Análise e Modelagem de Processos de Negócios - Atividade 4 - 100

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Pergunta 1
Leia o texto abaixo: 
A essência de EPM é centrar no foco do cliente e na responsabilidade pelo desempenho de processos interfuncionais da organização. Isso pede uma forma diferente de gerenciamento daquele que tem sido a norma no mundo organizacional.  
Por que uma organização deveria se engajar em EPM? À parte os benefícios óbvios de gerenciar a cadeia e perspectiva de valor, há também benefícios subjacentes em termos de engajamento, liderança e crescimento. O pensamento em processos pode fornecer o contexto necessário para engajar a organização inteira na execução da estratégia. Frases desgastadas como "estamos dedicados ao crescimento" e "colocaremos os clientes em primeiro lugar" simplesmente não fornecem a orientação suficiente sobre o que pode ser feito para executar a estratégia. 
As pessoas têm dificuldade de identificar seus papéis no contexto de medições tradicionais de desempenho, tais como rentabilidade, fluxo de caixa e intensidade de ativos. Medir o que realmente importa para os clientes é o ingrediente essencial do gerenciamento corporativo de processos e fornece um mecanismo mais relevante para engajar pessoas na organização e construir uma cultura de processos.
Fonte:  ABPMP - ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS - BRASIL. BPM CBOK. (2013). Guia para o gerenciamento de processos de negócio: corpo comum de conhecimento. 1 ed. P. 331.
Refletindo sobre o gerenciamento corporativo de processos, suas aplicações, princípios e métodos, avalie as seguintes asserções e a relação proposta entre elas.
I. Medir o desempenho de processos em tempo, custo, capacidade e qualidade, sob um foco voltado para o cliente, torna os gestores mais preparados para insistência no realismo do processo.
PORQUE
II. Produto ou serviço sendo entregue dentro do prazo, completo, com atendimento perfeito ao proposto e que não apresente falhas geram um cliente satisfeito. 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
 
A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
 
As asserções I e II são ambas proposições falsas.
 
Correto!
  
As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa da I.
   
As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.
 
Resposta correta
A alternativa está correta, pois as asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa da I. 
A visão de processos de negócio também ajuda a organização a definir objetivos e prioridades claras e realistas. Pessoas valorizam a fala clara, apreciam objetivos e prioridades claros que o pensamento em processos habilita, além de fornecer orientação sobre seus papéis dentro do contexto da organização. Clientes não têm qualquer interesse pessoal em saber como uma organização está internamente organizada e sim na forma como seus produtos ou serviços são entregues. 
 
Pergunta 2
Leia o texto abaixo: 
Mudanças na estrutura organizacional, por meio da introdução de papéis como dono de processos ou criação do escritório de processos, precisam ser suportadas por modelos, métodos e medições para migrar de uma cultura de gerenciamento funcional hierárquica para um modelo orientado ao cliente e centrado em processos.
Nesse sentido, o papel da medição de desempenho é crucial, pois organizações orientadas aos clientes medem o que realmente importa a seus clientes. As medições mais comuns centradas em clientes incluem, por exemplo, entrega perfeita de pedido (conforme definido pelo Supply Chain Council), lançamento perfeito de um novo produto no mercado e respostas perfeitas a clientes na primeira vez.
Fonte:  ABPMP - ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS - BRASIL. BPM CBOK. (2013). Guia para o gerenciamento de processos de negócio: corpo comum de conhecimento. 1 ed. P. 293.
Qual alternativa apresenta os papéis mais relevantes dentro de uma organização orientada por processos?
  
Dono do Processo – Instância do Processo – Assistente de Processo – Desenvolvedor de Processo – Designer de Processo – Arquiteto de Processo
 
Dono do Processo – Líder do Processo – Gerente de Processo – Desenvolvedor de Processo – Designer de Processo – Arquiteto de Processo
 
  
Dono do Processo – Instância do Processo – Assistente de Processo – Analista de Processo – Criador de Processo – Arquiteto de Processo
 
Dono do Processo – Líder do Processo – Gerente de Processo – Analista de Processo – Designer de Processo – Representante de Processo
 
Dono do Processo – Instância do Processo – Gerente de Processo – Analista de Processo – Designer de Processo – Arquiteto de Processo
Resposta correta
 
Sua resposta está correta.
O dono do processo é responsável pelo desenho, execução e desempenho do processo. O responsável pela instância do processo tem responsabilidade por somente um ciclo do processo. O gerente de processo cuida do desempenho e transformação dos processos. O analista de processos apoia o desenho e iniciativas de transformação. O designer de processos desenha e transforma processos. O arquiteto de processos cria modelos e padrões de processos.
 
Pergunta 3
Leia o texto abaixo: 
Cada negócio é diferente. A natureza, a quantidade e o ritmo de mudança em cada organização são diferentes e dinâmicos. Historicamente, a maioria das organizações tem sido estruturada em torno de estruturas funcionais, geográficas ou por produto. Poucas organizações estão estruturadas em torno de seus processos de negócio. Mudar abordagens organizacionais pode ser desafiador, mas essencialmente, tudo sobre a organização pode mudar, inclusive como ela se autodefine, seus valores e cultura, seus processos de negócio, a estrutura organizacional, os papéis e responsabilidades dos atores de processo e medições de desempenho de processos.
À medida que as organizações alcançam novos níveis de maturidade em processos, podem ser implementadas novas competências, estruturas de gerenciamento e formas de alinhar, motivar e recompensar os colaboradores.
Fonte:  ABPMP - ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS - BRASIL. BPM CBOK. (2013). Guia para o gerenciamento de processos de negócio: corpo comum de conhecimento. 1 ed. P. 295.
Considerando a contextualização, avalie as afirmações abaixo:
I. Com o amadurecimento do BPM, devemos entender e considerar as abordagens da organização na iniciação.
II. A implementação de sistemas ERP e suas lições aprendidas serviram como base para que organizações se tornem voltadas e orientadas por processos.
III. Surgimento de novos papéis e responsabilidades ocorre quando orientamos uma organização por processos.
IV. Direcionar a implementação da transformação de processos com a retirada específica de organismos de governança por processos.
É correto o que se afirma apenas em: 
  
