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51
UNIDADE II
2.1 Parceria Logística 
2.1.1 Princípios de Logística de Entrada
A análise interna da organização nos leva, mais 
especificamente, aos seguintes temas:
- A cultura e os valores empresariais
- A avaliação dos recursos da organização.
Na avaliação de recursos, quanto à construção 
de valores, deve-se destacar a Cadeia de Valor de Mi-
chael Porter.
2.1.1.1 Conceito da Cadeia de
 Valor de Porter
Segundo Michael Porter, uma empresa pode ser 
desagregada das suas atividades de relevância estra-
tégica, a fim de se analisar o comportamento dos 
custos e potenciais fatores de diferenciação. 
Uma empresa obtém vantagem competitiva ao 
executar as atividades estrategicamente relevantes 
com o menor custo possível, ou seja, com custos 
menores do que a concorrência.
52
2.1.1.2 A Análise da Cadeia de Valor
A cadeia de valor desagrega a empresa num 
conjunto de atividades relevantes para compreender 
os custos e as fontes de diferenciação
O diagnóstico incide na capacidade de desagre-
gação da empresa em todas as suas atividades e na 
identificação das fontes para o valor ou a margem.
A margem é determinada pela diferença entre 
o valor criado e o custo necessário para a criação 
desse valor.
As atividades responsáveis pela criação de valor 
são as que se podem verificar como distintas em ter-
mos físicos e tecnológicos.
Essas atividades dão origem a um produto/ser-
viço/solução de mercado e permitirão trocar esse 
output pelo valor em causa.
Fonte: http://www.infoescola.com/wp-content/up-
loads/2010/02/cadeia-de-valor-550x282.jpg
53
Verificam-se dois tipos de atividades na criação 
de valor, as primárias e as secundárias.
As primárias são as que participam diretamen-
te na execução física do produto ou na disponibiliza-
ção do serviço, incluindo as componentes transacio-
nais e de serviço pós-venda.
As secundárias, ou de suporte, sustentam as pri-
márias e apoiam-se entre si, proporcionando a com-
pra de materiais, a tecnologia e os recursos humanos.
• É um importante instrumento de análise in-
terna da empresa.
• A identificação das atividades torna-se essen-
cial e requer um isolamento das que são tecnológica 
e estrategicamente distintas.
• A contabilidade procura normalmente agru-
par as atividades com tecnologias distintas, separan-
do custos da mesma atividade por rubricas distintas.
No caso da cadeia de valor, a divisão, a distin-
ção tecnológica e a separação estratégica levam a um 
resultado de cinco atividades primárias e quatro ati-
vidades secundárias:
As atividades primárias são a logística de entra-
da, as operações, a logística de saída, o marketing e 
vendas e o serviço.
As atividades secundárias são os aprovisiona-
mentos, o desenvolvimento tecnológico, a gestão 
54
dos recursos humanos e as atividades corresponden-
tes à infraestrutura.
O objetivo é procurar determinar, entre as ati-
vidades da cadeia de valor, quais as que podem ser 
consideradas competências básicas que assegurem 
mínimos necessários para ir ao encontro das neces-
sidades dos clientes; e quais as que podem ser con-
sideradas únicas (core competentes), para dar uma 
vantagem competitiva, sendo difíceis de obter ou 
imitar pelos concorrentes.
2.1.2 Logística de Compras
Na maioria das empresas, o volume de com-
pras em valores varia entre 30% e 70% da re-
ceita líquida com as vendas. Isto significa dizer 
que num faturamento mensal líquido (tirando 
os impostos) de R$ 1 milhão, as compras de tais 
empresas variam entre R$ 300 mil a R$ 700 mil, 
dependendo da natureza operacional e das ativi-
dades técnicas e comerciais delas. Elas têm mui-
tas despesas com fornecedores para manterem as 
suas operações em atividade.
Comprar errado é um dos pecados mortais para 
empresas sem noção deste requisito. Elas compram 
de tudo que é necessário, e por incrível que possa 
parecer, até compram o que não é necessário.
Ter uma quantidade certa de fornecedores é de 
55
vital importância para uma empresa estar dotada de 
um poder competitivo. Mas, de fornecedores qualifi-
cados e confiáveis; sem essa de fornecedor tradicio-
nal, ou amigo, ou parceiro.
O fornecedor deve ser parte integrante da sua 
empresa. É um departamento que agrega competiti-
vidade aos seus negócios, produtos e serviços. Por-
tanto, ele deve ser avaliado sempre, e em cada forne-
cimento, em preço, prazo de entrega, em qualidade, 
em quantidade e em local-hora.
Se seus fornecedores já são tradicionais, podem 
estar levando vantagem em preços, relaxando num 
requisito aqui e outro ali. E se a área de Compras 
não for encarada como aquele departamento estraté-
gico, há grande risco de transferirem para a sua em-
presa uma série de disfunções administrativas, ope-
racionais, de controle e financeiras. E tais disfunções 
podem já estar alterando sua estrutura de repasse de 
custos e de preços.
Verifique se os itens abaixo mencionados estão 
sendo contemplados na sua lista de preocupações na 
gestão de Suprimentos:
1. Se faltar algum item comprado saiba que al-
guma coisa vai ser interrompida em sua fábrica ou 
empresa e você vai atrasar as suas entregas;
2. Se você não checar os preços comparativa-
mente, entre outros fornecedores, e na série histó-
56
rica dos fornecimentos semelhantes à sua empresa, 
do seu fornecedor, ele pode estar subindo o preço 
“invisivelmente” além da inflação, e vai alterar sua 
estrutura de repasse de custos e de preços;
3. Se ele não facilitar seus pagamentos, mes-
mo que seja um novo fornecedor, você poderá ter 
um tipo de impacto de “arrependimento”, se a 
qualidade geral do fornecimento for precária, você 
fica sem poder de barganha e terá que aceitar a 
“porcaria” fornecida;
4. Se seu fornecedor lhe propuser a compra de 
materiais, matérias-primas, insumos e produtos no-
vos, exija a divisão de riscos, do tipo meio a meio ou 
que ele lhe entregue em consignação, pois o pessoal 
de projeto e engenharia dele pode não ser compe-
tente, para inovações e experimentos;
5. Se algum item vier com defeitos, ou vício de 
fabricação vai agregar deficiência na qualidade e na 
garantia dos seus processos e produtos;
6. Se não chegar na data-local-hora em que as 
entregas foram contratadas, você vai atrasar as suas 
entregas ou não poderá atendê-las, seu concorrente 
lhe vencerá nesta;
57
7. Se algum item vier com potencialidades de 
impactos ambientais, esteja certo que será corres-
ponsável, e terá prejuízos adicionais;
8. Se algum item vier com características impró-
prias ao manuseio e utilização, poderá haver acidente 
ou danos de trabalho;
9. Se o fornecedor não for qualificado, você 
pode estar comprando “gato por lebre”;
10. Se a logística for precária, sem segurança 
operacional plena, agregando uma péssima frequ-
ência de atendimentos em 100 fornecimentos (um 
padrão ideal seria de pelo menos 95%, sem agregar 
atrasos), troque imediatamente de transportador ou 
mude o estilo modal;
11. Se você não avaliar, mensalmente, os seus 
fornecedores sua empresa estará em risco em qual-
quer ou em todos os itens acima (de 1 a 10).
Analisando os itens citados de precaução, é pre-
ciso se ter uma estrutura de efetivação de compras, 
verificação “in loco” da qualidade, recepção em nos-
sa fábrica por controle da qualidade, monitoramento 
e rastreabilidade da qualidade fornecida, contabilida-
de de custo final e retroalimentação da situação de 
estoques e de logísticas.
58
Com a chegada do “just-in-time” no Brasil, 
precisamos manter eterna vigilância sobre os itens 
estratégicos que compramos; tendo que se criar 
um conjunto de indicadores, consensados junto à 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, 
para avaliarmos fornecedores numa mesma entrega 
e entre entregas; é um bom caminho para o nivela-
mento da qualidade total no país.
