GESTAO LOGISTICA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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G393 Ges tão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrônico] / 
Donald J. Bowersox ... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre 
Pignanelli ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz Faria. – 4. 
ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
Editado também como livro impresso em 2014.
ISBN 978-85-8055-318-5
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – 
Logística. I. Bowersox, Donald J.
 CDU 658.7
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/2052
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98 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos
vídeo que gravam imagens para fins de vigilância e segurança. Ao lidar com seus fornecedores, 
parte da estratégia da ADT é formar relacionamentos de longo prazo com fornecedores-chave e 
classificá-los trimestralmente quanto a critérios como qualidade, entrega e custo. Mas o critério 
que recebe o maior peso é a “gestão de contas” do fornecedor, que é definida como “a eficiência 
com que o fornecedor trabalha conosco e atende as nossas solicitações e preocupações”. Desse 
modo, os fornecedores são classificados quanto à capacidade de resposta às necessidades da ADT, 
comunicação adequada e confiabilidade no cumprimento dos requisitos.
Outro aspecto do conjunto de indicadores trata do nível em que um fornecedor ajuda a em-
presa a cumprir suas metas de redução de custos. Eles são classificados especificamente quanto “à 
magnitude da economia de custos” que trazem para a ADT. Os fornecedores ainda são classifica-
dos quanto à inovação tecnológica e recebem pontos proporcionalmente à eficácia com que res-
pondem às tendências tecnológicas. Eles são recompensados pela excelência do seu desempenho, 
mas o conjunto de indicadores não é simplesmente um sistema classificatório; também é utilizado 
para ajudar as empresas que não estão conseguindo identificar as áreas nas quais precisam melho-
rar. Muitos dos critérios usados no conjunto de indicadores da ADT exigem claramente uma 
avaliação subjetiva. É importante observar que a área de compras solicita informações de toda a 
organização para elaborar o seu processo de classificação. Todas as atividades internas, incluindo 
engenharia, marketing, vendas e suporte ao produto, bem como o recebimento e a produção, 
fornecem informações para o processo de classificação.5
CERTIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
Um fornecedor que satisfaça de maneira consistente os padrões de desempenho estabelecidos 
pela empresa pode receber a designação de fornecedor certificado. Nesses casos, a empresa-
-cliente pode eliminar muitos dos processos que resultam em duplicação de esforços e em des-
perdício de tempo ao lidar com o fornecedor. Por exemplo, os fornecedores certificados podem 
acessar informações não permitidas a outros fornecedores. A tendência é que os fornecedores 
certificados sejam os que participam das práticas de estoque gerenciado pelo fornecedor, que 
traz vantagens substanciais tanto para o cliente quanto para o fornecedor (ver Capítulo 7). A 
contagem e as inspeções detalhadas que caracterizam os procedimentos de recebimento co-
muns podem ser eliminadas quando se tem fornecedores certificados, reduzindo assim os gar-
galos nas docas de recebimento e diminuindo os estoques. Naturalmente, a certificação também 
pode ser revogada se um fornecedor não mantiver o seu desempenho ou se forem constatados 
problemas em uma nova auditoria de seus processos.
COMÉRCIO ELETRÔNICO E COMPRAS
A explosão da tecnologia e dos sistemas de informação está exercendo um grande impacto sobre a 
atividade de compras da maioria das organizações. Grande parte do trabalho cotidiano no setor é 
tradicionalmente realizado com uma quantidade significativa de burocracia, resultando em processos 
lentos sujeitos a consideráveis erros humanos. Aplicar a tecnologia às compras tem o potencial consi-
derável de acelerar o processo, ao mesmo tempo em que reduz erros e diminui os custos de aquisição.
Provavelmente, a tecnologia mais comum usada em compras é o Intercâmbio Eletrônico 
de Dados (EDI – Electronic Data Interchange). O EDI envolve a transmissão eletrônica de 
dados entre uma empresa e seus fornecedores. Isso permite que duas ou mais empresas obte-
nham e forneçam informações acuradas e no tempo correto. O uso do EDI envolve a transmis-
são direta de muitos tipos de dados, incluindo requisições de compras, pedidos de compras, 
5 Baseado em: James Carbone, “Scorecard Programa pushes Continuous Supplier Improvement,” Purchasing (September 17, 2009), p. 42.
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 Suprimentos CAPÍTULO 4 99
confirmação de pedidos de compras, status dos pedidos, notificação avançada de embarque e 
rastreamento e monitoramento de informações. O aumento repentino no uso do EDI é um 
reconhecimento direto dos benefícios associados, incluindo a padronização de dados, informa-
ções mais acuradas e no tempo correto, diminuição dos prazos de entrega com reduções asso-
ciadas nos estoques e redução nos TCOs. 
