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EMPREENDEDORISMO
2
Thaís Cereda Ravasi
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
EMPREENDEDORISMO
1ª edição
3
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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Coordenador
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Revisor
Sofia Lara Todão Szenczi
Editorial
Beatriz Meloni Montefusco
Carolina Yaly
Márcia Regina Silva
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
 Ravasi, Thaís Cereda
Empreendedorismo / Thaís Cereda Ravasi. – São 
 Paulo: Platos Soluções Educacionais S.A., 2022. 
 32 p.
ISBN 978-65-5356-334-6
 1. Empreendedorismo. 2. Processos e tendências. 
3. Oportunidades. I. Título. 3. Técnicas de speaking, listening 
e writing. I. Título. 
CDD 658.421
_____________________________________________________________________________ 
 Evelyn Moraes – CRB: 010289/O
R252e 
© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou 
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo 
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informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
https://www.platosedu.com.br/
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
O perfil empreendedor ______________________________________ 07
Analisando oportunidades ___________________________________ 20
O plano de negócios _________________________________________ 31
Iniciando o negócio __________________________________________ 45
EMPREENDEDORISMO
5
Apresentação da disciplina
Olá, aluno(a)!
Você está preparado(a) para começar essa jornada incrível rumo ao 
mundo do empreendedorismo? Eu espero que sim!
Nesta disciplina, conheceremos o que envolve esse mundo tão 
comentado, fascinante e cheio de detalhes que, acredite, fazem toda 
diferença.
A proposta é apresentar os fundamentos, os processos e as tendências 
do empreendedorismo, mostrando a necessidade de ampliar o 
entendimento sobre o mercado e as estratégias de negócios.
O conteúdo da disciplina e as nossas aulas trarão o conhecimento 
das habilidades que um empreendedor deve ter, a compreensão da 
realidade socioeconômica e do ambiente e como isso interfere nas 
decisões do empreendedor. Você terá o conhecimento necessário 
para iniciar um novo negócio e será capaz de propor ações para o 
crescimento contínuo e sustentado de um negócio.
A nossa caminhada começa com o conhecimento do perfil 
empreendedor, da identificação das habilidades e atitudes de um 
empreendedor, passando pelos tipos de empreendedorismo.
Na segunda parte, aprenderemos observar o ambiente em busca 
de oportunidades e conhecer o processo de geração de ideias. Você 
entenderá que ser criativo, por exemplo, não é um privilégio de poucos.
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A terceira parte da disciplina será o momento de entender as 
ferramentas que ajudam na elaboração do plano de negócios, e na 
quarta e última parte, você compreenderá as formas legais de registro 
de um negócio e os critérios de classificação de uma empresa, além das 
formas que um empreendedor pode iniciar o negócio, contando com 
apoio de órgãos, como o SEBRAE e incubadoras de negócios, e saberá a 
diferença entre uma startup e um pequeno negócio.
Prepare-se! A jornada de conhecimento ao mundo do 
empreendedorismo terá início em breve. Espero por você!
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O perfil empreendedor
Autoria: Thaís Cereda Ravasi
Leitura crítica: Sofia Lara Todão Szenczi
Objetivos
• Propiciar o conhecimento das habilidades que um 
empreendedor deve ter.
• Compreender como a realidade socioeconômica 
e o ambiente podem interferir nas decisões do 
empreendedor.
• Desmistificar os mitos sobre o perfil empreendedor.
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1. Empreendedorismo
1.1 O perfil do empreendedor
Antes de falarmos sobre o empreendedor, é importante definirmos 
os termos relacionados a ele: empreender e empreendedorismo. De 
acordo com o Dicionário Michaelis (2022), empreender é dar início a 
algo, pôr em execução, fazer realizar; empreendedor é a qualidade de 
quem empreende, que se lança à realização de coisas difíceis ou fora do 
comum; ativo, arrojado, dinâmico. O dicionário nos dá o indício do que 
significa essa atividade, que, segundo alguns estudiosos, é algo bastante 
antiga.
Etimologicamente falando, a palavra empreendedorismo deriva do 
inglês entrepreneur, que tem origem no termo francês entreprendre. 
O entre, do latim inter, significa reciprocidade, e preneur, do latim 
prehendre, significa comprador. Juntando os significados, temos algo 
como um intermediário, ou seja, alguém que está entre quem deseja 
algo e quem oferece esse objeto do desejo (DEGEN, 2008). Na prática, 
empreendedorismo é algo bastante dinâmico, que envolve dar início a 
algo, fazer, realizar, porém com inovação.
O termo empreendedorismo se tornou conhecido mundialmente na 
década de 1950, devido ao economista Joseph Shumpeter, considerado 
o precursor da teoria da inovação e que previu, com o fim do 
comunismo, que a era do empreender começaria.
De acordo com Degen (2008, p.16), a riqueza dos EUA da década de 1960 
até o início dos anos 2000 ocorreu por conta dos empreendedores.
Nos anos de 1960 e 1970 as grandes companhias, criadas depois da 
Segunda Guerra Mundial, pareciam ser a razão do sucesso da economia 
estadunidense. Elas pareciam imunes à concorrência e invencíveis 
9
para as pequenas companhias emergentes. A IBM, por exemplo, era o 
símbolo desse sucesso e dominava a concorrência com mais de 70% 
de participação no mercado de informática quando Bill Gates fundou a 
Microsoft no fim da década de 1970. Mas nos anos de 1980 e 1990 a IBM 
simplesmente perdeu mercado para empreendedores com companhias 
novas, como a Apple, a Lótus, a Dell, a Gateway 200, a Microsoft, a Intel, 
a Oracle, a EMC, a SAP, a Google, a Yahoo entre outras. A IBM, a Kodak, a 
Xerox, a Polaroid e muitas outras grandes companhias foram vítimas da 
revolução empreendedora apregoada por Timmons (1989) e do ‘processo 
de destruição criativa’ de Schumpeter (1942).
O empreendedor transforma contextos e enxerga o mundo com olhos 
da mudança, da novidade, da realização. O foco nunca é no problema, 
mas na solução. Não significa que os problemas não surgirão, pois 
irão. Mas, o empreendedor sabe que, se concentrar suas energias no 
problema, pode sucumbir a ele. Então, ele busca uma solução. Um 
exemplo disso é o que aconteceu com muitas pessoas no mundo todo 
que acabaram empreendendo por necessidade devido às restrições 
econômicas que ocorreram por conta da pandemia do coronavírus. 
Pequenos negócios descobriram a internet no momento de crise, e o 
resultado acabou sendo positivo. É importante ressaltar que, mesmo 
antes da pandemia, o digital já estava bastante presente na vida das 
pessoas e de muitas empresas. No entanto, muitas dessas empresas 
ainda estavam reticentes em participar mais efetivamente do digital. 
No entanto, com as restrições de circulação impostas como medida de 
segurança para conter a situação, os negócios acabaram migrando para 
o digital e o trabalho remoto se tornou uma realidade.
Para Martes (2010, p. 261), “empreender é exercer uma função e 
não, portanto, uma condição perene–nem para indivíduos, nem para 
coletividades”. Segundo a autora, há três pontos importantes de 
reflexão em relação a isso. O primeiro é que o empreendedor nãopertence a uma classe social específica porque sua condição é uma 
conquista, e não uma herança. O segundo ponto é que o empreendedor 
não necessariamente precisa ser o dono de uma empresa. Ele pode 
10
exercer um cargo de gestão, mas o investimento pode ter sido de outra 
pessoa, o que efetivamente abriu a empresa, o negócio. E o terceiro 
ponto é que como função pode não ser uma condição duradoura, 
muitas ideias podem não ser tão inovadoras quanto parecem, e o 
conceito de inovação para a autora se faz presente no conceito de 
empreendedorismo.
Temos ainda a visão de Weber sobre o empreendedorismo, o qual 
acreditava que, mesmo que muitas ideias tenham sido colocadas em 
prática em função de quem as criou, por possuírem uma personalidade 
marcante, de acordo com a teoria do Carisma, o que move o mercado 
e o sustenta são as oportunidades geradoras de lucro (CHIAVENATTO, 
2007).
Em A ética protestante e o espírito do capitalismo, Weber aborda 
o empreendedor e faz duas contribuições para o entendimento do 
empreendedorismo: primeiro, ele observa a mudança decisiva ocorrida 
na atitude em direção ao empreendedorismo que toma lugar depois 
da Reforma no mundo ocidental. Em segundo, Weber analisa como 
a orientação da religião ajudou a desenvolver uma atitude positiva 
em direção à forma de ‘ganhar dinheiro’ e ao trabalho, o que facilitou 
a mudança geral de atitude em direção ao empreendedorismo. 
(CHIAVENATTO, 2007, p. 6)
A visão de Weber se aproxima da confusão que existe entre os termos 
empresário e empreendedor. Nem sempre um empresário será um 
empreendedor, e vice-versa. Isso pode acontecer, mas não é uma regra. 
Empresário é uma condição jurídica da pessoa que registrou uma 
empresa no seu nome. Empreender é um conjunto de comportamentos 
e ações que esse empresário pode ter ou não e que direciona o 
empresário a concretizar seus objetivos de mercado. Nesse sentido, 
os tipos de empreendedorismo, sobre os quais falarei um pouco mais 
adiante, ficarão mais fáceis de compreender.
11
Empreender é uma realidade, e os números mostram que essa atitude 
vem crescendo. De acordo com o boletim anual Mapa de Empresas 
(BRASIL, 2022), no primeiro quadrimestre de 2022, foram abertas 
1.350.127 empresas, o que representa um aumento de 11,5% em 
relação ao último quadrimestre de 2021. Os resultados revelam um 
saldo positivo de 808.243 empresas abertas, com um número total de 
19.373.257 empresas ativas.