Esta providência ajudará até no controle das 
compras dos governos, cujos critérios adicionais de 
compras, complementares a LEI Federal n.º 8666 – 
Licitações e Compras governamentais, irão minimi-
zar a má qualidade e a má fé no gigantescovolume 
de compras governamentais sem controle social.
Com a evolução do planejamento e controle 
da produção, da produção racional, do controle da 
qualidade, e da logística, o futuro será do estoque 
zero, como no “just-in-time” praticado no Japão, 
que leva em conta:
1. Taxas de defeitos e falhas na ordem de 1 
PPM a 5 PPM (Partes Por Milhão);
2. Atrasos na ordem de 1 fornecimento em 100;
3. Manutenção da operacionalidade fabril acima 
de 98% e
59
4. Logística transportadora sem atrasos e com 
imprevistos zero;
5. Malhas ferroviária e rodoviária de alta densi-
dade por km², com qualidade para a “transportabili-
dade”, capaz de dar mobilidade à economia, em vias 
totalmente asfaltadas e ferrovias de alta velocidade 
e baixo custo de frete, multidirecionais, com opções 
de rotas alternativas e econômicas.
2.1.3 Logística de Apoio à Produção 
A gestão do processo produtivo, quanto ao su-
primento de insumos, tem de procurar conduzir o 
empreendimento para conseguir eficácia e eficiência 
e, do ponto de vista da logística, procurar a racionali-
zação dos processos operacionais para transferência 
física de materiais, que envolve também informações 
sobre estoques e plano de aplicação de cada produto, 
quantidade e época de uso. 
A logística procura movimentar somente as 
quantidades necessárias, sem formar estoques ex-
cessivos, e evitar a falta, com consequentes corre-
rias de última hora, de acordo com a capacidade 
do empreendimento. 
Quando se atinge a produção esperada, a logís-
tica se ocupará da movimentação física dos produ-
tos, como transporte interno, manuseio, armazena-
60
gem primária, estoques primários, entregas, estoques 
finais e controles diversos.
2.1.4 LOGÍSTICA DE ARMAZENAGEM 
OU ESTOCAGEM
Fonte: http://vpsa2.vpsa.com.br/vpsa3/blog/wp-content/
uploads/2013/11/estoque.jpg
2.1.4.1 Definição
Atividade que diz respeito à estocagem ordena-
da e à distribuição de produtos acabados dentro da 
fábrica ou em locais destinados a este fim, pelos fa-
bricantes, ou através de um processo de distribuição.
61
2.1.4.2 A Função da Logística da
 Armazenagem
No passado, um armazém era definido como 
“um lugar para guardar materiais”.
Atualmente, a armazenagem integra a polí-
tica da empresa no que diz respeito à produção, 
marketing, finanças.
A essência fundamental da armazenagem é ter 
disponibilidade de espaço para o fluxo de materiais 
entre as funções comerciais e operacionais, que em 
grande parte não mantém uma frequência de fluxo, 
variando em função da demanda e capacidade de 
produção.
A redução dos custos de armazenagem está 
baseada em:
• Práticas operacionais;
• Administração de inventários;
• Técnicas de movimentação de materiais;
• Métodos de estocagem;
• Processamento de pedidos;
• Administração de trafego;
Estas atividades devem mutuamente inte-
grar o mais alto nível de serviço para atender seus 
clientes dentro de prazos e custos reduzidos; e, 
ainda, se responsabilizando pelo recebimento, cui-
dados, entrega pontual do produto certo, na hora 
62
certa, na quantidade certa, condições adequadas e 
ao menor custo possível.
A movimentação de materiais é uma atividade 
de controle, desta forma a armazenagem controla e 
protege os materiais. A atividade de movimentação 
não transforma nada, a principal função da armaze-
nagem é o controle.
2.1.5 Gerenciamento de Estoques
A partir do gerenciamento de estoques, as em-
presas começam a sentir as vantagens do uso de con-
ceitos para uma localização virtual, da estruturação 
hierárquica e da movimentação de estoques, usando 
o sistema da entrada dupla.
No TinyERP, os estoques de produtos e os ser-
viços estão completamente integrados e podem ser 
usados independentemente na maioria das ações. Por 
exemplo, é possível incluir na conta de materiais, um 
tipo de serviço prestado na compra de um produto. 
Quando é requerida a aquisição de um produto, 
o TinyERP, automaticamente, mostra as ações pro-
vocadas através da nota do produto.
• Estabelece se é um produto armazenado ou 
baseia o serviço no tipo da nota, campo Tipo de 
Produto;
• Se um produto for estocado, ele certamente 
estará no estoque ou na ordem;
63
• Se aparecer no estoque, o TinyERP espera 
até que haja estoque suficiente disponível e reserva 
o produto no momento de uso (produção, entrega);
• Reservas são feitas por ordem de prioridade 
para o cliente na data planejada;
• No caso de “estoque segurado”, a requisição 
pode ser feita automaticamente, usando uma requisi-
ção disparada de um ponto ou entrada de uma com-
pra manualmente.
O TinyERP mantém estoques de giro, em uma 
área da companhia e não necessariamente em todo 
estoque. Além disso, não se pode parar a entrada de 
estoque porque o TinyERP é capaz de recolocar o 
estoque, mesmo após o armazenamento. O estoque 
também é usado para criar um estoque de abertura 
ao instalar a aplicação. 
E para cada posição da companhia, crie uma li-
nha de produto com o estoque real. Para cada linha do 
estoque, é melhor chave nos campos dos formulários 
de ordem, porque chave na posição e nos códigos de 
produto, o ERP preencherá automaticamente a quan-
tidade disponível na posição e na unidade de medida 
padrão. Apenas ajuste a quantidade. Não se esqueça 
de “Confirmar” quando o trabalho for terminado. 
O TinyERP gerará movimentos no estoque que 
correspondem à diferença entre o que foi cadastrado 
e o que tem atualmente no ERP. 
64
2.1.5.1 Rastreamento
O TinyERP é poderoso no rastreamento de 
um sistema upstream/downstream, uma vez que 
você tenha o número da chave “Produção em Lote” 
ou “Lote de Trilha”. Enquanto o estoque é movido 
pode acontecer de todas as trilhas induzirem movi-
mentos de estoque. Procure um número da trilha no 
ícone encontrado. Uma vez que o número da trilha 
é selecionado, pressione o ícone “Ação” e o usuário 
terá todo o lote selecionado.
2.1.5.2 Preço Padrão (manual)
Consiste na escolha manual do “Preço de Cus-
to” para cada produto. O preço de custo é usado 
para atribuir valor no estoque para cada compra e 
para cada venda. No entanto o preço de custo de 
um produto muda manualmente, mudando também 
o preço de custo na descrição do produto. 
Mais especificamente:
• Compra: um item comprado e uma ordem de 
compra criam um movimento quando aceitos pela 
contabilidade do estoque (# artigos * preço de custo)
• Venda: quando um artigo for vendido, o “Preço 
de Custo” será usado para diminuir o estoque do cliente.
65
2.1.5.3 Preço Médio
O TinyERP atualiza o preço de custo de cada 
produto automaticamente, para ser igual à média do 
peso de todas as unidades, cada vez que ocorre uma 
movimentação de mercadorias para compra. Então, 
quando uma venda é feita, a média é usada como cus-
to das mercadorias vendidas. Para este método, o for-
mulário do produto deve ser ajustado “Preço Médio”.
Exemplo: 
• Se eu tenho 1000 lâmpadas de R$8,00 cada em 
meu estoque. Para isto, eu crio o produto, e ajusto 
inicialmente seu preço de custo médio para R$8,00. 
Então, eu uso o controle de estoque/Lote de Esto-
que para ajustar meu estoque inicial a 1000 itens.
• Se eu faço uma compra de 1000 lâmpadas, 
mas o preço é de até R$10,00. Então, quando eu 
as recebo, eu cadastro o preço como R$10,00 e o 
TinyERP muda automaticamente o preço de custo 
médio das lâmpadas para R$9,00.
