Gestão de Projetos e Processos - Diciplina EAD

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DICIPLINA EAD - Gestão de Projetos e Processos 
 
INTRODUÇÃO 
 
O livro está dividido em três unidades: Planejamento, Administração da Produção e 
Correção de Falhas, Ferramentas de Gestão de Projetos e Processos e Projetos. 
Na primeira conversaremos sobre a definição de planejamento e a sua importância para a 
gestão de projetos e processos dentro de uma organização, pois os planejamentos são 
importantes para o gerenciamento dos projetos e dos processos e possui níveis, como o 
estratégico, o tático e o operacional. 
Portanto, o gestor precisa ter as habilidades para gerenciar cada nível estratégico, já que as 
metas organizacionais somente serão alcançadas se todos estiverem engajados com os 
projetos e processos. Além do mais, o administrador deve dominar as estratégias de 
produção, os tipos de sistemas de produção e os tipos de proteção na produção para 
que o planejamento e o controle tenham êxito. 
Na segunda unidade falaremos sobre algumas ferramentas fundamentais que permitem 
desenvolver uma administração eficaz dos projetos e dos processos de uma organização, 
como o Planejamento das Necessidades de Materiais, que é uma ferramenta que tem o 
objetivo de medir tudo o que está relacionado à produção de um determinado produto. Outra 
técnica é a Just in Time, que é um sistema de administração da produção que determina que 
tudo o que for produzido, transportado ou comprado tem hora exata para ocorrer no tempo 
íntegro do processo, sem estoque, com o menor custo possível. E o Kanban, que é o “cartão”, 
ou “sinalização”, cujo objetivo é minimizar atrasos a partir do desenvolvimento de um método 
que coordene a produção de peças com as demandas; o Kanban foi concebido como um 
caminho alternativo de agilidade. 
Outra ferramenta é a dos Indicadores Balanceados de Desempenho, que apresenta um 
modelo de gestão estratégica mais diversificado, utilizado para melhorar os resultados e dar 
maior atenção à área operacional. Ele é utilizado para auxiliar os gestores na mensuração dos 
progressos da empresa em uma Perspectiva Financeira, de Mercado, de Processos Internos 
e de Aprendizado. 
Por fim, vamos conversar sobre os projetos, essenciais para as organizações; para se alcançar 
resultados positivos é necessário a execução de um bom projeto. Assim, todos os gestores 
têm contato com projetos e devem dominar a prática de gerenciá-los, porque torna-se um 
diferencial para a sua gestão, já que permite alcançar patamares almejados pelos empresários, 
investidores, stakeholders e outros interessados. 
Neste contexto, essa unidade aborda a importância da gestão de projetos e os elementos 
principais para o seu gerenciamento, como o escopo, a gestão dos custos e do cronograma. 
Na elaboração do escopo, é fundamental que toda a equipe se reúna para detalhar e 
quantificar o trabalho que será desenvolvido durante o projeto. Em relação ao gerenciamento 
de custo, é preciso planejar o gerenciamento dos custos, estimar os custos, determinar o 
orçamento e controlar os custos. 
Por fim, o Gerenciamento do Cronograma possibilita que as atividades realizadas durante o 
projeto sejam definidas e que as ações mais específicas, que deverão ser realizadas, sejam 
identificadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE I - Planejamento, Administração da Produção e Correção de Falhas 
 
INTRODUÇÃO 
 
Esta unidade abordará o conceito de planejamento e a sua importância para a gestão de 
projetos e processos dentro de uma organização, pois os planejamentos são fundamentais 
para o gerenciamento dos projetos e dos processos e têm os níveis estratégico, tático e 
operacional. 
Assim, é necessário que os gestores tenham as habilidades para gerenciar cada nível 
estratégico, porque as metas organizacionais somente serão alcançadas se todos estiverem 
engajados com os projetos e processos. Também é imprescindível que o administrador 
domine as Estratégias de Produção, os tipos de sistemas de produção, os Tipos de Proteção 
na Produção e que faça o Planejamento e o controle adequado da produção com o propósito 
de que os objetivos sejam conquistados. 
 
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E DE SISTEMA ORGANIZACIONAL 
O ato de planejar ou planear faz parte das ações dos administradores e dos gestores e 
permite diagnosticar um estado atual e real de situação, identificar cenários, comparar 
informações e traçar metas para alcançar os objetivos definidos estrategicamente. Quando 
se planeja algo, a intenção é de se antecipar o que, quando, como e quem deve 
executar a atividade/ação determinada. É direcionar ações específicas em espaços 
predeterminados. 
 
NO PLANEJAMENTO, DECIDA ANTECIPADAMENTE 
 
O que 
FAZER 
Como (de que maneira) 
Quando 
Quem 
Os custos 
DO QUE VAI SER FEITO 
Os benefícios 
Recursos VÃO TE LEVAR ONDE VOCE QUER 
CHEGAR? 
 
Todo plano requer um prazo para implementação, adequação e avaliação de resultados; 
dentro dessas características e condições, deve-se perceber que se não houver planejamento 
no presente, não haverá objetivos e desejos futuros a alcançar. 
Assim, para gerir projetos e processos é necessário planejar porque o planejamento conduzirá 
as ações de curto, médio e longo prazo, permitindo que os gestores, através do planejamento, 
consigam alcançar as metas estipuladas e os resultados esperados. 
Um bom planejamento impulsiona a organização na direção correta de modo que 
medidas sejam tomadas antes de ameaças mercadológicas, além de permitir que seja 
feito um diagnóstico de oportunidades e melhorias. Por isso é fundamental conhecer os 
tipos de planejamentos e como utilizá-los para alcançar resultados satisfatórios. 
 
 
 
 
Tipos de Planejamento 
 
Planejamento Estratégico 
 
No Planejamento Estratégico, o corpo de direção deve estar apto e comprometido a identificar 
a necessidade de engajamento e inovação da empresa, além de motivar suas lideranças, 
facilitando a definição das responsabilidades e contemplação de Metas, Objetivos e 
Indicadores a serem alcançados, projetando expectativas, compromissos e entendimento da 
razão de ser e existir de uma empresa, a visão global de onde se quer chegar e as 
responsabilidades econômico-sociais. 
Por isso os planos devem ser comprometidos com sua finalidade de existência e de público 
interno e externo a serem considerados, ressaltando o tempo, geralmente a longo prazo, a 
essência do porquê de se criar e tomar determinadas decisões e ações. Também devem 
considerar as necessidades da empresa, sejam tecnológicas, de pessoas e de processos, e 
devem estar atentos às oportunidades mercadológicas e acompanhar a implantação e os 
resultados de cada ação, estabelecendo um sistema para que elas possam ser analisadas. 
 
O Planejamento Estratégico geralmente é feito para um período de 5 a 10 anos. Para 
melhor direcionar essa fase do processo de implantação, procure fazer as seguintes 
perguntas: 
• Conheço o suficiente da minha empresa, incluindo meus pontos fortes e fracos? 
• Vou me apropriar das informações e tomar iniciativas para eliminar ou adequar os 
pontos fracos apresentados? 
• Diante dos cenários externos, tenho interesse em me adequar e buscar soluções para 
me manter e adaptar às inovações previstas? 
 
Planejamento Tático 
Como próximo passo, você deve conhecer o que envolve o Planejamento Tático. Geralmente, 
esses planos estão têm foco maior no médio prazo e um pouco menos de detalhes que o 
Planejamento Estratégico, mais ainda se mantêm enxutos e com uma boa visão global. 
Vale ressaltar as diferenças do Planejamento Estratégico para o Planejamento Tático: o 
primeiro é voltado para a organização com um todo, já o segundo começa a ser mais orientado 
às áreas e departamentos da empresa, detalhando os meios para atingir os objetivos e metas. 
Isto é, podemos dizer que o Planejamento Tático é o desdobramento do Planejamento 
Estratégico para cada setore área da empresa. 
No Planejamento tático, as projeções de tempo são feitas para um período um pouco 
menor, geralmente de 1 a 3 anos. Nesta etapa, se fará necessário o envolvimento de outras 
áreas de apoio que envolvem os produtos, recursos financeiros, marketing e planejamento de 
pessoal, com uma visão geral de entradas e saídas, onde começam e onde findam os 
processos que compõem o período que está sendo planejado. 
Nessa fase, algumas questões podem auxiliar no planejamento e direcionar a efetivação do 
processo que são necessárias para a abordagem: 
• O que fazer? 
• É possível para fazer? 
• Vale a pena fazer? 
• Quando vamos fazer (macro)? 
Essa estratégia possibilita gerenciar os recursos, criar projetos, políticas e ações que atinjam 
os resultados projetados no planejamento estratégico. Em sua maioria, o planejamento tático 
é executado pela equipe de gerentes e lideranças de nível médio. 
 
Planejamento Operacional 
O Planejamento Operacional atua com planos focados no curto prazo , geralmente com 
resultados mais próximos e rápidos operacionalmente, considerando as metodologias a serem 
utilizadas, em períodos de 3 a 6 meses para serem concluídos. Para esse tipo de 
planejamento, faz-se necessário que sejam detalhadas as etapas dos processos, definidos os 
responsáveis e prazos, além de uma avaliação mais específica das atividades e recursos 
disponíveis para sua realização. 
Há diversos formatos de cronogramas que auxiliam no monitoramento dessas ações, e 
independentemente do nível de conhecimento das ferramentas, um controle e 
acompanhamento se faz necessário para que, ao se detectar a não ocorrência do 
planejamento, os impactos possam ser avaliados em relação ao resultado final. 
O Planejamento Operacional é a efetivação dos planos anteriores, estratégico e Tático, 
permitindo tornar realidade as metas e objetivos traçados pelo corpo de direção; deve ser 
aplicado e acompanhado pelos gestores dos departamentos e executado por profissionais que 
garantam a conclusão, com êxito, de suas atividades. 
Algumas questões devem ser levantadas para auxiliar nessa fase, sendo: 
• Há recursos suficientes para o desenvolvimento e a implantação dos processos a 
serem realizados? 
• Há procedimentos ou sistemáticas de trabalho mínimos para a execução das atividades 
que, se descritos, fazem conhecer os resultados alcançados para serem usados como 
parâmetro? 
• Quais produtos ou resultados se espera? 
• Os prazos e responsáveis estão claramente definidos e comunicados? 
• Há responsável definido pelo monitoramento das ações? 
• Foram definidos os critérios e a periodicidade de análise crítica dos indicadores? 
Além disso, é importante fazer uma avaliação dos riscos de cada atividade planejada, bem 
como definir um plano de contingência para caso um desses riscos se concretize. 
Habilidades do gestor na operacionalização do Planejamento Estratégico 
Gostaria de ressaltar um ponto de extrema importância no processo de implantação e 
conceituação do Planejamento Estratégico, muitas vezes não levado em consideração na 
descrição e implantação - é o conjunto de habilidades fundamentais que os gestores devem 
dominar: Habilidades Técnicas, Habilidades Humanas e Habilidades Conceituais. 
 
 
 
 
Esse item nos permite analisar os níveis de habilidades requeridas e fundamentais para cada 
uma das etapas de execução operacional, considerando que: 
• Nível Estratégico: requer maior desenvolvimento de habilidades conceituais, uma vez 
que gestores desse nível atuam no corpo diretivo e devem ser capazes de lidar com 
conceitos decisórios e de negociação, muitas vezes não palpáveis, e devem 
compreender e inter-relacionar variáveis complexas. É importante que se faça 
conhecer e entender os indicadores econômicos de seu segmento e de seu 
operacional de atuação na organização. Quase na mesma intensidade é preciso ter 
domínio das habilidades humanas, hoje considerada por muitos um fator diferencial 
nas organizações. 
 
• Nível Tático: fundamental a gestão de pessoas, saber liderar e ter habilidades 
humanas, uma vez que os gerentes e líderes são responsáveis por: providenciar, 
capacitar, desenvolver, motivar, trabalhar em equipe e atingir os objetivos e 
desempenhos esperados pelo corpo de direção. Para este nível também é importante 
que o líder tenha habilidades técnicas e conceituais. Percebe-se a grande 
responsabilidade desse profissional em se desenvolver e capacitar intelectualmente 
como fator determinante no alcance dos objetivos da organização e da equipe. 
 
• Nível Operacional: são os responsáveis diretos pela execução das ações planejadas. 
A necessidade de maior impacto desse nível diz respeito às habilidades técnicas, o 
“saber fazer”, estar “capacitado” a nível de conhecimento e experiência, estar apto à 
produção do produto ou serviço. Também requer habilidades humanas para trabalho 
em equipe, organização e comprometimento de realizar sua função. Responsável em 
transmitir a informação e entender os resultados. Requer pouca habilidade conceitual. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
 
Agora que conhecemos os tipos de planejamento e as habilidades dos gestores, vamos 
iniciar a descrição do que é uma Administração de Produção, ou administração de 
operações, responsável pelo estudo e desenvolvimento de técnicas de gestão da produção 
de bens e serviços. 
 
 
Conceito da Administração da Produção 
A Administração da Produção, ou Administração de operações, tem como função 
administrativa estudar e aprimorar técnicas de gestão da produção de bens e serviços. 
Segundo Slack (2002, p. 34), “a produção é a função central das organizações já que é 
aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão 
de existir”. 
 
 
A função da produção abrange os seguintes assuntos: 
• Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para atender à 
demanda e ser competitivo. 
• Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços. 
• Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos. 
• Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta. 
• Ergonomia. 
• Estudo de tempos e movimentos. 
• Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de 
produção e sequenciamento. 
• Planejamento e controle de projetos. 
 
Deste modo, os gestores precisam desenvolver a gestão de projetos e processos para que a 
Administração de Produção seja eficaz, de modo que ela execute sua principal 
responsabilidade: desenvolver conteúdo e técnicas para o processo de organizações que 
produzem bens e serviços, além de avaliar como são utilizados os recursos, a interação dos 
processos de produção até a entrega final, visando atender às necessidades expostas e 
intrínsecas dos clientes no tempo adequado e ao custo que eles se propõem a pagar. 
 
Estratégias de Produção 
Por mais que cada sistema tenha suas particularidades que envolvem a produção do produto 
ou serviço, existe um conjunto de atividades e operações relacionadas à produção que 
interagem entre si e são fundamentais para todos os sistemas. É essa integração que vai 
determinar o resultado final do processo como um todo, e o gestor tem que acompanhar para 
verificar se o planejamento do projeto e os processos estão sendo executados. 
 