Em uma pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship Monitor 
(GEM, 2019) sobre o empreendedorismo no Brasil, a taxa total de 
empreendedores no ano de 2019 foi de 38,7%, número ligeiramente 
superior à do ano anterior, tendo a segunda mais alta da série histórica, 
confirmando a trajetória de crescimento do empreendedorismo no país 
que, depois de uma queda em 2016, logo após a taxa ter alcançado a 
maior marca histórica em 2015 (39,3%), atingiu um patamar em 2019 
bem próximo àquela marca, de apenas 0,6 ponto percentual abaixo. O 
critério para avaliação considerou o estágio de vida do empreendedor, 
separando-os em empreendedores iniciais e empreendedores 
estabelecidos. Os iniciais com até 3,5 anos de mercado, e os 
estabelecidos, já consolidados, tendo tempo de mercado superior a 
42 meses ou 3,5 anos. Em 2019, a taxa de empreendedorismo inicial 
(23,3%) foi superior à taxa de empreendedorismo estabelecido (16,2%), 
apresentando a maior diferença entre as taxas dos dois estágios (7,1 
pontos percentuais) desde 2002.
1.2 Qualidades do empreendedor
O empreendedor é alguém que constrói algo novo, que tem visão clara 
do que deseja e que enxerga hoje o que fará sentido em um futuro a 
curto, médio ou longo prazo. É alguém movido por mudanças, que não 
fica satisfeito com o estado das coisas por muito tempo, busca inovar 
com frequência, deseja construir o novo. Tem capacidade de decisão e 
boa comunicação.
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É comum as pessoas acreditarem que o empreendedor é um herói que 
corre riscos, mas essa não é a realidade. Os riscos que todo empreendedor 
corre não são aleatórios, eles são pensados e calculados estrategicamente, 
há todo um preparo para isso. Fazendo uma analogia, seria a mesma coisa 
que você não saber nadar e se jogar em um rio acreditando que boiará. Há 
muito risco nisso, seria algo imprudente. Então, antes de se jogar no rio, o 
mais prudente é aprender a nadar, a boiar e a observar as condições do 
rio. Quem empreende antevê as situações e se prepara para elas. É muito 
arriscado empreender se se preparar para isso. Os riscos podem ser fatais, 
no sentido de a empresa não sobreviver.
Em seu livro O mito do empreendedor, Michael Gerber discorre sobre 
alguns mitos que envolvem o perfil do empreendedor. Aquela ideia de 
que o empreendedor é uma pessoa que tem a missão de tornar o mundo 
um lugar melhor não é real. A maioria das pessoas que empreendem o 
fazem porque perceberam o quanto são boas no que fazem e querem 
lucrar com seu talento sem intermediários. Outro mito está relacionado 
ao conhecimento técnico e à gestão. São coisas diferentes e que, se 
tratadas como iguais, podem trazer resultados desastrosos. Portanto, o 
empreendedor pode possuir bastante conhecimento técnico, mas terá que 
desenvolver conhecimento de gestão. Para Gerber (2004), o empreendedor, 
além do perfil técnico, precisa ter o perfil empreendedor, que envolve ter 
visão do negócio e do futuro, no sentido de buscar oportunidades, e o perfil 
gestor, que organiza, planeja e executa. Normalmente, o perfil técnico é o 
que está mais presente na maioria das pessoas que empreendem, porém 
o ideal seria um equilíbrio entre as três características. O autor ainda nos 
diz que há diferença em ser dono do negócio e gerenciar o negócio. O 
empreendedor pode ser essa mesma pessoa, mas também pode se cercar 
de pessoas mais competentes que ele na gestão, para não comprometer o 
negócio.
Chiavenato (2007) define três características básicas que todo 
empreendedor deve ter, que são: necessidade de realização, disposição 
para assumir riscos e autoconfiança, como pode ser observado na Figura 1.
13
Figura 1 – Três características básicas do empreendedor
Fonte: adaptada de Chiavenato (2007, p. 9).
Pessoas com a necessidade alta de realização são competitivas e 
prezam pela excelência no que fazem. Chiavenato (2007, p. 9) nos 
conta que o psicólogo McClelland “descobriu em suas pesquisas uma 
correlação positiva entre a necessidade de realização e a atividade 
empreendedora”. Pessoas ambiciosas, normalmente, têm esse impulso 
para realização, e isso se reflete no empreender e no crescimento 
da empresa. Para o mesmo psicólogo, quem tem a necessidade de 
realizar tem também a necessidade de assumir riscos, porque isso é 
um desafio e faz com que a pessoa possa exercer o controle pessoal 
sobre o resultado. E disso deriva a terceira característica básica, que 
é a autoconfiança. Pessoas autoconfiantes são plenamente convictas 
de suas potencialidades e seus pontos a serem melhorados. Por isso, 
cercam-se de pessoas que podem auxiliar no processo. O processo 
de mentoria para quem está pensando em empreender ou já deu os 
primeiros passos pode ajudar muito no desenvolvimento do negócio 
e no próprio perfil empreendedor. Essa mentoria nada mais é que 
o apoio e o incentivo de quem já passou por esse processo. Órgãos, 
como o Sebrae, oferecem esse serviço. Coworks e incubadoras de 
14
empresas também são espaços onde é possível acontecer a mentoria. 
Mas, isso também pode ocorrer por meio de conversas com outros 
empreendedores que já iniciaram seus projetos e cujos negócios já estão 
consolidados. O mentor de negócios ajuda a desmistificar conceitos, 
a organizar as ideias e as finanças e a compreender as dificuldades de 
gestão e como superá-las.
Empreendedores de sucesso, normalmente, enxergam os problemas 
inerentes ao seu negócio, porém acreditam no seu potencial para 
resolver. E isso faz toda a diferença.
1.3 Tipos de empreendedorismo
As características gerais apresentadas servem para os outrostipos 
de empreendedorismo também, com poucos ajustes, os quais, na 
realidade, são alguns acréscimos.
Dentre os tipos de empreendedorismo existentes, o mais comum é o 
empreendedorismo de negócios, ou seja, a criação de empreendimentos 
que movimentarão a economia por meio da comercialização de 
produtos ou serviços.
No entanto, existem mais dois tipos de empreendedorismo: o 
intraempreendedorismo e o empreendedorismo social. Quem 
empreende dentro de uma organização, promovendo mudanças 
no local de trabalho, utilizando de ideias para melhorar práticas 
de trabalho ou a gestão de produtos e serviços, está fazendo uso 
do intraempreendedorismo ou empreendedorismo interno. Nessa 
modalidade, o intraempreendedor ou empreendedor interno não dá 
início a um processo de inovação ou mudanças criando um negócio ou 
fazendo ajustes no que já existe, mas, sim, contribuindo com ideias que 
trarão desenvolvimento, porém dentro de um contexto que não é seu 
próprio negócio, é o negócio onde ele atua.
15
Inovar faz parte do empreender, e a inovação pode ser compreendida 
como o instrumento que move o empreendedor, ou seja, a capacidade 
de transformar um recurso que já existe em algo que gere riqueza 
(DRUCKER, 1987).
Quem popularizou o conceito de intraempreendedor foi Pinchot, na 
década de 1980. O intraempreendedor é aquela pessoa que dentro 
de uma empresa, seja ela grande, média ou pequena, transforma 
uma ideia ou um projeto em algo lucrativo, utilizando a inovação e 
assumindo riscos planejados. Parece algo como o empreendedorismo 
de negócios, mas a diferença é que a inovação aqui acontecerá 
dentro da organização, em um projeto, um setor, e não fora, como no 
empreendedorismo de negócios. O mercado do intraempreendedor 
é interno, é a empresa onde ele atua. O mercado do empreendedor 
é externo, é a criação de negócios, produtos e serviços que serão 
colocados à venda com a finalidade de produzir lucros.
Existe ainda outra modalidade de empreendedorismo que está 
relacionada à geração de mudança no setor social, conhecida como 
empreendedorismo social. Nessa modalidade de empreendedorismo, 
o foco está na criação de ações e na gestão das organizações, dos seus 
processos, visando ao cumprimento da sua missão social. É uma forma 
de trazer mudanças, inovar, criar em um setor, cuja demanda é alta, mas 
é pouco assistido: o terceiro setor.
O conceito de empreendedorismo social é relativamente novo. Surgiu 
nos EUA, na década de 1980, nas áreas disciplinares da economia e 
da gestão. No entanto, sua essência já existe há algum tempo. Martin 
Luther King, Gandhi e Madre Tereza são alguns exemplos do que 
podemos chamar de empreendedores sociais. Personalidades com 
grande carisma e liderança atuaram provocando mudanças sociais em 
áreas em que a iniciativa privada ou o governo não atingiram.
16
No entanto, existe uma certa confusão com o termo responsabilidade 
social e com o empreendedorismo privado. A responsabilidade social 
é um conjunto de ações planejadas, e o empreendedorismo privado é 
voltado ao lucro e sua ação é individual, enquanto o empreendedorismo 
social é coletivo. O foco do empreendedorismo privado é produzir 
bens e serviços, enquanto o foco do empreendedorismo social é agir 
coletivamente na busca de soluções para problemas sociais por meio da 
produção de bens e serviços para a comunidade, seja ela local ou não.
Quadro 1 – Tipos de empreendedorismo
Os tipos de empreendedor Características gerais
Habilidades 
principais
Empreendedor de negócios.
Identifica oportuni-
dades no mercado, 
planeja e constrói 
novos negócios.
Ter visão de futuro.
Ter iniciativa.
Ser inovador.
Saber negociar.
Ter bom relaciona-
mento. Interpessoal.
Ser criativo.
Ser crítico.
Empreendedor interno ou 
intraempreendedor.
Promove mudanças 
dentro da empresa 
em que trabalha; 
reinventa a empre-
sa, os setores, os 
negócios.
Ser criativo.
Ser inovador.
Saber negociar.
Ser crítico.
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Empreendedor social.
Promove mudan-
ças, reúne recursos 
e constrói em be-
nefício da comuni-
dade, voluntariado; 
terceiro setor.
Saber trabalhar em 
equipe.
Pensar e agir estra-
tegicamente.
Ser atento aos deta-
lhes.
Ser criativo.
Ser crítico.
Ser flexível.
