5 Estratégia na prática

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Estratégia na prática 
 
SST
Guerra, Bruno da Silva;
Oliveira, Leandro Zanqueti de.
Estratégia na prática / Bruno da Silva Guerra;
Leandro Zanqueti de Oliveira 
Ano: 2020
nº de p.: 10
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Estratégia na prática 
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Apresentação
Vamos aprender sobre o crescimento interno das organizações e quais estratégias 
utilizar para atingir esse crescimento, de acordo com o objetivo organizacional de 
cada empresa. Apontaremos a existência de alguns entraves para determinadas 
estratégias, o que inviabiliza sua utilização. 
Faremos uma abordagem sobre os termos fusão e aquisição, demonstrando a 
diferença de cada um. Vamos estudar ainda, em que momento as organizações 
identificam que uma aliança ou parceria é estrategicamente viável e propícia de 
acontecer. 
Crescimento Interno
A estratégia de crescimento interno ocorre quando as empresas se desenvolvem a 
partir de seu ambiente interno, ou seja, usam seus próprios recursos ou adquirem 
os mesmos para crescer por meio da escala de operações, recursos (financeiros 
e não financeiros) e inserção no mercado. As empresas também podem crescer 
aumentando suas operações, o que acontece por meio da expansão do produto ou 
pela expansão do mercado. Essa estratégia se concentra em produtos e mercados 
que ainda não atingiram seu estágio de maturidade.
O crescimento interno pode ser alcançado aumentando:
• As vendas de produtos existentes no mesmo mercado por meio de maio-
res esforços promocionais ou pela introdução de novos usos de produtos 
existentes, como objetivo de aumentar o market-share. Por exemplo, uma 
empresa de café pode vender o mesmo café de forma gelada para aumentar 
as vendas no verão;
• As receitas por meio da introdução de novos produtos nos mercados exis-
tentes. A adição de produtos similares aos produtos existentes promove o 
crescimento nos mercados. Por exemplo, as empresas que vendem choco-
late também podem vender milk-shake para atingir resultados maiores de 
crescimento;
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• As vendas de produtos existentes a novos clientes em novos mercados. As 
empresas reduzem o preço dos produtos para se aproximarem dos grupos 
de renda média e baixa em novos mercados. Isso significa vender produtos 
existentes em mercados até então inexplorados. É a chamada “estratégia de 
desenvolvimento de mercado”, naquala empresa está visando ao aumento 
das vendas ao entrarem novos mercados com os mesmos produtos. Por 
exemplo, as empresas móveis tiveram crescimento nos últimos anos ven-
dendo telefones celulares com preços mais acessíveis nas áreas rurais. Em 
outra situação, empresas de cosméticos podem vender em diferentes merca-
dos com diferentes preferências de consumidores e faixas de preços; e
• As receitas adicionando novos serviços aos produtos existentes e modifi-
cando-os para atender a novos segmentos de mercado. Alterações na cor, 
tamanho, forma ou características aumentam as vendas em mercados exis-
tentes e novos.
Dessa forma, é possível afirmar que a estratégia do crescimento interno pode 
ser muito eficiente, pois depende basicamente do posicionamento da empresa 
em relação ao mercado. Entretanto, essa estratégia pode ser barrada por algum 
movimento do concorrente ou alguma mudança de demanda provocada por um 
movimento não esperado, o que pode torná-la limitada. Como exemplo, podemos 
citar o início do Google para realização de pesquisas e forma de divulgação, a 
popularização do Uber para transporte, o uso do Facebook como forma de interação 
social, entre outros.
Fusões e Aquisições
A área da Gestão Estratégica que lida com a compra ou junção com outras 
empresas é chamada de “fusões e aquisições”. Em uma fusão, duas organizações 
unem forças para desenvolver um novo negócio, geralmente com um novo nome. 
Como as empresas envolvidas são tipicamente de tamanho e estatura semelhantes, 
o termo “fusão de iguais” às vezes é usado. Em uma aquisição, por outro lado, uma 
empresa adquire uma segunda empresa, geralmente menor, que pode ser absorvida 
pela organização maior ou executada como subsidiária.
O princípio de fusões e aquisições, também conhecimento como M&A, do inglês 
Mergers and Aquisitions, atua quando duas empresas em conjunto são mais 
valiosas do que duas empresas separadas (pelo menos, esse é o raciocínio).
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O princípio M&A é particularmente atraente para as empresas 
quando os tempos são difíceis. Empresas fortes atuarão para 
comprar outras, para, então, criar uma empresa mais competitiva e 
econômica e, teoricamente, tem-se mais valor para os acionistas. 
Enquanto isso, as empresas-alvo geralmente concordam em 
comprar quando sabem que não podem sobreviver sozinhas.
