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Idalberto	chiavenato	-	gestão	de	pessoas	pdf	download	gratis.		Gestão	de	pessoas	idalberto	chiavenato	pdf	download.		
Chiavenato	Idalberto	Gestão	de	Pessoas	O	novo	papel	dos	recursos	humanos	nas	organizações	a	4	EDIçãO	IDALBERTO	CHIAVENATO	é	presidente	do	Instituto	Chiavenato	e	conselheiro	do	Conselho	Federal	de	Administração.	É	reconhecido	e	prestigiado	pela	excelência	de	seus	trabalhos	em	Administração	e	em	Recursos	Humanos,	não	só	pela	sua
produção	e	contribuição	literária,	mas	principalmente	pela	influência	na	definição	e	aplicação	de	modernos	e	inovadores	conceitos	administrativos	às	organizações	bem-sucedidas.	É	um	dos	autores	nacionais	mais	conhecidos	e	respeitados	na	área	de	Administração	de	Empresas	e	Recursos	Humanos.	
Doutor	e	Mestre	em	Administração	pela	City	University	Los	Angeles,	Califórnia,	EUA,	especialista	em	Administração	de	Empresas	pela	Escola	de	Administração	de	Empresas	de	São	Paulo	da	Fundação	Getulio	Vargas	(EAESP-FGV),	graduado	em	Filosofia	e	Pedagogia,	com	especialização	em	Psicologia	Educacional,	pela	Universidade	de	São	Paulo
(USP),	e	em	Direito	pela	Universidade	Presbiteriana	Mackenzie.	Foi	professor	da	EAESP-FGV	e	é	professor	honorário	de	várias	universidades	no	exterior.	Ocupa	a	cátedra	imortal	n.	41	da	Academia	Brasileira	de	Ciências	da	Administração.	Sua	extensa	bibliografia	abrange	quase	40	livros	de	grande	destaque	no	mercado,	além	de	uma	infinidade	de
artigos	em	revistas	especializadas.	Publicou	17	livros	sobre	Administração	e	Recursos	Humanos	traduzidos	para	a	língua	espanhola.	Recebeu	vários	prêmios	e	distinções	(como	dois	títulos	de	Doutor	Honoris	Causa	por	universidades	estrangeiras)	pela	sua	contribuição	à	Administração	Geral	e	de	Recursos	Humanos.	
É	um	dos	autores	nacionais	mais	conhecidos	e	respeitados	na	área	de	Administração	de	Empresas	e	Recursos	Humanos.	Doutor	e	Mestre	em	Administração	pela	City	University	Los	Angeles,	Califórnia,	EUA,	especialista	em	Administração	de	Empresas	pela	Escola	de	Administração	de	Empresas	de	São	Paulo	da	Fundação	Getulio	Vargas	(EAESP-FGV),
graduado	em	Filosofia	e	Pedagogia,	com	especialização	em	Psicologia	Educacional,	pela	Universidade	de	São	Paulo	(USP),	e	em	Direito	pela	Universidade	Presbiteriana	Mackenzie.	Foi	professor	da	EAESP-FGV	e	é	professor	honorário	de	várias	universidades	no	exterior.	Ocupa	a	cátedra	imortal	n.	41	da	Academia	Brasileira	de	Ciências	da
Administração.	Sua	extensa	bibliografia	abrange	quase	40	livros	de	grande	destaque	no	mercado,	além	de	uma	infinidade	de	artigos	em	revistas	especializadas.	Publicou	17	livros	sobre	Administração	e	Recursos	Humanos	traduzidos	para	a	língua	espanhola.	Recebeu	vários	prêmios	e	distinções	(como	dois	títulos	de	Doutor	Honoris	Causa	por
universidades	estrangeiras)	pela	sua	contribuição	à	Administração	Geral	e	de	Recursos	Humanos.	www.chiavenato.com	Gestão	de	pessoas	Gestão	de	pessoas	O	novo	papel	dos	recursos	humanos	nas	organizações	Idalberto	Chiavenato	Mestre	(M.B.A.)	e	Doutor	(Ph.D.)	em	Administração	de	Empresas	pela	City	University	of	Los	Angeles,	Califórnia,	EUA
Quarta	edição	Copyright	©	2014	Editora	Manole	Ltda.,	por	meio	de	contrato	de	coedição	com	o	autor.	Editor	gestor:	Walter	Luiz	Coutinho	Editora:	Karin	Gutz	Inglez	Produção	editorial:	Cristiana	Gonzaga	S.	Corrêa,	Juliana	Morais	e	Janicéia	Pereira	Capa:	Rafael	Zemantauskas	Projeto	gráfico	e	diagramação:	Anna	Yue	Yamanari	Dados	Internacionais
de	Catalogação	na	Publicação	(CIP)	(Câmara	Brasileira	do	Livro,	SP,	Brasil)	Chiavenato,	Idalberto	Gestão	de	pessoas	:	o	novo	papel	dos	recursos	humanos	nas	organizações	/	Idalberto	Chiavenato.	--	4.	ed.	--	Barueri,	SP	:	Manole,	2014.	Bibliografia.	ISBN	978-85-204-4549-5	1.	Administração	de	pessoal	2.	Recursos	humanos	I.	Título.	CDD-658.3	13-
12254	Índice	para	catálogo	sistemático:	1.	Recursos	humanos	:	Gestão	:	Administração	de	pessoal	658.3	Todos	os	direitos	reservados.	Nenhuma	parte	deste	livro	poderá	ser	reproduzida,	por	qualquer	processo,	sem	a	permissão	expressa	dos	editores.	É	proibida	a	reprodução	por	xerox.	
Foi	professor	da	EAESP-FGV	e	é	professor	honorário	de	várias	universidades	no	exterior.	Ocupa	a	cátedra	imortal	n.	
Publicou	17	livros	sobre	Administração	e	Recursos	Humanos	traduzidos	para	a	língua	espanhola.	Recebeu	vários	prêmios	e	distinções	(como	dois	títulos	de	Doutor	Honoris	Causa	por	universidades	estrangeiras)	pela	sua	contribuição	à	Administração	Geral	e	de	Recursos	Humanos.	www.chiavenato.com	Gestão	de	pessoas	Gestão	de	pessoas	O	novo
papel	dos	recursos	humanos	nas	organizações	Idalberto	Chiavenato	Mestre	(M.B.A.)	e	Doutor	(Ph.D.)	em	Administração	de	Empresas	pela	City	University	of	Los	Angeles,	Califórnia,	EUA	Quarta	edição	Copyright	©	2014	Editora	Manole	Ltda.,	por	meio	de	contrato	de	coedição	com	o	autor.	
Editor	gestor:	Walter	Luiz	Coutinho	Editora:	Karin	Gutz	Inglez	Produção	editorial:	Cristiana	Gonzaga	S.	Corrêa,	Juliana	Morais	e	Janicéia	Pereira	Capa:	Rafael	Zemantauskas	Projeto	gráfico	e	diagramação:	Anna	Yue	Yamanari	Dados	Internacionais	de	Catalogação	na	Publicação	(CIP)	(Câmara	Brasileira	do	Livro,	SP,	Brasil)	Chiavenato,	Idalberto
Gestão	de	pessoas	:	o	novo	papel	dos	recursos	humanos	nas	organizações	/	Idalberto	Chiavenato.	--	4.	ed.	--	Barueri,	SP	:	Manole,	2014.	Bibliografia.	ISBN	978-85-204-4549-5	1.	Administração	de	pessoal	2.	Recursos	humanos	I.	Título.	
CDD-658.3	13-12254	Índice	para	catálogo	sistemático:	1.	Recursos	humanos	:	Gestão	:	Administração	de	pessoal	658.3	Todos	os	direitos	reservados.	Nenhuma	parte	deste	livro	poderá	ser	reproduzida,	por	qualquer	processo,	sem	a	permissão	expressa	dos	editores.	É	proibida	a	reprodução	por	xerox.	A	Editora	Manole	é	filiada	à	ABDR	–	Associação
Brasileira	de	Direitos	Reprográficos.	4a	Edição	–	2014	1a	reimpressão	da	4a	edição	–	2014	Direitos	adquiridos	pela:	Editora	Manole	Ltda.	Avenida	Ceci,	672	–	Tamboré	06460-120	–	Barueri	–	SP	–	Brasil	Tel.:	(11)	4196-6000	–	Fax:	(11)	4196-6021	www.manole.com.br	[email	protected]	Este	livro	contempla	as	regras	do	Acordo	Ortográfico	da	Língua
Portuguesa	de	1990,	que	entrou	em	vigor	no	Brasil	em	2009.	São	de	responsabilidade	do	autor	as	informações	contidas	nesta	obra.	À	pequena,	mas	valorosa	equipe	que	enriquece	a	minha	vida:	minha	querida	esposa	Rita,	meus	filhos	Luciana,	Ricardo	e	Rinaldo,	meus	netos	Daniela,	Camila,	Lucas	e	Pedro,	e	minha	bisneta	Nicole,	minha	família,	meu
refúgio,	meu	ninho	e	meu	mundo	encantado.	A	toda	esta	minha	querida	equipe,	dedico	este	livro	com	muito	amor	e	carinho.	SUMÁRIO	Prefácio	–	IX	COMO	USAR	ESTE	LIVRO	–	XI	EMPRESAS	CITADAS	NESTE	LIVRO	–	XIII	PARTE	I	–	OS	NOVOS	DESAFIOS	DA	GESTÃO	DE	PESSOAS  	1	Cap.	1	–	Introdução	à	Moderna	Gestão	de	Pessoas  	5	Cap.	2	–
A	Gestão	de	Pessoas	em	um	Ambiente	Dinâmico	e	Competitivo  	31	Cap.	3	–	Planejamento	Estratégico	de	Gestão	de	Pessoas  	55	PARTE	II	–	AGREGANDO	PESSOAS  	91	Cap.	4	–	Recrutamento	de	Pessoas  	93	Cap.	5	–	Seleção	de	Pessoas  	117	PARTE	III	–	APLICANDO	PESSOAS  	149	Cap.	6	–	Orientação	das	Pessoas  	153	Cap.	7	–	Modelagem	do
Trabalho  	173	Cap.	8	–	Avaliação	do	Desempenho	Humano  	209	PARTE	IV	–	RECOMPENSANDO	PESSOAS  	237	Cap.	9	–	Remuneração  	239	Cap.	10	–	Programas	de	Incentivos  	265	Cap.	11	–	Benefícios	e	Serviços	Sociais  	289	PARTE	V	–	DESENVOLVENDO	PESSOAS  	307	Cap.	12	–	Treinamento  	309	Cap.	13	–	Desenvolvimento	de	Pessoas	e
de	Organizações  	335	PARTE	VI	–	MANTENDO	PESSOAS  	373	Cap.	
14	–	Relações	com	Empregados  	375	Cap.	15	–	Saúde	e	Qualidade	de	Vida  	401	PARTEVII	–	MONITORANDO	PESSOAS  	431	Cap.	16	–	Banco	de	Dados	e	Sistemas	de	Informações	de	Gestão	de	Pessoas  	433	PARTE	VIII	–	O	FUTURO	DA	GESTÃO	DE	PESSOAS  	455	Cap.	17	–	Avaliação	da	Função	de	Gestão	de	Pessoas  	457	Índice	remissivo  489
O	conteúdo	adicional	a	esta	obra	está	disponível	em	www.manoleeducacao.com.br.	Entre	no	site	e	faça	seu	cadastro	para	ter	acesso.	VII	Prefácio	Falar	de	gestão	de	pessoas	é	falar	de	gente,	do	componente	humano	das	organizações,	de	cultura	e	mentalidade,	de	inteligência,	de	energia	e	vitalidade,	ação	e	proação.	A	gestão	de	pessoas	é	uma	das
áreas	que	mais	tem	passado	por	mudanças	e	transformações	nesses	últimos	anos.	Não	somente	nos	seus	aspectos	tangíveis	e	concretos,	como	principalmente	nos	aspectos	conceituais	e	intangíveis.	A	visão	que	se	tem	hoje	da	área	é	totalmente	diferente	de	sua	tradicional	configuração,	quando	recebia	o	nome	de	administração	de	recursos	humanos
(ARH).	Muita	coisa	mudou.	O	objetivo	central	deste	livro	é	mostrar	as	novas	características	e	o	novo	perfil	dessa	área	de	atividade.	A	gestão	de	pessoas	tem	sido	a	responsável	pela	excelência	das	organizações	bem-sucedidas	e	pelo	aporte	de	capital	intelectual	que	simboliza,	mais	do	que	tudo,	a	importância	do	fator	humano	em	plena	Era	da
Informação.	
Recebeu	vários	prêmios	e	distinções	(como	dois	títulos	de	Doutor	Honoris	Causa	por	universidades	estrangeiras)	pela	sua	contribuição	à	Administração	Geral	e	de	Recursos	Humanos.	
www.chiavenato.com	Gestão	de	pessoas	Gestão	de	pessoas	O	novo	papel	dos	recursos	humanos	nas	organizações	Idalberto	Chiavenato	Mestre	(M.B.A.)	e	Doutor	(Ph.D.)	em	Administração	de	Empresas	pela	City	University	of	Los	Angeles,	Califórnia,	EUA	Quarta	edição	Copyright	©	2014	Editora	Manole	Ltda.,	por	meio	de	contrato	de	coedição	com	o
autor.	Editor	gestor:	Walter	Luiz	Coutinho	Editora:	Karin	Gutz	Inglez	Produção	editorial:	Cristiana	Gonzaga	S.	Corrêa,	Juliana	Morais	e	Janicéia	Pereira	Capa:	Rafael	Zemantauskas	Projeto	gráfico	e	diagramação:	Anna	Yue	Yamanari	Dados	Internacionais	de	Catalogação	na	Publicação	(CIP)	(Câmara	Brasileira	do	Livro,	SP,	Brasil)	Chiavenato,	Idalberto
Gestão	de	pessoas	:	o	novo	papel	dos	recursos	humanos	nas	organizações	/	Idalberto	Chiavenato.	