Ser focado.
Ser habilidoso.
Ser inovador.
Fonte: elaborado pela autora.
Como foi possível perceber, há muitas características que são parecidas 
no perfil de um empreendedor, de um intraempreendedor e de um 
empreendedor social, sendo a criatividade, a inovação e o fator crítico, 
que envolve análise, as características fundamentais em qualquer tipo 
de empreendedorismo.
As três características básicas, segundo Chiavenato (2007), 
são: necessidade de realização, disposição para assumir riscos 
e autoconfiança. Embora tenham sido pensadas no perfil do 
empreendedor de negócios, também podem ser aplicadas ao 
intraempreendedor e ao empreendedor social, com poucos 
ajustes. A necessidade de realização para o intraempreendedor 
será praticamente a mesma que para o empreendedor e para o 
empreendedor social. O que mudará será o objetivo da ação, da 
realização. No empreendedorismo de negócios, é algo para o mercado; 
no intraempreendedorismo, é dentro de uma organização; no 
18
empreendedorismo social, é a necessidade do coletivo, da comunidade. 
Os riscos aparecerão nos três casos, sendo questões relacionadas à 
barreira de entrada em um mercado, às mudanças do ambiente externo, 
às barreiras à inovação e às ideias mais desafiadoras e à atuação com 
temas ou causas que são considerados complexos ou delicados, no 
caso do empreendedorismo social. E a autoconfiança será de extrema 
importância no desenvolvimento do processo de empreender, seja 
para o negócio, de forma interna ou no social. Se o empreendedor 
não acreditar na sua ideia, na sua capacidade, certamente será muito 
mais difícil superar as dificuldades que surgirão e que fazem parte do 
processo, para o seu fortalecimento e de seu negócio.
E por falar em processo, este será o assunto que falaremos um 
pouco mais em nossa próxima aula: os passos e os caminhos para o 
empreendedorismo acontecer.
Até breve!
Referências
BRASIL. Mapa de Empresas: boletim do primeiro quadrimestre/2022. Brasília, 
DF: Ministério da Economia, 2022. Disponível em: chrome-extension://
efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://www.aen.pr.gov.br/sites/default/
arquivos_restritos/files/documento/2022-06/mapa-de-empresas-boletim-do-1o-
quadrimestre-de-2022.pdf. Acesso em: 7 jun. 2022.
CHIAVENATTO, I. Empreendedorismo dando asas ao espírito empreendedor. 2. 
ed. São Paulo, SP: Saraiva, 2007.
DICIONÁRIO MICHAELIS ONLINE. 2022. Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/
busca?r=0&f=0&t=0&palavra=Empreender. Acesso em: 7 jun. 2022.
DEGEN, R. J. O empreendedor: empreender como opção de carreira. São Paulo, SP: 
Pearson, 2008.
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo, SP: Pioneira, 1987.
GERBER, M. O mito do empreendedor. São Paulo, SP: Fundamento, 2004.
https://michaelis.uol.com.br/busca?r=0&f=0&t=0&palavra=Empreender
https://michaelis.uol.com.br/busca?r=0&f=0&t=0&palavra=Empreender
19
GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. Empreendedorismo no Brasil. Curitiba, 
PR: IBQP, 2020. Disponível em: https://ibqp.org.br/wp-content/uploads/2021/02/
Empreendedorismo-no-Brasil-GEM-2019.pdf. Acesso em: 7 jun. 2022.
MARTES, A. C. B. Weber e Schumpeter: a ação econômica do empreendedor. 
Brazilian Journal of Political Economy, v. 30, n. 2, p. 254-270, 2010. Disponível em: 
https://doi.org/10.1590/S0101-31572010000200005. Acesso em: 18 set. 2022.
https://ibqp.org.br/wp-content/uploads/2021/02/Empreendedorismo-no-Brasil-GEM-2019.pdf
https://ibqp.org.br/wp-content/uploads/2021/02/Empreendedorismo-no-Brasil-GEM-2019.pdf
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Analisando oportunidades
Autoria: Thaís Cereda Ravasi
Leitura crítica: Sofia Lara Todão Szenczi
Objetivos
• Desenvolver habilidades e competências necessárias 
para empreender.
• Compreender como a realidade socioeconômica 
e o ambiente interferem nas decisões do 
empreendedor.• Propiciar ao aluno o conhecimento necessário para 
iniciar um novo negócio. 
21
1. Analisando oportunidades
Durante um único dia, muitos pensamentos passam pela nossa mente; 
alguns deles podem se transformar em ideias que ganharão vida ou 
não. E algumas das ideias que temos, tentando solucionar algo, podem 
parecer únicas e extraordinárias e podemos chegar a pensar como 
alguém não havia pensado nisso antes. Dornellas (2016) diz que o fato 
de a ideia ser única ou não pouco importa. O que importa é essa ideia 
ser capaz de ser transformada em um produto ou serviço que traga 
uma solução, ou seja, que atenda a uma necessidade percebida, e que 
isso seja convertido em lucratividade. No entanto, se ideias podem 
ou não ser únicas, para o autor, as oportunidades são sempre únicas, 
“porque o empreendedor pode ficar anos sem observar e aproveitar 
uma oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar um novo 
mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie dos concorrentes” 
(DORNELLAS, 2016, p. 48). Logo, uma oportunidade nunca é perdida. Se 
um empreendedor não perceber e agarrá-la, outro percebe.
Portanto, estar atento ao mercado, às tendências e ao comportamento 
das pessoas pode ajudar a identificar oportunidades e alinhar ideias, 
criando negócios que sobrevivam às dificuldades dos anos iniciais e 
às mudanças no ambiente externo. Esse será o nosso assunto nas 
próximas páginas.
1.1 Inovação e criatividade
Existe uma relação bem próxima entre criatividade e inovação. Embora 
muitos confundam os dois conceitos, criatividade está relacionada à 
geração de ideias, e a inovação, à capacidade de realizar ideias.
Inovar faz parte do empreender, é o propósito instrumento que move 
o empreendedor. Inovação está relacionada a transformar um recurso 
que já existe em algo que gere riqueza (DRUCKER, 1987). Portanto, não é 
necessariamente criar algo que ainda não existe. Isso também pode ser 
22
considerado inovação, mas não só. Um jeito diferente de organizar as 
finanças, por exemplo, que foi testado em grandes organizações e passa 
a ser usado por uma pequena empresa, pode ser considerada uma 
inovação. Portanto, inovar não é algo que acontece ao acaso. Drucker 
(1987) defendia o conceito de que a inovação deve ser sistemática, ou 
seja, organizada e planejada, que analisa as oportunidades, os riscos e 
as vantagens da utilização em termos econômicos e sociais.
De acordo com o Oslo (2004 apud TEIXEIRA et al., 2019), as inovações 
podem ter quatro abordagens, classificadas em: de produto, de 
processo, organizacional e de marketing. As inovações de produtos 
são realizadas por meio de novas tecnologias e meios de produção; 
as de processo estão baseadas em métodos de produção novos 
ou melhorados; as organizacionais se referem às pessoas no meio 
organizacional; as de marketing estão relacionadas aos processos de 
marketing existentes.
De acordo com Aranha (2016), os ambientes de inovação envolvem as 
dimensões de Inovação e as dimensões de Mecanismos de Geração de 
Empreendimentos, cada uma com suas especificidades, como pode ser 
melhor observado na Figura 1.
Figura 1 – Ambientes de Inovação
Fonte: Aranha (2016, p. 7).
23
Uma mudança percebida na inovação dentro do empreendedorismo nas 
últimas décadas está relacionada à fonte do conhecimento, que passa a 
ter contribuição significativa das áreas de pesquisa e desenvolvimento 
de grandes empresas, conforme aponta Aranha (2016). Para o autor, 
essa nova dinâmica, que antes estava concentrada apenas em centros 
de pesquisa e universidades, faz com que surja uma nova sociedade, 
baseada no conhecimento.
Já sabemos que a inovação está relacionada a colocar em prática ideias 
capazes de gerar riqueza e solucionar problemas. Nesse ponto, alguns 
empreendedores acabam se perdendo por acreditar que sua ideia, 
sendo única e inédita, será um sucesso. Uma ideia só será um sucesso se 
for percebida como algo útil pelo mercado, ou seja, pelos consumidores 
de produtos ou serviços. Ter isso em mente faz muita diferença.
Para isso, antes de criar o produto ou serviço, o empreendedor pode 
testar sua ideia, fazendo uma pesquisa com o público em potencial e 
conversando com consultores ou outros empreendedores (DORNELLAS, 
2016).
Inserir no mercado um produto ou serviço sem antes testar a ideia 
é algo muito arriscado. Para minimizar o risco, existe uma técnica 
chamada MVP (Minimum Viable Product), que em português significa 
Produto Minimamente Viável. A função do MVP é testar a função do 
produto para validar a viabilidade do negócio. Para isso, é feito um 
protótipo que ofereça uma solução para o qual foi pensado e que será 
testado com parte do público que seria o consumidor desse produto 
(ENDEAVOR, 2015).
Além da inovação, a criatividade é outra característica necessária no 
processo de empreender. Porém, engana-se quem pensa que ela é um 
dom que poucos possuem. A criatividade é algo inato do ser humano, 
que durante a infância se manifesta fortemente. Porém, conforme 
a pessoa vai crescendo, essa capacidade vai ficando esquecida, 
24
adormecida, mas não é perdida. Portanto, o argumento de que algumas 
pessoas nasceram mais criativas que outras não é real. A diferença entre 
pessoas muito criativas e pouco criativas é que as mais criativas sabem 
como alimentar a criatividade que há nelas, enquanto as outras não. 
No entanto, a boa notícia é que é possível despertar essa criatividade 
adormecida. Como criatividade, compreenderemos a capacidade 
humana de ter ideias que levam a soluções de problemas, dos mais 
simples aos mais complexos. Criar é imaginar.
