Atuação multiprofissional em saúde

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ATUAÇÃO MULTIPROFISSIONAL 
EM SAÚDE
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Hellen Emília Peruzzo Aveiro
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2020
ATUAÇÃO MULTIPROFISSIONAL EM SAÚDE
1ª edição
3
2020
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
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Editorial
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Gilvânia Honório dos Santos
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Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
__________________________________________________________________________________________ 
Aveiro, Hellen Emília Peruzzo
A948a Atuação multiprofissional em saúde/ Hellen Emília 
 Peruzzo Aveiro, – Londrina: Editora e Distribuidora 
 Educacional S.A., 2020.
 43 p.
 ISBN 978-65-5903-057-6
1. Princípios. 2. Multiprofissional. 3. Estrutura. I. Título.
 
CDD 614
____________________________________________________________________________________________
Raquel Torres – CRB 6/2786
© 2020 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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SUMÁRIO
Estrutura e Clima Organizacional____________________________________ 05
Trabalho em Equipe ________________________________________________ 22
Composição e atuação das equipes de ESF e NASF _________________ 38
Prática Interprofissional Colaborativa em Saúde ___________________ 55
ATUAÇÃO MULTIPROFISSIONAL EM SAÚDE
5
Estrutura e Clima Organizacional
Autoria: Hellen Emília Peruzzo Aveiro
Leitura crítica: Fabiane Gorni Borsato
Objetivos
• Compreender o que são e como são compostas as 
estruturas organizacionais.
• Conceituar e diferenciar os elementos das estruturas 
formais e informais.
• Conhecer sobre o clima organizacional e como ele 
influencia o processo de trabalho das equipes de 
saúde
6
1. Estrutura organizacional
A estrutura organizacional pode ser compreendida como resultado de 
um processo em que a autoridade é distribuída. Isso acontece quando 
são organizadas as diferentes tarefas, perpassando todos os níveis 
do trabalho e chegando à alta administração, a fim de estabelecer um 
sistema de comunicação bem delineado que permitirá que as pessoas 
exerçam a autoridade que lhes compete. Essa estrutura garantirá 
a continuidade das atividades e consequentemente o alcance dos 
objetivos da organização. É importante saber que a estrutura conta com 
três componentes essenciais: especificação, comunicação e sistema de 
autoridade (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2002).
A estrutura organizacional consiste na maneira como as empresas se 
organizam para a realização do trabalho, como são caracterizadas as 
diferentes funções e como são construídas as posições hierárquicas. 
Por vezes, também influencia como o processo de trabalho é percebido 
por seus colaboradores. Sendo assim, estudaremos, além dos aspectos 
conceituais, como a estrutura organizacional se aplica nas instituições e 
como norteia o trabalho dos profissionais e de suas equipes.
Devemos entender que a estrutura em sua essência é mutável, sendo 
modelada também a partir do que ocorre no ambiente organizacional. 
Essa característica é básica ao considerar que ela deve ter como 
princípios fundamentais o alcance de metas organizacionais e a certeza 
de que os trabalhadores se adequam às exigências das organizações 
(DAFT, 2007).
Segundo Daft (2007), quando estudamos sobre a estrutura 
organizacional, devemos conhecer alguns preceitos indispensáveis para 
uma melhor compreensão do tema, como:
7
• Especialização do trabalho: trata-se da maneira como a tarefa 
é dividida em atividades individuais, conhecida também como 
divisão do trabalho.
• Departamentalização: refere-se ao agrupamento de diferentes 
sujeitos que darão origem aos departamentos; e estes, por sua 
vez, também serão agrupados para darem origem à organização.
• Cadeia de comando: é compreendida como uma linha contínua 
de autoridade que interliga todos os indivíduos da organização e 
nomeia quem deve se reportar a quem.
• Centralização/descentralização: consiste no nível hierárquico 
em que acontece a tomada de decisão. Quando há centralização, 
as decisões são concentradas nos níveis mais altos da gestão; por 
outro lado, quando há descentralização, os níveis hierárquicos 
mais baixos ganham autonomia no processo decisório.
• Formalização: é o acordo formalizado por escrito para controlar 
e dirigir os funcionários/profissionais. Trata-se do nível em que os 
cargos dentro da instituição são padronizados.
É importante compreendermos que esses aspectos organizacionais 
estão presentes em todas as organizações, empresas ou instituições. 
Porém, muitas vezes podem surgir sinais indicativos de que a estrutura 
não está atendendo às demandas, devendo o modelo estrutural ser 
reestruturado. As representações mais comuns são: prorrogação 
ou fraca qualidade da tomada de decisões; lentidão; baixa inovação; 
declínio no nível de desempenho dos profissionais; e altos níveis de 
conflitos interpessoais (DAFT, 2007).
No contexto da saúde, não é diferente, sejam serviços públicos, 
privados ou filantrópicos, independentemente do nível de atenção 
oferecida. Para que conheçamos melhor questões pertinentes à 
8
estrutura organizacional, precisaremos saber mais sobre suas diferentes 
representações, tanto formal quanto informal.
1.1 Estrutura formal
A estrutura formal é constituída pela divisão do trabalho racional, 
especializando órgãos, setores e pessoas em determinadas 
atividades. Caracteriza-se pela maneira como o grupo costuma ser 
composto e acontece a partir de um planejamento de estruturação 
de papéis, hierarquia e classificação de cargos bem determinados 
(MINTZBERG; QUINN, 2006). Esse contexto refere-se às pactuações 
formais e previamente acordadas dentro das organizações, tais como 
regulamentos internos, manuais de técnicas e procedimentos, normas 
e rotinas, entre outros informativos necessários para a realização e a 
continuidade do processo de trabalho.
Além disso, é a estrutura formal que norteará como serão organizadas 
as posições hierárquicas dentro do serviço, por meio de um 
organograma institucional, que é uma representação gráfica da 
estrutura formal da organização em um determinado momento, ou 
seja, apresenta a disposição e a hierarquia dos órgãos que a compõem 
(PICCHIAI, 2010). Nessa perspectiva, existem diferentes modelos que 
podem ser adotados, dependendo da missão da instituição, sendo os 
principais apresentados a seguir.
1.1.1 Estrutura Linear
A estrutura linear foi desenvolvida por Fayol (Teoria Clássica da 
Administração) e refere-se ao organograma mais simples disponível. 
É comum em pequenas empresas, que exigem pouca especialização e 
baixa complexidade. A autoridade e a tomada de decisão são centradas 
totalmente no “chefe”, e os órgãos são estruturados em uma linha única 
verticalizada de subordinação (PICCHIAI, 2010).
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Segundo Picchiai (2010), o modelo linear conta com algumas vantagens e 
desvantagens:
• Vantagens: pode ser aplicado em instituições pequenas;com 
autoridade única; estrutura simples e econômica; delimitação clara 
dos papéis de responsabilidade e autoridade; além de possibilitar 
a unidade de mando e disciplina.
• Desvantagens: contribui para processos burocratizantes; 
comando direto e centralizado, com cooperação limitada das 
pessoas envolvidas no trabalho; diminuição do poder de controle 
técnico; vias de comunicação lentas e com distorções; sobrecarga 
de trabalho na tomada de decisão da direção e das chefias; além 
de não contribuir para o espírito de cooperação e trabalho em 
equipe.
Figura 1 – Estrutura Linear
Fonte: elaborada pela autora.
1.1.2 Estrutura Linear Staff (assessoria)
Trata-se de um modelo de estrutura em que as unidades diretoras 
contam com uma unidade especial para assessoramento, chamado de 
10
órgão ou pessoa-staff. O staff deve atuar de maneira independente e 
gozar de liberdade de opinião. Essa unidade deve assessorar, oferecer 
recomendações e servir de apoio à diretoria, porém sem assumir o 
direito decisório. As recomendações do staff deverão ser ouvidas, 
mesmo que não sejam aceitas posteriormente (PICCHIAI, 2010).
• Vantagens: incorpora conhecimentos novos e especializados na 
organização; estimula a participação de especialistas; proporciona 
a concentração dos problemas peculiares nos órgãos de staff 
(PICCHIAI, 2010).
• Desvantagens: as funções executadas pela unidade staff nem 
sempre são bem aceitas, o que contribui para dificuldades na 
coordenação interna. Essa modelagem sugere a consolidação de 
“técnicos de gabinete”, que por sua vez possuem dificuldade de 
aceitar as limitações inerentes aos cargos (PICCHIAI, 2010).
Figura 2 – Estrutura Linear Staff
Fonte: elaborada pela autora.
11
1.1.3 Estrutura Funcional
Conforme descrito por Picchiai (2010), a estrutura funcional é 
caracterizada como aquela que possui uma chefia para cada uma das 
funções, de tal maneira que os subordinados executem mais de uma 
função, consequentemente sob o comando de mais de um chefe. 
Todos os níveis de execução são subordinados funcionalmente aos 
seus apropriados níveis de comando funcional. Há a necessidade de 
assegurar a especialização, e sua organização se divide de acordo 
com suas diferentes funções: finanças, produção, recursos humanos, 
marketing, entre outros. Seus objetivos são compreendidos a longo 
prazo.
• Vantagens: contribui para o aperfeiçoamento das atividades; 
estimula a especialização, principalmente nos níveis hierárquicos 
superiores; proporciona a construção e o trabalho em equipe; 
possibilita maior flexibilidade para a adaptação na empresa; 
valoriza o trabalho dos especialistas (PICCHIAI, 2010).
• Desvantagens: número grande de chefias, o que pode causar 
confusão entre os subordinados; e inexistência de uma unidade de 
mando, o que limita a disciplina dos profissionais. É mais onerosa, 
pode gerar confusão quanto aos objetivos propostos e acarretar o 
aumento dos conflitos interfuncionais (PICCHIAI, 2010).
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Figura 3 – Estrutura Funcional
Fonte: elaborada pela autora.
1.1.4 Estrutura Matricial
É importante compreendermos que a estrutura matricial é 
multidimensional, ou seja, possui múltiplas dimensões. Nesse sentido, 
ela busca maximizar as potencialidades e minimizar as fragilidades das 
estruturas já mencionadas anteriormente. As unidades propriamente 
ditas de trabalho são os projetos, e seus órgãos permanentes 
(funcionais) acabam atuando como prestadores de serviços nesses 
projetos, sendo sua organização temporária. Com isso, conseguem 
maior otimização e versatilidade dos recursos humanos disponíveis 
(PICCHIAI, 2010).
• Vantagens: equilíbrio dos objetivos e da coordenação (gerente 
do projeto); é efetiva em conseguir bons resultados em projetos/
problemas complexos; é fortemente direcionada para os 
resultados; possui maior grau de especialização (PICCHIAI, 2010).
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• Desvantagens: conflitos por conta da duplicidade entre 
autoridade e comando (no contexto vertical, há as ordens do chefe 
de departamento funcional, já horizontalmente as ordens vêm do 
coordenador/gerente do projeto) (PICCHIAI, 2010).
Figura 4 – Estrutura Matricial
Fonte: elaborada pela autora.
1.2 Estrutura informal
Apesar de a estrutura informal não ficar evidente dentro do 
organograma da instituição, não quer dizer que ela não esteja presente 
ou não exerça influência sobre ele. Quando falamos nessa perspectiva, 
devemos entender que ela está no campo dos aspectos subjetivos 
das organizações, naquilo que não está formalmente reconhecido ou 
documentado. Em outras palavras, está presente nas relações sociais 
entre as pessoas atuantes no processo de trabalho.
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A estrutura informal constitui elementos que perpassam toda a 
dinâmica organizacional, concretizando-se nas relações interpessoais, 
nas quais a intersubjetividade, as crenças e os valores individuais, assim 
como os interesses particulares e institucionais, representam a base que 
molda e, principalmente, atribui significado ao trabalho desenvolvido 
nas instituições. Também é nesse contexto que está fundamentada 
a missão da organização, assim como as políticas e propostas que 
conduzem a dinâmica organizacional. Sabendo disso, entende-se que 
a estrutura informal possui como elementos constitutivos a cultura e o 
poder (KURCGANT, 2016).
1.2.1 Cultura
É preciso reconhecermos a existência da cultura dentro da organização, 
uma vez que o desempenho dos recursos humanos representa 
elemento determinante para o sucesso ou insucesso de qualquer 
proposta. Nessa perspectiva, as organizações podem ser consideradas 
como subculturas dessa sociedade, já que seus trabalhadores criam e 
modelam a cultura organizacional a partir de aproximações constitutivas 
de uma totalidade social e compartilham do mesmo contexto cultural da 
sociedade de que fazem parte (KURCGANT, 2016).
Em sua definição, a cultura organizacional é compreendida como um 
conjunto de crenças e valores que orientam as decisões do gestor em 
todos os níveis da estrutura, direcionando o caminho a ser percorrido a 
partir de várias alternativas disponíveis (KURCGANT, 2016). Sendo assim, 
culturas e subculturas constituem um universo de crenças, valores, 
pressupostos básicos, rituais, ritos, cerimônias, mitos, lendas, heróis e 
outros símbolos que formam e concretizam as relações e interações 
humanas dentro nas organizações (KURCGANT, 2016).
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Segundo Kurcgant (2016), a cultura organizacional pode ser assimilada 
em diferentes níveis: dos artefatos visíveis; dos artefatos que governam 
o comportamento das pessoas; e dos pressupostos inconscientes.
