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155
UNIDADE IV
4.1 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS 
DE COMPRAS
4.1.1 INTRODUÇÃO
A função compras é um segmento essencial do 
Departamento de Materiais e Suprimentos, que tem 
por finalidade suprir as necessidades de materiais ou 
serviços de uma organização, por isso deve ser pla-
nejada quantitativamente e satisfazê-las no momento 
certo com a quantidade corretas, verificar se os produ-
tos adquiridos foram devidamente entregues e provi-
denciar andamento seu destino. Compra é, portanto, 
uma operação da área de materiais, muito importante 
entre as que compõem o processo de suprimento.
4.1.2 A importância do Setor de 
Compras para as empresas
A gestão de compras nas empresas tem cada 
vez mais relação com o desenvolvimento empre-
sarial, apesar desta área não ter sido muito bem 
vista no passado.
Mas, hoje, este quadro vem se revertendo ven-
do que a arte de comprar não está mais ligada so-
mente a cotar e a realizar o pedido, hoje, com a glo-
balização, o mundo vem aumentando a capacidade 
156
de informação, facilitando para que o comprador 
saiba o que, quando e onde comprar, reduzindo 
custos e gerando renda de forma direta ou indireta 
para a corporação.
O departamento de compras pode melhorar 
muito as condições da empresa dentro de seu ramo 
de trabalho. Através das condições comerciais e téc-
nicas adquiridas ao longo de seu trabalho, de planos 
que sustentem as atividades deste setor e que aten-
da a empresa de forma comprometedora, gerando o 
crescimento da organização.
Uma das formas de ajudar uma empresa é dar 
a ela uma gestão de compras fortificada, para que 
esta seja competitiva no mercado e que possa reali-
zar grandes compras e bons negócios, estabelecendo 
assim a função participativa. Para isso, a cúpula que 
estabelece as diretrizes da empresa deve estar ciente 
de que um bom planejamento estratégico em com-
pras pode produzir lucros inesperados.
Pode se entender que o setor compras não é so-
mente um mero setor, pois gera lucros diretos e indi-
retos, quando gerenciada corretamente, auxilia para 
que a organização se mantenha por mais tempo no 
ramo de negócios através de boas negociações, redu-
ção e melhoramento de seus produtos e ou serviços.
A necessidade de se comprar cada vez melhor é 
enfatizada por todos os empre¬sários, assim como 
a necessidade de estocar em níveis adequados e de 
157
aperfeiçoar os processos produtivos. Comprar bem 
é um dos meios que a empresa deve usar para reduzir 
custos. Existem certos mandamentos que definem 
como comprar bem e que incluem a verificação dos 
prazos, preços, qualidade e volume. Mas, manter-se 
bem relacionado com o mercado fornecedor, ante-
vendo na medida do possível eventuais problemas 
que possam prejudicar a empresa no cumprimento 
de suas metas de produção é talvez o mais importan-
te na época de escassez e altos preços.
4.1.3 Seleção de Fornecedores
A seleção de fornecedores é considerada igual-
mente ponto chave do processo de compras. A po-
tencialidade do fornecedor deve ser verificada, as-
sim como suas instala-ções e seus produtos, e isso é 
importante. O seu balanço deve ser cuidadosamente 
analisado. Com um cadastro atualizado e completo 
de fornecedores e com cotações de preços feitos re-
gularmente, muitos problemas podem ser evitados.
1. Autoridade para compra;
2. Registro de compras;
3. Registro de preços;
4. Registro de estoques e consumo;
5. Registro de fornecedores;
6. Arquivos e especificações;
7. Arquivos de catálogos.
158
4.1.4 A organização pode incluir como 
atividade típica da seção de compras:
• Pesquisa dos fornecedores
1. Estudo do mercado
2. Estudo dos materiais
3. Análise dos custos
4. Investigação das fontes de fornecimento
5. Desenvolvimento de fontes de fornecimento
6. Desenvolvimento de fontes de materiais al-
ternativos
4.1.5 Aquisição
1. Conferência de requisições;
2. Análise das cotações;
3. Decidir comprar por meios de contratos ou 
mercado aberto;
4. Entrevistar vendedores;
5. Negociar contratos;
6. Efetuar as encomendas de compras;
7. Acompanhar o recebimento de materiais.
4.1.6 Administração
1. Manutenção de estoques mínimos;
2. Transferências de materiais;
3. Evitar excessos e obsolescência de estoque;
159
4. Padronizar o que for possível.
4.1.7 Diversos
1. Fazer estimativa de custo;
2. Dispor de materiais desnecessários, obsole-
tos ou excedentes;
3. Cuidar das relações comerciais recíprocas;
4. Dispor de materiais desnecessários, obsole-
tos ou excedentes.
4.1.8 Além das atividades típicas dentro 
da organização de compras, outras re-
sponsabilidades poderão ser partilhadas 
com outros setores:
1. Determinação do que fabricar ou comprar;
2. Padronização e simplificação;
3. Especificações e substituições de materiais;
4. Testes comparativos;
5. Controle de estoques;
6. Seleção de equipamentos de produção;
7. Programas de produção dependentes da dis-
ponibilidade de materiais.
4.1.9 Compartilhamento de informações 
entre os setores
160
Todos os departamentos funcionais dentro de 
uma empresa geram informações para o sistema de 
compras, ou requerem informações por causa do 
mesmo. Os mais importantes são:
4.1.9.1 Produção.
A relação entre ambos deverá ser considerada mais 
do ponto de vista do seu objetivo comum, que é con-
tribuir efetivamente para o benefício geral da empresa. 
Deste ponto de vista, há uma excelente razão para que 
nem um nem outro predomine em suas funções.
4.1.9.2 Engenharia. 
A cooperação entre Compras e Engenharia con-
centra-se, principalmente, ao redor dos assuntos con-
cernentes ao projeto, planejamento e especificações 
preliminares às verdadeiras exigências de produção.
