1 DESIGN THINKING

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04/06/2023, 19:25 wlldd_221_u1_des_thi_ino_mod_neg
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INTRODUÇÃO
Com o avanço das tecnologias e mudança nos modelos de sociedade, as instituições também precisaram se
adaptar, estruturando suas arquiteturas de governança e iniciando um processo de transformação digital das
empresas e serviços. Com essa transição, se tornou cada vez mais comum confundirmos os termos inovação e
criatividade.
Apesar de conceitos diferentes, inovação e criatividade estão intimamente ligadas, na verdade, uma pode ser o
ponto de partida para a outra.
Nesta aula, você vai aprender a diferença destes conceitos e como eles podem ser organizados de forma a
transformar criatividade em inovação: o Design Thinking. O modelo mental do Design Thinking pode ser usado
para solucionar diferentes tipos de problema do cotidiano, dos mais simples aos mais complexos e aqui você vai
conhecer alguns casos práticos e reais de aplicação.
Durante a aula, também vai se aprofundar nos pilares do design thinking bem como em algumas ferramentas
para colocar a mão na massa e adaptar às suas necessidades do dia a dia.
Vamos juntos!
DEFININDO E TANGIBILIZANDO A IDEIA DE PENSAMENTO CRIATIVO
Uma frase do famoso publicitário americano David Ogilvy traz que “pessoas que pensam bem, escrevem bem”.
Na verdade, a frase poderia ser substituída por “falam”, “pintam”, “fazem �lmes” e até “criam empresas” bem.
Em resumo, tarefas ligadas à criatividade têm mais a ver com nossa lógica, pensamento e interpretação por trás
do entendimento das coisas do que exatamente com inspiração.
A ideia de “criatividade” deriva do latim “creare”, que indica a capacidade de produzir, criar e inventar coisas, é a
habilidade natural do ser humano de conceber diferentes formas e signi�cados a partir da observação do
mundo à sua volta.
De acordo com Alencar (1996), todo ser humano possui um certo grau de habilidades criativas, que podem ser
aperfeiçoadas por meio da prática e do treino. Sim, o pensamento criativo pode ser estimulado e exercitado
para ser ampliado.
Aula 1
DEFININDO E TANGIBILIZANDO A IDEIA DE PENSAMENTO
CRIATIVO
Nesta aula, você vai aprender a diferença destes conceitos e como eles podem ser organizados
de forma a transformar criatividade em inovação: o Design Thinking.
26 minutos
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O psicólogo e psicometrista Sternberg (1988) formulou a teoria do investimento em criatividade, um modelo
que investiga fatores que facilitam ou impedem o funcionamento criativo do indivíduo a manifestação da
criatividade. A criatividade surge da forma em que a pessoa relaciona suas in�uências internas (inteligência,
valores, personalidade e motivações) com in�uências externas (família, escola, trabalho, contexto cultural e
saúde).
A teoria sistêmica da criatividade, do psicólogo Lubart (1999), olha justamente para a importância desses fatores
externos para a formação do pensamento criativo, uma vez que durante a infância as experiências familiares
direcionam a formação das pessoas, seus valores, sentido crítico e, inclusive, criatividade. A escola, onde se
passa grande parte da vida, é onde desenvolvemos o nosso potencial criatividade, guiados por professores em
suas aulas. Já as empresas contratam, estimulam e precisam de pro�ssionais criativos para continuarem
progredindo no mercado. A criatividade também é in�uenciada pela cultura, pois é ela que fornece o conjunto
de elementos e símbolos que permeiam o imaginário do indivíduo. Por último, saúde é vista como um processo
de funcionamento integral de todo o ser, que aumenta e otimiza seus recursos, entre eles, a criatividade.
Para Runco (2007), toda pessoa nasce com potencial para ser criativa, mas conforme vivemos, vamos nos
moldando às necessidades do nosso sistema e nem todas realizam esse potencial, por não terem
oportunidades de desenvolvê-lo. Por isso, depois de adultos, precisamos de ainda mais persistência e estratégia
para desconstruir crenças e valores antigos e dar lugar ao novo.
É uma conquista estimularmos as novas ideias, despertar o espírito da colaboração e da diversidade, fazer
novas combinações e, assim, expandir a capacidade criativa do homem que expressará o desenvolvimento do
mundo em que vivemos.
No próximo bloco, vamos entender os fundamentos do Design Thinking, como surgiu e como pode ajudar a
transformar a criatividade em inovação.
CONHECENDO O CONCEITO DE DESIGN THINKING E POSSÍVEIS APLICAÇÕES
Enquanto a criatividade está relacionada à habilidade individual de cada um em criar novos signi�cados no
ambiente que o cerca, a inovação está relacionada à transformação dessas ideias em resultados, ou seja, à
aplicação da criatividade de maneira assertiva para resolver problemas da sociedade. Para chegar à inovação
existem diferentes métodos como, por exemplo, o Design Thinking.
Design Thinking é uma abordagem de resolução de problemas complexos, que começou a �car mais conhecido
no �nal dos anos 1990, especialmente na Europa e nos Estados Unidos. Organizado pelo Designer Tim Brown, o
modelo mental consolida o processo criativo do Designer para aplicação em contextos diversos.
Embora o nome “design” seja frequentemente associado à qualidade e/ou aparência estética de produtos, para
Brown (2009), o design como disciplina tem como objetivo máximo facilitar a solução de problemas que afetam
a vida das pessoas.
O designer enxerga como um problema tudo aquilo que prejudica a experiência (emocional, cognitiva, estética)
e o bem-estar de usuários (considerando todos os aspectos da vida, como trabalho, lazer, relacionamentos,
cultura etc.). Isso faz com que sua principal tarefa seja identi�car problemas e gerar soluções.
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O modelo mental do design é sobre entender problemas que afetam o bem-estar das pessoas como desa�os de
natureza diversa. É preciso mapear a cultura, os contextos, as experiências e os processos na vida dos
indivíduos afetados para ganhar uma visão mais completa, que abra caminhos para identi�car as reais barreiras
e gerar alternativas para transpô-las.
Ao investir esforços nesse mapeamento, é possível identi�car as causas e as consequências das di�culdades e
ser mais assertivo na busca por soluções. Ele sabe que para identi�car os reais problemas e solucioná-los de
maneira mais efetiva, é preciso abordá-los sob diversas perspectivas e ângulos. Assim, prioriza o trabalho
colaborativo entre equipes multidisciplinares, que trazem olhares diversi�cados e oferecem interpretações
variadas sobre a questão e, assim, soluções inovadoras.