Portanto, se todos nós nascemos criativos e vamos esquecendo essa 
habilidade ao longo dos anos, é possível criar situações que favorecem 
e estimulam a criatividade. A primeira coisa necessária a ser feita para 
quem quer estimular sua criatividade é estar atento às coisas que 
acontecem ao seu redor. Para isso, observe o lugar onde você mora, as 
ruas de seu bairro, as pessoas, o seu local de trabalho, sua relação com 
os amigos, conhecidos e desconhecidos. Isso estimulará sua criatividade, 
porque ela não é algo estático, e sim vivo, que se movimenta e se 
manifesta de e em diferentes formas.
Além do exercício de começar a prestar atenção à nossa volta e às 
nossas relações cotidianas, existem algumas técnicas que ajudam no 
processo de criação. Uma das técnicas mais conhecidas é chamada 
de brainstorm, que, em uma tradução livre, seria tempestade cerebral, 
melhor compreendida como tempestade de ideias. Essa técnica 
consiste em marcar um minuto no relógio e, durante esse tempo, 
anotar o máximo de palavras ou ideias que venham à mente para a 
solução de algo ou em relação a um tema específico, sem restrições ou 
julgamentos. Após o fim de um minuto, é o momento de ler as ideias 
anotadas e começar a avaliar as que fazem sentido para chegar à 
solução do que se espera. Normalmente, é uma técnica feita em grupo, 
mas pode ser aplicada de forma individual. É também uma técnica 
utilizada na solução de problemas, mas estimula a criatividade, porque 
deixa a mente agir sem barreiras, sem impedimentos, mesmo que por 
25
um período breve. E quando desativamos o mecanismo de defesa, de 
críticas, as ideias surgem.
Um outro exercício para estimular a criatividade é dar a um objeto já 
conhecido, outra função pouco conhecida. Por exemplo, um garfo pode 
se tornar um porta-retrato. Achou estranho? Não ache! Comece a testar 
e a exercitar a sua criatividade. No início, pode ser mais difícil, mas com a 
prática vai ficando mais interessante e você estará mais atento às coisas 
que acontecem e por que e como acontecem. Além da criatividade, você 
treinará também a sua percepção.
Dornellas (2016) sugere que conversar com pessoas de diferentes 
idades e classes sociais, pesquisar patentes e licenciamento de novos 
produtos, estar atento a acontecimentos sociais de sua região, hábitos 
de consumo, estilos de vida, tendências de consumo, visitar feiras de 
negócios, participarde congressos, conferências, eventos de entidade 
de classe e associações também são formas de estimular a produção de 
ideias e a criatividade.
1.2 Analisando o mercado em busca de oportunidades
Somos influenciados pelo ambiente que nos cerca. Desse ambiente 
é que surgem as ideias e as oportunidades que vêm por meio da 
capacidade de observação, análise e percepção da realidade.
Embora nossas decisões e nossas escolhas estejam relacionadas ao 
que está acontecendo hoje, compreender esse ambiente permite que 
estejamos preparados para imprevistos que possam surgir amanhã. 
Quero dizer que, embora não tenhamos controle sobre forças 
econômicas, políticas, geográficas, tecnológicas, sociais e culturais, 
somos afetados por tudo que acontece em cada uma dessas áreas. E, 
entendendo como está cada uma delas, consigo me preparar para os 
imprevistos que podem surgir e, assim, descobrir oportunidades.
26
A análise que permite entender melhor esse ambiente e descobrir 
como isso pode trazer oportunidades para iniciar novos negócios 
ou para melhorar negócios já existentes é chamada de análise do 
macroambiente, que Neves (2006) chama de Análise PEST e envolve os 
ambientes político, legal, econômico, sociocultural, natural e tecnológico.
Quadro 1 – Fatores para a realização da Análise PEST
Fatores político-legais Fatores socioculturais
•	 Estrutura política e legal.
•	 Estrutura legislativa.
•	 Grupos de pressão.
•	 Poder dos sindicatos.
•	 Barreiras tarifárias.
•	 Políticas tributárias.
•	 Legislação trabalhistas.
•	 Juros e câmbio.
•	 Regulamentação comércio exte-
rior.
•	 Demografia.
•	 Estilos de vida.
•	 Níveis de educação.
•	 Padrão de comportamento.
•	 Consumerismo.
•	 Raças/etnias.
•	 Lazer.
•	 Conveniências.
•	 Tamanho das famílias.
Fatores econômicos e naturais Fatores tecnológicos
•	 Taxa de juros e taxa de câmbio.
•	 Linhas de crédito.
•	 Inflação.
•	 Integração econômica.
•	 Concentração de fornecedores.
•	 Concentração de compradores.
•	 Restrições de insumos do am-
biente: (água, ar, entre outros).
•	 Nível de investimento em pesqui-
sa e desenvolvimento.
•	 Ciclo de vida dos produtos.
•	 Entidades de pesquisa, institutos 
e universidades que estão desen-
volvendo pesquisas.
•	 E-commerce.
•	 Proteção de dados.
•	 Big Data.
Fonte: adaptado de Neves (2006).
Os itens expostos no Quadro 1 são alguns exemplos de pontos de 
análise em cada um dos ambientes externos. Todos esses ambientes 
27
estão repletos de informações que ajudam nas decisões empresariais 
e nas decisões do empreendedor. No entanto, especificamente o 
ambiente sociocultural é muito rico para identificar oportunidades de 
criação de produtos e serviços, porque esse ambiente está diretamente 
relacionado aos hábitos de consumo e de vida das pessoas.
Além de oportunidades, a análise do ambiente externo também permite 
identificar ameaças para um negócio já existente ou para a ideia de um 
novo negócio.
Ao realizar a análise do ambiente, muitas empresas identificam 
oportunidades para agir e corrigir alguma falha em sua operação e, em 
relação a quem empreende, consegue perceber oportunidades para 
a criação de um negócio, produto ou serviço. Portanto, ao identificar 
uma ideia, o empreendedor concorre com empresas já estabelecidas. 
Algumas oportunidades favorecem negócios já estabelecidos, enquanto 
outras favorecem novos negócios. Ao focar em oportunidades que 
favorecem novos negócios, um empreendedor pode aumentar suas 
chances de sucesso (BARON; SHANE, 2006).
A Figura 2 mostra a relação existente entre a geração de ideias, 
criatividade e oportunidades.
28
Figura 2 – Geração de ideias, criatividade e 
reconhecimento de oportunidades
Fonte: Baron e Shane (2006, p. 61).
Portanto, a boa oportunidade é aquele fruto de uma ideia capaz 
de gerar valor econômico, ou seja, ser rentável e que ofereça uma 
solução para algo que falte ou cause desconforto no mercado. Pessoas 
consomem benefícios, e não produtos e serviços. Elas compram para 
resolver problemas, para curar possíveis dores, que podem ser físicas 
ou emocionais. E é nesse ponto que a inovação entra em ação. Inovar é 
transformar algo existente em algo capaz de gerar riqueza, como já foi 
mencionado aqui.
Há, ainda, uma forma de iniciar um negócio por meio de uma 
oportunidade que já foi testada, ou seja, o empreendedor pode começar 
o seu negócio pela aquisição de um negócio já existente ou por meio de 
uma franquia.
Ao comprar um negócio já existente, o empreendedor tem como 
vantagens a “redução da incerteza, a aquisição de operações em 
29
andamento, relacionamentos já consolidados e preços de negociação” 
(CHIAVENATTO, 2007, p. 56).
Até agora, estávamos focando na análise do ambiente externo, também 
conhecido como macroambiente, que permite a identificação e a análise 
de oportunidades. No entanto, é importante dizer que também existe a 
análise do microambiente, que consiste na análise dos pontos fracos e 
fortes do negócio em relação à concorrência.
Na análise do ambiente interno, o empreendedor deve considerar o que 
está oferecendo ou oferecerá em termos de produto ou serviço, seus 
custos, seu valor de venda do produto, suas condições de pagamento, a 
comunicação, o marketing, a gestão de pessoas, a produção.
Portanto, como foi possível observar, a ideia de que ser criativo é 
para poucos é um mito. Agora você já sabe como pode estimular a 
criatividade que existe dentro de você. E, a partir dela, ter ideias que 
transformam realidades. Também já sabe que a criatividade faz uma 
parceria muito boa com a inovação. Enquanto uma está no campo 
das ideias, a outra está no campo da realização, mas ambas buscam 
solucionar problemas ou dores existentes no mercado atuando em 
oportunidades encontradas. E para encontrar essas oportunidades, 
estar atento ao ambiente econômico, político, legal, sociocultural e 
natural é fundamental.
Referências
ARANHA, J. A. S. Mecanismos de geração de empreendimentos inovadores: 
mudança na organização e na dinâmica dos ambientes e o surgimento de novos 
atores Brasília, DF: ANPROTEC, 2016. Disponível em: https://www.feevale.br/
Comum/midias/e46b2a7c-b1a5-4f15-b49f-b961901a2cee/anprotec-mecanismos-
geracao-de-inovacao.pdf. Acesso em: 22 jun. 2022.
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo, 
SP: Cengage Learning, 2006.
https://www.feevale.br/Comum/midias/e46b2a7c-b1a5-4f15-b49f-b961901a2cee/anprotec-mecanismos-geracao-de-inovacao.pdf
https://www.feevale.br/Comum/midias/e46b2a7c-b1a5-4f15-b49f-b961901a2cee/anprotec-mecanismos-geracao-de-inovacao.pdf
https://www.feevale.br/Comum/midias/e46b2a7c-b1a5-4f15-b49f-b961901a2cee/anprotec-mecanismos-geracao-de-inovacao.pdf
30
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo dando asas ao espírito empreendedor. 2. 
ed. São Paulo, SP: Saraiva, 2007.
DORNELLAS, J. C. A. Transformando ideias em negócios. São Paulo, SP: Atlas, 
2016.
DRUKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo, SP: Pioneira, 1987.
ENDEAVOR BRASIL. O guia prático para o seu MVP Minimum Viable Product. 
Endeavor, 2015. Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/mvp/. 
Acesso em: 30 jun. 2022.