II e IV
I, III e IV
II, III e IV
 
I, II e III
 
I e III
 
Resposta correta
A alternativa está correta, pois apenas as afirmações I, II e III são verdadeiras. 
A afirmação I é verdadeira, pois as estruturas já existentes na organização devem ser consideradas para desenvolvimento de uma organização orientada a processos. 
A afirmação II é verdadeira, porque as lições aprendidas em implantação de sistemas ajudam na orientação dos processos organizacionais. 
A afirmação III é verdadeira, pois novos papéis são criados em uma organização orientada a processos.
A afirmação I é falsa, pois a ideia é constituir e não retirar organismo de governança.
 
Pergunta 4
Leia o texto abaixo:
É importante construir um ambiente de mudanças que promova a forma de pensar "fora da caixa" e a experimentação controlada. É necessário que os gestores apoiem ideias em um ambiente de mudança que permita rapidamente a definição, desenho, simulação, construção, teste e implementação de soluções. Um ambiente BPMS oferece essa capacidade e pode promover uma importante vantagem competitiva quando usado em sua plenitude. 
Um BPMS permite considerar aplicações transacionais e trabalhar aplicaçõesde gerenciamento, aplicações que controlam o fluxo de trabalho e como esse trabalho é feito ou deveria ser feito. Isso inclui a atribuição, acompanhamento, balanceamento da carga de trabalho, identificação de erros, gerenciamento de desempenho, reportes, entre outros.
Fonte:  ABPMP - ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS - BRASIL. BPM CBOK. (2013). Guia para o gerenciamento de processos de negócio: corpo comum de conhecimento. 1 ed. P. 373.
Considerando o papel do BPMS no contexto do processo de negócio, avalie as afirmações a seguir:
I. A união de um montante de ferramentas de TI - Tecnologia da Informação com o ambiente de operação da organização formam o BPMS.
II. Em um ambiente BPMS, a notação BPMN é sempre utilizada para construção de modelos de processos de negócio.  
III. As modificações de regras são chamadas pelos fluxos de trabalho quando executados e são feitas nos motores de regras.
IV. Para a construção do BPMS é requerido a estrutura de TI apropriada para a organização.
Estão corretas apenas as afirmativas:
Correto!
I, III e IV.
   
II, III e IV.
 
I, II e III.
 
II e III.
 
I, II e IV.
 
Resposta correta
A alternativa está correta, pois apenas as afirmações I, III e IV são verdadeiras. 
A afirmação I é verdadeira, porque o BPMS fornece um novo tipo de ambiente de negócio que integra negócio e tecnologia da informação. O termo "ambiente" é empregado para descrever a operação resultante da utilização de BPMS, pois gera aplicações e fornecem o suporte às operações de negócio na sua execução. 
A afirmação III é verdadeira, pois regras são registradas em forma de código ou usando interfaces amigáveis e o motor de regras, parte do BPMS, localiza os lugares em que ela é usada. 
A afirmação IV é verdadeira, pois esse tipo de suporte é necessário para monitorar atividades e prover painéis em quase tempo real com alertas e orientação baseada em inferência. 
A afirmação II é falsa, pois existem outros modelos de notação para desenho de processos no mercado, com isso, nem sempre é usado o BPMN.
 
Pergunta 5
Leia o texto a seguir:
O gerenciamento de portfólio de processos é um componente essencial de governança. Reconhece que o estabelecimento de prioridades de transformação necessita ser visto na base do portfólio. Da mesma forma, conecta a organização a uma perspectiva de integração e prioridade de financiamento. Fornece um método para avaliar e gerenciar os processos da organização em uma visão consolidada, e uma estrutura de trabalho para governança de processos no que diz respeito ao gerenciamento e à avaliação das iniciativas.
A combinação de uma estrutura de medição centrada em cliente em nível corporativo permite definir o tamanho da lacuna entre desempenho atual e desempenho desejado para processos interfuncionais. Então, é possível responder à pergunta "quais dos nossos processos necessitam ser melhorados e em que medida para atingir os objetivos?" Isso é o que habilita a execução. É a resposta a essa pergunta que produz dividendos em termos de ligação da estratégia à execução e ao foco do cliente.
Fonte:  ABPMP - ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS - BRASIL. BPM CBOK. (2013). Guia para o gerenciamento de processos de negócio: corpo comum de conhecimento. 1 ed. P. 333.
Considerando as reflexões apresentadas, assinale a opção correta.
Correto!
  
São os processos de negócio que definem como o trabalho é feito e cria valor para os clientes e demais partes interessadas.
   
Organizações têm a tendência de gastar dinheiro em iniciativas de transformação de alto risco.
 
Na visão geral, "execução" se mostrou mais importante que "estratégia". Contudo, é possível executar sem falhas na ausência de uma estratégia clara.
 
O trabalho realizado é baseado no que os executores de área funcional recebem de fora do negócio ou de outras áreas funcionais.
 
Muitas mudanças são realmente amplas o suficiente para implementarem transformações fundamentais no modo como o negócio é visto.
Resposta correta
A alternativa está correta, pois apesar da muita atenção sobre a essência da estratégia e execução, pouco tem sido discutido sobre benefícios de definir e executar a estratégia em um contexto de processos.