Também é considerada uma abordagem propícia para processos de inovação, pois é uma maneira de compilar
o processo do pensamento criativo. Ele é baseado em 3 grandes pilares:
empatia, que é a capacidade de se colocar no lugar do outro e entender os desa�os e questões sob seu
ponto de vista;
cocriação, que é o ato de criar em conjunto, mesclando diferentes atores e pontos de vista, garantindo
uma diversidade de ideias;
experimentação, que é o teste rápido e barato das ideias geradas, garantindo que sejam viáveis.
Assim, é uma abordagem que, se considerando estes princípios, pode ser aplicada em diferentes contextos,
sem prejuízo algum. O processo do design thinking pode ajudar empresas a encontrar melhores modelos de
mercado para manter funcionando, melhorar experiências de serviços públicos, reduzir custos de operação,
entre outros inúmeroscontextos que podem ser bene�ciados.
CASE DE SUCESSO E OUTRO DE FRACASSO COM APLICAÇÃO DO DT
Se dedicar ao entendimento dos desejos do cliente pode, literalmente, salvar uma empresa. Segundo o artigo
“What’s next in innovation”, publicado pela consultoria Nielsen em 2018, mais de 20 mil novos produtos
lançados na América Latina fracassam por ano. O principal motivo apontado: “a solução não atende a reais
necessidades do consumidor”.
O Design Thinking propõe justamente isso, incluir o consumidor no processo, para coletar ideias que realmente
façam sentido para o usuário �nal. Um caso bem conhecido do uso do DT aconteceu na empresa americana GE
Healthcare e é considerado um dos maiores exemplos do modelo mental. 
Um designer contratado pela empresa, devia resolver o seguinte problema: as crianças sentiam muito medo de
fazer exames na máquina de ressonância magnética. Para eles, foi uma experiência horrível e muitas
precisaram ser sedadas para conseguir fazer o exame.
Pensando na experiência e nos sentimentos desses usuários, o designer realizou imersões para chegar em
soluções que tornassem o exame mais agradável e percebeu que o tamanho da máquina e seu aspecto
robotizado, assustava as crianças. 
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Entendendo o universo infantil, ele desenvolveu uma versão mais alegre e lúdica da máquina, imitando um
submarino. Isso tornou a experiência mais leve e confortável para o usuário.
Exemplos não faltam de produtos e serviços que não deram certo e é justamente para aprender com estes
casos que um grupo de empreendedores brasileiros fundou o “FuckUp Inc”, uma organização que promove
encontros para troca de experiências com projetos que falharam e reforçam a pesquisa da Nielsen.
“Em quase toda a América Latina, em média 75% dos negócios fecham nos dois primeiros anos. Isso signi�ca
que há mais histórias de fracasso do que de sucesso. Uma das melhores formas de aprender a se dar bem com
um negócio é ouvir as pessoas que não atingiram esse objetivo”, a�rma Leticia Gasca, uma das fundadoras do
projeto.
Um exemplo de empreendedorismo que não deu certo foi o “Floripa Xtreme Park”, um parque de pistas
arti�ciais para ski e snowboard, fundado em Florianópolis. Para reportagem à Revista Pequenas Empresas
Grandes Negócios, o fundador Gabriel Longo contou que o parque era formado por 22 toneladas de aço, com 7
metros de altura, o que tornava difícil a readaptação e migração da solução para outros espaços e pouco
combinava com as necessidades de entretenimento da região. Além disso, a solução tampouco era sustentável.
Em menos de seis meses a estrutura foi vendida para um ferro velho por R$5 mil, um valor que representa 3%
do investimento feito na empresa.
Em resumo, um bom negócio não nasce apenas da ideia. É preciso validar se essa ideia realmente supre uma
necessidade, se haverá uma aceitação dos clientes, se ela é viável e sustentável. No caso do “Floripa Xtreme
Park”, a aplicação do design thinking poderia ter evitado o investimento em uma solução que não fazia sentido
para o contexto. Por exemplo, com uma escuta das reais necessidades do público, a criação de ideias mais
assertivas e a prototipagem da estrutura de forma mais barata para uma testagem rápida.
VIDEOAULA
No primeiro bloco do vídeo, vamos entender a diferença de inovação e criatividade e como podemos
desenvolver a criatividade.
Já no segundo, será apresentado o Design Thinking, uma forma de direcionar a criatividade com foco no ser
humano para solucionar problemas complexos.
No último bloco, vamos conhecer dois casos de projetos, um que deu certo e outro que não, observando, na
prática, a importância do olhar voltado às pessoas.
 Saiba mais
ALENCAR, E. M. L. S.; FLEITH, D. S. Criatividade: múltiplas perspectivas. 3 ed. Brasília: Editora Universidade
de Brasília, 2003.
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
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JOHNSON, S. De onde vêm as boas ideias. Rio de Janeiro: Zahar, 2011.
GILBERT, E. Grande magia: vida criativa sem medo. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.
GILBERT, E. Sucesso, fracasso e a motivação para continuar criando. TED. Disponível em:
https://www.ted.com/playlists/152/what_is_success. Acesso em: 17 dez. 2021.
INTRODUÇÃO
O Design Thinking é conhecido globalmente por ter um foco explicitamente humanizado e centrado no usuário.
Ela conduz soluções que são progressivamente re�nadas, em um processo de interação resultante de testes
com os usuários �nais, engajando estes durante todo o processo decisório da construção, diversi�cando
perspectivas para os problemas trabalhados e experimentando as ideias geradas. Em suma, a ideia do modelo
mental é promissora pois considera a adaptação, a �exibilidade e a implementação gradual como caminho para
a inovação.
Nesta aula, vamos ver como, se bem implementadas, as abordagens de design thinking ajudam a melhorar as
tomadas de decisão, contribuindo para um processo mais abrangente, com riscos reduzidos de duplicações,
inconsistências ou sobreposições.
DO INSIGHT À ENTREGA DE VALOR: COMO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
ATRAVÉS DO EXERCÍCIO DA EMPATIA
O foco nas pessoas é o principal componente do modelo mental do design. Para que a jornada proposta seja
realmente e�ciente, é preciso desenvolver a empatia com público estipulado, de forma a potencializar o
entendimento de suas perspectivas e bagagens.
Mas, a�nal, o que é a empatia?
A resposta mais comum é: “empatia é se colocar no lugar do outro”, uma ideia que não é errada mas sim
imprecisa. Etimologicamente, a palavra empatia tem raiz no Grego: in (junto) + pathos (dor) e signi�ca: “Sentir
a mesma dor”.
O termo foi resgatado pelo psicólogo Rosenberg, organizador da teoria da Comunicação Não Violenta. Em um
trecho do seu livro sobre CNV, Rosenberg (1999) diz: “Não pense que o que diz é empatia. Assim que pensa que
o que diz é empatia, estamos distantes do objetivo. Empatia é onde conectamos nossa atenção, nossa
Aula 2
ETAPAS DO PROCESSO DE DESIGN THINKING
Nesta aula, vamos ver como, se bem implementadas, as abordagens de design thinking ajudam a
melhorar as tomadas de decisão, contribuindo para um processo mais abrangente, com riscos
reduzidos de duplicações, inconsistências ou sobreposições.
