Apostila Nocoes Basicas de Negociacao (1)

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CURSO
EAD
NOÇÕES 
BÁSICAS DE 
NEGOCIAÇÃO
NOÇÕES 
BÁSICAS DE 
NEGOCIAÇÃO
NOÇÕES 
BÁSICAS DE 
NEGOCIAÇÃO
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ÍNDICE
Introdução
Locador é aquele que detém o direito de dispor de um imóvel
Qual parte pode usar os serviços de um corretor de imóveis
Quem pode ser locador
Quem pode ser Locatário
Diferença entre Locação e Empréstimo
7 artigos do Código Civil sobre comodato
Jurisprudência nº 504 sobre Contrato de Comodato
Obrigações do Locador e do Locatário
Locação, Sublocação e Cessão do imóvel a terceiros
Sublocação
Cessão da Locação
Fluxo para determinação da Relação Jurídica (locação, comodato, sublocação, cessão)
Exemplos de cláusula vetando sublocação e afins em contrato de locação
O Aluguel
O cálculo do reajuste
Índices mais comuns
Definição de Ato Ilícito
Consequências do Ato Ilícito
O Prazo da Locação e as multas
Cláusula penal moratória
Cláusula penal compensatória
Dispensa de multa
Garantias Locatícias
Caução
Fiança
Seguro de Fiança Locatícia
Cessão Fiduciária de Quotas de Fundo de Investimento
Dupla Garantia Locatícia é Contravenção Penal
Locação Sem Garantia
Inadimplência do locatário e Ações de Despejo
Executando a Garantia Locatícia de Caução
Executando a Garantia Locatícia de Fiança
Executando a Garantia Locatícia de Seguro de Fiança Locatícia
Executando a Garantia Locatícia de Cessão Fiduciária de Quotas de Fundo de Investimento
Análise do locatário
Vistoria antes, durante e depois da locação
Termo de Vistoria
Locação não residencial
Contrato “built to suit” – locação com construção ajustada
Ação Renovatória
Locação para temporada
Ação Revisional de Aluguel
Ação de Despejo
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NOÇÕES BÁSICAS DE NEGOCIAÇÃO – Modelo HARVARD
Esse modelo de Negociação foi desenvolvido e 
divulgado no livro Como chegar ao sim, de Roger Fi-
sher, William Ury e Bruce Patton. É uma metodologia 
que nasceu na Harvard Business School e foi batiza-
da de “negociação baseada em princípios”. Antes de 
entrarmos neste modelo vamos conhecer um pouco 
o que há na literatura sobre o assunto.
Na verdade, a literatura sobre o assunto definem 
04 estratégias, ou estilos, como preferem alguns au-
tores, de negociações que são: 
• Perde-Perde;
• Perde-Ganha;
• Ganha-Perde;
• Ganha-Ganha.
No estilo PERDE-PERDE – normalmente há diver-
gências entre os negociadores, os dois preferem perder 
à ceder, ou ver o outro ganhando algo. Há muitas vezes 
sentimentos como raiva, mágoa, e um não se impor-
ta em perder, desde que o outro perca também. Esse 
tipo de negociação é comum acontecer em divórcios 
por exemplo, ou partilhas de heranças, onde há mui-
tas questões pessoais envolvidas no acordo. Este estilo 
leva ambas as partes a terem prejuízos significativos.
Há ainda uma outra interpretação para esta es-
tratégia como define Lewick (2014) – que esta estra-
tégia acontece quando uma parte quer muito evitar 
conflitos, então age de maneira passiva não se preo-
cupando em negociar ou ver seus interesses atendi-
dos, nem tampouco da outra parte.
O estilo PERDE-GANHA é meio comum de veri-
ficarmos em relações com clientes novos, onde para 
se cativar ou fidelizar um cliente o fornecedor abre 
concessões onde ele tem algumas perdas a curto pra-
zo. No entanto, está visualizando o fortalecimento de 
uma relação duradoura onde haverá ganhos futuros. 
Para conseguir este objetivo ele se propõe a perder 
numa negociação inicial abrindo concessões, dando 
muitos descontos ou flexibilizando as condições de 
pagamento demasiadamente. Como o nome diz um 
sai perdendo em função da contraparte ganhar.
O estilo GANHA-PERDE é o mais comum, pois é 
o estilo onde as partes querem obter o máximo de 
vantagem e pensam em seus interesses próprios, 
não pensam a longo prazo, mas sim em obter o me-
lhor resultado imediato.
Normalmente estas negociações são as mais 
comuns no mercado imobiliário, sabendo-se que 
o bem imóvel é um bem de alto valor, essa crença 
muitas vezes, faz com que o corretor de imóveis acre-
dite que a oportunidade davenda será única.
O estilo GANHA-GANHA é um estilo que atual-
mente tem se provado ser mais sustentável e que dá 
melhores resultados a todas as partes. Neste estilo o 
foco é que ambas as partes saiam satisfeitas com 
confiança e soluções de problemas para ambos os 
lados. É o estilo onde um entende o interesse do ou-
tro, se coloca no lugar o outro e ambos buscam pon-
tos de congruência para se chegar a um bom acordo. 
As partes buscam alternativas e soluções em conjun-
to visando maximizarem seus objetivos.
Entendido estes quatro estilos ou estratégias, 
vale a pena entendermos uma outra visão de alguns 
estudiosos, que divide a matéria de negociação em 
duas abordagens:
• Distributiva; 
• Integrativa.
A negociação distributiva é aquela que se de-
senvolve em torno de uma questão central, e todas 
as partes envolvidas tentam tirar o melhor proveito 
possível, com uma postura competitiva, cujo objeti-
vo é abocanhar a maior fatia possível do bolo – bolo 
esse que é visto como algo fixo. Simplificando : Come 
mais quem tem a boca maior.
E como o nome DISTRIBUTIVA já diz – os resulta-
dos envolvem distribuição – sempre que um ganha o 
outro perde. Nesta abordagem se encaixam os estilos 
acima GANHA-PERDE e PERDE-PERDE (RAIFFA, 2002).
Neste modelo a persuasão é a maior aliada, ba-
seada no GANHA-PERDE (o bom negociador vai ga-
nhar e o outro vai perder). É um método que hoje já 
está sendo questionado e superado.
Em termos de comportamentos nesta aborda-
gem vemos a utilização de truques, ameaças, “pega-
dinhas”, armadilhas, pois o que interessa são os fins 
e não os meios.