--	4.	ed.	--	Barueri,	SP	:	Manole,	2014.	
Bibliografia.	ISBN	978-85-204-4549-5	1.	Administração	de	pessoal	2.	Recursos	humanos	I.	Título.	CDD-658.3	13-12254	Índice	para	catálogo	sistemático:	1.	
Doutor	e	Mestre	em	Administração	pela	City	University	Los	Angeles,	Califórnia,	EUA,	especialista	em	Administração	de	Empresas	pela	Escola	de	Administração	de	Empresas	de	São	Paulo	da	Fundação	Getulio	Vargas	(EAESP-FGV),	graduado	em	Filosofia	e	Pedagogia,	com	especialização	em	Psicologia	Educacional,	pela	Universidade	de	São	Paulo
(USP),	e	em	Direito	pela	Universidade	Presbiteriana	Mackenzie.	Foi	professor	da	EAESP-FGV	e	é	professor	honorário	de	várias	universidades	no	exterior.	Ocupa	a	cátedra	imortal	n.	41	da	Academia	Brasileira	de	Ciências	da	Administração.	Sua	extensa	bibliografia	abrange	quase	40	livros	de	grande	destaque	no	mercado,	além	de	uma	infinidade	de
artigos	em	revistas	especializadas.	Publicou	17	livros	sobre	Administração	e	Recursos	Humanos	traduzidos	para	a	língua	espanhola.	Recebeu	vários	prêmios	e	distinções	(como	dois	títulos	de	Doutor	Honoris	Causa	por	universidades	estrangeiras)	pela	sua	contribuição	à	Administração	Geral	e	de	Recursos	Humanos.	www.chiavenato.com	Gestão	de
pessoas	Gestão	de	pessoas	O	novo	papel	dos	recursos	humanos	nas	organizações	Idalberto	Chiavenato	Mestre	(M.B.A.)	e	Doutor	(Ph.D.)	em	Administração	de	Empresas	pela	City	University	of	Los	Angeles,	Califórnia,	EUA	Quarta	edição	Copyright	©	2014	Editora	Manole	Ltda.,	por	meio	de	contrato	de	coedição	com	o	autor.	Editor	gestor:	Walter	Luiz
Coutinho	Editora:	Karin	Gutz	Inglez	Produção	editorial:	Cristiana	Gonzaga	S.	Corrêa,	Juliana	Morais	e	Janicéia	Pereira	Capa:	Rafael	Zemantauskas	Projeto	gráfico	e	diagramação:	Anna	Yue	Yamanari	Dados	Internacionais	de	Catalogação	na	Publicação	(CIP)	(Câmara	Brasileira	do	Livro,	SP,	Brasil)	Chiavenato,	Idalberto	Gestão	de	pessoas	:	o	novo	papel
dos	recursos	humanos	nas	organizações	/	Idalberto	Chiavenato.	--	4.	ed.	--	Barueri,	SP	:	Manole,	2014.	Bibliografia.	ISBN	978-85-204-4549-5	1.	Administração	de	pessoal	2.	Recursos	humanos	I.	Título.	CDD-658.3	13-12254	Índice	para	catálogo	sistemático:	1.	Recursos	humanos	:	Gestão	:	Administração	de	pessoal	658.3	Todos	os	direitos	reservados.
Nenhuma	parte	deste	livro	poderá	ser	reproduzida,	por	qualquer	processo,	sem	a	permissão	expressa	dos	editores.	É	proibida	a	reprodução	por	xerox.	
A	Editora	Manole	é	filiada	à	ABDR	–	Associação	Brasileira	de	Direitos	Reprográficos.	4a	Edição	–	2014	1a	reimpressão	da	4a	edição	–	2014	Direitos	adquiridos	pela:	Editora	Manole	Ltda.	Avenida	Ceci,	672	–	Tamboré	06460-120	–	Barueri	–	SP	–	Brasil	Tel.:	(11)	4196-6000	–	Fax:	(11)	4196-6021	www.manole.com.br	[email	protected]	Este	livro
contempla	as	regras	do	Acordo	Ortográfico	da	Língua	Portuguesa	de	1990,	que	entrou	em	vigor	no	Brasil	em	2009.	São	de	responsabilidade	do	autor	as	informações	contidas	nesta	obra.	À	pequena,	mas	valorosa	equipe	que	enriquece	a	minha	vida:	minha	querida	esposa	Rita,	meus	filhos	Luciana,	Ricardo	e	Rinaldo,	meus	netos	Daniela,	Camila,	Lucas
e	Pedro,	e	minha	bisneta	Nicole,	minha	família,	meu	refúgio,	meu	ninho	e	meu	mundo	encantado.	A	toda	esta	minha	querida	equipe,	dedico	este	livro	com	muito	amor	e	carinho.	SUMÁRIO	Prefácio	–	IX	COMO	USAR	ESTE	LIVRO	–	XI	EMPRESAS	CITADAS	NESTE	LIVRO	–	XIII	PARTE	I	–	OS	NOVOS	DESAFIOS	DA	GESTÃO	DE	PESSOAS  	1	Cap.	1	–
Introdução	à	Moderna	Gestão	de	Pessoas  	5	Cap.	2	–	A	Gestão	de	Pessoas	em	um	Ambiente	Dinâmico	e	Competitivo  	31	Cap.	3	–	Planejamento	Estratégico	de	Gestão	de	Pessoas  	55	PARTE	II	–	AGREGANDO	PESSOAS  	91	Cap.	
4	–	Recrutamento	de	Pessoas  	93	Cap.	5	–	Seleção	de	Pessoas  	117	PARTE	III	–	APLICANDO	PESSOAS  	149	Cap.	6	–	Orientação	das	Pessoas  	153	Cap.	7	–	Modelagem	do	Trabalho  	173	Cap.	
8	–	Avaliação	do	Desempenho	Humano  	209	PARTE	IV	–	RECOMPENSANDO	PESSOAS  	237	Cap.	9	–	Remuneração  	239	Cap.	10	–	Programas	de	Incentivos  	265	Cap.	11	–	Benefícios	e	Serviços	Sociais  	289	PARTE	V	–	DESENVOLVENDO	PESSOAS  	307	Cap.	12	–	Treinamento  	309	Cap.	
13	–	Desenvolvimento	de	Pessoas	e	de	Organizações  	335	PARTE	VI	–	MANTENDO	PESSOAS  	373	Cap.	14	–	Relações	com	Empregados  	375	Cap.	15	–	Saúde	e	Qualidade	de	Vida  	401	PARTE	VII	–	MONITORANDO	PESSOAS  	431	Cap.	
16	–	Banco	de	Dados	e	Sistemas	de	Informações	de	Gestão	de	Pessoas  	433	PARTE	VIII	–	O	FUTURO	DA	GESTÃO	DE	PESSOAS  	455	Cap.	17	–	Avaliação	da	Função	de	Gestão	de	Pessoas  	457	Índice	remissivo  489	O	conteúdo	adicional	a	esta	obra	está	disponível	em	www.manoleeducacao.com.br.	Entre	no	site	e	faça	seu	cadastro	para	ter	acesso.
VII	Prefácio	Falar	de	gestão	de	pessoas	é	falar	de	gente,	do	componente	humano	das	organizações,	de	cultura	e	mentalidade,	de	inteligência,	de	energia	e	vitalidade,	ação	e	proação.	A	gestão	de	pessoas	é	uma	das	áreas	que	mais	tem	passado	por	mudanças	e	transformações	nesses	últimos	anos.	Não	somente	nos	seus	aspectos	tangíveis	e	concretos,
como	principalmente	nos	aspectos	conceituais	e	intangíveis.	A	visão	que	se	tem	hoje	da	área	é	totalmente	diferente	de	sua	tradicional	configuração,	quando	recebia	o	nome	de	administração	de	recursos	humanos	(ARH).	Muita	coisa	mudou.	O	objetivo	central	deste	livro	é	mostrar	as	novas	características	e	o	novo	perfil	dessa	área	de	atividade.	A
gestão	de	pessoas	tem	sido	a	responsável	pela	excelência	das	organizações	bem-sucedidas	e	pelo	aporte	de	capital	intelectual	que	simboliza,	mais	do	que	tudo,	a	importância	do	fator	humano	em	plena	Era	da	Informação.	Com	a	globalização	dos	negócios	e	o	intenso	desenvolvimento	tecnológico,	o	forte	impacto	das	mudanças	e	das	transformações,
está	surgindo	uma	eloquente	constatação	na	maioria	das	organizações:	o	grande	diferencial	e	a	principal	vantagem	competitiva	da	empresa	decorre	das	pessoas	que	trabalham	nela.	São	as	pessoas	que	mantêm	e	conservamo	status	quo	já	existente,	e	são	elas	–	apenas	elas	–	que	geram	e	fortalecem	a	imaginação,	a	criatividade	e	a	inovação	e	o	que
deverá	vir	a	ser.	São	as	pessoas	que	produzem,	vendem,	servem	ao	cliente,	tomam	decisões,	lideram,	motivam,	comunicam,	supervisionam,	gerenciam	e	dirigem	os	negócios	das	empresas.	Inclusive	dirigem	outras	pessoas.	Muito	embora	as	organizações	não	sejam	criadas	apenas	para	ter	pessoas,	não	existem	organizações	sem	a	presença	delas.	Na
realidade,	as	organizações	são	conjuntos	integrados	de	pessoas.	Ao	se	falar	em	organizações,	forçosamente	se	fala	em	pessoas	que	as	representam,	que	as	vivificam	e	proporcionam	inteligência	e	que	lhes	dão	personalidade	própria.	A	maneira	pela	qual	as	pessoas	se	comportam,	decidem,	atuam,	trabalham,	executam,	melhoram	suas	atividades,
cuidam	dos	clientes	e	tocam	os	negócios	das	empresas	varia	em	muitas	dimensões.	E	essa	variação	depende,	em	grande	parte,	das	políticas	e	diretrizes	das	organizações	a	respeito	de	como	lidar	com	as	pessoas	em	suas	atividades.	Em	muitas	organizações,	falava-se,	até	há	pouco	tempo,	em	relações	industriais	–	uma	visão	burocratizada	que	vem
desde	o	final	da	Revolução	Industrial	e	que	encontrou	seu	auge	na	década	de	1950.	Em	outras	organizações,	fala-se	em	ARH,	em	uma	visão	mais	dinâmica,	mas	generalista,	e	que	predominou	até	1990.	Em	algumas	outras	organizações	mais	sofisticadas,	fala-se	agora	em	gestão	de	pessoas,	com	uma	abordagem	que	tende	a	personalizar	e	a	visualizar
as	pessoas	como	seres	humanos	e	dotados	de	habilidades	e	capacidades	intelectuais,	mas	ainda	hierárquica	e	impositiva.	No	entanto,	a	tendência	que	hoje	se	verifica	está	voltada	para	muito	mais	além:	fala-se	agora	em	gestão	com	as	pessoas.	Administrar	com	as	pessoas	significa	tocar	a	organização	juntamente	aos	colaboradores:	os	parceiros
internos	que	mais	entendem	dela,	das	suas	atividades,	dos	seus	negócios	e	do	seu	futuro.	