4.1.9.3 Contabilidade.
Cada compra efetuada representa um dispêndio, 
ou um compromisso dos fundos da empresa. Essa 
compra põe em ação uma série de operações de con-
tabilidade. A relação entre Compras e Contabilidade 
é, portanto, de vital importância e, frequentemente, 
iniciada antes que a compra seja realmente realizada.
161
4.1.9.4 Vendas.
O departamento de Vendas deve manter o de 
Compras informado quanto às cotas de vendas e 
quanto às expectativas das mesmas, que servem como 
um índice das prováveis quantias de materiais neces-
sários. Nas empresas industriais esse relacionamento 
já está se transferindo para o PCP, que fica responsá-
vel por estas informações.
4.1.9.5 PCP. 
A relação existente entre Compras e o PCP é 
inerentemente tão estreita e tão fundamental que am-
bos encontram-se combinados em mais da metade 
das organizações industriais. Do ponto de vista fun-
cional, o efeito almejado por esta estreita colaboração 
é estender a responsabilidade pelos materiais, desde o 
mo¬mento de aquisição até ao de entrega e utilização.
4.1.9.6 Controle de Qualidade.
 A primeira responsabilidade das Compras para 
com o Controle de Qualidade é adquirir materiais e 
produtos que satisfaçam as especificações. O Contro-
le de Qualidade geralmente faz testes de aceitação de 
materiais comprados. Nesse caso, deve-se esclarecer a 
Seção de Compras e, por intermédio desta, o forne-
162
cedor sobre quais métodos de teste serão aplicados 
e qual será o critério adotado para sua aceitabilidade.
4.1.10 Operação do Sistema de Compras
Observaremos mais adiante como se resulta o 
processo de compras. Inicialmente, começamos com 
a requisição de compras de material sendo repassada 
ao setor, que consulta o cadastro de fornecedores, se 
tiver. Logo em seguida, é feito o pedido de cotação 
aos fornecedores, encaminhando, assim, as informa-
ções obtidas para o setor de tomada de decisões. Por 
fim, faz-se o pedido de compra. Logo após, é recebi-
do o material com a nota fiscal, passando pelo recebi-
mento e sendo logo armazenado. 
Fonte: http://s3.amazonaws.com/magoo/ABAAABi-
awAK-1.jpg
163
4.1.10.1 Fluxograma do processo admin-
istrativos de Compras
Podemos entender que o departamento de com-
pras não é somente um mero setor, ele é parte impor-
tante da empresa, que gera lucros diretos e indiretos, 
ele tem a capacidade de contribuirfazendo com que 
a organização seja capaz de se manter competitiva no 
mercado, através de boas negociações, redução e me-
lhoramento de seus produtos e ou serviços.
4.2 Modalidades de Compras
É comum as pessoas terem de comprar às pres-
sas, se não houver um controle de estoques adequado. 
Eventualmente, surge uma oportunidade boa de ne-
gócio, que você adquire produtos com certa antece-
dência para um determinado período. 
Antes de emitir o pedido, é preciso que se obser-
ve os aspectos citados, porque, dependendo da moda-
lidade de compras realizada, a empresa poderá ter um 
bom lucro ou então um prejuízo incalculável, sendo 
muito tarde para recuperar essa perda.
4.2.1 Modalidades de Compras mais 
utilizadas
4.2.1.1 Compras de emergência:
164
 Feitas às pressas, a fim de atender uma ne-
cessidade surgida de última hora. Quando isso 
ocorre com frequência, significa que não existe 
um planejamento efetivo de compras na organi-
zação, mas, se existe, não está sendo executado 
corretamente. A consequência dessa falha é a re-
dução do poder de negociação com o fornecedor, 
comprometendo bastante a competitividade des-
ta empresa no mercado.
4.2.1.2 Compras Especulativas:
São realizadas com o fim de especular o mer-
cado, na expectativa de alta dos preços, sem uma 
necessidade percebida. Existe um grande risco 
nessa modalidade, pois, poderá comprometer o 
capital de giro da empresa, ocasionando prejuízo 
real, caso não ocorra a alta de preço esperada.
4.2.1.3 Compras Antecipadas:
 Servem para atender as reais necessidades das 
empresas para um determinado período de tempo. 
O planejamento de compras deve funcionar perfeita-
mente nesta modalidade, pois ela é realizada em obe-
diência a um programa definido pela empresa.
165
4.2.1.4 Compras Contratadas: 
Realizada por meio de contratos que estabele-
cem a entrega dos produtos em datas preestabele-
cidas. Muito praticada nas indústrias para o forneci-
mento de matérias-primas, bem como no comércio, 
para aquisição de mercadorias especiais, modelos ex-
clusivos ou produtos ainda não lançados no mercado. 
Podemos citar, ainda, os produtos de época, como 
Natal, Páscoa, Dia das Crianças, entre outras.
4.2.1.5 Compras de Reposição:
 São feitas para adquirir produtos/serviços que 
apresentam um comportamento estável de vendas; 
sendo bastante utilizada no comércio, mais especifica-
mente nos supermercados, onde os produtos de pri-
meira necessidade apresentam essa situação.
4.2.2 Pesquisa e Planejamento de Compras
O fluxo operacional das empresas, em geral, 
é realizado para se manterem vivos e em cres-
cente desenvolvimento. Para que essa rotina per-
maneça nesse estado, elas devem ter uma gestão 
de estoques bem consistente para manter o ci-
clo de vida das empresas, porque é no controle 
de estoque que se dimensiona a programação de 
166
compras, a previsão e necessidade do capital de 
giro, previsão de metas de vendas do presente e 
dos meses seguintes, a fim de obter o lucro espe-
rado. Essa previsão gera a necessidade de novos 
investimentos nas linhas de compras do processo 
produtivo da empresa.
