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Utilizando a estratégia para conquistar mercado - Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

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Utilizando a estratégia para conquistar mercado
Conseguindo a vantagem competitiva
Há uma década, para a empresa obter sucesso, era necessário que seus produtos tivessem preços baixos, boa qualidade e entregas pontuais. Atualmente, não é mais suficiente. Devido à globalização, aumento da competitividade e maior exigência dos clientes, esses fatores tornaram-se requisitos básicos para que a empresa mantenha-se no mercado.
 (
Para manterem-se competitivas, as corporações precisam fidelizar os clientes e atrair novos,
 
manter
 
seus
 
produtos
 
sempre
 
atualizados
 
e
 
controlar
 
seus
 
gastos
 
tanto
 
internos
 
quanto
 
externos,
 
com
 
seus
 
fornecedores.
)
Para Thompson Jr. e Strickland III (2000, p. 153 apud NOGUEIRA NETO, 2003):
[...] as estratégias vencedoras de negócios são apoiadas em vantagem competitiva sustentável. Existem muitas fontes de vantagem competitiva:
::::
::::
::::
::::
::::
::::
::::
::::
::::
ter o produto mais benfeito do mercado;
ser capaz de proporcionar serviço superior ao cliente; obter custos mais baixos que os rivais;
localização geográfica mais conveniente; tecnologia patenteada;
características e estilos mais atraentes para o comprador; menor tempo de desenvolvimento e teste de novos produtos; nome de marca bem conhecido e reputação;
e proporcionar aos compradores um valor maior pelo dinheiro (combinação de boa qualidade, bom serviço e preço aceitável).
Entretanto, para formar vantagem competitiva, a estratégia da empresa deve, essencialmente, ter o objetivo de proporcionar aos compradores o que eles percebem como valor superior – um bom produto a um preço menor, ou um produto tão melhor que vale a pena pagar um pouco mais por ele.
Segundo Ansoff (1990), a definição de vantagem competitiva dá-se como um processo em que se isolam as características de oportunidades “típicas” ao campo definido pelo conjunto de produtos e mercados (concorrência) e o vetor de crescimento. Visa“identificar propriedades específicas e combinações individuais de produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial” (p. 98).
Porter (apud SOUZA,1999) aborda o tema da vantagem competitiva a partir do alcance do menor custo e da diferenciação, focalizada, desse modo, no produto; enquanto Ansoff (1990) define a busca da vantagem competitiva a partir do produto comercializado e, também, das ações da empresa envolvendo o mercado, incluindo até a questão da diversificação. Os elementos: conjunto de produtos e mercados, vetor de crescimento e vantagem competitiva, definem a direção da empresa no ambiente externo em termos de produtos e mercados.
Conforme Ansoff (apud SOUZA, 1999), na estratégia de penetração de mercado observa-se um direcionamento para o crescimento por intermédio do aumento de sua participação relativa da empresa nas suas linhas correntes de produtos e mercados. Por outro lado, no desenvolvimento de mercado, “a empresa está buscando novas missões para os seus produtos” (ANSOFF, 1977, p. 92 apud SOUZA, 1999). O processo de criação de novos produtos, fundamentado na missão atual para substituição dos produtos existentes, é característica principal do desenvolvimento de produtos.
A diversificação refere-se a novos produtos e missões para a empresa.
A definição do “elo comum” por meio do vetor de crescimento possibilita a indicação das direções pretendidas pela empresa dentro de uma indústria.
O elo comum pode ser agressivo, exigindo que as novas linhas utilizem uma competência em que a empresa se destaca [...], ou pode ser defensivo, exigindo que as novas linhas forneçam alguma potencialidade-chave de que a empresa carece. Pode, evidentemente, ser tanto agressivo quanto defensivo. (ANSOFF, 1977, p. 93 apud SOUZA, 1999)
Defina bem o seu negócio
De acordo com o professor José Dirnei de Souza (2006):
[...] definir o negócio da empresa é explicitar seu campo de atuação. Na hora de responder à pergunta “qual é o nosso negócio?”, deve-se considerar que os clientes não compram produtos, mas a solução de problemas ou os benefícios que os produtos ou serviços trazem. Por exemplo, quando um cliente entra numa loja e compra um par de óculos de sol, certamente ele não está apenas comprando o objeto óculos, mas proteção para seus olhos, estética, design e conforto visual. Da mesma forma, quando compramos uma câmera fotográfica, o que queremos é a preservação de memórias ou o registro de momentos.
Definir o negócio em cima de um produto ou serviço limita a análise de oportunidades e encobre ameaças que existem no ambiente, fazendo com que a empresa fique míope, isto é, só enxergue o que acontece perto.
Miopia de mercado é pensar que os concorrentes do empreendimento são somente aqueles que produzem o mesmo produto, quando na verdade os concorrentes são todos aqueles que atendem um mesmo benefício procurado por um cliente, que resolvem os mesmos problemas que sua empresa resolve.
Por exemplo, numa definição míope, centrada no produto, um supermercado não seria concorrente de uma fábrica de sacos de lixo. No entanto, analisando a situação real do consumo, podemos constatar que a maioria das pessoas utiliza as sacolas de supermercado para armazenar o lixo em suas casas.
 (
42
) (
|
) (
Utilizando
 