Isso	requer	uma	nova	visão	das	pessoas,	não	mais	como	apenas	um	recurso	organizacional,	um	objeto	servil	ou	mero	sujeito	passivo	do	processo	produtivo,	mas	fundamentalmente	como	um	sujeito	ativo	e	provocador	de	decisões,	empreendedor	das	ações,	criador	da	inovação	e	agregador	de	valor	dentro	das	organizações.	Mais	do	que	isso,	um	agente
ativo	e	proativo	que	dá	vida	à	organização	e	dotado	de	inteligência	–	a	maior	e	a	mais	avançada	e	sofisticada	habilidade	humana.	Nesse	contexto,	as	pessoas	proporcionam	competências	e,	com	elas,	a	vantagem	competitiva	que	assegura	competitividade	e	sustentabilidade	ao	negócio.	E	é	de	acordo	com	essa	visão	que	se	posiciona	este	livro.	Nessa
transição,	daremos	o	nome	de	gestão	de	pessoas	para	batizar	as	novas	tendências	que	estão	surgindo	na	ARH	das	organizações.	Idalberto	Chiavenato	IX	Como	utilizar	este	livro	Este	livro	foi	produzido	para	criar	o	melhor	texto	disponível	sobre	a	gestão	de	pessoas	e	que	ofereça	ao	leitor	informações	atualizadas	e	realísticas	sobre	o	que	há	de	mais
moderno	no	assunto,	em	termos	de	conceitos,	aplicações	e	pesquisas.	As	sugestões	e	as	ideias	de	minha	esposa	Rita	foram	decisivas	para	proporcionar	ao	leitor	uma	ideia	que	capture	o	estado	da	arte	na	gestão	de	pessoas.	Além	disso,	trabalhamos	em	conjunto	com	a	equipe	editorial	no	sentido	de	transformar	todas	essas	sugestões	e	ideias	em	uma
apresentação	final.	Para	melhor	utilização	didática,	este	livro	apresenta	uma	parte	textual	(que	implica	ler	e	ouvir)	e	uma	parte	gráfica	(que	implica	ver	e	sentir).	O	componente	textual	é	apresentado	de	maneira	simples	e	compreensiva	por	meio	de	conceitos	e	explicações.	O	componente	gráfico	é	apresentado	na	forma	de	vinhetas	com	ícones
diferenciados	e	procura	ilustrar	com	exemplos	reais	e	casos	práticos	os	conceitos	e	as	explicações	desenvolvidos	no	texto.	Esses	ícones	e	vinhetas	têm	os	seguintes	significados:	O	que	Será	visto	adiante	No	início	de	cada	capítulo,	há	uma	definição	do	conteúdo	e	dos	principais	tópicos	a	serem	tratados,	a	fim	de	proporcionar	ao	leitor	uma	visão
antecipada	dos	assuntos	que	serão	abordados.	Caso	introdutório	Cada	capítulo	tem	início	com	um	caso	introdutório	relacionado	com	o	conteúdo	do	texto,	a	fim	de	proporcionar	um	exemplo	prático	para	o	leitor.	Voltando	ao	caso	introdutório	Ao	longo	da	sequência	do	texto,	o	caso	introdutório	será	reconsiderado	várias	vezes,	na	medida	em	que	o	texto
envolve	aspectos	relacionados	com	o	caso.	Objetivos	de	aprendizagem	ARH	de	hoje	Cada	capítulo	começa	com	uma	definição	dos	objetivos	de	aprendizagem,	que	funcionam	como	o	ponto	principal	de	avaliação	da	aprendizagem	de	cada	capítulo.	Na	prática,	é	uma	forma	de	leitura	por	resultados,	calcada	na	administração	por	objetivos.	Cada	capítulo
apresenta	exemplos	e	práticas	de	empresas	nacionais	e	estrangeiras	para	melhor	fixação	dos	conceitos.	Esta	vinheta	é	a	aplicação	dos	conceitos	apresentados	no	texto	à	realidade	prática	das	organizações.	XI	XII 	gestão	de	pessoas	Avaliação	crítica	Ao	longo	de	cada	capítulo,	existem	vários	momentos	de	reflexão	e	análise	crítica	do	conteúdo
desenvolvido	no	texto.	Isso	apura	o	senso	crítico	do	leitor.	Caso	de	apoio	Além	do	caso	introdutório,	cada	capítulo	apresenta	casos	de	apoio	para	a	discussão	concreta	do	conteúdo	apresentado	no	texto.	Dica	Em	cada	capítulo,	aparecem	algumas	dicas	ou	sugestões	de	como	colocar	em	prática	o	conteúdo	do	texto.	Caso	para	discussão	Ao	final	de	cada
capítulo,	há	um	caso	para	discussão	envolvendo	uma	visão	ampla	do	tema	tratado	e	questões	para	testar	a	aplicabilidade	do	texto.	
Exercícios	Ao	final	de	cada	capítulo,	são	apresentadas	algumas	questões	na	forma	de	exercícios	práticos	para	verificação	da	aprendizagem.	Referências	Bibliográficas	Finalmente,	no	final	de	cada	capítulo,	estão	listadas	as	referências	bibliográficas,	ou	seja,	livros	e	revistas	relacionados	com	a	área.	Empresas	citadas	neste	livro	3M	A	ABB	–	Asea
Brown	Boveri	ABN	AMRO	Bank	ABNT	ABRH	Accor	Brasil	Acesita	Aetna	Insurance	AGF	Brasil	Seguros	Alcoa	Amazon	American	Airlines	American	Express	Ameritech	Andersen	Consulting	Apple	Arthur	Andersen	Astra	Merck	Inc.	AT&T	–	American	Telephone	&	Telegraph	Avon	Azaléia	B	Banco	Boavista	Banco	Garantia	Banco	Icatú	Banco	Itaú
Personnalité	Banco	Multiplic	Banco	Pactual	Bay	Networks	Bayer	BB	–	Banco	do	Brasil	Belgo-Mineira	Berkshire	Hathaway	Bethlehem	Steel	BMW	Boeing	Booz	Allen	Hamilton	BP	–	British	Petroleum	Bradesco	Bradescoprev	Brahma	Brasilprev	Brasmotor	Bristol-Myers	Squibb	British	Airways	C	C&A	C&L	–	Coopers	&	Lybrand	Canon	Caterpillar	Cemig
Chevron	Chrysler	Corporation	CIEE	–	Centro	de	Integração	Empresa-Escola	Cisco	Citibank	Clínica	Mayo	Coca-Cola	Companhia	Siderúrgica	Tubarão	Cone	Communications	Construbase	Construtora	MRV	Copesul	Credicard	Costco	Wholesale	CSN	–	Companhia	Siderúrgica	Nacional	D	Daimler	Benz	Danone	Groupe	Datafolha	Dell	Computer	Delta
Airlines	Deutsche	Bank	Deutsche	Post	Digimed	DM9DDB	Dow	DPaschoal	DuPont	DuPont	Merck	Pharmaceutical	Company	E	ECT	–	Empresa	Brasileira	de	Correios	Telégrafos	Electrolux	Elektro	Eletropaulo	Eletrosul	Elevadores	Sür	Eli	Lilly	Embraco	Embraer	Ericsson	Exxon	F	Families	and	Work	Institute	FedEx	–	Federal	Express	Fiat	Automóveis
Financial	Times	Firestone	Tire	&	Rubber	Company	First	Chicago	Bank	Fisher	América	Folha	de	S.	
Paulo	Ford	Fortune	Frontier	Communications	Fuji	Photo	Film	Fundação	Abrinq	Fundação	Inepar	G	Gap	Inc.	Gartner	Group	GE	–	General	Electric	Gerdau	Gessy	Lever	Gillette	GM	–	General	Motors	Goldman	Sachs	Group	Goodyear	Google	Grupo	Catho	Grupo	Gerdau	H	Hay	Consultoria	Hay	Group	HD	–	Harley-Davidson	Henkel	Hering	Heublein	Home
Depot	Honda	Honeywell	Defense	HP	–	Hewlett-Packard	HSBC	Holdings	–	Bamerindus	Hyatt	Hotels	XIII	XIV 	gestão	de	pessoas	I	IBM	–	International	Business	Machines	IBRI	ICI	–	Imperium	Chemical	Industries	ING	Barings	Inepar	Informix	Instituto	Ethos	Intel	Iochpe-Maxion	Ipiranga	Itambé	Itaú	Itauprev	J	Johnson	&	Johnson	J.P.	Morgan	Chase	MCI
McKinsey	Mercedes-Benz	Merck	Sharp	&	Dohme	Merrill	Lynch	Microsoft	Mobil	Monsanto	Searle	Motorola	N	Nashua	National	Safety	Council	Natura	Nestlé	News	Corporation	Nordstrom	Northwestern	National	Life	InsuranceNummi	–	New	United	Motor	Manufacturing	Inc.	K	Kmart	Kodak	Krones	L	Levi	Strauss	Lincoln	Electric	L.L.Bean	Lloyds	Bank
L.M.Ericsson	Lojas	Americanas	L’Óreal	Lucent	Technologies	LVMH	M	Magazine	Luiza	Mangels	Marcopolo	Marisol	Marriott	Mazda	McDonald’s	O	O	Estado	de	S.Paulo	O	Globo	OSHA	–	Occupational	Safety	&	Health	Administration	P	Pão	de	Açúcar	PepsiCo	Petrobrás	Petrus	Pfizer	PG	–	Procter	&	Gamble	Philip	Morris	Philips	Plascar	Prever	Previ	Price
Waterhouse	Procter	&	Gamble	Promon	Tecnologia	Prudential	Insurance	R	Ricoh	Roche	Rodhia	Roper	Group	Royal	Dutch/Shell	Group	S	Saab	Sabesp	Sadia	Concórdia	Samarco	Samsung	Electronics	Sands	Corporation	Saratoga	Institute	SAS	–	Scandinavian	Airlines	System	SBC	Communications	Sears	Roebuck	Senai	–	Serviço	Nacional	de
Aprendizagem	Industrial	Sharp	Shell	SHRM	–	Society	for	Human	Resource	Manag.	Siemens	Singapore	Airlines	SK	–	South	Korea	Skandia	AFS	Sony	Southwest	Airlines	Souza	Cruz	Sprint	Squibb	Standard	Oil	Starbucks	State	Farm	Insurance	Stihl	Swire	Pacific	Swissair	Swiss	Bank	T	TAM	Target	Temple	Corp	Tenneco	Texaco	Texas	Instruments	Ticket
Tigre	Toga	Total	Toyota	Motor	Corporation	Travelers	Group	3M	U	Unibanco	Unilever	Union	Carbide	United	Packaging	U.S.	Employment	Service	U.S.	Office	of	Personnel	Management	U.S.	Postal	Service	Usiminas	V	Varga	Varig	Vera	Cruz	Voith	Volkswagen	Volvo	W	Walmart	Walt	Disney	Company	Wells	Fargo	Whirlpool	X	Xerox	Parte	I	Os	novos
desafios	da	gestão	de	pessoas	O	que	será	visto	adiante	»»Capítulo	1	–	Introdução	à	moderna	gestão	de	pessoas	»»Capítulo	2	–	A	gestão	de	pessoas	em	um	ambiente	dinâmico	e	competitivo	»»Capítulo	3	–	Planejamento	estratégico	de	gestão	de	pessoas	Sabe-se	há	muito	tempo:	o	mundo	está	mudando	com	uma	rapidez	incrível.	E	com	intensidade	e
volume	gradativamente	maiores.	A	mudança	sempre	existiu	na	história	da	humanidade,	mas	não	com	a	rapidez,	profundidade	e	impacto	com	que	ocorre	hoje.	Vários	fatores	contribuem	para	isso:	mudanças	econômicas,	tecnológicas,	sociais,	culturais,	legais,	políticas,	demográficas	e	ecológicas	que	atuam	de	maneira	conjugada	e	sistêmica	em	um
incrível	campo	dinâmico	de	forças	que	produz	resultados	inimagináveis,	trazendo	transformações,	imprevisibilidade	e	incerteza	para	as	organizações.	O	que	acontece	lá	fora	traz	um	forte	impacto	sobre	o	que	ocorre	dentro	de	cada	organização.	Torna-se	indispensável	visualizar	o	contexto	externo	para	adequar	o	comportamento	de	cada	organização	e
seu	direcionamento	para	o	futuro,	já	que	ele	vai	ser	completamente	diferente	do	panorama	atual.	Nesse	contexto,	uma	das	áreas	empresariais	que	mais	sofre	mudanças	é	a	área	de	recursos	humanos	(RH).	As	mudanças	são	tantas	e	tamanhas	que	até	o	nome	da	área	está	mudando.	Em	muitas	organizações,	a	denominação	administração	de	recursos
humanos	(ARH)	está	sendo	substituída	por	expressões	como	gestão	de	pessoas	(GP),	gestão	com	pessoas,	gestão	do	talento	humano,	gestão	de	parceiros	ou	de	colaboradores,	gestão	de	competências,	gestão	do	capital	humano	ou	administração	do	capital	intelectual.	Diferentes	nomes	para	representar	um	novo	espaço	e	uma	configuração	da	área.
Apenas	para	facilitar	a	exposição,	será	mantida	ainda	a	velha	e	tradicional	denominação	RH.	Nesta	primeira	parte,	vamos	abordar	as	mudanças	que	estão	ocorrendo	nas	organizações	bem-sucedidas	e,	portanto,	nas	suas	áreas	de	GP.	