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consciência, não o que falamos”.
Em resumo, empatia refere-se não só à capacidade de dizer boas palavras para o outro mas de colocar a pessoa
no centro da situação, se despir das suas próprias vivências, contextos e bagagens para reconhecer os
sentimentos e emoções do outro de forma mais profunda. A�nal, uma mesma experiência pode impactar cada
um de uma forma diferente e só saberemos a real dor da pessoa se olharmos na perspectiva de vida dela.
No contexto do Design Thinking, para Brown (2009) o pilar da empatia diz respeito a como escutamos - e
compreendemos - os sentimentos e as necessidades das pessoas. O objetivo é entender os outros aspectos da
vida daquela pessoa, como sua rotina diária, seu entendimento sobre o problema em questão, seu contexto,
conhecer seu círculo social. É a partir desse entendimento que sabemos realmente o que o nosso público alvo
precisa, direcionando as soluções desenvolvidas.
O maior desa�o da empatia é que, na maioria das vezes, o nosso público alvo tem anseios diferentes das
soluçõesque pensamos inicialmente para os desa�os. 
Escutar quem parece com a gente (tem os mesmos valores, opiniões e ambições) é fácil, pois nos sentimos
apoiados. Mas escutar alguém que não concorda com a forma como pensamos, enxergamos e sentimos o
mundo, é sempre um grande desa�o. No fundo, escutamos para responder, e não para compreender.
Para conseguirmos captar os insights é preciso estar com a nossa escuta e olhar empático bem a�ados. Mas
calma, eles podem ser aperfeiçoados a cada dia.
A�nal, como praticar a empatia?
Não há uma “fórmula mágica” para praticar a empatia, mas algumas ações podem ajudam a treinar a empatia
para o nosso cotidiano:
1. Autoconhecimento
O autoconhecimento permite entender as nossas próprias dores, desejos e ações. Isso nos ajuda a ter mais
discernimento na hora de entender os outros.
2. Respeito
É preciso saber que cada um tem os seu valores, vivências e individualidades. Evite aplicar sobre a situação
do outro seus valores e julgamentos, veja e sinta a situação considerando as especi�cidades dele.
3. Atenção
Pratique a escuta ativa, ouça as pessoas livre de julgamentos ou respostas automáticas. Perceba o tom de
voz, postura, o olhar e até mesmo o silêncio que traduz os sentimentos do que não é dito.
4. Desconstrução
Vivemos em uma sociedade cheia de rótulos, padrões e preconceitos já estabelecidos, mas insistimos em
negar que eles existam dentro de nós. Precisamos ter humildade para reconhecer esses padrões mudá-los.
Só assim conseguiremos nos conectar de forma efetiva com o outro.
5. Renovação
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Viva novas experiências mesmo que sejam desa�adoras, pois o desconhecido estimula a humildade que é
uma característica essencial da empatia.
Lembre-se: o importante é ampliar os próprios horizontes. Saia de sua zona de conforto! 
E você? O que está esperando para praticar a empatia?
DEFINIÇÃO DE PROBLEMAS E IDEALIZAÇÃO DE SOLUÇÕES
Problema complicado X problema complexo
Um dos maiores desa�os das empresas é aprender a lidar com problemas complexos. É preciso entender que
há uma diferença muito importante entre um problema complicado e um problema complexo.
O problema complicado é aquele que é operacional, sistemático. Pode ser um engarrafamento no trânsito, uma
falta de luz, um erro na entrega de um produto etc.
Já o problema complexo, segundo Kahane (2008), é qualquer problema que envolve vidas e vontades
independentes. Ele é mais do que sistemático: ele é sistêmico. E seu sistema engloba as ligações humanas e
emocionais dentro de uma estrutura.
Para lidar com problemas complexos, é preciso entender esses olhares diferentes e se aprofundar nas causas
raízes do problema. É por isso que as fases iniciais do Design Thinking são dedicadas a entender os desa�os e
ouvir as pessoas envolvidas.
Como visto por Kelley (2019) a abordagem do Design segue um �uxo conhecido como Duplo Diamante (double-
diamond), que se constitui de 4 etapas: Descoberta, De�nição, Ideação (ou Co-criação) e Prototipagem (Figura
1).
Figura 1 | Desenvolvido pela Consultoria MJV - A imagem exempli�ca gra�camente as quatro etapar do Design Thinking, dentro da lógica do
duplo diamante
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O primeiro diamante, que é composto pelas partes de Descoberta e De�nição, compõe a parte de pesquisa do
problema e se baseia no entendimento do desa�o inicial, seu contexto, os usuários, e outras pessoas envolvidas
no problema.
Na fase de Descoberta, o problema inicialmente colocado é aberto, veri�cando todas as questões relacionadas
com eles, ampliando perspectivas; isso corresponde à primeira metade do primeiro diamante, ou seja, partindo
de um ponto e abrindo, divergindo e trazendo a maior quantidade de informação possível.
A segunda parte, De�nição, corresponde à análise de todo o conteúdo coletado anteriormente, chegando em
conclusões sobre o problema e criando direcionamentos para proposição de soluções. Partimos do aberto para
um ponto central, e neste ponto, a pergunta-desa�o, será trabalhada no próximo diamante, que corresponde
às fases de Ideação e Prototipagem.
O desenvolvimento das soluções em si parte de um desa�o mais re�nado, com um ponto de vista mais
especí�co para o usuário em questão. Para um melhor direcionamento das etapas seguintes, é esperado que o
desa�o seja sintetizado em formato de pergunta e que contenha os seguintes pontos: o objetivo, público alvo e
conceitos direcionadores identi�cados durante a pesquisa.
Na fase de Ideação, a intenção é propor o maior número possível de soluções para resolver a pergunta-desa�o.
Por isso é importante cocriar, criar em conjunto, com diversos atores diferentes para ter uma maior riqueza de
possibilidades, dada a diversidade de contextos de seus participantes. 
Além de propor exercícios para estimular a geração de ideias, durante a fase de cocriação, é importante que
haja variedade de per�s de pessoas envolvidas no processo. Portanto, normalmente inclui-se na ideação
aqueles que serão “servidos” pelas soluções que estão sendo desenvolvidas como especialistas de sua própria
experiência. Assim, além da equipe multidisciplinar do projeto, são selecionados outros membros como
usuários e pro�ssionais de áreas que sejam convenientes ao tema em estudo, normalmente através de
encontros de cocriação.
O objetivo de reunir diferentes expertises é o de contribuir com diferentes perspectivas, o que, por
consequência, torna o resultado �nal mais rico e assertivo.