• Nível dos artefatos visíveis: divisão e utilização da área física das 
instituições; a maneira como as pessoas se vestem; os padrões 
de comportamento assumidos pelas pessoas; e até mesmo os 
conteúdos documentais, ou seja, tudo o que pode ser visualizado. 
São artefatos de fácil apreensão, porém de difícil compreensão, já 
que a lógica que dirige esses comportamentos não é facilmente 
compreendida.
• Nível dos artefatos que governam o comportamento das 
pessoas: são as informações sobre a organização, que podem 
ser obtidas por meio da análise de documentos e de discursos de 
pessoas-chaves desta.
• Nível dos pressupostos inconscientes: pressupostos que 
determinam como as pessoas pensam, percebem e sentem. 
Quando esses valores são compartilhados pelo grupo, direcionam 
a determinados comportamentos, os quais passam a ser 
adequados para solucionar problemas. Sendo assim, o valor é 
gradativamente transformado em um pressuposto irrefletido 
sobre como as coisas de fato são.
Para tanto, compreender a importância da cultura organizacional dentro 
das instituições é fundamental para estabelecer estratégias que possam 
estimular o trabalho colaborativo entre as equipes, bem como o alcance 
de metas e objetivos, além de potencializar os resultados esperados.
1.2.2 Poder
Kurcgant (2016) define o poder como a capacidade do indivíduo 
de interferir sobre a vontade dos agentes sociais ou sobre seusinteresses. Complementando a autora, ele ainda está relacionado à 
16
estrutura informal, justamente por nem sempre estar associado à 
autoridade formalmente instituída a partir das estruturas hierárquicas. 
Nesse sentido, é importante compreender que poder é diferente de 
autoridade.
Para que consigamos pensar no poder, temos que entender que 
ele se aplica de maneira diferente dependendo do contexto em 
que está inserido. Em uma comunidade feudal, por exemplo, ele é 
diferentemente percebido daquele exercido em uma sociedade gerida 
por um sistema socialista. Nesse sentido, os indivíduos que exercem o 
poder também sofrem os seus efeitos, permitindo assim serem centros 
de sua transmissão (KURCGANT, 2016).
Partindo do exposto, o poder, bem como a cultura, consolida-se nas 
interações e nas práticas cotidianas, ultrapassando os limites da 
estrutura formal e de toda sua amplitude legal. Entretanto, ele usa 
seu aparato formal quando desempenhado como prática de coerção, 
o que garante a coesão e o consensual necessários e suficientes aos 
grupos para a continuidade das propostas e dos processos de trabalho 
(KURCGANT, 2016).
É importante enfatizar que a análise da cultura e do poder nas 
instituições de saúde é fruto da necessidade de se compreender melhor 
como se dão as relações/interações de trabalho nessas organizações. 
Também é essencial para conhecer como se dão as relações indivíduo/
indivíduo, indivíduo/grupo, indivíduo/organização, assim como os 
relacionamentos interpessoais entre os diversos grupos profissionais e o 
relacionamento com a instituição (KURCGANT, 2016).
Em um cenário geral, a cultura e o poder têm sido pouco explorados 
pelos gestores, gerentes ou administradores dos níveis formais da 
estrutura organizacional como aspectos que influenciam e até mesmo 
determinam a tomada de decisões dentro das equipes de trabalho. Além 
disso, também podem ser percebidos como propostas para mudanças 
17
institucionais, para o gerenciamento de conflitos interpessoais/
intergrupais e como ferramenta para gerenciamento do pessoal. 
Acredita-se que uma das dificuldades para a não incorporação desses 
aspectos se dá ao fato de que na análise organizacional tanto a cultura 
como o poder são variáveis e carregam um forte elemento emocional, 
exigindo de quem gerencia as equipes a capacitação para trabalhar o 
diálogo entre a subjetividade (KURCGANT, 2016).
Nessa mesma perspectiva, outro elemento essencial é a consideração 
da dimensão humana e a valorização dos sentimentos inerentes às 
relações de trabalho. Demanda também do gestor desenvolver seu 
autoconhecimento, seu conhecimento sobre o comportamento humano 
e sua capacidade emocional para gerenciar as diferenças de interesses e 
o envolvimento efetivo com o pessoal, resgatando sempre seus valores, 
suas crenças, seus hábitos, seus costumes, suas potencialidades, suas 
necessidades e suas expectativas, os quais permeiam e, por vezes, 
determinam os relacionamentos (KURCGANT, 2016).
Do outro lado, conhecer esses elementos obriga o gestor a ouvir os 
trabalhadores e a considerá-los na sua tomada de decisão. Contudo, 
essa nova perspectiva passa a exigir estratégias mais participativas e 
compartilhadas no processo de trabalho, o que, de certa maneira, força 
novas reflexões sobre as relações de trabalho e, inclusive, estimula 
mudanças de paradigma. Muito embora esses novos conhecimentos 
sejam ainda minimizados quanto a sua importância e não sejam 
valorizados como deveriam, muitas vezes não fazendo parte do 
conhecimento considerado essencial para a formação profissional em 
saúde, são eles, fundamentados na capacitação ético-política, que darão 
coerência à formação de vínculo e compromisso entre as pessoas e as 
instituições (KURCGANT, 2016).
Em consequência das modificações nos valores e na cultura, ocorrem as 
mudanças nos processos e nas estruturas de poder. Dessa maneira, as 
estruturas mais formais passam a possuir desenhos flexíveis, ou seja, 
18
menos centralizadores, contribuindo para o achatamento vertical e o 
alargamento horizontal dos níveis hierárquicos. Com isso, o poder passa 
a ser redistribuído e as suas relações tendem a ser mais igualitárias. 
Mais do que as próprias mudanças na estrutura formal, são essas 
alterações na estrutura informal que representam barreiras para 
mudanças proativas, já que o grupo que possui o maior poder tende a 
resistir a essas mudanças (KURCGANT, 2016).
Contudo, devemos entender que as estruturas formal e informal 
exercem grande influência sobre o processo de trabalho, bem como 
sobre as relações interpessoais presentes nas organizações. O trabalho 
em equipe, multiprofissional, por exemplo, é fomentado quando a 
cultura organizacional contribui para que ele aconteça, quando o 
processo de poder é decentralizado e as pessoas são ouvidas e sentem-
se parte do todo, valorizadas e como peça fundamental para a conclusão 
das tarefas. Nessa perspectiva, esses aspectos têm grande influência 
sobre o clima organizacional das instituições.
2. Clima organizacional
O clima organizacional refere-se à maneira como as pessoas visualizam 
a organização, podendo essa percepção ser positiva ou não, a depender 
da interação com suas estruturas. Chiavenato (2006) diz que o clima 
organizacional corresponde ao meio interno de uma organização, aos 
aspectos psicológicos que caracterizam cada uma das organizações. 
Trata-se do ambiente humano em que a qualidade organizacional é 
percebida ou experimentada por seus trabalhadores, o que acaba por 
influenciar seus comportamentos.
É importante compreendermos que o clima no ambiente de trabalho 
é mutável, já que é baseado na maneira como os sujeitos envolvidos 
enxergam e percebem a organização, bem como no estado como se 
19
encontram, com suas subjetividades e particularidades. Em outras 
palavras, o clima organizacional é influenciado pelo estado de ânimo ou 
pelo nível de satisfação dos trabalhadores de uma instituição, em um 
dado período temporal (LUZ, 2003).
Segundo Luz (2003), ainda é possível assegurar que o clima pode ser 
caracterizado como bom, prejudicado ou ruim. Entende-se como 
um clima bom aquele que é percebido por meio do orgulho que os 
profissionais sentem em trabalhar em determinada instituição, que por 
consequência resulta em indivíduos que trabalham alegres e dispostos 
e que são participativos nas atividades e comprometidos com as tarefas 
propostas. Já o clima ruim ou prejudicado acontece quando algumas 
variantes afetam negativamente os profissionais, contribuindo, entre 
outros aspectos, para a existência de discórdia, tensão, rivalidades e 
desinteresse pelo trabalho.
Diante dos diferentes conceitos sobre clima organizacional, três 
palavras-chaves estão sempre presentes nessas abordagens, conforme 
apresentado a seguir:
• Satisfação (dos funcionários): é um dos aspectos mais presentes, 
uma vez que, de maneira direta ou indireta, os conceitos 
costumam associar o clima organizacional ao grau de satisfação 
dos trabalhadores pertencentes à organização.
• Percepção (dos funcionários): está relacionada aos diferentes 
contextos da organização que possam influenciar os profissionais, 
de maneira positiva ou negativa. Se os trabalhadores percebem 
a organização positivamente, o clima tende a ser bom. Por outro 
lado, se a percepção for negativa, existe uma tendência maior para 
que ele seja percebido de forma ruim.
• Cultura (organizacional): determinados autores que abordam 
o assunto mencionam a cultura como fenômeno similar ao clima 
organizacional, considerando-o como as duas faces de uma 
20
mesma moeda, ou seja, complementares, em virtude da influência 
que a cultura exerce sobre o clima (LUZ, 2003).
Assim como descrito por Chiavenato (2006), a percepção dos 
profissionais sobre o clima organizacional não se restringe somente 
à satisfação de suas necessidades fisiológicas e de sua segurança, 
ou seja, das questões vegetativas; também envolve a satisfação 
das necessidades sociais, de autoestimae realização, chamadas de 
necessidades superiores. Nesse sentido, a mola impulsionadora é 
ativada pela motivação e pelo engajamento entre os funcionários 
na adaptação de uma cadeia de variáveis para satisfazer essas 
necessidades. Em outras palavras, o motivo é tudo aquilo que incentiva 
a pessoa a agir de determinada maneira, ou que pelo menos dá origem 
a uma disposição para um comportamento específico.
Faz-se necessário ressaltar que o capital humano passou a ser 
reconhecido como patrimônio intangível das instituições, uma vez que é 
percebido como matéria-prima para ultrapassar, de maneira inovadora 
e criativa, a competitividade do mercado de trabalho e de todos os seus 
conflitos organizacionais inerentes ao processo de trabalho. O ativo 
palpável pode ser negociado, adquirido ou até mesmo comprado; já 
a inteligência, as inter-relações e as competências dos profissionais 
são responsáveis pelas melhorias do clima nas organizações e pelo 
desempenho das equipes (CHIAVENATO, 2006).
Destarte, conhecer sobre o clima organizacional e como as estruturas 
organizacionais exercem influência sobre o processo de trabalho 
das equipes é fundamental para a construção de uma perspectiva 
pautada no conhecimento das relações interpessoais que ocorrem 
dentro das instituições e de como potencializar um trabalho em equipe 
mais efetivo. Essas discussões são essenciais quando pensamos em 
sua aplicabilidade dentro dos serviços de saúde, nos quais existem 
equipes multiprofissionais com diferentes culturas, crenças e 
valores trabalhando em um mesmo ambiente e executando tarefas 
21
compartilhadas, porém com diferentes percepções sobre elas e sobre os 
seus processos.
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 5. 
ed. São Paulo: Atlas, 2006.
DAFT, R. L. Understanding the theory and design of organizations. China: 
International Student Edition, 2007.
KURCGANT, P. (coord.) Gerenciamento em enfermagem. Rio de Janeiro: 
Guanabara Koogan, 2016.
LUZ, R. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 4. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2006.
PICCHIAI, D. Estruturas organizacionais: Modelos. São Paulo: USP, 2010.
VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J. R. Estruturas Organizacionais: Estruturas 
Tradicionais, Estruturas para Inovação, Estrutura Matricial. 4. ed. São Paul: Thomson 
Pioneira, 2002.
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Trabalho em Equipe
Autoria: Hellen Emília Peruzzo Aveiro
Leitura crítica: Fabiane Gorni Borsato
Objetivos
• Compreender aspectos importantes sobre como 
o trabalho em equipe tem acontecido dentro das 
instituições.
• Conhecer os conceitos que diferenciam os trabalhos 
interdisciplinar, multidisciplinar e multiprofissional.
• Aprender como os relacionamentos interpessoais 
interferem no desempenho do trabalho em equipe.
23
1. Trabalho em Equipe
Quando se busca aprender sobre o processo de trabalho em saúde, 
é indispensável que se discuta sobre o trabalho em equipe, uma vez 
que ele vai permear e nortear a realização das ações desempenhadas 
pelas equipes multiprofissionais. Desse modo, ao longo deste Tema, 
aprofundaremos um pouco mais nossos conhecimentos nesse assunto.
Trabalhar em equipe se contrapõe ao modo isolado e independente com 
que os profissionais normalmente executam seu trabalho no cotidiano 
de serviços de saúde (PEDUZZI; LEONELLO; CIAMPONE, 2016). Em sua 
essência, o trabalho em equipe deve ser percebido como ferramenta 
para a realização de atividades em que diferentes pessoas assumem 
papéis interdependentes em prol de um objetivo comum, e cada um 
oferece suas habilidades na construção de um produto. Apesar de sua 
discussão, principalmente na atualidade, estar presente em todas as 
esferas e níveis de atenção, são inúmeros os desafios quanto a sua 
aplicabilidade em serviços de saúde.