Dica:	o	termo	RH	ou	GP	pode	assumir	significados	diferentes	1.	RH	como	função	ou	departamento:	é	a	unidade	operacional	como	órgão	de	staff,	isto	é,	como	prestador	de	serviços	nas	áreas	de	recrutamento,	seleção,	treinamento,	remuneração,	comunicação,	higiene	e	segurança	do	trabalho,	benefícios,	etc.	2.	RH	como	um	conjunto	de	práticas	de
recursos	humanos:	aqui	RH	se	refere	ao	modo	como	a	organização	opera	suas	atividades	de	recrutamento,	seleção,	treinamento,	remuneração,	benefícios,	comunicação,	higiene	e	segurança	do	trabalho.	3.	RH	como	profissão:	os	profissionais	que	trabalham	em	papéis	diretamente	relacionados	com	recursos	humanos:	selecionadores,	treinadores,
administra-	1	2 	parte	I	–	Os	novos	desafios	da	gestão	de	pessoas	dores	de	salários	e	benefícios,	engenheiros	de	segurança,	médicos	do	trabalho,	etc.	O	termo	GP,	ARH	ou	RH	será	utilizado	neste	livro	com	os	significados	citados,	referindo-se	a	funções,	práticas	ou	profissionais	de	RH,	ou	a	todos	eles.	Em	alguns	casos,	será	feita	referência	à	GP	para
indicar	as	mais	novas	posturas	e	conceitos	de	RH.	O	importante	é	preparar	a	organização	para	a	gestão	do	talento	humano	a	partir	das	transformações	das	pessoas	em	verdadeiros	talentos	dentro	da	organização	(Figura	1).	Pessoas	como	recursos	ou	como	parceiros	da	organização?	Neste	contexto,	a	questão	básica	é	a	escolha	entre	tratar	as	pessoas
como	recursos	ou	como	parceiros	da	organização.	Os	colaboradores	podem	ser	tratados	como	recursos	produtivos	das	organizações:	os	chamados	recursos	humanos.	Como	recursos,	eles	são	padronizados,	uniformes,	inertes	e	precisam	ser	administrados,	o	que	envolve	planejamento,	organização,	direção	e	controle	das	atividades,	já	que	são
considerados	sujeitos	passivos	da	ação	organizacional.	Daí,	a	necessi-	ARH	Gestão	de	pessoas	Gestão	de	talentos	humanos	Pessoas	como	recursos	produtivos	Pessoas	como	seres	humanos	Pessoas	como	provedoras	de	competências	Tratamento	padronizado	e	uniforme	Tratamento	individualizado	e	personalizado	Tratamento	individualizado	e
personalizado	Busca	de	atividade	física	ou	intelectual	Busca	de	atividade	física	e	mental	Busca	de	atividade	intelectual	Era	Industrial	Era	da	Informação	Era	do	Conhecimento	Ênfase	operacional	Ênfase	tática	Ênfase	estratégica	Tipo	de	trabalho	Trabalho	mental	Trabalho	intelectual	Manutenção	do	status	quo	Criatividade	Inovação	Trabalho	isolado
Colaboração	Participação	ativa	e	proativa	Figura	1 	Os	saltos	gradativos	da	área	de	RH.	parte	I	–	Os	novos	desafios	da	gestão	de	pessoas 	3	dade	de	administrar	os	recursos	humanos	para	obter	deles	o	máximo	rendimento	possível.	Nesse	sentido,	as	pessoas	constituem	parte	do	patrimônio	físico	na	contabilidade	organizacional.	São	recursos	da
organização,	o	que	significa	“coisificar”	as	pessoas	(Figura	2).	A	outra	escolha	é	visualizar	as	pessoas	como	parceiros	das	organizações.	Como	tais,	elas	seriam	fornecedoras	de	conhecimentos,	habilidades,	competências	e,	sobretudo,	o	mais	importante	aporte	para	as	organizações:	a	inteligência	que	proporciona	decisões	racionais	e	que	imprime
significado	e	rumo	aos	objetivos	do	negócio.	Nesse	sentido,	as	pessoas	constituem	o	capital	humano	e	intelectual	da	organização.	Organiza-	Pessoas	como	recursos	•	•	•	•	•	•	•	•	•	Empregados	isolados	nos	cargos	Horário	rigidamente	estabelecido	Preocupação	com	normas	e	regras	Subordinação	ao	chefe	Dependência	da	chefia	Alienação	à
organização	Executoras	de	tarefas	Ênfase	nas	destrezas	manuais	Mão	de	obra	ções	bem-sucedidas	tratam	seus	colaboradores	como	parceiros	do	negócio	e	fornecedores	de	competências,	não	como	simples	empregados	contratados.	O	objetivo	principal	desta	primeira	parte	é	introduzir	o	leitor	no	campo	da	moderna	gestão	relacionada	com	pessoas,
seus	talentos	e	suas	competências.	Será	discutido	o	moderno	conceito	de	gestão	com	e	por	meio	das	pessoas	e	suas	várias	abordagens	desenvolvidas	nas	últimas	décadas,	e	os	contornos	que	ela	está	assumindo	no	novo	milênio.	Também	serão	discutidas	as	características	da	GP	em	um	ambiente	dinâmico,	o	planejamento	estratégico	de	GP	e	o	seu
importante	papel	na	moderna	e	dinâmica	estratégia	empresarial.	Pessoas	como	colaboradoras	ou	parceiras	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	Colaboradores	agrupados	em	equipes	Metas	negociadas	e	compartilhadas	Preocupação	com	resultados	Atendimento	e	satisfação	do	cliente	Vinculação	à	missão	e	à	visão	Interdependência	com	colegas	e	equipe	Participação	e
comprometimento	Ênfase	na	ética	e	na	responsabilidade	Fornecedoras	de	atividades	Ênfase	no	conhecimento	Inteligência	e	talento	Figura	2 ​As	pessoas	são	recursos	ou	colaboradoras	e	parceiras	da	organização?	Capítulo	1	Introdução	à	moderna	gestão	de	pessoas	Objetivos	de	aprendizagem	O	que	Será	visto	adiante	Após	estudar	estecapítulo,	você
estará	capacitado	para:	»»Definir	a	GP	e	suas	características	fundamentais.	»»	Descrever	o	contexto	em	que	funciona	a	GP.	»»Compreender	os	processos	de	GP.	»»Entender	os	objetivos	da	moderna	GP.	»»Avaliar	o	que	as	empresas	bem-sucedidas	estão	fazendo.	»»Contexto	da	gestão	de	pessoas.	»»Conceito	de	gestão	de	pessoas.	»»Objetivos	da
gestão	de	pessoas.	»»Processos	de	gestão	de	pessoas.	»»Estrutura	do	órgão	de	gestão	de	pessoas.	»»Gestão	de	pessoas	como	responsabilidade	de	linha	e	função	de	staff.	Caso	introdutório:	o	DRH	da	Brasil	Cosmopolita	Como	diretora	de	Recursos	Humanos	da	Companhia	Brasil	Cosmopolita	S/A,	Márcia	Guerreiro	tinha	pela	frente	um	importante
desafio:	transformar	o	Departamento	de	Recursos	Humanos	(DRH),	um	órgão	tradicional,	burocrático	e	operacional,	em	um	componente	estratégico	da	empresa.	Para	tanto,	era	necessário	tomar	três	providências	iniciais:	focalizar	o	DRH	no	negócio	da	empresa,	reforçar	as	atividades	estratégicas	e	essenciais	e	alienar	algumas	de	suas	atividades
burocráticas	e	operacionais,	como	processamento	da	folha	de	pagamento,	controle	de	ponto	do	pessoal,	medidas	disciplinares,	segurança	industrial	e	refeitórios	e	outras	mais.	Essas	atividades	deveriam	ser	terceirizadas	para	que	pudessem	ser	operacionalizadas	por	outras	empresas	especializadas	que	as	fizessem	melhor	e	mais	barato	do	que	o	DRH.
Tratava-se	de	localizar	no	mercado	empresas	que	garantissem	menor	custo	e	melhor	qualidade.	A	ideia	básica	era	enxugar	o	DRH	para	torná-lo	mais	ágil	e	flexível	a	fim	de	se	concentrar	no	essencial:	lidar	com	assuntos	estratégicos	relacionados	com	pessoas.	Com	isso,	o	DRH	descentralizaria	operações	e	centra-	lizaria	controles	de	resultados.	Márcia
convocou	todos	os	funcionários	do	seu	departamento	para	trocar	ideias,	definir	objetivos	e	desenhar	projetos	para	atingi-los.	Ela	queria	que	todos	participassem	ativamente	nessa	transformação.	
O	que	fazer	no	lugar	de	Márcia?	As	organizações	são	verdadeiros	organismos	vivos	e	em	constante	ação	e	desenvolvimento.	Quando	elas	são	bem-sucedidas,	tendem	a	crescer	ou,	no	mínimo,	a	sobreviver.	O	crescimento	acarreta	maior	complexidade	dos	recursos	necessários	às	suas	operações,	com	o	aumento	de	capital	e	instalações,	incremento	de
tecnologia,	atividades	de	apoio,	etc.	E,	de	lambuja,	provoca	o	aumento	do	número	de	pessoas,	bem	como	a	necessidade	de	intensificar	a	aplicação	de	conhecimentos,	habilidades	e	competências	indispensáveis	à	manutenção	e	à	competitividade	do	negócio.	Tudo	isso	para	se	assegurar	de	que	recursos	materiais,	financeiros	e	tecnológicos	sejam
utilizados	com	eficiência	e	eficácia.	As	pessoas	passam	a	significar	o	diferencial	competitivo	que	mantém	e	promove	o	sucesso	organizacional:	elas	passam	a	ser	a	competência	básica	da	organização,	a	sua	principal	vantagem	competitiva	em	um	mundo	globalizado,	instável,	mutável	e	fortemente	competitivo.	5	6 	parte	I	–	Os	novos	desafios	da	gestão
de	pessoas	Para	mobilizar,	engajar	e	utilizar	plenamente	as	pessoas	em	suas	atividades,	as	organizações	estão	mudando	conceitos	e	alterando	as	práticas	gerenciais.	
Em	vez	de	investir	diretamente	em	produtos	e	serviços,	estão	investindo	em	pessoas	que	entendem	destes	e	que	sabem	como	criá-los,	desenvolvê-los,	produzi-los	e	melhorá-los.	
Em	vez	de	investir	diretamente	nos	clientes,	estão	investindo	nas	pessoas	que	os	atendam	e	os	sirvam	e	que	saibam	como	satisfazê-los	e	encantá-los.	E	ganham	mais	com	isso.	As	pessoas	passam	a	constituir	o	elemento	básico	do	sucesso	empresarial.	O	contexto	da	gestão	de	pessoas	O	contexto	geral	da	GP	é	de	que	é	formado	por	pessoas	e
organizações	em	uma	incrível	e	duradoura	interdependência.	De	um	lado,	as	pessoas	passam	boa	parte	de	suas	vidas	trabalhando	em	organizações.	E	estas	dependem	daquelas	para	poderem	funcionar	e	alcançar	o	sucesso.	De	um	lado,	o	trabalho	toma	considerável	tempo	das	vidas	e	dos	esforços	das	pessoas,	que	dele	dependem	para	a	subsistência	e
sucesso	pessoal.	Separar	o	trabalho	da	existência	das	pessoas	é	muito	difícil,	senão	quase	impossível,	em	face	da	importância	e	do	impacto	que	provoca	nelas.	Assim,	as	pessoas	dependem	das	organizações	onde	trabalham	para	atingir	seus	objetivos	pessoais	e	individuais.	Crescer	na	vida	e	ser	bem-sucedido	depende	de	crescer	nelas.	De	outro	lado,	as
organizações	também	dependem	direta	e	irremediavelmente	das	pessoas	para	operar,	produzir	bens	e	serviços,	atender	clientes,	competir	nos	mercados	e	atingir	objetivos	globais	e	estratégicos.	As	organizações	jamais	existiriam	sem	as	pessoas	que	lhes	dão	vida,	dinâmica,	energia,	inteligência,	criatividade	e	racionalidade.	
Na	verdade,	cada	uma	das	partes	depende	da	outra	em	uma	relação	de	mútua	dependência	na	qual	há	benefícios	recíprocos.	Uma	relação	de	duradoura	simbiose	entre	elas.	trabalham	nas	organizações.	E	esses	termos	definem	como	as	organizações	encaram	e	valorizam	as	pessoas.	São	chamadas	funcionários,	empregados,	pessoal,	trabalhadores,
operários,	quando	as	organizações	as	tratam	como	tal.	Ou	podem	ser	chamadas	de	recursos	humanos,	colaboradores,	associados,	se	as	organizações	as	tratam	dessa	maneira.	Ou	ainda	talento	humano,	capital	humano,	capital	intelectual,	se	as	pessoas	têm	um	valor	maior	para	a	organização.	A	denominação	dada	às	pessoas	reflete	o	grau	de
importância	que	elas	têm	para	as	organizações.	Muitas	organizações	ainda	classificam	seus	funcionários	em	mensalistas	e	horistas	para	separar	o	pessoal	que	trabalha	nos	escritórios	e	nas	fábricas,	respectivamente.	Outras	ainda	cometem	o	absurdo	de	chamá-los	de	mão	de	obra	direta	ou	indireta.	E	outras	vão	mais	além:	chamam-nos	de	pessoal
produtivo	e	improdutivo.	A	maneira	como	as	organizações	denominam	as	pessoas	que	nelas	trabalham	tem	um	significado	importante:	essa	denominação	sinaliza	claramente	qual	é	o	papel	e	o	valor	que	elas	atribuem	às	pessoas.	A	maneira	pela	qual	chama	uma	pessoa	é	a	maneira	como	a	trata.	O	que	acha	disso?	Se	as	pessoas	se	caracterizam	pelas
suas	diferenças	individuais,	também	as	organizações	se	caracterizam	por	uma	incrível	heterogeneidade.	Elas	apresentam	uma	enorme	variedade.	
Podem	ser	indústrias,	comércios,	bancos,	financeiras,	hospitais,	universidades,	lojas,	prestadoras	de	serviços,	etc.	Podem	ser	grandes,	médias	e	pequenas	quanto	ao	tamanho.	Públicas	ou	privadas	quanto	à	propriedade.	Quase	tudo	o	que	a	sociedade	necessita	é	produzido	pelas	organizações.	Vive-se	em	uma	sociedade	de	organizações,	pois	nelas	as
pessoas	nascem,	aprendem,	servem-nas,	trabalham	e	passam	a	maior	parte	de	suas	vidas.	Avaliação	crítica:	qual	é	o	papel	das	pessoas	na	organização?	Dica:	qual	é	o	papel	e	a	importância	das	pessoas	em	uma	organização?	No	contexto	mencionado,	fica	difícil	separar	o	comportamento	das	pessoas	e	o	das	organizações.	As	organizações	funcionam	por
meio	das	pessoas	que	delas	fazem	parte	e	que	decidem	e	agem	em	seu	nome.	
Vários	termos	são	utilizados	para	definir	as	pessoas	que	Cada	organização	tem	uma	ideologia	própria	a	respeito	do	papel	das	pessoas	na	tarefa	organizacional.	
