edward Pimenta
PROJETOS ESPECIAIS (RJ/SP): Leonardo André
EVENTOS (RJ): Christiano Coimbra; EVENTOS (SP): Daniela Valente
OPERAÇÕES COMERCIAIS
GERENTE DE OPERAÇÕES COMERCIAIS: Anderson Góes Silva
O QUE É O G.LAB
O G.Lab elabora conteúdos de
qualidade patrocinados por empresas
que contratam seus serviços. Esses
conteúdos são identificados por
expressões como “apresenta”,
“apresentado por”, “oferecimento”,
“especial publicitário”, “conteúdo
publicitário”, “publieditorial” e “promo”.
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
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CONEXÃO
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F R O N T E N D • E V E N TO
A S ME L HO R E S F R A NQU I A S do B R A S I L
Conheça as principais laureadas e as 99 redes que alcançaram 5 estrelas na
edição de 2022 da premiação de Pequenas Empresas & Grandes Negócios
T E X T O J U L I A N A V E N T U R A FOTOS A L E X A N D R E D I P A U L A
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
Na edição 2022 do prêmioMelhores Franquias do Bra-
sil, a grande vencedora foi do segmento de alimenta-
ção: a rede de grelhados Montana Grill. Entre as mi-
crofranquias (categoria com investimento inicial de
até R$ 105 mil), a escolhida foi a Maria Brasileira, de
limpeza – que havia levado o prêmio em 2021. Patro-
cinado pela Mercedes-Benz e pelo Itaú, o evento, rea-
lizado em 21 de junho, ocorreu de forma híbrida, com
representantes dos principais vencedores na festa
presencial, e transmissão pelas redes sociais de PEGN.
Noventa e nove empresas receberam cinco estrelas,
chancela que atesta a excelência na gestão dos negó-
cios. Também foram reconhecidas as redes que obti-
veram as maiores notas nos quesitos Desempenho da
Rede, Qualidade da Rede e Satisfação do Franqueado
– Cacau Show, Alphagraphics e Terça da Serra Resi-
dencial Sênior, respectivamente.
A pesquisa foi realizada de maneira totalmente
isenta pela Serasa Experian com 422 empresas ins-
critas. As marcas foram avaliadas sob três critérios: a
qualidade da rede (o valor da marca, o investimento
em marketing e a inovação), o desempenho da rede (a
performance financeira) e a satisfação do franqueado
(a avaliação dos donos das unidades em relação aos
serviços prestados pela franqueadora).
A festa celebrou também a retomada do setor, que,
depois de dois anos de pandemia, registrou no pri-
meiro trimestre de 2022 crescimento de 8,8% em fa-
turamento. Na abertura da festa, a editora-chefe de
PEGN,Mariana Iwakura, lembrou os desafios da crise
sanitária e reconheceu os esforços das redes para
manter os negócios e se reinventar com novos mode-
losde franquia, revisão de mix de produtos, inova-
ções e estratégias omnichannel.
CON F I R A O S D E S TAQU E S DO
PR ÊM I O M E LHOR E S F R ANQU I A S
DO B R A S I L 2 0 2 2
F R A NQ U I A DO ANO
• Montana Grill
Rede se aproximou dos franqueados e desenvolveu
novidades voltadas a praças de alimentação
ME LHO R M I C RO F R A NQ U I A
• Maria Brasileira
Marca focou em treinamento e digitalização,
com banco próprio e previsão de lançamento
de um aplicativo
S AT I S FAÇÃO DO F R A NQ U E A DO
• Terça da Serra Residencial Sênior
Voltada ao cuidado de idosos, rede tem canal direto
com os franqueados para medir o engajamento
D E S EM PE N HO DA R E D E
• Cacau Show
Das 503 operações abertas em 2021, mais de 200
foram no formato contêiner, novidade que a marca
lançou para se expandir
QUA L I D A D E DA R E D E
• Alphagraphics
Marca oferece suporte na operacionalização de
ações que geram vendas diretas, com disparo
de campanhas digitais e gestão de mídias sociais
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1 3P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
1 OS APRESENTADORES BETO
MARDEN E CRIS GUTERRES,
E A DJ ANA SERRONI, NO
PALCO DO EVENTO
2 JORGE MARIANO, GERENTE
NACIONAL DE EXPANSÃO DO
GRUPO HALIPAR, DA MARCA
MONTANA GRILL ; RICARDO
JOSÉ ALVES, FUNDADOR
E CEO, E ROBINSON
MANARINI, GESTOR DA
MONTANA GRILL
3 FELIPE BURANELLO,
CEO E FUNDADOR DA MARIA
BRASILEIRA, E JULIANA
PITELLI, SÓCIA E GESTORA DE
EXPANSÃO DA MARCA, ELEITA
A MELHOR MICROFRANQUIA
4 BETO MARDEN E A
SPRINTER DA MERCEDES-BENZ
1
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4
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F R O N T E N D • E V E N TO
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
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2
1 CRIS GUTERRES E BETO MARDEN
2 ANDRÉ FRIEDHEIM, PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DE FRANCHISING, E MARIANA IWAKURA, EDITORA-CHEFE DE
PEQUENAS EMPRESAS & GRANDES NEGÓCIOS
3 BRUNA RODRIGUES, GERENTE DE OPERAÇÕES, E WEVERSON
GOMES, GERENTE DE IMPLANTAÇÃO, REPRESENTARAM A REDE TERÇA DA SERRA RESIDENCIAL SÊNIOR
4 PAULO GRATÃO, REPÓRTER DE PEGN, ENTREGA O PRÊMIO A ARLAN ROQUE, GERENTE EXECUTIVO DE EXPANSÃO, E ELI CUNHA,
GERENTE NACIONAL DE FRANQUIAS DA CACAU SHOW
5 RODRIGO ABREU, PRESIDENTE DA ALPHAGRAPHICS, RECEBE O TROFÉU DAS MÃOS DE GRATÃO
6 A DJ ANA SERRONI ANIMOU O EVENTO
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1 5P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
AS 9 9 F R ANQU I A S 5 E S T R E L A S D E 2 0 2 2
5àsec
Água Doce Cachaçaria Sabores do Brasil
All Net Educação
Alphagraphics
Anjos Colchões e Sofás
Bella Capri Pizzaria
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Billy The Grill
Bob’s
Casa Bauducco
Casa do Construtor - Aluguel de Equipamentos
Cebrac - Centro Brasileiro de Cursos
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Chiquinho Sorvetes
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Croasonho
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Farmácias Brasil Poupa Lar
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Mercadão dos Óculos
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F R O N T E N D • S U S T E N TA B I L I D A D E
D E B EM com O
P E R Í O DO MEN S T R UA L
Comandada por avó e neta, marca produz
absorventes reutilizáveis feitos de tecido
T E X T O R E B E C C A S I LVA F O T O S TA M A R A LO P E S
Maria Letycia Souza dos Santos, 20 anos, é amais velha
dos sete netos deMaria Íris de Souza Oliveira, 72. Entre
os familiares, há quem diga que uma não desgruda da
outra. Com razão. “Minha avó é a minha mãe, madri-
nha, melhor amiga. Fazemos tudo juntas – para onde eu
vou, ela vai junto”, conta Santos. Há poucomais de dois
anos, sofrendo com desconfortos durante o período
menstrual, a jovem encontrou informações e tutoriais
na internet sobre os absorventes reutilizáveis, feitos de
tecido. Decidiu experimentar e pediu que a avó fizesse
alguns para ela, já que Oliveira sempre trabalhou com
costura e já teve até uma fábrica de calçados e bolsas.
Com pouco tempo de uso, Santos percebeu que não
odiava mais a chegada do período menstrual. Teve en-
tão a vontade de proporcionar o mesmo para outras
pessoas. Em fevereiro de 2020, criou a marca Ecofo-
reva. “Minha avó segurou a minha mão nesse projeto e
juntas cuidamos de tudo”, conta a jovem.
Os absorventes da marca são produzidos em um
quarto na casa da família, em Fortaleza (CE), onde a
jovem cuida do corte e do molde e a avó faz a costu-
ra. Eles estão disponíveis em três tamanhos, seme-
lhantes aos absorventes tradicionais encontrados no
mercado, e são feitos com uma combinação de teci-
dos. A primeira camada, que entra em contato direto
com o corpo, é 100% algodão. Depois, vêm um tecido
hiperabsorvente e o waterblock, material impermeá-
vel para impedir vazamentos. A durabilidade estima-
da das peças é de três a quatro anos. Por causa da
pandemia, que começou pouco depois da criação da
marca, as vendas ficaram suspensas por alguns me-
ses para não expor Oliveira. Enquanto isso, Santos se
concentrou nas redes sociais, produzindo conteúdo
informativo e criando uma comunidade em torno da
Ecoforeva. Um vídeo gravado com a avó para respon-
der a dúvidas sobre esse tipo de absorvente foi espe-
cialmente importante para o crescimento da marca.