No modelo de abordagem integrativa, o bolo não 
é considerado fixo, mas algo que pode crescer. De for-
ma que todos trabalhem cooperando para aumentar 
o bolo. Ou seja, outros valores ou objetos são adiciona-
dos ao objetivo central, o que faz ampliar os recursos 
a serem divididos, possibilitando a satisfação de am-
bas as partes, de forma igualitária. (WATKINS, 2004).
Tendo sucesso todo mundo ganha uma fatia 
do tamanho que desejava e fica satisfeito com o 
resultado das tratativas.
É um modelo mais aceitável, mais sustentável 
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Onde há conflito, há a necessidade de se negociar – e nas negociações normal-
mente surgem os conflitos. 
RESUMINDO... A negociação é um caminho
• A principal maneira de satisfazer nossos interesses
• É uma oportunidade de criar algo totalmente novo
• É um processo e NÃO um EVENTO!
• É UM PROCESSO PARA ALCANÇAR QUALQUER OBJETIVO
pois integra todos os interesses e todos ganham.
 Hoje se fala que esta abordagem é baseada em 
princípios baseada na premissa GANHA-GANHA, 
em que todas as partes saem satisfeitas e o acordo 
feito entre elas é bom para todos.
É um método mais recente que tem sido estu-
dado, especialmente na Universidade de Harvard, e 
por isso focaremos nele.
Agora que entendemos as diferentes estratégias 
e também as abordagens de alguns estudiosos – va-
mos refletir sobre o que é negociação.
Podemos dizer que negociação é um caminho 
que pode fazer você alcançar todos seus objetivos e 
metas, mas não é um balão apagado que cai no seu 
colo do nada, você tem que trabalhar para isso, tem 
que buscar e estar preparado.
A Capacidade de Negociar é uma habilidade que 
Há muitas definições mas encontramos uma bem 
simples e clara, segundo a Sociedade Brasileira de Co-
aching, que é: “A negociação é basicamente um pro-
cesso de troca em que duas ou mais partes procuram 
chegar a um acordo mutuamente satisfatório. 
Sendo assim, é um processo de comunicação 
com o objetivo de se chegar a um acordo bom para 
todas as partes, e parte da necessidade de alinhar 
interesses conflituosos.”
Para ACUFF (1993): “a negociação é o processo 
de comunicação com o propósito de atingir um acor-
do agradável sobre diferentes ideias e necessidade”.
Para WANDERLEY (1998) “negociação é o proces-
so de alcançar objetivos por meio de um acordo nas 
situações em que existam conflitos, isto é, divergên-
cias e antagonismos, de interesses, ideias e posições. 
O que diferencia a negociação de outras formas de se 
alcançar objetivos é que, na negociação, isto é feito 
se aprende e que se aprimora. Quanto mais treina-
mos e negociamos melhores tendemos a ficar.
No entanto para desenvolver essa capacida-
de teremos também que treinar outras habilidades 
como:
• A nossa comunicação;
• A arte de ouvir;
• A arte de fazer perguntas;
• A empatia;
• A diplomacia;
• O compartilhamento de informações;
• O entendimento dos gestos, da linguagem cor-
poral do outro;
• A resolução de conflitos, enfim, para negociar 
bem temos que exercitar várias outras competências. 
por meio de um acordo, ou seja, um ajuste, um pac-
to, uma combinação”.
Segundo os autores do livro “Como chegar ao 
SIM” Fisher, Ury e Patton – pode-se conceituar a 
negociação como: 
“Um meio básico de conseguir o que se quer de 
outrem. É uma comunicação bidirecional concebida 
para chegar a um acordo, quando você e o outro lado 
têm alguns interesses em comum, e outros opostos.”
A negociação é um processo que exige planeja-
mento, execução e controle e está situada no passa-
do, presente e futuro.
É normalmente originada de uma situação ou 
problema ocorrido no passado, visando uma solução 
para o presente ou futuro. 
Tudo começa quando uma das partes sente a ne-
cessidade de resolver um determinado problema ou 
solucionar um conflito. 
CONCEITOS DE NEGOCIAÇÃO
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Há possíveis fontes que podem gerar conflitos e que podem estar presentes nas 
negociações que são:
• Disputa de poder;
• Desejo de Sucesso;
• Falta de Recursos;
• Diferenças Culturais;
• Mudanças;
• Ambiente Hostil;
• Acomodação;
• Manipulação;
• Necessidades insatisfeitas;
• Preconceitos;
• Falta de informação;
• Objetivos muito divergentes;
• Valores;
• Pressupostos.
Muitas são as variáveis geradoras de conflitos.
Acreditamos que já nascemos negociando, usa-
mos o poder de nosso choro para negociar com a 
mamãe o horário da mamadeira. Negociamos com 
os pais, filhos, chefes, cônjuges, amigos, clientes, for-
necedores, prestadores de serviços, enfim, a arte de 
negociar está presente em todos os momentos e fa-
ses de nossas vidas.
E é comum as pessoas em papéis diferentes te-
rem interesses diferentes e, quando há divergência é 
comum haver conflitos. Uma negociação não ocorre 
com todos concordando ou não concordando com as 
propostas feitas, sempre há divergências a serem re-
solvidas. Onde há divergências de ideias, resistência, 
pode surgir o conflito, e quando as possibilidades de 
negociação são baixas, as chances de ocorrer confli-
to aumentam. 
E QUANDO NEGOCIAMOS?
DE ONDE SURGEM OS CONFLITOS?
ESPIRAIS CONSTRUTIVAS E DESTRUTIVAS
Em relações conflituosas há um círculo de ação e 
reação em escalada progressiva. Um círculo vicioso 
onde ofensor e vítima trocam papéis e se alternam. 
Numa negociação isso pode acontecer, mesmo que 
de forma mais branda. 
Para cada ação vai haver uma reação não espera-
da, polarizada, e pode ser destrutiva – criando uma 
espiral de conflito. São as espirais de conflitos que 
podem ser construtivas e destrutivas.
Mas o importante é que nem toda espiral é to-
talmente negativa. Um conflito pode fazer com que 
as partes se movimentem para um ponto de conver-
gência, no qual um acordo seja possível, dessa forma 
podemos criar espirais construtivas que levem à um 
bom acordo.
A colaboração produz espirais construtivas e a 
competição a espirais destrutivas. Portanto, sempre 
que houver COLABORAÇÃO nas negociações as pos-
sibilidades de sucesso são bem maiores.
Comumente os estudiosos do assunto dizemque 
existem duas formas básicas de negociar: 
1. A primeira, evita o conflito e para isso conta 
com a com a benevolência do negociador através da 
empatia, realizando concessões, o que nos remete à 
abordagem Integrativa.