Essa linha de pensamento serve para todos os 
segmentos e tamanhos de empresas (pequena, média 
ou grande); o que muda é a proporção do investimen-
to a realizar e a quantidade de trabalho a ser realizado, 
gerando os indicadores para análise.
4.2.2.1 Gestão do Estoque
A Gestão de Estoque, quando bem feita, tem 
muita importância para evitar perda de investi-
mentos, porque muitas empresas medem o seu 
prejuízo pelos estoques sem giro com preço de 
custo de entrada da mercadoria, mas o prejuízo 
maior está no estoque parado, pois, se fosse ven-
dido ao preço cheio, traria lucro. Portanto, não 
se deve errar na compra, porque o prejuízo será 
maior do que alguns gestores imaginam. Na Ges-
tão de Estoques, existem três tipos de planeja-
mento, que, ao errar em um deles, é gerada uma 
cadeia de erros difíceis de serem controlados; o 
ciclo é formado assim: 
167
Fonte: http://bp0.blogger.com/_D3YMjH9IhhA/Ru_R-
Y667qI/AAAAAAAAABk/FkW8hOjxbLo/s400/Ciclo.bmp
Observe que o planejamento de vendas só 
ocorre quando o planejamento de Compras foi efe-
tuado e no planejamento de estoque deve ser feita 
a análise de estoque já existente na empresa, mais a 
previsão de compras gerada pelo planejamento de 
compras, mas, para realizar este planejamento de 
compras, é necessário estudar o estoque já existente, 
para não ultrapassar a “cobertura de estoque”; muito 
importante na estratégia da empresa para os meses 
subsequentes e nos outros planejamentos.
4.2.2.2 Planejamento de Estoques
Na gestão de estoques existe uma técnica bas-
tante utilizada pelas empresas que é a chamada classi-
168
ficação ABC, que é um método de planejamento de 
estoques e compras. Ela define lotes de aquisição ou 
produção; segmentação os produtos em três níveis, 
levando em consideração os seus estoques e compras, 
como uma forma de definir lotes de aquisição ou 
produção. Leva-se em conta, também, o volume de 
vendas e o valor de venda, onde os itens mais caros 
devem ser estocados num prazo menor, uma semana, 
por exemplo; o item seguinte, com valor médio, por 
um mês e o terceiro, mais barato, por três meses. 
Boa parte dos empresários procura manter 
todos os seus itens pelo mínimo de tempo possí-
vel dentro dos seus estoques, fazendo com que eles 
girem rapidamente. Esse procedimento empírico 
foi realizado a partir da segunda metade do século 
passado. No princípio, havia grande dificuldade em 
colocar os produtos em seus respectivos níveis, mas, 
na atualidade, o mercado não permite esse tipo de 
análise porque a grande variedade de produtos e a 
grande demanda de serviços, faz com que os esto-
ques sejam cada vez menos parecidos uns com os 
outros, dificultando a análise vertical do estoque.
4.2.2.3 Giro de Estoque
Giro de estoque é a quantidade de vezes, em 
determinado período, que o estoque que a empresa 
mantém, é vendido. Um exemplo ilustrativo: 
169
O estoque médio de uma loja de DVDs é de 
400 unidades; a empresa vende 3.600 DVDs / ano, 
portanto, o giro de estoques dessa empresa é de 
3.600 dividido por 400 = 9 giros/ano. Nesse exem-
plo, o cálculo é simples, pois se trata de apenas um 
produto, mas se tem uma centena de itens, o cálculo 
deve ser considerado com o valor médio dos esto-
ques a preço de compras e os valores de vendas a 
preço de compras.
Se uma empresa tem um estoque médio de 
compra de R$ 50.000,00, cujo volume de vendas/
ano seja R$ 700.000,00 a preço de compras; o núme-
ro de giros do estoque será de R$ 700.000,00 dividi-
do por R$ 50.000,00 = 14 giros/ano. 
Os exemplos mostram que quanto menor o 
giro de estoque, maior o lucro gerado pelo pro-
duto. A técnica utilizada é mais precisa quando é 
feita para estudar o ano; separando esse indicador 
por departamento ou pela classificação da cur-
va ABC, de forma a identificar qual produto tem 
maior ou menor participação na rentabilidade da 
empresa. Esse indicador é extremamente eficien-
te para o planejamento de estoque e para o pla-
nejamento de compras, pois no estoque o gestor 
pode definir em qual produto ele aplicará maior 
investimento e quais itens ele deve reduzir, para 
não manter produto parado no estoque.
170
GIRO= Custo das mercadorias vendidas 
Custo do estoque médio no período
4.2.2.4 GMROI
GMROI (Margem Bruta de Retorno do Inves-
timento em Estoques), que é calculado pela multi-
plicação do Giro de Estoque (G.E.) pela Margem 
Bruta (M.B.) do produto. É uma ferramenta de 
análise utilizada para identificar os produtos que 
têm maior retorno de investimento, ou seja, qual 
produto tem maior contribuição na composição da 
margem geral da empresa.
Abaixo temos a fórmula do GMROI e sua uti-
lização rotineira da organização:
GMROI =
margem bruta X vendas líquidas
vendas líquidas estoque médio
Resumindo, a fórmula apresentada fica assim:
GMROI = Margem (%) X Giro
Quando a empresa utiliza esse indicador na sua 
rotina, ele pode, estategicamente,criar uma meta de 
GMROI, fazendo com que o seu departamento de 
compras tenha maior comprometimento com o giro 
e a margem de produtos a serem comprados e que 
o planejamento de vendas seja o mínimo possível 
modificado para atender as metas de GMROI.
171
4.2.2.5 Cobertura de Estoque
O gestor de suprimentos deve saber, com muita 
precisão, em quanto tempo o seu estoque deixará de 
atender as vendas da empresa. Essa informação serve 
para se avaliar se a empresa tem capacidade de atender 
as metas estabelecidas; saber, também, qual o investi-
mento necessário para que o departamento de com-
pras possa trabalhar nos próximos meses e o finan-
ceiro ajustar o seu fluxo de caixa; a previsão de saídas 
com os investimentos do mês corrente e dos futuros. 
