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Planejamento de Recursos Humanos
Introdução
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) tem passado por grandes transformações nesses últimos anos, em função da necessidade das empresas de incrementar a sua capacidade competitiva para enfrentar a concorrência dos mercados globalizados.
Dentro desse contexto os resultados de atividades e programas de Recursos Humanos devem estar em perfeito alinhamento estratégico com os objetivos, planos e metas organizacionais. É funda- mental que a política de GRH seja definida a partir das estratégias do negócio e dos seus valores.
 (
Como
 
em
 
uma
 
orquestra,
 
em
 
que
 
todos
 
devem
 
saber
 
a
 
música
 
que
 
irão
 
tocar,
 
para
 
que
 
haja
 
harmonia
 
de
 
todos
 
os
 
instrumentos
 
e
 
sinergia
 
entre
 
os
 
participantes,
 
em
 
uma
 
empresa,
 
a
 
base
 
do
 
sucesso
 
está
 
no
 
desenvolvimento
 
de
 
uma
 
estratégia
 
de
 
Recursos
 
Humanos
 
eficaz
 
que
 
interligue
 
os
 
colaboradores, conheça e administre seu potencial e o seu trabalho, os valores e a visão da organi-
 
zação
 
de
 
modo
 
a
 
assegurar
 
que
 
as
 
pessoas
 
estejam
 
alinhadas
 
às
 
exigências
 
atuais
 
e
 
futuras
 
de
 
sua
 
empresa.
)
Portanto, as estratégias de Recursos Humanos deverão estar alinhadas ao planejamento estraté- gico geral da empresa, uma vez que as fontes da vantagem competitiva, no decorrer do tempo e em virtude da mudança de comportamento do mercado consumidor, devido ao processo de globalização, passaram de recursos financeiros para recursos tecnológicos e agora para capital humano.
Essa mudança tem uma série de implicações profundas. Requer uma mudança fundamental nos períodos organizacionais de curto para longo prazo e está baseada na integração e na coerência. Isso
também significa que devemos levar em consideração as aspirações e valores pessoais e não deixar que o gerenciamento das pessoas seja dominado somente por ferramentas e técnicas.
Atualmente, e no futuro, a vantagem competitiva só será conquistada quando os empregados confiarem em sua empresa, quando as suas aspirações se harmonizarem com o objetivo estratégico dessa empresa e quando as suas esperanças tiverem alguma chance de se materializar.
A estratégia de Recursos Humanos, por meio da visão do planejamento, é um processo no qual o pessoal de RH e os seus parceiros de negócio de gerenciamento de linha atuam juntos para visualizar
o futuro e decidir o que deverá ser feito para criar o futuro. Trata-se de antecipar qual será a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.
O conceito de planejamento estratégico de Recursos Humanos
Em tempos de grande competitividade, retração de custos, integração de ações mercadológicas e downsizing (redução dos níveis hierárquicos), o planejamento estratégico de Recursos Humanos é um fator de diferenciação competitiva.
A Consultoria McKinsey , em resultado da pesquisa realizada, divulgou que as empresas, ao adotarem o planejamento estratégico de Recursos Humanos, ganham diferenciais competitivos reais, entre eles:
 (
184
) (
|
) (
Planejamento
 
de
 
Recursos
 
Humanos
)
 (
Planejamento
 
de
 
Recursos
 
Humanos
) (
|
 
185
)
::::
::::
::::
::::
::::
redução dos custos especificamente relativos à manutenção e Gestão de Recursos Humanos;
iniciativa, motivação, potencial criativo e produtividade em grau superior na totalidade dos níveis hierárquicos da organização;
aumento do nível de precisão operacional, de direção e de gestão, redução nos índices de retrabalho, perdas e manutenção em equipamentos;
potencialização do marketing boca a boca da organização e da fidelização dos clientes;
maximização do aproveitamento de oportunidades comerciais e aumento do foco na atividade principal da empresa.
Conceito de planejamento de Recursos Humanos
O conceito de planejamento de Recursos Humanos pode ser definido como a ligação da missão, estratégia, estrutura e os Recursos Humanos. Ele põe mais ênfase temporal e quantitativa na missão e na estratégia, adequando-se a esses fatores.
Basicamente, planejamento estratégico de Recursos Humanos é uma estratégia de abordagem e de tratamento global da administração dos talentos humanos, integrada ao negócio da empresa. Consiste, basicamente, em desenvolver estrategicamente quatro fatores: seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento.
A administração utiliza o planejamento de RH para garantir que as organizações tenham o número correto de tipos de pessoas no lugar certo e na hora certa, e que essas pessoas sejam capazes de concluir as tarefas que atingirão os objetivos organizacionais.
Planejar Recursos Humanos é antecipar sobre o tipo de força de trabalho e os talentos necessários para atingir os objetivos organizacionais num determinado tempo ou período.
De acordo com Lucena (1995, p. 84), planejamento de RH pode ser definido como:
[...] o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e conse- quentemente o desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.
O planejamento de RH é uma coleta e utilização de informações sobre Recursos Humanos, para apoiar as decisões sobre os investimentos a serem feitos em atividades organizacionais. Essas infor- mações incluem objetivos futuros, as tendências e as diferenças entre os resultados atuais e aqueles desejados.
O planejamento estratégico de RH, por meio do dimensionamento qualitativo e quantitativo do quadro de pessoal, possibilita a redução de custos evitando contratações e manutenção de um quadro desnecessário. Ele tem a responsabilidade de orientar e dar diretrizes técnicas aos processos que envol- vam dimensionamento da força de trabalho no âmbito da organização, quanto ao seu planejamento, controle e adequação, considerando a legislação vigente, a modernização dos processos de trabalho e as novas demandas organizacionais.
 (
O
 