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2. A segunda, provoca comportamentos mais ás-
peros, pois se deseja vencer a qualquer custo, sem 
abrir mão da sua posição, o que prejudica a realiza-
ção do acordo e futuros relacionamentos entre os 
negociadores. Esta segunda estimula o conflito e 
está mais ligada à abordagem distributiva 
Diante de um conflito, temos que primeiro en-
tender os interesses reais dos envolvidos na negocia-
ção e buscar espirais construtivas, através de pontos 
de convergência, sempre através da empatia. 
O método da negociação baseada em princí-
pios, desenvolvido no Projeto de Negociação de 
Harvard quis conciliar duas maneiras de negociar, 
uma maneira baseada em condescendência pelos 
negociadores que querem evitar o conflito e a se-
gunda com rigor e competitividade, pois se dese-
ja levar a melhor parte da negociação. No modelo 
HARVARD desenvolveu-se uma nova uma nova for-
ma de agir, muito mais assertiva e sustentável : o 
conceito do “ganha-ganha”. 
Este conceito promove a busca de benefícios 
mútuos numa negociação, e se os interesses de uma 
das partes entrarem em conflito, o ideal é insistir em 
padrões justos, equivalentes, independente da von-
tade de qualquer dos lados.
O método da negociação baseada em princípios é 
rigoroso quanto aos méritos, e suave com as pessoas. 
Este método sugere a busca de um resultado 
que agrade e satisfaça ambas as partes, sem arma-
dilhas, sem jogos antiéticos, sem truques. As partes 
devem se tratar como parceiros que estão em busca 
de um bom acordo para ambos. Mas para isso faz-
-se necessária a colaboração de todos os envolvidos 
e muitas vezes a busca desta colaboração se constrói 
num processo, que perdura ao longo das tratativas. 
Não é algo pronto ou que já se tenha de antemão. 
O processo dessa busca de consenso, reciprocidade, 
benefícios mútuos é o que se constrói para finalmen-
te conquistar um bom negócio para as partes envol-
vidas numa negociação.
É comum nos estudos sobre negociação a metá-
fora com um bolo a ser dividido, e se afirmar que se 
deve aumentar o bolo, para só então, cortá-lo e dis-
tribuí-lo. Assim, quanto maior o bolo, maior a possi-
bilidade de satisfação entre os participantes e maior 
a chance de se chegar a um acordo.
Numa mesa de negociação deve-se focar nos 
interesses e seus pontos congruentes e não em po-
sições. Ser firme nos argumentos, porém ser brando 
com os clientes, com as pessoas.
Para tanto, deve-se, desde o início, partir das se-
guintes premissas:
• Separar PESSOAS dos PROBLEMAS;
• Não negociar por POSIÇÕES , e sim por INTERESSES;
• Busca de OPÇÕES para ganhos mútuos;
• Insistir em CRITÉRIOS objetivos de avaliação.
É muito fácil confundirmos o problema com a 
pessoa envolvida nele e, não raras vezes, o proble-
ma parece ser a própria pessoa. Porém, um bom 
negociador deve ser capaz de fazer a distinção entre 
o conflito e as pessoas nele envolvidas. Por isso, os 
autores, Fisher e Ury, defendem que é importante 
manter o foco nas questões que devem ser tratadas 
e não nas pessoas envolvidas. 
É comum a parte ter 2 tipos de interesses : 
1) NO PROBLEMA E NO RELACIONAMENTO
Portanto, concentre-se no seu objetivo, no alvo 
a ser conquistado e para isso é necessário construir 
uma atmosfera favorável ao diálogo, para haver mais 
chances de um acordo. 
Recomenda-se ser duro com relação ao problema 
e afável com as pessoas, para que fique claro que o 
problema não são os indivíduos, nem as possíveis di-
ferenças entre eles, mas sim a questão que deve ser 
resolvida com a participação das partes envolvidas.
Nesse momento a empatia é muito importante 
pois é através de um clima amistoso e afável que se 
constrói confiança, no entanto, o problema, os con-
flitos devem ser tratados com seriedade e firmeza.
2) A NEGOCIAÇÃO É BASEADA EM POSIÇÃO 
OU INTERESSE?
De forma mais convencional as pessoas nego-
ciam tomando uma posição, ou seja, a de vendedor, 
ou comprador; de pai e filho; de chefe, ou subor-
dinado, o que normalmente gera desvantagem para 
um lado. Se focarmos em posições será fácil perce-
ber que nas relações há posições mais frágeis que 
outras, mais vulneráveis, o que facilita termos pos-
síveis vencedores e perdedores. Nesta situação as 
negociações não são boas para todas as partes pois 
não se descobre o que de fato, a outra parte deseja, 
MAS que estão em posições diferentes.
Por isso devemos sempre questionar qual é a ra-
zão da posição tal? E dessa forma sair dessa situação 
e focar nos interesses. Posições diferentes levam à 
divergências, desequilíbrio e distanciamento. Se vol-
tarmos aos interesses caminhamos para um ponto 
em comum, congruência, consenso.
Na negociação por interesses perguntamos às partes: 
dilfe
Highlight
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POSIÇÃO
– Por que você quer isso? Pra que você quer isso?
Temos que identificar o INTERESSE de cada um 
para criar uma situação convergente, de ganha-ga-
Normalmente posições são fixas, racionais, men-
suráveis, quantitativas.
• Números (volumes);
• Cotas (metas);
• Pessoas (equipes);
• Produtos (mix);
• Descontos (percentuais);
• Dinheiro (preços).
INTERESSE
Normalmente interesses são emocionais, imen-
suráveis, qualitativo, intangível.
• Necessidades;
• Aspirações;
• Esperanças;
• Desejos;
• Receios;
• Temores.
Para negociar baseado em interesses, é impor-
tante ter em mente a sua real motivação para a ne-
gociação e conhecer os objetivos a curto, médio e 
longo prazos. 
Os objetivos de vida, pessoais e profissionais vão 
guiar suas decisões sobre haver ou não acordo. 
Não hesite em perguntar POR QUE/PARA QUE?
✓ Você quer vender sua casa. Por quê? 
✓ Para ganhar dinheiro. Para quê? 
✓ Para comprar outra casa. Por quê? 
✓ Para mudar de bairro. Por quê? 
✓ Porque quero uma vida tranquila no interior.
✓ Aí você descobre o real interesse – “mudar 
para o interior para ter vida tranquila”.
 
É como descascar uma cebola, vai se aprofun-
dando até chegar ao cerne da questão e descobrir o 
real interesse.