a
 
estratégia
 
para
 
conquistar
 
mercado
)
 (
Utilizando
 
a
 
estratégia
 
para
 
conquistar
 
mercado
) (
|
 
43
)
Se analisarmos a questão pelo ângulo de uma definição estratégica de negócio, o que o cliente necessita são embalagens para armazenamento de detritos (benefício ou solução de problemas), e isso o supermercado fornece gratuitamente.
Na mesma linha, se considerarmos o caso das já quase extintas máquinas de datilografar, a partir de uma definição míope de negócio, o computador jamais seria visto como um concorrente potencial.
O conceito de negócio é fundamental para o sucesso empresarial. Entender o negócio de uma organização é uma questão de cunho praticamente filosófico: por um lado, está muito distante da empresa e, por outro, é uma concepção que permeia todas as decisões de maior abrangência.
A importância de se reconhecer uma oportunidade como determinante para a definição do negócio
Oportunidade é uma circunstância, ocasião ou rumo de ação que, dado o seu caráter de adequação e conveniência, vale a pena ser seguida e explorada como forma de se criar um núcleo de atividades de uma empresa, devendo ser seguidos os critérios de grupos de clientes almejados, necessidades atendidas e tecnologias utilizadas. Ela não precisa nascer de uma inovação radical. Às vezes é simplesmente uma maneira mais simples, mais barata de fazer as coisas, um processo de trabalho aprimorado, um produto com mais qualidade ou adaptado a um segmento específico de mercado.
Pessoas importantes no mundo dos negócios, muitas vezes, não enxergam ou não querem ver uma oportunidade. Eles estão muito envolvidos com o dia a dia da empresa, e por isso não conseguem visualizar as possibilidades de mudança, melhorias, ou uma nova forma de trabalhar e realizar os processos.
 (
Para detectar essas oportunidades, é importante estar atento ao ambiente externo, verificando
 
o
 
que
 
poderia
 
melhorar
 
a
 
qualidade
 
de
 
vida
 
das
 
pessoas,
 
reduzir
 
custos,
 
agilizar
 
processos.
)
Olhar para o ambiente externo com espírito crítico e capacidade de análise é a melhor maneira de estimular a criatividade para gerar oportunidades de negócios.
No entanto, uma oportunidade não é um bom negócio por si só.
Você sabia que no Japão foi desenvolvida uma lata de refrigerante que tem um espiral interno com gás, e quando a lata é aberta o líquido se gela automaticamente? Você deve achar que o produto é campeão de vendas. Mas isso não acontece porque o custo do produto ainda é muito alto.
 (
Uma
 
oportunidade
 
de
 
negócio
 
não
 
é
 
por
 
si
 
só
 
um
 
bom
 
negócio.
 