“Muita gente se identificou comigo, com ela e com o
produto, que tem tecnologia, é confortável e susten-
tável”, afirma Santos.
O público-alvo são adolescentes e jovens de 13 a 22
anos, mas a empreendedora diz que amarca atrai clien-
tes de todas as idades, do início da menstruação até o
período próximo à menopausa. Segundo ela, a ideia é
criar um espaço onde meninas como ela possam en-
contrar conteúdo sobre menstruação de forma leve
e divertida. “Não precisa ser sério, distante. Dá para
ser descontraído, com memes e referências do mundo
pop”, aponta. O Instagram damarca reúne quase 20mil
seguidores. Desde que a Ecoforeva foi criada, cerca de
2 mil pessoas compraram os produtos. Para este ano,
Santos pretende atender a pedidos de outros países,
cuidando de uma demanda que já existe na América
Latina, em Portugal e em Angola.
PARCERIA
AVÓ E NETA SE DIVIDEM
NA PRODUÇÃO DOS
ABSORVENTES, E A JOVEM
TAMBÉM CUIDA DAS REDES
SOCIAIS DA MARCA
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Assista ao filme
As crianças nesta campanha são filhos e filhas de colaboradores da ENGIE.
COMOFUTURO
NÃOSE BRINCANÃOSE BRINCA
Na ENGIE, adotamos um modelo de crescimento sustentável
buscando enfrentar os grandes desafios da transição energética
para uma economia neutra em carbono.
Estamos acelerando essa transição no Brasil, agindo hoje para
oferecer soluções cada vez mais integradas e inovadoras, que
ajudam empresas e cidades a se tornarem mais eficientes,
conscientes e sustentáveis.
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1 8
F R O N T E N D • I M PAC TO SOC I A L
D EMOCR AC I A
do D I N H E I R O
Diego Reis e Fernando Zago criaram
o Banco Afro, fintech social que
fortalece negócios desenvolvidos por
pessoasnegras e indígenas
P O R R A FA E L A F R E I T A S
Diego Reis, 32 anos, nasceu em uma família de funcio-
nários públicos que desejava o mesmo futuro para ele,
mas sua vontade sempre foi empreender. Especialista
em segurança da informação, Reis fundou sua primeira
empresa na área de montagem e manutenção de com-
putadores, que se ampliou e deu espaço a novos negó-
cios, como uma rede de cybercafés. Contudo, mesmo
com esforço, o empreendedor enfrentava dificuldades
para acessar serviços oferecidos pelos bancos tradi-
cionais. “Eu comecei a entender a lógica do racismo
quando tentei ter acesso a crédito. Outras pessoas, com
empresas que faturavam menos, passavam por uma
dinâmica muito mais rápida”, conta. Daí veio o Banco
Afro. A fintech busca ser uma facilitadora para empre-
sas, empreendedores e profissionais autônomos, ofere-
cendo acesso a crédito, sistemas de gestão e um espaço
para divulgação de produtos e serviços.
O negócio surgiu quando Reis liderava o Coletivo
Afroempreendedor, que tinha como intuito fomentar o
BlackMoney. “Independentemente do que a gente fizes-
se, sempre dávamos de cara com o lado financeiro. De
abertura de conta até acesso a capital, tudo era compli-
cado”, conta. Reis conheceu o sócio, Fernando Zago, 36
anos, em um evento de aceleração de startups. Juntos,
colocaram a operação em prática em 2019 – hoje, a for-
mação societária conta também com Erick Francis, 32
anos. A instituição roda no azul desde o seu segundo
mês de atuação e, em 2022, o crescimento mensal de
PARA TODOS
CRESCIMENTO
MENSAL DE
TRANSAÇÕES FEITAS
NO BANCO AFRO
ESTÁ NA MÉDIA
DE 70% EM 2022.
NA FOTO (DA ESQ.
PARA A DIR . ) , OS
SÓCIOS FERNANDO
ZAGO, DIEGO REIS
E ERICK FRANCIS
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
transações feitas no banco está na média de 70%. Se-
gundo os fundadores, porém, o intuito do banco é ser
mais que uma instituição financeira, focando no aspec-
to social. “Encaramos a tecnologia bancária como com-
modity, e a utilizamos como instrumental, não como
fim transformador da sociedade”, explica Zago.
O Banco Afro entra como parceiro de projetos sociais
e oferece apoio tecnológico para a gestão, além de em-
préstimos, cashback e rentabilidade compartilhada.
As iniciativas incluem a Marcenaria do Bem, fomenta-
da por um instituto em que os alunos doam os móveis
produzidos – e que já movimentou quase R$ 3 milhões
–, e a comunidade de motoboys Trampay. O negócio
também conta com projetos próprios, como o Liberto
Benefícios, pelo qual empresas podem disponibilizar
benefícios aos colaboradores diretamente na carteira
do banco, permitindo que eles gastem os valores como
preferirem, por meio de Pix, boleto ou cartão.
Qualquer um pode abrir uma conta no Banco Afro,
e o empreendedor recebe acesso ao Shop Afro, espaço
dentro do aplicativo para a criação de uma loja gratui-
ta, um sistema de gestão com dashboards para visão
estratégica e disponibilização de recursos, além de fá-
cil acesso a crédito. Para os próximos meses, o objetivo
é captar investimentos para expandir o negócio. A lon-
go prazo, os fundadores planejam atuar no continente
africano, com foco na Costa do Marfim e em países de
língua portuguesa. FO
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2 0
F R O N T E N D • COM I DA
FO R A da TOCA
Deia Lopes aprendeu a cozinhar em hotel e empreendeu com tapiocas. Hoje fatura R$ 500 mil
com o Toca da Tapioca e acaba de lançar em supermercados uma massa ultracongelada
P O R P A U LO G R ATÃO
Foram necessários muitos anos de terapia para que
Deia Lopes, 35 anos, entendesse que o empreendedo-
rismo já era parte de sua vida desde antesmesmo de ela
saber o significado do termo. Ela ficou nacionalmente
conhecida ao participar do reality show Cook Island,
transmitido pela GNT. Mas, antes disso e do sucesso
do restaurante focado em tapiocas criado por ela, teve
uma trajetória cheia de obstáculos.
Lopes cresceu com 12 irmãos e foi criada principal-
mente pela mãe. O pai viajava muito a trabalho, para
São Paulo. Era quando ele retornava que a família con-
seguia fazer as três refeições do dia. Diariamente ela
via a mãe torrar e vender amendoins na rodoviária de
Ubaitaba (BA), sem a certeza de que voltaria para casa
com o suficiente para colocar comida na mesa. Lopes
acompanhou a mãe muitas vezes e acabou ligando o
ato de vender os amendoins a ter o que comer. “Acre-
dito que minha veia empreendedora veio dessa cena de
uma mulher forte e aguerrida”, afirma.
Aos 13 anos, resolveu ir a São Paulo, onde trabalhou
em diversas ocupações. Aos 21, porém, seis meses após
se tornar mãe, voltou para a Bahia. Passou a atuar em
uma cozinha de hotel, onde aprendeu a cozinhar e cres-
ceu como profissional. Ao mesmo tempo, trabalhava
em um resort fazendo tapiocas, e na cozinha de um
restaurante local. A empreendedora conta que, nes-
sa época, passou a conversar sobre negócios com um
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
empresário do ramo de cosméticos que conheceu por
intermédio da irmã. Foi assim que teve a inspiração de
abrir a própria empresa e decidiu que empreenderia
com suas elogiadas tapiocas.
Em 2009, com uma sócia – que saiu após três meses
–, ela abriu a Toca da Tapioca, em Uruçuca, no sul da
Bahia. “Usei o dinheiro das férias para abrir a primeira
casinha. Ia olhando o que o público gostava e fazen-
do. Passei muito perrengue, ninguém nasce sabendo
empreender.” Com o passar dos anos, conseguiu se es-
truturar. Estava pronta para fazer novos investimentos
no negócio quando chegou a pandemia. Lopes acabou
gastando todos os recursos tentando manter a Toca da
Tapioca, e precisou montar a operação de delivery em
tempo recorde. “Era pós-verão, então tínhamos ainda
um bom estoque para nos virarmos.”
Um dia, em uma ida ao supermercado para buscar in-
sumos, teve um novo insight ao ver um pacote de mas-
sa semipronta à venda: ia fazer discos de tapioca para
colocar na prateleira. Desenvolver o item não foi fácil.
Ela fez testes, estudou ultracongelamento e, depois de
alguns erros, conseguiu criar o produto. Agora, se pre-
para para levar as tapiocas a supermercados de todo o
país – e já pensa também em exportar. Lopes não arris-
ca números, mas espera que essa frente se torne maior
do que o próprio restaurante daqui a um ano. Em 2021,
a casa faturou R$ 500 mil.