As ideias serão posteriormente agrupadas em blocos, e as que atenderem aos critérios do projeto serão
testadas na fase de Prototipagem. Assim, essa diversidade propiciada pela capacidade de cocriar e pela empatia
auxiliam na criação de soluções mais propícias àquela determinada situação.
PROTOTIPAGEM E TESTE COMO CICLO DE APRENDIZADO E ITERAÇÃO DE
SOLUÇÕES
Desenvolveu alguma ideia legal? Então é hora de testá-la de forma simples e rápida, para ver se a solução faz
sentido. É aqui que entra a prototipação, a nossa última etapa do duplo diamante, que converge para a solução
�nal.
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Prototipar é explorar as ideias no mundo físico, tangibilizá-las, representando a realidade da solução para que
possam ser testadas com os usuários para identi�car possíveis “erros”. O ideal é que a solução seja prototipada
da forma mais rápida e barata possível, para conseguirmos fazer ainda mais testes e validações.
Com o teste, as soluções podem ser melhoradas e adaptadas, ou mesmo descartadas, garantindo assim um
conjunto ótimo de ideias, adaptado ao desa�o e às necessidades do usuário. A�nal, a solução tem que fazer
sentido na prática.
A Prototipação tem como função auxiliar a validação das ideias geradas e, apesar de ser apresentada como uma
das últimas fases do processo de Design Thinking, pode ocorrer ao longo do projeto em paralelo com a
descoberta e a Ideação.
Por que prototipar?
Para Dias e Stati (2022) protótipos reduzem as incertezas do projeto, pois são uma forma ágil de abandonar
alternativas que não são bem recebidas e, portanto, auxiliam na identi�cação de uma solução �nal mais
assertiva. O processo de Prototipação inicia-se com a formulação de questões que precisam ser respondidas a
respeito das soluções idealizadas. A partir disso, então, são criados modelos que representam o aspecto em
aberto e que viabilizem o teste.
Os resultados sãoanalisados e o ciclo pode se repetir inúmeras vezes até que a equipe de projeto chegue a
uma solução �nal em consonância com as necessidades do usuário e interessante para o negócio da empresa
contratante. Portanto, quanto mais testes e mais cedo se inicia o processo, maior o aprendizado e as chances
de sucesso da solução �nal (Figura 2).
Figura 2 | Consultoria MJV. A imagem descreve a lógica da criação de protótipos para testagem, coleta de aprendizagem e de�nição de
novas soluções
Para Warfel (2009) a “natureza dos protótipos propriamente ditos varia muito em função do segmento de
atuação de uma empresa e do tipo de solução que deve ser avaliada.” Ele pode ser tanto um protótipo de
interface grá�ca como, por exemplo, telas de aplicativos para celular, como de produto, como um caixa
eletrônico de banco ou, ainda, de um serviço simulando a experiência de compra de passagem aérea.
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Prototipações, portanto, nada mais são que simulações que antecipam problemas, testam hipóteses e
exempli�cam ideias de modo a trazê-las à realidade para abrir discussões.
Para Campos (2011) o desenvolvimento de protótipos permite:
Selecionar e re�nar de forma assertiva as ideias;
Tangibilizar e avaliar interativamente ideias;
Validar as soluções junto a uma amostra do público;
Antecipar eventuais gargalos e problemas, reduzindo riscos e otimizando gastos.
Esse é o ciclo de pensamento que pode te ajudar a encontrar novas saídas para dilemas do seu dia a dia.
Inovação não se resume apenas a tecnologias complexas e caras criadas em um momento de inspiração.
Inovação vem da tentativa e erro, é ir melhorando até que �que muito bom. 
E aí, qual é a próxima ideia que você vai testar?
VIDEOAULA
Nesta segunda aula vamos nos aprofundar nos pilares do Design Thinking e entender, de forma
contextualizada, como funciona o Duplo Diamante, os conceitos de divergência e convergência de
entendimentos para alcançar soluções mais assertivas e centradas no usuário em questão, garantindo que as
ideias geradas se transformem em inovações aplicáveis e desejáveis.
 Saiba mais
No nosso saiba mais, vamos começar por um vídeo frequentemente usado no contexto do DT. Nele, Tom
Wujec explica um exercício de criatividade e tangibilização de ideias que consiste no processo de pensar
“como fazer uma torrada”. Logo após, teremos mais um vídeo também sobre simpli�cação de problemas
complexos e dois textos sobre a importância e como fazer protótipos.
VÍDEOS:
Tem um problema complexo? Primeiro, diga-me como faz uma torrada.- Tom Wujec -
https://bit.ly/3ISQrww. Acesso em: 15/01/2022.
Simplifying complexity - Eric Berlow - https://bit.ly/3oj7Qqx. Acesso em: 15/01/2022.
TEXTO:
https://bit.ly/3s6svz8. Acesso em: 15/01/2022
Videoaula: Título do Bloco
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
https://www.ted.com/talks/tom_wujec_got_a_wicked_problem_first_tell_me_how_you_make_toast/transcript?embed=true&language=pt
https://www.ted.com/talks/eric_berlow_simplifying_complexity/transcript
https://bit.ly/3s6svz8
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https://bit.ly/3IXRCLd. Acesso em: 15/01/2022.
INTRODUÇÃO
As etapas do Design Thinking funcionam como modelo mental para qualquer desa�o complexo, independente
de ser em setor público ou privado ou do segmento de atuação da instituição ou empresa. Mas para que o
Design Thinking realmente funcione como método, é preciso se atentar para aspectos de gestão importantes
que organizam e tangibilizam a entrega do processo.
Nesta terceira aula, você vai aprender como planejar o Design Thinking para alcançar resultados mais efetivos.
Na primeira etapa, o objetivo é conhecer os papéis e desa�os para a estruturação de uma equipe; Após, você
vai se aprofundar na importância da de�nição de cronogramas e ritos para acompanhar o andamento de todo o
processo; por último verá como esse processo pode ser ainda mais efetivo seguindo metodologias ágeis de
gestão de projetos como, por exemplo, o lean startup - ou startup enxuta.
DEFINIÇÃO DE PAPÉIS: DESIGNER THINKER (LÍDER), EQUIPE E STAKEHOLDERS
Na execução de um projeto, seja ele fundamentado pelo modelo mental do Design ou não, é comum
trabalharmos em equipes, ou seja, juntar forças coletivas para chegar ao mesmo �m. Trabalhando em equipe,
conseguimos aproveitar pontos fortes de cada colaborador e somar mais pontos de vista para criar ideias e
absorver a escuta feita com os usuários. Numa equipe de trabalho, a função das pessoas pode ser subdividida,
mas ainda assim terá um objetivo comum: desenvolver um produto, desenhar um serviço ou qualquer outra
solução que resolva o problema de�nido.