Atenção
Mas, antes de aprofundar mais sobre o princípio de fusões e aquisições, vamos 
conhecer um pouco sobre a definição econômica de fusão. Economicamente, a 
fusão é definida como a operação econômica destinada a integrar, em uma única 
empresa, todos os meios de produção disponíveis para a empresa ou as empresas. 
Dessa maneira, ela é a operação pela qual duas ou mais empresas combinam suas 
atividades e seus meios de produção dentro de uma delas ou em uma nova forma 
de treinamento moral.
Cada empresa possui recursos materiais e pessoais de produção e o objetivo da 
fusão é reuni-los em uma única entidade econômica. Disso provém o efeito de 
agrupar, na mesma organização, as atividades que podem estar localizadas no 
mesmo nível de produção ou em estágios sucessivos no processo de produção 
dentro de duas ou mais empresas.
Na definição legal, a fusão é um fenômeno contratual pelo qual, para uma 
pluralidade de sociedades, duas possíveis variantes são substituídas por “um 
único”, pela incorporação de uma nova sociedade em que duas ou mais empresas 
pré-existentes se juntam.Também pode ser definida como um acordo passado 
entre duas ou mais empresas que decidem unir seus ativos em um. Isso pressupõe 
a reunião de, pelo menos, duas sociedades pré-existentes, ou seja, que uma e outra 
se fundem para construir uma sociedade única, na qual uma delas absorve a outra. 
A incorporação implica a dissolução sem liquidação das empresas desaparecidas e 
a alteração do estatuto de parceiro das empresas beneficiárias.
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Fusão e aquisição
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
Retomando o termo M&A, entendemos que ele também se refere ao departamento 
(em instituições financeiras) que lida com fusões e aquisições, que, por sua vez, 
podem incluir várias transações diferentes, conforme apresentamos de forma 
detalhada aseguir.
• Fusão: em uma fusão, os conselhos de administração de duas empresas 
aprovam a junção e solicitam a aprovação dos acionistas. Após a fusão, a 
empresa adquirida deixa de existir e faz parte da empresa adquirente. É, por 
exemplo, o que aconteceu com a Sadia e a Perdigão, que se tornaram BRFS/A.
• Aquisição: em uma aquisição simples, a empresa adquirente obtém a parti-
cipação maioritária na empresa adquirida, que não altera seu nome ou es-
trutura legal.
• Aquisição de ativos: na aquisição de ativos, é um conceito econômico e fi-
nanceiro. Ao contrário da noção de aquisição de imóveis, a aquisição de ati-
vos pressupõe que é possível adquirir os elementos que permitem à empresa 
atingir um volume de negócios.
Há dois pontos importante que valem ser destacados. O primeiro é referente a 
ideia de que os termos fusão e aquisição significam coisas ligeiramente diferentes, 
embora sejam frequentemente usados indistintamente. O segundo refere-se, 
diante do que temos destacado, à sinergia entre fusões e aquisições, que é 
frequentemente citada como a força que permite melhor eficiência de custos do 
novo negócio e um motivo para justificar a transação. Essas são as operações 
horizontais, ou seja, entre empresas com a mesma atividade (ex.: dois bancos) ou 
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atividades relacionadas (ex.: um banco e uma companhia de seguros). Há também 
as operações verticais, ou seja, entre empresas que operam em diferentes níveis 
da cadeia no mesmo setorde atividade (ex.: uma companhia aérea e um operador 
turístico). Os dois tipos de operação podem levar a uma redução nos custos de 
produção.
As fusões e aquisições horizontais são uma maneira rápida de 
alcançar economias de escala (mesma atividade) ou escala 
(atividades relacionadas). Na prática, a diminuição do custo é 
médio.
Saiba mais
É importante ressaltar que mudanças trazem questões delicadas à tona. No 
entendimento de Ghemawat (2007, p. 132-136), é importante mobilizar mudanças, 
forçá-las por meio de uma posição firme do comando da instituição, o que é 
comumente necessário no ambiente público devido à perda de interesse de seus 
participantes:
Em alguns contextos, é mais natural discutir o inverso de lassidão, que poderia ser 
referido com eficiência organizacional[...]. Forçar alterações no topo pode, quase 
sempre, ser necessário para reverter problemas relacionados com a lassidão, 
mas tal atitude raramente é suficiente em si mesma. Pesquisa em gerenciamento 
de mudanças sugere uma série de táticas complementares que se referem a 
barreiras de inércia: criando insatisfação como status quo, comunicando uma 
visão influente do que pode ser realizado com a mudança e alterando pessoas e 
processos tanto quanto a estrutura organizacional. Dessa forma, é possível afirmar 
que o Gerenciamento da Mudança é essencial para o sucesso das operações de 
aquisições e fusões.