A complexidade dessa análise possibilita os gestores 
tomarem as decisões estratégicas da organização.
A cobertura de estoque estuda as possibilidades 
de identificação do período de tempo que o estoque 
atual permanece dentro da empresa, levando-se em 
consideração a previsão de vendas e o estoque den-
tro de casa. O trabalho de cobertura de estoque deve 
ser trabalhado com a variável custo, pois essa variá-
vel não se altera, diferentemente do preço de venda, 
que sofre alteraçõespor várias vezes na empresa.
O que irá determinar o fracasso ou o sucesso des-
te tipo de indicador é a previsão de vendas. A previ-
são de vendas bem-feita e com o mínimo de alterações 
possíveis trará um número de cobertura de estoque 
bem mais confiável e próximo da realidade; existem 
muitos artigos que determinam fórmulas para calcular 
a cobertura de estoque, mas, na realidade, a cobertura 
172
de estoque é mais um entendimento da lógica da ope-
ração de estoque e vendas do que necessariamente uma 
fórmula para entendermos a cobertura de estoque.
4.3 Seleção de Fornecedores
Ao final de um período comercial, chega a hora 
de se fazer o planejamento para o próximo período/
ano. Atualização de contratos, contratação e/ou re-
dução de recursos, e o que mais preocupa é a reava-
liação dos seus parceiros de negócios: fornecedores 
e prestadores de serviços.
Formar nova parceria com um fornecedor não 
representa apenas a aquisição de mais um produto 
ou serviço para sua empresa, mas, uma estratégia de 
gestão, que trará impactos na qualidade dos produ-
toe e serviços da sua empresa, e em consequência, 
afetará a rentabilidade do seu negócio.
A seleção de bons fornecedores proporciona a 
redução dos riscos e maximização do valor agregado 
aos produtos e serviços de sua empresa, esse é um 
dos grandes trunfos para que a empresa cresça. 
4.3.1 Critérios para Seleção de 
Bons Fornecedores
Critérios de seleção podem variar de acordo 
com o produto ou serviço contratado, ou o ramo 
173
de atividade do contratante. Existem alguns critérios 
que servem como base, que devem sempre ser utili-
zados pelas empresas no momento da contratação. 
Na hora de cadastrar fornecedores na sua base, os 
critérios que devem ser analisados são os seguintes: 
4.3.1.1 Competências Essenciais: 
São os recursos exclusivos de um fornecedor, 
seus pontos fortes e estratégicos, como um equipe 
de trabalho bem treinada e flexível; instalações bem 
localizadas; know-how mercadológico; sistemas de 
informações e tecnologias atualizadas.
4.3.1.2 Qualidade dos Produtos e Serviço:
A empresa deve conhecer a qualidade dos pro-
dutos e serviços dos fornecedores que pretende 
contratar. Obter feedback de outras empresas que já 
utilizaram dos mesmos produtos e serviços, a fim de 
comprovar tal qualidade.
4.3.1.3 Agilidade e Flexibilidade:
Fornecedores que demonstram agilidade no 
atendimento e flexibilidade na produção são mais 
capacitados a compreender e adequados no atendi-
174
mento às necessidades da sua empresa, demonstran-
do maior desempenho.
4.3.1.4 Cumprimento dos Prazos: 
Os fornecedores devem ter comprometimento 
e seriedade com os prazos combinados, aliados à se-
gurança e confiabilidade na entrega de um pedido ou 
na prestação de um serviço. O cumprimento rigoro-
so dos prazos combinados e a prestação do serviço 
em tempo hábil são diferenciais que precisamos co-
brar dos nossos fornecedores.
4.3.1.5 Preço
: Preço baixo nem sempre é a melhor opção 
porque, na maioria dos casos, isso significa produ-
tos e serviços de baixa qualidade. A análise que deve 
sempre ser realizada é o custo-benefício, ou seja, 
pagar um pouco mais por um produto ou serviço, 
pode-se ter maior durabilidade ou melhor rendimen-
to para as atividades do seu negócio.
4.3.1.6 Estabilidade Financeira: 
A saúde financeira dos fornecedores tem que ser 
levado em conta, pois isso dependerá o cumprimen-
175
to dos prazos e da qualidade dos serviços prestados. 
Devem-se ter garantias de que o fornecedor terá con-
tinuidade nos seus negócios nos próximos períodos.
4.3.1.7 Especificações Técnicas e Normas 
Administrativas:
É necessário saber se nossos fornecedores traba-
lham com atendimento às especificações técnicas, das 
normas de segurança no trabalho em seus produtos e/
ou serviços, bem como se estão legalmente constituídas.
4.3.1.8 Sustentabilidade:
Verificar se as empresas fornecedoras possuem 
consciência sustentável e se estão preocupados com 
os impactos ambientais na produção de bens e ser-
viços; assim como o descarte e reaproveitamento de 
materiais. No desenvolvimento sustentável, também 
se preocupa com o bem-estar e com a satisfação dos 
seus funcionários, que são os executores diretos da 
prestação de serviço.
4.3.2 A Responsabilidade da Seleção de 
Fornecedores
Para selecionar fornecedores adequados às ne-
cessidades da sua empresa, é preciso conhecer to-
176
dos os processos referentes a essa prática. Dispor de 
tempo hábil para pesquisa e comparação constante 
em diversas empresas. A escolha equivocada de um 
fornecedor poderá prejudicar a empresa em diver-
sos aspectos, desde a qualidade dos seus produtos e 
serviços, até a relação direta com os seus clientes, na 
outra ponta.