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ORIGINAL DA BAHIA
FUNDADO POR DEIA LOPES,
O TOCA DA TAPIOCA FICA
NO SUL DA BAHIA E FAZ
SUCESSO COM DISCOS DE
MASSA COLORIDA
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2 2
F R O N T E N D • LOG Í S T I C A
A RMA Z ÉM
I N T E L I G E N T E
Inspirado nas necessidades da própria
franquia, empreendedor abriu startup
de logística especializada em atender
redes de alimentação
T E X T O P A U LO G R ATÃO
Rodrigo Pitombo, 31 anos, trabalhou na empresa de
logística da família por oito anos. Em 2017, decidiu vo-
ar solo com uma franquia de alimentação. Ao visitar a
fábrica da franqueadora, porém, percebeu uma série
de gargalos. O maior problema, segundo o empreen-
dedor, era a falta de capacidade para gerir a cadeia de
suprimentos e abastecer os franqueados de maneira
eficiente. Ele então teve uma ideia: criar um serviço
logístico, com um armazém inteligente, que entregas-
se os itens da marca para as franquias. Em 2018, em
sociedade com a amiga Carolinne Couto, 34 anos, ele
abriu a KPL Supply Solution. A ideia era tirar o braço
de supply chain da alçada dos franqueadores, para
que eles pudessem se concentrar em outras pontas
importantes do negócio. “O principal vetor é a padro-
nização das lojas. Isso garante que a marca não será
prejudicada por um franqueado que compre produtos
não homologados”, afirma.
Na prática, a KPL é responsável por buscar os itens
nos fornecedores autorizados pela marca e distribuí-
-los para cada franqueado. Segundo Pitombo, a cen-tralização pode reduzir os custos logísticos em até
10% para a rede. Depois dos primeiros investimentos,
de cerca de R$ 500 mil, Pitombo se propôs a remode-
lar a área logística da marca da qual era franqueado,
mas não obteve uma resposta positiva. “Já tínhamos
investido no armazém, falado sobre a ideia no mer-
cado e investido em branding. Nisso, um amigo nos
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
indicou nosso primeiro cliente”, diz, referindo-se ao
grupo Impettus, dono da rede Espetto Carioca. Com
foco em redes de alimentação, a logtech faturou
R$ 980 mil no seu primeiro ano de operação, chegan-
do a R$ 7 milhões no segundo. Porém, em 2020, com
a pandemia e os impactos sobre o mercado de food
service, o faturamento foi reduzido a quase zero. Para
reverter esse quadro, eles criaram o programa KPL em
Casa, que atende pessoas físicas por meio do delivery
– uma espécie de “last mile” de e-commerces.
Com a reabertura dos restaurantes, a empresa con-
seguiu recuperar o faturamento e aplicar alguns dos
aprendizados que teve com o atendimento individuali-
zado na sua operação voltada às empresas. Cada clien-
te da KPL hoje conta com um site personalizado para
acompanhar o fluxo de compras e entregas. O próximo
passo é oferecer uma plataforma de marketplace, com
produtos que vão de alimentos perecíveis a materiais
de limpeza. “Antes, só grandes redes, comoMcDonald’s
e Bob’s, tinham essa centralização de pedidos. Os pe-
quenos dependiam de fornecedores e compras do pró-
prio franqueado. Queremos mudar isso”, diz Pitombo.
Em 2021, 17 redes, que representammais de 400 fran-
quias, foram atendidas pela startup. O faturamento foi
de R$ 46 milhões, e a expectativa é triplicar o número
em 2022. A KPL hoje tem centros de distribuição em
São Paulo e no Rio de Janeiro, e planeja abrir outros
dois, no Sul e no Centro-Oeste, até o final do ano. FO
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DISTRIBUIÇÃO EFICIENTE
A KPL SUPPLY SOLUTION, DE
CAROLINNE COUTO E RODRIGO
PITOMBO, É RESPONSÁVEL POR
BUSCAR OS PRODUTOS NOS
FORNECEDORES AUTORIZADOS
E DISTRIBUÍ-LOS PARA
CADA FRANQUEADO
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Se hoje grandes festivais de música são sucesso no Brasil, quem abriu o caminho
foi, certamente, o Rock in Rio, em 1985. Luiz Felipe Carneiro traz as incríveis histórias
desse início e de todas as outras edições do evento até agora neste livro, que conta
também com 32 páginas de fotos com grandes momentos do maior festival de
música e entretenimento do mundo.
NAS LOJAS ON-LINE, LIVRARIAS E EM E-BOOK
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E ENTRETENIMENTO DOMUNDO!
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2 4
F R O N T E N D • S E R V I Ç O S
E S T E NOT E está
PA R A A LUGA R
A Arklok, fundada por Andrea Rivetti,
fatura R$ 105 milhões alugando
notebooks para empresas e cresceu
60% durante a pandemia
P O R P A U L O G R ATÃO
A única certeza que Andrea Rivetti, 37 anos, tinha
ao terminar a faculdade de Direito, no final dos anos
2000, era de que não seria advogada. “Eu não queria
trabalhar com aquilo. Venho de uma família de empre-
endedores e sempre quis ter o meu negócio próprio”,
conta. Já naquela época, ela era ligada em tecnologia e
queria ter uma empresa na área. Resolveu visitar feiras
de negócios do setor, para ter ideias, e o que percebeu
foi que a oferta de produtos tecnológicos no mercado
já não era suficiente.
O insight para o negócio veio ao analisar as empresas
da família. Ela via que a compra de equipamentos, em
muitos casos, se tornava uma dor de cabeça e um des-
perdício de dinheiro. Rivetti diz que havia companhias
que alugavam computadores, mas poucas ofereciam
serviços de manutenção das máquinas. A empreende-
dora, então, se debruçou sobre cursos de montagem e
reparos de micros, ao mesmo tempo em que pesquisa-
va mais sobre o mercado de interesse. Assim nasceu a
Arklok, especializada na locação de equipamentos de
tecnologia, como computadores, escâneres e, mais re-
centemente, smartphones.
OTIMISMO
FUNDADORA DA ARKLOK,
ANDREA RIVETTI
PROJETA FATURAMENTO
DE R$ 250 MILHÕES
NESTE ANO
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Rivetti investiu cerca de R$ 30 mil para iniciar o
negócio e analisava criteriosamente cada gasto. “Eu
pensava que cada R$ 1 investido no galpão [usado co-
mo escritório e depósito] significava deixar de comprar
computadores. Fomos crescendo de forma muito con-
servadora. Com isso, conseguimos ganhar escala.”
De acordo com ela, o desafio no início era conven-
cer os empresários sobre a possibilidade de alugar
equipamentos. “Brasileiro é muito patrimonialista,
o processo de convencimento eramuitomais difícil.”
Rivetti levava planilhas financeiras às apresenta-
ções para mostrar que o aluguel combinado ao ser-
viço (combo conhecido como full outsourcing) saía
mais em conta do que comprar os equipamentos e,
futuramente, precisar repará-los. Com o tempo, ela
foi conquistando contas de clientes como Samsung
e Localiza, o que ajudou na construção da carteira.
Rivetti também atribui o crescimento da empresa
à adesão do brasileiro a serviços de tecnologia, com
uma mentalidade mais “uberizada”. Para comple-
mentar o mix, recentemente, ela fechou uma parce-
ria com uma empresa que loca mobiliário para lojas
e escritórios, a Telelok. “Na pandemia, já passamos
a entregar um modelo de ‘home office as a service’”,
conta. A crise sanitária, aliás, foi um período de
muito trabalho para a empreendedora. Apesar de o
crescimento anual se manter na base dos 60%, ela
conseguiu aumentar sua carteira de pequenas e mé-
dias empresas – hoje corresponde a 32% –, que eram
mais resistentes à adesão. No ano passado, a Arklok
atingiu um faturamento de R$ 105 milhões. Para este
ano, a estimativa é alcançar os R$ 250 milhões.
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PRODUZIDO POR GLAB.GLOBO.COM
APRESENTADO POR
O Mercado Livre de Energia proporciona às PMEs poder de
escolha, flexibilidade na negociação e previsibilidade de custos
A lcançando a marca de R$ 162 bi-lhões em 2021, o faturamento do
Mercado Livre de Energia – também
chamadodeAmbientedeContratação
Livre (ACL) – no Brasil cresceu 32,8%,
segundo dados da Associação Brasi-
leira dos Comercializadores de Ener-
gia(Abraceel),epassouaresponderpor
34% de toda a eletricidade consumida
nopaís, ante 32%em2020. O aumento
se deve, principalmente, ao ingresso
de 5.407 unidades consumidoras, alta
de 25% em comparação anual. A cres-
cente migração é reflexo da busca de
empresas de todos os portes e setores
para reduzir a conta de luz.