 
Todas as organizações, independentemente de seus tamanhos, segmentos e tempo de 
existência, possuem processos que podem ser definidos, medidos e melhorados. Esses 
processos se inter-relacionam para entregar resultados consistentes com os objetivos da 
organização e suas fronteiras multifuncionais. 
As entradas são fornecidas por um processo anterior interno ou externo à organização, já as 
saídas são fornecidas a um próximo processo, também interno ou externo à organização ou 
ao cliente final. 
Um dos modelos de processo que melhor conseguimos visualizaressa transformação é o 
SIPOC (utilizado em gerenciamento e mapeamento de processos, tendo como referência a 
norma ISO 9001), que faz uma representação esquemática dos elementos a serem 
considerados em um processo individual, a saber: S (Suppliers: fontes de entrada, 
fornecedores ou provedores internos e externos), I (Input: entradas como matéria-prima, 
energia ou informação), P (Processes: processos ou atividades), O (output: produto ou 
serviço), C (customers: clientes ou processos subsequentes, internos ou externos). 
As vantagens de se utilizar esse tipo de esquematização compreendem: 
• Conhecer a capacidade dos processos permite à alta direção e lideranças utilizar as 
informações como parâmetros para a criação de objetivos e metas da organização, 
estabelecendo algo. 
• Compreender a inter-relação dos processos para que todas as operações resultem em 
gestão e busquem em conjunto custos mais baixos, prevenção de erros, controle de 
variabilidade, tempos de ciclo mais curtos e saídas mais previsíveis. 
• Estabelecer prioridades e concentrar esforços em processos principais e em 
oportunidades de melhoria. 
• Indicadores mensuráveis e programados; 
• Análise de desempenho sistematizada por meio de uma gestão do processo eficaz e 
do uso eficiente dos recursos e de barreiras interfuncionais reduzidas. 
• Possibilitar credibilidade às partes interessadas no que diz respeito a sua consistência, 
eficácia e eficiência na gestão dos processos, controles e o que eles envolvem. 
A princípio, e como dica, alguns pontos devem ser considerados para iniciar a descrição de 
um processo, de preferência que seja realizado em conjunto com outras áreas e lideranças, 
sendo: 
• Definição de qual ou quais processos são necessários descrever e monitorar para 
alcançar o resultado pretendido (os principais); 
• Definição dos objetivos dos processos e o(s) método(s) mais adequado(s) para 
alcançar os resultados necessários; 
• Identificar com equipes de trabalho as entradas (como inicia-se) e saídas do(s) 
processo(s) e implantar metodologia de mensuração de indicadores; 
• Identificar as interfaces do(s) processo(s) com as funções da organização; 
• Definir claramente a(s) responsabilidade(s) e a autoridade para gestão das atividades 
e também para ser o canal de informações; 
• Pontuar quem faz parte de cada entrada e saída, identificando tanto as áreas/clientes 
internos (próximas fases) quanto os clientes externos, fornecedores e outras partes 
interessadas do processo; 
• Considerar a capacidade da organização e os limites para se determinar e validar os 
recursos antes da ação; 
• Determinar as interdependências do processo e analisar o efeito de modificações em 
processos individuais sobre o sistema como um todo; 
• Determinar os objetivos da qualidade a serem alcançados; 
• Prover que a informação necessária esteja disponível para a realização das operações 
e atividades de trabalho por meio de documentos (como procedimentos, 
especificações, fichas técnicas, pedidos, contratos e ordens de serviços); 
• Identificar e antecipar riscos que possam afetar os resultados esperados. 
Todos estes cuidados, se utilizados, vão auxiliar no desenvolvimento e na decisão das 
estratégias a serem mais eficientes nos resultados dos processos de sua área/atividade, 
possibilitando minimizar ou eliminar barreiras entre os departamentos e promover a integração 
entre as equipes envolvidas nos processos, contribuindo para que todos estejam voltados para 
os mesmos objetivos e resultados. 
Ao identificar as informações necessárias para determinar um processo, inicia-se a coleta de 
informações (inputs), que são as entradas como materiais, informações, consumidores, 
funcionários, instalações, ou seja, tudo o que será processado e transformado em produtos ou 
serviços (outputs). 
O sistema de produção interage com outras funções da organização, pois sofre influência tanto 
do ambiente interno quanto do externo. O ambiente interno é influenciado por outras áreas 
funcionais da empresa, como comercial, financeiro, compras, recursos humanos, 
almoxarifado, etc., que interagem entre si e refletem no resultado do sistema. No ambiente 
externo, a organização sofre influência de fatores relacionados à economia, às políticas e 
regulamentações governamentais, à legislação, à competição, às tecnologias, às inovações, 
etc. A relação do sistema de produção com os fatores internos e externos são primordiais para 
seu funcionamento. 
Tipos de Sistemas de Produção 
Ao conhecer o tipo de sistema no qual se trabalha é possível definir as estratégias a serem 
adotadas que estejam mais adequadas ao processo em questão. Nos sistemas de produção, 
temos definidas algumas características importantes a serem consideradas para cada 
processo, sendo: 
a) Produção contínua: significa que as instalações de produção estejam em operação 
constante, alinhadas numa sequência única, podendo ser pura (produto único) ou com 
diferenciação, caracterizada pelas linhas de montagem. Este tipo de produção é muito comum 
em indústrias automobilísticas ou de bebidas (engarrafamentos) e refinarias de petróleo. 
b) Produção intermitente: define-se pela produção realizada em lotes, sob demanda, 
caracterizada por diferentes volumes e variedades, podendo ser sob encomenda (produtos 
únicos) ou repetitiva (produtos diferenciados). Geralmente, ao término de produção do lote de 
um produto, dá-se lugar a um outro com características diferentes. 
c) Produção para grandes projetos: caracteriza-se por ser um produto único, de alto custo. 
Sistemas que possuem um alto volume de produção apresentam uma baixa variedade de 
produtos ou serviços (empresas fornecedoras de energia elétrica, por exemplo) e empresas 
com baixo volume possuem uma alta variedade (empresas de engenharia). É difícil falar em 
grandes volumes e atentar-se a itens minuciosos do projeto. Em contrapartida, baixos volumes 
caracterizam uma atenção maior aos processos devido à natureza do projeto. 
De qualquer forma, independentemente do tipo de sistema de produção a ser realizado, uma 
linha de produção que busque uma qualidade intrínseca em seus processos deve fazer uso 
de uma constante reavaliação, autocrítica e modernização de conceitos a serem aplicados na 
organização. 
Sabe-se que há falhas na montagem, embalagem e até mesmo na entrega, mas o mais 
importante é saber identificar os pontos de atenção e de não conformidades e buscar 
solucionar com a maior brevidade possível. 
 
 
 
 
Tipos de Proteção na Produção 
Entre as principais responsabilidades das lideranças operacionais está a proteção da 
produção: são parâmetros utilizados para garantir que os processos ocorram, como uma 
blindagem sem interferências de dificuldades e situações externas que possam impactar na 
produção. A proteção da produção pode ser dividida de acordo com sua natureza: 
• Proteção física - envolve a construção de um estoque de recursos, de forma que 
qualquer interrupção de fornecimento possa ser absorvida pelo estoque. Também 
chamado de estoque mínimo, serve tanto para matérias-primas quanto para produtos 
acabados. 
• Proteção organizacional - é uma função de isolamento do pessoal da produção com 
o ambiente externo, onde as outras funções organizacionais agem formando barreiras 
ou proteções entre as incertezas ambientais e a função produção. É feito pelo pessoal 
de apoio (escritórios). Seu uso excessivo tem sido criticado por modelos japoneses, 
que preveem maior interação de pessoal da fábrica com fornecedores/clientes 
externos. 
Dimensionar o processo que envolve a execução de atividades relacionadas à definição dos 
equipamentos, capacidade, especificações técnicas, definição de layout e fluxo produtivo, o 
que requer uma visão processual e do todo, onde se contempla o planejamento, programação 
e controle da produção com atividades. 
É bom lembrar que há variáveis no processo produtivo que sempredevem ser consideradas, 
como: 
• Volume - quando há repetição das mesmas tarefas num grande volume, e como fator 
de diferencial, por se tratar de atividades repetitivas, elaborar documentos que 
descrevam essas atividades, numa sequência de ações, instruções, aplicabilidade, 
estabelecendo assim um formato que visa errar menos, treinar as equipes no 
atendimento dessas sistemáticas, conhecer o passo a passo e os custos envolvidos de 
cada atividade. Porém, quando a empresa é menor e não se estabelece a sequência e 
critérios de realização de produção e serviços, além do que as aquisições de insumos 
se dão de forma separada e unitária, o custo de realização passa a ser maior. 
• Variedade - onde se compara produtos ou serviços padronizados x flexíveis, ou seja, 
processos padronizados que podem ser diferenciados em função do público-alvo, 
custos mais baixos e uma qualidade assegurada (analogia: academias esportivas, com 
sequências padrões x personal trainer). 
• Variabilidade (atuam de acordo com a demanda), compara-se tipos de negócios, 
como aulas particulares, que exige variação de demanda, onde a procura se dá quando 
constata fragilidade nos estudos e final de ano/semestre, em fechamentos de notas, 
com negócios de demanda estável (como método Kumon, ou escolas de inglês, que 
mantêm o processo pedagógico e de crescimento dependendo só do público 
interessado em aprendizado pessoal). 
• Visibilidade - separados entre operações de alto e baixo contato, ou seja, quando se 
pratica um atendimento em que o público-alvo está presente, também é preciso pensar 
no processo de atendimento e conhecimento dos produtos e serviços, organização, 
disposição dos produtos, enquanto o processo é realizado via e-commerce ou home 
office (trabalho em casa), não se tem essa despesa estrutural e muitas vezes 
normativas embutida no custo dos produtos. 
 
Planejamento e Controle da Produção e seus Objetivos 
O PCP - Planejamento e Controle da Produção (em inglês, Productions Planning and Controle) 
caracteriza-se como um processo utilizado no gerenciamento das atividades de produção. Por 
se tratar de um sistema/processo com começo, meio e fim, envolve toda a gestão de um 
planejamento (o que - produto/processo, quando - período, como - recursos, e controle), além 
da especificação e ordem de serviço com a determinação das quantidades que serão 
produzidas. 
Em relação aos aspectos físicos, num processo de produção, o layout da planta é um fator 
determinante para o aproveitamento do fluxo e mobilização de materiais (entradas insumos), 
etapas de cada processo (manufatura) e equipes envolvidas que fazem interface, seja humana 
ou mecânica, para que possa ocorrer a transformação do produto/serviço passo a passo. 
Com a consolidação de todos estes dados, será criado o chamado PMP – Plano Mestre da 
Produção (ou Carta de Produção), onde ficam expostas as diretrizes do processo em geral. É 
comum vermos em grandes empresas a existência de departamentos especializados apenas 
no PCP, ficando estes profissionais totalmente voltados a atividades mais operacionais do 
cotidiano de uma produção. 
Processos de Transformação 
Os processos de transformação, gerenciados por atividades, recursos e materiais, são 
utilizados para a criação de produtos e/ou serviços realizados na produção, podendo ser de 
vários tipos, veja o infográfico a seguir: 
• DE MATERIAIS: processam as propriedades físicas (forma, composição, 
características), localização (empresas distribuidoras ou de frete) ou posse (empresas 
de varejo). 
• DE INFORMAÇÕES: processam a forma da informação - entrada via e-mail ou sistema 
informatizado da informação – pedido, ordem de serviço, banco de dados – área 
contábil, área de Tecnologia da Informação, consultorias, serviços de notícia, checklists 
de produção, formulários, procedimentos, políticas de trabalho, fluxogramas etc. 
• DE CONSUMIDORES: processam condições físicas (exemplo: médicos), de 
localização (exemplo: acomodação - hotéis), estado psicológico (exemplo.: cinema, 
indústria de entretenimento etc.). 
Para que possa ser realizada toda a transformação de bens e/ou serviços faz-se necessário 
pensar e planejar prazos, planos e respectivos níveis, além de ações a serem disparadas com 
base nestes planos para que, transcorridos esses prazos, os eventos planejados pelas empresas 
venham a se tornar realidade, ou seja, todo um desdobramento de fatores e responsabilidades 
definidos. Desta forma, podemos dividir o horizonte de planejamento de um sistema produtivo 
em três níveis: longo, médio e curto prazo. Veja no quadro seguir um exemplo de 
desdobramento com as informações a serem consideradas para um planejamento efetivo, 
devendo ter uma visão holística que envolve os processos comerciais e de produção. 
É importante informar que ele precisa estar correto para que o desfecho final, que pertencerá 
ao cliente analisar, não seja visto nos desvios e seja capaz de apresentar os produtos e/ou 
serviços oferecidos. 
 
Prazos Atividades Objetivos Responsável 
Meta 
Esperada 
LONGO 
Plano de 
Produção (nível 
de 
planejamento 
estratégico) 
Previsão 
de Vendas 
Previsão de 
Capacidade de 
Produção 
A ser definido 
A ser 
determinado 
MÉDIO 
Plano Mestre 
(nível de 
planejamento 
tático) 
 
Previsão 
de Vendas 
de MP 
 
Pedidos 
em carteira 
 
Planejamento 
da Capacidade 
A ser definido 
 
A ser monitorado 
 
CURTO 
Programação 
(nível de 
planejamento 
operacional) 
 
Vendas Produção A ser definido 
A ser 
cumprido 
Um sistema produtivo se mostra muito mais eficiente quando consegue coordenar a passagem 
de estratégias para táticas, e táticas para operações de produção e venda dos produtos 
solicitados. Caro(a) aluno(a), como se dá a medição ou a contemplação dos prazos a serem 
provisionados em um plano de ações? 
Podemos dizer que, a longo prazo, considera-se períodos mensais; médio prazo, períodos 
semanais; curto prazo, períodos medidos em dias. Estes prazos dependem da flexibilidade em 
montar, manobrar e operar o sistema produtivo. Inclusive, no processo produtivo utilizamos o 
termo “programação”, que faz parte dos 4 objetivos do PCP e se complementam, sendo: 
• 1ª Programação da produção. 
• 2º Carregamento de máquinas e postos de trabalho. 
• 3º Sequenciamento e priorização da produção. 
• 4º Monitoramento da produção. 
A importância desses processos para a empresa e para os usuários pode ser entendida da 
seguinte forma: 
1ª Programação da produção: seria o quando fazer, ou seja, consiste em avaliar toda a 
demanda a ser produzida e entregue, além de determinar quando cada uma das atividades 
será realizada. Há duas formas básicas para programar a produção: 
• Programar para frente: programa-se a execução/realização das atividades para o 
primeiro momento em que os recursos estejam disponíveis e, consequentemente, 
quando der o início das execuções; as próximas etapas são executadas 
posteriormente. 
• Programar para trás: determina-se em qual momento a atividade deve estar concluída, 
ou seja, as datas limites ou deadlines; feito isso, programa-se as atividades para que 
todas sejam cumpridas até a data limite, e conhece o tempo a ser disponibilizado para 
cada atividade. 
2º Carregamento de máquinas e postos de trabalho: seria o quanto e onde fazer, e para 
isso deve-se planejar as funções, tipos de atividades, carga de trabalho e quantidade de horas 
necessárias para realização do processo. Por isso é necessário conhecer o desempenho e a 
capacidade operacional e de instalação. Para facilitar o entendimento deste item, a etapa de 
carregamento é dividida entre carregamento finito ou infinito. 
• Carregamento finito: deve ser conhecida e levada em consideração a capacidade de 
cada etapa do processo produtivo e o quanto cada posto de trabalho suporta a nível 
de carga de trabalho, dentro dos limites trabalhistas, e utiliza essa avaliação para 
programarcada etapa produtiva. Ao fazer esse estudo é possível detectar, a cada nova 
entrada de pedidos, o quanto se faz necessário para investimento de maquinários, 
equipes e materiais, atendendo, assim, à demanda solicitada, papel este que o gestor 
deve ter como base para análise de atividades e entregas. 
• Carregamento infinito: é utilizado cálculo, não tão específico, da capacidade dos postos 
de trabalho/equipe, em períodos de tempo necessários, sem respeitar a capacidade 
disponível para realizar a atividade, tornando o processo bem menos confiável e com 
desvios. 
3º Sequenciamento e priorização da produção: aqui é importante fazer a pergunta “em que 
ordem de produção fazer/atuar?”, “por onde começar?”. Sequenciar significa determinar a 
ordem em que as atividades são realizadas, e tem como fundamento a interatividade, ou seja, 
a ligação entre entradas e saídas, uma vez que as entradas para um processo são as saídas 
de outros e as saídas de um são as entradas para outros. Cada produto possui um determinado 
fluxo de processos, inclusive pode haver variação na sequência, mas a principal preocupação 
é com a ordem ou prioridade em que os produtos ou serviços ou mesmo os pedidos devem 
ser executados. Vale ressaltar que é possível ocorrer que produtos diferentes compartilhem a 
mesma etapa de produção e/ou utilizem o mesmo equipamento; nesse tipo de situação, deve-
se priorizar entre produtos para determinar em que ordem o equipamento será utilizado. 
4º Monitoramento da produção: dá-se pelo controle de execução do que está programado 
para a realização. Aqui, a pergunta é “a execução está seguindo o plano?”. 
Controlar a produção, acompanhar e coordenar insumos, equipes, detalhamento de 
especificações, ou seja, medir tudo que ocorre e é necessário para que o planejado esteja 
sendo realizado. O processo e as etapas de comunicação se fazem essenciais no fluxo de 
informações para que a liderança possa avaliar o cumprimento dos planos, prever desvios 
com antecipação e tomar ações corretivas para conclusão dos processos. Nessa etapa, 
podemos detalhar dois tipos de controle, sendo: 
 
• Controle empurrado: onde cada posto de trabalho, ao concluir sua tarefa, passa (ou 
empurra) o material ou produto semiacabado para a etapa seguinte, que executa tão 
logo o receba, disparando a etapa seguinte e assim por diante. “Push system” (do 
inglês produção empurrada), é determinado a partir do comportamento do mercado. 
Aqui, a produção depende de uma ordem anteriormente enviada, geralmente advinda 
de um sistema de planejamento MRP (Material Requirement Planning). Após o 
recebimento de tal ordem é feita a produção em lotes de tamanho padrão. Nesse 
processo, independe a demanda dos clientes da empresa, assim como o fluxo 
contínuo, pois o que se faz de importante é o lead time deste tipo de produção, uma 
vez que precisam ser conhecidos antecipadamente, e as quantidades produzidas sem 
o conhecimento da real demanda que vão depender dos materiais fornecidos. A 
produção empurrada é conhecida como um sistema de inventário zero, mesmo não 
sendo um fato real. Desde seu surgimento, na era industrial, a qualidade dos produtos 
era medida em função de uma demanda não competitiva, quantitativa. 
• Controle puxado: a conclusão de trabalho obedece a um ritmo de fabricação por 
etapas, a produção depende de uma ordem anterior enviada. “Pull System” (do inglês 
produção puxada) controla as operações fabris sem a utilização de estoque em 
processo. Neste modelo, o fluxo de materiais ganha relevante importância, pois a 
demanda gerada pelo cliente é o início da produção. O controle do que, quando e 
como produzir é determinado pela quantidade de produtos em estoque. O 
monitoramento e controle exercidos neste tipo de operação identifica a quantidade de 
produtos vendidos aos clientes. O MRP auxilia na programação das etapas, 
possibilitando conhecer as saídas de estoque, e as reposições necessárias para repor 
o consumo gerado, “puxando” o consumo gerado. Neste tipo de produção, as saídas 
e o consumo do cliente é o que determina a quantidade produzida, gerando o que se 
chama de sistema com nível mínimo de inventário, ou estoque mínimo. A produção 
puxada surgiu em um cenário onde a qualidade começou a determinar a compra de 
um produto e a demanda deixou de ser infinita. Assim, tornou-se necessário um modelo 
produtivo mais avançado e menos estático. 
Para que um processo produtivo possa funcionar de forma eficiente, além da transformação 
interna comportamental das lideranças e equipes de trabalho, do fluxo de informações 
contínua e transparente, da implantação de estratégias inovadoras, outros pontos são de 
extrema importância e devem ser considerados para que cada uma das etapas mencionadas 
nesta unidade seja realizada, sendo: 
• Coleta de dados de forma instantânea/automática; 
• Visibilidade do processo produtivo em tempo real; 
• Rastreabilidade de processo e produto; 
• Identificação e alertas do processo produtivo por meio de dispositivos de riscos; 
• Gestão à vista; 
• Monitoramento contínuo; 
• Identificação das não conformidades e desvios, com processo de tratativa e resolução. 
 