A	denominação	dada	às	pessoas	reflete	qual	é	o	papel	que	a	organização	confere	a	elas.	A	seguir,	estão	listadas	as	possíveis	denominações.	Escrever	ao	lado	o	que	cada	denominação	sugere,	ou	seja,	qual	é	realmente	o	papel	que	a	organização	dá	às	pessoas:	CAPÍTULO	1	–	INTRODUÇÃO	À	MODERNA	GESTÃO	DE	PESSOAS	 	7	Denominação	Papel
sugerido	pela	denominação	RH	de	hoje:	solução	do	tipo	ganhar-ganhar	Mão	de	obra	Operário	Trabalhador	Empregado	Funcionário	Recurso	humano	Colaborador	Parceiro	Talento	humano	Capital	humano	Capital	intelectual	Outras	denominações	Contudo,	organizações	e	pessoas	buscam	objetivos	próprios	e	diferentes,	que	nem	sempre	coincidem	e	se
ajustam	mutuamente.	Até	pouco	tempo	atrás,	o	relacionamento	entre	pessoas	e	organizações	era	considerado	antagônico	e	conflitivo.	
Acreditava-se	que	os	objetivos	das	organizações	–	como	lucro,	produtividade,	eficácia,	redução	de	custos	–	eram	incompatíveis	com	os	objetivos	individuais	das	pessoas	–	como	melhores	salários	e	benefícios,	conforto	no	trabalho,	lazer,	segurança	no	trabalhoe	no	emprego,	desenvolvimento	e	progresso	pessoal.	
A	solução	usada	era	a	do	tipo	ganhar-perder:	se	uma	parte	leva	tudo,	a	outra	fica	sem	nada.	Se	uma	parte	ganhava	mais,	ela	o	fazia	à	custa	da	outra	parte.	Sem	dúvida,	era	uma	solução	limitada,	estreita	e	míope.	Verificou-se	que,	se	a	organização	busca	alcançar	os	seus	objetivos	da	melhor	maneira	possível,	precisa	saber	canalizar	os	esforços	das
pessoas	para	que	também	estas	atinjam	os	seus	objetivos	individuais	e	que	ambas	as	partes	saiam	ganhando.	Modernamente,	a	solução	do	tipo	ganhar-ganhar	no	jogo	de	interesses	envolvidos	é	a	preferida.	Trata-se	de	uma	solução	que	requer	entendimento,	negociação,	participação	e	sinergia	de	esforços.	Cada	parte	precisa	ajudar	a	outra.	Objetivos
organizacionais	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	Sustentabilidade	Crescimento	sustentável	Lucratividade	Produtividade	Qualidade	nos	produtos/serviços	Redução	de	custos	Maior	participação	no	mercado	Novos	mercados	Conquista	de	novos	clientes	Competitividade	Imagem	e	reputação	no	mercado	Objetivos	individuais	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	Melhores	salários	e
ganhos	Melhores	benefícios	Estabilidade	no	emprego	Segurança	no	trabalho	Qualidade	de	vida	no	trabalho	Satisfação	e	respeito	Oportunidades	de	crescimento	Liberdade	para	trabalhar	Liderança	liberal	Orgulho	da	organização	Figura	1 ​Objetivos	organizacionais	e	objetivos	individuais	das	pessoas.	
Assim,	o	contexto	em	que	se	situa	a	GP	é	representado	pelas	organizações	e	pelas	pessoas.	Sem	organizações	e	sem	pessoas	não	haveria	a	GP.	Em	resumo,	as	organizações	são	constituídas	de	pessoas	e	dependem	delas	para	atingir	seus	objetivos	e	cumprir	suas	mis-	sões.	Para	as	pessoas,	as	organizações	constituem	o	meio	pelo	qual	elas	podem
alcançar	vários	objetivos	pessoais,	com	um	mínimo	custo	de	tempo,	esforço	e	conflito.	
Muitos	dos	objetivos	pessoais	jamais	poderiam	ser	alcançados	apenas	por	meio	do	esforço	pes-	8 	parte	I	–	Os	novos	desafios	da	gestão	de	pessoas	soal	isolado.	
As	organizações	surgem	para	aproveitar	a	sinergia	dos	esforços	de	várias	pessoas	que	trabalham	em	conjunto.1	Sem	organizações	e	sem	pessoas	certamente	não	haveria	a	GP.	
Termos	como	empregabilidade	2	e	empresabilidade	3	são	usados	para	indicar,	de	um	lado,	a	capacidade	das	pessoas	em	conquistar	e	manter	seus	empregos,	e	de	outro,	a	capacidade	das	empresas	em	desenvolver	e	utilizar	as	habilidades	intelectuais	e	competências	individuais	dos	seus	membros.	Voltando	ao	caso	introdutório:	o	DRH	da	Brasil
Cosmopolita	Márcia	Guerreiro,	a	diretora	de	RH	da	Brasil	Cosmopolita	S/A,	reuniu-se	com	todos	os	funcionários	de	seu	departamento	para	dar	início	à	transformação	desejada.	O	primeiro	passo	foi	demonstrar	para	todos	que	o	DRH	havia	cumprido	seus	antigos	objetivos:	serviços	de	recrutamento	e	seleção,	treinamento	e	remuneração,	higiene	e
segurança	do	trabalho	e	relações	sindicais.	Nos	tempos	atuais,	isso	é	necessário,	mas	não	suficiente.	A	finalidade	da	reunião	era	mostrar	as	mudanças	no	mundo	moderno	e	definir	novos	objetivos	para	o	DRH.	
A	nova	ordem	agora	é	a	competitividade	da	empresa	por	meio	da	qualidade	e	da	produtividade	das	pessoas,	e	na	ponta,	a	inovação	necessária	à	melhoria	contínua	na	organização.	
Márcia	queria	que	o	DRH	fosse	o	carro-chefe	das	mudanças	na	empresa.	Para	tanto,	as	mudanças	deveriam	começar	na	própria	casa:	no	DRH.	O	que	fazer	no	lugar	de	Márcia?	Conceito	de	gestão	de	pessoas	A	GP	é	uma	área	muito	sensível	à	mentalidade	e	à	cultura	corporativa	que	predomina	nas	organizações.	Ela	é	extremamente	contingencial	e
situacional,	pois	depende	de	vários	aspectos,	como	a	arquitetura	organizacional,	a	cultura	corporativa,	as	características	do	seu	mercado,	o	negócio	da	organização,	a	tecnologia	utilizada,	os	processos	internos,	o	estilo	de	gestão	e	uma	infinidade	de	outras	variáveis.	Também	depende	das	características	das	pessoas	que	a	constituem.	Tudo	isso
constitui	um	mix	que	a	torna	única	em	cada	organização.	As	pessoas	como	colaboradoras	e	parceiras	da	organização	Nos	tempos	atuais,	as	organizações	estão	ampliando	a	sua	visão	e	a	atuação	estratégica.	Todo	processo	produtivo	somente	se	realiza	com	a	participação	conjunta	de	diversos	parceiros	articulados,	cada	qual	contribuindo	com	algum
recurso.	Os	fornecedores	contribuem	com	matérias-primas,	insumos	básicos,	serviços	e	tecnologias.	Os	acionistas	e	os	investidores	(shareholders)	contribuem	com	capital	de	risco	e	investimentos	que	permitem	o	aporte	financeiro	para	a	aquisição	de	recursos.	Os	gestores	contribuem	com	conhecimentos,	competências	e	proporcionam	decisões	e
ações	que	dinamizam	a	organização.	Os	clientes	e	os	consumidores	contribuem	para	a	organização	adquirindo	bens	ou	serviços	e	incrementando	seu	faturamento.	Os	colaboradores	oferecem	seus	préstimos	e	garantem	as	operações	do	negócio.	Cada	um	desses	parceiros	da	organização	contribui	com	algo	na	expectativa	de	obter	um	retorno	pela	sua
contribuição.	Modernamente,	todos	esses	parceiros	são	denominados	stakeholders	(do	inglês	stake	=	interesse	e	holder	=	aquele	que	possui).	Muitas	organizações	utilizam	meios	para	conseguir	a	inclusão	de	novos	e	diferentes	stakeholders	para	consolidar	e	fortificar	seus	negócios	e	expandir	suas	fronteiras	por	meio	de	alianças	estratégicas	(Figura
2).	Os	stakeholders	estão	dispostos	a	continuar	investindo	seus	recursos	na	medida	em	que	obtenham	retornos	e	resultados	satisfatórios	de	seus	investimentos.	Graças	ao	emergente	sistêmico	–	que	é	o	efeito	sinérgico	–,	a	organização	consegue	reunir	e	juntar	todos	os	recursos	oferecidos	pelos	stakeholders	e	aumentar	seus	resultados.	Por	esses
resultados,	ela	pode	proporcionar	maior	retorno	às	contribuições	efetuadas	pelos	stakeholders	e	manter	a	continuidade	do	negócio.	Geralmente,	as	organizações	procuram	privilegiar	os	stakeholders	mais	importantes.	Os	acionistas	e	os	investidores	–	os	shareholders	–	eram,	até	pouco	tempo,	os	mais	privilegiados	na	distribuição	e	na	apropriação	dos
resultados	organizacionais.	Essa	assimetria	está	sendo	substituída	por	uma	visão	sistêmica	e	integrada	de	todos	os	stakeholders	do	negócio,	já	que	todos	eles	são	indispensáveis	para	o	sucesso	da	empresa.	Acontece	que	o	stakeholder	mais	íntimo	da	organização	é	o	colaborador:	aquele	que	está	dentro	dela,	que	lhe	dá	vida	e	dinamismo	e	que	faz	as
coisas	acontecerem	(Figura	3).	CAPÍTULO	1	–	INTRODUÇÃO	À	MODERNA	GESTÃO	DE	PESSOAS	 	9	Stakeholders	Contribuem	com	Acionistas	e	investidores	Capital	de	risco,	investimentos	Gestores	Funcionários	Esperam	retornos	de	Lucros	e	dividendos,	valor	agregado,	responsabilidade	financeira	Competências,	tomada	de	decisões,	alcance	de
Participação	nos	resultados,	reconhecimento	e	resultados	carreira	Trabalho,	esforço,	competências,	alcance	de	Salários,	benefícios,	satisfação	metas	e	objetivos	e	recompensas	Aquisição	e	uso	de	bens	e	serviços	preço,	satisfação	com	o	atendimento	Valor	agregado,	qualidade,	Clientes	e	consumidores	e	com	o	uso	Matérias-primas,	serviços,	insumos
básicos,	Fornecedores	tecnologias	Sindicatos	e	agências	reguladoras	Comunidade	Sociedade	Governo	Lucros	e	expansão	com	novos	negócios	Contrato	coletivo	e	regulamentações	Atendimento	aos	contratos	no	mercado	e	regulamentações	População,	natureza,	espaço	físico,	facilidades,	Benefícios	à	população,	responsabilidade	social	proximidade	e
ecológica	Confiança,	admiração,	reputação,	consenso	Ética	e	responsabilidade	social,	honestidade,	social	transparência	Infraestrutura,	serviços,	educação,	saúde,	Impostos,	taxas,	responsabilidades	financeira,	segurança,	regulação	social	e	ecológica	Figura	2 	Os	principais	stakeholders	da	organização.4	Acionistas	Proprietários	Investidores	Gestores
Fornecedores	Shareholders	Empresa	Sociedade	e	comunidade	Sindicatos	e	agências	reguladoras	Clientes,	consumidores	e	usuários	Governo	Colaboradores	Figura	3 	Os	stakeholders	–	os	vários	grupos	de	interesses	na	organização.	10 	parte	I	–	Os	novos	desafios	da	gestão	de	pessoas	Avaliação	crítica:	qual	stakeholder	deve	ser	privilegiado?	Afinal,
qual	é	o	stakeholder	mais	importante	para	a	empresa?	Na	Era	Industrial,	era	o	capitalista	ou	shareholder–	o	proprietário,	acionista	ou	investidor	do	negócio.	Então,	a	obrigação	principal	da	empresa	era	sua	responsabilidade	financeira	em	relação	a	ele	no	sentido	de	promover	o	lucro	e	o	retorno	de	seu	investimento.	Até	hoje,	esse	parceiro	não	perdeu
sua	importância,	mas	perdeu	pontos	na	comparação	com	outros	stakeholders.	As	coisas	mudaram	no	mundo	dos	negócios.	Na	Era	da	Informação,	prevalece	o	capital	intelectual	–	e	não	mais	o	capital	financeiro.	O	conhecimento	tornou-se	mais	valioso	do	que	a	tradicional	moeda	escritural.	E	quem	deve	ser	privilegiado	na	distribuição	dos	resultados
organizacionais?	Hoje	os	stakeholders	são	grupos	de	interesses	que	atuam	interna	e	externamente	na	organização.	Atualmente,	além	da	responsabilidade	financeira,	a	organização	tem	a	sua	responsabilidade	social	com	relação	aos	stakeholders.	Alguns	deles	são	externos,	como	clientes	e	consumidores,	fornecedores,	agências	reguladoras,	sindicatos,
comunidade	e	sociedade.	Outros	são	internos,	como	os	administradores	e	os	colaboradores.	O	importante	é	atender	às	expectativas	e	retornos	dos	investimentos	de	todos	eles	de	uma	maneira	equilibrada	e	balanceada.	Qual	é	a	sua	opinião	sobre	o	assunto?	Aspectos	fundamentais	da	moderna	gestão	de	pessoas	Assim,	a	GP	se	baseia	em	alguns
aspectos	fundamentais:5	•	Pessoas	como	seres	humanos:	dotados	de	personalidade	própria	e	profundamente	diferentes	entre	si,	com	uma	história	pessoal	particular	e	diferenciada,	possuidores	de	conhecimentos,	habilidades	e	competências	indispensáveis	à	adequada	gestão	dos	demais	recursos	organizacionais.	Pessoas	como	pessoas,	não	como
meros	recursos	da	organização.	•	Pessoas	como	ativadoras	de	recursos	organizacionais:	como	impulsionadores	da	organização	e	capazes	de	dotá-la	do	talento	indispensável	à	sua	constante	renovação	e	competitividade	em	um	mundo	cheio	de	mudanças	e	desafios.	As	pessoas	como	fonte	de	impulso	próprio	que	dinamiza	a	organização,	não	como
agentes	passivos,	inertes	e	estáticos.	•	Pessoas	como	parceiras	da	organização:	capazes	de	conduzir	a	organização	à	excelência	e	ao	sucesso.	Como	parceiros,	as	pessoas	fazem	investimentos	na	organização	–	como	esforço,	dedicação,	responsabilidade,	comprometimento,	riscos,	etc.	–	na	expectativa	de	colher	retornos	desses	investimentos	–	por	meio
de	salários,	incentivos	financeiros,	crescimento	profissional,	satisfação,	carreira,	etc.	Todo	investimento	só	se	justifica	quando	traz	um	retorno	razoável.	Na	medida	em	que	o	retorno	é	bom	e	sustentável,	a	tendência	será	manter	ou	aumentar	o	investimento.	Daí,	o	caráter	de	reciprocidade	na	interação	entre	pessoas	e	organizações,	e	também	de
autonomia	e	ação	–	não	mais	de	passividade,	inércia	e	dependência.	Pessoas	como	parceiros	ativos,	não	como	sujeitos	passivos.	•	Pessoas	como	talentos	fornecedores	de	competências:	como	elementos	vivos	e	portadores	de	competências	essenciais	ao	sucesso	organizacional.	