Criado em 1995, o Mercado Livre
de Energia permite que vendedo-
res e compradores negociem ener-
gia elétrica livremente entre si, em
conformidade coma regulamentação
do setor. Pioneira no ACL no Brasil,
com seu primeiro contrato firmado
em2000, a ENGIE tambémtemregis-
trado o crescimento da demanda:
em 2021, a carteira de clientes livres
chegoua689empresas, alta de 11%em
relação a 2019.
O aumento do poder de escolha é
uma das maiores vantagens desse
ambiente, já que é possível decidir
comqual fornecedor trabalhar – dife-
rentemente do mercado tradicional,
atendido pelas distribuidoras locais.
Para apoiarpequenasemédias empre-
sas interessadas em reduzir despe-
sas com energia elétrica, a ENGIE
desenvolveu o E-conomiza, que per-
mite a contrataçãodo fornecimentode
forma direta e simples.
A solução é dedicada a atender
negócios que tenham faturas de ener-
gia com valores a partir de R$ 55 mil
mensais, total que pode ser alcan-
çado pela soma do consumo de dife-
rentesunidades, comomatriz e filiais.
De acordo comaAbraceel, em2021,
48% da produção elétrica de fontes
renováveis foi absorvidano ambiente
livre, impulsionandoa transição ener-
gética e a economiadebaixo carbono.
Com foco em PMEs, o E-conomiza
permite que amudança seja realizada
por empresas que não mantêm uma
equipe dedicada à gestão de energia
e contratos. “Para avançar, é preciso
queas empresas entendam melhor
as vantagens que essamodalidade de
contratação oferece: fornecimento
de energia renovável, amplopoder de
escolha,maior competitividade, flexi-
bilidade na negociação e previsibili-
dade de custos”, destacaMann.
Essa combinação de fatores, que
inclui a redução de custos, o acesso
ao Mercado Livre com energia reno-
vável e o respaldo de especialistas
experientes, faz comque a solução se
mostre especialmente interessante
parapequenas indústrias, shoppings,
hotéis e redes de varejo.
É um caminho interessante para que
redes, especialmente de comércio e
serviços, mudem a forma de comprar
energia. “Essa solução foi criada a
partir da experiência da ENGIE no
atendimento ao mercado brasileiro,
adquirida em mais de duas déca-
das de atuação junto a nossos clien-
tes. Com o E-conomiza, pequenas e
médias empresas podem acessar
todas as vantagens de comprar ener-
gia diretamente de uma geradora, de
formaágil e confiável”, explicaGabriel
Mann, diretor de comercialização de
energia da ENGIE.
Fácil e sustentável
A migração para o ACL é facilitada,
sem burocracia e com o apoio de
consultores especializadosdaENGIE.
Além disso, é possível contratar
energia renovável, gerada em usinas
hidrelétricas, eólicas, solares ou a
biomassa, agregando sustentabili-
dade aos negócios.
G
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IM
A
G
E
S
PMEs podem se beneficiar
de redução na conta de luz
Com crescimento significativo, Mercado Livre de Energia atrai pequenas e médias
empresas. Solução da ENGIE, E-conomiza facilita ingresso de forma simples e direta
Entre em nosso Canal no Telegram: t.me/BRASILREVISTAS
Q uem conhece a históriada antropóloga potiguar
StéphanieMoreira logopercebe
que se trata de um exemplo
típico de mulher empreende-
dora. Mas ela própria demorou
muito tempo para se enxergar
assim, o que atribui às crenças
autolimitantes que ela também
avalia comocomuns emmulhe-
res negras da periferia.
Sua trajetória é marcada por
muitas realizações e mudan-
ças. Ela nasceu na pequena São
PaulodoPotengi, noRioGrande
do Norte, e ainda na infância
morou também em cidades do
interiordeAmazonas,Rondônia
e Bahia, acompanhando as
transferências de serviço do
pai. Aos 13 anos, junto com a
irmã Cláudia Moreira, um ano
mais velha, foi morar em Natal,
em busca de melhores condi-
ções de estudo.
Em2004, entrouna faculdade
de ciências sociais e passou a
desenvolver múltiplos talen-
tos. Fez mestrado em antropo-
logia social, realizou pesquisas
em comunidades quilombo-
las e depois deu uma pausa
de dois anos na vida acadê-
mica para trabalhar com circo
na Argentina.
RetornouaoBrasil, trabalhou
noMaranhão e emMinas, até se
mudarpara Salvadorpara fazer
doutorado sobre ancestralidade
negra. Na capital baiana, parti-
cipou da fundação do projeto
Flor de Milho Quilombo de
Artes, hoje presente também
em Natal, para onde ela retor-
nou em 2020. Paralelamente a
tudo isso, aprendeua confeccio-
nar tecidosde argolasmetálicas
e passou a produzir e vender
acessóriosdemodacomamarca
Negro Charme.
“Mesmo parindo várias
coisas, eu tinha dificuldade de
entender a minha potenciali-
dade”, lembra Stéphanie. “As
pessoas me diziam que eu era
empreendedora e eu nem sabia
o que era isso. A chave vira
quando a gente começa a trazer
para o nível de consciência da
nossa capacidade.”
No ano passado, Stéphanie
participoudaprimeira ediçãodo
Quartzo, umprogramadeacele-
raçãovoltadoaempreendedoras
negras criado pela BlackRocks
Startups em parceria com o
Sebrae-RN, o IFC (Interna-
tional Finance Corporation)
e o Itaú Mulher Empreende-
dora. Segundo Luciana Nicola
Schneider, sócia e diretora
de relações institucionais,
sustentabilidade e empreen-
dedorismo do Itaú Unibanco,
o programa teve grande reper-
cussão na vida das participan-
tes. “Ficamos felizes emnotar o
fortalecimento da comunidade,
Será que eu consigo?
Mesmo após muitas realizações, essa dúvida ainda perseguia a empreendedora
Stéphanie Moreira – até o dia em que ela virou a chave e viu que podia ir longe
As pessoas me diziam
que eu era empreen-
dedora e eu nem sabia
o que era isso. A chave
vira quando a gente
começa a trazer para
o nível de consciência
da nossa capacidade”
STÉPHANIE MOREIRA
EMPREENDEDORA
a transformação digital, o
desenvolvimento das empreen-
dedoras e o impacto direto em
seus negócios”, ela conta.
A exper iênc ia ajudou
Stéphanie a definir um foco
capaz de aproveitar os seus
múltiplos talentos. No ano
passado, ela lançou a Casa
AfroPoty, um hub de empreen-
dedorismo negro no ramo da
economia criativa. Onovonegó-
cio incorporou a marca Negro
Charme, que deixou de vender
aopúblicoemgeral ehojeproduz
peças exclusivas para orixás.
Criada com o propósito de
promover a culturanegradoRio
Grande doNorte e desenvolver
o potencial de empreendedoras
negras, a Casa AfroPoty oferece
serviços de criação de concei-
tos, direção de arte, cursos,
palestras e consultoria sobre
temas ligados à cultura negra
potiguar. Começou apenas com
Stéphanie e hoje conta com o
trabalho de sete pessoas.
Um dos principais proje-
tos, desenvolvido em parceria
com o Flor de Milho Quilombo
de Artes, é o Festival de Arte
Urbana Cores do Beco, que
reúnemanifestações artísticas e
culturaisnacomunidadedoAlto
do Monte Belo, na periferia de
Natal. A primeira edição, reali-
zada em 2021, teve orçamento
de R$ 15mil. Para a edição deste
ano, os organizadores levanta-
ramR$ 50mil. “Para a próxima,
vamos captar R$ 150mil”, conta
uma Stéphanie hoje muito
mais confiante. “Agora, não me
pergunto mais se eu consigo,
mas como eu vou conseguir.
Porquehoje euseiqueeuposso.”
APRESENTADO POR
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Ter participado do
programa Quartzo
ajudou a empreendedora
Stéphanie Moreira a
aproveitar seus
múltiplos talentos
PRODUZIDO POR GLAB.GLOBO.COM
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financiamento até 2025. E utili-
zou os instrumentos previstos
no Benefício Emergencial de
Manutenção do Emprego e da
Renda (BEm 2021) para manter
o contrato de trabalho de sua
equipe bem treinada.
Como resultado, não fez
nenhuma demissão na pande-
mia. Pelo contrário: após a
reabertura do comércio, a
Carlo’s Bakery retomou seu
projeto de expansão, aprovei-
tando a vacância em shopping
centers para garimpar bons
pontos visando à abertura de
novas lojas.
Desde então, já inaugurou
mais quatro unidades, totali-
zando sete estabelecimentosna
Grande São Paulo. E o número
de colaboradores chegou a 180.
Ainda este ano, deve abrir mais
duas unidades – e já planeja
novas lojas no interior de São
Paulo e no Rio de Janeiro.
A Carlo’s Bakery é uma das
confeitarias mais famosas do
mundo. Fundada nos Estados
Unidos em 1910, tornou-se uma
potêncianasmãosdoconfeiteiro
BartoloValastroJr., oBuddy,que
assumiuonegócioda família em
1994, aos 17 anosde idade.