Peduzzi, Leonello e Ciampone (2016) entendem que o trabalho pode 
ser compreendido como um processo de mudança que ocorre porque 
os indivíduos possuem necessidades que precisam ser sanadas. Essa 
transformação acontece por meio da realização do trabalho, a partir do 
consumo produtivo da força de trabalho e da mediação de ferramentas 
que o agente insere entre ele próprio e o objeto, pensando em dirigir 
sua atividade a uma dada finalidade.
Nessa perspectiva, desde a década de 1960, o interesse pelo 
desenvolvimento do trabalho em equipe começou a aparecer em 
todos os processos de produção, seja na indústria ou nas empresas 
em geral. Esse fato se deu por vários motivos, inclusive em decorrência 
do desengano diante da divisão excessiva do trabalho, o que 
contribuiu para a fragmentação das tarefas, com reações individuais 
24
do trabalhador ocupado apenas com tarefas parciais, presente em 
um limitado setor de produção, sem a oportunidade de acompanhar 
a finalização do produto, além de estimular a despersonalização do 
trabalho (PEDUZZI; LEONELLO; CIAMPONE, 2016).
O conceito de trabalho em equipe como proposta multiprofissional em 
saúde ganhou destaque no Brasil a partir de 1970, período conhecido 
pelo forte crescimento do mercado de trabalho na área. Isso ocorreu 
muito em razão de uma significante necessidade de ampliação da 
cobertura dos serviços de saúde, efetuada com base nos moldes da 
reforma médica, principalmente a Medicina Preventiva e a Medicina 
Comunitária, que enfatizaram o trabalho em equipe como recurso 
para a racionalização dos serviços. As equipes de saúde também 
ganharam destaque em virtude dos crescentes enfrentamentos e 
conflitos presentes entre os inúmeros grupos profissionais, tentando 
cada categoria ou segmento alcançar sua hegemonia, não obstante a 
convencional hegemonia médica (PEDUZZI, 1998).
Dessa forma, a proposta de se trabalhar em equipe, assim como 
apresentada, emergiu de um processo contraditório caracterizado 
a partir da relação entre a crescente tendência de especialização da 
mão de obra e da necessidade de que os trabalhos produzidos fossem 
integrados pelas variadas áreas da saúde, enfermagem, fisioterapia, 
fonoaudiologia, medicina, nutrição, psicologia, serviço social e outras 
(PEDUZZI; LEONELLO; CIAMPONE, 2016).
A especificação do trabalho acontece tanto no quesito conhecimento 
quanto no desempenho prático dos profissionais atuantes nos serviços 
de saúde com vistas a uma assistência eficaz aos indivíduos. Nesse 
contexto, são considerados a crescente absorção de tecnologia, o ritmo 
acelerado na produção do cuidado e a necessidade de aplicação de 
novos conhecimentos, que exigem que os profissionais se aprofundem 
de maneira vertical em suas competências, contribuindo para a 
intensificação da especialização (PEDUZZI; LEONELLO; CIAMPONE, 2016).
25
Em outra perspectiva, a especialização do serviço de saúde tende 
a constituir uma prática fragmentada na assistência ao paciente, 
conformando uma cadeia de atividades realizadas por profissionais 
distintos, que necessitam de articulação. Atualmente, não é possível 
um profissional isolado, ou mesmo uma única pessoa em especial, 
atender às demandas em saúde dos pacientes. Sendo assim, para os 
profissionais, torna-se importante o conhecimento da necessidade 
de conexões diante das inúmeras ações executadas, devendo estas 
serem assimiladas para a conclusão do trabalho (PEDUZZI; LEONELLO; 
CIAMPONE, 2016).
A importância da integração do trabalho também se torna evidente 
quando se consideram as proporções das necessidades de saúde 
simultaneamente, como as dimensões biológicas, sociais, psicológicas 
e culturais das pessoas e dos grupos que vivenciam certas condições. A 
grande complexidade que gira em torno das demandas e dos problemas 
de saúde, vivenciados pelos profissionais e usuários, exige investimentos 
ativos para uma integração entre pessoas e ações. Nesse sentido, a 
integralidade envolve desde a elaboração de políticas macro (União, 
Estados e Municípios) até a produção de práticas cuidativas em saúde 
(PEDUZZI; LEONELLO; CIAMPONE, 2016).
Considerandoa contradição existente entre a integração e 
especialização no trabalho, é a grande especificação no contexto 
da saúde que revela a necessidade de reformulação das atividades 
especializadas, constituindo-se um desafio para uma integração destas. 
Dessa maneira, a integração pode ser visualizada como demonstração 
da articulação entre os trabalhos de profissionais da mesma área de 
atuação (equipes de nutrição, de enfermagem, médica e outras), além de 
estar presente em trabalhos realizados por profissionais de categorias 
distintas (equipe multiprofissional de saúde) (PEDUZZI; LEONELLO; 
CIAMPONE, 2016).
26
Outro ponto relevante é a dinâmica de divisão do trabalho, que contribui 
para o parcelamento de uma atividade de execução de um produto que, 
originalmente, era realizado por um único profissional, passando a ser 
realizado por diferentes pessoas. Essa divisão técnica representa uma 
divisão social do trabalho, na qual são representadas “duas faces de 
uma mesma moeda” (PEDUZZI; LEONELLO; CIAMPONE, 2016).
Segundo Peduzzi (2007), as características da cultura organizacional 
podem interferir no estímulo à promoção do trabalho em equipe, uma 
vez que ela exerce papel de grande importância na conformação da 
dinâmica laboral das instituições. Isso porque, por estar associada a 
crenças, valores e tradições dos profissionais, poderá refletir e intervir 
nas diferentes situações do cotidiano de trabalho.
Nesse sentido, os valores compartilhados por meio da cultura 
organizacional, prevalentes nos serviços de saúde hoje, ainda são 
de caráter fragmentado e valorizam as relações hierárquicas de 
trabalho e a atuação individualizada do profissional. Entretanto, existe 
um outro movimento contemporâneo, tanto no cenário nacional 
como internacional, com valores e paradigmas distintos, pautado na 
democratização institucional, na integração, na horizontalização das 
relações trabalho, na integralidade da saúde e no trabalho em equipe 
(PEDUZZI, 2007).
O desenvolvimento do trabalho em equipe é visto pelos profissionais 
como uma estratégia imprescindível para o melhor desenvolvimento 
das atividades, já que exige a necessidade da participação de todos na 
busca por objetivos comuns. Embora nem todos os trabalhadores da 
área da saúde possuam afinidade com a proposta de trabalho conjunto, 
existe um consenso referente à necessidade de se compreender 
sua importância, considerando o fato de ele ocorrer por meio da 
troca de conhecimentos, o que leva ao crescimento em equipe e, 
consequentemente, a melhores resultados e qualidades na assistência 
oferecida (PERUZZO, 2017).
27
Tanto a comunicação como o diálogo são princípios indispensáveis 
para integralizar o trabalho em equipe, uma vez que é por meio dessas 
ferramentas que a interação entre membros se torna possível. Dessa 
maneira, a dimensão comunicativa é essencial, sendo a articulação de 
ações promovida por intermédio da linguagem, além da integração dos 
saberes técnicos e a interação entre os indivíduos participantes. Partindo 
disso, os membros que compõem uma equipe devem apresentar 
capacidade de elaborar, de maneira conjunta, sua linguagem, seus 
objetivos, suas propostas e seus projetos em comum (PEDUZZI, 2001).
Entretanto, é importante ressaltar que a comunicação direcional 
das atividades executadas pelos vários profissionais pode acontecer 
apenas em uma direção, visando somente à troca de informações 
que potencializem a concretização técnica e a obtenção de resultado. 
Essa prática em si não representa grande barreira para a conservação 
da integração das equipes, desde que estas saibam identificar os 
momentos pertinentes para a reflexão e negociação, pensando em 
identificar o melhor procedimento ou a melhor explicação para a 
situação, e não somente reavaliar a técnica (PEDUZZI; LEONELLO; 
CIAMPONE, 2016).
Diante do exposto, devemos entender que um contexto em que os 
pressupostos da comunicação são aplicados com eficiência, de maneira 
clara, frequente e aberta possibilita um campo de maior sucesso para 
trabalho em equipe (PEDUZZI, 2001). Além das relações de trabalho, 
uma equipe também é caracterizada a partir de suas relações de 
poderes, saberes e, principalmente, interpessoais. A partir disso, 
sabemos que existem duas dimensões distintas em uma equipe: a 
articulação de atividades realizadas por diferentes profissionais e a 
interação entre esses membros (PEDUZZI, 2001).
Peduzzi (2001) ainda diz que existem dois tipos de configurações para a 
realização do trabalho em equipe: por equipe agrupamento ou equipe 
integração.
28
• Equipe agrupamento: trata-se de um conjunto de pessoas 
que desempenham esforços individuais para o planejamento e 
a tomada de decisão quanto aos objetivos que amparam cada 
um dos membros no desenvolvimento de suas atividades. No 
entanto, não há articulação entre esses sujeitos, mas sim uma 
sobreposição das atividades dos agentes agrupados. Dessa 
maneira, cada projeto realizado pelas diferentes áreas de atuação 
é independente do todo, e cada qual é complementado pelas 
demais, de modo que possuam autonomia técnica, o que destaca a 
denotação de especificidade do trabalho.
• Equipe integração: diferentemente da anterior, esta representa 
um grupo em que todos os seus participantes se envolvem no 
processo de trabalho, com o intuito de elencar e compartilhar 
objetivos e metas, resultando em projetos realizados por vários 
profissionais de maneira interdependente e complementar. Além 
disso, os envolvidos ainda colaboram mutuamente entre si para o 
aprendizado da autonomia técnica. Nessa perspectiva, a ênfase do 
trabalho está direcionada à articulação das atividades e à interação 
dos profissionais.
Corroborado com o já apresentado, West e Lywbovnikova (2013), em 
pesquisa internacional, também definem dois tipos distintos de equipe: 
as reais e as pseudoequipes.
• Equipes reais: são agrupamentos de pessoas que trabalham 
juntas, mantendo a interdependência entre suas atividades, além 
da premissa de sempre compartilharem e alcançarem metas em 
comum.
• Pseudoequipes: possuem a característica de trabalharem de 
maneira individualizada, com um nível de interação entre seus 
membros muito baixo. Ademais, não compartilham muitos 
elementos ou reflexão sobre o desempenho e a inovação do 
29
trabalho, tampouco determinam com clareza seus objetivos 
comuns.
Além dos aspectos já mencionados, para que o trabalho em equipe 
ocorra de maneira eficiente e resolutiva, faz-se necessário, por parte 
dos atores envolvidos, a incorporação de habilidades constantemente 
reavaliadas por todos os seus membros, como: aprender a conviver com 
o outro e a viver em conjunto; questionar-se sempre quanto ao próprio 
conhecimento; e compreender que também é possível aprender com o 
outro. Implica, inclusive, trabalhar a autoestima e o autoconhecimento 
dos indivíduos (PEDUZZI, 2001).
Vale destacar que comportamentos como a cooperação, a colaboração 
e a interação entre seus membros são considerados aspectos 
indispensáveis às equipes, assim como a interdependência e a 
articulação entre suas atividades e seus projetos. Ainda, quando 
se fala em integração entre profissionais e, consequentemente, a 
potencialização de suas competências, não se pode promover a 
equalização de saberes. Deve-se considerar que eles apresentarão 
diferentes conjuntos de conhecimentos que vão se completar/cooperar 
entre si; porém, não são padronizados ou facilmente somados, 
requerendo o envolvimento mútuo de todos os membros da equipe 
(PEDUZZI, 2001).
Peduzzi (2007) ainda identifica um agrupamento de 14 características 
necessárias para a manutenção do trabalho em equipe:
• Comunicação entre os profissionais.
• Compartilhamento da abordagem dos pacientes.
• Construção de uma linguagem comum a todos.
• Articulação entre ações e disciplinas.
30
• Compartilhamento de finalidades e objetivos da equipe.
• Elaboração de um projeto assistencial em conjunto.
• Responsabilidade e prestação de contas.
• Reconhecimentoe valorização do papel dos demais profissionais.
• Flexibilidade na divisão do trabalho.
• Colaboração e cooperação entre os membros.
• Complementaridade e interdependência.
• Preservação das especificidades de cada um.
• Valoração social desigual dos trabalhos especializados.
• Autonomia profissional.
A autonomia do profissional constitui um importante aspecto do 
trabalho na área da saúde. Isso acontece em razão de as ações não 
deverem ser desempenhadas automaticamente, mas conforme 
avaliações fundamentadas pelo conhecimento profissional, com o 
objetivo de implementar um comportamento mais adequado às 
necessidades de saúde dos usuários (PEDUZZI; LEONELLO; CIAMPONE, 
2016).
É claro que os profissionais de saúde realizam suas atividades dentro de 
um certo campo de responsabilidade e de autonomia, adequado ao seu 
contexto de atuação. No entanto, para que a equipe consiga articular o 
trabalho, faz-se necessário que seus componentes assumam suas ações 
como interdependentes e considerem a autonomia profissional dos 
demais (PEDUZZI; LEONELLO; CIAMPONE, 2016).