NEVES, M. F. Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing. São Paulo, SP: 
Atlas, 2006.
TEIXEIRA, T. S. et al. Inovação e empreendedorismo: um caso no setor público. 
Pretexto, v. 20, n. 1, jan.-mar. 2019. Disponível em: http://201.48.93.203/index.php/
pretexto/article/view/5609. Acesso em: 24 jun. 2022.
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/mvp/
http://201.48.93.203/index.php/pretexto/article/view/5609
http://201.48.93.203/index.php/pretexto/article/view/5609
31
O plano de negócios
Autoria: Thaís Cereda Ravasi
Leitura crítica: Sofia Lara Todão Szenczi
Objetivos
• Desenvolver habilidades e competências necessárias 
para empreender.
• Compreender como a realidade socioeconômica 
e o ambiente interferem nas decisões do 
empreendedor.
• Propiciar ao aluno o conhecimento necessário para 
iniciar um novo negócio.32
1. Níveis de planejamento
Muitas pessoas usam as palavras planejamento e plano como se fossem 
sinônimos. No entanto, o planejamento é algo que antecede o plano. 
O planejamento é algo dinâmico que começa antes de um negócio ser 
realizado, durante e depois.
O plano é o resultado da análise feita no planejamento, e o 
planejamento estará sempre acontecendo mesmo com o plano em 
andamento, porque ele faz parte de qualquer negócio. O plano envolve 
os passos e as ações necessárias para que os objetivos definidos pela 
organização sejam conquistados.
O planejamento é flexível, porque o mercado não é estático e a 
concorrência muda a cada dia. Portanto, quem não acompanha essa 
dinâmica fica para trás.
É importante que você saiba que o planejamento acontece em três 
níveis: estratégico, tático e operacional, e cada um deles está relacionado 
aos níveis estratégicos de uma organização, conforme pode ser 
observado na Figura 1.
Figura 1 – O planejamento e os níveis organizacionais
Fonte: elaborada pela autora.
33
O nível estratégico de uma organização é composto pela presidência, 
pela vice-presidência e pelas diretorias. É o nível onde acontece o 
planejamento estratégico, aquele que envolve toda a organização e que 
define a estratégia e os objetivos a longo prazo, estimado entre três e 
cinco anos.
O nível tático é composto pelas diretorias e envolve os departamentos 
e as filiais da empresa. Está relacionado ao planejamento estratégico, e 
seu tempo é de um a três anos em média.
O nível operacional ou funcional é a parte mais prática, em que são 
elaborados os planos de ação dentro de cada uma das áreas e está 
subordinado ao planejamento tático e ao estratégico. Normalmente, tem 
duração bimestral, trimestral, semestral e de até um ano.
Tudo isso é para que você compreenda que planejar é algo essencial e 
que faz parte do andamento e desenvolvimento de uma empresa. Então, 
antes de empreender, é fundamental que o planejamento aconteça, e 
desse planejamento tenha origem o plano de negócios.
Mas, afinal, o que é um plano de negócios? É um documento onde 
estarão as informações principais e mais importantes para que o 
negócio tenha início e consiga se manter no mercado. De acordo com o 
Sebrae (2013, p. 13), “o plano de negócio permite identificar e restringir 
erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado”.
No entanto, com o passar dos anos, o modelo tradicional de um plano 
de negócios vem perdendo espaço para metodologias mais ágeis, como 
é o caso do modelo Canvas, ou Business Model Canvas.
O Business Model Canvas, ou simplesmente modelo Canvas, é uma 
ferramenta de modelagem de negócios que permite a descrição visual e 
as partes que compõem o negócio, facilitando o entendimento de quem 
o lê (RUIZ, 2019).
34
Falaremos mais sobre o Canvas, mas, antes, compreenderemos as 
partes que compõem o plano de negócios.
2. Estrutura do plano de negócios
Sendo um documento importante para o início e o desenvolvimento do 
negócio, o tamanho de um plano de negócios pode variar. No entanto, 
independentemente se é um plano para uma empresa pequena, média 
ou grande, todo plano de negócios deve seguir uma estrutura básica que 
envolve a descrição da empresa e do negócio, a análise do mercado e da 
concorrência, o plano de marketing, o plano de produção e operações e 
as projeções financeiras.
Figura 2 – Itens básicos para um plano de negócios (Business Plan)
Fonte: elaborada pela autora.
A elaboração de um plano de negócios proporciona alguns benefícios 
(DORNELLAS, 2016):
• Entender e estabelecer diretrizes para o negócio.
35
• Gerenciar de forma mais eficaz e tomar decisões acertadas.
• Monitorar o dia a dia da empresa e tomar decisões corretivas 
quando necessário.
• Conseguir financiamento e recursos junto a bancos, governo, 
incubadoras, investidores etc.
• Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial 
competitivo.
• Estabelecer comunicação interna eficaz e convencer o público 
externo (fornecedores, investidores, clientes, bancos, associações 
etc.).
2.1 Sumário executivo, descrição da empresa e produtos
O sumário executivo é a parte de um plano onde será apresentado 
todo o conteúdo do plano de forma resumida. É a primeira parte que 
aparece em um plano, mas é a última a ser redigida, já que contém tudo 
o que está no documento, porém não com detalhes. Não confunda o 
sumário executivo com o sumário comum. Este contém os tópicos e 
as páginas correspondentes, enquanto aquele é um texto corrido com 
as informações principais sobre o negócio, o mercado, a empresa e as 
ações previstas.
O passo seguinte deve descrever o negócio de forma detalhada, ou seja, 
fornecer informações, como a estrutura do empreendimento, o nome 
fantasia, a estrutura jurídica e fiscal, o setor, a missão e a localização.
Também devem ser descritos os tipos de produtos que serão 
produzidos ou comercializados ou os tipos de serviços a que serão 
prestados. Volume, tipos, tamanho, formatos, forma de produção, uso 
de tecnologia ou não, relação com os clientes, tudo isso é importante 
constar.
36
Existe uma ferramenta chamada Matriz BCG, criada por uma consultoria 
americana chamada Boston Consulting Group, de onde origina e se 
mantém o nome, que tem a função de analisar o portifólio de produtos 
de uma empresa de acordo com o ciclo de vida do produto. É uma 
ferramenta interessante para ser utilizada e que, além de organizar 
os produtos/serviços oferecidos, ajuda a traçar metas e projeções de 
vendas.
Figura 3 – Matriz BCG
Fonte: adaptado de Kotler (2000).
A matriz BCG é composta por um eixo vertical relacionado à taxa 
de crescimento de mercado e outro horizontal que corresponde à 
participação relativa de mercado. Está dividida em quatro quadrantes, 
tendo início na interrogação, passando por estrela, vaca leiteira e 
abacaxi. O quadrante interrogação é o equivalente aos produtos que 
estão sendo introduzidos no mercado; o quadrante estrela representa 
os produtos que estão crescendo no mercado, mas ainda não dão lucro; 
37
os produtos vaca leiteira são os que já estão consolidados e que geram 
lucro; por fim, o produto abacaxi é o que está em declínio e que sairá do 
mercado em breve, porque não tem mais atratividade.
2.1.1 Missão e visão
Toda empresa tem uma razão de ser. Mesmo que isso não esteja escrito 
ou declarado, há uma forma muito particular de um empreendedor agir 
e fazer o seu negócio acontecer. E isso é algo que está relacionado às 
suas características pessoais e à sua forma de ver o mundo e, portanto, 
o negócio. Acredito que você já deve ouvido por aí que toda empresa 
tem a cara de seu dono. Essa informação está relacionada ao propósito 
do negócio, ou seja, à missão.
Quando um empreendedor ainda está gerando o negócio, ele pode ter 
ideia de sua missão, mas isso não é algo obrigatório. É algo que fará 
diferença em suas ações no mercado, mas apenas se realmente fizer 
sentido, e não apenas como um lindo texto que é lido ou repetido. À 
medida que o negócio vai dando os primeiros passos de crescimento 
e sustentação, é interessante refletir sobre a missão, porque ela será a 
diretriz para a definição de objetivos e estratégias.
A declaração da missão de uma empresa é “a explicação por escrito 
das intenções e aspirações da organização” (SERRA et al., 2012, p. 81). 
A missão contém o propósito da organização, a razão de existir. Os 
autores orientam que uma missão bem formulada e escrita é clara, está 
relacionada aos fatores críticos do sucesso do negócio, transmite os 
valores da organização e deve criar base para os objetivos da empresa.
Existe um outro conceito que está relacionado ao planejamento 
estratégico e à missão, que é a visão. A visão, nada mais é que a forma 
como um empreendedor ou empresário enxerga seu negócio para os 
próximos cinco ou dez anos. É uma espécie de projeção que ajudará a 
criar a estratégia.
38
Embora a relação entre missão e visão seja bem próxima, é importante 
saber a diferença. A missão é a razãode ser de uma empresa. Ela 
contém a essência e o propósito de uma organização. Por exemplo, 
eu iniciei um negócio fazendo comida vegana. A minha missão é fazer 
comida saborosa e saudável e, ainda, ser amiga dos animais. Essa 
missão norteará tudo que eu, como empreendedora, farei. Minha visão 
poderá ser reconhecida como a melhor restaurante de comida vegana 
da cidade em cinco anos.
Conforme Serra et al. (2012) orientam, algumas questões ajudam na 
formulação da visão:
• Qual é o nosso objetivo?
• Quais são os nossos valores básicos?
• O que fazemos de melhor?
• O que gostaríamos de mudar?
• Qual força nos impulsiona?
Ainda, para os autores, a visão tem que ser duradoura, mesmo que o 
ambiente esteja em constante mudanças.
2.2 Análise do mercado e da concorrência
A análise do mercado é a parte do plano em que será descrita a situação 
atual do mercado, identificando oportunidades e ameaças, que vêm 
do ambiente externo, e pontos fortes e fracos, que vêm do ambiente 
interno. Você já sabe que a análise externa é feita com base no ambiente 
externo, composto pelos ambientes político e legal, sociocultural, 
econômico e tecnológico, e que a análise do ambiente interna é feita 
com base na empresa, na organização.