planejamento
 
de
 
Recursos
 
Humanos
 
segue
 
três
 
passos:
::::
 
avaliação
 
dos
 
recursos
 
humanos
 
correntes;
::::
 
avaliação
 
das
 
necessidades
 
futuras
 
de
 
recursos
 
humanos;
::::
 
desenvolvimento
 
de
 
um
 
programa
 
para
 
satisfazer
 
necessidades
 
futuras
 
de
 
recursos
 
humanos.
)
O papel do RH no planejamento empresarial
Para a unidade de pessoas, o planejamento empresarial tem sido algo muito distante e, na maioria das vezes, desconhecido. A contribuição de RH pode e deve ser extremamente relevante para a formulação e/ou revisão do planejamento empresarial, porque irá subsidiar a alta administração com informações sobre a cultura da empresa, disponibilidade de mão de obra e tendências do contexto geral relacionadas a Recursos Humanos.
Cultura da empresa
A cultura da empresa inclui o conjunto de opiniões, normas e valores que determinam as atitudes e o comportamento da gestão de Recursos Humanos. Deve-se levar em consideração aspectos tais como:
::::
::::
força da cultura da empresa (normas culturais enraizadas ou não); homogeneidade da cultura (compatibilização das subculturas);
::::
::::
adequação da cultura às estratégias até então seguidas; orientação fundamental da cultura destacando:
::::
::::
atitudes face ao cliente, aos resultados, à performance, à inovação, aos custos, à qualidade e à tecnologia;
atitudes para com o pessoal (confiança e participação), com a empresa (lealdade, espírito de equipe, identificação com a empresa).
Disponibilidade de mão de obra
Quantidade e qualidade dos recursos humanos disponíveis na empresa e no mercado.
Tendências do contexto geral relacionadas a Recursos Humanos
::::
::::
::::
::::
::::
::::
evolução do emprego; atitude face ao trabalho;
modelos de ocupação do tempo livre; atitudes frente à automação;
tendências da legislação social e do trabalho;
práticas relativas a Recursos Humanos utilizadas no mercado concorrentee geral (caracte- rísticas, fatores de sucesso/insucesso).
Além disso, para exercer seu efetivo papel no planejamento empresarial, a unidade de negócio e os profissionais de RH terão que adotar uma postura proativa; ampliar seu horizonte temporal; desen- volver e implementar o gerenciamento estratégico de sua unidade de negócio.
Componentes básicos do planejamento de Recursos Humanos
Planejamento organizacional
O planejamento, obviamente, não é um acontecimento único, com início e fim determinados. Ao contrário, é um processo permanente, que reflete e se adapta às mudanças em ambos os ambientes de ação, além de ser uma das principais ferramentas de gestão.
Essa atividade abrange as ferramentas de planejamento que determinam o que a empresa está fazendo no momento e o que fará no futuro. Tais informações são obtidas por meio de coleta de
informações e formulação de estratégias. Isso também irá auxiliar a operacionalizar prioridades e apoiar o enfoque da empresa.
 (
O
 