Qualquer	organização	pode	comprar	máquinas	ou	equipamentos,	comprar	tecnologias	para	se	equiparar	aos	concorrentes.	Isso	é	relativamente	fácil,	mas	construir	competências	é	extremamente	difícil,	leva	tempo,	aprendizado	e	maturação.	•	Pessoas	como	capital	humano:	como	o	principal	ativo	organizacional	que	agrega	inteligência	ao	negócio	da
organização,	como	se	verá	adiante.	Embora	tenham	características	tão	diferentes,	doravante	se	utilizará	o	termo	GP	ou	ARH	ao	longo	deste	livro	para	os	conceitos	citados.	O	leitor	saberá	diferenciar	ambos	os	conceitos	em	cada	situação.	Dica:	conceitos	de	ARH	e	de	GP	Diferentes	autores	têm	conceitos	diversos	sobre	ARH	e	GP:	•	ARH:	conjunto	de
políticas	e	práticas	necessárias	para	conduzir	os	aspectos	da	posição	gerencial	relacionados	com	as	pessoas	ou	recursos	humanos,	incluindo	recrutamento,	seleção,	treinamento,	recompensas	e	avaliação	do	desempenho.6	•	ARH:	função	administrativa	devotada	a	aquisição,	treinamento,	avaliação	e	remuneração	dos	empregados.	Todos	os	gerentes
são,	em	um	certo	sentido,	gerentes	de	pessoas,	porque	todos	estão	envol-	CAPÍTULO	1	–	INTRODUÇÃO	À	MODERNA	GESTÃO	DE	PESSOAS	 	11	•	•	•	•	vidos	em	atividades	como	recrutamento,	entrevistas,	seleção	e	treinamento.7	ARH:	conjunto	de	decisões	integradas	sobre	as	relações	de	emprego	que	influenciam	a	eficácia	dos	funcionários	e	das
organizações.8	ARH:	função	na	organização	que	está	relacionada	com	a	provisão,	treinamento,	desenvolvimento,	motivação	e	manutenção	dos	empregados.9	GP:	conjunto	integrado	de	atividades	de	especialistas	e	gestores	–	como	agregar,	aplicar,	recompensar,	desenvolver,	manter	e	monitorar	pessoas	–	no	sentido	de	proporcionar	competências	e
competitividade	à	organização.	GP:	área	que	constrói	talentos	por	um	conjunto	integrado	de	processos	e	cuida	do	capital	humano	das	organizações,	o	elemento	fundamental	do	seu	capital	intelectual	e	a	base	do	seu	sucesso.	Objetivos	da	gestão	de	pessoas	As	pessoas	constituem	o	principal	ativo	da	organização.	Daí,	a	necessidade	de	tornar	as
organizações	mais	conscientes	e	atentas	para	seus	funcionários.	As	organizações	bem-sucedidas	estão	percebendo	que	somente	podem	crescer,	prosperar	e	manter	sua	continuidade	se	forem	capazes	de	otimizar	o	retorno	sobre	os	investimentos	de	todos	os	parceiros,	principalmente	o	investimento	dos	funcionários.	E	quando	uma	organização	está
realmente	voltada	para	as	pessoas,	sua	filosofia	global	e	sua	cultura	organizacional	passam	a	refletir	essa	crença.	A	GP	é	a	função	que	permite	a	colaboração	eficaz	das	pessoas	–	colaboradores,	empregados,	funcionários,	recursos	humanos,	talentos	ou	qualquer	denominação	que	seja	utilizada	–	para	alcançar	os	objetivos	organizacionais	e	individuais.
Os	nomes	–	como	departamento	de	pessoal,	relações	industriais,	recursos	humanos,	desenvolvimento	de	talentos,	capital	humano	ou	capital	intelectual	–	são	utilizados	para	descrever	a	unidade,	o	departamento	ou	a	equipe	relacionada	com	a	GP.	Cada	qual	reflete	uma	maneira	de	lidar	com	as	pessoas.	O	termo	ARH	ainda	é	o	mais	frequente	de	todos
eles.	As	pessoas	podem	aumentar	ou	reduzir	as	forças	e	as	fraquezas	de	uma	organização	dependendo	da	maneira	como	são	tratadas.	Elas	podem	ser	a	fonte	de	sucesso	como	também	podem	ser	a	fonte	de	problemas.	
É	melhor	tratá-las	como	fonte	de	sucesso.	
Para	que	os	objetivos	da	GP	sejam	plenamente	alcançados,	é	neces-	sário	que	as	pessoas	sejam	tratadas	como	elementos	básicos	para	a	eficácia	organizacional.	RH	de	hoje:	a	crescente	importância	da	função	de	GP	10	Por	muitos	anos,	pensou-se	que	o	gargalo	que	travava	o	desenvolvimento	das	empresas	fosse	o	capital	financeiro.	
Era	uma	crença	generalizada.	O	capital	financeiro	era	indispensável	para	o	sucesso	empresarial.	Hoje	se	percebe	que	a	inabilidade	de	uma	empresa	em	recrutar	e	manter	uma	boa	força	de	trabalho	é	que	constitui	o	principal	gargalo	para	o	negócio.	Não	existe	nenhum	projeto	baseado	em	boas	ideias,	vigor	e	entusiasmo	que	tenha	sido	barrado	por
falta	de	caixa	ou	recursos	financeiros.	Existem	indústrias	cujo	crescimento	foi	dificultado	por	não	poder	manter	uma	força	de	trabalho	eficiente	e	entusiasmada.	Faltou	capital	intelectual.	O	panorama	do	futuro	está	relacionado	com	talento,	competências	e	capital	intelectual.	GP	na	base	de	tudo	isso.	Os	objetivos	da	GP	são	variados.	Ela	deve	contribuir
para	a	eficácia	organizacional	por	meio	dos	seguintes	meios:	•	Ajudar	a	organização	a	alcançar	seus	objetivos	e	realizar	sua	missão:	a	função	da	GP	é	um	componente	fundamental	da	organização	de	hoje.	Antes,	a	ênfase	era	colocada	no	fazer	corretamente	as	coisas	através	dos	métodos	e	regras	impostos	aos	funcionários	para	obter	eficiência.11	O
salto	para	a	eficácia	veio	com	a	preocupação	em	atingir	metas,	objetivos	e	resultados.	Não	se	pode	imaginar	a	função	de	GP	sem	se	conhecer	o	negócio	de	uma	organização.	Cada	negócio	tem	diferentes	implicações	na	GP.	E	o	principal	objetivo	da	GP	deve	ser	o	de	ajudar	a	organização	a	atingir	metas,	objetivos	e	a	realizar	sua	missão.12	•
Proporcionar	competitividade	à	organização:	significa	saber	criar,	desenvolver	e	aplicar	as	habilidades	e	as	competências	da	força	de	trabalho.	A	função	daGP	é	fazer	com	que	as	forças	das	pessoas	sejam	mais	produtivas	para	beneficiar	clientes,	parceiros	e	empregados.	Esta	foi	a	crença	que	levou	Walt	Disney	a	construir	a	Disney	a	partir	de	sua
própria	equipe	de	pessoas.	No	nível	macroeconômico,	a	competitividade	é	o	grau	em	que	uma	nação	pode,	em	condições	livres	e	justas	de	mercado,	produzir	bens	e	serviços	12 	parte	I	–	Os	novos	desafios	da	gestão	de	pessoas	que	sejam	bem	aceitos	nos	mercados	internacionais,	enquanto	simultaneamente	mantém	ou	expande	os	ganhos	reais	de
seus	cidadãos.13	Nessa	definição,	a	palavra	nação	pode	ser	substituída	pela	palavra	organização	e	a	palavra	cidadãos	por	pessoas.	•	Proporcionar	à	organização	pessoas	bem	treinadas	e	bem	motivadas:	construir	o	mais	valioso	patrimônio	da	empresa	–	as	pessoas	–	significa	preparar	e	capacitar	continuamente	as	pessoas.	
É	o	primeiro	passo.	O	segundo	é	dar	reconhecimento	às	pessoas,	não	apenas	ao	dinheiro.	Para	melhorar	e	incrementar	seu	desempenho,	as	pessoas	devem	perceber	justiça	nas	recompensas	que	recebem.	Isso	significa	recompensar	bons	resultados	e	não	recompensar	pessoas	que	não	têm	bom	desempenho.	Tornar	os	objetivos	claros	e	explicitar	como
eles	são	medidos	e	quais	são	as	decorrências	do	seu	alcance.	As	recompensas	devem	ser	proporcionadas	às	pessoas	certas	na	fase	certa	do	desempenho	de	um	trabalho	e	no	tempo	certo	para	a	organização.	•	Aumentar	a	autoatualização	e	a	satisfação	das	pessoas	no	trabalho:	antes,	a	ênfase	era	colocada	nas	necessidades	da	organização.	Hoje,	sabe-
se	que	as	pessoas	precisam	estar	satisfeitas	e	felizes.	Para	que	sejam	produtivas,	devem	sentir	que	o	trabalho	é	adequado	às	suas	competências	e	que	estão	sendo	tratadas	com	carinho.	Para	elas,	o	trabalho	é	a	maior	fonte	de	identidade	pessoal.	As	pessoas	despendem	a	maior	parte	de	suas	vidas	no	trabalho	e	isso	requer	uma	estreita	identidade	com
aquilo	que	fazem.	Pessoas	satisfeitas	não	são	necessariamente	as	mais	produtivas.	Mas	pessoas	insatisfeitas	tendem	a	se	desligar	da	empresa,	a	se	ausentar	frequentemente	e	a	produzir	pior	qualidade	do	que	pessoas	satisfeitas.	
A	felicidade	na	organização	e	a	satisfação	no	trabalho	são	determinantes	do	sucesso	organizacional.	•	Desenvolver	e	elevar	a	qualidade	de	vida	no	trabalho	(QVT):	a	QVT	é	um	conceito	que	se	refere	aos	aspectos	da	experiência	vivida	no	trabalho,	como	estilo	de	gestão,	liberdade	e	autonomia	para	tomar	decisões,	ambiente	de	trabalho	agradável,
camaradagem,	segurança	no	emprego,	horas	adequadas	de	trabalho	e	tarefas	significativas	e	agradáveis.	O	programa	de	QVT	deve	estruturar	o	trabalho	e	o	ambiente	de	trabalho	no	sentido	de	satisfazer	às	necessidades	individuais	das	pessoas	e	tornar	um	local	desejável,	gostoso	e	atraente,	como	se	verá	no	Capítulo	15	–	“Saúde	e	qualidade	de	vida”.	
A	confiança	das	pessoas	na	organização	é	fundamental	para	a	atração,	a	retenção	e	a	fixação	de	talentos.	•	Administrar	e	impulsionar	a	mudança:	a	turbulência	das	mudanças	sociais,	tecnológicas,	econômicas,	culturais	e	políticas	e	suas	tendências	estão	trazendo	novas	abordagens,	mais	flexíveis	e	ágeis,	para	garantir	a	competitividade	e	a
sobrevivência	das	organizações.	E	os	profissionais	de	GP	devem	saber	como	lidar	com	mudanças,	se	realmente	querem	contribuir	para	o	sucesso	da	sua	organização.	São	mudanças	que	se	multiplicam	exponencialmente	e	cujas	soluções	impõem	novas	estratégias,	filosofias,	programas,	procedimentos	e	soluções.	A	GP	deve	estar	comprometida	com	as
mudanças.	Para	melhor!	•	Manter	políticas	éticas	e	comportamento	socialmente	responsável:	toda	atividade	de	GP	deve	ser	aberta,	transparente,	justa,	confiável	e	ética.	As	pessoas	não	devem	ser	discriminadas	e	os	seus	direitos	básicos	devem	ser	garantidos.	Tanto	as	pessoas	quanto	as	organizações	devem	seguir	padrões	éticos	e	de	responsabilidade
social.	Essa	não	é	uma	exigência	feita	somente	às	organizações,	mas	também	aos	administradores	e	às	pessoas	que	nelas	trabalham.	•	Construir	a	melhor	equipe	e	a	melhor	empresa:	não	basta	cuidar	somente	das	pessoas.	Ao	cuidar	dos	talentos,	a	GP	precisa	cuidar	também	do	contexto	em	que	eles	trabalham.	