• Se eu fizer outra compra de 1000 lâmpadas, mas 
o preço é agora R$12,00. Após a entrega o TinyERP 
ajusta o preço médio de custo para R$11,25.
• Se eu comecei com 4000 itens no estoque. O 
estoque estará agora com (1000 x R$8,00) + (1000 x 
R$10,00) + (1000 x R$12,00) + (1000 x R$15,00) = 
R$45.000,00. Este é também equivalente ao preço de 
custo de R$11,25 x de 4000 =R$45.000,00. 
66
A contabilidade do cliente na carteira de clien-
tes é melhorada na recepção e expedição dos produ-
tos, não na compra e venda e nem no faturamento. 
Quando o método de custo do preço médio é 
usado, o usuário perguntará qual era o preço e este 
será usado para calcular o preço de custo novo.
2.1.6Distribuição Física no 
Processo Logístico
Um canal de distribuição corresponde a uma ou 
mais empresas ou organizações que participam do 
fluxo de produtos e/ou serviços desde o produtor até 
o cliente ou consumidor final. Normalmente, a orga-
nização pensa em entregar diretamente a seus clien-
tes, porém, nem sempre é possível, ou seja, muitas 
vezes utiliza outras organizações para distribuir todos 
os seus produtos ou alguns deles ao cliente final.
http://img.logismarket.ind.br/ip/jungheinrich-empilhadeira-
eletrica-com-plataforma-de-dois-niveis-operacao-com-erd-
jungheinrich-684689-FGR.jpg
67
A logística é dividida em três grandes segmentos:
- O primeiro atende às necessidades da logística 
de suprimento (entrada) de insumos, matéria-prima, 
equipamentos, peças, etc.
- O segundo segmento é responsável pela trans-
formação do processo produtivo (produção) em 
produtos acabados ou serviços. 
- O terceiro segmento é responsável pela trans-
ferência ou distribuição física dos produtos acaba-
dos ou serviços (saída) aos diversos tipos de clientes 
e consumidores.
O transporte e o armazenamento são os prin-
cipais processos que compõem a distribuição física, 
movimentando os produtos desde o fim da produ-
ção até o mercado de clientes. Os canais de distribui-
ção são os principais caminhos dos produtos, eles 
são representados por atacadistas, varejistas, reven-
dedores, distribuidores, etc.
2.1.6.1 Canais de distribuição
Existem dois tipos de canais, o primeiro atende ao 
processo de transferência de propriedade (transação) e 
suas principais funções são: negociar, vender e contratar. 
Já o segundo canal está relacionado com a distribuição 
ou entrega de produtos ou serviços, ou seja, a distribui-
ção física na prática. Esses intermediários podem de-
sempenhar as duas funções, o que não é muito comum.
68
Embora se possa afirmar que o suprimento fí-
sico de uma organização é a distribuição física de 
outra, existem algumas diferenças que podem ser 
consideradas, como a importância e as condições fí-
sicas das matérias-primas e dos produtos acabados. 
A distribuição física é vital para as nossas vi-
das, até porque muitas vezes os fabricantes, clien-
tes e clientes potenciais estão geograficamente mal 
distribuídos, ocasionando sérios transtornos logís-
ticos. Quando os intermediários atendem apenas a 
seu mercado local, acabam restringindo seu poten-
cial de crescimento e lucro. Porém, ao se estender 
o seu mercado, as organizações podem ganhar eco-
nomias de escalas na produção. Logo, pode-se afir-
mar que a distribuição física agrega valor de lugar e 
tempo, colocando os produtos em mercados onde 
eles ficam disponíveis para os clientes no momento 
em que desejarem.
A forma específica pela qual os materiais são 
movimentados depende de vários fatores, como 
a seguir:
• Os canais de distribuição que a empresa utili-
za. Por exemplo, do fabricante para o intermediário 
(atacadista), deste intermediário para o varejista e 
deste para o consumidor;
• Os tipos de mercados atendidos. As caracte-
rísticas do mercado, tais como sua dispersão geográ-
fica, o número de clientes e o tamanho dos pedidos;
69
• As características do produto. Por exemplo, 
peso, densidade, fragilidade e nível de deterioração;
• Os tipos de transporte disponíveis para levar 
o material: ferroviário, hidroviário, aeroviário, rodo-
viário, dutoviário e o mais novo meio de transporte, 
o infoviário, conforme Olavo Tapajós (2007). 
Finalizando, todos os modais de transporte es-
tão intimamente relacionados, através da intermoda-
lidade ou da multimodalidade. Por exemplo, os pro-
dutores de frutas vendem o seu produto perecível 
para um mercado local, provavelmente distribuindo 
com os seus próprios veículos. Entretanto, uma em-
presa nacional de produtos não perecíveis.
2.1.7 Logística de Transportes
http://www.mistaweb.com/wp-content/uploads/2014/02/
servicios-logisticos.jpg
70
Logística de Transportes é um ramo da logística 
que envolve a escolha do melhor modal de transpor-
te, para transportar o maior número de mercadorias, 
com o mínimo custo e menor tempo possível. Por-
tanto, transportar mercadorias garantindo a integri-
dade da carga, no prazo combinado e a baixo custo 
exige o que se chama “logística de transporte”.
2.1.7.1 Papel do Transporte na Logística
O transporte é uma das principais funções lo-
gísticas. Além de representar a maior parcela dos 
custos logísticos na maioria das organizações, tem 
papel fundamental no desempenho de diversas di-
mensões do Serviço ao Cliente. Do ponto de vista 
de custos, representa, em média, cerca de 60% das 
despesas logísticas, o que, em alguns casos, pode 
significar duas ou três vezes o lucro de uma com-
panhia, como é o caso, por exemplo, do setor de 
distribuição de combustíveis.
As principais funções do transporte na Lo-
gística estão ligadas, basicamente, às dimensões de 
tempo e utilidade de lugar. Desde os primórdios o 
transporte de mercadorias tem sido utilizado para 
disponibilizar produtos onde existe demanda po-
tencial, dentro do prazo adequado às necessidades 
do comprador. Mesmo com o avanço de tecnolo-
gias, que permitem a troca de informações em tem-
71
po real, o transporte continua sendo fundamental 
para que seja atingido o objetivo logístico, que é o 
produto certo, na quantidade certa, na hora certa, 
no lugar certo ao menor custo possível.
Muitas empresas brasileiras vêm buscando atin-
gir tal objetivo em suas operações. Com isso, vis-
lumbram na Logística, e mais especificamente na 
função transporte, uma forma de obter diferencial 
competitivo. Dentre as iniciativas para aprimorar as 
atividades de transporte, destacam-se os investimen-
tos realizados em tecnologia de informação que ob-
jetivam fornecer às empresas melhor planejamento e 
controle da operação, assim como a busca por solu-
ções intermodais que possibilitem uma redução sig-
nificativa nos custos. São inúmeros os exemplos de 
empresas com iniciativas deste tipo, destacando-se 
entre elas a Souza Cruz, Coca-Cola, Alcoa, OPP-Tri-
kem, Brahma, Martins, Dow Química, entre outras.
2.1.7.2 Transporte x Estoque
O ponto central deste trade-off é a relação 
entre políticas de transporte e de estoque. Den-
tro de uma visão não integrada, o gestor de esto-
ques tem o objetivo de minimizar os custos com 
estoque, sem analisar todos os custos logísticos. 
Este tipo de procedimento impacta de forma ne-
gativa em outras funções logísticas, por exemplo, 
72
a produção que passa a necessitar de uma maior 
flexibilidade (com lotes menores e mais frequen-
tes, ocasionando um custo maior) e uma gestão 
de transporte caracterizada pelo transporte mais 
fracionado, aumentando de uma forma geral o 
custo unitário de transporte. Esta política pode 
ser a mais adequada em situações onde se uti-
lizam estratégias baseadas no tempo, como JIT, 
ECR, QR. 
Essas estratégias visam reduzir o estoque a par-
tir de uma visão integrada da Logística, exigindo da 
função transporte a rapidez e consistência necessá-
ria para atender os tamanhos de lote e os prazos de 
entrega. Além disso, em muitos casos a entrega deve 
ser realizada em uma janela de tempo que pode ser 
de um turno ou até de uma hora.