4.4 Lote Econômico de Compras
4.4.1 Conceito
Segundo Bowersox/Closs, lote econômico é 
a quantidade ótima de um pedido, equilibrando os 
custos de estoques e encomenda.
4.4.1.1 Fórmula Aplicada
O Lote Econômico é calculado através da se-
guinte fórmula :
LEC = √ 2 * Q * APu * Ip
Onde:
A = Custo de Aquisição (de pedir)
Ip = Custo Anual de Manutenção de 
Estoque
Q =Demanda (volume anual) em 
Unidades
Pu = Custo Unitário
177
O Lote Econômico é o ponto de equilíbrio 
(menor custo total) entre o seguinte trade-off: quan-
tidade de pedidos (custo de pedir) X estoque (custo 
de estoque).
4.5 Conceituação e Definições no Estudo 
da Cadeia de Suprimentos
Cadeia de suprimentos requer um conjunto de 
instalações em um sistema coerente que funcione 
com um único objetivo.
O conhecimento adquirido de forma intuitiva 
torna difícil o uso dos sistemas conhecidos para so-
lução de novos problemas.
4.5.1 A cibernética dos negócios
Sistemas são combinações de componentes, 
que transformam inputs em outputs. Os sistemas 
precisam de monitores e controles.
Nem todos inputs e outputs estão sujeitos a 
controle, devido a fatores internos e externos.
4.5.2 A compreensão de um Sistema
178
Fonte: http://nascimentoeq.dominiotemporario.com/doc/
SISTEMAS.doc
a) O primeiro objetivo é compreender um sis-
tema;
b) O entendimento possibilita previsões e 
controles;
A compreensão é geralmente negligenciada, 
sendo que dos três processos (compreensão, previ-
são e controle), é a mais importante, assumindo o 
controle o papel principal indevidamente.
Alguns sistemas não precisam ser compre-
endidos – exemplo – carros modernos e seus 
aceleradores – já é quase instintivo o manuseio 
destes aparatos.
A compreensão é indispensável para as Cadeias 
de Suprimentos.
4.5.3 Conjunto de relações não amigáveis
As relações mapeiam os inputs aos outputs;
O mapeamento pode ser visto como um gráfico;
As relações aparecem em várias formas.
179
Fonte: http://nascimentoeq.dominiotemporario.com/doc/
SISTEMAS.doc
4.5.4A Dinâmica do Atraso
As variações de comportamento, que podem 
ser observadas com apenas um componente, mal 
chegam a indicar o que pode acontecer quando dois 
ou mais componentes são combinados. Mesmo as 
combinações mais simples podem desenvolver com-
portamentos inesperados e, a título de compreensão 
das cadeias de suprimentos, muito reveladores. 
A Figura 1 mostra três componentes interliga-
dos para a formação de uma cadeia, com o output de 
cada um se tornando o input do próximo. Os com-
180
ponentes, na verdade, não fazem nada; conforme 
indicam as relações abaixo de cada compo¬nente, 
eles apenas transferem seus inputs para os outputs, 
sem alterá-los. Esse sistema se comporta exatamente 
como o sistema de componente único e a sequência 
de valores acionada pelo botão - geralmente conhe-
cida como sinal - é imediatamente colocada no úl-
timo output, assim como no sistema mais simples.
Fonte: http://nascimentoeq.dominiotemporario.com/doc/
SISTEMAS.doc
4.5.5 Atrasos provocam falta de sincro-
nia entre os componentes
Basta uma modificação minúscula para 
fazer com que esse sistema comporte-se de ma-
neira diferente do sistema mais simples.
Por exemplo, um pequeno atraso entre o tempo 
em que um componente recebe uma alteração em 
seu input e o tempo em que a alteração é refletida 
em seu output. 
181
A Figura 2 ilustra o impacto desse atraso esboçan-
do os inputs aos três componentes ao longo do tempo. 
O sinal original, a letra A na figura, é fielmente 
reproduzido pelos outros dois componentes, mas os 
níveis nos três componentes deixam de ser os mes-
mos em outras marcações de tempo.
Em termos técnicos, os componentes passam a 
ficar fora de sincronia. Todos os sistemas envolvem 
alguns atrasos, o que faz com que a falta de sincro-
nia entre os componentes seja normal. No caso das 
cadeias de suprimentos, os atrasos ocorrem nos três 
fluxos - demanda suprimento e caixa - e podem va-
riar de minutos a meses.
Fonte: http://nascimentoeq.dominiotemporario.com/doc/
SISTEMAS.doc
Para entender que tipo de confusão essa falta 
de sincronia pode fazer em uma cadeia de suprimen-
tos, imagine que os componen¬tes A, B e C são um 
varejista, um fabricante e um fornecedor, respectiva-
182
mente, e que o sinal em questão é o nível de deman-
da vivenciado pela cadeia.
No tempo denominado t na Figura 2, a deman-
da no nível do fabricante está exatamente no valor 
médio, mas a demanda no nível do varejista está 
abaixo da média e o for-necedor está enfrentando 
uma demanda excepcionalmente alta.
Com base nos dados mais atualizados, cada empre-
sa pode chegar a conclusões completamente diferentes 
sobre o modo como a cadeia deve responder à deman-
da daquele momento. Se alguma dessas empresas tentar 
efetuar correções por conta própria, é praticamen¬te 
certo que irá desequilibrar as outras duas.
4.5.6 Falta de sincronia causa destruição 
nas cadeias de suprimentos
Se toda falta de sincronia fosse sempre assim 
óbvia como mostrado, poderia ser detectada e con-
trolada com facilidade, mas não é bem assim que as 
coisas funcionam nas cadeias de supri¬mentos reais. 
Ainda que o sinal original seja transmitido fiel-
mente por todo o caminho acima da cadeia, a quanti-
dade de atraso introduzida por cada componente varia 
dentro de cada componen¬te e entre os componentes.
Basta uma pequena variação desse tipo para 
transformar as nítidas curvas da Figura 2 em oscila-
ções descontroladas e imprevisíveis.