Dono de um enorme talento
como confeiteiro e empresário,
Buddy tornou-semundialmente
conhecido ao estrelar o reality
show Cake Boss, na TV a cabo,
exibido em mais de 200 países.
Em 2016, ele decidiu trazer sua
marca para o Brasil e convi-
dou Kherlakian para ser seu
parceiro nessa empreitada.
A exemplo da rede ameri-
cana, a operação brasileira
também é um negócio de famí-
lia.Marcos é oCEO. Sua esposa,
Milah, toca toda a parte opera-
cional; Marcos Filho cuida
do financeiro e do delivery;
e a filha Mariana é responsá-
vel pelo marketing e pelo trei-
namento dos funcionários. A
caçula,Maina, faz faculdade de
gastronomia e deve se integrar
ao negócio no futuro.
A qualidade dos produtos, a
seleção dosmelhores pontos de
vendaea identificaçãodosclien-
tes comamarca sãodiferenciais
competitivos fundamentais, que
ajudaramasustentar ademanda
durante a pandemia e que têm
alavancado o crescimento do
negócio desde então.
Da incerteza da pandemia à
façanha de dobrar de tamanho
As decisões que fizeram a confeitaria Carlo’s Bakery atravessar um
período de incertezas e acelerar seu plano de expansão no Brasil
O empresário
Marcos
Kherlakian
enfrentou a
pandemia
oferecendo no
delivery a
experiência
das lojas
E mmarçode 2020, o empre-sário Marcos Kherlakianestava feliz após abrir a terceira
loja da rede Carlo’s Bakery, na
capital paulista. Para cres-
cer, ele havia feito empréstimo
bancário – e a receita extra com
a nova loja seria suficiente para
pagar as parcelas do financia-
mento. Foi então que a pande-
mia chegou, veio o lockdowneo
faturamento despencou.
“Passei várias noites sem
dormir”, recorda o empresário.
“Não sabia como ia conseguir
pagar o banco, os fornecedo-
res, os funcionários.” Naquele
momento, a empresa tinha 120
colaboradores, e Kherlakian
temeu pela continuidade do
negócio. Mas a Carlo’s Bakery
não só conseguiu atravessar
o pior momento da pandemia
como retomou seu plano de
expansão e já dobrou de tama-
nho em relação a 2019.
Umadas iniciativas quemais
contribuíram nesse sentido
foi a operação de delivery, que
havia sido iniciada antes da
pandemia, por insistência do
filho de Kherlakian, também
chamado Marcos. “Ele tinha
me convencido a trabalhar-
mos com entregas, oferecendo
a mesma experiência encanta-
dora das lojas”, recorda o pai.
No período de lockdown, essa
operação manteve perto de
30% da receita.
A empresa também renego-
ciou o empréstimo bancário,
obtendo carência de seismeses
para voltar a pagar as parce-
las e extensão do prazo do
APRESENTADO POR
PRODUZIDO POR GLAB.GLOBO.COM
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F R O N T E N D • A L I M E N TAÇÃO
I N G R E D I E N T E P ROTAGON I S TA
Restaurante em São Paulo tem cardápio dedicado ao avocado,
com pratos que vão de bowls a sanduíches
T E X T O R E B E C C A S I LVA
Em oito anos empreendendo no ramo da gastrono-
mia, Brendon Peters, 40 anos, pegou gosto pelos ne-
gócios nichados. Em 2014, junto com um amigo da
faculdade, ele criou a rede Juanito’s, especializa-
da em empanadas argentinas. O sucesso do negócio
motivou os dois a investir mais uma vez na temáti-
ca do país vizinho. Abriram o Chimi Choripanes, de-
dicado ao choripán – sanduíche de linguiça típico
dos hermanos –, em 2018. Com a experiência acu-
mulada nos dois empreendimentos, Peters não de-
morou a notar outra oportunidade: a febre do avo-
cado toast. “Cidades cosmopolitas estavam come-
çando a ter restaurantes com o avocado como te-
mática principal. O fruto é versátil, pode entrar em
todo tipo de prato, do sushi ao sanduíche”, conta.
Em dezembro de 2020, Peters se uniu a quatro só-
cios para apostar na ideia. Com um investimento de
R$ 500 mil, abriu o Avoca Toast, um restaurante es-
pecializado no fruto, localizado na Vila Madalena,
em São Paulo (SP).
Apesar de parecido, o avocado tem sabor e textura
diferentes do abacate, comumente consumido no Bra-
sil in natura ou em pratos doces. A variedade utilizada
em receitas salgadas temmenos água e mais gordura e
óleos, com textura mais cremosa. O cardápio explora a
versatilidade do ingrediente e inclui pratos como tos-
tadas, sanduíches e bowls. Segundo o empreendedor,
o foco em um item traz várias vantagens. “Você pode
se dedicar à parte de compras, estreitando a relação
com fornecedores. A demanda émuito capilarizada em
São Paulo e, com um nicho determinado, é mais fácil
encontrar seu lugar ao sol”, afirma.
Inicialmente, o funcionamento do Avoca Toast se
deu praticamente 100% por entregas, pelas restri-
ções impostas pela pandemia. “Conseguimos impac-
tar muita gente pelas redes sociais, e as pessoas se
aventuraram mais com o delivery”, diz o empreen-
dedor. Hoje, os clientes podem também consumir os
pratos em um pequeno espaço externo da casa, que
funciona sem atendimento de salão. Favorecido pe-
la localização em uma região turística, próxima ao
Beco do Batman, na Zona Oeste da capital paulista,
o local atrai uma gama variada de clientes, segun-
do o fundador. “É um polo turístico muito frequen-
tado por estrangeiros e expatriados que já conhecem
o produto.” No primeiro ano, o restaurante faturou
R$ 2milhões. Em 2022, a estimativa é abrir mais uma
unidade em São Paulo para se aproximar de clientes
da região da Zona Sul, que atualmente precisam pa-
gar taxas mais altas de entrega.
PÚBLICO NICHADO
LOCALIZADO EM UMA
REGIÃO TURÍSTICA,
O AVOCA TOAST
ATRAI BRASILEIROS E
VIAJANTES QUE AMAM
O AVOCADO
FO
TO
S:
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IV
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ÃO
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2 2 9
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3 0
E N T R E V I S T A
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
Em novembro do ano passado, Cesar Gon liderou a primeira oferta pública de ações
(IPO, na sigla em inglês) da multinacional brasileira CI&T, que ele ajudou a fundar na
cidade de Campinas (SP), em 1995. A estreia no mercado de capitais aconteceu na
Bolsa de Valores de Nova York (NYSE), confirmando a vocação de um negócio volta-
do ao mercado global, com soluções digitais que vão de migração para nuvem e
integração de e-commerce a análise de dados com recursos de machine learning e
inteligência artificial. Com a oferta, a empresa captou US$ 195 milhões, que vão irrigar
os planos de expansão internacional. A meta para este ano é crescer 59% em relação
a 2021, quando a receita chegou a R$ 1,4 bilhão.
Se os números parecemsuperlativos pode ser porque, paraGon, a ambição também
deve ser. Segundo ele, o sucesso exige ousadia. “Não perca tempo tentando resol-
ver problemas pequenos. Vá atrás do que pode ser um grande negócio”, aconselha,
emendando outra dica: “Entenda o empreendedorismo como uma jornada de erros
e acertos”. Em entrevista à PEGN, ele conta como trilhou sua trajetória de sucesso e
aponta oportunidades para o empreendedorismo.
IGNORAR
OS RISCOS É
O QUE TRAZ
DISRUPÇÃO
T E X T O E D I A N E T I A G O F O TO S D A N I E L G A L L O
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CESAR GON foi
apresentado a um
computador pessoal
aos 11 anos por um
adolescente que
passava férias em
Amparo (SP), sua cidade
natal. A conexão com a
máquina foi imediata e
ele começou a comprar
revistas técnicas e
rascunhar códigos nos
cadernos escolares.
Meses depois, ganhou
da mãe, professora
de geografia, seu
primeiro computador
usado. Apaixonado
pela arte de programar,
prestou vestibular
para cursar engenharia
da computação na
Universidade Estadual
de Campinas (Unicamp),
onde se graduou e fez
mestrado. Tinha 23
anos quando fundou
a CI&T, empresa de
soluções digitais. Hoje,
aos 51, Gon se dedica à
expansão internacional
da companhia e investe
em fundos que apoiam
startups. Tem três filhos
e, além de tecnologia,
adora vinhos e futebol
3 1P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
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3 2
E N T R E V I S TA • C E S A R GON
não tínhamos entendido a revolu-
ção da mobilidade. Ao chegarmos
aos Estados Unidos, percebemos
que estávamos no rumo errado,
nos reestruturamos e nos tornamos
mais ágeis para poder competir. Mu-
damos e acertamos. Tivemos um
pouco de sorte também. Conquis-
tamos clientes como o Yahoo!, que
nos indicou para a Johnson & John-
son e a Coca-Cola. De repente, nós
tínhamos uma carteira de clientes
icônica, o que nos colocou no radar
do mercado. Entre 2006 e 2016, nós
crescemos, em média, 30% ao ano.