Outra questão importante ligada a este trade-
-off está associada a escolha de modais. Depen-
dendo do modal escolhido, o “transit time” po-
derá variar em dias. Por exemplo, um transporte 
típico de São Paulo para Recife pelo modal ro-
doviário demora em torno de 5 dias, enquanto o 
ferroviário pode ser realizado em cerca de 20 dias. 
A escolha dependerá, evidentemente, do nível de 
serviço desejado pelo cliente, e dos custos asso-
ciados a cada opção. O custo total desta operação 
deve contemplar todos os custos referentes a um 
transporte porta a porta mais os custos do esto-
73
que, incluindo o estoque em trânsito. Para produ-
tos de maior valor agregado pode ser interessante 
o uso de modais mais caros e de maior velocidade.
2.1.7.3 Transporte x Serviço ao Cliente
O Serviçoao Cliente é um componente fun-
damental da Logística Integrada. Todas as fun-
ções logísticas contribuem para o nível de ser-
viço que uma empresa presta aos seus clientes. 
O impacto do transporte no Serviço ao Cliente 
é um dos mais significativos e as principais exi-
gências do mercado geralmente estão ligadas à 
pontualidade do serviço (além do próprio tempo 
de viagem), à capacidade de prover um serviço 
porta a porta; à flexibilidade, no que diz respeito 
ao manuseio de uma grande variedade de pro-
dutos; ao gerenciamento dos riscos associados a 
roubos, danos e avarias e à capacidade de o trans-
portador oferecer mais que um serviço básico de 
transporte, tornando-se capaz de executar outras 
funções logísticas. 
As repostas para cada uma destas exigências 
estão vinculadas ao desempenho e às característi-
cas de cada modal de transporte, tanto no que diz 
respeito às suas dimensões estruturais, quanto à sua 
estrutura de custos.
74
2.1.7.4 Escolha do Modal de Transporte
Os cinco modais de transporte são o ferrovi-
ário, o rodoviário, o aquaviário (que também pode 
ser denominado hidroviário), o dutoviário e o aéreo. 
A importância relativa de cada modal pode ser me-
dida em termos da quilometragem do sistema, vo-
lume, receita e natureza da composição do tráfego. 
Existem diferenças no desempenho entre os 
modais relativos a custos fixos e variáveis, velocida-
de, disponibilidade, confiabilidade, capacidade e fre-
quência. Estes fatores são considerados na escolha 
do modal a ser utilizado, dependendo também das 
características do nível de serviço a ser realizado.
A escolha do tipo de transporte se dá entre o 
custo de transporte de um determinado produto (efi-
ciência) e a velocidade com que o produto é trans-
portado (responsividade) (CHOPRA & MEINDL, 
2003). Para Lambert et al. (1998), os fatores que in-
fluenciam os custos/preços de transporte estão rela-
cionados com o produto e com o mercado. 
Os fatores relacionados com o produto englo-
bam a densidade ou peso/volume do produto, a fa-
cilidade de armazenagem e manuseio do produto e 
o risco envolvido, ou seja, produtos que podem ser 
facilmente danificados ou sujeitos a roubos e furtos. 
Os fatores relacionados com o mercado in-
cluem grau de concorrência entre cada meio de 
75
transporte, localização dos mercados, natureza e ex-
tensão da regulamentação governamental dos trans-
portadores, equilíbrio ou desequilíbrio do tráfego 
de fretes em um território, sazonalidade das movi-
mentações de produtos e se o produto está sendo 
transportado dentro do país ou internacionalmente. 
Reduzir o custo dos transportes e também me-
lhorar o serviço ao cliente, são objetivos esperados 
do serviço logístico.
Ao planejar a movimentação da mercadoria 
pela cadeia de distribuição física internacional, o 
importador ou exportador de pequenos lotes deve 
escolher, inicialmente, o modal de transporte mais 
adequado para conduzir a carga ao destino final es-
tabelecido pelo importador. 
Os modais de transporte apresentam vantagens 
e desvantagens, em decorrência de fatores como a 
segurança e rapidez no atendimento às demandas 
do comprador, o custo do frete em relação ao valor 
da mercadoria, o tipo e a natureza da mercadoria e 
vários outros fatores.
No Brasil, uma das principais barreiras para o 
desenvolvimento da logística está relacionada com 
as enormes deficiências encontradas na infraestru-
tura de transportes e comunicação. Dados publica-
dos na revista As Maiores do Transporte mostram 
que o transporte brasileiro apresenta uma exagerada 
dependência do modal rodoviário, o segundo mais 
76
caro, atrás apenas do aéreo. Com a expressiva par-
ticipação de 65 % a 75% na matriz dos transportes 
brasileiros, seguido por cerca de 20% da ferrovia, o 
transporte rodoviário é o grande eixo de movimen-
tação de cargas no transporte brasileiro.
2.1.7.5 Importância do Transporte 
na Cadeia Logística
É conhecida a importância decisiva que tem o 
transporte na logística de qualquer cadeia produtiva. 
Um sistema de transporte não adequado encarece 
significativamente os custos da cadeia toda, mais 
ainda, com as rodovias em condições precárias e os 
problemas relacionados com o meio-ambiente, que 
geram perdas do produto e de tempo, ocasionan-
do filas de espera enormes nos armazéns e estradas 
para o escoamento e comercialização.
Numa cadeia produtiva regional, a logística de 
transportes produtor-armazém poderia ser analisada 
de forma sistêmica, determinando integralmente o que 
é melhor para a cadeia toda e não de forma individual.
2.1.8 Logística Reversa
O ciclo dos produtos na cadeia comercial não 
termina quando, após serem usados pelos consu-
midores, são descartados. Há muito se fala em reci-
77
clagem e reaproveitamento dos materiais utilizados. 
Esta questão se tornou foco no meio empresarial, 
e vários fatores cada vez mais as destacam, estimu-
lando a responsabilidade da empresa sobre o fim da 
vida de seu produto. 
Numa visão ecológica, as empresas pensam 
com seriedade em um cliente preocupado com seus 
descartes, sendo estes sempre vistos como uma 
agressão à natureza. Desta forma, surge uma Logís-
tica Verde baseada nos conceitos da Logística Rever-
sa do Pós-consumo. 
Numa visão estratégica, a preocupação fica por 
conta do aumento da confiança do cliente, com po-
líticas de Logística Reversa do Pós-venda ou Admi-
nistração de Devoluções. Desta forma a empresa se 
responsabiliza pele troca imediata do produto, logo 
após a venda. 
Outro foco dado à logística reversa é o reapro-
veitamento e remoção de refugo, feito logo após o 
processo produtivo. 
2.1.8.1 O que é Logística Reversa 
Logística Reversa pode ser classificada como 
uma versão contrária à da Logística. O fato é que 
um planejamento reverso utiliza os mesmos pro-
cessos que um planejamento convencional. Am-
bos tratam de níveis de serviço, armazenagem, 
78
transporte, nível de estoque, fluxo de materiais e 
sistema de informação. 
No entanto, a Logística Reversa deve ser vista 
como um novo recurso para a lucratividade. 
2.1.8.2 Diferenças Fundamentais 
 Existem diferenças fundamentais entre a Lo-
gística convencional e seu sistema reverso, dentre as 
quais estão: 
a) Na Cadeia Logística convencional os produ-
tos são puxados pelo sistema, enquanto na Logística 
Reversa existe uma combinação entre puxar e em-
purrar os produtos pela cadeia de suprimentos. Isto 
acontece, pois há, em muitos casos, uma legislação 
que aumenta a responsabilidade do produtor. Quan-
tidades de descarte já são limitadas em muitos países. 
b) Os Fluxos Logísticos Reversos não se dis-
põem de forma divergente, como os fluxos conven-
cionais, mas sim podendo ser divergentes e conver-
gentes ao mesmo tempo. 
c) O processo produtivo ultrapassa os limites das 
unidades de produção no sistema de Logística Rever-
sa. Os fluxos de retorno seguem um diagrama de pro-
cessamento pré-definido, no qual os produtos (descar-
tados) são transformados em produtos secundários, 
componentes e materiais. Os processos de produção 
aparecem incorporados à rede de distribuição. 