183
Complicando ainda mais, o sinal original de de-
manda nunca sofre variações na maneira harmônica 
e cíclica mostrada na figura; o mais comum é deline-
ar um padrão recortado que possui muito pouca ou 
nenhuma regularidade.
Consequentemente, mesmo no melhor dos ce-
nários, a falta de sincronia raramente é perceptível. A 
única informação que os integrantes da cadeia pos-
suem é que estão enfrentando níveis diferentes de 
demanda e pode não haver uma forma de saber se 
se trata apenas de consequência dos atrasos ou se a 
causa de preocu¬pação é resultante de desentendi-
mentos reais.
4.5.7 A falta de sincronia é geralmente 
imperceptível
Não bastasse toda a desorientação resultante 
dos atrasos, mais con¬fusão ainda é gerada em casos 
em que há distorções no sinal trans¬mitido de um 
componente a outro. 
É muito comum que sistemas em situações re-
ais registrem um padrão de aumento na distorção 
dos sinais à medida que se movem a montante na 
cadeia, causando problemas entre os componentes 
acima da cadeia.
Você já parou para pensar por que nas estra-
das com tráfego intenso o movimento dos carros 
184
ocorre em ondas de aceleração e frenagem, e não 
em um fluxo contínuo, único e vagaroso? Estudos 
sobre o tráfego revela¬ram que essas ondas po-
dem ser provocadas por apenas dois ou três mo-
toristas reagindo excessivamente ao movimento 
dos carros à sua frente, impulsionando uma onda 
de respostas exageradas que se refletem a quilô-
metros de distância.
4.5.8 Economias de escala 
distorcem os sinais
As distorções dos sinais de entrada podem se 
originar de várias fon¬tes e serem inseridas aciden-
tal ou intencionalmente. Nas cadeias de suprimen-
tos, a tão conhecida economia de escala representa 
uma fonte comum de distorção: os clientes pedem 
mais do que precisam para conseguir descontos por 
quantidade, os fabricantes produzem lotes maiores 
que o necessário para reduzir os custos por unidade, 
e assim por diante. 
Essas decisões podem gerar economia em ope-
rações imediatas, mas as distorções que causam nos 
sinais de de¬manda, suprimento e caixa custam 
muito mais caro do que as empresas imaginam.
4.5.9 A ampliação da demanda é uma 
das consequências
185
Vamos analisar um exemplo na prática. Imagi-
ne que cada compo¬nente da cadeia demonstrada 
na Figura 1 amplie o sinal recebido em 50%. As 
consequências seriam oscilações cada vez maiores 
de sinal, a montante na cadeia, como vemos na Fi-
gura 3. É exatamente isso o que acontece no fenô-
meno de ampliação da demanda. Em outras pala-
vras, a ampliação da demanda é um problema fruto 
de nossa própria criação, algo que incluímos nas 
tramas dos tecidos que envolvem todas as ativida-
des das cadeias de suprimentos. 
Fonte: http://nascimentoeq.dominiotemporario.com/doc/
SISTEMAS.doc
4.5.10 Feedback e Estabilidade
Nos sistemas discutidos até agora, todos os 
sinais se encaminham para a mesma direção, dos 
186
inputs para os outputs. Embora esses sistemas re-
almente existam, são raros; na prática, a maior par-
te dos sistemas percorre outros trajetos que levam 
os sinais a montante também, dos outputs de volta 
aos inputs de componentes prévios.
Esses sinais são denominados feedback (retor-
no), pois alimentam informações sobre o output de 
volta para o input, criando um círculo no sistema 
que, do contrário, não existiria.
Considerando que os sistemas sem feedback 
já são difíceis de entender, a adição de um círculo 
como esses pode parecer pouco razoável, mas a ver-
dade é que o uso correto do feedback é fundamental 
para o desenvolvimento de sistemas úteis e eficazes.
O feedback pode ser feito de várias formas. O 
tipo mais básico de feedback simplesmente toma 
uma parte do output e o combina como sinal de 
chegada, como vemos na conexão superior da Fig. 4.
O tipo mais comum de feedback em cadeias de 
suprimentos, representado na conexão inferior, uti-
liza um sinal separado que transmite informações 
sobre o output atual a um componente a montante 
em vez de redirecionar parte do sinal original.
O feedback pode ser totalmente automático 
ou precisar de intervenção humana, assim como 
nos casos em que um operador supervisiona um 
aferidor e ajusta um botão de input para alcançar o 
output desejado.
187
Fonte: http://nascimentoeq.dominiotemporario.com/doc/
SISTEMAS.doc
Nas cadeias de suprimentos, a utilização de 
feedback envolve efetivamente muitas pessoas tra-
balhando em conjunto para analisar os outputs e 
modificar os inputs.
O objetivo do feedback é oferecer informações 
sobre o outputatual às panes superiores de um sis-
tema, permitindo que adaptem seu comportamen-
to para ajustar melhor esse output. Para entender 
como isso funciona, imagine que o sinal externo 
chegando ao componente A na Figura 4 esteja su-
bindo a uma taxa constante. Sem o feedback, o ou-
tput também subirá na mesma taxa constante.
No entanto, se o output do componente B 
incluir um sinal de feedback em A que faça com 
que este amplie sua resposta ao sinal de chega¬da, 
então o output de A subirá a uma taxa perma-
nentemente crescente. Esse tipo de feedback é 
chamado de feedback positivo, porque aumen-
ta o poder do sinal de chegada. O resultado do 
188
feedback positivo é um aumento em aceleração 
constante no nível do output, como vemos no 
desenho esquerdo da Figura 5. Se você já foi a 
alguma apresentação em que alguém aumentasse 
demais o volume do amplificador do microfone, 
sabe exatamente o que acontece com o feedback 
positivo - o sinal fica cada vez mais forte até so-
brecarregar o sistema.