Precisamos
 
descobrir
 
se
 
essa
 
oportunidade
 
tem
 
mercado,
 
se
 
ela
 
pode
 
ser
 
vendida
 
a
 
um
 
preço
 
atrativo,
 
se
 
temos
 
como
 
promovê-
-la,
 
distribuí-la,
 
produzi-la
 
com
 
qualidade
 
e
 
escalasuficiente,
 
e
 
se
 
o
 
negócio
 
será
 
lucrativo
 
dado
 
determinado
 
potencial
 
de
 
vendas.
)
Afinal, o que é negócio?
A palavra negócio pode ter uma amplitude de significados, por exemplo, o sentido de uma venda (fechar um negócio) ou indicação de algum objeto (aquele negócio dentro do armário).
Segundo Derek (1993), “negócio é um núcleo de atividades de uma empresa, segundo critérios específicos”. Esses critérios, muitas vezes, foram pensados como sendo produtos, ou conjunto de produtos e os mercados da empresa. Assim, o negócio de uma empresa seria produzir determinados produtos ou serviços ou adquiri-los para vendê-los e suprir determinados mercados.
 (
Negócio
 
pode
 
ser
 
definido
 
como
 
a
 
arena
 
onde
 
uma
 
organização
 
compete
 
ou,
 
de
 
forma
 
mais
 
ampla,
 
atua.
)
A definição do conceito de negócio consiste na descrição sumarizada dos três elementos funda- mentais de qualquer empreendimento:
::::
::::
::::
As necessidades do cliente – por que os clientes buscam o produto ou serviço? Que necessidade ou desejo eles apresentam em relação à área de atividade – alimentação, lazer, vestuário etc.?
Os grupos de clientes – quem são os clientes que demandam solução para aquelas necessi- dades?
 (
(DENGEN,
 
1989,
 
p.
 
54)
)A forma de atendimento das necessidades dos clientes – que tecnologia ou processo operacional deve ser utilizado para satisfazer as necessidades dos clientes?
 (
Necessidades
1
Possíveis
 
necessidades
 
dos
 
grupos
 
de
 
clientes
2
Possíveis 
grupos de
 
clientes
3
3
1
2
3
Grupos
 
de
 
clientes
2
1
Possíveis
 
formas
 
de
 
como
 
atender
 
as necessidades
 
dos clientes
Formas
 
de
 
atendimento
)
Figura 1 – O conceito do negócio.
A conceituação de negócio é importante por três motivos:
::::
::::
::::
deixa claro quais são as principais dimensões de um negócio com as quais o empresário precisa estar habituado; ajuda a esclarecer como é o negócio que o empreendedor irá conceber;
permite atender os caminhos para futuro desenvolvimento, como o de produtos, o de aplicações, o de mercados ou mesmo a diversificação, conforme o empreendedor for mudando e ampliando os itens de cada eixo do gráfico de conceituação do seu negócio”. (QUEMEL, 2008)
Com isso, devemos definir um negócio como as atividades que direcionam o fluxo de produtos/ serviços ao mercado consumidor e que definem e implantam decisões estratégicas para assegurar essa continuidade.
São necessárias várias análises para que seja definido o conceito de negócios. Tal definição será dada por meio de decisões sobre os tópicos críticos que serão analisados para isso. Portanto, pode-se dizer que é necessário trabalhar com análises e decisões para chegar ao conceito.
 (
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p
3
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.
)Quadro 1 – Análises para a definição de negócio
	Análises
	Decisões
	Observações
	Mercado: qual é o mercado existente para o negócio, como ele é, como se comporta?
	Mercado a atender: que parcela do mercado o negócio deve atender? A quem ele vai se destinar?
	A questão fundamental é atender bem a uma parcela selecionada do mercado. Essa escolha é crítica.
	