79
Ao contrário do processo convencional, o pro-
cesso reverso possui um nível de incerteza bastante 
alto. Questões como qualidade e demanda, tornam-
-se difíceis de controlar. 
2.1.8.3 Principais razões que levam as em-
presas a atuarem em Logística Reversa 
1) Legislação Ambiental que força as empre-
sas a retornarem seus produtos e cuidar do trata-
mento necessário; 
2) Benefícios econômicos do uso de produtos 
que retornam ao processo de produção, ao invés dos 
altos custos do correto descarte do lixo; 
3) A crescente conscientização ambiental 
dos consumidores; 
4) Razões competitivas – Diferenciação por 
serviço; 
5) Limpeza do canal de distribuição; 
6) Proteção de Margem de Lucro; 
7) Recaptura de valor e recuperação de ativos. 
2.1.8.4 Logística do Pós-consumo
Os sinais de descarte se tornam, a cada dia, mais 
evidentes. Índices de descarte de alguns produtos 
comprovam na práticao motivo da preocupação. A 
produção de plástico no mundo, por exemplo, cresceu 
80
de 6 milhões de toneladas, em 1960, para 120 milhões 
de toneladas em 2000. Anualmente, são descartados 
por ano nos EUA cerca de 1 milhão de automóveis. 
No Brasil não é diferente. Os sinais de descarte 
estão presentes e crescem a cada ano. 
Calcula-se que no ano 2000 tínhamos 10 bi-
lhões de latas de alumínio e mais 13 bilhões de garra-
fas pet. O descarte também pode ser visto através da 
quantidade de lixo produzida pelos grandes centros 
urbanos. São Paulo produzia em 1985, 4.450 tonela-
das de lixo por dia, este número subiu para 16.000 
toneladas por dia em 2000. 
O aumento do descarte é proporcional à dimi-
nuição do ciclo de vida dos produtos. O crescimento 
do poder de consumo, gerado pelas novas tecnolo-
gias de fabricação que barateiam o custo de venda, 
sistemas logísticos que buscam cada vez mais a qua-
lidade do serviço garantindo a acessibilidade dos 
consumidores e o Marketing acirrado em função das 
vendas são fatores que acarretam o problema. 
 O perfil do novo consumidor é de preocupa-
ção com o meio ambiente, pois ele tem consciência 
dos danos que dejetos podem causar em um futuro 
próximo. A falta de aterros sanitários e o constan-
te aumento de emissões de poluentes, inclusive nos 
países mais desenvolvidos, geram polêmicas discus-
sões em âmbito mundial. Esta preocupação reflete-
-se nas empresas e indústrias, que são responsabili-
81
zadas pelo aumento destes resíduos. E é pensando 
nestes fatores que surgem políticas de processos que 
contribuam para um desenvolvimento sustentável. 
A Logística Reversa de pós-consumo vem trazendo 
o conceito de se administrar não somente a entrega 
do produto ao cliente, mas também o seu retorno, 
direcionando-o para ser descartado ou reutilizado. 
Após chegar ao consumidor final, o produto 
pode seguir em três destinos diferentes: 
1) Ir para um local seguro de descarte, como 
aterros sanitários e depósitos específicos, um des-
tino não seguro, sendo descartado na natureza, po-
luindo o ambiente, ou, por fim, voltar a uma cadeia 
de distribuição reversa. 
Este canal de distribuição reversa tem sido uti-
lizado há bastante tempo por fabricantes de bebi-
das, que precisam retornar suas embalagens, a fim 
de reutilizá-las.
Siderúrgicas já usam parte da sucata produzida 
por seus clientes com insumo de produção. O retorno 
de latas de alumínio se torna cada vez mais um negó-
cio rentável, e as indústrias procuram inovar os mé-
todos de proceder com o retorno destas embalagens. 
2) Outro canal de logística reversa de pós-
-consumo tem se tornado necessário, o retorno 
de produtos altamente nocivos ao meio ambiente. 
Embalagens de agrotóxicos, pilhas, baterias, assim 
82
como produtos utilizados em pesquisas laborato-
riais. Estes produtos contêm compostos químicos 
tóxicos e compostos químicos radioativos, e nestes 
casos o perigo, na falta de uma cadeia reversa de 
recolhimento, é iminente. 
3) O retorno de equipamentos tecnológicos 
tem se mostrado um novo e lucrativo setor. Peças e 
equipamentos podem ser reutilizados, dentre outras 
coisas se encontram minérios de alto valor agregado, 
como cobre, prata e ouro. 
2.1.8.5 Logística do Pós-venda 
Com o aumento da velocidade da própria logística, 
que permite a entrega dos produtos num menor espa-
ço de tempo, segue uma nova forma de consumo, com 
uma nova visão de canal de distribuição. Para este novo 
formato, o fornecedor não se preocupa apenas em ga-
rantir o produto para o cliente, no menor tempo possí-
vel e com total segurança, mas também em estar pronto 
para um regresso imediato, caso este seja necessário. 
O ciclo de vida do produto não termina mais ao 
chegar até o consumidor final. 
Parte dos produtos necessita retornar aos for-
necedores por razões comerciais, garantias dadas pe-
los fabricantes, erros no processamento de pedidos 
e falhas de funcionamento. 
83
Tem-se um Código do Consumidor bastante 
rigoroso que permite ao consumidor desistir e re-
tornar sua compra num prazo de sete dias. Várias 
empresas, por razões competitivas, estão adotando 
políticas mais liberais de devolução de produtos. 
Empresas que não possuem um fluxo logístico 
reverso perdem clientes por não possuírem uma so-
lução eficiente para lidar com pedidos de devolução 
e substituição de produtos. A ação de preparar a em-
presa para atender estas exigências minimiza futuros 
desgastes com clientes ou parceiros. A logística rever-
sa de pós-venda segue o propósito da criação deste 
determinado setor, agregando valor ao produto e 
garantindo um diferencial competitivo. A confiança 
entre os dois extremos da cadeia de distribuição pode 
se tornar o ponto chave para a próxima venda. 
Os fatores deste retorno são, entre outros: 
erros de expedição, produtos consignados, exces-
so de estoque, giro baixo, produtos sazonais, de-
feituosos, recall de produtos, validade expirada e 
danificação de transito. 
Empresas de bebidas trabalham com consig-
nação de produtos, que são retornados em seguida, 
para voltarem ao mercado. Empresas de CDs forne-
cem aos seus consumidores a responsabilidade de 
recolherem os produtos com pouca saída. Eletroele-
trônicos utilizam o fornecimento de garantias como 
forma de propaganda, garantindo a confiança do 
84
cliente em seu serviço. Qualquer falha do produto 
implica em devolução, e este se encaminha para o 
conserto, para ser recolocado no mercado. 
2.1.8.6 Reaproveitamento e Remoção 
de Refugo 
A finalidade é possibilitar a utilização das so-
bras do processo de produção, bem como retirar do 
local aquilo que não tenha aproveitamento, deixando 
a área livre e desimpedida. 
Um subproduto do processo de fabricação e 
logística é o refugo. Se esse material não puder ser 
utilizado para produzir outros produtos, deve ser 
removido de alguma maneira. Qualquer que seja o 
subproduto, a logística é responsável por seu manu-
seio, transporte e armazenamento. 
2.1.8.7 Logística Reversa no PRM 
A Logística Reversa entra nas empresas fa-
zendo parte das operações de gerenciamento que 
compõem o fluxo reverso conhecido por PRM 
– Product Recovery Management, ou administra-
ção da recuperação de produtos. O objetivo do 
RPM é obter o mais alto nível da recuperação do 
produto, tanto nas questões ecológica, compo-
nentes e materiais.
85
O nível em que estes produtos podem ser re-
cuperados é: 
a) nível de produto, b) módulo, c) partes e d) material. 