31
Para o preparo dos profissionais no sentido da concretização do 
trabalho em equipe, Peduzzi, Leonello e Ciampone (2016) elencam três 
dimensões que precisam ser realizadas:
• Dimensão individual: refere-se aos investimentos pessoais na 
busca pelo autoconhecimento. A falta de habilidades individuais 
pode ser esclarecida pela falta de vivências e interações que 
reforcem essa aprendizagem, principalmente a presença de 
pensamentos negativos que dificultem ou bloqueiem a utilização 
dessas habilidades; além da divergência entre o real tamanho dos 
problemas e os recursos disponíveis para esse enfrentamento.
• Dimensão grupal: está associada aos investimentos da equipe 
em exercitar a aprendizagem de maneira coletiva. Permite 
realizar uma ampla análise dos casos-problema, o que envolve 
variadas percepções dos profissionais envolvidos no processo de 
explicação do problema, descobrindo o perfil comportamental de 
cada membro e suas relações. O grupo também deve identificar 
alternativas, recursos e emoções emergentes explícitas e implícitas 
que fazem parte do campo grupal. Essas vivências vão contribuir 
para a elaboração coletiva de ferramentas para o enfrentamento 
das responsabilidades no trabalho, além da sobrecarga e do 
desgaste do grupo, ou seja, do sofrimento oriundo do processo de 
trabalho.
• Dimensão institucional: deve acontecer por meio de 
investimentos, como reformulações na filosofia das instituições, de 
sua estrutura organizacional e das propostas para gerenciamento 
de recursos humanos, que caracterizam suportes especiais para a 
sustentação da iniciativa do trabalho em equipe.
Autores da área referem que a abordagem do tema “trabalho em 
equipe” frequentemente leva a terminologias muito comuns ao 
contexto, como: multiprofissional, interprofissional, multidisciplinar, 
interdisciplinar e transdisciplinar. É comum, inclusive, serem muito 
32
utilizadas na literatura como sinônimos, embora não sejam. Nesse 
sentido, é importante conhecê-las e saber diferenciá-las dentro do 
processo de trabalho, a fim de compreender sua amplitude.
1.1 Diferenciando terminologias importantes
Vários autores buscam elucidar esses termos a fim de esclarecer suas 
particularidades e contribuições para o trabalho em equipe. Como 
vimos, eles são muitas vezes confundidos e tratados como sinônimos 
dentro da temática. Não existe ainda muita clareza por parte de todos 
os profissionais de como cada um deles se apresenta, sendo necessário 
então o seu aprofundamento. Pensando nisso, a seguir serão abordados 
os conceitos pertinentes a essas terminologias:
• Multiprofissional: refere-se à atuação de muitos profissionais, 
sem que haja modificação ou inclusão de conhecimento nas 
diferentes áreas envolvidas, mas sim uma troca de elementos 
entre as especialidades, a fim de potencializar os resultados. Pode 
e deve ser empregada nos serviços de saúde, com o intuito de 
melhorar a assistência oferecida aos usuários (GELBCKE; MATOS; 
SALLUM, 2012). Para Peduzzi (2001), trata-se do agrupamento de 
vários profissionais em um único local, mas sem articulação entre 
suas ações. Sendo assim, o trabalho em equipe multiprofissional, 
comumente conhecido como ferramenta para a obtenção de 
qualidade dentro dos serviços, é compreendido como percepção 
de trabalho coletivo, havendo uma relação entre interferências 
técnicas e interação de membros, a partir da comunicação e da 
cooperação (PEDUZZI, 2001).
• Interprofissional: esse conceito está associado à integração entre 
os trabalhos realizados por diferentes profissionais do serviço, por 
intermédio da interação (PEDUZZI, 2001), tendo como principal 
objetivo a potencialização dos resultados da equipe (GELBCKE; 
MATOS; SALLUM, 2012).
33
• Multidisciplinar: trata-se da junção de várias disciplinas ou áreas 
do conhecimento, mas sem que haja integração ou qualquer 
interação entre elas (PEDUZZI, 2001).
• Interdisciplinar: para Gelbcke, Matos e Sallum (2012), o conceito 
refere-se ao que existe em comum entre duas ou mais disciplinas, 
ou até mesmo entre ramificações do conhecimento, permitindo 
a implementação de novos conhecimentos por interferência da 
construção participativa e interativa. Na prática interdisciplinar, há 
uma integração das disciplinas, em nível de conceitos e métodos. 
Quando o assunto é serviços de saúde, na grande maioria das 
vezes, ocorrem encontros multidisciplinares, ainda distanciados 
da prática interdisciplinar. Nesse sentido, é interessante que 
os diferentes profissionais discutam e até mesmo defendam 
a interdisciplinaridade; porém, ainda permanecem limitados a 
suas disciplinas e práticas individuais e fragmentadas (GELBCKE; 
MATOS; SALLUM, 2012).
• Transdisciplinar: está associada a uma concepção nova sobre 
o processo de trabalho, de modo que haja articulação entre os 
elementos comuns, pertencentes às diferentes disciplinas. Possui 
o intuito de buscar a compreensão da complexidade, caracterizada 
como uma das propostas estruturantes da Política Nacional de 
Humanização (Humaniza SUS) (PEDUZZI, 2001).
Apesar de esses conceitos constituírem as políticas públicas para 
a integralidade da atenção em saúde e serem reconhecidos e 
considerados como parte do modelo ideal de assistência, o trabalho em 
equipe multidisciplinar, interdisciplinar e transdisciplinar ainda é uma 
realidade muito distante do processo de trabalho das instituições de 
saúde (GELBCKE; MATOS; SALLUM, 2012). São muitos os desafios para 
que de fato se tenha integração entre as equipes multiprofissionais, 
além da interdisciplinaridade efetiva.
34
Pensando em estratégias que possam potencializar sua aplicabilidade, 
tem-se o processo de formação profissional, seja por meio da educação 
permanente nos próprios ambientes de trabalho, da atuação ou mesmo 
da formação continuada. Há a necessidade de desenvolvimento e 
aprimoramento da competência de trabalho em equipe como habilidade 
essencial desde a graduação. Os saberes formais precisam ser rompidos 
para que possam ser estabelecidos novos modelos curriculares, 
pautados na construção de saberes articulados, devendo a subjetividade 
também ser um ponto de partida. Nessa perspectiva, pode-se pensar 
em uma atenção interdisciplinar com foco no trabalho em equipe, que 
vise à desconstrução da assistência fragmentada e biomédica (GELBCKE; 
MATOS; SALLUM, 2012).
Os currículos que dão sustentação à formação dos diferentes 
profissionais que comporão as equipes de saúde ainda são bastante 
conservadores e mantêm grande parte da concentração em atividades 
e disciplinas obrigatórias, com carga horária presencial em salas de 
aula ou em estágios com experiências de aprendizagem dirigidas pelo 
professor. Nesse sentido, as atividades não incluídas formalmente 
na grade curricular dos cursos não se constituem, por vezes, em 
aprendizagens significativas (PEDUZZI; LEONELLO; CIAMPONE, 2016).
1.2 Relacionamento interpessoal dentroda equipe
Os estudos sobre o trabalho em equipe estão fortemente relacionados 
às discussões a respeito dos relacionamentos interpessoais. Isso 
porque as equipes são formadas por diferentes pessoas, com diferentes 
posicionamentos, valores, crenças e culturas, dividindo um mesmo 
ambiente de trabalho e sendo direcionadas a um trabalho conjunto. 
Lidar com o outro sempre vai ser um dos grandes desafios quando se 
fala em trabalho em equipe.
35
Uma pesquisa desenvolvida com diferentes categorias profissionais 
atuantes na Estratégia Saúde da Família (ESF) de um município 
no Paraná identificou que, para a conservação de boas relações 
interpessoais, além de o trabalho acontecer de modo conjunto em 
função da existência de objetivos comuns, também depende de aspectos 
essenciais que resultam em harmonia. Entre os mais mencionados, 
foram destacados a cooperação, a valorização do trabalho dos demais, 
o “saber ouvir”, o respeito, a empatia e as contribuições para que o 
grupo alcance melhores resultados. Identificou-se que o trabalho em 
equipe segue o modelo de assistência proposto pela ESF, uma vez que 
há necessidade da coparticipação de todos os seus membros para que 
objetivos comuns sejam alcançados (PERUZZO, 2017).
É necessário entendermos que a valorização do bom relacionamento 
interpessoal entre os membros da equipe influenciará no processo 
de trabalho a ser desenvolvido como um todo, bem como em seus 
resultados, e consequentemente na qualidade dos serviços oferecidos 
às pessoas, famílias e comunidades (PERUZZO, 2017).
Outro aspecto importante quanto à manutenção das boas relações 
interpessoais na equipe refere-se à utilização de estratégias coletivas, 
que objetivem a sociabilidade, como festas e comemorações. Essas 
mudanças proporcionam um ambiente de trabalho mais informal, 
contribuindo para o fortalecimento dos vínculos, uma vez que é nessas 
situações que os laços de amizade e de confiança são criados. Além 
disso, esses ambientes informais também criam uma atmosfera de alívio 
das tensões no ambiente de trabalho, podendo minimizar os efeitos 
estressantes oriundos da prática profissional, além de fortalecer o 
convívio afetivo entre os integrantes da equipe (PERUZZO, 2017).
A partir dos conceitos que já foram discutidos até o momento, podemos 
compreender que as organizações se configuram por meio de redes 
de relações, resultando, muitas vezes, em inevitáveis cenários para 
conflitos. Nesse contexto, é imprescindível assimilar que as equipes 
36
devem aprender a exercitar a análise das situações conflituosas, 
permitindo que essas questões sejam apresentadas, explicitadas e 
exploradas, o que contribui para o desenvolvimento da capacidade de 
autoanálise do grupo (PEDUZZI; LEONELLO; CIAMPONE, 2016).
Outro fato que não pode ser deixado de lado consiste na resistência 
que muitos profissionais apresentam em trabalhar em equipe. Para que 
ocorra de maneira efetiva, é preciso abandonar o apego pelo modelo 
tradicional e fragmentado da coordenação do trabalho, de modo que 
cada profissional seja responsável por uma etapa. A postura criativa 
que precisa ser empregada para que se crie um consenso e se flexibilize 
as tarefas faz com que os padrões conhecidos sejam perdidos. Assim, 
admitir o compromisso de desempenhar a autonomia dos integrantes 
para exercerem o trabalho em equipe, sejam eles familiares, clientes, 
profissionais ou comunidade, fundamentados na ética da solidariedade, 
caracteriza-se como um grande desafio (PEDUZZI; LEONELLO; 
CIAMPONE, 2016).
Apesar de se buscar a participação de todos como aspecto essencial, 
o grupo de trabalho nem sempre será democrático. Pode-se perceber, 
muitas vezes, que o grupo acaba influenciado por aqueles que detêm 
poder e autoridade por meio da manipulação. Se não estiver claro que 
a tomada de decisão será realizada na instância grupal, podem surgir 
questões importantes que vão interferir nas relações interpessoais do 
processo de trabalho. Sendo assim, fatores relacionados ao movimento 
de autoridade e poder devem ser discutidos por todos os envolvidos nas 
dimensões institucional, grupal e pessoal. É importante ressaltar que, 
para haver poder de decisão, as informações devem ser incorporadas 
nas três dimensões (PEDUZZI; LEONELLO; CIAMPONE, 2016).
Destarte, os estudos realizados sobre o trabalho em equipe se 
constituem como importante ferramenta para a redefinição das relações 
interpessoais e intergrupais nas instituições de saúde, assim como para 
as políticas de gestão de pessoas, indo ao encontro das necessidades 
37
que surgem nos cenários de trabalho (PEDUZZI; LEONELLO; CIAMPONE, 
2016). Por fim, conhecer e compreender como o trabalho em equipe 
e as relações interpessoais acontecem dentro das organizações é 
fundamental para que a atenção à saúde possa ser mais resolutiva, com 
garantia de continuidade e integralidade da assistência.
Referências Bibliográficas
GELBCKE, F. L.; MATOS, E.; SALLUM, N. C. Desafios para a integração 
multiprofissional e interdisciplinar. Revista Tempus Actas de Saúde Coletiva, 
Brasília, v. 6, n. 4, p. 31-39, 2012.
PEDUZZI, M.; LEONELLO, V. M.; CIAMPONE, M. H. T. Trabalho em Equipe e Prática 
Colaborativa. In: KURCGANT, P. (org.). Gerenciamento em Enfermagem. 3. ed. Rio 
de Janeiro: Guanabara Koogan, 2016. p. 103-114.
PEDUZZI, M. Equipe multiprofissional de saúde: conceito e tipologia. Revista Saúde 
Pública, [s.l.], v. 35, n. 1, p. 103-109, 2001.
PEDUZZI, M. Equipe multiprofissional de saúde: a interface entre trabalho e 
interação. Tese (Doutorado em Saúde Coletiva) – Faculdade de Ciências Médicas, 
Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 1998.
PEDUZZI, M. Trabalho em equipe de saúde da perspectiva de gerentes de 
serviços de saúde: possibilidades da prática comunicativa orientada pelas 
necessidades de saúde dos usuários e da população. Tese (Livre-Docência) – Escola 
de Enfermagem da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007.
PERUZZO, H. E. Clima organizacional no trabalho em equipe na estratégia 
saúde da família. Dissertação (Mestrado em Enfermagem) – Universidade Estadual 
de Maringá, Maringá, 2017.
WEST, M. A.; LYUBOVIKOVA, J. Illusions of teams working in healthcare. Journal of 
Health Organization and Management, [s.l.], v. 27, n. 1, p. 134-142, 2013.