planejamento
 
organizacional
 
constitui-se
 
de
 
identificação,
 
documentação,
 
designação
 
de
 
funções,
 
relacionamentos
 
e
 
responsabilidades.
)
Segundo Barbosa e Brondani (2005),
[...] a formulação das estratégias empresariais é complexa, uma vez que a própria estratégia está mergulhada em uma multiplicidade de fatores e de componentes internos e externos. Muitos desses fatores estão situados completamente fora do controle e da previsão da empresa.
Devido a essa complexidade, o planejamento aparece como um poderoso instrumento de gestão, permitindo que a alta administração tenha uma visão abrangente, com isso, norteando suas ações e garantindo que não serão tomadas decisões erradas. No mercado altamente competitivo, decisões estratégicas equivocadas podem significar grandes perdas e até mesmo a extinção da empresa.
Planejar significa a formulação de objetivos e ações alternativas de forma a subsidiar as decisões gerenciais que, ao final, se darão sobre a melhor ação. Também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar objetivos anteriormente estabelecidos.
Segundo Silva (2001, p. 89), o planejamento é parte essencial da administração e tem suas origens nas mais remotas civilizações, desde o momento em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos disponíveis.
Estrutura e descrições de cargos
O segundo componente básico do planejamento de Recursos Humanos é a estruturação de cargos e suas descrições.
A estruturação e descrição de cargos constituem etapas do planejamento organizacional que procuram, por meio da interpretação da missão empresarial e da compreensão dos papéis das áreas de cada unidade organizacional, estabelecer as posições de trabalho, suas responsabilidades e autoridades. Também se deve considerar que, segundo esse preceito, os requisitos necessários para o desempenho dos cargos estão inseridos em uma unidade produtiva organizacional.
Segundo a o site da empresa Sato1, a descrição de cargos é o processo que define os elementos ou fatos que compõem um cargo.
 (
Tecnicamente:
::::
 
cargo
 
é
 
um
 
conjunto
 
de
 
funções
 
semelhantes,
 
na
 
maioria
 
dos
 
aspectos
 
mais
 
importantes
 
das
 
tarefas
 
que
 
as
 
compõem;
::::
 
função 
é um agregado de tarefas e responsabilidades atribuídas a um empregado;
::::
 
tarefa
 
é
 
um
 
conjunto
 
de
 
elementos
 
que
 
requer
 
o
 
esforço
 
humano
 
para
 
determinado
 
fim.
)
1 O site <www.sato.adm.br> é especializado em informativo de Legislação em Recursos Humanos.
Para Guidara (1997),
Para atender de forma efetiva a empresa, há necessidade de desenharmos um perfil de Cargo cujas informações sobre seu conteúdo sejam fator importante para a comunicação, proporcionando sinergia de esforços interárea e entre cola- boradores, no alcance dos resultados, bem como esse perfil deve ser construído de forma a permitir uma alavancagem para instituir uma forma mais avançada de gestão por processo.
Uma forma de realizar a análise organizacional é realizar a descrição dos cargos. Além de ser uma ótima maneira de estabelecer a razão da existência desses cargos, pode trazer bons resultados para a organização. Além do que, frisa e organiza as relações hierárquicas e esclarece o perfil ideal para novas contratações (o que é esperado de seu desempenho, o que deverá ser cobrado, com base em que será avaliado).
Cargos-chave e cargos críticos
O terceiro componente considerado da maior importância para o planejamento de Recursos Humanos são os cargos-chave e cargos críticos da empresa.
Atualmente, o dimensionamento correto dos cargos-chave e dos cargos críticos diferencia empresas bem-sucedidas das malsucedidas. Somente empresas com uma oferta imediata de talentos de liderança conseguem gerenciar as pressões do dia a dia: ser mais enxutas, ser bons cidadãos corporativos2, aumentar os lucros em dois dígitos. E fazer tudo isso em meio a uma maior concorrência, dados demográficos mais rígidos e uma arena de negócios que é verdadeiramente global.
 (
Os
 
conceitos
 
de
 
cargo-chave
 
e
 
cargo
 
crítico
 
estão
 
relacionados
 
à
 
qualidade
 
e
 
ao
 
impacto
 
da
 
contribuição esperada dos ocupantes desses cargos, vinculada diretamente às expectativas do
 