 
Saiba Mais 
Transição entre Modos de Produção 
Quer saber como se deu a Transição entre Modos de Produção? 
Deixo, a seguir, uma dica de um artigo que apresenta a história desse processo numa 
linguagem simples e acessível. 
Link para mais informações: 
https://fernandonogueiracosta.wordpress.com/2014/08/12/transicao-entre-modos-de-
producao/ 
 
 
 
 
 
 
https://fernandonogueiracosta.wordpress.com/2014/08/12/transicao-entre-modos-de-producao/
https://fernandonogueiracosta.wordpress.com/2014/08/12/transicao-entre-modos-de-producao/
PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO 
DE FALHAS 
 
Todos os profissionais envolvidos em suas atividades devem entender que errar, falhar e sair 
frustrado com resultados fazem parte do dia a dia dos gestores e dos processos de produção. 
Para isso, caro(a) aluno(a), além de uma consciência natural, se faz necessário o uso de 
estratégias que diminuam essas probabilidades de falhas, que sejam controladas e suas 
origens possam ser conhecidas e ações possam ser realizadas de modo a mitigar os 
resultados negativos finais. 
Falha do Sistema 
Identificar os perigos e problemas deve ser o início para que as empresas conheçam seus 
possíveis níveis de falhas e estabeleçam, em função dos riscos envolvidos, critérios de 
operação, a fim de identificar e planejar ações e soluções onde haja representatividade de 
riscos para as equipes, maquinários e produção em si. Começar por classificar as falhas e o 
porquê acontecem, auxilia no levantamento de informações e na identificação das 
circunstâncias, podendo ser: 
• Especificação malfeita; 
• Falta de informações no material ou no processo; 
• Instalações inadequadas; 
• Falta de capacitação das equipes envolvidas; 
• Material de baixa qualidade; 
• Não observância de necessidades do cliente; 
• Falhas de comunicação; 
• Documentos ou informações não registradas; 
• Entre outros. 
Essas falhas podem acontecer quando as informações contratuais não foram observadas ou 
levadas em consideração, ou não houve uma análise interna por parte das equipes em relação 
aos pedidos, por exemplo mais pedidos do que se pode atender. O planejamento ideal deve 
considerar que a produção e/ou equipe operacional realize suas atividades de acordo com o 
dia a dia. 
Já as falhas de instalações podem ocorrer por falta de manutenção preventiva em máquinas, 
que podem paralisar equipes e processos, causando prejuízo, retrabalho, etc. Em relação às 
equipes profissionais e pessoas, podem ocorrer por erros e por violações. Quando ocorre por 
erro é porque o funcionário deveria seguir as instruções e procedimentos descritos do 
processo, porém, até por falta de documento descrito ou falta de treinamento, resulta em 
desvio. Quando se dá por violação é porque o funcionáriodescumpre o estabelecido, 
normativo, regulamentar, política, ou mesmo aplicação incorreta, podendo até ocorrer por 
excesso de confiança, por achar que “já sabe” e não precisar cumprir o passo a passo 
descrito. 
Por parte dos fornecedores, as falhas podem ocorrer por falta de cumprimento de prazos nas 
entregas, qualidade do produto ou serviço contratado e custo-benefício com alta concentração 
de responsabilidade neste item. 
Já as falhas de clientes podem ocorrer pelo uso inadequado do produto, falta de atenção nas 
instruções operacionais, falta de conhecimento para que se destina a aplicação, etc. Ou seja, 
por mais que se classifiquem os defeitos, estes podem originar-se de algum tipo de falha 
humana. Sendo assim, estas podem e devem ser controladas e corrigidas em função da 
mudança comportamental da gestão e equipes, que devem se conscientizar de que as falhas 
não são utilizadas para apontamentos de erros pessoais, perseguição profissional, boicote, 
mas como processos de melhoria com identificação de onde, quem, por que e como as falhas 
estão acontecendo, ou seja, como oportunidades. 
Estas são as ações a serem analisadas para implantação de ações e procedimentos a serem 
implantados e implementados para que não voltem a ocorrer novamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Medição de falhas 
Como podemos medir essas falhas? As falhas podem ser medidas de três formas: 
Taxas de Falhas Confiabilidade Disponibilidade 
Mede a frequência com 
que as falhas ocorrem. 
Mede a probabilidade 
de uma falha ocorrer. 
Mede o período de tempo útil 
disponível para a operação. 
Como calcular? 
Opção a). 
Número de falhas 
número total de 
produtos testados. 
 
Para se ter a 
porcentagem, 
multiplique por 100. 
 
Opção b). 
Número de falhas 
tempo de operação 
O tempo médio entre 
falhas é dado pelas: 
Horas de operação 
número de falhas. 
A disponibilidade é o 
tanto que a produção 
está pronta para ser 
utilizada. 
 
A medida da confiabilidade de 
um sistema é dada pela: 
Multiplicação da confiabilidade 
de todos os sistemas 
interligados. 
A confiabilidade é medida em 
como, por um determinado 
período se desempenha. 
Deve-se observar que: a própria 
falha corresponde aos dados 
necessários para se conhecer o 
processo. 
 
É importante ressaltar que as curvas variam de empresa para empresa, a serem considerados 
infraestrutura, recursos humanos, tecnologias e processos operacionais utilizados. Por isso, 
diante dessas particularidades, se faz necessário compreender quais são as falhas, porque 
acontecem, como mitigar as falhas e as consequências que podem advir delas. 
 
 
Detecção e Análise de Falhas 
Como perceber que uma falha aconteceu? Como identificar as principais causas? Para 
procurar as falhas, utilizam-se algumas metodologias: 
• Verificação e análise de processo: onde a própria equipe operacional aponta os 
resultados e faz a verificação; 
• Diagnóstico de máquinas: validação e realização de testes; 
• Pesquisas online ou telefônicas: coleta de opiniões de produtos ou serviços; 
• Pesquisas direcionadas: foco no público-alvo utilizando-se curva ABC; 
• Reclamações e registros de insatisfação de clientes. 
Através da investigação de acidentes ou não conformidades operacionais, inicia-se a análise 
de falhas, de forma a minimizar ou eliminar a probabilidade de novas ocorrências. O foco 
principal deve ser o de encontrar a causa raiz, ou seja, descobrir a origem ou o que provocou 
a falha na empresa, no processo. Essa análise de causas, se bem realizada, é um fator 
diferencial para o tratamento das falhas, tendo em vista a participação das pessoas envolvidas, 
experiências e históricos, bem como o uso de ferramentas que auxiliem na análise das 
informações. Caso não haja essa avaliação bem realizada e envolvimento, o plano de ações a 
ser emitido pode não funcionar adequadamente. 
Uma vez encontrado a causa raiz acabaram-se os problemas? Não! Normalmente é percebido 
que podem ocorrer por mais de uma origem, pode ser que aconteçam outras ligadas ao 
mesmo processo. Trabalhar em pequenas ações de possíveis causas, ao invés de focar em 
uma análise mais profunda para detectar a verdadeira causa, pode não trazer a solução, ou 
mesmo aumentar o problema, pois trabalharia em várias alternativas, podendo impossibilitar o 
bloqueio da descoberta da verdadeira origem. 
Entretanto, para se detectar e trabalhar na solução de não conformidades, que envolvem a 
confiabilidade do produto, deve-se rastrear o produto até o processo em que foi produzido, de 
trás para frente. Poder garantir a confiabilidade de um produto ou a sua melhoria, depende do 
grau de certeza com que é medido o processo, pois a noção de confiabilidade está 
intuitivamente associada ao grau de certeza que se tem no bom funcionamento de um produto 
durante um longo período de tempo. 
Todos os esforços no desenvolvimento de métodos probabilísticos e estatísticos para o 
tratamento prático das questões industriais relacionadas à confiabilidade resultaram nas 
seguintes questões que, se respondidas, auxiliarão no entendimento conceitual: 
• O que se entende por um bom funcionamento do produto? 
• Por quanto tempo espera-se que o produto funcione bem? 
• Quais são as condições de uso para que o produto funcione bem? 
• Quais são as necessidades e expectativas dos clientes? 
O bom funcionamento de um produto se caracteriza pela qualidade de execuções das funções 
para as quais ele foi projetado e desenvolvido. A partir da definição do critério de bom 
funcionamento do produto derivam-se o critério de falha e funcionamento degradado do 
produto que se referem, respectivamente, à incapacidade total ou parcial de executar funções. 
Assim como na confiabilidade, temos que questionar os processos aos quais as organizações 
estão submetidas, em um processo de detecção e análise de falhas. Para isso, alguns 
questionamentos são primordiais, como: 
 a. Qual a probabilidade de a falha acontecer? 
 b. Qual seria a consequência da falha? 
 c. Com qual probabilidade essa falha for detectada antes que afete o cliente? 
Para isso, utilize os sete passos de análise de probabilidade, essenciais para garantir a 
confiabilidade do processo, começando por: 
1. Identifique todas as partes componentes dos produtos ou serviços. 
2. Liste todas as formas nas quais os componentes poderiam falhar. 
3. Identifique os efeitos das falhas. 
4. Identifique as causas possíveis das falhas para cada modo de falha, não se restrinja a 
uma só. 
5. Avalie a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos da falha e a probabilidade de 
detecção. 
6. Calcule o número de confiabilidade multiplicando as três avaliações entre si. 
7. Instigue a ação que possivelmente minimizaria falhas nos modos que mostram um 
baixo número de confiabilidade. 
 
Saiba Mais: 
Produtos 
Falamos aqui sobre a confiabilidade e sobre o funcionamento dos produtos, sua duração, 
qualidade, que interferem em sua vida útil de acordo com o que o consumidor busca. Mas há 
a obsolescência programada nas empresas, que além de tornarem os produtos obsoletos ou 
fora de moda, forçam o consumidor a trocar, comprar outros com novas tecnologias, e 
apontam que se não houver consumo, não haverá novos pedidos, não haverá emprego. Há, 
ainda, um efeito ambiental em detrimento desse consumo, tecnologias e marketing voltados 
para enfatizar uma necessidade que, muitas vezes, nem sabíamos que tínhamos. De que lado 
você fica? Da qualidade de produtos duradouros ou do supérfluo? 
Um dos melhores vídeos que conheço sobre o tema é possível acessar pelo youtube: 
https://www.youtube.com/watch?v=VkPScfQG-Y8. 
 
Melhorando a confiabilidade das Operações 
Uma vez identificadas as falhas, algumas ações devem ser tomadas de modo a precaver ou 
prevenir novas ocorrências. Como podemos fazê-lo? 
• Eliminando, no projeto, os possíveis pontosde falha potenciais. 
• Construindo operações com recursos críticos parecidos na operação. 
• Tornando as atividades da operação à “prova de falhas”, mantendo as instalações 
físicas da operação. 
https://www.youtube.com/watch?v=VkPScfQG-Y8
Podemos complementar o estudo de segurança, neste caso de máquinas, de forma a atingir 
um nível satisfatório de confiabilidade que visa a impedir falhas, considerando os seguintes 
fatores: 
8. Conhecer o tipo de consequência e severidade do dano causado à equipe operacional 
em caso de contato com uma parte perigosa da máquina ou do processo operacional, 
inclusive levando à morte de pessoas; 
9. Identificar a frequência e duração da exposição à parte perigosa num determinado 
período de utilização da máquina, indo de 1 hora até dezenas ou centenas de horas. O 
levantamento de dados deve considerar que, quanto mais acessos às partes perigosas 
para realizar um processo, maiores são os riscos; 
10. A probabilidade de ocorrência de um evento perigoso durante a operação da máquina, 
que poderá ser definida como impossível até muito provável. Refere-se geralmente à 
velocidade e frequência com que uma área perigosa da máquina se movimenta e a 
qual distância o operador está desta região; e 
11. A probabilidade de anulação do dano devido à instalação de sistemas de segurança 
ou elaboração de procedimentos que impeçam o dano de ocorrer em função de um 
evento perigoso, podendo ser impossível a anulação do dano até a provável inclusão 
de sistemas que impeçam, a tempo, um dano aos operadores. 
Aluno(a), esses dispositivos, na análise dos processos, podem ser pensados e também 
utilizados para facilitar na prevenção de falhas. Seguem alguns exemplos: 
• Sensores em máquinas; 
• Gabaritos que impedem que uma peça errada saia da máquina; 
• Contadores digitais para o número correto de furos, cortes e outros; 
• Lista de verificação, etc. 
Por isso a manutenção é fundamental para evitar falhas, devendo ser realizada tanto nas 
instalações físicas quanto em máquinas e equipamentos, necessitando de planejamento de 
tempo e atenção dos gestores operacionais. 
Para que a manutenção se torne eficaz, deve contemplar todo o cenário no qual está inserida: 
pessoas, meio ambiente, prazos e custos. Garantindo, assim, o diferencial estratégico na busca 
por melhores resultados dentro da organização. 
Atualmente muito se fala em RCM (Reliability Centred Maintenance), ou Manutenção 
Centrada na Confiabilidade, que é uma metodologia que se destaca pela inovação e 
aplicação de tecnologias para manter a produtividade alta, num contexto que exige que o tipo 
de manutenção dos ativos seja cuidadosamente aplicado, além de determinar as reais 
necessidades para que um ativo pare ou não, garantindo confiabilidade, segurança e redução 
de custos. 
A manutenção beneficia a segurança, confiabilidade, qualidade, custo de operações, tempo de 
vida útil e valor dos processos nos quais estes estão inseridos. A manutenção pode ser realizada 
em três níveis: 
Manutenção 
corretiva 
Acontece quando o trabalho de correção é feito depois de a 
falha ter ocorrido. 
Manutenção 
preventiva 
Acontece em intervalos de tempo programados, 
considerando a especificação técnica e tempo de uso, além 
de possíveis falhas que possam ter ocorrido, com isso 
geralmente são adotados checklists de acompanhamento. 
Em muitas empresas, principalmente de grande porte, se faz 
a famosa “parada” para justamente realizar, por um período 
de determinado de tempo, planejamento, realizar 
manutenção em todas as máquinas, equipamentos, 
processos, etc. 
Manutenção 
preditiva 
A manutenção preditiva é feita somente quando as 
instalações precisam dela, uma vez que parar uma atividade 
contínua pode ser prejudicial para a organização, pois há 
custos envolvidos no processo, mão de obra, entregas e 
performance. 
 
Normalmente, quanto mais manutenção, menor é a probabilidade de acontecerem falhas, 
porém as organizações não podem parar seus processos e máquinas para a realização das 
mesmas, pois os impactos financeiros e de performance podem ser intoleráveis. A 
manutenção centrada em confiabilidade tem alguns objetivos com o intuito de reduzir os 
impactos causados por prováveis falhas processuais. Como: 
• Permite estabelecer procedimentos e técnicas de planejamento pois exige planejar, 
executar, monitorar e controlar os recursos de manutenção; 
• Reduz atrasos e contabiliza o impacto na produção de tempos de espera de homens, 
materiais e ferramentas, depois de iniciado um trabalho em andamento; 
• Fornece estrutura organizacional para procedimentar e implementar, continuar e 
melhorar um programa de manutenção planejada; 
• Realiza interface de comunicação entre manutenção e operações; 
• Fornece um plano diário para a equipe que supervisiona as atividades operacionais 
(gestores, líderes e equipes de trabalho); 
• Permite que o trabalho dos funcionários horistas seja aproveitado o quanto for possível, 
buscando a maior eficiência; 
• Permite o desenvolvimento de relatórios de desempenho de forma a melhorar o 
processo de manutenção; 
• Se propõe a reduzir o tempo necessário de paradas críticas ou revisões necessárias; 
• Fornece uma ferramenta de avaliação de riscos para que a equipe operacional e de 
gestão possa atribuir prioridades; 
• Reduz falhas de emergência. 
 