Concorrência: quem são os concorrentes, o que eles têm de bom e ruim?
	Posição competitiva: como vou sobreviver à concorrência? O que vou oferecer aos meus clientes que permita minha sobrevivência?
	É fundamental achar uma posição para a nova empresa dentro da arena competi- tiva. Preço? Qualidade? Serviços? O em- preendedor deve buscar sua proposta.
	Sistema produtivo: como se produz esse tipo de produto/ serviço?
	
Fórmula produtiva da empresa: como nós vamos produzir?
	
Temos de ver como usualmente se faz e achar o nosso jeito particular de fazer.
	Sistema de organização: como os outros se organizam para operar esse tipo de negócio?
	
Fórmula de organização da empresa: como vamos nos organizar?
	
Vendo a organização dos outros, decidi- remos como queremos nos organizar.
	Sistema de divulgação e vendas: como os outros fazem o seu marketing, isto é, divulgam seu negócio e vendem?
	
Fórmula de divulgação e vendas da empresa: como faremos a divulgação e a venda?
	
Aqui também observaremos forças e fraquezas dos outros, antes de decidir o que fazer.
	Outros aspectos: outros aspectos relevantes das empresas que operam no ramo.
	
Outras características: características da empresa quanto a esses aspectos.
	
É importante não perder de vista que cada negócio tem suas particularidades.
A definição do conceito e ou a caracterização do negócio dá-se à medida que são tomadas decisões sobre mercado, posição competitiva e fórmula de produção.
Segundo Herrera (2008):
A atividade principal de uma organização constitui o seu negócio e, através de sua declaração, comunica ao mercado, de forma sintetizada, suas competências principais e subjacentes. Quando dizemos, forma sintetizada, queremos dizer: a declaração do negócio tem de estar contido numa frase curta, assertiva e comunicativa, não deixando margem à dupla interpretação. O negócio deve ser definido em termos do benefício que irá oferecer para sua clientela e competências da empresa e não apenas do produto que fornece. A declaração do negócio deve explicitar, além das competências de vanguarda da organização, as competências essenciais, ambas orientadas às necessidades e desejos do cliente. A declaração deve ser abrangente, visando futuras expansões de portfólio do negócio, posto que o negócio de uma organização pode ser abrangente, satisfazendo clientelas distintas por meio de suas linhas de negócio, exigindo por vezes declarações específicas para as diversas clientelas.
A importância da visão e missão
Após entendermos a ideia do negócio, precisamos diagnosticar vários elementos com que ele mantém algum tipo de relação. Nessa altura, entra em cena um elemento bastante subjetivo do processo estratégico: a criatividade.
 (
A
 
boa
 
estratégia
 
é
 
aquela
 
que
 
surpreende
 
os
 
clientes
 
(claro
 
que
 
de
 
forma
 
positiva),
 
concorrentes
 
e
 
sociedade
 
de
 
forma
 
geral.
)
A criatividade é para esse processo um elemento surpresa. Por exemplo, uma estratégia em que os concorrentes consigam antecipar detalhes, criando assim uma contraofensiva, não é uma boa estratégia. A criatividade na concepção da estratégia aparece em vários momentos. Está na concepção do produto ou serviço, na comunicação interna ou externa como forma de alavancar as vendas, no processo de logística e distribuição, definindo alternativas que ninguém havia enxergado até o momento. Está também nos mercados que a empresa escolhe operar.
Existem vários exemplos de criatividade, desde o tão aclamado post-it da 3M, até a máquina foto- gráfica digital. A inovação não precisa aparecer somente no produto final, como também em processos, como é o caso da cadeia de fast food McDonald’s. Os seus produtos não apresentam novidade nenhu- ma, nem atributos que os distingam da lanchonete da esquina, porém sua linha de montagem indus- trial, com procedimentos absolutamente padronizados e estruturados, apresentam a originalidade que deu o toque necessário para o sucesso da rede. Isso é uma utilização clara da criatividade.
Missão
A aplicação da criatividade deve iniciar pela missão da empresa. O que é missão? A missão responde à pergunta mais básica que uma organização (e talvez uma pessoa) pode se propor: para que existimos? É verdade que essa pergunta está distante das operações do dia a dia da empresa. No entanto, é ela que dá sentido às ações diárias.
Para Dornelas (2008), “[...] a missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz”.
 (
Segundo
 
Drucker
 
(1984),
 
uma
 
empresa
 
não
 
se
 
define
 
pelo
 
seu
 
nome,
 
estatuto
 
ou
 
produto
 
que
 
faz;
 
ela
 
se
 
define
 
pela
 
sua
 
missão.
 