As principais áreas de atuação do sistema 
PRM são: 
Tecnologia, Marketing, Informação, Organiza-
ção, Finanças, Logística Reversa e Administração de 
Operações. À logística cabe o fluxo reverso para a 
recuperação destes produtos. 
2.2 Terceirização Logística
A existência da terceirização é a aquisição eco-
nomicamente viável e a curto prazo de experiência 
adquirida e acesso ao uso dos ativos e tecnologia ne-
cessários para a execução dos serviços, e dos benefí-
cios de compartilhamento de custos. O aumento da 
complexidade das operações e dos recursos necessá-
rios desafia a capacidade do contratante em dar conta 
eficazmente do serviço, através de investimentos em 
recursos e gestão, e em curto espaço de tempo, para 
manter a competitividade em seu mercado e evitar o 
risco de colapso em suas operações logísticas.
A terceirização evita que a empresa contratante 
invista em recrutamento e treinamento de pessoal, 
dos gastos para a aquisição e manutenção dos ati-
vos e sistemas, e da gestão de tudo isso. E dá acesso 
86
imediato a anos de experiência diversificada, a um 
contingente de profissionais selecionados e integra-
dos, a sistemas maduros e igualmente integrados, e 
às melhores práticas de mercado.
A ideia de terceirizar é boa, mas é claro que só 
funciona se o provedor realmente cumprir sua parte 
de modo eficaz, somado às operações os ingredien-
tes acima. Uma escolha criteriosa e dentro do perfil 
de provedores realmente, habilitados ao tipo de ser-
viço em jogo, evita estes riscos e garanteum patamar 
suficiente de capacidade, qualidade e desempenho.
Por parte do contratante, esta decisão impli-
ca em maturidade e competência sobre o assunto, 
competência essa focada não em executar, mas em 
entender e acompanhar o provedor, calibrar expec-
tativas e garantir a sua parte para que o desempenho 
dos serviços cumpra as necessidades do negócio. Na 
verdade, a partir da escolha correta do provedor, é 
exatamente essa gestão que faz a diferença nos resul-
tados a serem obtidos.
Para uma parceria de sucesso, alguns fatores 
são cruciais:
a) O provedor escolhido deve ser capacitado a 
se integrar ao processo de negócios do contratante e 
a executar sua parte em sintonia de conteúdo, veloci-
dade e flexibilidade com ele. Deve entender a estru-
tura funcional do contratante e o funcionamento do 
negócio e do mercado servido por ele.
87
Um dos exemplos é perceber que, para 2012, 
muitos contratantes estão reduzindo suas previsões de 
volume marcados pela decepção com o ano anterior, 
mas precisarão de reação rápida de seus provedores 
quando o consumo se mostrar mais robusto e bem 
fundamentado economicamente do que em 2011.
b) O provedor deve ter porte e experiência su-
ficientes e à altura do serviço a executar. O cum-
primento de algumas características cruciais ao bom 
desempenho, à flexibilidade e à capacidade de lidar 
com altos e baixos só vem com o tamanho, a experi-
ência e os recursos do operador.
c) A equação econômica da parceria deve ser 
adequada a ambas as partes. Cabe ao gestor da con-
tratante identificar o correto equilíbrio entre preço e 
valor, evitando as tendências de negociação simplis-
tas de menor preço que ameacem esse equilíbrio. O 
ponto ideal ocorre quando o custo logístico para o 
contratante fica dentro de parâmetros aceitáveis em 
seu orçamento, enquanto o provedor consegue reali-
zar a margem que remunera seu negócio.
d) O planejamento e execução dos serviços 
devem ser integrados às atividades de S&OP (Sales 
and Operations Planning), promovendo o acesso do 
provedor ao planejamento da demanda. Esse fator 
inclui a integração entre provedor, gestor logístico e 
as áreas de desenvolvimento do negócio. Essa inte-
gração não é comum de se encontrar, mas faz muita 
88
diferença e elimina muitos conflitos e insuficiências 
dos circuitos de informação. Ajuda muito se os ges-
tores e agentes comerciais tiverem uma noção mí-
nima sobre a ordem de grandeza, complexidade e 
comportamento logístico de seu mercado. Os clien-
tes dos contratantes também têm suas complexida-
des e inconsistências de estrutura e conflitos inter-
nos, que refletem diretamente em sua participação 
no processo logístico.
e) O gestor contratante deve manter a si pró-
prio e a sua equipe numa atitude de franca parce-
ria, de confiança mútua e eliminar qualquer traço 
de gestão por conflito, desviando de um relaciona-
mento pobre de Cliente x Fornecedor, baseado em 
cobranças, acusações, atitudes de defesa e penaliza-
ções. O uso frequente de artifícios, como políticas 
de ônus e bônus e outras penalizações nos contra-
tos pressupõem essa relação pobre entre as partes e 
estimula todos os envolvidos no sentido contrário 
ao da parceria real.
Uma equação econômica equilibrada não preci-
sa de bônus, e se deteriora com ônus.
f) O provedor deve dar o melhor de si para o 
desempenho do negócio, tendo o comportamento 
do negócio em mente, evitando resumir seu traba-
lho ao simples atendimento de solicitações no front 
operacional, ou a contratos e SLAs. Deve também 
equilibrar a atitude de servir com submeter, manten-
89
do a postura adequada que se espera de um especia-
lista, conduzindo o próprio cliente a acompanhar e 
entender suas razões, dificuldades e oportunidades 
onde e quando necessário. Se o provedor se subme-
te a todas as solicitações do contratante, de modo 
indiscriminado, perde-se sua função de especialista 
e o equilíbrio econômico e operacional do projeto, 
levando ao conflito recorrente e à potencial deterio-
ração do relacionamento e do desempenho. 
O estabelecimento e a manutenção do correto 
equilíbrio entre servir e submeter é uma arte sutil 
que precisa garantir que o cliente seja conduzido por 
influência à melhor solução de modo voluntário, en-
quanto é servido da maneira mais completa, robusta 
e duradora possível.
g) O serviço deve ser acompanhado de perto 
e em profundidade pela equipe integrada entre pro-
vedor e contratante, através de revisões mensais dos 
indicadores e dos números da operação, aprimoran-
do continuamente o conteúdo e significância dessas 
informações. Esses são momentos de integração e 
promoção de autêntica sinergia, potencializando o 
alcance efetivo da excelência no desempenho. Este 
fator alcança a excelência quando ambos, contratan-
te e operador, convidam o cliente do contratante a 
participar e contribuir com este composto.
h) Essas equipes, envolvendo minimamente, no 
lado do provedor, Operações (Armazém e Trans-
90
portes), Engenharia, Análise de Custos, Recursos 
Humanos, Tecnologia da Informação, e no do con-
tratante, o gestor e equipe, sua área Comercial e de 
Relacionamento com os Clientes e Finanças, devem 
estar recorrentemente envolvidos em processo de 
melhoria contínua, compartilhando os ganhos de 
produtividade de modo estruturado
Fonte: http://www.tecnologistica.com.br/wp-
content/uploads/2013/03/Figura1_Ciclo-de-
matura%C3%A7%C3%A3o-da-opera%C3%A7%C3%A3o-
terceirizada.jpg
É necessário que exista um contrato profissio-
nal, abrangente, nos corretos termos jurídicos, que 
contenha com clareza todas as condições do rela-
cionamento e todos os compromissos assumidos, 
para não depender de interpretações situacionais e 
temporais das pessoas aplicadas à sua gestão, que 
podem mudar ao longo do tempo. E esse contrato 
91
deve ter as condições explícitas de nível de serviço 
requerido (SLA). Este requisito já é básico quando 
as empresas envolvidas são multinacionais ou nacio-
nais de capital aberto, mais avançadas no quesito de 
Governança Corporativa.
Os relacionamentos previstos para longo prazo, 
contratos mínimos de três anos ou mais, renováveis 
para iguais períodos, são os mais produtivos, pois 
permitem um planejamento em longo prazo, com 
clareza e firmeza para que o provedor realize inves-
timentos e otimize seus recursos aplicados, com a 
garantia de retorno econômico no médio ou longo 
prazo. Para o contratante, o benefício óbvio é o de 
desfrutar do progressivo conhecimento do provedor 
sobre seu negócio e comportamento, e o domínio 
das necessidades da operação e suas variações. E evi-
ta as onerosas mudanças periódicas, que fazem sua 
produtividade voltar ao ponto zero.