Recuperação 
Um dos meios de se identificar possíveis problemas é conhecer e interpretar a opinião dos 
clientes, que deve sim ser levado em consideração, pois podem significar situações das mais 
variadas, como estarem totalmente satisfeitos e sem problemas, ter problemas e não reclamar 
e os que sofrem o problema, reclamam e não têm as falhas reparadas. 
Para o cliente, aquele que comprou um produto com uma empresa que se dispôs a vender e 
propagar, espera-se que o produto não falhe, uma vez que confiam nas empresas. Os gestores 
devem balancear entre o custo da falha e a inconveniência causada ao cliente. É importante 
que a organização tenha uma equipe de profissionais capacitados para lidar com reclamações 
e recuperação de não conformidades, falhas, sem interferir nas outras atividades cotidianas. 
O planejamento de recuperação de falhas deve atender quatro passos: 
12. Descobrir, investigar, rastrear (o que aconteceu, quem será afetado e por que a falha 
aconteceu); 
13. Atuar, coordenar, direcionar e comunicar a todos sobre a ocorrência, para que a falha 
seja corrigida rapidamente e os outros setores se prepararem para as soluções ou 
participem da análise; 
14. Aprender, entender os processos de forma que se faça um reexame para eliminar as 
causas da falha para que não aconteça novamente, e, 
15. Planejar, através da identificação das falhas, possíveis cenários que podem ocorrer e 
se programar, na medida do possível, para não sofrer tanto os danos que podem ser 
causados em função de paradas operacionais. 
Claro que existem situações em que temos poder de atuar, chamadas por alguns de desastres 
naturais, como: alagamentos, raios, incêndios, falhas em eletricidade, roubo, fraude e saída de 
funcionários por morte ou doença. 
Para tanto, caro(a) aluno(a), se faz necessário outros procedimentos e técnicas que podem 
ser utilizadas para minimizar a gravidade da situação, que atualmente tem sido muito utilizadas 
por organizações, independentes de seu tamanho, pois viabilizam identificar e avaliar os riscos, 
identificar os processos principais do negócio, quantificar os tempos de recuperação, 
determinar os recursos necessários e comunicar-se com os outros para garantir que todos 
saibam o que fazer depois que ocorreu o desastre. 
Chegamos ao fim da primeira unidade, que nos deu uma base fundamental para o 
gerenciamento de projetos e processos, porque estudamos a importância do planejamento, 
seus tipos e as habilidades necessárias para poder gerenciar uma organização em todos os 
níveis estratégicos. 
Além de termos estudadoa importância da administração e controle da produção, que permite 
que os planejamentos e os processos sejam executados com excelência, permitindo que as 
metas de curto, médio e longo prazo sejam conquistadas. 
SAIBA MAIS 
Manutenção centrada na Confiabilidade 
No artigo Manutenção Centrada na Confiabilidade há o passo a passo desta metodologia, que 
reúne as melhores técnicas de manutenção, além de apresentar técnicas como o TPM 
(Manutenção Produtiva Total) em complemento à RCM. Para saber mais acesse o link 
disponível a seguir: https://blog.engeman.com.br/manutencao-confiabilidade/ 
INDICAÇÃO DE LEITURA 
Livro: Administração da Produção 
Autor: Nigel Slack, Alistair Brandon-Jones, Robert Johnston 
PERGUNTAS 
 
1 - Para poder gerenciar as atividades de uma organização, os processos e os projetos, o 
administrador precisa ter habilidades gerenciais. Sobre as habilidades gerenciais assinale a 
alternativa correta: 
A. No nível Institucional se precisa de habilidades técnicas. 
B. No nível intermediário se precisa de habilidades humanas. 
C. No nível Intermediário se precisa de habilidades conceituais. 
D. No nível operacional se precisa de habilidades conceituais. 
E. No nível operacional se precisa de habilidades profundamente humanas. 
 
2 - O gestor precisa ter cuidado com as produções, pois qualquer gargalo pode levar a 
prejuízos irreparáveis. Em relação à proteção da produção e a sua natureza, responda o que 
for correto: 
A. Proteção física - envolve a construção de um estoque de recursos. 
B. Proteção física - envolve a construção de um planejamento financeiro. 
C. Proteção organizacional - é feito pelos sistemas de tecnologia de informação, ou 
software. 
D. Proteção organizacional - é uma função de isolamento do material da produção. 
E. Proteção física - envolve a construção de um estoque máximo. 
 
3 - O sistema de produção interage com várias funções organizacionais, permitindo que as 
tomadas de decisões dos gestores sejam mais eficazes. Sobre o sistema de produção, assinale 
o que for correto: 
https://blog.engeman.com.br/manutencao-confiabilidade/
A. O Sistema de produção não sofre influência do ambiente interno e nem do externo. 
B. O Sistema de produção sofre influências somente do ambiente interno. 
C. O Sistema de produção sofre influências somente do ambiente externo. 
D. O Sistema de produção sofre influências tanto do ambiente interno quanto do externo. 
E. O Sistema de produção não lida com os fatores internos e externos. 
UNIDADE II - Ferramentas de Gestão de Projetos e Processos 
 
INTRODUÇÃO 
 
Nesta unidade discutiremos algumas ferramentas fundamentais aos gestores que permitem 
desenvolver uma administração eficaz dos projetos e dos processos de uma organização, 
como o MRP (do inglês, Material Requirement Planning), ou Planejamento das Necessidades 
de Materiais, que é uma ferramenta que tem o objetivo de medir tudo o que está relacionado 
à produção de um determinado produto. 
Outra técnica é a Just in Time (em português, “Apenas a Tempo”), que é um sistema de 
administração da produção que determina que tudo o que for produzido, transportado ou 
comprado tem hora exata, no tempo íntegro do processo, sem estoque, com o menor custo 
possível. Há também a técnica Kanban, que é o “cartão” ou “sinalização”, cujo objetivo é 
minimizar atrasos a partir do desenvolvimento de um método que coordene a produção de 
peças com as demandas, um caminho alternativo de agilidade. 
Por fim, o BSC - Balanced Scorecard (em português, Indicadores Balanceados de 
Desempenho), que apresenta um modelo de gestão estratégico mais diversificado, utilizado 
para melhorar os resultados e dar maior atenção à área operacional. O BSC é utilizado para 
auxiliar os gestores na mensuração dos progressos da empresa em uma Perspectiva 
Financeira, de Mercado, de Processos Internos e de Aprendizado. 
 
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS 
Existem ferramentas importantes para auxiliar os administradores na gestão de projetos e de 
processos que podem ser utilizadas para que os resultados sejam alcançados na busca 
contínua do aperfeiçoamento e da excelência organizacional. As Necessidades de Materiais é 
uma ferramenta que tem o objetivo de medir tudo o que está relacionado à produção de um 
determinado produto e transformar a previsão da demanda em uma programação das 
necessidades dos itens para comporem esse produto 
MRP 
Desde que surgiu na década de 60, o MRP (do inglês, Material Requirement Planning), ou 
Planejamento das Necessidades de Materiais, é uma ferramenta que tem o objetivo de medir 
Fernanda
Realce
Fernanda
Realce
Fernanda
Realce
tudo o que está relacionado à produção de um determinado produto e transformar a previsão 
da demanda em uma programação das necessidades dos itens para comporem esse produto, 
ou seja, essa ferramenta auxilia na identificação da quantidade de itens necessários para a 
produção de determinados produtos ou serviços, possibilitando reduzir a quantidade de 
estoque, espaço de armazenamento, validade de produtos e disponibilidade de matéria-prima 
disponível em função dos pedidos em programação de entrega, trabalhando conforme 
demanda. 
Com a utilização do MRP é possível trabalhar com informações precisas e de acordo com as 
necessidades e quantidades pré-determinadas a curto, médio e longo prazo, considerando 
tempo de produção, a equipe de pessoas envolvidas e as listas de materiais definidas, isto é, 
toda a estrutura que compõe o produto. 
Através do MRP é possível identificar e responder: 
• Quais são as partes necessárias para atender a demanda dos produtos finais? 
• Quando utilizamos esses materiais? 
• Quanto de material é necessário? 
• A equipe é suficiente? 
Essas questões devem ser absorvidas no Plano Mestre de Produção, visto que é um 
registro/documento que tem a responsabilidade de informar todo o planejamento dos 
processos, mencionando os produtos, datas e respectivas quantidades. 
O Plano Mestre de Produção deve passar por uma análise e ser configurado em Listas de 
Materiais responsáveis por transmitir ou explodir as informações necessárias de cada item que 
compõe o produto ou serviço. 
 
MRP - Plano Mestre de Produção 
1º) Plano Mestre de Produção (PMP) ou MPS (Master Production Schedule) 
É um documento que deve informar quais itens são produzidos e quando cada um será 
produzido, com determinação do período. 
Nesse processo é importante considerar as seguintes questões: 
• O que há de novos pedidos e quantos estão em andamento? 
• Qual o prazo de entrega e como cumpri-lo? 
• Qual a quantidade? 
• Como evitar falhas na produção e, consequentemente, os retrabalhos? 
Todo o planejamento é realizado em cima de informações já existentes e firmadas, como 
carteira de pedidos, previsão de vendas e registros de estoque. Essas informações compõem o 
documento Programa Mestre de Produção. 
Fernanda
Realce
2º) Necessidades de Materiais 
O foco está nos insumos e materiais semiacabados, essenciais para a base de cálculo do PMP. 
O processo inicial de levantamento das informações para elaboração dessa fase engloba: plano 
mestre de produção, lista de materiais e registros de estoque. Através da combinação dessas 
informações são elaboradas as ordens de compra, a solicitação de serviços e o plano de 
materiais. Resumidamente, vale ressaltar cada um desses processos de entradas e saídas: 
Gestão de demandas 
É um processo de reconhecimento de todas as demandas de 
insumos e serviços necessários para atender aos pedidos, com 
estabelecimento de critérios de hierarquização e a sua priorização 
para a obtenção de resultados rentáveis ao negócio, à redução de 
custos e ao aumento de produtividade em todos os âmbitos da 
organização. O foco principal é realizar o gerenciamento da 
carteira de pedidos e previsão de vendas. 
Plano Mestre de 
Produção 
Considerado como o documento ou registro principal do 
planejamento e controleda organização, onde se encontram as 
informações de o quê, quantos e quando precisamos produzir para 
atender a carteira de pedidos com a previsão de vendas. 
Carteira de pedidos Refere-se às vendas em aberto ou pendentes. 
Previsão de vendas 
Análise histórica da demanda para entender e antecipar o 
mercado, indicado para empresas que utilizem mais de um canal 
de prospecção de negócios. 
Combinação entre 
pedidos e previsão 
Representação razoável do que deve ocorrer ou o que precisará 
ser produzido (norte). A atenção é voltada para quando se dará a 
compra das matérias-primas e a iniciação da produção após o 
fechamento comercial e/ou trabalhar com matéria-prima, que é de 
uso comum entre os produtos acabados, mas aguardam o pedido 
para iniciar a fabricação, outras estocam produtos semiacabados 
que devem aguardar o firmamento do pedido para finalização da 
produção. 
O MRP é utilizado principalmente por empresas que dependem de vários fornecedores de 
matéria-prima na fabricação de seus produtos. Para esse tipo de negócio, são utilizados volumes 
diferentes de estoque para que haja segurança no nível quantitativo de produção, porém para 
se adotar o MRP na organização é necessário que se entenda suas vantagens e desvantagens, 
pois com a otimização do estoque pode não compensar os custos elevados de aquisição de 
componentes, e é preciso também considerar que, dependendo da indústria, isso pode ser 
facilmente previsto, eliminando a necessidade deste tipo de cálculo. Cabe, assim, aos gestores 
analisar o cenário e decidir pela sua implementação ou não. 
É importante ressaltar que o MRP é indicado quando a utilização de algum material ou 
componente se mostra instável no ciclo de produção da empresa, e mesmo sendo um sistema 
de cálculo, permite também fazer a gestão e otimização dos processos que envolvem aquisição, 
custos e valores, que podem demonstrar todo o planejamento do estoque com segurança, 
reduzindo, assim, possíveis compras na quantidade e nos custos inadequados. 
Contudo, o uso do MRP ajuda a controlar melhor a produção e os pedidos, integra as áreas 
funcionais do negócio, cria processo de indicadores de dados e simula demandas de compra e 
de vendas. 
Como calcular o MRP 
O MRP calcula as necessidades de cada material de acordo com as demandas (pedidos ou 
previsão) tendo como base a especificação de produtos e suas estruturas. Para a previsão de 
vendas, deve-se informar a quantidade prevista nos próximos períodos, podendo ser semanas, 
meses, trimestres ou outro período à escolha. Essa previsão de vendas pode ser gerada a partir 
dos pedidos existentes, ou seja, da Carteira de Pedidos de Vendas. 
O MRP calcula as necessidades líquidas de produção, ou seja, designa a quantidade e tempo 
das necessidades totais de um material em particular, considerando-se os estoques disponíveis 
e os recebimentos programados, além do tamanho do lote e o lead time. As necessidades 
líquidas podem ser descritas ainda como os subitens necessários (componentes) que compõem 
uma produção determinada, podendo ser tanto os produzidos internamente pela empresa 
quanto os itens compartilhados comprados externamente. 
Todo o conjunto que compõe a produção deve fazer parte do cálculo quantitativo, sejam 
materiais a serem manufaturados, materiais em estoque e materiais a serem adquiridos 
externamente. Há toda uma rotina processual a ser seguida que gera ordens de produção , 
solicitações de compras, ordens de produção intermediárias, necessidades, parametrização, 
cadastro dos produtos, etc. 
O lead time (em português, linha de tempo) é utilizado através de um gráfico de visibilidade 
como um modo de identificação da previsão de entradas e demandas, contemplando também 
subitens que necessitam ser comprados para a produção em demanda. Quando utilizado o 
sistema de MRP, os dados devem ser definidos no cadastro de produtos no campo “entrega”, 
que automaticamente fará os cálculos de planejamento necessários. 
A seguir, é exposto o cálculo do MRP, utilizando a fórmula básica que calcula as necessidades 
de materiais a partir das demandas do período: 
Saldo Anterior Estoque (abatendo Estoque Mínimo de Segurança) + 
Fernanda
Realce
+ Entradas Previstas 
(Ordens de Produção, Solicitações de Compra, Pedidos de Compra em 
Aberto etc.) 
+ 
- Saídas Previstas 
(Empenhos, Previsões de Venda, Pedidos de Vendas, etc.) 
= 
Saldo = 
 
Necessidade* 
 
*Observações 
● Caso o saldo se torne negativo, haverá necessidade. 
● Considerar para cálculo de necessidade, os campos “Lote Econômico” 
e “Lote Mínimo”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Lote econômico: é quando se estabelece quantidade, valor, custos de estocagem e de 
entrega de um material que a empresa considere econômico ou vantajoso para compor 
seu produto final, considerando os seguintes elementos: volume, prazo, custo, despesas 
de transporte, armazenagem e manutenção. Após se fazer essa análise, geralmente em 
mais de um fornecedor, decide-se pela compra econômica do 
material/produto/serviço/matéria-prima. 
• Para que seja iniciada uma produção, deve ser estabelecida uma quantidade mínima, 
uma vez que é considerada toda a estrutura de maquinários, materiais e pessoas 
envolvidas no processo, levando também em consideração o SETUP de uma máquina e 
planejamento de manutenção. 
• Lote máximo: ao contrário do lote mínimo, deve-se levar em conta a capacidade e 
limitações que envolvem o processo, a serem considerados na solicitação e ordem de 
produção. 
Preenchendo o exemplo: 
Demanda de um produto baseada nos pedidos de venda, quantidade de 100 peças: 
Saldo Anterior Estoque (abatendo Estoque Mínimo de Segurança) 70 
+ Entradas Previstas 
(Ordens de Produção, Solicitações de Compra, Pedidos de Compra em 
Aberto etc.) 
10 
- Saídas Previstas (o próprio pedido atual.) 10= 
Saldo (70+10-100) =-20 
 
Necessidade* 20 
 
 
 
Esta formulação de MRP é aplicada independentemente da estrutura e segmento da empresa, 
mas sua aplicação depende de um sistema informatizado que possibilite que os controles, que 
envolvem toda a composição do produto e seus componentes, sejam alimentados, pois a cada 
solicitação de compras ou ordem de serviços os resultados serão constituídos. 
 
FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E DE CONTROLE 
As ferramentas de Planejamento e de Controle são essenciais para os processos de produção 
e para o gerenciamento de Projetos porque permitem ao gestor acompanhar e controlar cada 
fase de execução da produção ou do projeto. 
Planejamento e Controle Just in Time 
As metodologias e instrumentos mudam, mas o objetivo é sempre o mesmo: focar na direção 
de resultados esperados e desejados para ajudar no sucesso da organização. Também é 
essencial separamos algumas ferramentas que, se utilizadas, podem contribuir para o alcance 
das metas planejadas. 
O Just in Time (em português, “Apenas a Tempo”), técnica utilizada pelas indústrias japonesas, 
corresponde a um sistema de administração da produção ou requisitos que determinam que 
tudo o que for produzido, transportado ou comprado tem hora exata, no tempo íntegro do 
processo, evitando, assim, que a produção antecipada resulte em estoque e/ou que depois 
resulte em atraso, podendo ser aplicado em qualquer organização para reduzir os custos 
decorrentes de uma produção sem controle e acompanhamento. 
REFLITA 
Just in Time - JIT 
O JIT é dependente do equilíbrio entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário 
e é alcançado através da aplicação de elementos, que requer o envolvimento total dos 
funcionários e trabalho em equipe. A filosofia-chave do JIT é a simplificação. 
 
Como podemos compreender melhor essa ferramenta? Veja a seguir a diferença entre os dois 
sistemas de manufatura utilizados através de métodos tradicionais de planejamento e controle 
e a análise de contraste. 
 
 
No fluxo tradicional, conforme a figura, o trabalho é realizado independentemente, ou seja, os 
processosnão dependem um do outro, são realizados em fases separadas e se produz para 
depois pensar em vender, enfatizando a produção, ou “empurrando-a”, protegendo-a de 
oscilações provenientes do mercado, possíveis faltas de matérias-primas, de demanda e de 
estoques. No fluxo JIT a lógica diferencia-se, pois obedece a só produzir aquilo que se tem 
certeza de que pode ser vendido, “puxando a produção”. 
 