Em 2017, quando começa o terceiro
capítulo, percebemos que era pre-
ciso agregar serviços. Estávamos
focados na engenharia de software
e resolvemos atuar também com o
design de software – unindo expe-
riência do cliente com tecnologia.
Depois incorporamos a questão da
estratégia digital. Entre 2016 e 2018,
nos reposicionamos como uma em-
presa que opera de forma completa,
da estratégia digital à experiência
do cliente. Esse foi o nosso desenho
para o lançamento das ações (IPO)
na Bolsa de Valores de Nova York.
Quando chegamos para a oferta, no
ano passado, já tínhamos um per-
centual de receita de mais de 50%
obtido fora do Brasil, por meio de
negócios nos Estados Unidos, Ásia e
Europa, e vínhamos de um ano mui-
to bom de crescimento [em 2020, a
CI&T avançou 41%].
Atuar no exterior tornou
a empresa mais competitiva
no Brasil?
A exposição da CI&T ao mercado
norte-americano,que é muito com-
petitivo, transformou a operação.
Para atuar por lá, tivemos de rede-
senhar processos e estratégias, o
que nos tornou melhores no Brasil.
O mais importante nesse processo
foi que ele nos abriu uma janela para
o futuro. Percebemos que o nosso
crescimento não dependia da geo-
grafia. Tínhamos o mundo inteiro
para explorar.
ir para fora do país. Animados com
os planos para a CI&T, entendemos
que os objetivos estavam alinha-
dos. A empresa nos levaria para os
Estados Unidos. Eu não iria mais
como estudante, mas como um dos
fundadores de uma empresa de tec-
nologia. Naquele momento, a CI&T
nasceu de verdade, com ambição
de ser uma empresa global. Dentro
demim, tambémmudou algo, eume
descobri como empreendedor.
Quando a empresa se
internacionalizou de fato?
Nos dois primeiros anos, tínhamos
apenas dois clientes. Éramos espe-
cializados em alguns processos da
internet, que era algo novo. Aten-
díamos um laboratório da IBM nos
Estados Unidos e outro na França.
A CI&T nasceu em 1995, mas só em
2006 abrimos a primeira subsidi-
ária norte-americana. Queríamos
fazer parte de um negócio capaz de
acompanhar o avanço tecnológico
global. Naquela época, havia uma
grande distância entre o mundo
tecnológico do Brasil e o das prin-
cipais economias. Éramos jovens e
ingênuos. Não tínhamos noção do
nível de complexidade da operação
e das barreiras que enfrentaríamos.
Empreendedorismo tem este para-
doxo. O preparo é essencial, mas, às
vezes, ignorar os riscos é o que nos
traz para a lado da disrupção.
De que maneira você contaria
a trajetória da companhia?
Eu gosto de dividir a história da em-
presa emtrês capítulos. Amontagem
da companhia é o primeiro deles. Em
2005, começamos o segundo capí-
tulo. Fizemos a primeira operação
de financiamento estruturado com
o Banco Nacional de Desenvolvi-
mento Econômico e Social (BNDES),
com a qual captamos dinheiro para
internacionalizar. Nós queríamos
nos especializar ainda mais. Mas
nossa oferta ainda estava muito li-
gada às origens da internet. Ainda
O que significa inovação
para você?
Desafiar o status quo. Olhar com in-
satisfação para o que não está bom
e transformar a realidade. Essa é a
essência da inovação. Inovar exige
uma combinação entre insatisfação,
vontade de mudar e capacidade de
mobilizar pessoas e recursos.
Como foi o início da CI&T?
Eu me apaixonei pela programa-
ção ainda adolescente e, quando
decidi prestar vestibular, no final
da década de 1980, escolhi a Uni-
versidade Estadual de Campinas.
A escolha foi motivada pelo fato de
que, na época, a Unicamp abriga-
va o computador mais potente do
Brasil. Eu queria viver isso. Estar
perto dos melhores equipamen-
tos para programá-los. Terminei a
graduação em 1993 e decidi seguir
a carreira acadêmica. Queria ser
cientista e engatei, também na Uni-
camp, o mestrado, que concluí em
1996. Quando estava no mestrado,
planejei o próximo passo: o douto-
rado nos Estados Unidos. Eu ainda
estava atrás das grandes máquinas
e lá teria acesso a elas. Mas havia
um problema: eu não tinha dinheiro
para ir. Então precisei me virar. Eu
sabia programar, gostava de pro-
gramar e, em 1995, chamei o Bruno
[Guicardi] e o Fernando [Matt], tam-
bém engenheiros de computação
formados pela Unicamp, para abrir
uma empresa de software. A ideia
era pegar alguns projetos, traba-
lhar por um ano, juntar dinheiro e
depois cuidarmos das nossas vidas.
Quando montei a empresa, eu a
via como uma forma de financiar o
doutorado. Mas, em poucos meses
de operação, vimos que o empre-
endimento poderia ir mais longe. Já
tínhamos clientes, éramos procura-
dos e começamos a perceber que
havia um bom negócio em nossas
mãos. Conversamos, então, sobre
a companhia que gostaríamos de
construir. Eu ainda tinha a ideia de
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3 3
de rápido, tem vantagens em relação
ao mercado. Como as unidades têm
um número delimitado de profis-
sionais, o contato com a liderança é
facilitado e ficou evidente para toda
a equipe que a prioridade era a saú-
de das pessoas e de suas famílias. O
senso de comunidade foi relevante.
Vocês estavam, de alguma
forma, preparados para operar à
distância?
Sim. Todos os nossos colaboradores
já tinham um notebook corporativo.
Nós havíamos desenhado um mo-
delo de mobilidade pela criticidade
da operação. Claro que nunca ima-
ginamos uma pandemia. Estávamos
preparados para atuar de casa, oude
outro local, caso as pessoas fossem
impedidas de entrar no prédio por
um problema estrutural, de acesso
Como você manteve a cultura
e o engajamento durante a
pandemia?
Nós temos um modelo de negócio
diferente. Criamos uma sistemáti-
ca na qual as unidades operam de
forma autônoma e com limite de
pessoas na operação. Nenhuma uni-
dade da CI&T pode ter mais de 400
profissionais. Quando começa a
crescer, tem de repartir. Esse mo-
delo cria senso de comunidade, e
isso foi importante para lidar com
a pandemia. Como as unidades são
autônomas, elas começaram a se
movimentar para resolver os pro-
blemas e a trocar experiências. Esse
modelo colaborativo nos permitiu
aprender muito rápido como lidar
com a situação. Afinal, nós conse-
guimos testar várias hipóteses ao
mesmo tempo. Quando você apren-
O que você espera dos negócios
nos próximos cinco anos?
Expansão. Nossa estratégia prevê
a combinação entre crescimento
orgânico e aquisições. Quandodeci-
dimosabrir ocapital, nossa intenção
era a de estruturar as finanças para
comprar outros negócios. Já reali-
zamos três aquisições. Em agosto
passado, compramos a Dextra e, em
janeiro deste ano, a Somo. Recente-
mente, anunciamos a aquisição da
Box1824, uma agência que mapeia
tendências dos consumidores. To-
dos os negócios estão em linha com
os planos de expandir nas econo-
mias desenvolvidas, como Estados
Unidos e Europa.
MULTINACIONAL
DA SEDE DA CI&T,
EM CAMPINAS (SP) ,
CESAR GON LIDERA
UMA EMPRESA QUE
OPERA EM OITO
PAÍSES ALÉM DO
BRASIL E TEM MAIS DE
6 MIL FUNCIONÁRIOS
NO MUNDO
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3 4
E N T R E V I S TA • C E S A R GON
DESAFIOS
SEGUNDO GON, O
MODELO DE TRABALHO
REMOTO DEU
CERTO NA EMPRESA
POR CONTA DA
ADOÇÃO DA GESTÃO
COLABORATIVA,
BASEADA NA
CONFIANÇA ENTRE OS
COLABORADORES
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
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3 5P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
Estamos vivendo a era da inteligên-
cia artificial (IA). Então, todas as
soluções que envolvam IA vão do-
minar a cena. Investir em projetos
de aprendizagem de máquina, por
exemplo, é algo que vale a pena. Ou-
tra vertente é a internet das coisas
(IoT), que vai crescer exponencial-
mente com a chegada das redes 5G.