Somente
 
uma
 
definição
 
clara
 
da
 
missão
 
é
 
razão
 
de
 
existir
 
da
 
orga-
 
nização
 
e
 
torna
 
possíveis,
 
claros
 
e
 
realistas
 
os
 
objetivos
 
da
 
empresa.)
Por possuir um caráter inspirador e motivacional, pode ser conveniente expressar a missão de forma criativa, com a utilização de metáforas que provoquem a imaginação das pessoas, que mostre como, de alguma forma, elas contribuirão para a construção de algo, de um propósito para o qual valha a pena empregarem seu tempo e seus esforços.
Para que a missão de uma empresa seja realmente efetiva, ela deve:
::::
::::
destacar as atividades da empresa, incluindo os mercados em que se enquadra, as áreas geográficas nas quais atua e os produtos e serviços que oferece;
enfatizar as atividades que desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado;
::::
::::
incluir as principais conquistas que se prevê para os próximos anos; transmitir o que se quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
Dornelas (2008) afirma que a missão deve responder o que é a empresa. Se estivéssemos construindo a missão de nossa empresa, por exemplo, poderíamos iniciar essa construção dizendo:
 (
Nossos
 
produtos
 
oferecem
 
valor
 
especial
 
às
 
pessoas,
 
independentemente
 
de
 
quem
 
sejam.
)
Essa missão contém informações sobre a posição geográfica e o diferencial da empresa, porém não é completa. Para comunicar as atividades, realizações e recursos da empresa com mais clareza e impacto vamos ampliar essa missão:
 (
Oferecemos
 
os
 
produtos
 
da
 
mais
 
alta
 
qualidade,
 
de
 
valor
 
incomparável,
 
a
 
todo
 
o
 
setor,
 
permi-
 
tindo
 
que
 
nossos
 
clientes
 
sejam
 
líderes
 
em
 
seus
 
próprios
 
setores
 
(DORNELAS,
 
2008).
)
Essa missão mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores).
Veja alguns exemplos de missão de algumas empresas:
::::
::::
::::
::::
::::
::::
STIHL ferramentas elétricas –“A STIHL tem por missão facilitar a vida dos clientes, oferecendo soluções rápidas e inovadoras em ferramentas motorizadas portáteis para os mercados florestal, agropecuário, de serviços e bricolagem. Busca a excelência como organização, perseguindo a rentabilidade e a satisfação dos clientes, prezando os valores éticos com relação aos colaboradores, fornecedores, revendedores e acionistas, respeitando o meio ambiente e garantindo a perpetuação da organização como exercício de nossa responsabilidade social.”
Supermercado Cristal de Tibagi –“Atender as necessidades e expectativas do cliente, mantendo alto padrão de qualidade dos produtos e serviços comercializados, conseguindo, dessa forma, o retorno do capital investido, e através dele, cumprir o papel social da empresa.”
DRV Desenvolvimento e Tecnologia – “Desenvolver e fornecer soluções tecnológicas inova- doras na área de automação industrial, laboratorial e serviços, visando assegurar a qualidade diferenciada, preços competitivos e credibilidade aos nossos clientes.”
McDonald’s Rede de lanchonetes fast food – “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”
FORD Indústria automobilística – “Nossa missão é atender às necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando com a empresa e proporcionando retorno aos acionistas.”
BESC – Banco do Estado de Santa Catarina – “Ajudar o crescimento de organizações e pessoas, por meio do apoio financeiro e da prestação de serviços, com eficácia e lucratividade, harmonizando os interesses de clientes, acionistas e empregados e contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da sociedade catarinense.”
Visão
“Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer
para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente” (COLLIN; PORRAS, 1998).
Pão de Açúcar, Sony ou Petrobras são empresas que sabem distinguir entre o imutável e o variável.
Uma visão clara ajuda a reconhecer a diferença entre os dois estados.
Segundo Allen (2008), as grandes empresas compreendem a diferença entre o imutável e o que deve estar aberto a mudanças. Essa rara capacidade de administrar continuidade e mudança – que exige disciplina consciente – está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão. É a visão que indica que princípios básicos devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir. Mas o que vem a ser visão?
 (
A
 