 
 
 
 
Veja na figura a seguir os dois modelos, puxado e empurrado: 
 
Podemos, então, dizer que o planejamento e controle JIT atua no estoque, onde é percebido 
um dos pontos mais sensíveis de controle do processo; o que se entende é que se utiliza um 
tipo de processo que se inicia antes mesmo de ter uma ordem de serviço ou pedido de compra 
do cliente baseado em históricos anteriores e nos processos de verificação que seguem o 
comportamento do mercado, assim como nos resultados de MRP, chamado de produção 
empurrada. Caso o cliente necessite desse produto, já se tem em estoque, pronto para a 
entrega. 
Esse tipo de produção pode ser visto na indústria de refrigerantes, uma vez que 
independentemente da estação ou sazonalidade, o produto possui uma boa saída - 
vendabilidade, necessitando, assim, de estoque mínimo. 
Lembrando que o processo se inicia através do recebimento da ordem de produção e 
fabricação, sem se preocupar com outras fases do processo produtivo. Neste tipo de produção 
a quantidade é priorizada. 
Com a aplicação do JIT já se percebe uma alteração nesse cenário e na produção, pois o 
estoque mínimo, mantido para que toda a produção aconteça por exigência do modelo, passa 
a ter uma abordagem mais específica, pontual e compartilhada, ou seja, é uma produção que, 
por não utilizar estoques, utiliza-se da entrada de pedidos - demandas - para o início da 
produção e o cliente passa a ser o principal personagem de entradas de processos, que 
chamamos de produção puxada. Mesmo com os insumos que fazem parte do processo, pois 
compõem o produto, só há efetivação após a solicitação do cliente. Podemos utilizar como 
exemplo empresas de lanches ou pizzas, em que a partir da solicitação do cliente inicia-se a 
produção, assim, percebe-se que nesse tipo de produção a qualidade é priorizada. 
Com isso, o planejamento e controle JIT tem atuação direta nos estoques em processo, pois 
utiliza-se de um sistema que tem por objetivo produzir a quantidade certa, dentro dos padrões 
de qualidade exigidos e com agilidade, isto é, no tempo prometido e proposto a realizar junto 
ao cliente. 
Em contrapartida, caro(a) aluno(a), haverá uma participação maior na tentativa de solucionar 
o problema daquele estágio que parou, ampliando-se as possibilidades de encontrar uma 
solução. É uma abordagem que expõe os processos aos problemas, mas consegue soluções 
com uma velocidade mais rápida, em detrimento da necessidade urgente de solução. 
A filosofia e sua aplicação 
O Just in Time (JIT) é considerado uma filosofia de trabalho ou um guia de gerenciamento na 
execução de atividades distintas. Surgiu no Japão, em meados da década de 50, e seu 
desenvolvimento é creditado à Toyota Motor Company e idealizado por Deming. 
Apesar de sua origem, o Deming contribui significativamente para a empregabilidade do seu 
conceito no Japão, transformando-o em um dos gurus da qualidade que expõe 14 princípios. 
Esses princípios, citados em sua obra, enfatizam que a aplicação pode ser realizada em 
pequenas empresas a grandes corporações, pois a aplicação independe do tamanho da 
empresa. 
Dessa forma, Deming (1990), destaca os princípios no infográfico a seguir. 
 
1º princípio 
• Constância de propósitos: buscar uma constância na melhoria dos produtos e 
serviços oferecidos pela empresa, compreendendo que isso depende da sobrevivência 
da empresa, tornar-se competitivo dentro do mercado de atuação e referência. 
 
2º princípio 
• Adotar uma nova filosofia: despertar para novas formas de trabalho, mudanças de 
mentalidade, de comportamento, de atitudes e de conhecimento profissional, exigindo 
dos gestores. O mundo está mudando e, através dessa filosofia de Deming, tão atual, 
a qualidade auxilia em remodelar as atividades e processo, tornando-os mais eficientes. 
3º princípio 
• Cessar a dependência da inspeção em massa: passa-se a ter uma nova visão, 
mudança de paradigmas, pois a qualidade não deriva da inspeção e sim das melhorias 
dos processos, estruturação e atuação dos responsáveis, onde cada fase do processo 
tem sua responsabilidade e deve realizar de forma correta para a entrega e 
continuidade da próxima fase, sem necessidade de inspeção, muitas vezes, 
determinando apenas amostragem. 
4º princípio 
• Extinguir a aprovação de orçamentos com base nos preços: no mundo atual, 
podemos visualizar as parcerias comerciais, buscando custo-benefício entre 
empresas, desenvolvimento de qualificação de fornecedores, pensando num 
relacionamento mais a longo prazo, fundamentado na lealdade, confiança e 
profissionalismo. 
5º princípio 
• Melhoria contínua no sistema produtivo: melhorar a comunicação, conhecer as 
necessidades da empresa, buscar aperfeiçoamento contínuo da mão de obra, 
infraestrutura e tecnologia, assegurando, assim, a qualidade e a produtividade e, 
consequentemente, reduzindo os custos. 
6º princípio 
• Instituir o treinamento: capacitar as equipes de trabalho com treinamentos, 
conscientização e profissionalismo para ativar o interesse e comprometimento dos 
funcionários em resultados e conquistas. 
7º princípio 
• Adotar e instituir a liderança: tem como objetivo principal conscientizar as 
lideranças sobre suas responsabilidades e capacitação técnico-profissional, podendo 
ajustar as pessoas, as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. 
8º princípio 
• Afastar o medo: eliminar, a partir de análise e monitoramento das informações 
contínuas, e nas ineficiências que possam causar o medo, a atuar de forma corretiva 
para que todos trabalhem confiantes e seguros. 
9º princípio 
• Derrubar barreiras entre os setores: toda a equipe deve ter consciência da 
responsabilidade e dos serviços prestados para e em nome da empresa, e que de 
forma integrada todos possam contribuir na prevenção e na correção dos problemas 
de utilização do produto ou serviço. 
10º princípio 
• Eliminar slogans e metas: conhecer os objetivos da 
empresa, trabalhar nas deficiências operacionais, estabelecer indicadores e metas 
atingíveis, separar profissionalismo de amizades na exigência de resultados, que tem 
como objetivo maior satisfação de todos os envolvidos. 
11º princípio 
• Eliminar padrões (quotas numéricas): ser mais flexível em relação aos dados, pois 
estabelecer quotas acaba engessando os processos. Estabelecer qualidade por 
administração de processos e por exemplos de lideranças. 
12º princípio 
• Orgulho da mão de obra: estabelecer uma integração maior entre lideranças e 
equipes de trabalho e que os objetivos da empresa possam 
ser alcançados e estabelecidos juntos com os envolvidos nos processos, assim, 
todos podem ser escutados e sentirem-se orgulhosos de seus desempenhos. Esse 
conceito exige a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem 
como da administração por objetivos. 
13º princípio 
• Estimular a formação e o aprendizado: instituir e estimular um programa de 
capacitação e educação transformadora, introduzindo conceitos de tecnologias, 
aprendizados, reciclagens e aprimoramento contínuo. 
14º princípio 
• Tomar iniciativa para realizar a transformação: ser referência para exigir 
resultados, engajar todos da empresa a assumir e responsabilizar-se pelos 
resultados, pois é importante que todos estejam engajados para que possa ocorrer a 
transformação. Dessa forma, a transformação é da competência de todos. 
Toda a filosofia e a forma de se trabalhar transmite valores e dá ênfase à eliminação do 
desperdício e ao alto valor agregado, sempreenvolvendo os funcionários da produção e em 
busca do aprimoramento contínuo inerente aos processos. Sendo assim, uma das ferramentas 
que auxilia a produção puxada é a utilização do sistema Kanban, responsável por identificar, 
através de cartões coloridos, como se dá a produção e a movimentação dos itens de processo 
ao longo de toda a produção. 
Apesar de muitos considerarem que o sucesso do JIT se deu em função do público e cultura 
japonesa pela exigência de disciplina profissional, todas as práticas aqui demonstradas podem 
ser implementadas em qualquer segmento, independentemente do tamanho ou localização de 
empresa, mas para que seus resultados sejam atingidos, exige-se disciplina, conscientização 
e comprometimento com os processos e metas a serem atingidas. 
A aplicação do JIT resulta em enormes benefícios para a organização que o implementa. As 
práticas de trabalho, existentes em qualquer organização que envolvem processos e padrões 
disciplinares como descritas na Figura 2.3, preparam a organização e os funcionários para a 
implementação do JIT. 
 
Mas caro(a) aluno(a), como se dá a implementação dessa prática? No texto conseguimos 
identificar alguns fatores essenciais que complementam a aplicação, porém o principal fator 
de sucesso nas organizações se dá pela integração dos interesses da alta direção com o 
compartilhamento das informações e implantação dos processos, exigindo, assim, que a alta 
direção, ao dar o exemplo e o comprometimento de se cumprir os processos, será seguida 
também pelas equipes táticas e operacionais da empresa. 
 
CONTROLE KANBAN 
Não há como falar em JIT e não mencionar o conceito Kanban, um termo de origem japonesa 
que significa “cartão” ou “sinalização”, também conhecido como Gestão Visual. Com o 
objetivo de minimizar atrasos a partir do desenvolvimento de um método que coordenasse a 
produção de peças com as demandas, o Kanban foi concebido como um caminho alternativo 
de agilidade. 
Por ser uma metodologia que faz uso de cartões que são passados à etapa seguinte do 
processo como autorização para seguir com sua tarefa, há a criação de uma escala mais 
eficiente de trabalho. A vantagem do sistema Kanban é que ele pode ser adaptado a qualquer 
tipo de empresa em qualquer segmento em que sejam realizados trabalhos em equipe com o 
interesse de tornar os processos mais ágeis e a rotina mais dinâmica. Cada empresa executa 
o método da forma que achar mais interessante, podendo utilizar software (e-kanban) ou usar 
quadro com post-its. 
Como funciona o Kanban dentro de uma Organização 
Conhecida como uma metodologia que auxilia na visualização das etapas do processo e 
andamento, o método Kanban é baseado na ideia da visualização do que está sendo feito 
agora, o que foi finalizado e o que deve ser feito a seguir. O sistema Kanban busca integrar as 
atividades e facilitar a comunicação entre todos os departamentos, demonstrar possíveis 
riscos de atrasos, ruídos e retrabalhos que possam estar ocorrendo, prever duplicidade de 
ações, visando, através de “quadrados pendurados nas paredes”, a melhoria de processos e 
resultados. 
A utilização de um sistema Kanban permite um controle detalhado com informações sobre 
quando, quanto e o que produzir, e é separado em um quadro por três campos: 
• To Do (fazer/para fazer) 
• Doing (fazendo/em execução) 
• Done (feito/finalizado) 
Um quadro Kanban não deve manter somente esses campos. Na prática, em um processo de 
fabricação, são utilizados como um cartão por um estágio adiante no processo produtivo, 
podendo se utilizar critérios de cores diferenciadas para avisar o estágio anterior do processo 
produtivo que deve enviar mais uma quantidade de material. Assim, permite-se a atribuição 
de tarefas para os membros da equipe, comentários, descrições, links, arquivos e outros dados 
(sistemáticas utilizadas principalmente nos modelos digitais). 
 
Fernanda
Realce
Fernanda
Realce
Fernanda
Realce
 
 
Cada campo deve ser alimentado com informações que podem ser configuradas através do 
preenchimento de cartões (ou post-its) que devem trazer informações sobre a atividade a ser 
executada, o nome da pessoa responsável e a hora em que ocorreu o pedido/atividade. Cada 
cartão (post-it) deve conter apenas uma tarefa. Conforme o profissional executa a atividade, 
faz a mudança do cartão (post-it) de lugar para “fazendo” e “finalizado”, escrevendo a próxima 
tarefa a ser desenvolvida e indicando um responsável caso não haja uma equipe responsável 
por fazer essas mudanças. 
Para facilitar, são utilizadas cores diferentes de cartões (post-its) para identificar o andamento 
das atividades (em dia, atrasadas ou com impedimento), ou o departamento responsável 
(vendas, aquisição, estoque e qualidade) e ainda separar os primeiros momentos do dia para 
fazer uma análise geral das informações e definir novas diretrizes. 
Utilizando o BSC - Indicadores Balanceados de Desempenho 
O BSC - Balanced Scorecard (em português, Indicadores Balanceados de Desempenho), 
também conhecido pela sigla BSC, apresenta um modelo de gestão estratégico mais 
diversificado utilizado para melhorar os resultados e dar maior atenção à área operacional. O 
BSC é utilizado para auxiliar os gestores na mensuração dos progressos da empresa em: 
• gestão estratégica; 
• mensuração de progressos; 
• estratégia; 
• objetivos; 
• indicadores; 
• metas; 
• iniciativas estratégicas. 
A implantação do BSC utiliza-se de 4 perspectivas: 
1. Perspectiva Financeira: quais objetivos financeiros devem ser seguidos? 
2. Perspectiva do Mercado: para atingir os objetivos financeiros, quais são as 
necessidades dos clientes que devem ser atendidas? 
3. Perspectiva de Processos Internos: para que tanto os acionistas quanto proprietários 
da empresa fiquem satisfeitos, quais processos internos devem ser realizados com 
excelência? 
4. Perspectiva de Aprendizado: para atingir as metas, como a organização pode inovar? 
 
 
Para que esse nível seja atingido é necessário definir o Planejamento Estratégico com 
objetivos, indicadores, metas, projetos estratégicos, que na prática representam: 
• Objetivos que a empresa deseja alcançar em cada perspectiva estratégica. 
• Indicadores de desempenho da empresa referente a cada objetivo definido. 
• Em função dos indicadores, qual o nível de performance esperado, meta que se deve 
atingir (em formato de número, %). 
• Ações, ou projetos estratégicos para se alcançar as metas e desempenho 
determinados. 
Através da definição de todas essas etapas com complemento das ações, chegam-se aos 
objetivos estratégicos e ao nível operacional de execução, que devem ser medidos e 
acompanhados continuamente. 
Todas as informações devem ficar compiladas no Mapa Estratégico de Balanced Scorecard, 
conforme a Figura: 
 
O Mapa deve ser dividido em 4 faixas em uma espécie de quadro de resumo, e cada faixa 
deve ser ordenada de cima para baixo: 
1. Perspectiva Financeira 
2. Perspectiva do Mercado 
3. Perspectiva de Processos Internos 
4. Perspectiva de Aprendizado 
A seguir, coloque em cada faixa caixas com as ações e iniciativas estratégicas que são voltadas 
para cada uma delas para que se consiga atingir seus objetivos. Você pode, inclusive, interligar 
as caixas através de setas, indicando interfaces, mesmo estando em diferentes perspectivas. 
Vale observar que, apesar do BSC possuir essa configuração, algumas empresas aumentam 
as perspectivas de acordo com o seu cenário e entendimento dos processos que impactam 
no negócio. 
Existem outras tecnologias básicas, mas no momento atual é de suma importância que seja 
de seu conhecimento, e se possível, para a aplicação do melhor direcionamento de estratégias 
na sua organização, a escolha da tecnologia que a empresa mais se identifique para que todos 
possam ter o melhor entendimento e comprometimento com os resultados. 
 
 
REFLITA 
A 4ª Revolução industrial vai mudara realidade das empresas 
A indústria 4.0, também conhecida como 4ª Revolução Industrial, promete mudar o cenário 
em que vivemos — e acredite: já realiza o esperado. Tendo por prerrogativa integrar 
informações para automatizar funções e mudar a maneira como as pessoas se comunicam e 
vivem, esta é uma progressão natural da Era da Informação, com a diferença que o mundo se 
torna mais conectado e inteligente. Com impactos nas empresas e em toda a sociedade, as 
transformações digitais proporcionadas por essa nova revolução têm surgido rapidamente e 
em larga escala. 
Fonte: 4ª Revolução… (2019, on-line). 
Está sem ideias? 
Não consegue ter novas ideias, resolver problemas velhos e nem alavancar a sua gestão? Que 
tal fazer uma chuva de ideias? O brainstorm, ou chuva de ideias, é uma ótima alternativa para 
estimular a criatividade de pequenas, médias e grandes empresas. Leia mais sobre chuva de 
ideias no Portal Sebrae no link a seguir: 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/brainstorming-tempestade-de-
ideias,0f08000e96127410VgnVCM1000003b74010aRCRD 
 
 
 
 
 
 
FERRAMENTAS DE QUALIDADE E DE INVESTIGAÇÃO 
Neste item gostaríamos de compartilhar com você ferramentas úteis na resolução de 
problemas que são consideradas muito importantes por conduzir, através de técnicas, a 
investigação de causas de falhas e erros, com o objetivo de identificar e propor ações de 
melhoria. 
Brainstorming - tempestade de ideias 
“Brainstorming é uma técnica usada para gerar ideias rapidamente e em quantidade e pode 
ser empregada em várias situações (OAKLAND, 1994, p. 227). 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/brainstorming-tempestade-de-ideias,0f08000e96127410VgnVCM1000003b74010aRCRD
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/brainstorming-tempestade-de-ideias,0f08000e96127410VgnVCM1000003b74010aRCRD
 
 
O uso da tempestade de ideias é recomendado para se gerar um grande número de ideias; 
de forma imparcial, sem interrupções ou padrões fixos, na exploração de melhores 
alternativas; e na identificação de oportunidades nunca pensadas antes, detectadas por 
aqueles que estão mais próximos das atividades frente às falhas e não conformidades. 
Seu principal objetivo é gerar ideias e não pensar como implementá-las. A utilização dessa 
ferramenta é marcada pelas seguintes etapas: 
1. Estabelecer o objetivo a ser tratado claramente - a falha ou problema específico. 
2. Convocar a equipe, considerando áreas afins. 
3. Indicar um direcionador da ferramenta, um coordenador. 
4. Ter uma pessoa para registrar as ideias e administrar o tempo de cada etapa. 
5. Definir a metodologia: informar sobre a ferramenta, materiais propostos para auxiliar 
como canetas coloridas e post-its, que ajudam na visualização das ideias e forma de 
participação. 
6. Iniciar com a equipe presente a coleta de dados, liberando-os para escreverem o 
porquê acham que aconteceu a não conformidade ou a falha e liberar tempo. 
Importante estimular com itens que podem auxiliá-los, como maquinário, metodologias, 
mão de obra, meio, matéria-prima e medidas. Somente utilizar essa técnica caso sinta 
que a equipe não esteja estimulada na participação ou não consegue pensar. 
7. Organizar as ideias utilizando números, ou por filtragem - afinidades, separar das 
possíveis com as impossíveis de serem utilizadas, eliminar repetições, e juntar as ideias 
que se combinam (se possível) por afinidades. 
8. Avaliar com a equipe as que realmente percebe-se que têm grande impacto em relação 
à ocorrência, e selecionar para que seja utilizada nas priorizações. 
 