Alianças ou Parcerias Estratégicas
Uma parceria estratégica pode ser considerada como qualquer relacionamento com 
outra empresa ou indivíduo que possa ajudar a conseguir um resultado melhor. Isso 
pode ser um relacionamento com um fornecedor ou um cliente. Ou seja, trata-se 
de uma cordo de cooperação entre duas ou mais empresas independentes para 
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trabalhar em conjunto em direção a objetivos comuns. Ao contrário de uma joint 
venture, as empresas, em uma aliança estratégica, não formam uma nova entidade 
para promover seus objetivos, mas colaboram enquanto permanecem separadas e 
distintas. Não há necessariamente uma exigência de documentos formais, arranjos 
de comissão ou estrutura (embora possam ajudar). Então, como se pode fazer uma 
parceria estratégica? Não existe uma única resposta, pois todo parceiro potencial 
tem outra coisa que eles querem do negócio.
As alianças estratégicas proporcionam uma vantagem a todas as partes da aliança, 
as quais podem ser dividida sem quatro grandes categorias:
• Vantagens organizacionais: A empresa pode desejar formar uma aliança es-
tratégica para aprender as habilidades necessárias e obter competências 
operacionais de seu parceiro estratégico. Os parceiros estratégicos também 
podem ajudá-la a melhorar sua capacidade produtiva, fornecer um sistema 
de distribuição ou ampliar sua cadeia de suprimentos. Seu parceiro estra-
tégico pode, ainda, fornecer um bem ou serviço que complementa o que a 
empresa fornece, criando assim uma sinergia. Se aempresa é relativamente 
nova, ou não, se é experiente o suficiente em uma determinada indústria, ter 
um parceiro estratégico bastante conhecido e respeitado ajuda a agregar le-
gitimidade ecredibilidade ao seu empreendimento.
• Vantagem econômica: Você pode reduzir custos e riscos da operação com-
partilhando os processos e as operações. A empresa também pode obter 
maiores economias de escala em uma aliança, pois o volume de produção 
pode aumentar, fazendo com que o custo por unidade diminua.
• Vantagens estratégicas: Você pode se juntar com seus rivais para cooperar 
em vez de competir. Você também pode criar alianças para criar integração 
vertical, em que seus parceiros fazem parte de sua cadeia de suprimentos. 
As alianças estratégicas também podem ser úteis para criar uma vantagem 
competitiva pelo agrupamento de recursos e habilidades. Isso também pode 
ajudar com futuras oportunidades de negócios e desenvolvimento de novos 
produtos e tecnologias. Alianças estratégicas também podem ser usadas 
para obter acesso a novas tecnologias ou para buscar pesquisas e desenvol-
vimento conjuntos.
• Vantagens políticas: Às vezes, você precisa formar uma aliança estratégica 
com um negócio estrangeiro local para ganhar entrada em um mercado es-
trangeiro, seja por preconceitos locais ou barreiras legais à entrada. A forma-
ção de alianças estratégicas com parceiros politicamente influentes também 
pode ajudar a melhorar sua própria influência e posição.
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Assim, concluímos que, para sobreviver nesse novo mercado, são necessários: 
entendimento sobre as estratégias disponíveis e um grande esforço para 
redirecionamento estratégico; bem como a existência de empresas que conseguem 
assimilar o movimento estratégico das demais empresas do contexto em que estão 
inseridas. No mais, a melhoria na operação pode ser maior à medida que há um 
processo frequente e claro de comunicação entre diferentes áreas da organização.
Fechamento 
Aprendemos que a estratégia de crescimento interno, nas empresas, acontece em 
seu próprio ambiente interno, por meio de estratégias como a maximização das 
vendas de produtos existentes no mercado, ou ainda, aumentando as vendas de 
novos produtos em mercado já existentes, entre outras. 
Observamos que o uso de estratégias de crescimento interno pode apresentar 
resultado significativos para as empresas, porém, é preciso atentar para ameaças 
não previstas, como ações de empresas concorrentes ou ainda, variações na 
demanda, o que pode gerar o enfraquecimento da estratégia. Vimos que, em uma 
fusão, duas empresas tornam-se apenas uma e que, na aquisição, uma empresa de 
porte maior adquire uma de porte menor. Dessa forma, concluímos que a empresa 
deverá decidir entre fusão ou aquisição, levando em consideração o que agregar 
maior valor a organização.
Estudamos, também, que a vantagem de uma aliança ou parceria estratégica 
tem que se estender a todos os envolvidos; e que ela é apresentada em quatro 
categorias, sendo Vantagens: Organizacionais, Econômicas, Estratégicas e 
Políticas.
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Referências
GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 
2007.