visão
 
trata
 
de
 
responder
 
“aonde
 
a
 
empresa
 
quer
 
chegar”,
 
enquanto
 
a
 
missão
 
delimita
 
sua
 
atuação
 
no
 
negócio
 
escolhido.
 
É
 
o
 
modo
 
como
 
a
 
empresa
 
vê
 
o
 
mundo.
)
Visão da empresa é como ela vê, projeta e quer relacionar-se com o mercado a que ela quer servir. Tem muito a ver com a visão estratégica da empresa, o que passa por uma autoavaliação da qualidade dos seus produtos, preços, custos, qualidade dos recursos humanos, planos de formação, tendências do mercado e o que a concorrência está fazendo quando coloca o mesmo produto no mercado. Também se volta para o design dos novos produtos que se pretende colocar no mercado e campanhas de marke- ting que visa à publicidade dos produtos.
 (
A
 
visão
 
tem
 
também
 
muito
 
a
 
ver
 
com
 
a
 
imagem
 
que
 
a
 
empresa
 
quer
 
ter
 
ou
 
manter
 
perante
 
o
 
público
 
consumidor
 
dos
 
seus
 
produtos.
)
A visão é a direção da empresa, trata-se de sua personalidade e caráter. Assim, devem transparecer suas pretensões e crenças, ajudando seus leitores a visualizarem sua empresa como você a vê, não como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedaço de papel.
Ela não constitui os fins quantitativos, mas sim motivação e direcionamento, ou seja, a filosofia da empresa, que deve representar as suas expectativas e sonhos.
A visão é um sonho de longo prazo, que é, essencialmente, um sonho que nunca será atingido. Pode parecer fora de propósito, mas o objetivo aqui é justamente que a visão esteja sempre um pouco fora de alcance. A perseguição desse sonho é o que deve manter sua empresa viva. Possui muita impor- tância para as empresas, porque é a base de todo planejamento estratégico, que orienta as atividades cotidianas de seus sócios e funcionários.
Antes de planejar, é necessário que se tenha um parâmetro. Tal parâmetro deve ser a imaginação do futuro. Com isso, pode-se obter a vantagem de identificar oportunidades e desenvolvimento de produtos, assim como antecipar as possíveis barreiras e tendências.
Por fim, é importante destacar que a visão de futuro, bem estabelecida e aceita na empresa, amplia o leque de oportunidades de investimento em projetos inovadores. Caso contrário, os inves- timentos somente ocorrerão para projetos que apresentem retorno em prazos curtos, nem sempre os mais lucrativos.
Alguns fatores devem ser considerados ao projetar-se uma visão do futuro, segundo Santos (2006):
::::
::::
::::
::::
::::
Conhecimentos atuais dos sócios e funcionários a respeito da empresa e do negócio. Isso é fundamental para a tomada de decisão e para o constante realinhamento da direção que a empresa está tomando. Aqui, também entra o feeling1 do empresário. Com conhecimento, outras informações inseridas poderão ser melhor avaliadas.
Desejos individuais também devem ser considerados para determinar a visão de futuro. A pergunta a se responder aqui é “para onde eu gostaria de ir”? Quais as minhas necessidades e como o futuro poderá contribuir para elas?
Análise da história do mercado e da empresa é importante, pois permite resgatar características específicas do direcionamento dos negócios.
Estudos setoriais e de prospecção podem fornecer informações relevantes para direcionar ou alinhar os negócios da empresa no longo prazo. Esses estudos também são ferramentas potentes de identificação de projetos para o longo prazo, de forma a compor a cesta estratégica de projetos.
 (
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o
m
.
b
r
>
.
)Relacionamento com formadores de opinião, sejam eles pesquisadores, empresários, clientes, governo ou outros parceiros, pode auxiliar as empresas a desenvolverem melhor a visão de futuro. Esses formuladores de opinião podem apontar boas dicas sobre oportunidades de novos negócios ainda não vislumbrados pelo mercado.
 (
Análise
histórica
Conhecimentos
Estudos
 