4.5.11 O feedback positivo amplia os si-
nais de chegada, o feedback negativo 
abafa os sinais.
Agora imagine uma alteração no mecanis-
mo de feedback de modo que o output de B seja 
usado para diminuir a resposta de A ao sinal de 
chegada em vez de aumentá-lo. Esse esquema é 
denominado feedback negativo, pois abafa os si-
nais de chegada. 
Com o feedback negativo, cada aumento no 
sinal original exerce um efeito menor sobre o ou-
tput, conforme demonstrado no quadro à direita da 
Figura 5. Esse tipo de feedback tende a manter um 
sistema dentro de limites determinados em vez de 
empurrá-lo em direção a valores extremos.
189
Fonte: http://nascimentoeq.dominiotemporario.com/doc/
SISTEMAS.doc
Como sugere o exemplo, os dois tipos de fee-
dback exercem efeitos radicalmente distintos sobre 
um sistema. O feedback positivo incentiva o movi-
mento em uma direção particular e funciona para 
promover o crescimento ilimitado. Por exemplo, 
os juros compostos, em uma conta bancária, ali-
mentam os juros de volta ao principal, levando-o 
a gerar mais juros durante o período subsequente, 
e assim por diante. O mesmo princípio explica o 
crescimento exponencial de mercados, populações, 
empresas no início das ope¬rações, entre outros; 
basta um pouco de feedback positivo para trans-
-formar uma taxa de crescimento modesta em uma 
explosão exponencial.
O feedback positivo estimula o crescimento, o 
feedback negativo incentiva a estabilidade.
Por outro lado, o feedback negativo limita o mo-
vimento em uma direção particular e é usado com 
190
mais frequência para incentivar a estabilidade em um 
sistema. Um sistema fiscal regressivo é um exemplo 
de feedback negativo, pois breca o aumento da renda 
líquida à medida que a renda bruta sobe. O feedback 
negativo, nos sistemas econômicos, é muitas vezes 
expresso como a lei de redução dos retornos, em que 
cada dólar adicional investido em uma atividade pro-
duz um retorno menor que o anterior. Dos dois tipos 
de feedback, o negativo é utilizado muito mais ampla-
mente no desenvolvimento dos sistemas graças à sua 
capacidade de manter um sistema dentro de limites 
operacionais razoáveis.
Uma das vantagens do estoque gerenciado 
pelo fornecedor, por exemplo, é que possibilita que 
os fornecedores monitorem diretamente os níveis 
de estoque nos centros de distribuição e nas lojas 
varejistas, oferecendo-lhes um feedback muito mais 
antecipa-do sobre o fluxo de produtos e permitin-
do que se adaptem de acordo com sua produção. O 
uso de sistemas de pontos de venda no programa 
de resposta rápida melhora esse feedback empur-
rando o aferidor de fluxo por todo o caminho até 
a caixa registradora e detectando o movimento de 
produtos no momento de sua ocorrência.
Além de facilitar o fluxo de produtos a jusante 
na cadeia, o feedback facilita o fluxo de demanda e 
de caixa de volta a montante na cadeia. De fato, os 
sinais que formam os círculos de feedback das ca-
191
deias de suprimentos podem se tomar tão incorpo-
rados que não mais faria sentido tentar desconectá-
-los. Os dados sobre vendas se movimentando a 
montante dos varejistas estão oferecendo feedback 
sobre o fluxo de produtos ou estão, na verdade, 
oferecendo informações antecipadas (em alguns 
casos denominadas feed forward) sobre a demanda 
que em breve seguirá a montante na cadeia? Não 
vale a pena discutir essa diferença; o importante é 
que o livre intercâmbio de informações nas cadeias 
de suprimentos proporciona o feedback necessário 
para controlar os três fluxos da cadeia. O feedback 
é vital para a Cadeia de Suprimentos.
4.5.12 As informações estão substituindo 
o estoque
O grande poder do feedback nas cadeias de su-
primentos explica-se por sua capacidade de reduzir a 
incerteza, oferecendo às empresas informações an-
tecipadas sobre variações futuras na demanda e no 
suprimento, permitindo que lidem melhor com essas 
variações. Sem esse aviso antecipado, a única defesa 
contra a variabilidade no suprimento e na demanda 
é manter estoque suficiente para se prevenir contra 
o maior nível de demanda e o menor nível de su-
primento que podem acontecer, lembrando que o 
estoque é um tipo de garantia extremamente caro. A 
192
descoberta de que as informações são capazes de re-
duzir a necessidade de manutenção de estoques fez 
com que surgissem tentativas sistemáticas em diver-
sos merca¬dos para, sempre que possível, substituir 
os estoques por informa¬ções. Aliás, essa substitui-
ção é um dos aspectos mais fundamentais do geren-
ciamento das cadeias de suprimentos.
4.6 Integração na Cadeia 
de Suprimentos
4.6.1 Integração da Cadeia 
 A Próxima Fronteira 
A desverticalização das empresas gerou a com-
binação de maior complexidade com menor con-
trole, e aumentou sensivelmente os custos opera-
cionais nos canais de distribuição. De acordo com 
Lee (2001), o aumento de empresas trabalhando de 
forma desordenada num ambiente competitivo foi 
o principal responsável pelo aumento dos custos. 
A fim de obter maior coordenação e sincro-
nização da cadeia de suprimentos, os parceiros, 
através da ação colaborativa e troca de informação, 
vislumbram uma nova etapa para a otimização de 
resultados – a integração da cadeia de suprimentos. 
Esta integração sincroniza os esforços de to-
das as partes – fornecedores, fabricantes, distribui-
dores, varejistas, consumidores, etc. – envolvidos 
193
em atender as necessidades do consumidor. A abor-
dagem depende essencialmente do gerenciamento 
de quatro aspectos: complexidade, relacionamento, 
mudança e tecnologia. O objetivo é estabelecer for-
tes laços de comunicação e confiança entre todos 
os parceiros de modo que estes possam atuar efeti-
vamente como uma corporação virtual, totalmente 
alinhada para aperfeiçoar os processos de negócio 
e alcançar satisfação plena do consumidor. 