Seja como participante ou como líder de uma equipe, algumas habilidades são fundamentais para o bom
funcionamento do grupo e para atingir os resultados esperados. São elas: comunicação, comprometimento,
tolerância e respeito.
Com as habilidades fundamentais internalizadas em todos os membros, é hora de olhar para os papéis
especí�cos! De�ni-los com clareza ajuda a evitar sobreposições de entrega e mal entendidos de comunicação
durante o processo.Quando falamos de times de projeto que usam o modelo mental do Design, os papéis e
tamanhos podem variar dependendo da duração, complexidade e orçamento do projeto. Entretanto, alguns
per�s são fundamentais para o bom funcionamento do projeto: Designer Thinkers, administrativo, gerente e
líder.
Aula 3
MÉTODOS PARA APLICAR O DESIGN THINKING
Nesta terceira aula, você vai aprender como planejar o Design Thinking para alcançar resultados
mais efetivos.
25 minutos
https://escoladesignthinking.echos.cc/blog/2016/03/5-motivos-para-voce-prototipar-qualquer-coisa-2/
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Designer Thinkers
Em resumo, são os membros da equipe que acompanharão o projeto em uma ou mais fases do projeto, podem
ser colaboradores internos da empresa ou consultores externos contratados para o projeto em tempo integral
ou parcial. Eles irão conduzir e facilitar os encontros de escuta e ideação, bem como extrair os insights gerados
durante o processo, elaborar protótipos, executar testes e apoiar a implementação da solução �nal.
Administrativo
O assistente, auxiliar ou analista administrativo é aquela pessoa que vai ajudar na logística do projeto de Design
Thinking, apoiando na organização de o�cinas de escuta e garantindo que a equipe tenha o material necessário
para a execução do projeto.
Gerente
O gerente do projeto é responsável por sua conclusão bem-sucedida. Seu trabalho é assegurar que o projeto
prosseguirá dentro do prazo e sob o orçamento estabelecido, ao mesmo tempo que alcança seus objetivos.
Líder
Dependendo do tamanho do time, o líder pode ser ou não o gerente. A grande missão de quem lidera o
desenvolvimento do Design Thinking é garantir que o time esteja sempre na mesma página, escutando os
membros e direcionando as ações para alcançar o objetivo �nal, mediando resistências e mudanças. Essa,
muitas vezes, é a grande di�culdade, pois o processo precisa ser �exível, muitas mudanças nas atitudes
precisarão ser realizadas, e isso nem sempre é bem aceito. Além de fornecer orientação, o líder deve fazer uma
parte do trabalho, particularmente em áreas em que ele tem competência especial, servindo como referência
para moldar o desempenho do grupo a partir do próprio comportamento. Por último, o líder deve ser um bom
negociadore desenhar uma operação que seja bené�ca tanto aos membros como à empresa.
Outros Stakeholders
No Design Thinking, é importante termos no radar todos os atores, ou seja, per�s de pessoa, que tenham
relação, direta ou indireta, com o desa�o para o qual estamos criando soluções. Alguns exemplos de atores
podem ser: o contratante do projeto, autoridades locais, usuários �nais, pro�ssionais especialistas no tema em
questão, moradores locais, proprietários de negócios locais, pessoas públicas, entre outros.
DEFINIÇÃO DE CRONOGRAMA, ESCOPO, ESTRATÉGIA E RITOS DE
ACOMPANHAMENTO
Você sabia que uma das maiores causas de falhas em projetos é o atraso na entrega? 
Por isso, a de�nição de estratégia, cronograma e entregas esperadas é fundamental logo no início do projeto.
Mas como você deve planejar esta estratégia para que ela seja efetiva?
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O Planejamento Estratégico é uma abordagem que descreve a execução das tarefas necessárias para concluir
um projeto. Ela costuma ser desenvolvida pelos líderes do projeto juntamente com representantes dos times,
alta liderança e do cliente.
A �exibilidade é a palavra-chave no planejamento dentro do Design Thinking. Os planos de ação elaborados
podem passar por adaptações e reformulações durante o desenvolvimento do projeto.
Cronograma
Nos projetos que usam o Design Thinking, a questão do atraso é ainda mais crítica, pois temos tempos de
escuta e cocriação que envolvem outras pessoas e, se mal planejado, podem impactar de forma negativa e
impedir que se chegue no resultado esperado. Por isso, é preciso ter em mente que o gerenciamento de
cronograma é parte essencial do planejamento, capaz de garantir que o seu projeto não entre para a lista de
iniciativas críticas ou que falharam.
Para Montes (2017) criação e gestão de um cronograma possui três benefícios principais:
1. Evita atraso nas entregas;
2. Traz clareza de priorização de atividades para o time;
3. Facilita a alocação de recursos.
Calôba (2018), ainda destaca que o gerenciamento do cronograma é dividido em 6 etapas:
1. Planejar o gerenciamento do cronograma.
2. De�nir as atividades.
3. Sequenciar as atividades.
4. Estimar as durações das atividades.
5. Desenvolver o cronograma.
6. Controlar o cronograma.
Rituais organizacionais
Os Rituais em uma organização podem ser de�nidos como as várias formas de garantir o funcionamento da
equipe no dia-a-dia. 
É possível identi�car diferentes tipos de rituais que impactam uma empresa, por exemplo, rituais de
planejamento, valorização, redução de con�itos e integração. Rapidamente vamos expor a que tipo de situação
cada um deles se refere no contexto do projeto:
Rituais de planejamento: encontros da equipe para acompanhar a �uência do escopo e rede�nir
prioridades de entrega, se necessário. Ex: planejamentos diários e semanais de equipe.
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Rituais de valorização: cerimônias de celebração para destacar progressos e comportamentos positivos de
determinado colaborador ou da equipe como um todo, conforme desempenho ou resultados gerados. Ex:
premiações, feedback constante, boni�cações, celebrações.
Rituais de redução de con�ito: esforços diretos e práticos para administrar possíveis desacordos e con�itos
dentro da equipe e que podem gerar impacto negativo no processo: Ex: reuniões de feedback, programas
de contingência.
Rituais de integração: ações que promovam a integração de colaboradores com o objetivo de potencializar
os resultados em conjunto e destacar a importância do trabalho em equipe e colaboração para resultados.
Ex: dinâmicas de grupo, momentos de descontração, apresentações.
Outros tipos de rituais podem ser identi�cados dependendo da necessidade do time e do projeto.
FRAMEWORKS ÁGEIS E MÉTODOS MAIS UTILIZADOS
Imagine uma cidade com ruas estreitas, vários semáforos e obstáculos no caminho e, trafegando nelas, diversos
caminhões pesados e cheios de produtos. É trânsito na certa, né? Pois este ainda é o retrato de muitas
empresas que, mesmo sólidas, possuem processos engessados e que não permitem que os times e entregas se
movimentem com agilidade. Os Frameworks Ágeis são quadros de trabalho que ajudam o time de negócios a
vivenciar uma cultura ágil, na prática.