38
Composição e atuação das 
equipes de ESF e NASF
Autoria: Hellen Emília Peruzzo Aveiro
Leitura crítica: Fabiane Gorni Borsato
Objetivos
• Conhecer como foram implementadas as equipes de 
Estratégia Saúde da Família (ESF) e Núcleo de Apoio 
à Saúde da Família (NASF).
• Compreender como as equipes de ESF e NASF-
AB são compostas e como atuam no contexto da 
Atenção Primária à Saúde (APS). 
• Entender como se deu a relação da Equipe de Saúde 
Bucal (ESB) com a ESF.
39
1. Estratégia Saúde da Família
A Estratégia Saúde da Família (ESF) vem se constituindo, principalmente 
nos últimos anos, no mais notório processo de remodelagem da atenção 
à saúde no Brasil. Tem como princípio estruturante a reorganização da 
prática proposta pela Atenção Primaria à Saúde (APS), incorporando a 
vigilância à saúde na busca pela integralidade no cuidado aos usuários. 
(MATTOS et al., 2014).
Nesse sentido, para compreendermos melhor o cenário, é necessária 
uma imersão em aspectos que precedem a criação das equipes da 
ESF. As Redes de Atenção à Saúde (RAS), constituídas por arranjos 
organizativos de ações e serviços de saúde, têm a APS como 
coordenadora e eixo estruturantes de maior impacto entre os diferentes 
níveis e serviços oferecidos à comunidade.
Até a Constituição de 1988, à assistência à saúde era realizada em 
caráter de meritocracia no Brasil. A partir dela e da criação do Sistema 
Único de Saúde (SUS), ela passou a ser compreendida a partir dos 
princípios básicos de universalidade e igualdade. Foi nesse momento 
que passou a ser incorporada no país como um direito da população, 
em uma perspectiva de cidadania e democracia. Ainda nesse contexto, 
e com os importantes avanços que vieram com a criaçãodo SUS, a 
APS ganhou um lugar de destaque, com o objetivo de proporcionar 
melhorias nos indicadores de saúde da população e reduzir a crescente 
desigualdade social existente no país, por meio do acesso universal aos 
serviços de saúde por toda a comunidade (BRASIL, 2007).
É importante reforçar ainda que a APS ganha evidência principalmente 
por ter, entre suas diretrizes, a prevenção e a promoção de saúde no 
atendimento ao indivíduo e à comunidade. Nesse sentido, ela tem como 
objetivo ofertar atenção integral, de maneira efetiva e que possa intervir 
40
nas mais distintas situações, sempre com vistas a garantir a saúde, o 
bem-estar e a autonomia das pessoas (BRASIL, 2017).
As atividades na APS são caracterizadas por um conjunto de 
intervenções de saúde, seja no âmbito individual ou coletivo, composto 
pela prevenção, pela promoção, pelo diagnóstico, pelo tratamento ou 
pela reabilitação. Em outras palavras, corresponde a uma estratégia 
realizada a partir de práticas gerenciais e sanitaristas, além de 
democráticas e participativas, por meio do trabalho em equipe, 
direcionadas às comunidades e a territórios bem delimitados, com 
o propósito de assegurar a atenção e a manutenção da saúde dos 
indivíduos e da comunidade (BRASIL, 2017).
Inicialmente, o Programa Saúde da Família (PSF) começou a ser colocado 
em discussão quando o Ministério da Saúde (MS) formulou, em 1991, 
o Programa de Agentes Comunitários de Saúde (PACS). Este buscou 
desenvolver atividades para que se alcançasse redução na mortalidade 
materna e infantil, especialmente nas regiões Norte e Nordeste, por 
meio da ampliação da cobertura dos serviços essenciais de saúde nas 
áreas mais pobres e desvalidas do país (VIANNA; DAL POZ, 1998).
Com a experiência vivenciada no estado do Ceará, depois da 
implementação do PACS, o MS identificou a importância desses 
profissionais nos serviços básicos de saúde dos municípios. Todo esse 
cenário contribuiu para direcionar o enfoque da atenção em saúde às 
famílias, passando por um processo de desconstrução do olhar focado 
apenas no indivíduo e começando a introduzir uma noção de assistência 
de família (VIANNA; DAL POZ, 1998).
Sendo assim, após os movimentos reformistas das décadas de 1970 e 
1980, o PSF foi concebido por meio de uma reunião entre os dias 27 e 
28 de dezembro de 1993, com a temática “Saúde da Família”, convocada 
pelo MS. Nessa reunião esteve em pauta a discussão sobre uma nova 
proposta a partir dos resultados obtidos por meio do PACS e da intenção 
41
de incorporar diferentes profissionais à equipe, de forma que os Agentes 
Comunitários de Saúde (ACS) não desenvolvessem suas atividades de 
maneira isolada (VIANNA; DAL POZ, 1998).
É importante ressaltar que a coordenação e o acompanhamento 
do trabalho dos ACS pelo enfermeiro, na experiência vivenciada no 
Ceará, foi um primeiro e muito importante passo para o processo de 
elaboração das equipes multiprofissionais. (VIANNA; DAL POZ, 1998).
O programa teve o objetivo de reorganizar o modelo de atenção à 
saúde, antes centrado na doença e na atenção hospitalar, por meio 
da atenção básica. A proposta fundamentou-se na formação de 
equipes multiprofissionais, estruturadas em sua formação básica 
por um enfermeiro, um médico generalista, um ou dois auxiliares de 
enfermagem e de quatro a seis ACS (BRASIL, 2007).
É interessante notar que esse novo movimento direcionado para “o 
olhar à família” aconteceu em muitos outros países. Esse formato do 
PSF foi fortalecido por já ter sido iniciado anteriormente em modelos 
assistenciais à família similares, desenvolvidos em país como Cuba, 
Canadá, Suécia e Inglaterra, o que serviu de referência para a elaboração 
do programa brasileiro (VIANNA; DAL POZ, 1998).
O PSF, depois de ser implantado e consolidado no contexto de saúde 
nacional, mudou sua nomenclatura e passou a ser compreendido como 
Estratégia Saúde da Família (ESF). A partir desse modelo, buscou-se 
uma ampliação do entendimento que se tinha sobre o processo saúde-
doença. Nesse sentido, passou-se a considerar como necessárias e 
essenciais as ações de prevenção, promoção e saúde e recuperação 
e reabilitação de agravos proveniente das doenças mais frequentes, 
direcionando a família como eixo central da atenção, de maneira integral 
e contínua (BRASIL, 2007).
42
A criação da ESF trouxe consigo grandes inovações e consequentemente 
profundas modificações na organização da APS no contexto do Brasil, 
especialmente após a inclusão dos ACS e da proposta de atuação em 
equipes multiprofissionais. Esse novo modelo permitiu a criação de 
vínculos entre os moradores da comunidade e os profissionais de saúde 
e contribuiu para que o compromisso de acompanhar esses indivíduos 
fosse fortalecido, assim como a corresponsabilização entre eles (BRASIL, 
1998).
A incorporação dos ACS foi um grande marco no cenário das políticas 
públicas de saúde. Eles desempenham um papel importante de ponte 
entre os serviços de saúde e a comunidade, principalmente por fazerem 
parte dela. Por meio das visitas domiciliares, além de proporcionarem 
uma aproximação com o serviço, também são responsáveis pela 
transmissão de informações e pelo fortalecimento do vínculo (BRASIL, 
1998).
Por representar uma estratégia de expansão, consolidação e qualificação 
da atenção básica, favorece a reorganização do processo de trabalho 
com ênfase em potencializar os princípios e as diretrizes fundamentais 
da APS, bem como em possibilitar maior resolutividade e impacto nas 
condições de saúde dos indivíduos e da comunidade (BRASIL, 2017).
Entre seus principais pressupostos, a ESF possui como premissa 
fundamental o princípio da integralidade em suas diferentes vertentes, 
com foco especial no desenvolvimento do trabalho em equipe 
interdisciplinar, percebido como indispensável para a concretização 
de uma atenção em saúde efetiva. Esse aspecto é possível porque a 
ESF permite maior comunicação e interação entre os profissionais e 
estimula uma assistência integral, desconstruindo a ótica do trabalho 
individualizado e fragmentado do cuidado em saúde (BRASIL, 2017).
Outra diretriz importante, quanto ao modelo proposto pela ESF, é 
o conhecimento de todo o território de abrangência da equipe, cuja 
43
atualização possibilitará aos gestores uma melhor visualização das 
demandas necessárias para a comunidade. Isso poderá impactar 
positivamente na resolutividade das políticas e dos programas, além de 
contribuir para ações de vigilância, proteção e promoção da saúde no 
território (BRASIL, 2017).
Segundo a Política Nacional de Atenção Básica (PNAB, 2017), alguns 
itens são necessários para a atuação das equipes da ESF, tais como os 
apresentados a seguir:
• Presença de uma equipe multiprofissional formada por, no 
mínimo, um médico, preferencialmente especialista em medicina 
da família e comunidade; um enfermeiro, preferencialmente com 
especialização em saúde da família; um auxiliar ou técnico de 
enfermagem; e o ACS.
• O número de ACS por equipe deverá ser definido de acordo com 
a base populacional, critérios demográficos, epidemiológicos e 
socioeconômicos, de acordo com definição local. Em áreas de 
grande dispersão territorial, áreas de risco e vulnerabilidade social, 
recomenda-se a cobertura de 100% da população com número 
máximo de até 750 pessoas por ACS.
• A população adscrita por ESF é de 2.000 a 3.500 pessoas, localizada 
dentro do seu território, garantindo os princípios e diretrizes 
da Atenção Básica. É importante destacar que pode haver a 
possibilidade de outros arranjos de adscrição a partir da análise 
do perfil de vulnerabilidade destas famílias, de modo que, quanto 
maior o nível de vulnerabilidade da comunidade, menor deve ser 
a quantidade de pessoas residentes no território que abrange a 
atuação da equipe.
• O cadastro dos profissionais de saúde deve estar vinculado a 
apenas uma equipe da ESF, com exceção para o profissional 
médico, que, em casos restritos, poderá atuar em até duas equipes 
44
daESF, desde que não ultrapasse uma carga horária semanal total 
de 40 horas.
• Todos os profissionais de saúde atuantes nas equipes da ESF 
devem cumprir uma carga horária total de 40 horas semanais, com 
exceção dos profissionais médicos. Poderão cumprir uma jornada 
mínima de 32 horas de dedicação nas atividades da ESF, podendo, 
mediante autorização prévia do gestor, dedicar-se a até oito horas 
na prestação de serviços na rede de urgência do município em que 
atuam, ou ainda realizando atividades de especialização/residência 
ou até mesmo desenvolvendo atividades direcionadas à educação 
permanente e de apoio matricial.
Além das atribuições específicas para cada profissional atuante nas 
equipes da ESF, a Política Nacional da Atenção Básica (BRASIL, 2017) 
também define quais são as atribuições comuns a todos os profissionais:
• Participar de todo o processo de territorialização.
• Realizar os cuidados em saúde conforme as especificações de cada 
categoria profissional e ser corresponsável por toda a população 
pertencente ao território de abrangência.
• Garantir a todos os indivíduos a integralidade da atenção.
• Realizar busca ativa, bem como informar e notificar as doenças e 
os agravos de notificação compulsória.
• Oferecer escuta qualificada a todos os usuários, de modo 
a atender a todas as necessidades da população e assim 
proporcionar um atendimento humanizado com incentivo à 
criação de vínculo.
• Participar ativamente das atividades que envolvem planejamento e 
avaliação das tarefas desempenhadas pela equipe.
45
• Promover e estimular a mobilização e a participação social da 
comunidade.
• Identificar possíveis parceiros e recursos para potencializar ações 
intersetoriais.
• Assegurar a qualidade dos registros disponibilizados nos sistemas 
nacionais de informação da rede básica.
• Envolver-se nas atividades de educação permanente.
• Participar do gerenciamento dos insumos.
• Participar das reuniões de equipe.
• Realizar atenção domiciliar e interdisciplinar.
• Alimentar e garantir a qualidade dos registros de saúde e do 
Sistema de Informação da Atenção Básica.
• Implementar ações de segurança do paciente a fim de propor 
medidas para a redução dos riscos e a diminuição dos eventos 
adversos.
• Prever a integração a partir dos serviços de apoio logístico, técnico 
e de gestão.
• Realizar a gestão das filas de espera e o processo de regulação.
• Participar efetivamente do acolhimento da população, 
proporcionando atendimento humanizado.
Por fim, é importante enfatizar que o processo de trabalho das equipes 
da ESF é constituído, além de outros aspectos, pelo desenvolvimento 
do trabalho em equipe interdisciplinar, pelo reconhecimento e pela 
valorização dos diferentes saberes e práticas profissionais, em uma 
46
perspectiva integral e resolutiva do cuidado, e pelo monitoramento e 
pela avaliação sistematizada das ações implementadas, com o intuito 
de realizar uma readequação do modelo de trabalho como um todo 
(BRASIL, 2007).