4.6.2 Importância da Integração da 
Cadeia como Diferencial Competitivo 
A busca das empresas por maior rapidez, me-
nores custos, maior flexibilidade, através da utili-
zação otimizada de recursos, redução do tempo de 
atendimento de pedido, melhoria da resposta ao 
cliente, penetração em novos mercados e maior re-
torno sobre investimentos são pressões crescentes, 
segundo Ballou (1995), e representam um novo di-
ferencial competitivo na economia globalizada. 
Apesar dos sensíveis avanços no planejamento 
e execução de atividades na cadeia de suprimentos, 
impera a falta de visão sistêmica que leva a subutili-
zação do seu potencial em função de soluções ime-
diatas e pontuais. Aliado à miopia entre parceiros, 
segue a priorização pela solução tecnológica em 
detrimento do gerenciamento dos relacionamentos 
194
internos e externos, complexidade das informações 
e adaptação a mudanças na organização. 
O conhecimento de práticas que realmente 
agreguem valor e apresentem resultados e inovação 
nos negócios ainda é propriedade de poucos. As 
diversas iniciativas encontram-se dispersas, tornan-
do-se, assim, essencial reunir e analisar as pilares 
paraa efetiva integração da cadeia. 
Ao redor do mundo, e ao longo de diversas in-
dústrias, podem ser identificados, segundo Wanke 
(1998), alguns esboços de progressos na cadeia 
de suprimentos virtual, integrada, colaborativa e 
adaptativa. Algumas iniciativas já se apresentam 
bem consolidadas, como a troca eletrônica de da-
dos, (Eletronic Data Interchange- EDI), contudo, 
as práticas referentes à colaboração, diferenciação, 
sincronização e otimização de processos ainda per-
manecem à margem das decisões. O gerenciamento 
de estoques é outra área cujas práticas têm enorme 
potencial e não só reduzem o nível de estoque en-
tre montadoras e fornecedores, mas abrem espa-
ço para um diálogo que possibilita a aceleração da 
oferta de novos produtos no mercado. 
4.6.3 A Nova Mentalidade 
A integração da cadeia de suprimentos é par-
te constituinte da estratégia global da empresa, e, 
195
dessa forma, deve apresentar uma visão compre-
ensiva que interligue a estratégia tecnológica com a 
estratégia geral da gestão de suprimentos. É funda-
mental aliar entendimento da verdadeira fonte de 
valor da cadeia de suprimentos com a garantia de 
integração tecnológica e efetiva. 
De acordo com Fleuri (2001), a condução da 
implementação deve ser empregada ao longo de 
três dimensões: tecnologia, fornecedores e orga-
nização. Dessa forma, vinculados à compreensão 
do negócio e comprometimento na implementa-
ção, o monitoramento através do mapeamento e 
captura do valor gerado em cada passo da integra-
ção deve ser constante. 
4.6.4 As Esferas de Gerenciamento para a 
Integração da Cadeia 
A concepção e percepção real da integração 
interna – das distintas áreas internas da empresa 
– e externa – entre os parceiros da cadeia – são 
alcançadas, segundo Oaks, Markham e Mehltretter 
(2003) e Fleury (2001), através da análise de quatro 
esferas distintas de gerenciamento. 
a) Gerenciamento da Complexidade 
b) Gerenciamento de Relacionamento 
c) Gerenciamento de Mudança 
d) Gerenciamento Tecnológico 
196
EXERCÍCIOS DA UNIDADE IV
01) A função Compras é um segmento essen-
cial do Departamento de Materiais e Suprimentos, 
que tem por finalidade suprir as necessidades de 
materiais ou serviços de uma organização, por isso, 
deve ser planejada quantitativamente e satisfazê-la 
no momento certo com a quantidade correta, veri-
ficar se os produtos adquiridos foram devidamente 
entregues e providenciar andamento ao seu destino. 
Compra é, portanto, uma operação da área de ma-
teriais, muito importante, entre as que compõem o 
processo de suprimento.
Quais são as atividades típicas da seção de 
Compras?
02) É comum as pessoas terem de comprar às 
pressas, se não houver um controle de estoques ade-
quado. Eventualmente, surge uma oportunidade boa 
de negócio, que você adquire produtos com certa 
antecedência para um determinado período. 
Quais são as modalidades de compras mais uti-
lizadas?
03) A Gestão de Estoque, quando bem-feita, 
tem muita importância para evitar perda de investi-
197
mentos, porque muitas empresas medem o seu pre-
juízo pelos estoques sem giro com preço de custo 
de entrada da mercadoria, mas o prejuízo maior está 
no estoque parado, pois, se fosse vendido ao pre-
ço cheio, traria lucro. Portanto, não se deve errar na 
compra, pois o prejuízo será maior do que alguns 
gestores imaginam.
Demonstre, graficamente, o ciclo da gestão de 
estoques e comente a sua performance.
04) Formar nova parceria com um fornecedor 
não representa apenas a aquisição de mais um pro-
duto ou serviço para sua empresa, mas, uma estra-
tégia de gestão, que trará impactos na qualidade dos 
produtos e serviços da sua empresa, e, em consequ-
ência, afetará a rentabilidade do seu negócio.
Descreva e comente os critérios para a seleção 
de bons fornecedores.
05) Cadeia de suprimentos requer um conjunto 
de instalações em um sistema coerente que funcione 
com um único objetivo. O conhecimento adquirido 
de forma intuitiva torna difícil o uso dos sistemas 
conhecidos para solução de novos problemas.
Quais as consequências da falta de sincronia na 
Cadeia de Suprimentos?
199
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