39
Existem algumas ferramentas, como a Matriz SWOT e a Matriz de 
Porter, que permitem ter uma visão mais clara sobre o mercado e a 
concorrência.
A Matriz SWOT é uma ferramenta que unifica as principais ameaças 
e oportunidades e os pontos fortes e fracos. O nome vem do inglês: 
Strenghts, Weaknesses, Oportunities and Threats. Com ela, é fácil visualizar 
o que pode ser melhorado e o que precisa ser corrigido ou realizado.
Figura 4 – Matriz SWOT
Fonte: elaborada pela autora.
Já a Matriz das forças de Porter, que pode ser vista na Figura 5, é uma 
ferramenta que permite olhar o mercado e a concorrência de uma 
forma um pouco mais complexa, porque considera os fornecedores 
como possíveis concorrentes, por exemplo. Parece estranho, mas, se 
eu compro do fornecedor F e você também e existe uma política de 
preços e vantagens diferentes para nós dois, isso indiretamente acaba 
sendo um tipo de concorrência e deve ser considerada. A Matriz de 
Porter também analisa a empresa e o mercado em relação aos novos 
entrantes, ao poder de barganhar de compradores e de fornecedores e 
à ameaça de produtos substitutos.
40
Figura 5 – Matriz das forças de Porter
Fonte: adaptada de Porter (1989).
No entanto, a Matriz SWOT e a Matriz das forças de Porter são apenas 
sugestões para facilitar a análise e a descrição do mercado no qual 
se deseja empreender. Mas, caso o empreendedor não queira utilizar 
nenhuma dessas ferramentas, o importante é ter analisado o ambiente 
e a concorrência e que o resultado dessa análise esteja descrito em 
forma de texto ou tabela.
2.3 Planos de marketing, operações, pessoas
No que se relaciona ao marketing, deve ser considerado quem é o 
público consumidor do produto ou serviço e quais são os valores 
centrais da marca ou do negócio, além de serem pensadas as estratégias 
41
de ação dentro do mix de marketing, ou mais conhecido como 4 Ps: 
produto, preço, promoção e ponto de venda. No entanto, como o 
produto já foi descrito na descrição da empresa e do produto e a parte 
de custos e projeções é um capítulo à parte, é de extrema importância 
que no plano de marketing constem os meios de comunicação 
e as estratégias que serão utilizadas na divulgação da marca. O 
relacionamento com os clientes também deve ser considerado e descrito 
no plano.
A parte de operações envolve a forma e a capacidade produtiva, bem 
como a logística, ou seja, a forma como o produto será entregue ao 
consumidor, se haverá estoque etc.
E o plano de pessoas envolve saber quem são as pessoas que fazem 
parte da gestão da empresa e que funções desempenham.
2.4 Projeções financeiras
O planejamento financeiro deve incluir todas as ações planejadas em 
forma de números. As projeções devem ter, pelo menos, três anos, 
para auxiliar na viabilidade de análise do retorno financeiro. Podem 
ser utilizados métodos de análise, como ponto de equilíbrio, prazo 
interno de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de 
retorno, custos fixos e variáveis, despesas gerais, balanço patrimonial, 
fluxo de caixa e demonstrativo de resultados do exercício (DORNELLAS, 
2016).
Os itens discorridos até o momento são os que não devem faltar em um 
plano de negócios. Todavia, como já mencionado, o plano de negócios 
pode variar em tamanho e forma, dependendo do tipo e do tamanho do 
empreendimento.
42
3. Business Model Canvas
Algumas metodologias ágeis, ou seja, aquelas que agilizam o processo e 
o entendimento dele, são utilizadas em substituição ou complementação 
ao modelo tradicional de planejamento. Como exemplo, podemos 
citar o Design Thinking, que “é uma abordagem sistêmica à solução 
de problemas que descentraliza a prática do design das mãos de 
profissionais especializados ao permitir que seus princípios sejam 
empregados por pessoas que atuam em áreas profissionais variadas” 
(RUIZ, 2019, p. 323).
A utilização do modelo Canvas com a metodologia Design Thinking 
proporciona um planejamento mais criativo e fácil de ser compreendido, 
permitindo o surgimento de mais ideias e facilitando o feedback (RUIZ, 
2019).
O nome Business Model Canvas vem do inglês e significa “quadro de 
modelo de negócios”. Ele surgiu pela primeira vez na tese de doutorado 
de Alexandre Osterwalder, um consultor suíço e, devido à sua eficácia, 
facilidade de utilização e entendimento, rapidamente passou a ser usado por 
empreendedores em diferentes setores (SEBRAE, 2019).
O Canvas é um documento visual e simples de ser acessado e 
compreendido. É formado por nove blocos, nos quais são inseridas 
informações, que podem ser escritas diretamente no quadro ou por 
meio de post-its, conforme pode ser observado no Quadro 1 (SEBRAE, 
2019).
43
Quadro 1 – Exemplo de Modelo Canvas
VALOR
Quais os valores que 
a empresa deseja 
entregar aos seus 
consumidores.
CANAIS
Definir os meios para passar 
as mensagens para os 
consumidores e tipos de 
mídias que serão utilizadas.
PARCEIROS-CHAVE
Principais  
fornecedores  
da empresa.
SEGMENTO
Direcionar a empresa 
para seu público-alvo, 
definindo características, 
como idade, classe social, 
sexo, entre outras.
ATIVIDADE-CHAVE
Qual a atividade 
principal que move a 
empresa, tudo aquilo que ela 
faz de mais importante em 
relação ao negócio.
FONTES DE RECEITA
De que forma o valor 
vendido pela empresa 
é monetizado.
RELACIONAMENTO
Descrever de que forma a 
empresa vai se relacionar 
com seus clientes e seu 
público-alvo.
RECURSOS-CHAVE
Tudo aquilo que 
é necessário para realizar 
as atividades que a 
empresa exerce, incluindo 
pessoas, equipamentos, 
máquinas, sistema e outros.
CUSTOS
Todos os custos que a 
empresa precisa para 
funcionar e produzir 
aquilo que fornece.
Fonte: adaptado de Sebrae (2019).
No entanto, o plano de negócios é mais complexo e mais completo 
em termos de informações. A diferença principal é que, no modelo 
Canvas, estão apenas as informações importantes para a tomada de 
decisão, e no plano de negócios, há a definição de estratégias e planos 
de ação. Mas, na prática, os dois trazem resultados eficazes. Muitos 
empreendedores utilizam o modelo Canvas como uma complementação 
do plano de negócios.
44
Todavia, independentemente de ser um plano estruturado como 
no modelo tradicional de plano de negócios ou de um plano mais 
simplificado, com a utilização do modelo Canvas, por exemplo, o 
importante é que as informações básicas, como produtos, segmento 
de atuação e projeções financeiras, estejam presentes. Dessa forma, o 
empreendedor terá uma direção segura nos próximos passos que der 
em relação ao seu negócio.
Referências
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro, RJ: 
Campus, 2006.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo dando asas ao espírito empreendedor. 2. 
ed.São Paulo, SP: Saraiva, 2007.
DORNELLAS, J. C. A. Transformando ideias em negócios. São Paulo, SP: Atlas, 
2016.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São 
Paulo, SP: Prentice-Hall, 2000.
PIERANTONI, A. Plano de Negócios: tudo o que deve ter em um Business Plan. 
Endeavor, 2021. Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/o-
plano-de-negocios-business-plan/. Acesso em: 5 jul. 2022.
PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1989.
RUIZ, C. R. Criação de um modelo Canvas para planejamento acadêmico aliado 
a ferramentas de design thinking. Revista de Política e Gestão Educacional, 
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Iniciando o negócio
Autoria: Thaís Cereda Ravasi
Leitura crítica: Sofia Lara Todão Szenczi
Objetivos
• Desenvolver habilidades e competências necessárias 
para empreender.
• Compreender como a realidade socioeconômica 
e o ambiente interferem nas decisões do 
empreendedor.
• Propiciar ao aluno o conhecimento necessário para 
iniciar um novo negócio. 
46
1. O porte da empresa
Muitos negócios começam movidos pela necessidade de uma renda 
principal em um momento de extrema necessidade ou de uma renda 
extra. Mas, o que era apenas um hobby ou uma atividade extra 
pode se tornar um negócio rentável e escalável, ou seja, que pode 
ser reproduzido. É comum que negócios que começam por hobby 
ou necessidade tenham sido iniciados sem planejamento e com os 
empreendedores atuando como pessoa física e, à medida que o negócio 
vai tomando forma, é necessário fazer o registro como pessoa jurídica. 
Somente para que fique claro, pessoa jurídica é uma característica 
apenas para empresas e que facilita a sua legalização, que passa a 
funcionar na formalidade.
Toda empresa – qualquer que seja a sua constituição jurídica – funciona 
como uma pessoa jurídica, isto é, com uma personalidade distinta das 
pessoas individuais que a compõem e dirigem (CHIAVENATO, 2007).
Antes de começar um negócio, é importante pensá-lo, prepará-lo e 
estruturá-lo da forma correta, evitando possíveis erros, minimizando 
riscos e atuando de forma legal. Para isso, o planejamento é 
importantíssimo, como também o apoio de consultores, como é o caso 
do Sebrae, que fornece apoio aos micros e pequenos empresários, 
tirando dúvidas, aconselhando e apontando caminhos. Uma das 
principais dúvidas que um empreendedor pode ter é quanto ao 
registro legal e ao tamanho que sua empresa terá. Então, antes disso, 
é importante saber o que, como e quanto será oferecido em termos de 
serviço ou o que, como e quanto será produzido, em termos de produto, 
para ter noção do faturamento mensal. Novamente, a importância das 
projeções que o plano de negócios proporciona.