São metodologias que escalonam os valores e a produtividade de negócios, permitindo o mindset ágil, que
difunde valores como entrega rápida, processos dinâmicos e alta qualidade do produto. Conhecer,
separadamente, cada um deles e combiná-los com outras abordagens especí�cas, permite extrair o melhor de
cada solução.
5 Frameworks Ágeis mais utilizados:
1. Scrum – utiliza etapas ou ciclos de desenvolvimento – chamados de sprints – que permitem qualidade nas
entregas e possibilidade de mudança das atribuições ao longo do processo. O framework sustenta-se em
pilares e papéis bem de�nidos: os clientes se tornam parte da equipe de desenvolvimento e podem validar
ou rede�nir entregas. Desta forma, os riscos são melhores trabalhados e reduzidos, já que os progressos e
atrasos são monitorados.
2. Kanban – ferramenta introduzida, primeiramente, para dar uma panorâmica do �uxo de tarefas realizadas
nas linhas de montagem do Sistema Toyota de Produção: o objetivo é que todo trabalho a ser realizado
seja visualizado pela equipe, com as atividades divididas e direcionadas à cada responsável, obedecendo
um processo de “a realizar” (to do), “em andamento” (doing) e “já realizada“ (done).
O kanban, palavra japonesa que signi�ca “registro ou placa visível”, é ótimo para identi�car gargalos e
desperdícios, já que permite uma forte assimilação de informações pela equipe. Com sua gestão sempre à
vista, a comunicação e integração aumentam, o tempo de espera é reduzido e a e�ciência, garantida.
3. PDCA – promove a melhoria constante dos processos, fazendo uso das seguintes ações: Planejar (plan),
Realizar (do), Conferir (check) e Agir (act). Trabalho de forma contínua, o ciclo do PDCA tem como objetivo
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planejar as mudanças, colocá-las em prática, checar se tiveram o efeito desejado e, caso positivo,
implementá-las. Quando o resultado difere do idealizado, é possível entender os motivos, corrigir os
possíveis gaps com incrementos, e alinhar novas metas.
4. Lean Startup – ao valorizar o contato com clientes reais, o método valida ou elimina o produto, reduzindo
desperdícios, a longo prazo. Ao trabalhar de forma enxuta e desenvolver produtos minimamente viáveis
(protótipos MVP), as possíveis falhas são corrigidas a tempo da reconstrução, agora com novos
incrementos.
Diferentes segmentos podem se bene�ciar do Lean Startup. Este método é largamente utilizado por
empreendedores para desenvolver produtos e mercados, ampliando as suas aplicabilidades para além do
nicho de alta tecnologia.
VIDEOAULA
Na terceira aula, vamos aprofundar na tangibilização do Design Thinking a partir do desenho estratégico do
projeto. Iniciando com o desenho da equipe, de�nição de papéis, passando pela importância da estruturação e
acompanhamento do cronograma, bem como a apropriação de ritos para a �uência do processo.
Por �m, você conhecerá como os frameworks ágeis podem ajudar a potencializar as entregas de uma solução,
de forma �uída e dinâmica.
 Saiba mais
Neste saiba mais separamos um artigo do Banco Digital NuBank com algumas dicas de como as
metodologias ágeispodem nos ajudar para além da gestão de projetos mas, inclusive, na nossa vida
pessoal:
https://blog.nubank.com.br/metodologia-agil-metas-pessoais/. Acesso em 15 de janeiro de 2022.
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
INTRODUÇÃO
Aula 4
FERRAMENTAS DO DESIGN THINKING
Durante nossos estudos vamos abordar algumas estratégias que podem nos auxiliar na
estruturação das mudanças através do Design Thinking. Vamos juntos?
26 minutos
https://blog.nubank.com.br/metodologia-agil-metas-pessoais/
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Os avanços sociais trouxeram inúmeras mudanças ao longo dos anos, tais mudanças exigem adaptações
constantes que exigem que todos os setores se adaptem. Assim, de indivíduos a empresas todos estão
constantemente se adaptando a novos meios de agir, de pensar e de se posicionar no mundo.
Durante nossos estudos vamos abordar algumas estratégias que podem nos auxiliar na estruturação das
mudanças através do Design Thinking. Vamos juntos?
MAPA DE EMPATIA E IMERSÃO COMO FERRAMENTAS DE DEFINIÇÃO DE
PROBLEMAS
Brown (2016) classi�ca a empatia em quatro capacidades: assumir a perspectiva de outra pessoa; afastar-se do
julgamento; reconhecer a emoção nos outros; e comunicá-la.
Dominar o conceito da empatia é fundamental dentro das primeiras etapas do Design Thinking (Exploração e
De�nição). Ele impulsiona a equipe a entender o contexto do problema e identi�car as necessidades e
oportunidades que norteiam a geração de soluções. Nessas fases, é essencial o mergulho a fundo no ambiente
de vida dos atores e do assunto trabalhado. O foco é no ser humano, e o objetivo é levantar informações de
quatro tipos:
1. O que as pessoas falam?
2. Como as pessoas agem?
3. O que as pessoas pensam?
4. Como as pessoas se sentem?
A ideia é identi�car comportamentos extremos e mapear seus padrões e necessidades latentes. A pesquisa é
qualitativa e não pretende esgotar o conhecimento sobre segmentos de consumo e comportamento. Porém, ao
levantar oportunidades de per�s extremos, ela permite que soluções especí�cas sejam criadas para atender a
um número maior de grupos, as quais não teriam surgido se o olhar não fosse direcionado para as diferenças.
Imagine adentrar na mente do seu público-alvo, compreender o que ele deseja e, assim, oferecer produtos,
serviços e atendimentos mais adequados.
Mapa da Empatia
Parece improvável, mas, em certa medida, isso já pode ser feito por meio de algumas ferramentas. Uma das
mais conhecidas e utilizadas é o Mapa da Empatia. Batista e Alves (2019) o de�nem como um material utilizado
para conhecer melhor o seu cliente. A partir dele, é possível detalhar a personalidade do cliente e compreendê-
la melhor. O Mapa faz seis perguntas para identi�car seu público-alvo e assim conhecer seus sentimentos,
dores e necessidades. São elas:
1. O que ele pensa e sente?
2. O que ele vê?
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3. O que ele escuta?
4. O que ele diz e faz?
5. Quais são as suas dores?
6. Quais são os seus ganhos?
O objetivo é identi�car e compreender o per�l do usuário ou ator, de forma visual e tangível, gerando maior
aproximação e empatia. A partir das respostas obtidas, podemos estabelecer hipóteses claras a respeito das
necessidades e comportamentos de um grupo de pessoas. Alguns materiais são necessários após a impressão
do template do mapa, como notas adesivas e canetas.