Já tecnologias ligadas aos criptoati-
vos e ao metaverso ainda demandam
observação. Não sabemos ao certo
quanto os hábitos dos consumidores
mudaram para aceitar e usar, em lar-
ga escala, esse tipo de tecnologia. Há
ainda os riscos regulatórios, uma vez
que as leis atuais tentam se adaptar à
revolução digital.
Por que é importante, para o
empreendedor, ser atuante no
ecossistema de inovação?
O ecossistema é um ambiente de
troca, de aprendizado. O empreen-
dedorismo, algumas vezes, pode
ser algo solitário. Ao participar do
ecossistema, o empreendedor tem
acesso a parceiros, investidores,
profissionais e, principalmente, ao
conhecimento. Há muito a aprender
com a experiência dos outros.
Como driblar a crise financeira e
conseguir investimento?
As oportunidades são muitas. Mas
a crise financeira deve apertar. Va-
mos ter menor disponibilidade de
capital, com ciclo de escassez eco-
nômica, que deve durar uns dois
anos. O investidor será mais seletivo
e estará em busca de projetos com
maior chance de sucesso. Pensar na
estrutura de capital da empresa é ou-
tro ponto relevante, principalmente
em tempos de escassez. Napressa de
levantar dinheiro, muitas empresas
acabam diluindo o capital, criando
um problema para o futuro. Quando
os fundadores do negócio têmmenos
de 20% dele nas mãos, é mais difícil
conseguir aportes. A pressa no início
limita rodadas futuras de captação,
quando a empresa valemais.
A primeira delas é ser ousado, pen-
sar grande. Montar um negócio
que resolva grandes problemas. A
segunda é entender que o empreen-
dedorismo é uma jornada de erros
e acertos. Muitos pensam que, para
empreender, é necessário ter uma
boa sacada e executá-la com ex-
celência. Mas não é tão simples. A
construção de um negócio é um ca-
minho longo e repleto de desafios.
Empreendedorismo é um processo
coletivo, um esporte de equipe. O
que diferencia o empreendedor é
a capacidade que ele tem de atrair
boas pessoas. É preciso entender
que a tecnologia não faz nada. Não
cria, não rompe barreiras. Quem faz
as coisas acontecerem são as pes-
soas. O aspecto humano é o mais
relevante em empreendimentos de
base tecnológica.
Estamos em um bom momento
para o empreendedorismo
digital?
Sim. Diversos fatores contribuem
para o avanço dos negócios di-
gitais. Estamos saindo de uma
pandemia, que culminou em uma
crise econômica global. Em ciclos
como esses, as empresas estabe-
lecidas no mercado tendem a ser
mais conservadoras em seus in-
vestimentos e na inovação. Estão
ocupadas revertendo os efeitos
da crise. Mas as demandas criadas
pela aceleração da transforma-
ção digital exigem novos serviços.
Quem conseguir entender essas
demandas terá mercado aberto
e pronto para ser explorado. As
oportunidades estão aí, é hora de
atacar. Vivemos em um momento
propício para negócios digitais.
Temos tecnologia disponível e
observamos mudanças no com-
portamento social. Essa é uma
combinação riquíssima, que esti-
mula as pessoas a experimentar
novos produtos e serviços.
Em quais tecnologias o
empreendedor deve apostar?
ou desastre natural. Então, quan-
do a pandemia começou, migramos
muito rápido. Temos operações na
China e na Europa. Acompanha-
mos o deslocamento das ondas de
covid-19 e decidimos começar a mi-
gração, no Brasil, antes do anúncio
das medidas de restrição [em março
de 2020]. Ganhamos tempo e expe-
riência para ajudar nossos clientes.
Qual foi o maior desafio?
O modelo de trabalho remoto de-
safia as empresas que mantêm um
modelo hierárquico baseado no co-
mando e no controle. Neste caso, a
liderança tem necessidade de vigiar
as tarefas. Estar longe representa
uma ruptura para esses líderes e
suas equipes. Felizmente, nós ado-
tamos, há muitos anos, a gestão
colaborativa, baseada em confiança.
Você confia que as pessoas estão
dando o seu melhor. Não fica obce-
cado em controlar o que sua equipe
está fazendo. Por isso, foi mais fácil
migrar para o trabalho remoto. A
cultura de confiança amplia o enga-
jamento e facilita a reorganização
da equipe.
Como você analisa o cenário
atual?
A sociedade sairá desse período
pandêmico muito mais digitalizada.
A transformação digital é resul-
tado de duas forças: a disrupção
tecnológica e a mudança de com-
portamento da sociedade. Hoje as
pessoas têm valores e hábitos de
consumo radicalmente diferentes
dos observados há alguns anos. Exi-
gem mais das marcas e se informam
sobre os meios de produção. Estão
hiperconectadas, presentes nas re-
des sociais. É no encontro entre a
tecnologia e os novos hábitos de
consumo que estão as possibilida-
des de disrupção. Esse é o solo fértil
do empreendedorismo.
Quais são suas dicas para quem
quer empreender?
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EXECUÇÃO
E S T R AT É G I A
E D I Ç Ã O T H O M A Z G OM E S
3 9
V
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ATAD
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4 0
Desde o início da pandemia, há pouco
mais de dois anos, o empreendedor bra-
sileiro vem se desdobrando para fazer
uma gestão mais eficiente do seu negó-
cio e manter ou recuperar a margem de
lucro. A crise econômica atual tem co-
locado inúmeros obstáculos. Inflação,
juros elevados e falta de insumos são
apenas alguns deles e tornammais com-
plexo o desafio de fechar as contas no
azul. O Índice de Preços ao Consumidor
Semanal da Fundação Getulio Vargas,
por exemplo, registrou em junho uma
alta acumulada de 10,31% em 12 meses.
Já a escassez de matérias-primas nesse
período afetou cerca de 50% das indús-
trias do país. Em cenários como o atual,
cada centavo conta para o controle do
fluxo de caixa. É preciso trabalhar com
excelência, reduzir custos, eliminar des-
perdícios, não gastar além do previsto e
aproveitar bem os recursos disponíveis.
Fazer mais com menos é um mantra do
empreendedorismo que deve ser levado
ainda mais a sério agora. Para Luciana
Lima, professora de estratégia e lide-
rança do Insper, o momento exige uma
reavaliação criteriosa de todos os pro-
cessos para identificar possíveis falhas
e encontrar alternativas para traçar
uma estratégia visando o crescimento.
“O primeiro passo é pensar nos dife-
renciais e pontos positivos do negócio,
e em critérios que justifiquem possíveis
reduções, cortes ou substituições”, afir-
ma. “Em seguida, o dono do negócio
deve avaliar como seus clientes seriam
impactados pelas mudanças e quais
eles podem não aceitar. Esses são os as-
pectos que não devem ser alterados de
forma alguma.” Assim ficará mais fácil
saber como promover ajustes sem cor-
rer maiores riscos.
Fazer mais com menos passa neces-
sariamente por um controle rigoroso
das finanças e ajustes nas despesas.
Em períodos de crise, ter uma redução
no faturamento é mais do que espera-
do, e quase sempre fica impraticável
seguir o plano de investimentos traça-
do para períodos de economia estável.
Medidas básicas como renegociar pra-
zos maiores e melhores condições de
pagamento com fornecedores e evitar
gastos que não são essenciais para a
manutenção do negócio são funda-
mentais. Da mesma forma, procurar
reduzir despesas fixas, como aluguel,
água, luz e telefone tem de fazer par-
te da lista de ações imediatas a serem
tomadas. Novas tecnologias só devem
ser adquiridas se forem decisivas para
aumentar a lucratividade. E vale o aler-
ta: nem sempre a tecnologia mais cara
é a melhor. É importante saber antes
para qual tipo de negócio ela é mais
adequada.Nocasodepequenosempre-
endedores, tecnologias mais simples
DATA B A S E
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
C/O FZR
Ser mais eficiente na gestão do negócio é a melhor estratégia para enfrentar a crise atual
TEXTO MAURO S ILVE IRA FOTOS THAYNÁ BONIN , V ÍTOR JARD IM , RAFAEL DABUL E R ICARDO BEN ICH IO
Entre em nosso Canal no Telegram: t.me/BRASILREVISTAS
4 1
e baratas, ou até mesmo versões fre-
emium, podem dar conta do recado.
Captar novos clientes não deixa de ser
prioridade, mas ainda assim há alter-
nativas para gastar menos, como usar
as redes sociais de forma estratégica
para atingir seu público-alvo e contatar
antigos consumidores que deixaram
de comprar e reconquistá-los. “Feiras
e eventos são ótimos canais para de-
senvolvimento de novos fornecedores
e prospecção de clientes”, afirma Luiz
Alberto Stephan Junior, consultor do
Sebrae. “Frequentá-las é algo que não
pesa no bolso do empreendedor.”