 
 
A figura anterior é utilizada como um diagrama que auxilia os gestores no estímulo de ideias a 
serem contempladas no brainstorming, pois nesse momento de análise, o foco principal é a 
solução do problema, e com a participação multidisciplinar se buscam ideias inovadoras, 
impulsivas e ousadas, para que haja quebra de paradigmas e se pense “fora da caixinha”. O 
diagrama apresentado é conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, conforme define-se no 
tópico a seguir. 
Diagrama de Causa e Efeito 
O Diagrama de Causa e Efeito, também chamado de Diagrama de Espinha de Peixe, por ter o 
formato com essa aparência, ou Diagrama de Ishikawa, que foi seu criador, foi criado para que 
todas as pessoas possam listar teorias de causas (JURAN, 1997). 
Utiliza-se das mesmas etapas mencionadas no brainstorming para expor a ferramenta e sua 
utilização. Porém, no detalhamento das principais causas têm-se utilizado os diagramas de 
causa e efeito denominados 6M: 
• Mão de obra: depende de treinamento, capacitação e eficiência da liderança; 
• Máquina: envolve plano de manutenção, adequação, capacidade e utilização; 
• Material: considera estoque, qualidade, especificação, armazenamento, disposição e 
fornecedores; 
• Método: envolve metodologia de trabalho; 
• Meio ambiente: considera ambiente interno e externo à empresa, poluição, layout, 
clima, etc. 
• Medida: composição e especificação. 
As ideias do porquê são recolhidas e inseridas no quadro de acordo com o M correspondente. 
Após o encerramento da coleta, a equipe deve analisar cada causa conforme os 
posicionamentos que contribuíram para o problema, e iniciam-se as propostas de soluções. 
Observação: a falha ou ocorrência deve ficar sempre na ponta, representando a cabeça do 
peixe. Geralmente o líder, ou pessoa designada, deve condicionar a reunião e ficar 
responsável pela resolução do problema e monitoramento das ações. 
Fluxograma 
Trabalhar com fluxogramas têm sido um dos grandes desafios para alguns gestores, pois exige 
que a pessoa que o lê interprete o passo a passo do processo, mas aí fica a grande dúvida: 
“Será que o conteúdo que está no fluxograma, que é o resumo visual de várias operações de 
um processo, está claro? Ele contém as principais informações que descrevem o processo 
sem impactar no resultado final?”. 
No planejamento sistemático ou exame de qualquer processo é necessário registrar as 
sequências de eventos e atividades, estágios e decisões, de tal maneira que possam ser 
facilmente compreendidos e comunicados a todos [...] para superar essa dificuldade foram 
desenvolvidos alguns métodos, sendo o da elaboração de fluxogramas o mais eficaz 
(OAKLAND, 1994, p. 44). 
Para contribuir com a técnica de mapeamento, análise e melhoria de processos, é importante 
conhecer alguns pontos que devem observados na descrição, sendo: 
• Identificar os pontos que podem estar acumulando ou atrasando os processos, que 
chamamos de “gargalos”. Estes pontos devem ser priorizados devido ao impacto 
causado nas entregas e metodologias operacionais. 
• Conhecer, entender e satisfazer o público-alvo, o cliente, para que a experiência deste 
para com a organização seja conhecida e interpretada, independente de resultados 
positivos ou negativos, para servir como “termômetro”, indicativo de sucesso. 
• Ao descrever os processos, determinar quais são as principais atividades que 
impactam e agregam valor ao produto/serviço. Essas atividades devem ser analisadas 
constantemente, ter monitoramento contínuo e todas as partes que a envolvem devem 
ser contempladas para serem melhoradas ao máximo. 
• Integração de processos, uma vez que a entrada de uma atividade se refere à saída de 
uma outra atividade, podendo ser realizada internamente ou externamente, por isso o 
fluxo de informações deve estar estruturado de tal forma que garanta a confiança e a 
legitimidade do processo. 
 
TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS 
Para melhor auxiliar na descrição do mapeamento de processos, a seguir serão apresentadas 
algumas ferramentas que o auxiliarão não só a conhecer o processo, mas também a escolher 
qual seria o mais viável de se implantar em função do seu negócio, sendo: 
5W2H 
Por que a escolha dessa técnica? Porque atualmente é uma das mais usadas nas organizações 
para conhecer o cenário em que as empresasestão envolvidas. Suas iniciais correspondem 
Fernanda
Realce
Fernanda
Realce
às palavras em inglês: what, Where, who, When, why, how e how much, que poderíamos 
traduzir, respectivamente, por: o que, onde, quem, quando, por que, como e quanto vai custar. 
Essa técnica corresponde a responder a um checklist ou questionário com perguntas iniciadas 
com essas palavras, se desdobrando, assim, em alternativas e situações sobre o processo. 
Conheça a seguir algumas questões correspondentes que devem ser respondidas nas 
análises de processos: 
1. Eu conheço quais insumos são utilizados nos processos? 
2. Que tipo de entrega deve ser realizada? 
3. Quais os objetivos das minhas atividades? 
4. Conheço as tecnologias empregadas ou que deveriam ser empregadas para melhoria 
dos meus processos? Eu as utilizo? 
5. Onde o processo é executado? 
6. Quais são as minhas entregas? Etapas internas e final - cliente? 
7. As equipes compreendem que os clientes do processo são considerados clientes 
internos? Conhecem suas necessidades? 
8. Quem são os fornecedores do processo? Tanto internos quanto externos. 
9. Quem executa o processo conhece com competência as fases e atividades a serem 
desempenhadas, além das metodologias? 
10. Quando ou onde o processo começa? 
11. Quando ou onde o processo termina? 
12. Há avaliação de nível superior ou diferenciado de quem executa o processo? 
13. Quando cada subprocesso se inicia e termina? 
14. Por que especificamente este processo existe? 
15. Há outra forma de se executar a atividade? 
16. Como se dá o planejamento do processo? 
17. Como se dá a execução do processo? 
18. Como todo o processo, em sua finalização, é avaliado? 
19. Como se dá o controle dos processos? 
É importante ressaltar, caro(a) aluno(a), que estas questões podem ser ampliadas e 
modificadas. A partir destas questões, e detectados alguns problemas (críticos, interfaces, 
pontos de contato com os clientes, etc.), é preciso definir as prioridades que vão auxiliar na 
tomada de decisões. 
A ferramenta 5W2H ajuda na execução e, sobretudo, no controle das tarefas, pois as dúvidas 
respondidas dão lugar à melhor eficiência e conhecimento dos processos. Além de, 
preventivamente, expor situações antes não pensadas. Com objetividade a atribuição de 
atividades de cada funcionário é conhecida, assim como os envolvidos em um projeto 
específico vão saber exatamente o que fazer, quando, onde, de que forma, etc. 
O resultado? sinergia, economia e compartilhamento de informações, sendo estes diferenciais 
estratégicos para o negócio. 
Fernanda
Realce
Fernanda
Realce
Fernanda
Realce
Fernanda
Realce
Matriz GUT 
Conhecida como uma técnica usada para definir a prioridade com que os problemas 
encontrados devem ser tratados. 
As letras da palavra GUT significam: 
• Gravidade: o grau de prejuízo causado no processo ou para a organização caso nada 
seja feito. 
• Urgência: a nivelação e conscientização do que acontecerá se nada for feito 
imediatamente. 
• Tendência: qual a projeção de agravamento da situação se postergar a solução. 
 
Após determinadas as ações advindas de uma análise de problema, deve-se aplicar uma nota 
de 1 a 5 a cada critério para cada processo ou ação, e em seguida somar as notas e descobrir 
por onde iniciar as soluções. 
É importante salientar que todas essas técnicas e ferramentas de qualidade permitem um 
maior controle sobre os processos, atuação e direcionamentos das lideranças e um 
comprometimento maior com a missão e planejamentos estratégicos da organização, pois, 
quando aplicadas, sinalizam através de indicadores uma maior exatidão das situações em 
tempo real para que ações sejam tomadas. 
Esta unidade te auxiliará no planejamento e na mensuração dos projetos e dos processos, 
visto que o Planejamento das Necessidades de Materiais é fundamental para controlar as 
falhas nos processos produtivos. 
Bem como a utilização da técnica Just in Time (em português, “Apenas a Tempo”), que tem 
uma filosofia de produção com o custo zero, visto que é feito por demanda já que o estoque é 
zero. E o Kanban, que é o “cartão”, ou “sinalização”, que tem o intuito de minimizar atrasos. 
Por fim, a chuva de ideias visa levantar ideias inovadoras para resolver problemas, o esquema 
de Pareto e o BSC, que são utilizados para mensurar os progressos da empresa em uma 
Perspectiva Financeira, do Mercado, de Processos Internos e de Aprendizado; essas são 
ferramentas que te ajudará a alcançar os objetivos determinados pelos projetos e pelos 
processos estabelecidos. 
 
PERGUNTAS 
 
 
1 - Existem várias ferramentas que os gestores podem utilizar para gerenciar um projeto ou 
os processos de uma organização, que se bem aplicadas podem trazer resultados eficazes 
para a organização. Em relação ao MRP (do inglês, Material Requirement Planning), 
Planejamento das Necessidades de Materiais, leia as afirmativas e assinale o que for correto: 
 
a. É uma ferramenta que tem o objetivo de medir tudo o que está relacionado aos desejos 
do cliente. 
b. É uma ferramenta que tem o objetivo de medir tudo o que está relacionado à produção 
de um determinado produto. 
c. É uma ferramenta que tem o objetivo de medir tudo o que está relacionado aos 
colaboradores da empresa. 
d. É uma ferramenta que tem o objetivo de calcular todos os custos com o marketing da 
empresa. 
e. É uma ferramenta que tem o objetivo de recrutar candidatos para trabalhar na 
produção. 
 
2 - Para o planejamento de processos e projetos é preciso que muitas reuniões sejam feitas, 
pois é através das discussões, interações e do diálogo que as soluções aparecerão para a 
empresa. Um dos métodos mais utilizados para a resolução de problemas e conflitos é o 
método Kanban; sobre este método, leia as afirmativas e assinale o que for correto: 
a. É conhecido como uma metodologia que auxilia na burocratização das etapas dos 
processos que estão em andamento, pois quer padronizar todas as etapas. 
b. É conhecido como uma metodologia que auxilia na visualização das etapas do 
processo em andamento. 
c. O sistema Kanban busca padronizar as atividades e hierarquizar a comunicação entre 
todos os departamentos. 
d. O sistema Kanban busca padronizar as atividades e operacionalizar a comunicação 
entre todos os departamentos, hierarquizando as tomadas de decisões. 
e. A utilização de um sistema Kanban não possibilita controlar as informações da 
produção, pois ele é voltado exclusivamente para a comunicação. 
 
3 - O Just in Time é uma filosofia Japonesa bastante utilizada para a produção que ficou famosa 
após Segunda Guerra Mundial, quando os Japoneses a utilizaram como programa de 
recuperação econômica. Em relação a esta filosofia, leia as afirmativas e assinale o que for 
correto: 
a. É um sistema de administração da produção que determina que tudo o que for 
produzido tem que ser estocado 
b. É um sistema de administração da produção que determina que tudo o que for 
produzido tem que evitar estoques. 
c. É um sistema da administração da produção que determina que tudo o que for 
produzido tem que ser no sistema empurrado, para que todos comprem. 
d. É um sistema da administração da produção que determina que tudo o que for 
produzido tem que ser no sistema do fordismo. 
e. É um sistema da administração da produção empurrada com a filosofia do Ford T, que 
todos tenham um carro de modelo T. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE III - PROJETOS 
 
INTRODUÇÃO 
Esta unidade trata de projetos essenciais para as organizações, visto que para se alcançar 
resultados positivos é necessário a execução de um bom projeto. Assim, todos os gestores 
têm contato com projetos e devem dominar a prática de gerenciá-los porque esse é um 
diferencial para a sua gestão, já que permite alcançar patamares almejados pelos empresários, 
investidores, stakeholders e outros interessados. 
Neste contexto, esta unidade aborda a importância da gestãode projetos e os elementos 
principais para o seu gerenciamento, como o escopo, a gestão dos custos e do tempo ou 
gerenciamento do cronograma. Em relação ao escopo, é fundamental que toda a equipe se 
reúna para detalhar e quantificar o trabalho que será desenvolvido e seus processos durante 
o projeto. 
Em relação ao gerenciamento de custo, é preciso planejar o gerenciamento dos custos, 
estimá-los, controlá-los e determinar o orçamento. Deste modo, é no gerenciamento que se 
decide as atividades que serão realizadas nesta etapa do projeto, sua sequência, a estimativa 
dos recursos necessários para sua execução e a previsão de quanto tempo levará para 
executar as atividades e desenvolver e controlar o cronograma. 
 
PROJETOS 
 
Os projetos fazem parte da vida dos seres humanos, sejam pessoais ou voltados à gestão de 
empresas, pois eles permitem que resultados sejam alcançados. Em relação eles, deve-se 
ficar claro que existem elementos presentes em todos, que são: custo ou investimento, prazos, 
qualidade, resultados e escopos. Por isso, vamos discutir cada uma dessas características. 
 
 
O custo ou investimento é necessário em um projeto para que sirva de referência aos 
investidores, gestores e colaboradores, pois os números dão suporte às tomadas de decisões. 
Para fazer uma estimativa do que será investido é preciso fazer um orçamento, ou seja, estimar 
o custo do projeto para que ele possa ser convertido em compromisso para a execução 
(SABBAG, 2009). 
Outro fator importante é o prazo, visto que o projeto tem que uma estimativa de encerramento. 
O ideal é determinar um prazo limite ou diversos prazos para que, no decorrer do projeto, seja 
verificado se eles estão sendo cumpridos. Assim, é interessante que cada etapa tenha um 
prazo definido (SABBAG, 2009). 
A qualidade também é fundamental, e é preciso saber que existem três tipos de metas de 
qualidade: 
[...] qualidade do produto do projeto, qualidade do projeto (implantação e gestão) e qualidade 
percebida. No primeiro caso, trata-se da conformidade com relação às especificações. O 
segundo caso compreende a execução harmônica, econômica e promotora de aprendizagem. 
O terceiro envolve a percepção que induz à satisfação dos clientes e das partes interessadas 
(stakeholders) do projeto (SABBAG, 2009, p. 15). 
O próximo fator que deve ser levado em consideração é o desempenho, pois a produtividade, 
a efetividade da gestão e os objetivos ligados ao desempenho do produto devem ser 
executados e o seu desempenho, acompanhado, até mesmo depois de implantado o projeto 
(SABBAG, 2009). Todos os projetos têm objetivos que estão ligados a aprendizagem e a 
própria evolução da metodologia. 
Por isso é fundamental verificar o objetivo do projeto, e se é direcionado para o lucro, o seu 
benefício poderá ser a rentabilidade; se for direcionado ao atendimento ou a demandas 
sociais, é daí que sairão os resultados esperados (SABBAG, 2009). 
 
FASES DE UM PROJETO 
 
Para a elaboração de um projeto é necessário determinar um objetivo, pois ele guiará as 
atividades desempenhada pelos envolvidos no projeto, e é impossível a realização e execução 
dele sem a definição de um ou mais objetivos. Além do objetivo é preciso definir a data de 
entrega, visto que somente se encerrará o projeto quando os objetivos forem alcançados e, 
caso isso não ocorra, ele será encerrado. Depois de ter definido os objetivos e a data de 
entrega é necessário iniciar a execução, e para isso é preciso ter em mente as etapas que 
compõem um projeto. 
A primeira etapa de um projeto é a Entrada, e nela é necessário elaborar a linha de base do 
escopo do projeto, que é “[...] é a versão aprovada da especificação do escopo do projeto, da 
estrutura analítica do projeto (EAP), e o respectivo dicionário da EAP” (PMI, 2013, p. 105). 
Feito isso, é preciso definir o cronograma das datas do projeto, prevendo quando cada etapa 
será entregue, o plano de recursos com o planejamento de como eles serão levantados e o 
registro dos riscos, prevendo os fatores que oferecem riscos que podem acabar com projeto, 
levando-o a inativação. É ainda nesta fase que são levados em consideração os fatores 
ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais. 
A segunda etapa do projeto é a de ferramentas e técnicas, assim, é neste momento que os 
envolvidos ouvirão opinião dos especialistas em projetos e se elabora as estimativas e analisa 
as reservas para sua execução. Também é quando será estimado o custo da qualidade através 
do software para estimativas em gerenciamento de projetos e a análise de proposta de 
fornecedor (PMI, 2013). Por fim, a última etapa de um projeto é de saídas, quando ocorrerá a 
estimativa de custos da atividade, a base da estimativa e a atualização dessas nos documentos 
do projeto (PMI, 2013). 
 
Deste modo, os gestores dos projetos, em todas as fases de execução e de gerenciamento, 
deverão elaborar nestas três etapas, entrada, ferramentas técnicas e saídas. O enfoque desta 
OBS: Problemas na gestão de projetos no setor público 
Um dos principais problemas na gestão de projetos no setor público é a não adequação 
de execução das etapas às legislações vigentes. Muitas vezes, tal problema é gerado 
pela falta de informações conjuntas (gestão de projetos e legislação) de fácil acesso. 
Fonte: Coelho et al. (2014). 
unidade será a gestão de três elementos dos projetos, o escopo, o custo e a gestão de tempo, 
visto que estes são as três fases mais importantes durante sua execução. 
 