Figura 1 | Template do mapa de empatia desenvolvido pela consultoria internacional de design thinking Xplane
Fonte: O analista de negócios, 2021.
O mapa de empatia é construído com base em histórias reais, mas é preciso tomar cuidado para que o per�l
criado não seja apenas a descrição de um único entrevistado. O mapa deve re�etir os principais pontos em
comum de usuários com per�s semelhantes. Para isso, é importante que os participantes tenham vivenciado
outras atividades relacionadas ao entendimento do usuário, como entrevistas de profundidade, por exemplo.
Assim, eles poderão compartilhar suas experiências e observações.
Algumas dicas que podem ajudá-lo a construir o seu mapa da empatia:
Nas entrevistas com clientes, escute, deixe que os usuários dividam suas experiências. Faça perguntas
abertas e ouça com cuidado e atenção, sem interromper as respostas.
Veja o mundo como seu cliente. Deixe suas ideias pré-de�nidas sobre o projeto de lado e mergulhe na
visão do outro sobre as coisas.
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Não julgue outras experiências. Você pode aprender muito tendo empatia por outras situações. Por isso,
procure apenas ouvir e entender.
Busque por padrões. A repetição demonstra padrões valiosos para a construção do seu mapa de empatia.
Por esse motivo, quanto mais informações você recolher, melhor.
WORKSHOPS ÁGEIS, BRAINSTORMINGS E PESQUISAS PARA POPULAR BACKLOG
O que é workshop?
Entender o que é workshop abre diversas portas quando o assunto é inovação. Nesse tipo de encontro é
possível reunir todos os atores envolvidos no processo e consolidar parcerias bem construídas, fundamentais
para o sucesso de um projeto. Mas, a�nal, o que é um workshop?
Em um site de tradução ou um dicionário bilíngue, a palavra workshop signi�ca o�cina. Pode até ser um resumo
bem objetivo, mas está correto. Workshop é um tipo de evento que combina conhecimentos teóricos com
exercícios práticos.
Segundo Hunt (2019), workshop é um modelo de treinamento que tem um tema especí�co e pessoas
interessadas em aprender sobre ele para desenvolver habilidades relacionadas. Para que ele seja posto em
prática, é preciso que haja um instrutor, uma pessoa ciente dos objetivos e resultados esperados da o�cina
para facilitar os participantes e que consiga extrair as informações necessárias para o projeto.
Um workshop pode ser feito, por exemplo, para que membros de uma equipe aprendam uma nova ferramenta
de trabalho ou para extrair ideias sobre resolução de problemas como, por exemplo, um brainstorming. De
todo modo, o workshop é sempre um evento em que os visitantes têm participação ativa.
O que é brainstorming?
Brainstorming é uma técnica que, por meio do compartilhamento espontâneo de ideias, busca encontrar a
solução para um problema ou gerar insights de criatividade. A ideia desse processo é dar vida à máxima “duas
cabeças pensam melhor do que uma”.
Para Rocha (2021), é fundamental que o brainstorming envolva um número mais elevado de participantes, de
preferência reunindo pessoas ativas na empresa, mas que tragam perspectivas diferentes. A pluralidade de
ideias é o seu pilar. Para que seja bem-sucedido, o processo deve focar em quantidade, não em qualidade.
Assim, é importante que o brainstorming seja completamente livre de críticas. Mesmo as ideias que parecem
ine�cientes devem ser levadas em conta, a�nal, elas podem ser o ponto de partida para a construção de
pensamentos mais aprofundados.
Contudo, para Oliveira (2020), é importante não confundir essa liberdade de ideias com a falta de um objetivo
claro. É crucial que os participantes do processo tenham em mente qual problema querem solucionar ou que
tipo de novidade querem desenvolver. Ao �nal, os melhores insights são extraídos e convertidos em estratégia.
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As ideias também podem entrar em uma lista para serem implementadas posteriormente: é o que chamamos
de backlog.
E backlog, o que é?
Basicamente, o backlog corresponde a um registro ou histórico de requisições a serem entregues. Essas
requisições, em geral, partem do próprio cliente, embora também possam ser internas. Como o registro inclui a
data da requisição, ele permite controlar a quanto tempo cada uma das entradas está em aberto.
Portanto, não é bom ter requisições em aberto, não atendidas, durante muito tempo. Isso afeta negativamente
a satisfação do cliente e, consequentemente, o sucesso do seu projeto. Seu objetivo, portanto, deve ser “limpar”
o backlog rapidamente.
O backlog funciona como uma ferramenta auxiliar para garantir que um determinado projeto esteja sendo
desenvolvido e aprimorado de maneira consistente, especialmente em relação ao cumprimento dos prazos,
sendo, portanto, um forte aliado para o sucesso da empresa.
ESTUDO DE CASO DE DEFINIÇÃO DE PERSONA
Para que você consiga se aprofundar ainda mais no seu usuário-alvo, é possível fazer a criação de uma persona.
O que é persona?
Persona é um personagem semi�ctício, baseado em dados e comportamentos reais que representam o cliente
ideal de uma marca ou empresa. Para Branson et al. (2017), a persona orienta a criação de conteúdos,
produtos, soluções e, principalmente, experiências que façam sentido para o público.
O objetivo é criar um per�l que sintetize as principais características dos clientes para que a marca consiga criar
estratégias alinhadas ao seu público e que sejam capazes de atender suas demandas.
Para criar a persona, é preciso pesquisar: quem são os seus clientes, com o que trabalham, o que fazem
durante o dia, como se informam, quais são suas maiores necessidades, etc. Assim, a persona se embasa em
dados, não em suposições da equipe de marketing.
Como criar a sua persona?
A criação da persona é um processo. Não podemos simplesmente descrever alguém que supomos representar
nossos clientes. Para que cumpra o seu papel, a persona deve ser resultado de pesquisa, análise e construção.
Basicamente, sua construção deve seguir estes cinco passos:
Coletar os dados de clientes.
Realizar perguntas a esses clientes.
Analisar os dados coletados.
Estruturar a persona.
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Compartilhar a persona com a equipe.
3 exemplos de personas
De acordo com o modelo de personas que acabamos de apresentar, criamos três exemplos para você entender
como funciona na prática. Suponhamos que a empresa em questão seja um banco. Ela optou por criar três
personas para representar diferentes grupos do seu público-alvo.
Pedro, o jovem estudante que busca crédito universitário:
Pedro tem 19 anos e está no segundo período do curso de Publicidade e Propaganda da PUC Rio. O jovem
estudante é solteiro, não tem �lhos e mora com os pais. Ele já é estagiário em uma agência de
comunicação e recebe uma bolsa-auxílio no valor de um salário-mínimo.
Os pais de Pedro o ajudam a pagar a mensalidade, mas, com a crise �nanceira no Brasil, o jovem está à
procura de um �nanciamento com uma taxa de juros honesta.