Isso	envolve	a	organização	do	trabalho,	a	cultura	corporativa	e	o	estilo	de	gestão.	Ao	lidar	com	essas	variáveis,	a	GP	conduz	não	somente	à	criação	de	uma	força	de	trabalho	engajada	como	também	a	uma	nova	e	diferente	organização.	Voltando	ao	caso	introdutório:	o	DRH	da	Brasil	Cosmopolita	Márcia	estabeleceu	dois	objetivos	para	o	DRH	da	Brasil
Cosmopolita,	em	conjunto	com	seus	colaboradores,	a	saber:	1.	Agregar	valor	à	organização	e	aos	seus	membros	e	clientes:	o	DRH	deve	ser	um	órgão	de	enriquecimento	de	talentos,	não	mais	de	controle	e	fiscalização.	Sua	tarefa	básica	passa	a	ser	investir	no	capital	humano,	transmitir	atitudes	e	conhecimentos,	capacitar	as	pessoas	e	criar	condições
para	que	elas	utilizem	suas	competências.	2.	Gerenciar	com	as	pessoas,	e	não	mais	gerenciar	as	pessoas:	o	DRH	deve	ser	um	órgão	que	incentiva	a	participação	das	pessoas	nas	decisões	e	que	transfor-	CAPÍTULO	1	–	INTRODUÇÃO	À	MODERNA	GESTÃO	DE	PESSOAS	 	13	ma	os	gerentes	de	chefes	autocratas	em	líderes	orientadores	e
incentivadores.	Utilizar	a	inteligência	e	o	talento	das	pessoas	para	obter	sinergia	de	esforços.	•	Do	apoio	ao	modelo	burocrático	para	a	mudança	e	a	inovação.	Tudo	isso	tem	a	ver	com	a	nova	GP	na	organização.	Como	Márcia	poderia	alcançar	esses	dois	objetivos?	A	GP	refere-se	às	políticas	e	às	práticas	necessárias	para	administrar	o	trabalho	das
pessoas,	tais	como:	processos	de	gestão	de	pessoas	A	GP	consiste	em	várias	atividades	integradas	entre	si	no	sentido	de	obter	efeitos	sinérgicos	e	multiplicadores	tanto	para	as	organizações	quanto	para	as	pessoas	que	nelas	trabalham.	
O	conceito	de	processos	de	GP	são	adotados	para:	O	que	é	gestão	de	pessoas?	No	seu	trabalho,	cada	administrador	–	seja	ele	o	presidente,	diretor,	gerente	ou	executivo	–	desempenha	as	quatro	funções	administrativas	que	constituem	o	processo	administrativo:	planejar,	organizar,	dirigir	e	controlar.	A	GP	procura	ajudar	o	administrador	a
desempenhar	todas	essas	funções	porque	ele	não	realiza	seu	trabalho	sozinho,	mas	por	meio	das	pessoas	que	formam	sua	equipe.	Com	sua	equipe,	o	executivo	alcança	metas,	objetivos	e	resultados.	
Dica:	as	transformações	O	mundo	dos	negócios	está	passando	por	grandes	transformações.14	•	Da	organização	de	hierarquias	para	a	organização	de	comunidades.	•	Do	trabalho	com	desenhos	e	métodos	impositivos	para	a	compreensão	das	tarefas.	•	Do	recrutamento	e	da	admissão	de	trabalhadores	para	a	busca	e	retenção	de	talentos.	•	Da
construção	de	habilidades	manuais	para	a	construção	de	habilidades	de	conhecimento.	•	Da	avaliação	do	desempenho	visível	de	cargos	para	o	alcance	de	aquisição	de	conhecimentos	invisíveis	e	de	alcance	de	metas	e	objetivos.	•	Da	ignorância	das	pessoas	para	a	construção	de	uma	cultura	amigável	de	conhecimento.	•	Agregar	talentos	à	organização.
•	Integrar	e	orientar	talentos	em	uma	cultura	participativa,	acolhedora	e	empreendedora.	•	Modelar	o	trabalho	–	seja	individual	ou	em	equipe	–	de	maneira	a	torná-lo	significativo,	agradável	e	motivador.	•	Recompensar	os	talentos	pelo	excelente	desempenho	e	pelo	alcance	de	resultados	como	reforço	positivo.	•	Avaliar	o	desempenho	humano	e
melhorá-lo	continuamente.	•	Comunicar,	transmitir	conhecimento	e	proporcionar	retroação	intensiva.	•	Treinar	e	desenvolver	talentos	para	criar	uma	organização	de	aprendizagem.	•	Proporcionar	condições	de	trabalho	e	melhorar	a	qualidade	de	vida	no	trabalho.	•	Manter	excelentes	relações	com	talentos,	sindicatos	e	comunidade	em	geral.	•
Aumentar	as	competências	dos	talentos	para	incrementar	o	capital	humano	da	organização	e,	consequentemente,	o	capital	intelectual.	•	Incentivar	o	desenvolvimento	organizacional.	Essas	políticas	e	práticas	podem	ser	resumidas	em	seis	processos	básicos	de	gestão	de	pessoas.	Os	seis	processos	básicos	de	gestão	de	pessoas	A	GP	é	um	conjunto
integrado	de	processos	dinâmicos	e	interativos.	Os	seis	processos	básicos	de	GP	são	os	seguintes	(Figura	4):	1.	Processos	de	agregar	pessoas:utilizados	para	incluir	novas	pessoas	na	empresa.	Podem	ser	denominados	processos	de	provisão	ou	de	suprimento	de	pessoas.	
Incluem	recrutamento	e	seleção	de	pessoas.	2.	Processos	de	aplicar	pessoas:	utilizados	para	desenhar	as	atividades	que	as	pessoas	realizarão	na	empresa,	orientar	e	acompanhar	seu	desempenho.	Incluem	desenho	organizacional	e	desenho	de	car-	14 	parte	I	–	Os	novos	desafios	da	gestão	de	pessoas	gos,	análise	e	descrição	de	cargos,	orientação	das
pessoas	e	avaliação	do	desempenho.	mento	de	carreiras	e	programas	de	comunicações	e	consonância.	
3.	Processos	de	recompensar	pessoas:	utilizados	para	incentivar	as	pessoas	e	satisfazer	suas	necessidades	individuais	mais	elevadas.	Incluem	recompensas,	remuneração	e	benefícios,	e	serviços	sociais.	5.	
Processos	de	manter	pessoas:	utilizados	para	criar	condições	ambientais	e	psicológicas	satisfatórias	para	as	atividades	das	pessoas.	Incluem	administração	da	cultura	organizacional,	clima,	disciplina,	higiene,	segurança	e	qualidade	de	vida	e	manutenção	de	relações	sindicais.	4.	Processos	de	desenvolver	pessoas:	utilizados	para	capacitar	e
incrementar	o	desenvolvimento	profissional	e	pessoal	das	pessoas.	
Envolvem	treinamento	e	desenvolvimento	das	pessoas,	gestão	do	conhecimento	e	gestão	de	competências,	aprendizagem	corporativa,	programas	de	mudanças	e	desenvolvi-	6.	Processos	de	monitorar	pessoas:	utilizados	para	acompanhar	e	controlar	as	atividades	das	pessoas	e	verificar	resultados.	Incluem	banco	de	dados	e	sistemas	de	informações
gerenciais.	Gestão	de	pessoas	Processos	de	agregar	pessoas	Processos	de	aplicar	pessoas	Recrutamento	Seleção	Integração	Modelagem	do	trabalho	Avaliação	do	desempenho	Processos	de	recompensar	pessoas	Processos	de	desenvolver	pessoas	Processos	de	manter	pessoas	Processos	de	monitorar	pessoas	Remuneração	Benefícios	Incentivos
Treinamento	Desenvolvimento	Aprendizagem	Gestão	do	conhecimento	Higiene	e	segurança	Qualidade	de	vida	Relações	com	empregados	e	sindicatos	Banco	de	dados	Sistemas	de	informações	gerenciais	Figura	4 	Processos	básicos	de	gestão	de	pessoas.	Dica:	qual	processo	de	GP	é	o	mais	importante	e	decisivo?	
Depende.	Em	determinadas	condições	um	ou	outro	pode	assumir	prioridade.	Se	a	organização	está	partindo	para	a	ampliação	e	o	aumento	de	atividades,	os	processos	de	agregar	pessoas	ganham	prioridade;	se	ela	está	caminhando	para	novas	tecnologias,	os	processos	de	desenvolver	pessoas	se	tornam	básicos;	se	ela	pretende	reter	talentos,	os
processos	de	manter	pessoas	são	fundamentais.	Contudo,	não	se	deve	atuar	de	maneira	bitolada.	Todos	os	processos	de	GP	são	igualmente	importantes	e	atuam	como	vasos	comunicantes	entre	si.	O	importante	é	tratá-los	como	uma	totalidade.	Quando	um	deles	falha,	consequentemente	sobrecarrega	os	demais.	O	segredo	está	no	tratamento	sistêmico
e	integrado	da	função	de	GP.	O	que	interessa	é	o	todo	e	não	somente	cada	uma	de	suas	partes.	A	rede,	ou	seja,	a	conectibilidade	é	o	que	faz	a	diferença.	Todos	esses	processos	estão	intimamente	relacionados	entre	si,	de	tal	maneira	que	se	interpenetram	e	se	influenciam	reciprocamente.	Cada	processo	tende	a	CAPÍTULO	1	–	INTRODUÇÃO	À
MODERNA	GESTÃO	DE	PESSOAS	 	15	favorecer	ou	prejudicar	os	demais,	quando	bem	ou	mal	utilizado.	Um	processo	rudimentar	de	agregar	pessoas	pode	exigir	um	intenso	processo	de	desenvolver	pessoas	para	compensar	as	suas	falhas.	Se	o	processo	de	recompensar	pessoas	é	falho,	ele	pode	exigir	um	intenso	processo	de	manter	pessoas.	O
equilíbrio	na	condução	de	todos	esses	processos	é	fundamental.	Daí	a	necessidade	de	um	balanced	scorecard	para	integrar	todos	eles.	Quando	um	processo	é	falho,	ele	compromete	todos	os	demais.	Além	do	mais,	todos	esses	processos	são	desenhados	de	acordo	com	as	exigências	das	influências	ambientais	externas	e	das	influências	organizacionais
internas	para	obter	a	melhor	compatibilização	entre	si.	Ele	deve	funcionar	como	um	sistema	aberto	e	interativo.	Trata-se	de	um	modelo	de	diagnóstico	de	RH,	como	na	Figura	5.	Influências	ambientais	externas	Influências	organizacionais	internas	Leis	e	regulamentos	legais	Sindicatos	Condições	econômicas	Competitividade	Condições	sociais	e
culturais	Missão	organizacional	Visão,	objetivos	e	estratégia	Cultura	organizacional	Natureza	das	tarefas	Estilo	de	gestão	Processos	de	agregar	pessoas	Recrutamento	Seleção	Integração	Processos	de	GP	Processos	de	aplicar	pessoas	Modelagem	do	trabalho	Avaliação	do	desempenho	Processos	de	recompensar	pessoas	Remuneração	Benefícios
Incentivos	Processos	de	desenvolver	pessoas	Processos	de	manter	pessoas	Treinamento	Desenvolvimento	Aprendizagem	Gestão	do	conhecimento	Higiene	e	segurança	Qualidade	de	vida	Relações	com	empregados	e	sindicatos	Processos	de	monitorar	pessoas	Banco	de	dados	Sistemas	de	informações	gerenciais	Resultados	finais	desejáveis	Práticas
éticas	e	socialmente	responsáveis	Produtos	e	serviços	competitivos	e	de	alta	qualidade	Qualidade	de	vida	no	trabalho	Figura	5 	Modelo	de	diagnóstico	de	gestão	de	pessoas.	GP	de	hoje:	o	que	é	um	processo?15	Processo	é	um	conjunto	de	atividades	estruturadas	e	destinadas	a	resultar	em	um	produto	especificado	para	determinado	cliente.	É	uma
ordenação	específica	das	atividades	de	trabalho	no	tempo	e	no	espaço,	com	começo	e	fim,	entradas	e	saídas	claramente	identificadas.16	O	processo	é	entendido	como	uma	série	de	atividades	que	fornecem	valor	a	um	cliente.	O	cliente	não	é	necessariamente	um	cliente	externo	da	empresa.	Ele	pode	estar	dentro	da	empresa.	É	o	chamado	cliente
interno.	
Voltando	ao	caso	introdutório:	o	DRH	da	Brasil	Cosmopolita	Márcia	quer	que	seus	funcionários	deixem	de	focalizar	estritamente	as	tarefas	e	passem	a	focalizar	processos,	como:	agregar,	aplicar,	desenvolver,	recompensar	pessoas	e	assim	por	diante.	“Devem	olhar	a	floresta,	e	não	cada	árvore.”	Deixar	de	executar	tarefas	especializadas	e	isoladas,
como	recrutar,	selecionar,	integrar,	comunicar,	treinar,	remunerar	e	avaliar	desempenho,	para	atuar	de	maneira	global	e	estratégica.	Devem	mirar	horizontalmente	os	clientes	internos,	e	não	verticalmente	os	chefes.	