Muitas vezes para buscar o real interesse temos 
que fazer a pergunta:
– POR QUE NÃO?
Assim buscaremos por impedimentos à aceita-
ção do acordo e conhecendo o que está impedindo 
podemos trabalhar estes aspectos.
Numa negociação você pode encontrar muitos 
interesses bem diferentes em seus clientes que estão 
negociando. Muitas vezes, para um é importante a 
garantia em algum aspecto, para o outro, o impor-
tante são as condições do financiamento, enfim...
Estando diante de interesses bem diferentes, o 
importante é criar valor e atender aos interesses de 
ambos sem conflitar. 
Sabendo que há diferentes interesses em ambos 
os lados, reiteramos que algumas concessões serão 
imprescindíveis, é onde entra a sua arte e maestria 
em descobrir a régua de prioridades ou de valoração 
de cada interesse. Para entender essas prioridades 
você deverá fazer boas perguntas e ir a fundo nos 
interesses dos seus clientes.
Na intermediação as concessões devem ser bem 
valorizadas e aquele que ganhou com a concessão 
deve enxergar isso, assim como aquele que abriu a 
concessão tem que ver algum valor agregado nisso. 
Ambos precisam se sentir valorizados. 
Criar valor é justamente mostrar o que um aspec-
nha. É fazer com que as duas partes saiam satisfei-
tas, sem uma tirar nada da outra. 
Para isso vamos entender melhor o que caracte-
riza POSIÇÃO e o que caracteriza INTERESSE.
8 Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução parcial ou totaldeste material. Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução parcial ou total deste material.
to, uma concessão, uma convergência vai ajudar no 
interesse das partes. Você que está intermediando 
uma operação entre clientes deve mostrar às partes 
o que uma concessão ajuda, o que ela cria de valor e 
tentar equilibrar isso a ponto de chegarem num bom 
acordo. Se você trabalhar bem valorizando as con-
cessões, para quem ela é importante, vai criar valor 
para chegar a um bom acordo.
Sabendo que há diferentes interesses em ambos 
os lados, reiteramos que algumas concessões serão 
imprescindíveis, é onde entra a sua arte e maestria 
em descobrir a régua de prioridades ou de valoração 
de cada interesse. Para entender essas prioridades 
você deverá fazer boas perguntas e ir a fundo nos 
interesses dos seus clientes.
Na intermediação as concessões devem ser bem 
valorizadas e aquele que ganhou com a concessão 
deve enxergar isso, assim como aquele que abriu a 
concessão tem que ver algum valor agregado nisso. 
Ambos precisam se sentir valorizados.
 
Criar valor é justamente mostrar o que um aspec-
to, uma concessão, uma convergência vai ajudar no 
interesse das partes. Você que está intermediando 
uma operação entre clientes deve mostrar às partes 
o que uma concessão ajuda, o que ela cria de valor e 
tentar equilibrar isso a ponto de chegarem num bom 
acordo. Se você trabalhar bem valorizando as con-
cessões, para quem ela é importante, vai criar valor 
para chegar a um bom acordo.
3) BUSCA DE OPÇÕES PARA GANHOS MÚTUOS
Talvez um dos elementos que toma maior tempo 
na negociação baseada na doutrina de Harvard é a 
geração de opções. Este é o momento em que de-
vemos exercitar nossa criatividade para construir o 
caminho para alcançar os interesses de que tratamos 
no item anterior. 
Devemos nos lembrar de que a geração de op-
ções deve buscar como foco os interesses já desen-
volvidos e identificados de ambas as partes, com 
o objetivo de atender a uma proposta mútua de 
GANHA-GANHA. 
Esse é o momento de colocar fermento no bolo 
e fazê-lo crescer. Fisher e Ury recomendam que não 
sejamos muito críticos no momento de criação (de 
opções), pois se criticarmos as ideias criadas pode-
mos inibir a imaginação, e deixar a oportunidade de 
uma GRANDE IDEIA ir embora. Nessa fase o senso 
crítico em demasia não ajuda, só atrapalha.
Supomos que o objetivo de uma negociação seja 
chegar a um acordo entre vendedor e comprador so-
bre o valor de determinado bem, então, é interessan-
te pesquisar o valor de mercado e, também, contar 
com a avaliação de um especialista. 
Para se obter uma negociação equilibrada, sem 
que uma das partes saia se sentindo lesada ou frus-
trada, o intermediador tem que observar os inte-
resses de todos os envolvidos e buscar aumentar a 
gama de opções.
Não devemos ficar preso à uma única opção ou 
algum julgamento prematuro, ou analisar só os inte-
resses de uma das partes ou, ainda, acreditar que, se 
alguma parte ganha, a outra tem que perder. Presos 
à esses paradigmas não conseguiremos ampliar os 
horizontes e obter mais opções.
Para isso é preciso estar preparado para cená-
rios diferentes e, portanto, incluir diversas opções. 
Ao considerar diversas alternativas é mais prová-
vel que se atinja um ponto de benefício mútuo com 
maior facilidade.
Para gerar opções podemos utilizar a técnica de 
BRAINSTORMING.
 
O que é isso? 
É você imaginar TUDO que poderia ser uma op-
ção e listar, sem questionar nada, se é viável ou não, 
obtendo o máximo de opções possíveis. Depois, 
num segundo momento, você verifica dentre todas 
as opções que veio à mente, o que é viável e o que 
não é, fazendo uma triagem.
O BRAINSTORMING acontece com a criativida-
de, a liberdade de se pensar em muitos caminhos, 
muitas soluções, depois é que analisamos uma a 
uma, e excluímos o que não é possível. Isso ajuda 
o processo criativo, além de facilitar as avaliações 
das melhores opções para formar uma proposta 
ou contraproposta.
Ao buscar esta geração de opções é muito im-
portante que você conheça também os aspectos ju-
rídicos, documentais, leis que envolvem o negócio, 
contratos – pois às vezes, uma opção esbarra em al-
gum impedimento legal ou contratual.
4) INSISTIR EM CRITÉRIOS OBJETIVOS DE AVALIAÇÃO
As partes não podem experimentar o sentimen-
to de injustiça, assim será difícil prosseguir e chegar 
a um bom acordo, neste momento começam os con-
flitos. Portanto, todos os pontos devem ser esclare-
cidos, as dúvidas resolvidas e para isso precisamos 
9Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução parcial ou total deste material. Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução parcial ou total deste material.
utilizar critérios.
E o ideal é que estes critérios sejam visivelmente 
justos, imparciais e facilmente aceitos por todos. É, 
portanto, fundamental que sejam utilizados padrões 
objetivos, com referências verificáveis facilmente pe-
las partes, para que a tomada de decisões fique “con-
fortável” para ambos. 