1.1 Equipe de Saúde Bucal
Muito embora atualmente a Equipe de Saúde Bucal (ESB) já não faça 
mais parte da ESF, neste item realizaremos um resgate da sua inclusão 
nesse contexto. Essa incorporação teve como objetivo ampliar o acesso 
da população em geral às ações de saúde bucal, potencializando a 
reorganização desses serviços a nível de atenção primária. Com esse 
objetivo, o Ministério da Saúde, por meio da Portaria n. 1.444, de 
dezembro de 2000, propôs a inclusão das ESB no contexto da ESF 
(BRASIL, 2000).
Considerando a ESF como uma importante estratégia de afirmação do 
SUS, essa implementação buscou estabelecer um incentivo financeiro, a 
fim de reorganizar a atenção à saúde bucal por meio do modelo vigente. 
Essa proposta também foi ao encontro da necessidade de ampliação do 
acesso aos serviços de prevenção, promoção e recuperação da saúde 
bucal pela população, bem como da importância de melhorar os índices 
epidemiológicos dos brasileiros (BRASIL, 2000). Como exemplo disso, 
tem-se a elaboração da Política Nacional de Saúde Bucal, lançada em 
2004 (MATTOS et al., 2014).
Para Mattos et al. (2014), muitos podem ter sido os motivos que levaram 
à incorporação da saúde bucal nas equipes da ESF, como os apoios 
financeiros oferecidos pelo MS; a confiança dos gestores ao acreditarem 
que esse novo modelo de assistência poderia melhorar a saúde bucal 
da comunidade; e a possibilidade de reestruturar as atividades de saúde 
bucal fundamentadas na prevenção, promoção e recuperação da saúde.
47
A saúde bucal exerce um papel de grande impacto para saúde geral 
dos indivíduos, sendo necessária e de grande importância para o 
desenvolvimento do SUS. Essa inclusão na ESF foi compreendida como 
uma oportunidade para romper com os modelos de atenção à saúde 
bucal antigos, historicamente ineficientes e excludentes, fundamentados 
no processo curativista e no biologicismo (MATTOS et al., 2014).
Nesse sentido, quando a saúde bucal foi reorganizada no contexto da 
atenção básica e da ESF, possibilitou:
• Criar um Incentivo de Saúde Bucal com o intuito de financiar ações 
e incluir profissionais dessa categoria juntamente com a equipe 
multiprofissional da ESF.
• Estabelecer que o trabalho desenvolvido pelas equipes de saúde 
bucal dentro da ESF fosse direcionado, a fim de reorganizar 
o modelo de atenção, além de ampliar o acesso aos serviços 
de saúde, garantindo, dessa maneira, uma atenção integral às 
necessidades dos indivíduos e de suas famílias, por meio da 
criação de um vínculo territorial com a população (BRASIL, 2000).
Em vias contratuais, a inclusão das equipes de saúde bucal na ESF ficou 
a cargo dos municípios, que possuíam autonomia para estabelecer 
de que maneira ela deveria acontecer, levando em consideração a 
capacidade das instalações e os equipamentos de odontologia para essa 
reorganização (BRASIL, 2000).
Para a concretização da ESF como o novo modelo proposto para a 
atenção à saúde, a incorporação da saúde bucal em 2000 determinava 
a necessidade de uma reorganização da prática assistencial da 
odontologia. As equipes deveriam estar preparadas para oferecer um 
cuidado individualizado, além de desenvolverem ações direcionadas 
para a coletividade e voltadas para a promoção de saúde e para o 
controle e tratamento das doenças bucais (MATTOS et al., 2014).
48
Nessa perspectiva, foram muitos os desafios e as barreiras enfrentados 
pela saúde bucal ao longo desses anos de implementação no contexto 
da ESF, tendo a concretização do trabalho em equipe e a integração/
interação entre os profissionais da saúde como os seus principais 
desafios. Nessa perspectiva, percebe-se ainda que existem fragilidades 
na formação dos profissionais de saúde para o trabalho em equipe, 
sendo necessária uma importante mudança no sistema de formação de 
recursos humanos no Brasil, além de forte investimento em educação 
permanente e continuada para os profissionais atuantes nas unidades 
(MATTOS et al., 2014).
Após decorridos 20 anos de implementação, a partir da Portaria n. 99, 
de 7 de fevereiro de 2020 (BRASIL, 2020b), a ESB foi desvinculada da ESF 
e agora conta com uma equipe independente no Cadastro Nacional de 
Estabelecimentos de Saúde (CNES), a qual é formada por: cirurgiões-
dentistas, técnico em saúde bucal ou auxiliar em saúde bucal ou técnico 
em saúde bucal da ESF ou auxiliar em saúde bucal da ESF (BRASIL, 2019).
1.2 Núcleo de Apoio à Saúde da Família e Atenção Básica 
(NASF-AB)
Partindo da necessidade de se alcançar a integralidade no atendimento 
em saúde, além da interdisciplinaridade das atividades, percebeu-se que 
seria importante incluir outras categorias profissionais entre as equipes 
da ESF, resultando então na criação do anteriormente conhecido Núcleo 
de Apoio à Saúde da Família (NASF), por meio da Portaria n. 154, de 24 
de janeiro de 2008 (BRASIL, 2008).
Conforme previsto na Política Nacional de Atenção Básica (PNAB) de 
2017, o Núcleo de Apoio à Saúde da Família e Atenção Básica (NASF-
AB)é constituído por uma equipe multiprofissional e interdisciplinar 
representada por diferentes profissionais da saúde, com o intuito de 
complementar as equipes atuantes na Atenção Básica. Ela é composta 
49
então por várias categorias (profissões e especialidades) do contexto da 
saúde, que atuam de forma integrada para dar apoio/suporte (sanitário, 
clínico e pedagógico) aos profissionais que compõem as equipes de ESF 
e de Atenção Básica (BRASIL, 2017).
Essa atuação interdisciplinar tem o intuito de complementar e 
qualificar o trabalho realizado nas equipes da ESF, ou seja, agregar 
valor à assistência já oferecida, além de ampliar a abrangência e as 
possibilidades de resolubilidade das ações da Atenção Básica. Embasa-
se especialmente na atuação compartilhada, transpassando a lógica da 
fragmentação da assistência, ainda no cuidado à saúde (BRASIL, 2017).
As equipes do NASF-AB ainda devem atuar de forma integrada, de modo 
a oferecer apoio aos profissionais atuantes na ESF, além de atuarem em 
conjunto com as equipes de atenção básica direcionadas a populações 
específicas, como os Consultórios na Rua, equipes Ribeirinhas e Fluviais 
e Academias da Saúde. Nesse contexto, deve haver compartilhamento 
de práticas e saberes em saúde entre NASF-AB, ESF e Atenção Básica, 
assim como apoio mútuo e matricial nos territórios de responsabilidade 
das equipes da ESF (BRASIL, 2017).
Apesar de fazer parte da Atenção Básica, o NASF-AB não se configura 
como serviço com unidade física independente ou especial, nem oferece 
livre acesso para atendimento/acompanhamento do individual ou da 
coletividade. Para que um indivíduo ou comunidade receba esse tipo 
de assistência, deve ser referenciado pelas equipes de Atenção Básica. 
Dessa maneira, deve haver atuação integrada a partir das necessidades 
identificadas no trabalho conjunto (BRASIL, 2017).
O NASF-AB deve procurar colaborar para a consolidação da integralidade 
do cuidado no atendimento aos usuários do SUS, especialmente 
por meio da ampliação da clínica. As equipes devem contribuir para 
o aumento da habilidade de análise e de interferência diante das 
necessidades de saúde, sejam elas clínicas ou sanitárias (BRASIL, 2017).
50
De acordo com a Política Nacional de atenção Básica (2017), dentre as 
ações de apoio que podem ser realizadas pelos profissionais atuantes 
nas equipes do NASF-AB, temos:
• Participar de forma conjunta no planejamento, com as equipes 
vinculadas à Atenção Básica.
• Por meio da ampliação da clínica, propiciar a integralidade do 
cuidado aos usuários do SUS, visando às análises e intervenções 
diante das necessidades (clínicas e sanitárias) de saúde.
• Construir projetos terapêuticos em conjunto.
• Promover a educação permanente.
• Realizar intervenções nos territórios de abrangência e na saúde de 
grupos populacionais e da coletividade.
• Desenvolver ações intersetoriais.
• Oferecer ações preventivas e de promoção da saúde.
• Promover discussões sobre o processo de trabalho das equipes de 
saúde.
É importante frisar que todas as ações podem ser realizadas em todo 
o território de abrangência das unidades, como também nas próprias 
Unidades Básicas de Saúde ou Academias da Saúde. O NASF-AB ainda 
deve aproveitar as Academias da Saúde como ambientes que possam 
ampliar o cenário de atuação, utilizando-as para atividades coletivas 
de promoção da saúde nas unidades básicas, a fim de fortalecer 
o protagonismo dos grupos sociais que vivenciam situações de 
vulnerabilidade, contribuindo para a superação dessa condição (BRASIL, 
2017).
51
Poderão fazer parte do NASF-AB, conforme o Código Brasileiro de 
Ocupações (CBO) na área de saúde, as seguintes categorias (BRASIL, 
2017):
• Assistente Social.
• Farmacêutico.
• Fisioterapeuta.
• Fonoaudiólogo.
• Médico Ginecologista/Obstetra.
• Médico Acupunturista.
• Médico Homeopata.
• Médico Geriatra.
• Médico Internista (clínica médica).
• Médico do Trabalho.
• Médico Veterinário.
• Médico Pediatra.
• Médico Psiquiatra.
• Nutricionista.
• Psicólogo.
• Profissional com formação em arte e educação.
• Profissional/Professor de Educação Física.
52
• Terapeuta Ocupacional.
• Profissional de saúde sanitarista (com graduação na área de saúde 
e pós-graduação em saúde pública ou coletiva).
É necessário ressaltar que, com o novo modelo de financiamento 
para custeio da APS, por meio do Programa Previne Brasil, a partir da 
Portaria n. 2.979, de 12 de novembro de 2019 (BRASIL, 2019), foram 
revogados alguns instrumentos. Sendo assim, a formulação de equipes 
multiprofissionais deixou de estar vinculada às tipologias de equipes 
NASF-AB.
A partir dessa desvinculação, o gestor do município passou a possuir 
autonomia para formular suas equipes multiprofissionais, definindo 
quais serão os profissionais vinculados, a carga horária deles e 
até mesmo a composição das equipes. Ele ainda poderá fazer o 
cadastramento desses profissionais diretamente nas equipes ESF ou 
nas equipes de Atenção Básica, podendo ampliar sua composição 
mínima. Além disso, poderá manter os profissionais cadastrados no 
Sistema Nacional de Estabelecimentos de Saúde como equipe NASF-AB 
ou cadastrá-los como profissionais somente da atenção primária, sem 
nenhuma vinculação com as equipes de saúde (BRASIL, 2020a).
Essa perspectiva deve ser analisada com grande cuidado, uma vez 
que, com a autonomia instituída aos gestores municipais, a proposta 
pode inclusive ser extinta, o que sem dúvida seria uma grande perda a 
integralidade da atenção à saúde.
Destarte, a realização do trabalho multiprofissional dentro das 
equipes é fundamental para que os princípios da integralidade sejam 
alcançados dentro dos serviços de saúde. Tanto as equipes da ESF 
quanto do NASF devem realizar ações complementares, visando à 
ampliação da atenção e à qualidade da assistência aos usuários e à 
comunidade. Para além disso, elas também devem buscar a mudança 
53
do modelo assistencial focado na doença e fundamentado em aspectos 
tecnicistas e fragmentados. Esses profissionais precisam e devem ser 
compreendidos/valorizados como eixo estruturante para o processo de 
promoção, prevenção, tratamento, acompanhamento e reabilitação em 
saúde.
Referências Bibliográficas
BRASIL. Conselho Nacional de Secretários de Saúde. Atenção primária e 
promoção da saúde. Brasília: CONASS, 2007.
BRASIL. Ministério da Saúde. Manual para a organização da atenção básica. 
Brasília: Ministérios da Saúde, 1998.
BRASIL. Ministério da Saúde. Nota Técnica n. 3, de 27 de janeiro de 2020. Brasília: 
MS, 2020a. Disponível em: https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/portaria-n-2.979-de-
12-de-novembro-de-2019-227652180. Acesso em: 6 jan. 2021.
BRASIL. Ministérios da Saúde. PNAB – Política Nacional de atenção Básica. 
Brasília: Ministérios da Saúde, 2017.
BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria n. 99, de 7 de fevereiro de 2020. Redefine 
registro das Equipes de Atenção Primária e Saúde Mental [...]. Brasília: MS, 2020b. 
Disponível em: https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/portaria-n-99-de-7-de-fevereiro-
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BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria n. 154, de 24 de janeiro de 2008. Cria os 
Núcleos de Apoio à Saúde da Família–NASF. Brasília: MS, 2008. Disponível em: 
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/2008/prt0154_24_01_2008.html. 
Acesso em: 6 jan. 2021.
Brasil. Ministério da Saúde. Portaria n. 1.444, de 28 de dezembro de 2000. 
Estabelece incentivo financeiro para a reorganização da atenção à saúde bucal [...]. 
2000. Disponível em: http://www1.saude.rs.gov.br/dados/11652497918841%20
Portaria%20N%BA%201444%20de%2028%20dez%20de%202000.pdf. Acesso em: 6 
jan. 2021.
BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria n. 2.979, de 12 de novembro de 2019. 