e
pesquisas
Visão de
 
futuro
Desejos
Relacionamentos
)
Figura 2 – Fatores a serem considerados na construção da visão de futuro.
Exemplos de visão:
::::
3M – “Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes.”
1 Sentimento, intuição, forma de percepção.
::::
::::
::::
::::
Itaú – “Ser o banco líder em performance, reconhecimento sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprome- tidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes.”
Disney – “Criar um mundo onde todos possam ser crianças.”
Avon – “Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as necessidades de produtos, serviços e autorrealização da mulher.”
Sony – “Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das pessoas.”
Componentes da estratégia empresarial
A estratégia empresarial é a determinação da futura postura da empresa, com especial referência ao produto-mercado, lucratividade, tamanho, grau de inovação, suas relações com executivos, seus empregados e instituições externas. Essa postura estratégica deve ser equacionada pelo planejamento estratégico da empresa, elaborado a partir de três atividades básicas: alta administração, administração intermediária e operacional.
Os componentes da estratégia empresarial são:
::::
::::
::::
::::
::::
Ambiente – refere-se às oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa, e mais especifi- camente no mercado, bem como as restrições, limitações, contingências, coações e ameaças nele existentes.
Análise ambiental – refere-se à análise das condições e variáveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coações, contingências, desafios e oportunidades percebidas no contexto ambiental.
Empresa – compreende os recursos que a empresa possui, sua capacidade e suas habilidades, bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos.
Análise organizacional – refere-se à análise de condições atuais e futuras da empresa, recursos disponíveis e recursos necessários (incluindo tecnologia), potencialidades, forças e fraquezas da empresa, sua estrutura organizacional, sua capacidade e competência.
Adequação entre ambos – refere-se à postura que a empresa deverá adotar para compati- bilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitações com as condições ambientais, no sentido de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais.
Basicamente, a estratégia empresarial é representada por cinco aspectos:
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o efeito que se espera alcançar com o resultado da operacionalização da estratégia empresarial;
os cursos de ação alternativos que a estratégia empresarial pode seguir para alcançar os resul- tados esperados;
os recursos alocados e administrados ao longo do processo;
o nível de risco aceitável para a formulação e implementação da estratégia empresarial;
o comprometimento que os executivos têm para com o processo decisório, inerente à estra- tégia empresarial.
Texto complementar
A visão empresarial
(COLLINS, 1998)
Enquanto as empresas precisam adaptar-se ao ambiente competitivo em que se encontram, existem certos princípios que são relativamente constantes e servem como guia no processo de- cisório e estratégico. Esses ideais imutáveis formam a visão da empresa e são expressos na missão empresarial. No artigo “Construindo a visão da empresa”, James Collins e Jerry Porras apresentam um instrumental para o entendimento da visão da empresa articulada à missão.
A missão da empresa comunica-se com seus princípios em três aspectos:
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valores básicos sobre os quais a firma é comprometida; finalidade básica da firma;
visualização do futuro que irá possibilitar à firma cumprir sua missão.
Os valores básicos e a finalidade básica constituem a ideologia central da empresa e são relativamente constantes. Tais conceitos independem da estrutura industrial e do ciclo da vida do produto. A ideologia central não é criada na missão da firma. Pelo contrário, a missão da firma é simplesmente uma expressão de algo existente. Algum aspecto específico da ideologia pode se alterar com o passar do tempo, mas a ideologia como um todo permanece constante.