Por isso, é aconselhável buscar algumas alternativas padrões que possam ser 
aplicadas em diferentes situações. Para definir critérios claros podem-se usar:
• Valor de mercado
• Precedentes
• Estudo científicos
• Casos semelhantes
• Padrões profissionais
• Tradição, costumes, cultura
• Leis
• Índices
• Custos
• Jurisprudências
Os padrões de equidade, critérios científicos e 
matemáticos, devem ser utilizados para obtermos um 
resultado melhor, pois são difíceis de serem contes-
tados. Quanto mais utilizarmos estes padrões, mais 
embasamento teremos para possibilitar futuros negó-
cios. Com a utilização destes critérios o estresse é re-
duzido e o relacionamento entre as partes se garante.
Lembrando que para um critério ser objetivo e 
legítimo deve ser independente das vontades das 
partes e ter embasamento.
Os três passos seguintes são guias poderosas 
para o exercício de uma negociação baseada em prin-
cípios, a serem exercitados com os lados envolvidos:
1) Buscar conjuntamente os critérios objetivos 
para resolver a questão, de preferencia com transpa-
rência (ambos os lados devem sugerir, concordando 
sobre os princípios ou padrões a serem aplicados);
2) Argumentar e estar aberto a contra argumen-
tações (em caso de cada lado propor um padrão di-
ferente, a solução deve ser adotada igualmente com 
base objetiva: Ex.: meio-termo entre o custo de de-
preciação e o valor de mercado);
3) Não ceder às pressões (ser contra o suborno, 
ameaça, apelo manipulativo à confiança ou à simples 
recusa arbitrária).
ALTERNATIVAS
Você já ouviu falar em BATNA (do inglês Best Al-
ternative To a Negotiated Agreement) ou traduzido 
para o português - MAPAN (Melhor Alternativa para 
um Acordo Negociado) ? 
O termo (BATNA/MAPAN) foi criado em 1981 
por Roger Fisher, William Ury, e Bruce Patton e refe-
re-se a uma ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO COLABO-
RATIVA e representa o poder de barganha de cada 
uma das partes numa mesa de negociação. 
O cliente tem que ter um plano B numa nego-
ciação, caso contrário como ele saberá a hora de sair 
de uma negociação sem prejudicar o orçamento ou a 
base de custo do produto ou serviço?
O BATNA ou MAPAN foi criada com o intuito de 
aumentar o poder de negociação do cliente e propor 
um limite na negociação. Com isto, qualquer valor 
fora deste limite não deve ser considerado.
Saber o momento certo de não seguir com uma 
negociação é um passo importante que o cliente 
tem que dar para não fazer uma má negociação. No 
conceito do BATNA ou MAPAN, sempre deve haver 
um limite para uma negociação parar.
10 Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução parcial ou total deste material. Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução parcial ou total deste material.
Elaborar sua BATNA/MAPAN significa determi-
nar quais opções você tem e qual o melhor para você, 
caso você não consiga alcançar um acordo. Você vai 
definir qual é a proposta minimamente aceitável 
para fecharo acordo. Neste caso, você terá que sa-
ber do seu cliente qual a MAPAN dele, ou seja qual 
o valor mínimo que ele aceitaria numa negociação.
Para gerar opções de MAPAN são necessárias 3 
operações:
1) Criar uma lista de opções;
2) Aperfeiçoar suas melhores ideias e transfor-
mar as mais promissoras em alternativas reais;
3) Selecionar a melhor alternativa entre as 
disponíveis.
Devemos ter em mente que a sua melhor alter-
nativa a um acordo negociado (BATNA ou MAPAN) é 
sua fonte de poder durante uma negociação. 
Sua BATNA/MAPAN permite que você se afaste, 
se o outro lado não lhe der um acordo melhor do que 
sua melhor alternativa.
Para desenvolver seu poder, responda às seguin-
tes perguntas:
1. Qual é a minha BATNA/MAPAN? (Essa deve 
ser a primeira pergunta que você se faz ao se prepa-
rar para as negociações. Se o que o outro lado pode 
oferecer está abaixo da sua BATNA/MAPAN talvez o 
ideal é deixar a negociação, pois ela não será produ-
tiva para você)
2. Devo abrir a minha BATNA/MAPAN para o 
outro lado durante as negociações? (Como regra ge-
ral, você desejará divulgar uma BATNA/MAPAN for-
te, porque isso indica sua força e você desejará ocul-
tar uma BATNA fraca.)
3. Eu sei o qual é a BATNA/MAPAN do outro 
lado? Como posso encontrar a BATNA/MAPAN de-
les? (É dessa maneira que você determinará a força 
do outro lado. Decida quais perguntas fazer durante 
a negociação para encontrar o BATNA/MAPAN do 
outro lado.)
4. Como posso enfraquecer a BATNA/MAPA do 
outro lado? (Em outras palavras, como você pode en-
fraquecer o poder do outro lado? Antes da negocia-
ção, tente prever a BATNA deles e pense em como 
você pode enfraquecê-lo.)
5. Como posso fortalecer minha BATNA/MA-
PAN? (Em outras palavras, como você pode fortale-
cer seu poder durante a negociação?
Ao definir sua BATNA/MAPAN se atente para al-
guns riscos como ser condescendente demais com a 
visão da outra parte e já ir concordando com tudo 
muito rapidamente. Isso pode ser um grande erro, é 
um dos maiores perigos da negociação.
Outro ponto de atenção é ao adotar um valor 
final arbitrário (limite de valor para fechamento do 
acordo), você pode até evitar de aceitar um acordo 
muito ruim, mas também poderá limitar sua capaci-
dade de propor soluções criativas e de chegar a um 
entendimento mais sensato. 
Outro risco é estar muito comprometido emo-
cionalmente para chegar a um acordo, sem ter de-
senvolvido sua MAPAN. 
Melhor do que estabelecer um limite de valor, 
é utilizar esses limites como sistema de alerta para 
comparar a proposta oferecida pela outra parte com 
a sua MAPAN. Pedir um tempo ao outro lado, se for 
o caso, para essa análise. 
É igualmente importante conhecer as alterna-
tivas da outra parte para saber quais as chances de 
aceitação das opções que você apresentar.
Se a sua MAPAN for fraca, se suas alternativas 
são fracas mantenha segredo, no entanto, se for 
forte, então você pode deixar que saibam qual é a 
sua MAPAN. 