 
ESCOPO 
Para iniciar a execução de um projeto deve-se coletar seus requisitos, que têm como objetivo 
definir e documentar as necessidades dos envolvidos para que o projeto tenha sucesso e 
alcance os resultados propostos. O sucesso vem através da coleta de informações, sua análise 
e do gerenciamento das expectativas dos clientes, gestores e todos os envolvidos (MARTINS, 
2011). 
O elemento do projeto que possibilitará a execução desta fase é o escopo, que tem como 
objetivo detalhar e quantificar o trabalho que será desenvolvido e os seus processos, porque a 
gestão da produção de um produto ou a prestação de um serviço depende destas etapas 
(CONSALTER,2012). 
Assim, na fase de entradas do escopo, deve-se elaborar a justificativa do projeto, o sumário 
descritivo dos produtos ou serviços a serem entregues, os objetivos e a forma que o projeto 
será gerenciado (MARTINS, 2011). Além do detalhamento das atividades, deve-se realizar a 
descrição básica do projeto com a informação do que ele é, especificar os funcionários que 
estarão envolvidos e o que ele pretende alcançar, com o objetivo de fazê-lo bem claro e se tem 
a previsão de comprar alguma ferramenta, software ou matérias-primas (VARGAS, 2018). 
Na etapa de ferramentas e técnicas deve-se ter o respaldo técnico, visto que o intuito é evitar 
que qualquer problema ocorra durante a solicitação de matéria prima, da produção do produto 
ou na operacionalização do serviço do projeto (CONSALTER, 2012). É necessário também 
definir os requisitos funcionais desejados que são essenciais para iniciar o projeto, como a 
configuração do software, se necessitará de treinamento, o piloto do projeto, como será 
realizado o diagnóstico, se será criado padrão de documento (VARGAS, 2018) e os requisitos 
não funcionais priorizados, que são os requisitos que indiretamente influenciarão o projeto mas 
que não estão ligados diretamente ao escopo funcional, como as áreas que fornecerão recursos 
e capacidade para o projeto. A prestadora de serviço que fornece assessoria assinará um 
documento de confidencialidade, os softwares devem estar alinhados às necessidades do 
projeto e os custos internos da organização não devem estar inclusos no orçamento projeto 
(VARGAS, 2018). 
Além disso, é preciso constar os requisitos de qualidade iniciais e principais, se os softwares são 
de fácil acesso e como ocorrerá a utilização dos usuários, se se tem acesso a soluçõesde 
problemas, se está configurado com a alta confiabilidade e disponibilidade e se a empresa de 
consultoria tem experiências de sucesso e comprovadas em implantar projetos entre outros 
(VARGAS, 2018). Além dos critérios de aceitação do projeto, que somente será aceito se a 
documentação dos fluxos de processos, o piloto com as melhorias e todo o sistema 
informatizado estiverem implantados (VARGAS, 2018). 
Na fase de saídas, é preciso ter em mente que este é o momento da entrega final, ou seja, é a 
entrega final da fase do escopo em que constam os cronogramas físicos e financeiros para a 
implantação dos projetos e das projeções de resultados (CONSALTER,2012). Os limites do 
projeto, como tempo, prazo financeiro e as entregas de cada atividade que será executada no 
projeto, quando as tarefas de curto, médio e longo prazo serão entregues. Os itens que não 
fazem parte do escopo, os critérios para aceitação dos serviços e dos produtos, as restrições do 
projeto, as premissas dos projetos. 
A organização da equipe do projeto e as partes interessadas e beneficiadas, os riscos iniciais 
definidos, os marcos do cronograma, os limites financeiros, as estimativas de custos, os 
requisitos para o gerenciamento de configuração e os requisitos para aprovação todos também 
devem constar (MARTINS, 2011). 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 
 
Em relação aos custos dos projetos, é necessário compreender que em todas as fases têm três 
momentos, o primeiro é o da Entrada, o segundo é o de Ferramentas técnicas e por fim o de 
Saída. Deste modo, as fases dos custos são: planejar o gerenciamento dos custos, estimar os 
custos, determinar o orçamento e controlar os custos. 
Planejar o Gerenciamento dos Custos 
Na primeira fase, a de planejar o gerenciamento dos custos, é momento em que se estabelece 
as “[...] políticas, os procedimentos e a documentação necessários para o planejamento, 
gerenciamento, despesas, e controle dos custos do projeto”. (PMI, 2013, p.195 ). 
 
Entradas 
Na fase de Entradas, deve-se elaborar o plano de gerenciamento do projeto, que contempla o 
levantamento das informações usadas para o desenvolvimento do plano de gerenciamento dos 
custos, que deve detalhar como será composta a estrutura analítica do projeto, seus integrantes 
e como será o gerenciamento do escopo do projeto para que seja calculado o valor aproximado. 
Em relação ao cronograma é preciso definir o momento em que os custos do projeto ocorrerão, 
além de levantar os custos com os riscos e comunicações ligados ao desenvolvimento dos 
custos a partir do plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2013). 
O Termo de abertura do projeto é quando se fornece um orçamento de seus custos esmiuçados. 
Os fatores ambientais da empresa incluem a análise da estrutura e da cultura da empresa, as 
taxas de câmbio necessárias para os custos de projetos elaborados em outros países; as taxas 
de custos dos recursos são disponibilizadas em bancos de dados comerciais (PMI, 2013). 
Os Ativos de processos organizacionais são os procedimentos de controles financeiros, as 
informações detalhadas pelos levantamentos histórico da empresa e as bases de conhecimento 
de aprendizados, como situações, simulações, detalhes, relatórios, entre outros que não deram 
certo; os Bancos de dados financeiros; as Políticas internas e externas que influenciam o 
projeto, os procedimentos e as diretrizes existentes de estimativas de custos e relacionados à 
elaboração de orçamentos (PMI, 2013). 
A fase de Ferramentas Técnicas inicia-se com a opinião especializada dos profissionais 
especializados para auxiliar no planejamento do gerenciamento de custo. Os especialistas 
podem orientar sobre como combinar métodos e a forma de reconciliar as diferenças entre eles, 
todas as informações com embasamento em históricos e projetos passados (PMI, 2013). 
Em relação às técnicas analíticas, é o momento em que se discutem as formas de financiamento 
para a aquisição dos recursos necessários para a execução do projeto, por exemplo, 
financiamento de créditos para a execução, a aquisição, o aluguel ou arrendamento dos 
materiais do projeto. É importante destacar que essas decisões influenciam diretamente o 
projeto e pode afetar seu cronograma e/ou riscos. As reuniões das equipes dos projetos são 
importantes para planejar e desenvolver o planejamento de gerenciamento dos custos (PMI, 
2013). 
No momento da Saída desta etapa, deve-se realizar o plano de gerenciamento dos custos 
detalhando a forma que os custos do projeto serão orçados, estruturados, coordenados e 
executados. Todos as etapas como o gerenciamento dos custos do projeto e suas ferramentas 
e técnicas associadas devem ser registrados no plano de gerenciamento dos custos. 
Estimar os Custos 
A próxima etapa é estimar os custos, que tem como objetivo deixar detalhado todos os custos 
que podem ocorrem durante o projeto. Para estimar os custos deve-se estimar os recursos 
monetários necessários para se terminar as atividades do projeto (PMI, 2013). 
 
Na primeira fase da estimativa de custo ocorre o Plano de gerenciamento dos custos, que define 
a maneira com que os custos do projeto serão gerenciados e controlados, identificando o 
método que será utilizado e o nível de precisão necessário para estipular o custo das atividades. 
Em relação ao Plano de gerenciamento dos recursos humanos, é preciso especificar a forma 
que ocorrerá o gerenciamento dos recursos humanos, com informações relacionadas aos 
atributos necessários para a realização do recrutamento do projeto, os índices de pessoal, as 
premiações que serão dadas aos envolvidos com o projeto e os componentes necessários para 
o desenvolvimento das estimativas de custos do projeto (PMI, 2013). 
A Linha de base do escopo tem as especificações do escopo do projeto, como sua Estrutura 
analítica, seu dicionário com as informações, descrição do trabalho com o que será preciso 
entregar e datas sobre as entregas, informações sobre contratos e legalidade de saúde, 
proteção, prevenção de acidentes, desempenho, seguro, deveres, direitos, entre outros. 
O cronograma do projeto é feito a partir das atividades que serão desempenhadas durante a 
execução do projeto, a quantidade de recursos que será preciso, o tempo que será 
desempenhado para conseguir executá-lo, os recursos materiais e financeiros, os recursos das 
atividades e as estimativas dos custos. Em relação ao registro dos riscos, é estimado os custos 
de respostas aos riscos, que podem ser considerados uma ameaça ou oportunidade, 
dependendo da maneira que será conduzido. Já os Fatores ambientais da empresa, como andam 
as condições da empresa perante o mercado interno e internacional, como os serviços estão 
sendo oferecidos e os resultados que se tem obtido com ele, as condições da saúde financeira 
da empresa e as ofertas e demanda regionais e/ou globais que influenciam os custos dos 
recursos (PMI, 2013). 
Devem constar também as Informações comerciais publicadas, como as taxas de custos de 
recursos que são disponibilizadas em bancos de dados comerciais, listas com os preços de 
vendedores, entre outras informações possíveis de serem encontradas pela concorrência. Os 
ativos de processos organizacionais devem determinar as políticas de estimativa de custos, 
trazer modelos de ferramentas para a aplicação da estimativa, levantar as informações 
históricas e as lições que já foram aprendidas em outros momentos (PMI, 2013). 
No momento de realizar as Ferramenta e Técnicas da Estimativa de custos é fundamental 
realizar a coleta de opiniões de especialistas, que fornecerá informações técnicas precisas, além 
de proporcionar esclarecimento sobre o ambiente e informações de projetos passados 
similares. Assim como a Estimativa análoga de custos é ideal para mensurar o tamanho, peso e 
complexidade que um projeto pode ter, porque é tomado como base de estimativa projetos 
anteriores, assim, os valores de escopo, custos, orçamentos e duração ou medidasde escala são 
usadas como referência e parâmetro (PMI, 2013). 
A estimativa paramétrica calcula a previsão de custos para o projeto, fazendo uma relação 
estatística entre dados históricos relevantes e outras variáveis, como os metros quadrados em 
construção, a quantidade de concreto utilizado, tijolos, entre outros. A estimativa "bottom-up" 
é uma forma de estimar um componente do trabalho realizando o levantamento de custo de 
pacotes de trabalho individuais ou de atividades para que o custo seja detalhado, resumido, 
pronto para ser usado em relatórios e rastreamento, uma ótima ferramenta para os níveis mais 
altos da gerência. Em relação à Estimativa de três pontos, é fundamental atentar-se que existem 
três pontos: o Mais Provável, o otimista e o pessimista: 
• Mais provável (cM). O custo da atividade baseado num esforço de avaliação realista para o trabalho 
necessário e quaisquer outros gastos previstos. 
• Otimista (cO). Os custos da atividade baseados na análise do melhor cenário para a atividade. 
• Pessimista (cP). Os custos da atividade são baseados na análise do pior cenário para a atividade 
(PMI, 2013, p. 205). 
Analisar as reservas é fundamental, pois as estimativas de custos incluem as reservas de 
contingências para os custos das incertezas, considerar os riscos, identificar os que podem ser 
aceitos e em qual momento serão utilizados estes contingentes, o que é primordial. O custo da 
qualidade é realizado com o intuito de estimar os custos das atividades. Os softwares de 
gerenciamento de projetos são fundamentais, visto que eles são ferramentas para o 
gerenciamento de projetos e proporcionam planilhas computadorizadas, simulações e 
ferramentas estatísticas que auxiliam nas estimativas de custos. Na análise de proposta de 
fornecedor são estipuladas maneiras de se estimar os custos de acordo com as cotações de 
fornecedores qualificados (PMI, 2013). 
Há também as técnicas de tomada de decisões em grupo, métodos de trabalho em equipe, para 
que ambos os membros interajam entre si, por exemplo, brainstorming, técnica Delphi ou 
técnicas de grupo nominal, que são utilizados para promover o engajamento de todos para que 
estejam comprometidos com as estimativas do projeto. 
Por fim, ocorrem as saídas com as estimativas de custos das atividades, em que se realizam 
avaliações quantitativas dos prováveis custos para a realização do trabalho do projeto. As 
Atualizações nos documentos do projeto, que são os documentos do projeto que podem ser 
atualizados, porém não fica limitado ao registro dos riscos. 
Na base das estimativas é verificado a documentação necessária de suporte para que todos os 
envolvidos tenham um entendimento claro e completo sobre as estimativas de custos, 
principalmente de sua origem. Além dos detalhes de suporte para estimativas de custos das 
atividades, que podem abarcar a documentação das bases para a estimativa, a documentação 
de todas as premissas adotadas, a documentação de quaisquer restrições conhecidas, indicação 
da faixa das estimativas possíveis para indicar o que se espera do custo e a indicação do nível 
de confiança da estimativa final (PMI, 2013). 
Determinar o Orçamento: entradas, ferramentas e técnicas e saídas 
É o momento em que se determina o orçamento para a execução do projeto, com intuito de 
que todas as fases tenham o recurso financeiro preciso para ser realizado. 
 
As entradas se iniciam com o plano de gerenciamento dos custos e nelas deve estar descrito 
como os custos do projeto serão gerenciados e controlados para que ele tenha êxito. Na linha 
de base do escopo há as especificações do escopo do projeto, com os prazos, limites e regras 
determinadas para os gastos financeiros e as restrições dos recursos. 
A estrutura analítica do projeto relaciona todas as entregas do projeto e seus diversos 
componentes. Já o dicionário da EAP identifica as entregas, descreve o trabalho em cada 
elemento da EAP essenciais a serem entregues. Em relação às estimativas dos custos das 
atividades, consta a estimativa dos custos de cada atividade dentro de um pacote de trabalho. 
A fase da base das estimativas é responsável por especificar todas as premissas relacionadas à 
inclusão ou exclusão de custos indiretos, diretos, entre outros, no orçamento do projeto (PMI, 
2013). 
Cronograma do projeto. Contempla as datas de início e de término estabelecidas para as 
atividades, assim como os marcos, os pacotes de trabalho e as contas de controle. Os 
calendários do recurso proporcionam as informações relacionadas aos recursos necessários 
para o projeto e fornecem a data de quando eles serão utilizados. 
O registro dos riscos inclui as atualizações estabelecidas nos documentos do projeto. Os 
acordos contemplam as informações dos contratos que serão aplicados e os custos dos 
contratos legais, os quais são relacionados a produtos, serviços ou resultados que já foram ou 
serão comprados ou contratados. 
Os ativos de processos organizacionais contemplam as políticas, os procedimentos e as 
diretrizes ligadas ao orçamento de custo de cada projeto. Há também as ferramentas para 
orçamento de custos e os métodos de elaboração de relatórios (PMI, 2013). 
Para a execução das ferramentas e técnicas, a agregação de custos estima os custos agregados 
por pacotes de trabalho de acordo com o projeto. Na análise de reservas há as reservas de 
contingência, como as reservas gerenciais para o projeto. 
A opinião especializada é guiada pela experiência em uma área de aplicação, área de 
conhecimento, disciplina, setor. Nas relações históricas estão todas as relações históricas que 
proporcionam estimativas paramétricas ou análogas para o projeto. 
Para a reconciliação dos limites de recursos financeiros é preciso ressaltar que a utilização de 
fundos precisa ser reconciliada com todos os limites de recursos de fundos destinados ao 
projeto. 
Por fim, iniciam-se as saídas com a linha de base dos custos - é a versão aprovada do orçamento 
do projeto com as determinações de tempo para o cumprimento de todas as tarefas, retirando 
todas as reservas de gerenciamento, que somente podem ser mudadas por meio de 
procedimentos formais de controle de mudanças; é utilizada como base de comparação com os 
resultados reais. 
Há também requisitos de recursos financeiros totais e periódicos. As atualizações nos 
documentos do projeto devem contemplar os documentos do projeto que poderão ser usados, 
como o registro dos riscos, estimativas de custos das atividades, cronograma do projeto, entre 
outros (PMI, 2013). 
Controlar os Custos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas 
No Plano de gerenciamento do projeto consta a linha de base dos custos que compara os 
resultados reais para diagnosticar se uma mudança ou ação corretiva e ou preventiva é precisa. 
 