Outra aplicação de compras no comércio eletrônico é o desenvolvimento de catálogos ele-
trônicos. Na verdade, disponibilizar informações sobre produtos e quem pode fornecê -los é 
uma aplicação natural para as comunicações via Internet. Os catálogos eletrônicos permitem 
ter acesso rápido a informações, especificações e preços de produtos, possibilitando aos com-
pradores rapidamente identificar o que querem e fazer pedidos. Muitas empresas desenvolve-
ram seus próprios catálogos eletrônicos on‑line e esforços vêm sendo dedicados para o 
desenvolvimento de catálogos incluindo produtos de diversos fornecedores, o que permite que 
os compradores comparem rapidamente características, especificações e preços.
Plataformas eletrônicas de suprimentos (e ‑procurement) é outro desenvolvimento da área 
tecnológica. Normalmente, essas plataformas permitem que os usuários procurem vendedores ou 
compradores de bens ou serviços específicos. Dependendo da abordagem, um comprador pode 
enviar um pedido de proposta, um pedido de cotação ou pedir ofertas de bens e serviços espe-
cíficos. As transações podem ser iniciadas e concluídas eletronicamente.
O volume potencial de atividade utilizando as plataformas eletrônicas de suprimentos é 
enorme. Negócios eletrônicos foram desenvolvidos nas indústrias de peças para aeronaves, 
produtos químicos, produtos de aço para construção, distribuição de alimentos e até mesmo no 
varejo. No entanto, há um potencial lado negativo. Muitos fornecedores temem que os negó-
cios eletrônicos se tornem um mecanismo que acabará reforçando as antigas práticas dos com-
pradores de se concentrarem apenas no preço de compra. Se os compradores colocarem seus 
requisitos e suas necessidades na Internet, principalmente com o objetivo de solicitar cotações 
de fornecedores alternativos, ou usarem a tecnologia para fazer que os fornecedores entrem em 
um processo de leilão, alguns temerão que muitas das vantagens da integração com os fornece-
dores e da gestão do valor sejam influenciadas negativamente.
Em um contexto de gestão da cadeia de suprimentos, a ligação entre uma empresa e seus 
fornecedores externos é fundamental. Ela proporciona a integração de materiais e recursos de 
fora da organização nas operações internas. O setor de compras recebe a responsabilidade 
de garantir que essa transição seja realizada do modo mais eficiente e eficaz possível. Grande 
parte da preocupação do setor de compras concentra -se na interface logística entre a organiza-
ção e sua base de fornecedores. Em última instância, o objetivo do setor de compras é integrar 
o fluxo de materiais de acordo com os requisitos. É função da logística transportar as compras 
com eficiência até o local desejado. Na próxima seção, estratégias de produção alternativas 
serão discutidas com foco na identificação dos requisitos logísticos.
INTERFACES DA LOGÍSTICA COM SUPRIMENTOS
a execUção eficaz Da eStratÉgia de compras depende, no fim das contas, da logística.A in-
terface entre a logística e as atividades de suprimentos vincula uma empresa com seus fornece-
dores e, portanto, tem implicações importantes no cumprimento dos objetivos de compras. As 
compras também podem proporcionar uma vinculação logística da empresa com seus clientes 
e muitas empresas recorreram à terceirização dos serviços de logística. O just‑in‑time, a tercei-
rização da logística e a logística baseada no desempenho representam três aspectos críticos da 
interface entre logística e suprimentos dentro de uma empresa. 
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PARTE 2 Operações logísticas da cadeia de suprimentos220
Administração da movimentação
Os gerentes de transporte têm a responsabilidade básica de administrar o desempenho dos 
transportes próprios ou contratados. Uma administração eficaz exige medição e avaliação con-
tínuas do desempenho das transportadoras. O desenvolvimento da tecnologia da informação 
melhorou significativamente a confiabilidade das informações sobre cargas. O fato de a maio-
ria dos embarcadores ter reduzido sua base de transportadoras tem simplificado muito a admi-
nistração. A administração eficaz exige seleção, integração e avaliação de transportadoras.
Uma responsabilidade básica do departamento de transportes é selecionar as transportado-
ras. De uma forma ou outra, todas as empresas usam os serviços de transportadoras contrata-
das. Mesmo aquelas comprometidas com frotas próprias regularmente solicitam os serviços 
complementares de outras transportadoras para completar as necessidades de transporte. 
CONSOLIDAÇÃO
Discutimos a importância da consolidação de cargas em diversas partes deste livro. O fato de 
os custos de frete estarem diretamente relacionados ao tamanho da carga e à distância do per-
curso estimula a consolidação de cargas. Usando as palavras que o ex -presidente Truman tor-
nou famosas, the buck stops here (algo como “a responsabilidade fica por aqui”), podemos 
dizer que o gerenciamento de transportes é a função empresarial responsável por conseguir a 
consolidação de cargas.