Valores básicos
Os valores básicos são alguns conceitos centrais da empresa. Estes representam os valores fundamentais para a existência da corporação e são independentes do tipo de atividade em que ela se encontra.
Uma maneira de determinar quando um valor é básico para a empresa é perguntar se ele continua a ser viável quando o ambiente se altera e se esse valor deve ser mantido ou não como uma responsabilidade da firma. Se a resposta for positiva, o valor é básico para a empresa. Caso contrário, é um valor que deve ser descartado para a sobrevivência da corporação. Outra maneira de determinar quais valores são básicos para a empresa é imaginá-la indo para uma atividade totalmente diferente. Os valores que a empresa carregará para a nova atividade serão seus valores básicos.
Valores básicos não serão alterados mesmo que a atividade econômica em que a empresa atua se altere. Se a atividade da empresa muda de tal forma que seus valores básicos não são apreciados, então, a firma deverá procurar novos mercados onde seus valores básicos são respeitados e vistos como um recurso agregador de valor.
Por exemplo, se inovação tecnológica é um valor básico de uma determinada empresa, mas dentro de 10 anos a inovação não é algo interessante para os consumidores, em vez de mudar seu valor, a empresa deverá procurar novos mercados em que a inovação tecnológica seja algo respei- tado e válido.
Eis uma lista de alguns valores básicos que determinadas empresas seguem:
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tecnologia pioneira; criatividade; integridade; responsabilidade social;
excelência na prestação de serviços.
Finalidade básica
A finalidade básica é a razão da existência da empresa. Esse conceito é expresso na missão empresarial. Como valores básicos, a finalidade básica é relativamente imutável para diversas empresas, permanentes durante décadas ou mesmo séculos. A finalidade básica diferenciará as empresas constituintes de uma mesma atividade econômica, é o conceito que direcionará cada uma delas.
A finalidade básica é um ideal da firma. Enquanto a empresa existe para ter lucros, a razão do lucro não deve ser levada em consideração na sua missão porque isso provém pouco direciona- mento para seus empregados. O mais importante é como a firma lucrará porque o “como” é deter- minado pela empresa.
Tentativas iniciais em se determinar a finalidade básica da empresa resultam num produto ou num serviço específico. Para isolar a finalidade básica, é necessário perguntar “por que” de se produzir tal produto ou serviço. Por exemplo, se uma firma de pesquisa, inicialmente, clama que seu propósito é fazer pesquisas de opinião para seus clientes perguntando para os próprios, qual o propósito da pesquisa. Continuando a analisar o cliente, a empresa poderá descobrir que sua finali- dade básica é ajudar clientes a entender o mercado via o produto oferecido (neste caso, pesquisas de opinião).
Os valores básicos e a finalidade básica de uma empresa não são selecionados, mas descobertos. Esses conceitos não devem ser tidos como objetivos ou aspirações. Pelo contrário, eles devem representar o que a firma realmente acredita. Qualquer tentativa de forçar um valor que não é levado em consideração pelos funcionários da empresa não deve ser levado emconta.
Visualização do futuro
A visualização do futuro são as metas que a gerência da firma decide atingir. Essa visualização descreve alguns objetivos que serão concretizados e podem demorar décadas ou mais tempo para serem atingidos. Em oposição à ideologia central, que é descoberta pela empresa, a visualização do futuro é selecionada.
Essas metas visualizadas são de fato de longo prazo e mais desafiadoras que metas estratégicas. Existe uma probabilidade de o futuro não ser aquilo que a empresa visualizou, mas a empresa deverá acreditar que sempre é possível. Esses objetivos são descritos como metas grandes, difíceis e audaciosas. Essas “supermetas” deverão ser tão desafiadoras que as pessoas quase não acreditarão quando souberem delas e realizarão o esforço que será demandado para atingi-las.

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