 
Em relação ao plano de gerenciamento dos custos, deve ser descrita a forma que os custos do 
projeto serão gerenciados e controlados. Em relação aos requisitos de recursos financeiros do 
projeto, ele proporciona uma previsão dos gastos projetados e as responsabilidades que 
deverão ser antecipadas. Na etapa de dados de desempenho do trabalho consta as informações 
sobre o andamento do projeto, por exemplo, as entregas que começaram, o progresso das 
entregas concluídas, informações dos custos que foram autorizados e incorridos. Os ativos de 
processos organizacionais podem influenciar no processo de controle, como os custos das 
políticas, as ferramentas de controle e os métodos. 
O Gerenciamento do valor agregado é uma metodologia que casa o escopo ao cronograma e às 
medições de recursos, cujo principal objetivo é avaliar o desempenho e progresso do projeto. 
O valor planejado (VP) é o orçamento autorizado designado ao trabalho agendado. O valor 
agregado (VA) é a medida do trabalho executado e expressa em termos do orçamento 
autorizado para tal trabalho. O custo real (CR) é o custo real incorrido no trabalho executado 
de uma atividade durante um período específico. 
No momentoda previsão, desenvolve-se o índice de desempenho para término (IDPT), que “é 
uma métrica de desempenho de custos que deve ser alcançado com os recursos restantes a fim 
de cumprir uma meta especificada de gerenciamento [...]” (PMI, 2013, p. 220) , que demonstra 
com precisão o motivo do custo para a finalização do trabalho que ainda precisa ser concluído 
em comparação ao orçamento restante. 
Caro aluno, observe o quadro a seguir; nele há todas as equações necessárias para a elaboração 
de um projeto, principalmente para a elaboração dos custos e seu gerenciamento. Assim como 
o Índice de desempenho de prazo o IDPT que é fundamentado na ENT: (ONT – VA) / (ENT – 
CR). 
Na Análise de desempenho é possível comparar o desempenho de custos por meio do tempo, 
das atividades do cronograma ou pacotes de trabalho que podem estar acima e abaixo do 
orçamento, além dos recursos financeiros estimados necessários para terminar o projeto que 
está sendo executado. O software de gerenciamento de projetos serve para acompanhar as 
três dimensões do GVA (VP, VA e CR), seus gráficos permitem uma análise profunda dos custos 
do projeto e possibilitam uma previsão de resultados finais possíveis para o projeto. 
A análise de reservas é fundamental para acompanhar as situações das reservas de 
gerenciamento e contingência que o projeto demandará para estabelecer se as reservas serão 
usadas ou se novas reservas devem ser solicitadas (PMI, 2013). 
Por fim, as informações sobre o desempenho do trabalho como “os valores da VC, VPR, do IDC, 
IDP e do IDPT calculados para os componentes da EAP, em particular os pacotes de trabalho e 
contas de controle, são documentados e comunicados às partes interessadas” (PMI, 2013, p. 
225). 
A previsões de custos que é o “[...] valor ENT calculado por fórmula ou um valor ENT "bottom-
up" manual é documentado e comunicado às partes interessadas” (PMI, 2013, p. 225). As 
solicitações de mudança incluem os pedidos de alterações na linha de base ou em outros itens 
do plano de gerenciamento do projeto, que podem ser mudanças preventivas ou corretivas. 
As atualizações no plano de gerenciamento no projeto podem ser a linha de base dos custos, 
que abrange alterações na linha de base do desempenho de custos os recursos das atividades 
ou estimativas de custos. O plano de gerenciamento dos custos deve abordar as alterações que 
podem ocorrer no plano de gerenciamento dos custos. 
Deve-se constar as atualizações nos documentos do projeto relacionadas às estimativas de 
custos e as respectivas bases das estimativas, bem como as atualizações nos ativos de 
processos organizacionais, em que devem ser consideradas as causas que podem levar o projeto 
a ter variações, como as ações corretivas que podem ser escolhidas e os motivos pelos quais 
escolheram, os bancos de dados financeiros, entre outros fatores que podem ser considerados 
para a análise dos custos. 
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA 
 
O gerenciamento do tempo, que a partir de 2017 passou a ser denominado gerenciamento do 
cronograma, juntamente com o de custo, são as áreas mais visíveis de um projeto, pois os 
prazos, assim como os custos, são marcos de controles dos investidores. Para gerenciar o tempo 
de um projeto se precisa definir as atividades que serão realizadas durante o projeto, 
identificando as ações mais específicas que deverão ser realizadas para a produzir as entregas 
(VARGAS, 2018). 
 
Estas são as fases para o planejamento do gerenciamento do cronograma, que é o tempo de 
um projeto. Por isso, o responsável pelo projeto deve-se atentar a providenciar o termo de 
abertura com o objetivo, tema, justificativas do projeto, bem como planejar a forma que 
ocorrerá seu gerenciamento. Levando em consideração os fatores do ambiente da organização, 
o clima organizacional, o organograma, os fluxogramas, os investidores, entre outros elementos. 
Os ativos dos processos organizacionais podem ser as informações históricas, lições aprendidas, 
ferramentas, entre outros elementos. 
Na fase das ferramentas e saídas ocorrem os processos que também fazem parte das outras 
fases do projeto, como do escopo do custo e outras, que é a opinião especializada, a análise de 
dados as reuniões e o planejamento de gerenciamento do cronograma. 
A vida pessoal também precisa de projetos, sem eles é impossível alcançar resultados 
diferentes. Que tal começarmos hoje? Mão na massa! Vamos lá! 
É importante destacar que o PMI (2017) subdivide o gerenciamento do cronograma em seis 
processos: 
• Definir as atividades; 
• Sequenciar as atividades; 
• Estimar os recursos das atividades; 
• Estimar as durações das atividades; 
• Desenvolver o cronograma; 
• Controlar o cronograma; 
 
 
Definir as Atividades 
Nesta etapa se determina as atividades que serão executadas para controlar o tempo do projeto 
para que o mesmo se inicia e finalize no período preestabelecido. É importante destacar que as 
atividades são voltadas para o gerenciamento do tempo, visto que este momento é para 
controlar o prazo de entrega de cada fase do projeto (VARGAS, 2018). 
Lembre-se de que as atividades determinadas neste momento são fundamentais para controlar 
a execução do projeto e que elas devem ser claras, porque direcionam todas as etapas do 
gerenciamento do tempo (VARGAS, 2018). 
Primeiramente, o gestor do projeto tem que elaborar o plano de gerenciamento do projeto e 
do cronograma, determinado as estratégias que serão utilizadas para o controle do tempo do 
projeto, realizando a linha de base do escopo, os fatores ambientais da empresa e os ativos de 
processos organizacionais, todos voltados para o tempo de execução do projeto (PMI, 2017). 
Nas ferramentas descreve-se como será executado a elaboração da etapa das atividades 
seguindo a sequência de atividades como a decomposição, o planejamento em ondas 
sucessivas, os modelos, a opinião especializada e as reuniões. Nas saídas é o momento que se 
define como serão entregues as atividades com suas listas e as características que devem 
contemplar os marcos que devem ser alcançados (VARGAS, 2018). 
 
Sequenciar as Atividades 
No momento de sequenciar as atividades que serão realizadas para controlar os prazos de 
entrega das atividades deve-se priorizar as que devem realizadas em curto prazo, colocando-as 
como prioridade (VARGAS, 2018). Assim, como elencar as que devem ser entregues em médio 
e longo prazo, estabelecendo o período de entrega? 
No momento de entrada, realizar o plano de gerenciamento do projeto e do cronograma, a linha 
de base do escopo, elencar os atributos das atividades, a lista dos marcos, a declaração do 
escopo do projeto e ativos de processos organizacionais, voltados para as sequências das 
atividades. 
Ferramentas são métodos apresentados em diagrama de precedência que permitem a 
elaboração de um cronograma cujas atividades aparecem representadas por nós, que são 
ligadas através de gráficos expostos em uma sequência lógica. Determinar a dependência que 
as atividades têm com a aplicação de antecipações e com as esperas e modelos de diagrama de 
rede de cronograma. 
Em relação às saídas, tem os diagramas de rede do cronograma do projeto, que é uma 
representação gráfica das relações lógicas que acontecem entre as atividades do cronograma 
do projeto e as atualizações de seus documentos. 
 
Estimar os Recursos das atividades 
Neste momento deve-se estimar os tipos e as quantidades de materiais, recursos humanos e 
equipamentos para que nada atrase a entrega do projeto (VARGAS, 2018). Para que não falte 
no meio do projeto de produtos ou de serviços, como em sua entrada listar as atividades que 
serão executadas, as características das atividades com as suas especificações, é preciso 
elaborar o calendário dos recursos necessários, levar em consideração os fatores ambientais da 
empresa e os ativos dos processos. 
Sua ferramenta precisará da opinião especializada dos profissionais, analisar todas as 
alternativas possíveis, verificar todosos dados publicados para auxiliar as estimativas, as 
estimativas de bottom-up e o software de gerenciamento de projetos. Nas saídas deve-se 
abordar os requisitos de recursos das atividades, determinar a estrutura analítica dos recursos 
e a atualizações dos documentos dos projetos. 
 
Durações das Atividades 
É quando se estima a duração das atividades, estabelecendo os períodos de trabalho para a 
concretização de cada etapa, e também são definidos as atividades e os recursos estimados que 
cada uma precisa para ser concretizada. No momento da entrada, deve-se listar as atividades 
que serão desenvolvidas, os atributos das atividades, os requisitos dos recursos, o calendário 
dos recursos, declaração do escopo do projeto, fatores ambientais da empresa e ativos de 
processos organizacionais. 
Nas ferramentas deve-se consultar a opinião especializadas de profissionais da área, realizar as 
estimativas análogas, as paramétricas, as de três pontos e realizar a análise de reserva. Em 
relação às saídas, deve-se ter as estimativas de duração das atividades e as atualizações dos 
documentos dos projetos. 
 
Desenvolver o Cronograma 
Analisa as sequências das atividades, prevendo a duração de cada uma, os recursos necessários 
para sua execução, as restrições que podem ocorrer no meio do processo e a criação do 
cronograma com o objetivo de desenvolver prazos para a entrega de cada atividade. 
Na entrada devem constar: lista das atividades a serem desenvolvidas, os atributos das 
atividades, diagrama de rede do cronograma do projeto, requisitos de recursos das atividades, 
calendários dos recursos, estimativas de duração, declaração do escopo do projeto, fatores 
ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais. 
Nas ferramentas, analisar a rede de cronograma, os métodos a serem seguidos do caminho e da 
corrente crítico, o nivelamento de recursos, a análise de cenário, aplicações de antecipações e 
espera, compressão de cronograma e ferramenta de elaboração de cronograma. Nas saídas, 
estabelecer o cronograma do projeto, linha de base do cronograma, dados do cronograma, 
atualizações dos documentos dos projetos. 
 
Controlar o Cronograma 
Tem como objetivo controlar e monitorar o andamento do projeto para que ocorra o progresso 
e o gerenciamento devido de cada fase. Caso ocorram mudanças, deve-se acompanhá-las para 
que não interfiram no prazo de entrega final do projeto. 
Na entrada deve-se planejar o gerenciamento do projeto, seu cronograma, as informações 
sobre o desempenho do trabalho e os ativos de processos organizacionais. Nas ferramentas 
deve-se analisar o desempenho das atividades determinadas, analisar as variações que podem 
ocorrer durante o projeto, o software de gerenciamento de projetos, o nivelamento de recursos, 
a análise de cenário, o ajuste de antecipações e esperas, compressão de cronograma e a 
ferramenta para desenvolvimento do cronograma. Nas saídas têm-se as mediações do 
desempenho do trabalho, as atualizações dos ativos de processos organizacionais, as 
solicitações de mudanças do plano de gerenciamento do projeto e dos documentos. 
 
 
 
Após a conclusão deste trabalho é possível verificar que, para se ter sucesso na execução de 
um projeto, é preciso ter uma equipe engajada que se comprometa com a elaboração do escopo, 
na gestão do custo e no gerenciamento das atividades, visto que sozinho um gestor não 
consegue realizar um projeto. 
Percebe-se que em todas as fases de um projeto existem a entrada, que é o momento em que 
se deve alimentar o projeto com as informações para cada etapa, existem as ferramentas, que 
serão utilizadas para a execução das fases do projeto, e as saídas, que é o momento de entregar 
as tarefas realizadas estipuladas na entrada. 
Por isso, quando se fala da gestão do projeto, é preciso que o administrador do projeto 
acompanhe cada uma destas etapas, pois ele depende de sua execução. Assim, durante o 
escopo, na gestão de custo e no gerenciamento do cronograma, se necessita que o ges tor se 
atente às fases de entrada, ferramentas e saídas para que consiga controlá-las e gerenciá-las 
para que os resultados sejam alcançados. 
 
 
PERGUNTAS 
1 - O projeto é utilizado por todos os gestores e empresários, que podem tanto trabalhar 
quanto ser donos de empresas privadas, públicas, híbridas com caráter público e privado, do 
terceiro setor, microempreendedores ou autônomos. O fato é que, independentemente da 
característica da empresa, os projetos são utilizados como ferramenta estratégica de gestão. 
Sobre os projetos, leia as afirmativas e assinale o que for correto: 
a. É essencial traçar um objetivo para o projeto, porque ele é a única exigência para sua 
execução. 
b. É essencial traçar um objetivo para o projeto, porque sem ele probabilidade de o projeto 
não ser concretizado é grande. 
c. Um projeto pode ser realizado apenas com o esforço de um único gestor, pois depende 
somente dele sua execução. 
d. O projeto não é importante para a organização, pois as mudanças e melhorias podem 
acontecer de uma hora para a outra. 
e. O projeto não é bem-visto em uma empresa por causa de suas volumosas demandas, 
que acabam atrapalhando as atividades rotineiras. 
 
2 - O escopo é um elemento que está presente em todos os projetos, sem ele torna-se 
praticamente impossível a elaboração e o gerenciamento de um projeto. Em relação ao escopo, 
leia as afirmativas e assinale o que for correto: 
a. O objetivo do Escopo é detalhar e quantificar a quantidade de investidores em um 
projeto, porque a mensuração desses dados permite saber quanto investimento é 
necessário na produção de um produto ou a prestação de um serviço. 
b. O objetivo do escopo é detalhar e quantificar o trabalho que será desenvolvido e os 
seus processos, porque a gestão da produção de um produto ou a prestação de um 
serviço depende desta etapa. 
c. O objetivo do escopo é detalhar e quantificar os custos necessários para a elaboração 
do projeto, porque sua execução depende da quantificação dos custos. 
d. O objetivo do escopo é detalhar e quantificar o perfil dos colaboradores que 
desenvolvem o projeto, pois depende do perfil deles o sucesso. 
e. O objetivo do escopo é detalhar e quantificar as falhas financeiras e despesas que o 
projeto tem, pois, a elaboração destes elementos permitirá aos gestores providenciarem 
os recursos que faltarem. 
 
3 - A execução do projeto exige que os profissionais envolvidos conheçam as suas etapas para 
que tenham êxito. Gerenciar um projeto aparentemente parece simples, porém se o gestor de 
projetos não dominar as ferramentas e as etapas da gestão do projeto, ele não conseguirá 
alcançar os resultados esperado. Em relação às etapas do projeto, leia as afirmativas e assinale 
o que for correto: 
a. A elaboração do escopo é opcional, pois ele não tem serventia direta na elaboração do 
projeto. 
b. No escopo realiza-se o detalhamento das atividades, a descrição básica do projeto, com 
a informação do que ele se trata. 
c. As etapas do projeto não são importantes, por isso os gestores não precisam levar em 
consideração suas orientações de gestão, pois são ferramentas simplistas que 
dificilmente têm resultados. 
d. A fase de saída do projeto é o momento em que é realizado o escopo, quando coleta as 
informações e traça os objetivos. 
e. Na fase de ferramentas Técnicas é quando traça o objetivo do projeto e seu sumário, 
orientado todas as suas fases. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conclusão 
 
Chegamos ao fim desta obra; a primeira unidade nos deu uma base fundamental para o 
gerenciamento de projetos e processos porque estudamos a importância do planejamento, seus 
tipos e as habilidades necessárias para poder gerenciar uma organização em todos os níveis 
estratégicos, além de termos estudado a importância da administração e do controle da produção, 
que permite que os planejamentos e os processos sejam executados com excelência de modo a 
alcançar asmetas de curto, médio e longo prazo. 
Na segunda unidade estudamos as ferramentas de gestão de projetos e processos, que irão te 
auxiliar no planejamento e mensuração dos projetos e processos, visto que o planejamento das 
necessidades de materiais é fundamental para controlar as falhas nos processos produtivos. 
Também vimos a utilização da técnica Just in Time, que tem uma filosofia de produção com o custo 
zero, visto que é feito por demanda, com estoque zero, e o Kanban, que é o “cartão”, ou “sinalização”, 
que tem o intuito de minimizar atrasos. Estudamos também o método da chuva de ideias, que visa 
levantar ideias inovadoras para resolver problemas, o esquema de Pareto e o BSC, conhecido como 
Indicadores Balanceados de Desempenho, que são utilizados para mensurar os progressos da 
empresa em uma perspectiva financeira, de mercado, de processos internos e de aprendizado. Estas 
ferramentas te ajudarão a alcançar os objetivos determinados pelos projetos e pelos processos 
estabelecidos. 
Na última unidade falamos dos projetos - é possível verificar que, para ter sucesso na execução de 
um projeto, é preciso ter uma equipe engajada que se comprometa na elaboração do escopo, na 
gestão do custo e no gerenciamento das atividades, visto que sozinho um gestor não consegue 
realizar um projeto. 
Percebe-se que, em todas as fases de um projeto, há a Entrada, que é o momento em que se deve 
alimentar o projeto com as informações para cada etapa, as ferramentas que serão utilizadas para a 
execução das fases do projeto, e as saídas, o momento de entregar as tarefas realizadas que foram 
estipuladas na entrada. 
Por isso, quando se fala da gestão do projeto, é preciso que o administrador do projeto acompanhe 
cada uma destas etapas, pois o projeto depende de sua execução. Assim, durante o escopo, na 
gestão de custo e no gerenciamento do cronograma, é preciso que o gestor se atente às fases de 
entrada, de ferramentas e de saídas para que consiga controlá-las e gerenciá-las para que os 
resultados sejam alcançados. 
 
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