Flávia, a empreendedora que quer �nanciamento para abrir seu negócio:
Flávia tem 25 anos, é paulistana e acabou de se formar em Administração na Universidade de São Paulo.
De espírito empreendedor, ela sonha ser dona do próprio negócio.
Atualmente, ela mora em uma república universitária e foi efetivada na multinacional em que fazia estágio.
Sua renda mensal varia de 2 a 3 mil reais. Ela busca por um banco que ofereça vantajosas condições de
�nanciamento para abrir seu próprio pet shop.
Esther, a precavida: ela já está pensando na aposentadoria:
Esther tem 37 anos, é arquiteta e trabalha como autônoma. Ela pensa em poupar parte da sua renda
mensal, que é cerca de 3 mil reais, e fazer um investimento a longo prazo a �m de garantir uma
aposentadoria confortável.
Esther quer se aposentar aos 60 anos e procura um banco que a ajude a ter bons rendimentos no dinheiro
investido, pois ela entende muito pouco sobre assuntos �nanceiros.
Ficou claro como funciona o modelo de personas? Com elas é possível direcionar seus momentos de cocriação e
validação de soluções.
VIDEOAULA
No primeiro bloco do vídeo, vamos entender a diferença entre inovação e criatividade e como podemos
desenvolver a criatividade.
Já no segundo, será apresentado o Design Thinking, uma forma de direcionar a criatividade com foco no ser
humano para solucionar problemas complexos.
No último bloco, vamos conhecer dois casos de projetos, um que deu certo e outro que não, observando, na
prática, a importância do olhar voltado às pessoas.
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 Saiba mais
Este vídeo exempli�ca o conceito de empatia de forma lúdica e didática e serve para direcionar o mapa de
empatia:
AFETOTERAPIA. O Poder da Empatia (Animações RSA) - Dr Brené Brown. YouTube, 2015. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=Q6rAV_7J5T0. Acesso em: 28 jan. 2022.
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Aula 1
Alencar, E.M.L.S. Criatividade Brasília: Editora da Universidade de Brasília, 1995.
Alencar, E.M.L.S. A gerência da criatividade. Săo Paulo: Makron, 1996.
Brown, T. Design Thinking: Uma metodologia poderosa para decretar o �m das velhas ideias. Rio de Janeiro:
Campus, 2010.
Lubart, T. Psicologia da Criatividade. Porto Alegre: Grupo A. 2007.
Runco, A. M. Creativity, theories and themes: research, development, and practice. San Diego: Elsevier, 2007.
Sternberg, R.J. A three-facet model of creativity. Em R. J. Sternberg (Org.), The nature of creativity.
Contemporary psychological perspectives (pp. 125-147). Cambridge: Cambridge University Press, 1988.
Sternberg, R.J. A theory of creativity. Trabalho apresentado no XIV School Psychology Association. Colloquium.
Braga, Portugal, 1991.
What’s next in innovation - Chaves para o sucesso de novos produtos América Latina. Nielsen. Disponível
em: <https://www.nielsen.com/wp-
content/uploads/sites/3/2019/05/O20que20est%C3%A120por20vir20em20Inova%C3%A7%C3%A3o.pdf> Acesso
em: 17 dez. 2021.
Histórias de insucesso: conheça o evento em que empreendedores falam sobre o fracasso. Pequenas
Empresas Grandes Negócios. São Paulo, 04 de out. de 2018. Disponível em:
<https://revistapegn.globo.com/Empreendedorismo/noticia/2018/10/historias-de-insucesso-conheca-o-evento-
em-que-empreendedores-falam-sobre-o-fracasso.html> Acesso em: 17 dez. 2021.
REFERÊNCIAS
4 minutos
https://www.youtube.com/watch?v=Q6rAV_7J5T0
https://www.nielsen.com/wp-content/uploads/sites/3/2019/05/O20que20est%C3%A120por20vir20em20Inova%C3%A7%C3%A3o.pdf
https://revistapegn.globo.com/Empreendedorismo/noticia/2018/10/historias-de-insucesso-conheca-o-evento-em-que-empreendedores-falam-sobre-o-fracasso.html%3E
04/06/2023, 19:25 wlldd_221_u1_des_thi_ino_mod_neg
https://colaboraread.com.br/integracaoAlgetec/index?usuarioEmail=mr.marcosmoreno%40gmail.com&usuarioNome=MARCOS+ANTONIO+MORENO+DE+OLIVEIRA&disciplinaDescricao=DESIGN+THINKING+E… 22/22
Aula 2
Rosenberg, M. Comunicação não violenta - Nova edição: Técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e
pro�ssionais. São Paulo: Ágora, 1999.
Montes, E. Introdução ao Gerenciamento de Projetos: Como gerenciar projetos pode fazer a diferença na
sua vida. São Paulo: Guia PMBOK, 2017.
Brown, T. Design Thinking: Uma metodologia poderosa para decretar o �m das velhas ideias. Rio de
Janeiro: Campus, 2010.
Kelley, D. e Kelley, T. Con�ança criativa: libere sua criatividade e implemente suas Ideias. São Paulo: Alta
Books, 2019.Kahane, A. Como resolver problemas complexos. São Paulo: Senac, 2008.
Siva, G. L. D e Stati, C. R. Prototipagem e Testes de Usabilidade. Curitiba: InterSaberes, 2022.
Warfel, T. Z. Prototyping: A Practitioner's Guide (English Edition). Nova Iorque: Rosenfeld Media, 2009.
Campos, E. Prototipagem Rápida. São Paulo: Delearte, 2011.
Aula 3
MONTES, E. Introdução ao Gerenciamento de Projetos: Como gerenciar projetos pode fazer a diferença na
sua vida. São Paulo:Guia PMBOK, 2017.
CALÔBA, G. Gerenciamento de risco em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão
integrada. Rio de Janeiro: Alta Books 2018.
Aula 4
BATISTA, L.; ALVES, K. Mapa de empatia: Conhecendo o usuário para criar produtos melhores. [s. l.]: Kindle
eBooks, 2019.
BRANSON, R. et al. O Jeito Disney de Encantar os Clientes. São Paulo: Benvirá, 2017.
BROWN, B. A coragem de ser imperfeito. Rio de Janeiro: Sextante, 2016.
HUNT, D. The Workshop Survival Guide: How to design and teach educational workshops that work every
time. [s. l.]: Kindle eBooks, 2019.
OLIVEIRA, R. Brainstorming: Gere ideias e propostas de solução para os problemas do dia a dia com sua equipe
(brainstorm tempestade de ideias - como ter boas ideias e solucionar problemas). [s. l.]: Kindle eBooks, 2020.
ROCHA, L. Brainstorming: Guia prático. [s. l.]: Kindle eBooks, 2021.