Institui o programa Previne Brasil [...]. Brasília: MS, 2019. Disponível em: 
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http://www1.saude.rs.gov.br/dados/11652497918841%20Portaria%20N%BA%201444%20de%2028%20dez%20de%202000.pdfhttp://www1.saude.rs.gov.br/dados/11652497918841%20Portaria%20N%BA%201444%20de%2028%20dez%20de%202000.pdf
54
MATTOS, G. C. M et al. A inclusão da equipe de saúde bucal na Estratégia Saúde da 
Família: entraves, avanços e desafios. Ciência e saúde coletiva, [s.l.], 2014, v. 19, n. 
2, p. 373-382, 2014.
VIANNA, A. L. A.; DAL POZ, M. R. Estudo sobre o processo de reforma em saúde no 
Brasil. Rio de Janeiro: Abril, 1998.
55
Prática Interprofissional 
Colaborativa em Saúde
Autoria: Hellen Emília Peruzzo Aveiro
Leitura crítica: Fabiane Gorni Borsato
Objetivos
• Compreender o conceito e a importância da Prática 
Interprofissional Colaborativa em Saúde (PICS).
• Conhecer os aspectos essenciais sobre a 
colaboração profissional para a consolidação da 
PICS.
• Aprender sobre a Atenção Centrada na Pessoa (ACP).
• Entender a importância da Educação 
Interprofissional (EIP) para o contexto da PICS.
56
1. Prática Interprofissional Colaborativa em 
Saúde
Os aspectos fundamentais referentes à Prática Interprofissional 
Colaborativa em Saúde (PICS) já são bem conhecidos e difundidos em 
todo o cenário internacional, especialmente quando se trata de países 
mais desenvolvidos (AGRELI, 2017). No contexto brasileiro, esse conceito 
ainda está em processo de construção, permeando o desenvolvimento 
da formação profissional, a partir da educação interprofissional, e 
chegando ao processo de trabalho dentro das equipes de saúde, a partir 
da educação permanente (PREVIATO; BALDISSERA, 2018). Embora o 
PICS seja de grande importância para os serviços de saúde, por garantir 
melhorias na qualidade da assistência, falta literatura brasileira que 
aborde a temática (AGRELI, 2017).
Sendo assim, ao longo deste Tema, conheceremos um pouco mais sobre 
seus conceitos e sua aplicabilidade, fazendo um resgate do processo 
colaborativo e da atenção centrada no indivíduo, além de vermos a 
importância da educação permanente para esse cenário.
1.1 Resgatando o conceito
Desde a década de 1980, a Organização Mundial da Saúde (OMS) tem 
se preocupado com o diálogo entre as profissões. Isso foi marcado pelo 
momento em que a educação multiprofissional foi compreendida como 
elemento fundamental para a atenção à saúde, sugerindo, em seguida, 
a substituição da terminologia “multiprofissional” por “interprofissional”, 
a fim de ressaltar a importância de alterações nas estruturas de 
aprendizado e assim conseguir alcançar o saber compartilhado (OMS, 
2010). Passou-se a construir uma percepção de “com, para e sobre” as 
diferentes profissões, com o intuito de fomentar uma colaboração entre 
os profissionais atuantes nas equipes de saúde (SANTOS et al., 2020).
57
Nessa perspectiva, a PICS vem sendo estimulada pela OMS desde 
2010 e é compreendida como uma prática em saúde que ocorre 
quando os diferentes profissionais, em suas variadas áreas de atuação, 
desenvolvem ações embasados na integralidade da saúde. Além de 
envolver os indivíduos e suas famílias, também envolve seus cuidadores 
e a comunidade na atenção em saúde, para que assim possam oferecer, 
em todos os níveis da Rede de Atenção à Saúde (RAS), uma assistência 
da maior qualidade (AGRELI, 2017; SANTOS, et al., 2020). Ainda pode ser 
entendida como um processo no qual os profissionais das diferentes 
áreas atuam conjuntamente por meio do trabalho em equipe, 
construindo equipes integradas, com o intuito de alcançar objetivos em 
comum, sempre em prol da qualidade da assistência em saúde (SANTOS 
et al., 2020).
Costa (2016) observa no âmbito da atenção à saúde uma falta de 
familiaridade, compreensão e conhecimento dos profissionais no que 
se refere ao papel das demais profissões que atuam paralelamente 
nos serviços de saúde. Essa forma de trabalho resulta em uma 
atenção oferecida de forma incompleta e fragmentada, com qualidade 
comprometida, gerando uma insatisfação por parte dos profissionais 
e usuários. Esse mesmo autor afirma ainda que essa dificuldade está 
associada e influenciada por estereótipos profissionais, pelo medo da 
perda de identidade profissional e pela necessidade de proteger núcleos 
de poder, entre outros aspectos.
É importante compreendermos que a PICS direciona cada profissional 
para centralizar seu olhar no indivíduo, sendo esta uma importante 
estratégia para a horizontalização das relações e da comunicação entre 
os diferentes profissionais, de modo que nenhuma das categorias se 
sobressaia diante das demais. O foco passa a ser redirecionado para 
as necessidades de saúde, em que todos devem e podem contribuir a 
partir de atividades assertivas e dialogadas em um cuidado centralizado 
no paciente, que é incluído e participa de todo o processo (SANTOS et al., 
2020).
58
Essa perspectiva possibilita convergir os olhares e as ações, de maneira 
que cada um dos profissionais possa contribuir com a sua área de 
atuação, formando um todo na busca pela atenção integral. Assim, 
há a materialização por meio de um projeto comum e a partir de um 
planejamento assistencial interprofissional conjunto, em que todos 
da equipe de saúde sabem sobre seus elementos e sobre o objetivo 
terapêutico de cada um dos profissionais (SANTOS et al., 2020).
Nesse sentido, a PICS pode ainda ser considerada como uma eficiente 
maneira para minimizar a competição entre profissionais, bem como 
substituir as disputas entre as relações de poder diante do cuidado 
em saúde por relações mais saudáveis, permeadas de parceria 
interprofissional e de senso de responsabilidade coletiva. Ainda 
é preconizada pela OMS como ferramenta para a otimização e o 
fortalecimento dos sistemas e serviços de saúde (AGRELI, 2017).
Para a compreensão da PICS, foi elencado um conjunto de domínios 
essenciais para a prática profissional, determinantes para o sucesso da 
proposta, sendo eles:
• Comunicação Interprofissional: comunicar-se é fundamental 
em todos os domínios; porém, essa prática deve ir além de uma 
“boa comunicação”. Os profissionais devem se comunicar de 
forma ágil, responsável e, acima de tudo colaborativa. Trata-se 
de uma habilidade de comunicação não só entre profissionais 
da mesma categoria, mas também entre aqueles com profissões 
distintas e entre os usuários, caracterizando uma relação de 
confiança baseada na escuta entre todos os envolvidos na prática 
colaborativa (CIHC, 2010).
• Cuidado centrado no paciente, no cliente e na família: trata-se 
da capacidade exigida aos profissionais para valorizar e integrar 
usuários, famílias e a própria comunidade como contribuintes na 
implementação do cuidado e da atenção à saúde, fato essencial 
para uma eficaz e eficiente PICS (D’AMOUR et al., 2008; CIHC, 2010). 
59
Esse domínio corresponde a um dos mais importantes, sendo, 
dessa forma, abordado com mais profundidade ao longo do texto.
• Dinâmica de funcionamento da equipe: um olhar crítico sobre as 
ações, movimentações e relações apresentadas por uma equipe, 
a fim de identificar a melhor forma de desenvolver a prática 
colaborativa (CIHC, 2010).
• Definição clara dos papéis profissionais: compreensão e 
adoção por parte do profissional de seu papel e do papel dos 
demais profissionais com os quais interage. Esse conhecimento 
proporcionará meios para estabelecer e alcançar as metas da 
atenção à saúde tanto dos usuários quanto da população (CIHC, 
2010).
• Resolução de conflitos interprofissionais: trata-se de se ter o 
adequado domínio referente ao gerenciamento dos conflitos e das 
discordâncias de forma construtiva e resolutiva sempre que estes 
aparecem no dia a dia da equipe (CIHC, 2010).
• Estímulo à liderança colaborativa: trata-se do discernimento 
e das competências em liderança voltados à prática colaborativa 
no cotidiano laboral. Algumas dessas competências contemplam, 
por exemplo, definição e seleção de um líder pela demanda 
dos requisitos exigidos, bem como tomadas de decisões e 
responsabilidades compartilhadas (CIHC, 2010).
Nesse contexto, é importante também resgatar aspectos referentes à 
colaboração interprofissional.Essa perspectiva é apresentada como 
um construto multidimensional e de diferentes níveis. Sendo assim, é 
constituída por vários conceitos subjacentes e em diversos níveis, sendo 
eles: individual, em equipe e organizacional (AGRELI, 2017).
60
1.2 Colaboração
As discussões sobre a importância da PICS no cenário de saúde são 
essenciais para um processo de trabalho mais integrado. Partindo dessa 
premissa, faz-se necessário compreendermos com mais profundidade 
aspectos relacionados à colaboração e ao quanto ela pode interferir nas 
organizações, seja por intermédio do estímulo ao trabalho em equipe ou 
até mesmo para o alcance de melhores resultados.
Quando se fala em uma equipe integrada, logo se pensa em um grupo 
de profissionais que possuem interação entre si, compartilhando 
aspectos sobre a negociação e a tomada de decisão na busca dos 
objetivos comuns da equipe, com resgate das necessidades de saúde 
dos usuários. Desse modo, as práticas realizadas por equipes integradas 
podem ser representadas pelo respeito mútuo, pela colaboração e 
pela confiança. São também consolidadas ao se conhecer o papel 
profissional das demais áreas, fomentando a interdependência e 
complementaridade dos diferentes saberes e ações (D’AMOUR et al., 
2008).
Corroborando com os aspectos já mencionados, a PICS acena para a 
articulação entre as equipes dos diferentes serviços na Rede de Atenção 
à Saúde (RAS), sendo precursora da necessidade de colaboração e 
integração entre os profissionais destas. Essa colaboração se trata de 
uma disposição diante do gerenciamento do cuidado em saúde, que 
envolve práticas clínicas novas, integração da assistência e elaboração de 
redes de cuidado nos diferentes níveis da RAS, seja na atenção primária, 
secundária ou terciária (D’AMOUR et al., 2008; AGRELI, 2017). Ela ainda 
está fundamentada na premissa de que os profissionais precisam 
trabalhar em conjunto para oferecer uma assistência qualificada, 
mesmo defendendo seus interesses particulares e um certo coeficiente 
de autonomia profissional (D’AMOUR et al., 2008).
61
Contudo, conforme exposto por D’Amour et al. (2008), há uma 
percepção da interdependência dentro do trabalho interprofissional. 
Os profissionais podem ser submetidos a obstáculos impostos diante 
da realização de uma atividade coletiva, relacionados a aspectos de 
convivência e confiança mútua, inviabilizando uma construção de ações 
profissionais de caráter comum e/ou complementar.
A prática profissional de corporativismo gera uma grande capacidade 
de interferir na consciência de colaboração interprofissional no 
momento em que se opõe a esta. Na prática real, uma imposição de 
poder por parte do médico, por exemplo, promove uma inviabilização 
da pluralidade, bem como do desenvolvimento de um ambiente de 
atividades comum. Nesse cenário, os profissionais acabam por assumir 
funções e “papéis” já definidos por sua instituição, reduzindo quase que 
em sua totalidade as chances de gerar inovações em práticas e na plena 
construção de clínicas multiprofissionais eficazes (D’AMOUR et al., 2008).
Apesar de terem explorado e chegado a algumas indicações da literatura 
sobre o funcionamento da colaboração, D’Amour et al. (2008) acreditam 
que o conhecimento referente à temática ainda é limitado. Em uma de 
suas várias pesquisas, os autores apontam alguns conceitos que podem 
contribuir para a compreensão sobre o construto da colaboração, como 
os descritos a seguir:
• Interdependência: refere-se ao anseio, comum aos profissionais 
atuantes em uma equipe, de contemplar as necessidades do 
usuário, criando uma disposição maior para a dependência mútua 
do que para o desenvolvimento da autonomia, o que pode resultar 
em um trabalho sinérgico.
• Compartilhamento: maneira como os membros da equipe 
dividem entre si responsabilidades, tomadas de decisão e até 
mesmo valores, realizando um planejamento e uma intervenção 
em atividades que exigem colaboração.
62
• Parceria (ou sociedade): corresponde ao envolvimento 
de dois ou mais profissionais nas atividades colaborativas, 
representada por uma relação de companheirismo, o que 
demanda o estabelecimento de uma comunicação honesta e clara, 
fundamentada na confiança e no reconhecimento do valor do 
outro.
• Poder: refere-se ao empoderamento simultâneo dos membros da 
equipe e ao fato de reconhecerem essa classificação de poder, que 
funciona como fruto das interações sociais entre cada um.
Pensando nisso, D’Amour et al. (2008) criaram um modelo com tipologias 
para avaliar a colaboração interprofissional dentro dos serviços de 
saúde, passíveis de serem utilizadas em pesquisas sobre a temática. 
Esse modelo pode ser usado com a finalidade de analisar o nível de 
colaboração nos sistemas, sejam eles complexos ou não, com as mais 
variadas maneiras de interação entre os diferentes atores envolvidos. 