Descobrir a MAPAN da outra parte é uma boa es-
tratégia, pois você saberá até onde pode chegar e fa-
zer uma análise prévia deste limite. Forçar o limite ou 
não, dependerá de outra série de variáveis que você 
deve pesar para entender até onde poderá chegar.
Concluindo a MAPAN ou BATNA – é o seu limi-
te numa negociação. Você deve entender até que o 
ponto é interessante é chegar e partir de onde o ide-
al é sair da negociação. Deve ter isso claro para que 
não insista em um acordo ruim e da qual venha se 
arrepender.
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ZOPA
A seguir veremos um outro conceito interessante 
nesta metodologia de Harvard que é a ZOPA (Zone of 
possible Agreement) que é a Zona de Acordo Possível. 
Exemplo, quero vender meu imóvel por 500 mil , 
mas meu preço reserva é 480 mil e a pessoa interes-
sada pode pagar até 490 mil nesse imóvel, não mais 
do que isso.
Essa margem de 480 mil até 490 mil é a zona 
de acordo possível, ou seja, a ZOPA. Como não co-
nhecemos o limite do outro lado – o jogo se torna 
dinâmico, pois você faz a proposta e vem a contra 
proposta para um possível acordo. 
Ter a ZOPA definida é importante, porque se não 
tiver o encontro de possibilidades, não existe nego-
ciação. A ZOPA é o intervalo de intersecção entre os 
dois interesses.
A BATNA/MAPAN e a ZOPA são ferramentas 
para serem utilizadas nesta metodologia que pode-
rão fortalece-lo para chegar a um bom acordo. 
O Programa de Negociação de Harvard destaca 5 
fases da negociação: a preparação, a criação, a nego-
ciação, o fechamento e a reconstrução. 
Veremos a seguir cada uma destas fases.
ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
1. PREPARAÇÃO
2. CRIAÇÃO
3. NEGOCIAÇÃO ou DISTRIBUIÇÃO
4. FECHAMENTO
5. RECONSTRUÇÃO
1) PREPARAÇÃO
Uma das coisas mais importantes na hora da pre-
paração para uma negociação é saber quais são os 
meus interesses (ou do seu cliente, se vai interme-
diar uma negociação para ele). 
Temos que descobrir quais são os reais interesses. 
• Quais são os interesses que estão em jogo? 
• O que eu desejo obter, que só possa ser conse-
guido com a colaboração da parte adversa? 
• E o que eu possuo ou posso fazer, que a outra 
parte pode desejar?
 
Sabido quais são os reais interesses, o próximo 
passo é estudar a outra parte, procurar saber com 
quem vai negociar, que perfil essa pessoa tem, se é a 
tomadora de decisão.
O ideal é mapear e escrever os pontos fortes e 
fracos dos negociadores
Prever quais as perguntas que podem ser feitas 
na mesa de negociação e verificar essas respostas an-
tecipadamente.
Definir os limites aceitáveis MAPAN e ZOPA , 
para que se prossiga com a negociação. 
Qual o valor mínimo aceitável, qual o plano B, 
qual o valor ideal que se quer buscar.
É igualmente desejável tentar identificar qual é 
a MAPAN da outra parte. Até onde ela chega? Qual 
será o plano B dela?
É razoável se supor que o outro negociador so-
mente irá aceitar o acordo se a nossa proposta for 
superior à MAPAN dele. Assim, é necessário que o 
negociador, durante a preparação, coloque-se no lu-
gar do outro e tente enxergar, sob o seu ponto de 
vista, quais alternativas ele tem à sua disposição. 
Manter a calma e uma certa frieza que advém de 
uma maior racionalidade é o ideal quando entramos 
numa negociação, o fator emocional pode dificultar 
o processo de tomada de decisão. 
Pode ser que a negociação exija, ainda, a elabo-
ração de estudos técnicos, como a realização de cál-
culos, simulações, perícias, estudo de mercado, ou 
mesmo de consultas informais à área técnica, como 
a jurídica, por exemplo. 
Isso permitirá visualizar os pontos que são pos-
síveis de negociação e auxiliar na elaboração de pro-
postas, opções e alternativas, as quais poderão ser 
debatidas ao longo da negociação. A parte que pos-
sui mais conhecimento possui uma significativa van-
tagem na negociação. A coleta de informações úteis 
facilitará a fixação dos limites da negociação.
Pontos importantes que devem ser registrados são: 
• Interesses (do representado e da parte adversa); 
• BATNA/MAPAN (sua e se possível da outra parte); 
• ZOPA; 
• Informações a serem levantadas; 
• Proposta (se houver) e opções; 
• Critérios de legitimidade de eventual proposta; 
• Tópicos a serem destacados na comunicação;
• Oportunidades para a criação de valor; 
• Partes interessadas que devem ser consultadas. 
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A preparação para uma negociação envolve pla-
nejar as opções de acordo que possam satisfazer os 
interesses da outra parte. Pode ser necessário co-
lher algumas informações antes de decidir por efe-
tivamente apresentar uma proposta (ancoragem). 
Levando em consideração que cada negociação é 
única, o negociador deve estudar o caso e verificarquais as particularidades de cada um, e quais as op-
ções viáveis para a situação. Tão importante quanto 
estudar as opções possíveis, é planejar a forma de 
comunicar essas opções (framing). A forma como se 
comunica faz toda a diferença e o momento em que 
se comunica também. Portanto a comunicação é algo 
importante numa mesa de negociação. 
O negociador deve se preocupar em apresentar 
critérios e justificativas que possam fundamentar, ra-
cionalmente, as propostas apresentadas (legitimida-
de). Esses critérios podem ser precedentes jurispru-
denciais, estudos de mercado, avaliações mercado-
lógicas, legislação vigente, parâmetros utilizados em 
outras propostas, estudos técnicos, resultados de pe-
rícias, ou parâmetros de reciprocidade e equidade. 
Assim, é importante que na fase de preparação 
o negociador considere os interesses da parte e mos-
tre que as opções apresentadas atendem da melhor 
forma possível aos interesses da outra parte na nego-
ciação. Apresentar a proposta justificando-a nos pró-
prios interesses é um erro grosseiro de negociação. 
Será difícil a outra parte aceitar um acordo onde só 
se atende aos interesses daquele que fez a proposta, 
obviamente vai se sentir lesada ou injustiçada. 
Na fase da PREPARAÇÃO, uma das coisas mais 
importantes é fazer perguntas.
As perguntas devem ser construídas na conversa 
inicial, conforme vão falando do negócio. 
Com certeza também deve haver reciprocidade 
ou seja, a contraparte também fará perguntas e você 
deverá responde-las.