Dados do Ministério da Economia mostraram que o Brasil registrou um 
aumento de 6% no número de negócios ativos em 2020 e um aumento 
47
de 26,5% na abertura de novos negócios em 2021, relacionados ao 
ano anterior (ROCHA, 2022). O que significa que existe no mercado 
muitos empreendedores que estão aprendendo a gerir seu negócio e 
os desafios que isso traz, dentre eles, a abertura e a classificação da 
empresa.
A lei brasileira permite a classificação de empresas como micro, 
pequena, média ou grande. No entanto, os critérios podem variar, 
dependendo do órgão responsável pela classificação.
Ao definir o porte da empresa, o empreendedor definirá também a 
forma e a alíquota de tributação e com isso terá acesso a incentivos 
fiscais e linhas especiais de crédito.
O critério mais utilizado está definido de acordo com a Lei Geral das 
Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, criada em 2006, com o 
intuito de facilitar o acesso ao mercado e à aquisição de crédito para os 
empreendedores, além estimular a inovação. Essa legislação estabelece 
um critério de classificação de empresas baseado no faturamento bruto 
anual 1.
Com essa lei, surge também o critério de Microempreendedor Individual 
(MEI), que regulamenta diferentes tipos de atividades profissionais, 
como cabelereiros, artistas e professores particulares, e os beneficia 
com os aspectos legais. O microempreendedor individual permite um 
faturamento de até 80 mil reais por ano.
De acordo com a Agência Brasil (2022), em 2021, mais de 3,9 milhões 
de empreendedores formalizaram suas micro e pequenas empresas ou 
se registraram como microempreendedores individuais (MEIs), o que 
representa um crescimento de 19,8% em relação a 2020.
Existe um outro critério de classificação de empresas que está baseado 
na quantidade de funcionários. É o caso do critério criado pelo Instituto 
48
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em parceria com o Sebrae, 
que separa o mercado por indústria e comércio e serviços, como mostra 
o Quadro 1.
Quadro 1 – Classificação de empresas por 
quantidade de colaboradores
PORTE DA EMPRESA COMÉRCIO E SERVIÇOS INDÚSTRIA
Micro Até 9 colaboradores Até 19 colaboradores
Pequena 10 a 49 colaboradores 20 a 99 colaboradores
Média 50 a 99 colaboradores 100 a 499 colaboradores
Grande 
Mais de 100 
colaboradores
Acima de 500 
colaboradores
Fonte: elaborado pela autora.
A classificação por quantidade de colaboradores é especialmente útil na 
realização de pesquisas para aprimoramento do empreendedorismo e 
da gestão de empresas, pois facilita a identificação do porte da empresa 
sem que se tenha que entrar em valores.
Há, ainda, a possibilidade do empreendedor se juntar a outros 
empreendedores ou a empresários e criar um negócio no formato 
sociedade. No entanto, após a definição do porte da empresa, é 
necessário definir a natureza jurídica dela.
2. A natureza jurídica da empresa
Toda empresa possui natureza jurídica que pode variar de acordo com o 
tipo de negócio e a sociedade.
49
A natureza jurídica de uma empresa pode ser entendida como as 
regras e os deveres que os sócios de uma empresa deverão seguir. Para 
isso, é necessário saber as características do negócio. Um contador 
ou um escritório de contabilidade é o indicado para realizar esse 
procedimento e poderá tirar as dúvidas do empreendedor. No entanto, 
para conhecimento, o site Contabilizei (2022) explica detalhadamente 
sobre os registros e as especificações de uma empresa, como veremos a 
seguir, no Quadro 2.
Quadro 2 – Natureza jurídica da empresa
NATUREZA JURIDICA DA 
EMPRESA
CARACTERÍSTICAS
Microempreendedor 
Individual (MEI) 
Nesse registro não é permitido 
sociedade, mas, sim, apenas 
um funcionário, e o valor que o 
microempreendedor pode faturar em 
um ano é limitado a 80 mil reais. Paga-
se o valor de cerca de 60 reais por 
mês e com acesso ao INSS e direito ao 
CNPJ. O governo criou essa categoria 
para legalizar o trabalho de muitos 
profissionais autônomosque atuavam 
na informalidade.
Microempresa (ME) 
É possível ter sócios e, atualmente, 
o faturamento anual é até o valor de 
360 mil reais. A tributação ocorre pelo 
modelo Simples Nacional.
50
Empresa de Pequeno Porte 
(EPP)
O faturamento fica entre 361 mil e 
4,8 milhões. Permite sociedade e está 
dentro do regime de tributação do 
Simples Nacional. 
Empresário individual ou 
Empresa individual (EI) 
Não há sociedade, e o capital inicial é 
relativamente baixo se comparado a 
outros tipos societários. Não permite 
separação de patrimônio pessoal e 
empresarial. 
Empreendedor individual de 
responsabilidade limitada 
(EIRELI) 
Não há sociedade, e o capital inicial 
é relativamente alto, em torno de 
100 salários-mínimos, se comparado 
a outros tipos societários. Permite 
separação de patrimônio pessoal e 
empresarial.
Sociedade Anônima (S/A)
A figura dos sócios não existe. O que 
existe são acionistas. Uma sociedade 
anônima pode aturar com o capital 
aberto, em que suas ações são 
compradas e vendidas na bolsa de 
valores, e com o capital fechado, em 
que a compra e venda é feita apenas 
para escolhidos. Normalmente, é um 
modelo muito utilizado por grandes 
corporações. 
51
Sociedade Simples Limitada 
É específica para empresa que 
presta serviços composta por 
dois ou mais sócios, normalmente 
relacionada a profissões intelectuais 
ou de cooperativa, como médicos e 
advogados.
Sociedade Limitada 
Unipessoal (SLU)
É uma modalidade que ficou vigente na 
natureza jurídica no Brasil em 2022 e 
envolve uma mistura de várias outras 
formas, como a EIRELI, EI e a sociedade 
LTDA, permitindo mais liberdade e 
agilidade ao empreendedor.
Fonte: adaptado de Contabilizei (2022).
Após a definição do porte e da natureza jurídica, o empreendedor pode 
dar continuidade ao processo de implementação ou de nascimento de 
sua empresa.
3. Primeiros passos
Feita a reflexão sobre a definição jurídica da empresa, é o momento 
de refletir sobre as formas de dar iniciar ao negócio. Basicamente, o 
empreendedor pode começar sozinho, mas com a ajuda e orientação de 
especialistas e consultores. Também pode participar de uma incubadora 
de negócios, caso sua ideia seja inovadora e diferenciada. E, ainda, pode 
se tornar um franqueado, para os que empreenderão com uma ideia 
que já foi testada. No entanto, é importante que você tenha consciência 
que, em qualquer um dos casos, o empreendedor precisa saber o que e 
https://www.contabilizei.com.br/contabilidade-online/sociedade-limitada-unipessoal-mp-881-o-que-muda/
https://www.contabilizei.com.br/contabilidade-online/sociedade-limitada-unipessoal-mp-881-o-que-muda/
52
quanto venderá, para quem, quanto investirá e a projeção de retorno do 
investimento.
Vamos conhecer um pouco mais sobre incubadoras de empresas, 
startups e franquias.
3.1 Incubadoras
O modelo de incubadora de empresas que conhecemos hoje surgiu 
em 1959, no estado de Nova Iorque (EUA), quando uma das fábricas 
da Massey Ferguson fechou e o comprador das instalações da fábrica, 
Joseph Mancuso, resolveu sublocar o espaço para pequenas empresas 
iniciantes, que compartilhavam equipamentos e serviços (ARANHA, 
2016). O modelo proposto se consolidou na década de 1980, nos Estados 
Unidos. No Brasil, os primeiros passos começaram em 1984, conforme 
explica Aranha (2016, p. 9) no relatório sobre tendências da ANPROTEC:
No Brasil iniciativas semelhantes tiveram início em 1984, quando o 
então presidente do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e 
Tecnológico (CNPq), Lynaldo Cavalcanti, criou cinco fundações tecnológicas 
para a geração de spin-offs. As cidades beneficiadas foram: Campina 
Grande (PB), Manaus (AM), Porto Alegre (RS), Florianópolis (SC) e São Carlos 
(SP). Após a implantação da Fundação Parque de Alta Tecnologia de São 
Carlos (ParqTec) começou a funcionar na cidade a primeira incubadora no 
país.
A Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos 
Inovadores (ANPROTEC) surgiu em 1987 no primeiro Seminário 
Internacional de Parques Tecnológicos, que ocorreu na cidade do 
Rio de Janeiro, com a função de “representar não só as incubadoras 
de empresas, mas todo e qualquer mecanismo de promoção do 
empreendedorismo inovador no Brasil” (ARANHA, 2016, p. 9).
53
Existem cerca de 370 incubadoras e aceleradoras de negócios no Brasil, 
de acordo com o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação e, desse 
número, 2/3 estão localizadas na Região Sudeste (DIAS, 2022).
Incubadoras de empresas são organizações que ajudam micro 
e pequenos negócios que estão sendo criados, acabaram de ser 
criados ou já estão em funcionamento e que têm em comum a oferta 
de produtos ou serviços com alto grau de diferenciação. Qualquer 
empreendedor pode se submeter a uma incubadora, desde que 
o negócio seja inovador. O empreendedor que participa de uma 
incubadora tem acesso a suporte técnico, gerencial, mercadológico, 
tecnológico e facilidade de acesso a investidores e investimentos 
(SEBRAE, 2021).
Uma dúvida recorrente em relação a incubadoras está relacionada 
ao valor pago para fazer parte. Dias (2022) explica que, em uma boa 
parte de casos, as incubadoras estão relacionadas a entidades públicas 
e universidades, e não é pago um valor, mas, sim, o valor de troca de 
conhecimento entre empresa e incubadores. Incubadoras que são 
mantidas por entidades filantrópicas também não cobram de seus 
membros. No entanto, as incubadoras privadas podem cobrar um valor 
que normalmente é calculado por meio do volume do faturamento 
do incubado, parte de ações da empresa ou, ainda, prioridade em um 
processo futuro de fusão ou aquisição (DIAS, 2022).