Situações adversas, por outro lado,
costumam despertar o potencial cria-
tivo dos empreendedores. Para Rubens
Massa, professor do Centro de Em-
preendedorismo e Novos Negócios da
FGV-Eaesp, a criatividade é uma grande
aliada do empreendedor para o enfren-
tamento das crises. Mas não surge do
nada. Tem de ser exercitada e estimu-
lada constantemente. Ele recomenda
observar os instrumentos e processos
existentes na organização e procurar
trazer abordagens diferentes daquelas
frequentemente adotadas. “Ser disrup-
tivo gera novas oportunidades”, diz.
“Quando se pensa empossibilidades
que nunca foram tentadas, surgem al-
ternativas que podem transformar o
modelo de negócio, a estratégia da
empresa e até mesmo questões opera-
cionais pontuais.”
Não basta, no entanto, apenas saber
o que mudar. Identificado o problema
que vem fazendo a empresa perder
eficiência, é necessário agir com rapi-
dez para não ficar para trás em relação
à concorrência. Massa enfatiza que o
negócio só ganha agilidade quando
as pessoas estão no centro do modelo
de gestão e de todos os processos que
envolvem criatividade. “A antiga escola
do planejamento e dos processos pre-
viamente definidos perde cada vez mais
força porque não consegue responder à
velocidade das mudanças”, afirma. “As
crises catalisam o exercer da criativida-
de e a necessidade dos chamados soft
skills, aquele conjunto de habilidades
e competências inerentes ao compor-
tamento humano.” Entre elas estão o
espírito de liderança, a capacidade de
se comunicar de forma clara e objetiva,
o pensamento crítico e a habilidade de
se colocar no lugar do outro para com-
preender os diferentes pontos de vista.
Por isso é tão importante ter ummodelo
de gestão de pessoas consistente que
possibilite novos aprendizados.
Para auxiliá-lo a enfrentar os desafios
atuais, PEGN listou nas próximas pági-
nas uma série de medidas que podem
ser adotadas para que essa missão seja
realizada commuito mais eficiência.
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
FZR + C/ -
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FO
TO
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N
IN
Apesar de todas as mudanças provocadas
pela pandemia no mundo corporativo,
como o crescimento do home office e o
avanço do e-commerce, o ponto comercial
continua sendo importante para boa parte
dos negócios. Muitas empresas investi-
ram pesado no mundo virtual, mas nem
por isso abriram mão de seus escritórios,
ainda que para o trabalho híbrido. As lojas
dos shoppings e o comércio de rua per-
manecem recebendo um bom público. O
espaço físico oferece algumas vantagens
ao empreendedor, como ter uma relação
mais próxima e calorosa com seus con-
sumidores. Mas representa também uma
série de despesas fixas que precisam ser
bem administradas para não comprome-
ter o caixa da empresa. James Cichy, CEO
da consultoria BBX, afirma que o valor do
aluguel se torna inviável quando compro-
mete mais do que 10% da receita bruta. “O
ideal é que esse percentual varie entre 5%
e 7%”, afirma. “Se chegar a 9%, está na hora
de começar a procurar outro ponto.” Para
otimizar os gastos com o local, atente aos
seguintes detalhes:
• Inquilinos que pagam o aluguel em dia
conseguem renegociar com mais facilida-
de o valor do boleto, especialmente se o
contrato já tem mais de 30 meses de vi-
gência. “Elabore um pequeno dossiê para
amparar seu pedido”, diz Cichy. “Destaque
as benfeitorias realizadas no imóvel e sua
assiduidade com os pagamentos, apresen-
te três exemplos de valores de aluguel de
imóveis similares e atrele a redução do va-
lor à permanência no imóvel.”
• Se não houver acordo para redução, não
se desespere para fechar um novo contrato
de aluguel com a primeira oferta que apa-
PONTO COMERC IAL
REDUZ A OS CUSTOS F I XOS
recer e mudar. Faça antes um estudo de
viabilidade do negócio no novo endereço.
Analise o fluxo de pessoas, a concorrên-
cia, o potencial econômico da região e o
trânsito local. Considere que uma eventu-
al mudança de endereço também envolve
despesas com transportadora, reforma e
pintura do novo imóvel e impacta a vida
dos funcionários.
• Use as redes sociais e o marketing digital
para comunicar antecipadamente clientes
e fornecedores sobre a mudança. Isso aju-
da a reduzir possíveis impactos.
• Se for viável para o negócio, adote o mo-
delo de trabalho híbrido e desative parte
das mesas ou de áreas. A redução do espa-
ço físico pode gerar uma boa economia.
• Faça uma análise da infraestrutura do imó-
vel que você já ocupa para saber se algumas
despesas fixas podem ser reduzidas. Subs-
titua as lâmpadas comuns pelas de LED,
que sãomais econômicas, e use sensores de
presença. Avalie a possibilidade de instalar
placas fotovoltaicas no telhado para apro-
veitamento da energia solar.
• Reúse a água das chuvas para limpar ba-
nheiros e áreas externas. Economize na
comunicação. “O uso de linhas telefônicas
fixas e das tradicionais centrais de PABX
estão em desuso e podem ser substituídas
por sistemas de ramais Voip, que possibi-
litam maior economia com manutenções e
ampliações”, diz Cichy.
• Se o negócio necessita do serviço de
profissionais de segurança, negocie jun-
tamente com seus vizinhos uma parceria
para diluir mais esse custo fixo.
DATA B A S E • COMO FAZER MA I S COM MENOS
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 24 2
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Antes mesmo de sua fundação, em de-
zembro do ano passado, a Flori Tech,
startup de impacto que criou máquinas
inteligentes para coleta de material reci-
clável, foi pensada para não ter um gasto
fixo elevado. Em vez de alugar um imóvel,
a fundadora Thaís Guerra, 28 anos, optou
por manter o negócio na aceleradora Fá-
brica de Startups, em Santo Cristo, no Rio
de Janeiro. Guerra e seu sócio, Gabriel Bas-
tos, 26 anos, pagam R$ 600 para ocupar
um espaço com computadores, internet,
laboratório para criar e testar protótipos
e auditório. No valor estão incluídas as
despesas com água, energia e IPTU. “Se
tivesse optado por alugar um imóvel, teria
um custo mensal médio de R$ 4 mil”, afir-
ma Guerra. “Só com o uso da impressora
3D eu economizo cerca de R$ 2mil por pro-
jeto. Foi um grande acerto pensar em como
economizar ainda no planejamento, antes
mesmo de a empresa sair do papel.”
As máquinas criadas pela Flori Tech
são conectadas à internet e equipadas
com um software para a coleta de dados
dos materiais depositados, como papel,
vidro e alumínio. O usuário insere seus
dados pessoais e detalhes domaterial que
está descartando diretamente no equipa-
mento. A partir daí, Guerra e sua equipe
de quatro funcionários conseguem obter
informações sobre os hábitos dos con-
sumidores, saber se o equipamento está
cheio e fazer a logística reversa. A Nes-
presso, uma das parceiras da startup, já
coletou mais de 3 toneladas de cápsulas
de alumínio e vem obtendo informações
sobre o comportamento de seus consumi-
dores. O estímulo para as pessoas usarem
as máquinas para descarte vem de um
programa de pontos que oferece brindes e
descontos em compras. O valor do aluguel
dos equipamentos para empresas gira em
torno de R$ 1,5 mil. Até agora são quatro
máquinas instaladas, mas a previsão é
chegar a 20 no final do ano.
Não ter surpresas com os valores das
contas fixas, como água e energia, dá mais
tranquilidade para Guerra manter as finan-
ças em dia. Para economizar ainda mais
com despesas permanentes, ela foge dos
caminhos tradicionais. A contabilidade é
feita pela startup Conta Já, que disponibi-
liza serviços automatizados e cobra uma
mensalidade de R$ 150. A assessoria jurí-
dica, também prestada por uma startup,
gira em torno de R$ 300. Nessa fase da
Flori Tech ainda é possível usar versões
gratuitas de softwares, como RD Station,
ferramenta de automação de marketing di-
gital, e Trello, para gestão de projetos. Ela
paga R$ 6 mensais pelo serviço de nuvem
Google One. “Conforme crescermos, va-
mos adotar tecnologias mais completas”,
afirma. “Mas nosso objetivo é sempre ser
o mais eficiente possível gastando menos.”
P E Q U E N A S EM P R E S A S & G R A N D E S N EGÓC I O S • AGO ⁄ 2 0 2 2
PLANEJAR ANTES
DE COMEÇAR
ENXUTOS
A FLORI TECH, DE GABRIEL BASTOS
E THAÍS GUERRA, FUNCIONA DENTRO DE
UMA ACELERADORA DE STARTUPS E USA
SERVIÇOS AUTOMATIZADOS PARA REDUZIR
CUSTOS COMO OS DE CONTABILIDADE
E ASSESSORIA JURÍDICA
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CL I ENTES
S IGA O CONSUM IDOR DE PERTO
DATA B A S E • COMO FAZER MA I S COM MENOS
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A GIOlaser, rede