A partir daí, infere-se que a colaboração interprofissional ou, em outras 
palavras, a ação coletiva pode ser fundamentada em quatro diferentes 
dimensões, com seus indicadores correspondentes.
• Primeira dimensão: está relacionada aos objetivos de visão 
compartilhada, de modo consensual, estando direcionada para a 
promoção da prática centralizada nos usuários.
• Segunda dimensão: refere-se à consciência de interdependência 
entre profissionais. Em outras palavras, é a internalização 
do reconhecimento mútuo, do respeito, do conhecimento dos 
valores, das relações de confiança, das competências e das 
responsabilidades admitidas de maneira compartilhada pelos 
profissionais.
• Terceira dimensão: constitui a governança associada ao papel do 
gestor. Trata-se de contribuir no estímulo da colaboração mútua e 
da liderança, essenciais para a integração interprofissional, e entre 
63
os serviços de saúde componentes da RAS. Outros indicadores 
da governança podem ser: apoio para inovação, que necessita 
de compartilhamento de responsabilidades para que sejam 
estabelecidas mudanças efetivas na prática; e a conexão entre 
os diferentes profissionais e serviços a partir de ferramentas de 
integração da comunicação, a fim de desenvolver uma abordagem 
articulada dos nós críticos.
• Quarta dimensão: trata da formalização, que diz respeito às 
responsabilidades e negociações compartilhadas a partir de 
acordos entre os serviços. Envolve protocolos ou sistemas de 
informação, que vão determinar as regras que regulamentarão as 
ações e fortalecerão as estruturas organizacionais das instituições.
Conforme descrito por D’Amour et al. (2008), a tipologia dos indicadores, 
apresentada anteriormente, ainda pode ser representada por três níveis 
distintos de colaboração:
• Colaboração ativa: acontece quando é identificada a presença 
de todas as dimensões mencionadas no modelo, além de seus 
respectivos indicadores.
• Colaboração em desenvolvimento: refere-se às situações em que 
os indicadores aparecem parcialmente.
• Colaboração potencial ou latente: quando os indicadores do 
modelo não são identificados.
1.3 PICS e Atenção Centrada na Pessoa
Além da colaboração, outro aspecto essencial para o desenvolvimento 
da PICS é a Atenção Centrada na Pessoa (ACP). Trata-se de um dos 
pressupostos que fundamentam essa proposta de atuação, o qual será 
aprofundado ao longo deste subitem.
64
Conforme observado por Agreli (2017), há uma produção científica 
nacional escassa relacionada à ACP, e os artigos publicados são, em sua 
maioria, provenientes da área de enfermagem, referindo-se ela com 
aspectos como:
• Ampliada perspectiva do cuidado em saúde.
• Pacientes como agentes ativos no cuidado.
• Humanização.
Os estudos e os autores que discutem sobre a PICS ultrapassam o 
aspecto interprofissional para incorporarem também a ideia de “cuidar 
com as pessoas”, ao contrário de “cuidar para as pessoas”. Nesse 
sentido, a ACP passa a ser o elemento principal da PICS. É importante 
ainda resgatar que a ACP é apresentada como essencial para o cuidado 
em saúde, principalmente por buscar o envolvimento dos pacientesna 
tomada de decisão e na educação e prática interprofissional (AGRELI, 
2017).
Os estudos científicos sobre a temática “Prática Interprofissional” 
contribuem para apontar a ACP como um elemento essencial e 
fundamental do trabalho em equipe e da PICS. A literatura apresenta 
a ACP como sendo responsável pelo desenvolvimento da colaboração 
interprofissional e um indicador para uma diferenciação entre “potencial 
para colaboração”, “colaboração em desenvolvimento” e “colaboração 
ativa”, que se apresentam como níveis crescentes de colaboração 
(D’AMOUR et al., 2008).
É importante entendermos que tanto a comunicação interprofissional 
quanto a ACP fazem parte de um conjunto de competências essenciais 
para o desenvolvimento da prática colaborativa. Nesse sentido, existe 
uma mudança no olhar dos profissionais e dos serviços, direcionando o 
foco da atenção para as necessidades de saúde dos indivíduos, ou seja, 
para a ACP. Ela passa a ser apresentada como elemento de mudança 
65
do modelo de atenção, sendo, inclusive, uma ferramenta importante 
para proporcionar maior racionalidade diante dos custos nos diferentes 
sistemas de saúde, contribuindo, assim, com melhorias na qualidade da 
assistência à saúde (AGRELI, 2017).
Um estudo que abordou a ACP e sua associação com a PICS no 
contexto da Atenção Primária à Saúde (APS) analisou os avanços da 
literatura, tanto brasileira como internacional, quanto às propriedades 
que constituem a proposta da ACP. Nessa perspectiva, foi identificado 
que existe um consenso entre os estudos e as políticas de saúde 
contempladas pelo Sistema Único de Saúde (SUS), no sentido de 
elencarem três elementos-chave para a ACP (AGRELI, 2017):
• Perspectiva aumentada do cuidado à saúde: um entendimento 
das indigências dos usuários sem desestimar as dimensões 
patológicas destes. Paralelamente, integra a prevenção, a 
promoção e a recuperação da saúde e reabilitação de forma 
a englobar aspectos interdisciplinares, interprofissionais e 
intersetoriais na RAS.
• Usuário como agente ativo no cuidado e na participação social: 
o usuário em sua singularidade é reconhecido como indivíduo 
consciente e capaz de participar do cuidado. Possui uma força 
social, por meio dos conselhos e das conferências gestoras e de 
saúde, no âmbito do SUS, ampliando a tomada de decisão para a 
gerência do sistema de saúde.
• Relação interprofissional e com o usuário: interação entre 
profissionais, usuários, família e comunidade, entre si e como 
um todo. O objetivo é gerar confiança e laços entre os envolvidos 
como forma de potencializar o cuidado e garantir qualidade 
assistencial e, consequentemente, impacto positivo nos custos da 
atenção à saúde.
66
Como forma de relacionar a PICS e a ACP, Agreli (2017) afirma que os 
profissionais mudam seu foco de atuação profissional para um amplo 
horizonte, ao direcionarem sua atenção às necessidades de saúde do 
paciente. Essa ação é encaminhada a uma prática compartilhada entre 
os profissionais de outras áreas.
Nesse contexto, ações voltadas aos usuários e focadas nas suas 
necessidades de saúde possibilitam mudanças significativas na 
perspectiva da PICS e propiciam a realização de um trabalho 
interprofissional colaborativo com a coparticipação dos usuários, das 
famílias e da comunidade. Essa relação constitui um elemento de 
fundamental importância para a percepção de que não se trata apenas 
de atividades restritas aos profissionais, mesmo utilizando-se o termo 
“interprofissional” para designá-la (AGRELI, 2017).
1.4 PICS e Educação Interprofissional
A Educação Interprofissional (EIP) tornou-se uma prática altamente 
recomendada nos últimos anos como forma de promover a evolução do 
modelo de trabalho. Infelizmente, no Brasil são poucas as instituições 
que difundem essa concepção na formação dos diferentes profissionais 
de saúde, o que acontece pela baixa produção científica sobre o tema 
(COSTA, 2016).
A participação em programas e treinamentos referentes à EIP é 
evidenciada como a única maneira de os profissionais de saúde 
conseguirem compreender de forma efetiva o que é “Colaboração 
Interprofissional”. A literatura tem apresentado as experiências de PICS 
isoladas como insuficientes para desenvolver e enraizar as competências 
colaborativas (OMS, 2010).
É importante destacar que no Brasil o desenvolvimento de recursos 
humanos vem sendo motivo para preocupação e objeto de novas 
políticas nesse contexto. Nesse sentido, em 2004 foi lançada a Política 
67
Nacional de Educação Permanente em Saúde (PNEPS), por meio da 
Portaria n. 198/2004 (BRASIL, 2004). Trata-se de uma estratégia do 
SUS para estimular a formação e o desenvolvimento dos profissionais, 
integrando o ensino e os serviços.
Com o objetivo de propor avanços na PNEPS, inovações nas abordagens 
para a formação de recursos humanos em saúde vêm sendo realizadas 
como um importante dispositivo para a reestruturação de processos 
formativos de profissionais da saúde. Entre as mais relevantes, temos a 
EIP (SANTOS et al., 2020).
A incorporação do tema EIP configura-se como elemento essencial para 
a potencialização e a efetivação dos princípios e das diretrizes do SUS, 
principalmente porque envolve práticas colaborativas de profissionais 
dos mais diferentes contextos da assistência (SANTOS et al., 2020).
Segundo Santos et al. (2020), a PICS pode ser realizada quando seus 
profissionais são educados em uma perspectiva de interação, a partir da 
EIP. Já a EIP vai acontecer quando duas ou mais profissões conseguirem 
aprender sobre as outras, com as outras e entre si, para que haja uma 
colaboração efetiva e uma consequente melhoria nos resultados da 
assistência em saúde (SANTOS et al., 2020).
A relação de dependência entre as práticas de saúde e a formação 
profissional é percebida como essencial para a reorganização do 
processo de trabalho em saúde, com o enfoque nas necessidades dos 
usuários (D’AMOUR et al., 2008). A maneira como os profissionais de 
saúde interagem entre si no momento da promoção da assistência vem 
sendo modificada pela prática interprofissional colaborativa, aliada à EIP. 
O pleno desenvolvimento dessa união de conceitos permite a otimização 
dos serviços, o fortalecimento dos sistemas de saúde e melhorias 
contínuas nos resultados (OMS, 2010).
68
Destarte, a PICS apresenta-se atualmente como uma ação estratégica 
fundamental e de grande importância para promover mudanças 
consideráveis no modelo atual de atenção em saúde. Com tais 
modificações, aumentam-se os níveis de resolutividade por parte do 
trabalho em equipe, referente ao cuidado de forma integral.
A PICS demonstra influência positiva no que diz respeito à possibilidade 
de uma (re)construção de conceitos que envolvem o ambiente 
de trabalho do cotidiano na APS. Logo, dentro desse contexto, é 
recomendado que equipes de saúde da APS oportunizem um ambiente 
favorável à arte de dialogar, em um processo de conhecimento mútuo 
entre os membros (PREVIATO; BALDISSERA, 2018).
Ainda é sugerido que no cenário de trabalho busque-se incansavelmente 
uma comunicação interprofissional eficiente, ou seja, com a viabilização 
de reuniões frequentes com as equipes, discussão de casos de forma 
conjunta, promoção de um ambiente favorável a tomadas de decisão 
compartilhada e busca pela educação permanente voltada à prática 
interprofissional. Propõe-se também a utilização das redes sociais e 
da tecnologia da informação como ferramentas para potencializar o 
aprendizado por meio da prática e, assim, conseguir superar os desafios 
referentes à comunicação, à EIP e à colaboração. Por fim, a partir dessas 
ações, torna-se possível ampliar o trabalho voltado à prática colaborativa 
em Saúde (PREVIATO; BALDISERA, 2018).
Referências Bibliográficas
AGRELI, H. L. F. Prática interprofissional colaborativa e clima do trabalho em 
equipe na Atenção Primária à Saúde. Tese (Doutorado em Ciências) – Escola de 
Enfermagem, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2017.
BRASIL. Ministério da Saúde.Portaria n. 198/GM, de 13 de fevereiro de 2004. 
Institui a Política Nacional de Educação Permanente em Saúde [...]. 2004. Disponível 
em: https://www.nescon.medicina.ufmg.br/biblioteca/imagem/1832.pdf. Acesso em: 
6 jan. 2020.
https://www.nescon.medicina.ufmg.br/biblioteca/imagem/1832.pdf
69
CIHC. Canadian Interprofessional Health Collaborative. A National 
Interprofessional Competence Framework. Vancouver: CIHC, 2010.
COSTA, M. V. A educação interprofissional no contexto brasileiro: algumas reflexões. 
Interface, Botucatu, v. 20, n. 56, p. 197-198, 2016.
D’AMOUR, D. et al. A model and typology of collaboration between professional in 
healthcare organization. BMC Health Services Research, [s.l.], v. 8, n. 188, 2008.
OMS. Organização Mundial da Saúde. Marco para ação em educação 
interprofissional e prática colaborativa. Genebra: WHO, 2010.
PREVIATO, G. F.; BALDISSERA, V. D. A. Retratos da prática interprofissional 
colaborativa nas equipes da Atenção Primária à Saúde. Revista Gaúcha de 
Enfermagem, [s.l.], v. 39, 2018.
SANTOS, G. l. A. et al. Prática colaborativa interprofissional e assistência em 
enfermagem. Escola Anna Nery, [s.l.], v. 24, n. 3, 2020.
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Bons estudos!
	Sumário
	Estrutura e Clima Organizacional
	Objetivos
	1. Estrutura organizacional
	2. Clima organizacional
	Referências Bibliográficas
	Trabalho em Equipe
	Objetivos
	1. Trabalho em Equipe
	Referências Bibliográficas
	Composição e atuação das equipes de ESF e NASF
	Objetivos
	1. Estratégia Saúde da Família
	Referências Bibliográficas
	Prática Interprofissional Colaborativa em Saúde
	Objetivos
	1. Prática Interprofissional Colaborativa em Saúde
	Referências Bibliográficas