16 	parte	I	–	Os	novos	desafios	da	gestão	de	pessoas	Dica:	o	movimento	holístico	na	GP	Saber	quais	as	necessidades	e	as	expectativas	dos	clientes	internos	e	como	as	satisfazer.	Que	focalizem	metas	e	resultados	a	alcançar,	e	não	apenas	os	métodos	de	trabalho:	quais	os	objetivos	a	atingir	e	como	atingi-los	da	melhor	maneira.	
Como	é	possível	proceder	neste	caso?	A	partir	da	abordagem	sistêmica	é	que	a	tradição	cartesiana	de	dividir	e	segmentar	foi	substituída	por	uma	nova	maneira	de	organização.	A	ênfase	está	em	juntar,	não	mais	em	separar.	
O	foco	não	está	mais	nas	tarefas	–	que	são	detalhes	–,	mas	nos	processos	que	transitam	de	ponta	a	ponta.	
Não	mais	nos	meios,	mas	nos	fins	e	resultados.	Não	mais	em	cargos	individualizados,	separados	e	confinados,	mas	no	trabalho	conjunto	feito	em	equipes	autônomas	e	multidisciplinares.	É	o	holismo:	focar	o	todo	e	não	as	suas	partes.	Os	movimentos	de	reorganização	empresarial,	como	a	reengenharia	e	o	downsizing,	provocaram	a	substituição	da
organização	funcional	pela	organização	em	rede	de	equipes	focadas	em	processos.	E	isso	também	está	ocorrendo	na	GP.	estrutura	do	órgão	de	gestão	de	pessoas	Antigamente,	os	órgãos	de	ARH	eram	tradicionalmente	estruturados	no	esquema	de	departamentalização	funcional	que	predominava	nas	empresas.	
A	estrutura	funcional	privilegia	a	especialização	de	cada	órgão	e	a	cooperação	intradepartamental,	mas	produz	duas	consequências	indesejáveis:	1.	Subobjetivação:	os	objetivos	departamentais	tornam-se	mais	importantes	do	que	os	objetivos	globais	e	organizacionais,	e	isso	funciona	como	uma	força	centrífuga	de	esforços.	2.	Dificuldade	de
cooperação	interdepartamental:	os	departamentos	se	introvertem	e	mais	se	separam	e	brigam	do	que	cooperam	entre	si.	Isso	impede	a	visão	sistêmica	e	a	obtenção	de	sinergia	entre	os	órgãos.	Na	Figura	6,	cada	divisão	envolve	profissionais	especializados	em	várias	funções	específicas.	Aparentemente,	essa	especialização	traz	vantagens	pela
concentração	e	integração	de	profissionais.Mas	essas	vantagens	são	amparadas	pela	orientação	focada	nos	objetivos	específicos	de	cada	função.	O	resultado	é	uma	tremenda	Órgão	de	recursos	humanos	Divisão	de	recrutamento	e	seleção	de	pessoal	Psicólogos	Sociólogos	Divisão	de	cargos	e	salários	Estatísticos	Analistas	de	cargos	e	salários	Divisão
de	benefícios	sociais	Assistentes	sociais	Especialistas	em	benefícios	Divisão	de	treinamento	Divisão	de	higiene	e	segurança	Divisão	de	pessoal	Analistas	de	treinamento	Instrutores	Comunicadores	Médicos	Enfermeiros	Engenheiros	e	técnicos	de	segurança	Especialistas	em	qualidade	de	vida	Negociadores	com	sindicatos	Auxiliares	de	pessoal	Analistas
de	pessoal	Figura	6 	Organização	funcional	tradicional	do	órgão	de	RH.	subobjetivação,	pois	os	objetivos	departamentais	são	privilegiados,	enquanto	os	objetivos	globais	vão	para	o	brejo.	Além	disso,	embora	a	estrutura	funcional	favoreça	a	coordenação	intradepartamental,	ela	dificulta	enormemente	a	coordenação	interdepartamental.	Torna-se
difícil	obter	a	cooperação	e	a	colaboração	dos	diversos	CAPÍTULO	1	–	INTRODUÇÃO	À	MODERNA	GESTÃO	DE	PESSOAS	 	17	departamentos	em	assuntos	mais	amplos.	E,	ainda	por	cima,	cada	órgão	funciona	como	uma	entidade	organizacional	definitiva,	permanente,	separada	das	demais	em	uma	rígida	divisão	do	trabalho	global.	Uma	verdadeira
coleção	de	feudos	e	silos	que	pouco	se	entendem.	
Na	verdade,	a	GP	está	utilizando	outros	formatos	organizacionais	que	variam	enormemente	de	acordo	Recrutamento	e	seleção	Administração	de	salários	e	benefícios	com	as	características	organizacionais.	Quase	sempre,	o	papel	de	consultoria	de	GP	–	seja	individual	ou	em	equipe	–	atua	em	determinada	área	da	organização	dando	apoio	e	suporte	aos
executivos.	Para	isso,	a	equipe	de	GP	deve	ser	multifuncional	e	agrupar	as	competências	necessárias	para	atuar	com	propriedade	em	vários	processos	de	GP	(Figura	7).	Como	era	a	ARH	Como	é	agora	Recursos	humanos	Gestão	de	talentos	Treinamento	e	desenvolvimento	Higiene	e	segurança	do	trabalho	RH	departamentalizado	funcionalmente:
centralizado	para	toda	a	empresa	Administração	de	pessoal	Equipe	multifuncional	A	Área	A	da	empresa	Equipe	multifuncional	B	Área	B	da	empresa	Equipe	multifuncional	C	Área	C	da	empresa	RH	em	equipes	multifuncionais:	descentralizado	como	consultoria	interna	Figura	7 	A	nova	formatação	da	gestão	de	pessoas.	Caso	de	apoio:	gerentes	de
linha	versus	profissionais	de	RH	17	Gómez-Mejía,	Balkin	e	Cardy	apresentam	um	exemplo	interessante:	a	Sands	Corp.,	uma	empresa	norte-americana	de	porte	médio	de	equipamentos	de	computação	para	autos.	Trabalha	como	subcontratada	para	montadoras	de	automóveis	e	empresas	fornecedoras	de	produtos	militares.	Antes	a	empresa	tinha	130
funcionários	e	o	seu	DP	tinha	um	diretor	e	um	funcionário.	O	DP	era	responsável	pelos	arquivos	de	pessoal,	recrutamento	nos	jornais,	conforme	as	requisições	dos	gerentes,	atendimento	aos	candidatos	e	pagamento	de	salários,	além	de	tarefas	rotineiras	e	burocráticas.	
Em	paralelo,	os	gerentes	de	linha	eram	responsáveis	pelos	assuntos	de	pessoal,	como	quem	admitir,	quem	promover,	quem	desligar	e	quem	treinar.	Hoje,	a	Sands	emprega	700	funcionários.	O	antigo	DP	tornou-se	DRH	com	um	diretor,	três	especialistas	com	nível	universitário	(em	seleção,	remuneração	e	treinamento),	além	de	quatro	assistentes	de
pessoal.	A	diretoria	acredita	que	um	DRH	forte,	com	um	staff	qualificado,	pode	fazer	um	trabalho	melhor	que	os	gerentes	de	linha,	evitando	que	estes	criem	inadvertidamente	problemas	legais	custosos	à	companhia.	Um	concorrente	perdeu	US$	5	milhões	com	uma	reclamação	trabalhista.	A	Sands	optou	pela	centralização	do	DRH	e	atribuiu	novas
responsabilidades	ao	DRH,	como:	•	Admissões:	o	DRH	aprova	as	solicitações,	aplica	testes	e	entrevista	candidatos.	Os	gerentes	de	linha	recebem	uma	lista	de	candidatos	(não	mais	do	que	três)	por	posição	para	que	façam	a	escolha	final.	•	Diversidade	da	força	de	trabalho:	cabe	ao	DRH	assegurar	que	a	composição	da	força	de	trabalho	mantenha	certa
diversidade	de	pessoal.	•	Remuneração:	o	DRH	estabelece	os	níveis	salariais	com	base	em	classificação	de	cargos	e	pesquisas	de	mercado.	O	DRH	toma	todas	as	decisões	sobre	salários.	•	Avaliação	do	desempenho:	os	gerentes	de	linha	preenchem	formulários	de	avaliação	do	desempenho	de	seus	subordinados	enquanto	o	DRH	analisa	os	resultados	e
solicita	que	justifiquem	suas	avaliações	quando	são	muito	elevadas	ou	baixas.	•	Treinamento:	o	DRH	conduz	os	programas	de	treinamento,	incluindo	qualidade,	relações	humanas	e	o	uso	de	pacotes	de	software	de	computação.	18 	parte	I	–	Os	novos	desafios	da	gestão	de	pessoas	•	Pesquisas	de	atitudes:	o	DRH	conduz	pesquisas	anuais	para	que	os
funcionários	avaliem	como	se	sentem	em	relação	ao	seu	trabalho,	ao	gerente,	salário,	condições	ambientais	e	à	organização.	
Os	gerentes	de	linha	não	gostaram	da	decisão	e	reclamaram	à	diretoria	que	o	DRH	absorveu	muitas	de	suas	responsabilidades	e	direitos,	a	saber:	•	O	DRH	avalia	os	candidatos	apenas	pelos	resultados	em	testes	e	critérios	de	seleção.	Muitos	candidatos	são	rejeitados	por	baixas	notas	obtidas	quando	poderiam	se	tornar	excelentes	funcionários	ou
colaboradores.	•	Excelentes	funcionários	estão	deixando	a	empresa	porque	o	DRH	não	aprova	aumentos	salariais	acima	da	classificação	do	cargo,	mesmo	quando	a	pessoa	está	capacitada	a	desempenhar	tarefas	acima	das	especificadas	na	descrição	do	cargo.	•	O	processo	de	admissão	é	demorado,	exigindo	enorme	tempo	e	papelório	e	fazendo	os
candidatos	fugirem	para	os	concorrentes.	•	Parte	do	treinamento	solicitado	pelos	funcionários	não	é	focalizada	no	cargo,	mas	em	frivolidades	genéricas.	São	programas	enlatados	que	desperdiçam	tempo	do	funcionário	e	proporcionam	baixo	retorno	à	empresa.	•	Os	gerentes	temem	ser	realistas	nas	avaliações	de	desempenho	por	receio	de	serem
investigados	e	questionados	pelo	DRH.	
•	As	pesquisas	de	atitude	são	guardadas	confidencialmente	no	DRH,	quando	acusam	baixos	níveis.	
Os	gerentes	sentem	que	a	pesquisa	penaliza	exatamente	aqueles	que	tomam	as	medidas	mais	duras	e	necessárias	à	empresa,	mas	de	caráter	impopular.	O	Diretor	do	DRH	rejeitou	todas	as	acusações,	argumentando	que	os	gerentes	desejam	fazer	as	coisas	à	sua	maneira	e	não	levam	em	consideração	o	que	é	melhor	para	a	companhia	como	um	todo.	O
conflito	está	armado.	Questões	1.	Qual	é	a	principal	fonte	de	conflito	entre	os	gerentes	e	o	DRH?	Explicar.	2.	Os	gerentes	deveriam	ter	mais	autonomia	para	tomar	decisões	sobre	seus	funcionários,	como	admissão,	avaliação	e	remuneração?	Se	sim,	quais	os	possíveis	problemas	em	descentralizar	essa	autoridade?	Explicar.	3.	
Como	os	diretores	da	Sands	poderiam	lidar	com	as	reclamações	dos	gerentes?	4.	Como	o	diretor	de	RH	poderia	resolver	essa	situação?	Explicar.	Exercícios:	aprendizagem	cooperativa	18	Para	tentar	resolver	a	situação	conflitiva	da	Sands	Corporation,	o	presidente	convocou	os	quatro	gerentes	de	linha	que	fizeram	as	reclamações	juntamente	a	quatro
membros	do	DRH	(o	diretor	de	RH	e	os	três	especialistas)	para	uma	reunião.	Neste	caso,	o	professor	deve	atuar	como	o	presidente	nessa	reunião	e	oito	alunos	escolhidos	para	atuar	nos	papéis	citados,	da	seguinte	maneira:	1.	O	presidente	deve	iniciar	o	debate	e	agir	como	moderador	na	reunião.	2.	Cada	gerente	apresenta	a	sua	reclamação.	
3.	Os	quatro	membros	do	DRH	apresentam	a	sua	posição.	4.	Os	dois	grupos	devem	tentar	chegar	a	um	acordo	sobre	como	o	DRH	e	os	gerentes	de	linha	devem	compartilhar	uma	melhor	relação	de	trabalho	no	futuro.	Os	dois	grupos	e	o	presidente	devem	conduzir	este	exercício	na	frente	da	classe	(Figura	8).	
Avaliação	crítica:	capital	inteligente	é	o	ativo	mais	valioso	19	Em	1494,	Luca	Pacioli,	um	monge	veneziano	muito	apreciador	da	matemática,	publicou	o	Summa	de	Arithmetica,	Geometrica,	Proportioni	et	Proportionalità,	o	primeiro	livro	sobre	contabilidade.	Pacioli	criou	um	sistema	de	registros	financeiros	(de	entradas	e	saídas	de	capital,	compra	e
venda,	etc.)	em	um	modelo	de	dupla	entrada,	permitindo	a	gestão	contábil	nos	moldes	atuais.	Agora,	passado	mais	de	meio	milênio,	está	surgindo