Em perguntas abertas devemos utilizar as palavras:
• Onde?
• O que?
• Como?
• De que forma?
• Me diga...
• Fale a respeito...
Já a pergunta POR QUE? Nem sempre ajuda e 
pode ser mais desafiadora. Portanto, temos que ter 
muito cuidado com perguntas que se iniciam com 
POR QUE... talvez PARA QUÊ seja mais interessante 
para se chegar ao objetivo da pessoa.
Essas perguntas fazem parte de uma sondagem 
que vai norteá-lo a intermediar uma boa negociação 
entre as partes. Lembre-se que esta sondagem deve 
ser feita, se possível, com as duas partes. Você deve 
conhecer bem o vendedor e o comprador, locador e 
locatário pois vai lidar com as duas pontas.
2) CRIAÇÃO
No modelo GANHA-GANHA na fase de criação 
buscamos o foco na cooperação entre as partes.
O negociador deve estar atento, para explorar 
oportunidades, discutir opções, buscar oportunida-
des de cooperação, identificar soluções criativas e, se 
tudo mais falhar, obter informações estratégicas, que 
poderão auxiliar na construção de uma boa proposta 
para todas as partes. Nessa fase, o negociador deve-
rá procurar identificar:
 
• Interesses comuns; 
• Opções de ganhos mútuos; 
• Trocas de baixo custo/fáceis; 
• Preferências distintas
Esta fase é chamada de criação pois é nesta parte 
que o negociador deve tentar criar valor ao acordo.
Então aqui entram novas opções, verificação dos 
interesses para ver em que poderemos melhorar 
para ambas as partes.
Claro que existem negociações em que não have-
rá oportunidade de se criar valor à nenhuma parte. 
Contudo, em negociações complexas, as oportunida-
des de criação de valor podem tornar um acordo em 
uma oportunidade de negócio extremamente atrati-
vo e lucrativo. 
3) NEGOCIAÇÃO OU DISTRIBUIÇÃO
Após a fase da criação , responsável por agregar 
valores à negociação e aumentar as possibilidades 
de satisfação dos interesses envolvidos, é chegada a 
hora de “dividir o bolo”.
Nesta fase alguns dos conceitos mais importan-
tes da teoria da negociação, delineados pela Escola 
de Harvard, tomam corpo. É nela, por exemplo, que 
o conceito de BATNA/MAPAN assume protagonis-
mo. Conhecer bem a sua melhor alternativa lhe dará 
segurança suficiente para buscar seu alvo ou, se for 
o caso, abandonar a negociação em busca de uma 
alternativa que melhor lhe convenha. Ao mesmo 
tempo, conhecer bem as alternativas da outra par-
te, em especial a melhor delas, pode representar o 
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salto de um bom acordo, para um excelente acordo. 
A chave para um bom acordo pode estar em saber 
o quanto determinado bem vale para o outro, e não 
para si mesmo. De posse desta informação você 
poderá obter um excelente acordo ao invés de um 
apenas satisfatório.
Um passo muito importante numa negociação 
é a primeira proposta a ser colocada sobre a mesa. 
Chama-se a isso de ancoragem.
Vamos explicar melhor o que é uma ancoragem 
em negociação.
Este termo tem a ver com um princípio psicológi-
co de não ser capaz de ignorar a primeira informação 
que você recebeu, ou seja somos muito influencia-
dos em formar nossas referências baseados nas pri-
meiras informações/impressões que tivemos.
Sendo a negociação um processo que lida com 
tomada de decisões e via de regra, incidem sobre nú-
meros, que podem estar envolvidos em contextos de 
incertezas, a ancoragem surge como um elemento 
que passa a fazer parte deste processo num determi-
nado momento.
Segundo GALINSKY e MUSSWEILER, 2001, o pri-
meiro lance de uma negociação é considerado um 
valor âncora, independentemente de quem o realize. 
O que significa que o primeiro a fazer uma proposta 
terá a atenção voltada à resposta da mesma.
Existem várias pesquisas que mostram que a téc-
nica da ancoragem afeta até mesmo negociadores 
experientes. Hoje o Marketing digital utiliza ampla-
mente esta técnica onde expõem os produtos, cur-
sos, serviços sempre com um valor bem mais alto, e 
aos poucos vão apresentando vários bônus e descon-
tos até uma oferta bem mais viável. 
Sendo assim, apresentar a primeira propos-
ta pode ser algo interessante pois você tem mais 
chances de que as negociações de valores girem em 
torno do referencial dado na primeira oferta. Porém, 
ancorar envolve riscos, se a sua proposta for inade-
quada, estiver muito fora do real valor de mercado 
ou em condições muito agressivas, – você pode per-
der credibilidade e a negociação não evolui para um 
bom final.
Quando a ancoragem é feita com embasamen-
to técnico, ou seja, uma boa avaliação de mercado, 
comparativos com produtos semelhantes, e outros 
indicadores objetivos, a ancoragem permite ao ne-
gociador uma boa condução a seu favor pois se torna 
crível e sustentável.
Tem momentos em que NÃO negociar pode ser 
um bom negócio. Neste momento dizer NÃO à uma 
proposta pode estar sendo um melhor acordo para 
um negociador, e essa é uma condição que deve ser 
considerada.
Portanto, é preciso entendermos o limite para 
estar numa negociação e o porque aquela negocia-
ção não é interessante para uma das partes. 
Nesta fase da Negociação também é importan-
te ter claro qual a ZOPA que envolve o negócio, até 
mesmo para ser capaz de reconhecer até quando 
permanecer na negociação é interessante. 
Relembrando em todas as negociações há uma 
margem de negociação admissível, seria o espaço 
entre a melhor proposta possível e a pior proposta 
aceitável. Essa margem de uma negociação aceitá-
vel entre aquilo que se deseja obter chamamos de 
preço-alvo, e o que aceitam obter do acordo, o valor 
ideal, chamamos de preço de reserva. E essa mar-
gem entre o preço alvo e o preço de reserva chama-
mos “Zona de Possível Acordo “, a ZOPA.
Dentro dessa zona há a possibilidade de se con-
cluir um acordo.
Importante lembrar que se a proposta estiver 
fora da ZOPA talvez seja o momento de desistir ou 
então partir para outras estratégias.
Ainda nesta fase da negociação ou distribuição 
William Ury aponta as três reações mais comuns 
num processo de negociação que não contribuem 
em nada para uma boa conclusão: o revide, a con-
cessão e a ruptura. 