No ano de 2011, a ANPROTEC e o Serviço Brasileiro de Apoio às 
Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), se uniram e criaram o Centro 
de Referência para Apoios a Novos Empreendimentos (CERNE), um 
modelo padrão de gestão de incubadoras que foi validado em 2015. 
Após cinco anos de certificação e com o apoio da Fundação Instituto de 
Administração (FIA), foi divulgado um estudo chamado “Impactos do 
Modelo Cerne”, no qual foram avaliados os impactos do modelo nas 
incubadoras e nos negócios que passaram pelo processo de certificação. 
54
Os resultados mostraram que as incubadoras que possuem certificação 
CERNE obtiveram melhores resultados que aquelas que não possuem. 
Os dados mostraram que 84% das incubadoras Cerne mencionaram 
aumento na empregabilidade, enquanto 74% das incubadoras não 
certificadas indicaram aumento de geração de emprego (ANPROTEC; 
SEBRAE; FIA, 2021). Além disso, as incubadoras que possuem a 
certificação têm melhor visibilidade em relação aos investidores e, 
portanto, também apresentaram maiores investimentos.
Até o ano de 2000, as incubadoras estavam ligadas a instituições 
públicas ou universidades, e isso vem mudando com a aprovação da Lei 
da Inovação nº 10.973/2004, com o acréscimo da palavra “inovação” ao 
Ministério da Ciência e Tecnologia, que passou a ser Ciência, Inovação e 
Tecnologia, em 2015. A inovação também está presente em laboratórios 
de pesquisa e desenvolvimento de grandes corporações.
Normalmente, quando se fala de incubadora, é comum relacionar o 
tema a startups. Vamos compreender um pouco mais sobre isso.
3.2 Startups
A palavra startup, literalmente, significa começar, dar início a algo com 
alegria, com vigor. Na prática, o termo é utilizado para designar negócios 
que surgem por meio de uma ideia inovadora, que seguem a linha de 
pensamento de Schumpeter, que liga o empreendedorismo à inovação 
por meio da criação de produtos ou serviços que geram lucratividade 
(TIGRE, 2006).
O termo se tornou mais usual no Brasil a partir da segunda metade 
da década de 1990, com o avanço da internet, mas já é conhecido e 
utilizado há várias décadas nos EUA (LIMA et al., 2017). No entanto, 
ainda há uma certa confusão com o termo, pois muitos acreditam que 
um pequeno negócio é uma startup. Mas, isso não é verdade. O que 
diferencia uma startup de um negócio comum é que aquela, alémde 
55
estar relacionada a uma ideia inovadora, podendo estar relacionada 
também à tecnologia, em sua maioria, é um negócio que permite uma 
padronização, ou seja, que pode ser repetido em uma escala ilimitada 
(LIMA et al., 2017). Portanto, um pequeno negócio pode ser uma startup 
desde que inovador, repetível e escalável, mas isso não é uma regra.
O pequeno negócio pode ser apenas inovador sem ser escalável. 
Negócios escaláveis, como é o caso das startups, são negócios que 
podem ser reproduzidos de forma ilimitada sem perder a essência do 
negócio e sem muitas customizações ou adaptações para cada cliente. 
Além disso, crescem rapidamente em receita, mas mantêm um custo 
de operações mais baixo sem interferir no modelo de negócios. Como 
os custos crescem mais lentamente que a receita, “isso fará com que 
a margem seja cada vez maior, acumulando lucros e gerando cada vez 
mais riqueza” (LIMA et al., 2017, p. 116).
Caso o seu negócio seja uma startup, saiba que existe uma metodologia 
chamada Lean Startup, baseada no modelo japonês de produção 
e que está detalhada no livro Startup Enxuta, escrito por Eric Ries. 
Essa metodologia, usada no mundo todo, busca diminuir custos e 
aumentar o rendimento e foi adaptada para o empreendedorismo, 
mais especificamente para o mundo das startups. O autor considera que 
empreendedores estão por toda parte e que para empreender, além da 
ideia inovadora, é necessário conhecimento sobre gestão, para ajudar 
nesse processo. Tudo começa com a ideia (criar), a avaliação e o teste 
dessa ideia (medir) e a identificação do que pode ser melhorado ou 
mudado (aprender).
Há startups famosas, como Hormart, plataforma onde são distribuídos e 
comercializados cursos digitais de diferentes conteúdos, que tem cerca 
de 30 milhões de usuários no mundo, e a Nubank, que foi uma das 
pioneiras no quesito banco digital.
56
E existe um conceito que você já pode ter ouvido, mas não entender o 
significa, que são as empresas unicórnios. Elas são as que conseguiram 
atingir o valor de 1 bilhão de dólares em valor de mercado. A Nubank é 
uma delas, assim como a Uber.
Sugiro que você dê uma olhada no site www.startupbrasil.org.br, uma 
parceria entre aceleradoras e o Ministério da Ciência, Tecnologia, 
Comunicação (MCTI) para ter acesso a eventos e notícias sobre o 
universo das startups e, quem sabe, cadastrar sua empresa para 
participar do programa de aceleração.
3.3 Franquias
Franquia é um tipo de negócio que já foi criado, testado e que passa 
a ser comercializado. O franqueado, que é a pessoa que compra a 
franquia e passa a ter o direito de uso de uma marca e seus produtos 
e recebe todo apoio necessário para a gestão do negócio, como 
treinamentos e ações de comunicação e marketing, por meio do 
pagamento de uma taxa inicial e de royalties sobre as vendas. Por 
outro lado, temos o franqueador, que é a pessoa física ou jurídica que 
tem o direito sobre o negócio, sobre a marca. Portanto, quem decide 
empreender pode começar um negócio escolhendo algo que já está 
pronto. A vantagem em atuar com franquia é exatamente esta: os riscos 
são minimizados, porque o modelo já foi testado. No entanto, a forma 
de gestão e o que é comercializado não permite ajustes por parte do 
franqueado, precisa seguir o padrão do franqueador.
Existem diferentes tipos de franquias, desde negócios mais simples, com 
investimento mais baixo, a negócios mais complexos, com investimento 
maior. Elas podem ser de negócios voltados à indústria ou ao varejo, 
sendo as franquias de varejo divididas em franquia de produto, de 
serviços ou mista, que envolve as duas coisas (CHIAVENATO, 2007).
http://www.startupbrasil.org.br
57
3.4 Recursos e parcerias
Para ter acesso a parceiras e recursos, como empréstimos, Chiavenato 
(2007) aconselha que o empreendedor precisa saber as seguintes 
informações:
• O que será produzido?
• Que tipo de produto ou serviço será oferecido e que diferencial ele 
tem em relação à concorrência?
• Para quem? Ou seja, quem será o público que consumirá 
o produto ou serviço, envolvendo detalhes, como idade, 
escolaridade, gênero, estilo de vida, profissão, renda etc. Quanto 
mais informações, melhor.
• Qual quantidade será produzida, ofertada?
• Como será a produção? Se será própria, terceirizada, manual, 
envolverá tecnologia.
• Qual o valor de venda do produto? Qual é o gasto com a 
produção? Quanto custa um produto para ser produzido?
• Qual a projeção de vendas para um ano?
• Qual o investimento inicial necessário?
• Haverá sociedade? Quem são os sócios? Serão parentes, amigos, 
investidores. Onde será o negócio? Será virtual, físico, híbrido, terá 
terceirização na produção etc.
Para auxiliar no planejamento, os quadros 3 e 4 são exemplos que 
ajudam a visualizar o patrimônio líquido e o capital necessário para o 
início do negócio.
58
O Quadro 3 mostra um exemplo de como identificar os passivos e ativos 
do negócio, que constituirão o valor patrimonial ou o patrimônio líquido.
Quadro 3 – Capital para iniciar o negócio
Ativo ($) Valores
Dinheiro em bancos 
Aplicações financeiras
Veículos e bens móveis
Passivo ($)
Financiamento de veículos
Financiamentos (outros)
Seguros
Impostos e taxas
Patrimônio líquido (total do ativo–total do passivo) = R$ ____________________
Fonte: adaptado de Chiavenato (2007).
O Quadro 4 mostra um modelo para calcular a estimativa de projeção de 
capital para dar início ao negócio.
Quadro 4 – Estimativa de projeção do capital inicial
Itens Valores (R$)
Instalação do Negócio 
Móveis e utensílios
Inicial de mercadorias 
Despesas gerais 
Despesas com propaganda 
Salários e encargos sociais 
Despesas eventuais 
Total 
Fonte: adaptado de Chiavenato (2007).
59
Todo empreendimento nasce de uma ideia, que pode ser boa ou 
ruim, testada e aprovada, ou não. Mas, após essa fase, vem a parte do 
planejamento, quando o negócio começa a ser criado e imaginado para 
tomar corpo e ter seu início. Para isso, a análise da concorrência e do 
ambiente e o planejamento das estratégias de marketing, produção e 
finanças são fundamentais. Entidades de apoio, como o Sebrae e as 
incubadoras de negócios, propiciam maior segurança no momento dos 
primeiros passos, norteando e assessorando o crescimento da empresa.
Em todo o processo de gestão e nascimento de uma empresa, é 
importante que se tenha projeção de quanto será investido e em 
quanto tempo esse investimento será recuperado. Isso ajudará não só o 
empreendedor a seguir mas também permitirá empréstimos e possíveis 
investidores no negócio.
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60
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https://exame.com/invest/btg-insights/como-definir-o-porte-de-uma-empresa/
61
BONS ESTUDOS!
	Sumário
	Apresentação da disciplina
	O perfil empreendedor 
	Objetivos 
	1. Empreendedorismo 
	Referências 
	Analisando oportunidades
	Objetivos 
	1. Analisando oportunidades 
	Referências 
	O plano de negócios 
	Objetivos
	1. Níveis de planejamento 
	2. Estrutura do plano de negócios 
	3. Business Model Canvas 
	Referências 
	Iniciando o negócio 
	Objetivos 
	1. O porte da empresa 
	2. A natureza jurídica da empresa 
	3. Primeiros passos 
	Referências