Com certa frequência, as áreas de Compras dos 
contratantes fazem verificações de preços no merca-
do, e obtêm referências diferentes daquelas em prá-
tica com seu provedor, muitas vezes inferiores. Essa 
prática não significa necessariamente que o provedor 
atual é caro, mas sim que ele conhece intimamente a 
operação e seus custos efetivos. Por mais que se es-
tude uma operação, para precificá-la, nada substitui a 
experiência continuada com a operação para enten-
der sua verdadeira relação entre custo e valor, e entre 
92
flexibilidade versus atividade média. É um erro táti-
co deixar que este simples enfoque provoque uma 
mudança traumática e danosa ao processo logístico.
2.2.1 Estágio atual da terceirização logística
Logística gera custo, porém, é um mal necessá-
rio. Este conceito é muitas vezes o ponto de partida 
dos gestores do negócio, que olham sua própria lo-
gística como se olhava a Tecnologia da Informação 
há décadas, condenando este serviço a um patamar 
de gestão e recursos insuficiente para contribuir de 
forma eficaz com a missão do negócio. Felizmente, 
já há benchmarking positivo provocando a evolução 
desse conceito.
A terceirização não é unânime nas atividades 
logísticas. Ainda existem muitas empresas, até mes-
mo grandes, que incluem em seu foco um esforço 
imenso de aumentar sua eficáciaem armazenar e 
distribuir seus bens, frequentemente, com equipes 
muito maiores do que o necessário, ou com equipes 
menores, mas com desempenho insuficiente; e res-
tringindo o uso de tecnologia e equipamentos, pela 
inviabilidade econômica e por esses investimentos 
não estarem no foco do negócio. 
Na contabilização dos custos do serviço, para 
comparação com a terceirização, geralmente são 
deixados de fora os custos de overhead e serviços 
93
compartilhados, que servem a operação como um 
todo. E não são considerados os custos de fazer 
em casa aquilo tudo que se espera obter do prove-
dor terceirizado.
É frequente observar que quem estuda a tercei-
rização tende a comparar os custos dos serviços atu-
ais com o custo terceirizado de serviços aprimora-
dos e com maior grau de exigência. Geralmente, não 
se faz a projeção de quanto custaria levar os serviços 
atuais ao grau de desempenho desejado.
http://www.tecnologistica.com.br/wp-con-
tent/uploads/2013/03/Figura2_Processo-de-
otimiza%C3%A7%C3%A3o-da-opera%C3%A7%C3%A3o-
terceirizada.jpg
Algumas empresas estão no caminho inverso, 
ou seja, saindo de arranjos terceirizados estáveis e 
econômicos para arranjos internos onerosos e par-
tindo quase do zero em conhecimento e experiên-
cia. Elas, possivelmente, voltarão ao mercado de 
94
serviços, mas depois de passar por uma fase contur-
bada de performance logística, e de reconhecimento 
efetivo de todos os custos envolvidos.
Existem também as organizações que já têm 
maturidade na contratação de serviços logísticos, 
contando com equipes e gestores capacitados para 
essa tarefa. Os provedores que trabalham para essas 
empresas alcançam índices de produtividade e de-
sempenho mais altos, estáveis e mais rapidamente. 
Em busca dessa maturidade, algumas têm passado 
por reformas em seus quadros de profissionais apli-
cados a esta gestão, num processo de evolução na-
tural e de maior exigência de gestão. É verdade que 
parte dessa dança de cadeiras ainda tem mais a ver 
com o vício de culpar e condenar os profissionais 
internos de logística, mas como em todo processo, 
haverá uma evolução inteligente.
Com o tempo, vêm chegando aos provedores e 
contratantes, a consciência de que a terceirização é 
como o deslocamento de uma das funções orgânicas 
para fora do corpo, e implica em manter todos os 
terminais nervosos ligados a ele, como se o órgão 
ainda fosse interno.
2.2.2 A prática da terceirização logística
Ao terceirizar, os contratantes podem estar 
vindo de terceirizações anteriores mal sucedidas, ou 
95
terceirizando pela primeira vez. Em ambos os casos, 
embora por razões diferentes, desenvolvem expecta-
tivas em relação ao provedor que variam conforme 
o seu grau de maturidade.
As empresas mais consolidadas sabem expres-
sar com clareza suas necessidades, seus limites e in-
suficiências, suas variações, etc. Sabem exatamente 
o que o provedor pode fazer e o que não é certo 
que possa. Atuar, nesses casos, permite ao provedor 
alcançar muito rapidamente um desempenho pleno 
ou até excedente à demanda.
Ao contrário, existem aqueles que atribuem ao 
provedor anterior o baixo desempenho da opera-
ção, mas, de fato, trazem para a nova operação to-
das as causas reais que provocaram a performance 
anterior, residentes em seu processo de negócio ou 
em sua própria gestão, ou, ainda, no inadequado 
arranjo econômico. Nesses casos, o provedor tem 
que ter habilidade para corrigir essas causas em 
tempo curto e permitir que a nova operação nasça 
ou evolua sem deformidades. Alcançar a excelência 
nesses casos é mais demorado, mais turbulento e, 
às vezes, até impossível.
De um modo geral, um bom processo logístico 
é capaz de corrigir turbulências ou insuficiências do 
processo de negócio e sua relação com o mercado, 
mas isso tem um limite. Quando o contratante está 
passando por transformações profundas e ainda não 
96
domina seu processo de negócio, a logística paga 
uma penalidade alta por isso.
Na verdade, as expectativas quanto ao provedor 
não têm limites, e geralmente tendem a demandar 
tudo ao mesmo tempo:
1) Máxima flexibilidade para suportar altos e 
baixos de demanda, de qualquer amplitude;
2) Absorver emergências e mudanças de última 
hora (ou último minuto);
3) Custar (bem) menos do que o in-house;
4) Usar menos gente;
5) Deslocar contingente de outros clientes 
em picos;
6) Atingir índices de performance próximos a 
100% em todos os quesitos;
7) Realizar as atividades de through put em 
tempos muitos curtos;
8) Ter plano de contingência para todo e qual-
quer evento;
9) Absorver aumentos de custo sem repasse 
aos preços;
10) Atender plenamente a toda e qualquer 
norma técnica, funcional, de sustentabilidade, 
etc., mesmo àquelas que o próprio contratante 
não consegue atender.
Em resumo, ao terceirizar, muitos contratantes 
tentam colocar em prática todos os seus anseios de 
performance não conseguidos internamente, ou na 
97
etapa anterior. A expectativa é de que, ao contratar 
um especialista, tudo venha mudar instantaneamente.
Muitas das expectativas listadas acima são le-
gítimas, cada uma em seu determinado grau. O uso 
de operações multiclientes, por exemplo, permite 
uma flexibilidade real, embora limitada pelas carac-
terísticas individuais e sazonais deste mix. Nas ope-
rações dedicadas, no entanto, há uma tendência de 
persistirem algumas das expectativas só aplicáveis 
no caso anterior.
A equação ideal deriva de um entendimento 
maduro e integrado, com compromissos importan-
tes de parte a parte como premissas do patamar de 
desempenho esperado.
A representação básica de uma terceirização 
bem-sucedida é o cumprimento do processo socioe-
conômico de receber, armazenar e distribuir bens, até 
o destino final, no tempo certo, no custo certo. A boa 
notícia é que esse processo só não ocorre com razo-
ável desempenho se o provedor for realmente muito 
despreparado, ou o processo de negócio do contra-
tante for muito confuso e inconsistente. Na ânsia de 
discutir SLAs, KPIs e gerir conflitos de relacionamen-
to comercial com seus clientes, muitos contratantes 
perdem essa referência e discutem a operação com 
um enfoque dramático, ao mesmo tempo em que des-
frutam do conforto de um processo socioeconômico 
em plena execução; nem sempre isso é percebido.