O método tradicional de consolidação de cargas era combinar cargas fracionadas enviadas 
a um certo local. O objetivo da consolidação de saída era simples. A economia de transporte na 
movimentação de uma carga consolidada versus várias cargas pequenas individuais normal-
mente era suficiente para pagar o manuseio e a entrega local ao mesmo tempo que gerava re-
dução no custo total.
A mudança para a logística baseada na resposta introduziu novos desafios sobre a consolida-
ção. A logística baseada no tempo tende a transferir o impacto da incerteza na demanda para 
aspectos que vão desde o estoque de segurança até a criação de pequenos carregamentos. Todos 
os membros da cadeia de suprimentos buscam reduzir o tempo de permanência do estoque por 
meio de melhor sincronização entre o abastecimento e a demanda. Isso resulta em pedidos peque-
nos e mais frequentes. O aumento dos pequenos carregamentos não apenas resulta em um custo 
mais alto de transporte como também significa mais manuseio e congestionamento nas docas.
Para controlar o custo de transportes quando se usa uma estratégia baseada em tempo, a 
atenção gerencial deve se voltar para o desenvolvimento de meios mais sofisticados para con-
cretizar os benefícios da consolidação do transporte. Para planejar a consolidação de cargas, é 
necessário ter informações confiáveis sobre a situação do estoque atual e planejado. Também é 
preferível poder comprometer a produção programada para atingir as consolidações desejadas. 
Em termos práticos, as consolidações devem ser planejadas antes do processamento dos pedi-
dos e da separação dos produtos no depósito, para evitar atrasos. Todos os aspectos da conso-
lidação exigem informações pontuais e relevantes sobre as atividades planejadas.
Do ponto de vista operacional, as técnicas de consolidação de cargas podem ser classifi-
cadas como reativas ou proativas. Ambos os tipos são importantes para atingir eficiên cia 
nos transportes.
Consolidação reativa
O método reativo de consolidação não tenta influenciar a composição e o cronograma das 
movimentações de transporte. O esforço de consolidação reage aos carregamentos à medida 
que eles surgem e busca combinar pedidos individuais em carregamentos maiores. Talvez o 
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Transportes CAPÍTULO 8 221
exemplo mais visível de um serviço reativo eficaz seja a seleção e consolidação noturna de en-
comendas pela United Parcel Service.
Do ponto de vista operacional, existem três maneiras de alcançar uma consolidação reati-
va: (1) área de mercado; (2) entrega programada; e (3) entrega combinada.
O método mais básico de consolidação é combinar pequenos carregamentos direcionados 
a diferentes clientes dentro de uma área de mercado geográfica. Esse procedimento não in-
terrompe o fluxo natural da carga alterando o cronograma das entregas. Em vez disso, a quan-
tidade total de carga para uma área de mercado oferece a base para a consolidação.
A dificuldade de desenvolvimento de consolidações por área de mercado reside na variação 
do volume diário. Para compensar essa variação de volume, três arranjos operacionais são co-
mumente usados. Primeiro, as cargas consolidadas podem ser enviadas a um ponto intermediá-
rio de fracionamento de carga para economizar no transporte. Nesse local, cada encomenda é 
separada e enviada a seu destino. Segundo, as empresas podem preferir manter as cargas con-
solidadas para entregas programadas em dias específicos a determinados destinos. Terceiro, a 
consolidação de pequenas encomendas pode ser alcançada pela utilização dos serviços de uma 
empresa de logística terceirizada para combinar as entregas. Os dois últimos métodos exigem 
arranjos especiais, que serão discutidos em mais detalhes a seguir.
A limitação de envios para mercados específicos em determinados dias da semana é denomi-
nada entrega programada por área, que normalmente é comunicado aos clientes de um modo 
que destaque os benefícios mútuos da consolidação. A empresa de transporte promete ao cliente 
que todos os pedidos recebidos antes de determinado horário de fechamento terão entrega garan-
tida no próximo dia programado.
A participação em uma entrega combinada normalmente significa que um agente de carga, 
um depósito independente ou uma empresa transportadora consegue a consolidação de diversos 
embarcadores que atendem a mesma área geográfica de mercado. Os prestadores de serviço in-
tegrados que oferecem serviços de consolidação combinada normalmente têm cronogramas per-
manentes de entrega para destinos com grande volume de cargas. É comum, no caso desse tipo 
de arranjo, a empresa de consolidação também prestar outros serviços com valor agregado, como 
reconfiguração, sequenciamento ou separação de carga para atender os requisitos do cliente.
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da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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