• O revide é baseado na filosofia de “olho por 
olho, dente por dente”. É a postura de tratar o outro 
como oponente, e a negociação como um jogo, onde 
você quer ser o ganhador e luta para isso. Qualquer 
ponto que você não concorde vai querer revidar e 
isso se tornaum círculo vicioso que gera ação e re-
ação. Uma jogo de queda de braços que não leva a 
bons negócios.
• A concessão - É uma atitude que pode acon-
tecer decorrente de estratégias mais duras e agressi-
vas, ou simplesmente pelo fato de recebermos uma 
primeira proposta que supere a expectativa, preci-
pitando a aceitação de uma oferta sem que a ZOPA 
fosse explorada adequadamente. Essa atitude pode 
apressar um negócio que não será um bom negócio. 
A atitude da concessão em exagero pode quebrar 
confiança e a legitimidade de um possível acordo.
• A ruptura – Vem de uma má compreensão 
onde uma das partes, pode ocorrer por questões 
emocionais onde um se sente ofendido, lesado, in-
justiçado, por interpretação equivocada que leva 
a contraparte romper e deixar a negociação. Sim, 
um mal entendido coloca tudo a perder. E a ruptura 
pode acontecer a partir de detalhes, de uma narrati-
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va, de uma colocação em hora errada. É preciso es-
tar bem atento!
Essas reações podem até gerar resultados po-
sitivos também, mas via de regra, seus impactos 
são altos e “caros” – ou seja, podem acabar com a 
legitimidade à sua proposta. Esses critérios como já 
mencionamos anteriormente, tornam a proposta crí-
vel, bem menos vulnerável à oposições, dão robustez 
às tratativas.
O contrário, que significa a falta de critérios téc-
nicos, concretos, objetivos e táticas agressivas po-
dem levar à perda de credibilidade do negociador.
4) FECHAMENTO
O fechamento é o momento de construir o com-
promisso com todos os esforços que foram emprega-
dos nas fases anteriores. O bom negociador quando 
chegar aqui, no momento do fechamento – vai con-
trolar as emoções e conflitos que já foram resolvidos 
lá trás, para agora firmar um acordo bom, minima-
mente para as todas as partes. 
No fechamento às vezes há a necessidade de re-
visar os reais interesses de ambas as partes, princi-
palmente os convergentes, que sejam comuns para 
fortalecer os benefícios do fechamento. Porém, re-
discutir pontos que já foram discutidos anteriormen-
te poderão levar à um retrocesso bem perigoso nesta 
hora. O que já foi discutido, vendido, argumentado 
deve ser apenas resumido se necessário. É importan-
te deixar bem claro nesta hora todas as informações 
que compõem as propostas e o contrato, e dirimir as 
dúvidas que ainda restam – principalmente, no to-
cante à parte financeira. E finalmente solicitar o com-
promisso de ambas as partes.
Nesta fase do processo é importante:
• Ouvir atentamente todas as partes e envolvidos na negociação.
• Colocar-se no lugar do outro, mostrando-se capaz de compreender os seus 
interesses.
• Dirimir todas as dúvidas, confirmando aquilo que está sendo proposto.
• Procurar não fazer uso de palavras ou expressões negativas, que possam tra-
zer um “peso” desnecessário.
• Ser transparente e objetivo ao colocar seus interesses. 
• Não solicitar algo em troca de qualquer concessão de sua parte.
• Se ater ao PRAZO do processo. 
5) RECONSTRUÇÃO
Depois de fechado o negócio algumas atitudes 
podem contribuir para a consolidação de bons rela-
cionamentos, e criar boas pontes para negociações 
futuras: elogiar, encorajar a outra parte com um 
discurso positivo, afirmar a legitimidade do acordo e 
oferecer um aperto de mão, um almoço, um brinde 
que seja pertinente ao perfil do cliente, ou simples-
mente um sorriso e votos de felicidades com o novo 
negócio. O ideal é valorizar o desfecho e empoderar 
os clientes, dando a certeza que fizeram um excelen-
te negócio.
É o momento de investir no relacionamento que 
às vezes se desgastou durante o processo, de pedir 
um feedback ou até falar sobre os pontos positivos 
da negociação.
Nesta fase será apenas a consolidação do que já 
passou de forma positiva, portanto, cuide de todo 
o processo de negociação, estude suas fases, estude 
as ferramentas, treine, quando tiver um cliente em 
tratativa anote alguns pontos importantes. Faça per-
guntas abertas que te levarão a conhecer os verda-
deiros interesses do seu cliente, descubra A BATNA/
MAPAN de seus clientes, assim como a ZOPA – gere 
opções de valor para o seu cliente, valorize conces-
sões feitas. Assim municiado de todas as ferramen-
tas que aprendeu poderá conduzir seus clientes à 
um bom acordo e realizar uma negociação que trará 
muitos frutos à você corretor de imóveis.
perspectiva de um bom acordo e levar a negociação 
água abaixo.
Nesta fase outro ponto de extrema importância 
é a legitimidade das propostas colocadas na mesa. O 
que significa encontrar critérios objetivos que deem 
15Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução parcial ou total deste material. Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução parcial ou total deste material.
E para você se aperfeiçoar ainda mais indicamos 
na tela algumas palestras sobre negociação que es-
tão na TV CRECI.
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destes títulos :
• Negociação Estratégica: O xeque mate para 
o sucesso
REFERÊNCIAS
FISHER, Roger; URY, William e PATTON, Bruce – Como chegar ao SIM - Editora Sextante – 2018
ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. New York: American Ma-
nagement Association, 1993.
WANDERLEY, José Augusto; Negociação Total, 1998 Edit. Gente
Curso Negociation Secrets for Master Negociators, Por Dr. Claudia Winkler- LLM. Harvard
Lead Negotiation Trainer | The Negotiation Academy
https://www.udemy.com/course/negotiation-secrets-for-master-negotiators/ 
Manual de Negociação segundo a Teoria de Harvard – AGU – Escola da Advocacia Geral da União – Mi-
nistro Vitor Nunes Leal – Brasília, 2017.Acessado através do link: http://www.mpsp.mp.br/portal/page/
portal/documentacao_e_divulgacao/doc_biblioteca/bibli_servicos_produtos/BibliotecaDigital/BibDigi-
talLivros/TodosOsLivros/Manual-de-negociacao-baseado-na-teoria-Harvard.pdf
• Técnicas de Negociação e alta Performance
• Quebrando Paradigmas nas negociações
• Técnicas Avançadas de Negociação
• Negociações em tempos de crise
• Técnicas de Negociação e suas abordagens
• A comunicação na nova negociação do Ganha-Ganha