98
Quase sempre, os problemas e conflitos entre 
contratante e provedor se localizam no fluxo de in-
formação, ou em parcelas restritas da operação como 
um todo, ou abrangendo parcela maior, mas por um 
tempo limitado (condições ou ocorrências pontuais).
Os projetos geralmente se implantam em um 
prazo tão curto (três meses), se tudo houver sido 
preparado adequadamente. E a plenitude da opera-
ção, com provedores de primeira linha, chega entre 
seis meses e um ano. No prazo máximo de dois 
anos, a operação já deverá estar totalmente madura 
e em processo de aumento de produtividade. Daí 
para frente, a busca da excelência é um processo 
natural, calmo e eficaz.
Na realidade da logística, não é raro que ope-
rações não consigam ultrapassar os estágios iniciais 
sem sequelas que comprometam o futuro.
A prática da terceirização é um processo relati-
vamente novo no Brasil, e nota-se que o processo de 
aprendizado em curso, tanto no lado dos provedores 
quanto no dos contratantes, ou embarcadores, como 
são comumente denominados. 
2.3 Colaboração em Logística
3.3.1 Colaboração na Cadeia de Suprimento
 
Segundo Whipple et al. (2002), a colaboração 
significa que as empresas trabalham em conjunto, 
99
em um ambiente confiável, leal e mútuo, visando 
reduzir custos, reduzindo o emprego indevido dos 
equipamentos e recursos, ou melhorando o desem-
penho. Sandberg (2007) diz que para colaborar é 
preciso ter objetivos e metas comuns, comunicação 
entre os elos, presença de indicadores de desempe-
nho que assegurem a eficiência do relacionamento, 
benefícios concretos, relacionamentos empresariais 
próprios e comprometimento dos funcionários e 
da alta gerência. 
2.3.2 Elementosde colaboração 
Segundo Ellram (1991), os elementos de suces-
so de colaboração têm base em fatores de natureza: 
a) Estratégica: contrato e conhecimento do par-
ceiro; 
b) Sociocultural: comprometimento pessoal, 
confiança, flexibilidade, mutualidade e compatibili-
dade cultural/organizacional; 
c) Tática: compartilhamento de informação, 
riscos e ganhos. 
Segundo Barratt (2004), os fatores estratégicos 
e os fatores socioculturais, conjuntamente, formam 
a base para a colaboração. Os fatores estratégicos são 
formados a partir da tomada de decisão estratégica 
corporativa, envolvendo os executivos com base nos 
casos de sucesso, como no suporte das áreas fun-
100
cionais e de tecnologia. Já os fatores socioculturais 
envolvem comportamento humano e cultura da em-
presa (ZANQUETTO et al., 2003). 
Esses dois fatores, o estratégico e o sociocul-
tural, são considerados essenciais para o processo 
de colaboração. No entanto, não é suficiente satis-
fazer a estes requisitos se a alta gerência da em-
presa não cumpre os acordos firmados (KANTER, 
1994) – não há acordo entre os executivos se não 
houver confiança, reciprocidade, e flexibilidade. 
Partindo-se destes dois fatores, o processo de cola-
boração se torna mais consistente, pois eles refor-
çam os demais fatores envolvidos, desenvolvendo 
afinidades e sinergias entre os parceiros (VIEIRA, 
YOSHIAKI e HO, 2009).
Reforçando a ideia de fatores colaborativos, 
Kanter (1994) enfatiza que um relacionamento en-
tre empresas em uma cadeia de suprimentos depen-
de de se ter equilíbrio entre o lado institucional e o 
lado pessoal. Para Kanter (1994), os relacionamen-
tos mais produtivos são baseados em cinco fatores 
de integração colaborativa: estratégico, interpessoal, 
cultural, tático e operacional. 
Vieira (2006) apresenta um conjunto de ele-
mentos de colaboração logística com base em uma 
ampla revisão de literatura e levantamento de dados 
junto a empresas do ramo varejista. A ideia foi ana-
lisar os elementos de colaboração na relação indús-
101
tria-varejo por meio de técnicas estatísticas, levando 
em consideração as limitações inerentes aos méto-
dos e à amostra. 
2.3.3 Barreiras à colaboração 
Considerando os diversos fatores colaborativos 
consolidados na literatura, diversos autores identi-
ficaram características que interferem no processo 
colaborativo. Tais características se tornam um fa-
cilitador da colaboração ou uma barreira à colabo-
ração dependendo do grau de intensidade do rela-
cionamento existente entre os parceiros com relação 
a essas características. Assim, se faltar confiança na 
relação, obviamente este elemento será uma barreira 
e não um facilitador. Segundo Barratt (2004), o nú-
mero elevado de parceiros compromete a atenção e 
o comprometimento dos participantes no processo 
de colaboração devido à complexidade das estrutu-
ras organizacionais e diferenças culturais, estratégi-
cas, e operacionais. Anderson e Narus (1990) res-
saltam que a falta de acordo dificulta o alcance das 
metas, aumenta a frustração e, consequentemente, 
causa sentimentos de pouca credibilidade em relação 
ao parceiro, o que pode aumentar as barreiras à co-
laboração. Para Ireland e Bruce (2000), a tecnologia 
ou investimento específico não é o fator-chave para 
a colaboração, embora a sua falta possa se configurar 
102
uma barreira para o relacionamento entre os parcei-
ros. Seguem as barreiras à colaboração mais comuns 
encontradas na literatura.
Dentre as barreiras descritas no Quadro 1, 
“baixo nível de confiança”, “falta de cultura cola-
borativa”, “falta de utilização de tecnologia de in-
formação” e “retorno sobre o investimento” são 
os fatores mais citados na literatura, os quais di-
ficultam a colaboração entre participantes de uma 
cadeia de suprimentos. 
Garcia-Destugue e Lambert (2003) descrevem 
ainda algumas barreiras adicionais à colaboração: as 
assimetrias informacionais na cadeia, o baixo com-
partilhamento de informações a montante e a pa-
dronização de TI. 
103
EXERCÍCIOS DA UNIDADE II
01) Uma empresa obtém vantagem competitiva 
ao executar as atividades estrategicamente relevantes 
com o menor custo possível, ou seja, com custos 
menores do que a concorrência. 
Desenhe o gráfico genérico da Cadeia de Valo-
res de Michael Porter.
02) Comprar errado é um dos pecados mortais 
para empresas sem noção deste requisito. Elas com-
pram de tudo que é necessário, e, por incrível que 
possa parecer, até compram o que não é necessário.
Ter uma quantidade certa de fornecedores é de 
vital importância para uma empresa estar dotada de 
um poder competitivo. Mas, de fornecedores qualifi-
cados e confiáveis; sem essa de fornecedor tradicio-
nal, ou amigo, ou parceiro.
Quais as vantagens do processo de “Just-in-
-Time” praticado no Japão?
03) Atividade que diz respeito à estocagem 
ordenada e à distribuição de produtos acabados 
dentro da fábrica ou em locais destinados a este 
fim, pelos fabricantes, ou através de um processo 
de distribuição.
104
Em que está baseada a redução dos custos de 
armazenagem?
04) Logística de Transportes é um ramo da lo-
gística que envolve a escolha do melhor modal de 
transporte, para transportar o maior número de 
mercadorias, com o mínimo custo e menor tempo 
possível. Portanto, transportar mercadorias garan-
tindo a integridade da carga, no prazo combinado 
e a baixo custo exige o que se chama “logística de 
transporte”.
Qual a importância do transporte na Cadeia 
Logística?
05) Logística Reversa pode ser classificada 
como sendo apenas uma versão contrária à da Lo-
gística como a conhecemos. O fato é que um pla-
nejamento reverso utiliza os mesmos processos que 
um planejamento convencional. Ambos tratam de 
nível de serviço, armazenagem, transporte, nível de 
estoque, fluxo de materiais e sistema de informação. 
Quais as principais razões que levam as empre-
sas a atuarem na Logística Reversa?

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