negócio
 
e
 
aos
 
resultados
 
esperados,
 
para
 
o
 
sucesso
 
da
 
empresa.
)
Por meio do processo de identificação de cargos, elabora-se um mapa das atividades críticas que têm muita importância para a empresa, ou que possuam vulnerabilidade devido ao contato com a atividade humana.
Segundo exemplifica Ramos (2002),
[...] mapeando o departamento de informática podemos identificar que alguns operadores possuem acesso completo ao sistema de gestão integrada – sistema considerado por processar informações sigilosas. Outro exemplo de função crítica, mesmo que indiretamente relacionada à segurança, é o pessoal responsável pela limpeza da sala mantenedora dos servidores críticos para a organização, onde passar um pano sobre o equipamento pode significar desligá-lo e tirar a empresa de operação.
As fontes para identificação de cargos-chave e críticos são a estrutura organizacional, a estrutura de cargos e as descrições de cargos. Esta última complementada com perfis profissionais, confrontadas com os objetivos e estratégias do negócio empresarial.
Sabemos então que todas as posições de trabalho devem ser analisadas, levando em consi- deração:
2 Cidadão corporativo é aquela empresa que age como se fosse um só corpo, uma só pessoa, buscando a consecução de objetivos em comum. É uma pessoa jurídica que possui direitos similares a uma pessoa física, mas sem se confundir com a natureza dessa última.
::::
::::
se existe contato com o ambiente onde circulam informações sigilosas; se existe contato com a informação sigilosa em si.
Na análise de cargos, deverão ser determinados os requisitos profissionais e pessoais particulares, para que se possa determinar o perfil adequado para cada posição. Cada profissional necessitará de um perfil formalmente definido, contendo seu cargo, a nomenclatura de seu departamento, quem é seu superior direto, e como a segurança da informação estará incluída em suas responsabilidades de trabalho.
Segundo Lucena (1995, p. 106), todo cargo que se enquadra em uma ou mais das características enumeradas a seguir, deve ser identificado como um cargo-chave ou crítico:
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::::
::::
::::
::::
o cargo não pode ficar vago, sob a pena de provocar a descontinuidade do trabalho e prejudicar os resultados esperados;
a capacitação profissional para seu desempenho é fundamental, não podendo ser improvisada, pois erros e/ou omissões não são tolerados, pelas consequências que podem advir, uma vez que o reparo desses erros não elimina suas consequências;
a capacitação profissional exigida pelo cargo é de natureza criativa e inovadora, requerendo competência para enfrentar desafios e riscos de caráter empresarial, científico ou técnico. Geralmente essa competência consolida-se após um períodorazoável de desenvolvimento e experiência comprovada;
não há disponibilidade no mercado dos profissionais que preencham os requisitos de capaci- tação profissional necessários ao cargo. Há escassez no mercado de alto grau de competitivi- dade entre as empresas que precisam desses profissionais;
o cargo é exclusivo da empresa, caracterizado por especialização decorrente da tecnologia utilizada pela empresa. Portanto, a capacitação profissional somente se desenvolverá na própria empresa.
Sendo assim, segundo Málaco (2005), “[...] não basta apenas entender as exigências do cargo, mas que tipo de habilidades e atitudes o ocupante do cargo deve apresentar para ter sucesso no desempe- nho de suas funções”.
Também é fundamental, ter clareza quanto aos aspectos culturais, quais seus valores e princípios, o que auxiliará na escolha do colaborador que tenha possibilidade de adequar-se a essa cultura, que partilhe dos mesmos valores.
Para definir os requisitos de cada cargo, deve-se ter uma visão abrangente, e não somente uma lista de atribuições inerentes a ele. O essencial é a compreensão dos processos, dos resultados esperados, dos objetivos gerais do cargo e dos pontos críticos para o desenvolvimento de suas funções.
Baseado nessas informações, pode-se estabelecer as competências necessárias para dar conta dessas atribuições:
::::
::::
Conhecimentos – devem ser verificados os conhecimentos requeridos e os conhecimentos que a empresa deverá fornecer em função de sua especificidade.
Habilidades – aptidões, capacidades ou destrezas necessárias para o bom desempenho. Elas podem ser adquiridas por meio de treinamento ou de experiência prática.
::::
Atitudes – conduta, comportamentos e traços de personalidade que beneficiam o desem- penho das atividades.
As empresas deverão escutar mais os colaboradores (ocupantes dos cargos), a fim de melhorar suas atividades a partir das ideias e sugestões dos mesmos, fazendo com que o processo de mudança seja mais participativo e seja pautado em maior comprometimento.
Cada vez mais é preciso ter consciência de que o capital humano é a grande vantagem competi- tiva para as organizações que pretendem ser perenes e prósperas no futuro.
O que as empresas atualmente procuram são pessoas que saibam se expressar para melhor acesso à informação, imaginação, criatividade, inovação; por exemplo, os japoneses compram criatividade do Brasil e inovam, por isso enriquecem.
Linha de sucessão
O levantamento das linhas de sucessão ou linhas de acesso representa mais um componente básico para o planejamento de Recursos Humanos. As linhas de sucessão irão facilitar o estudo sobre a hierarquização dos cargos, do ponto de vista de suas finalidades e níveis de complexidade quanto à capacitação profissional necessária. Possibilitará, assim, planejar e gerenciar os planos de sucessão, o processo de carreira e o melhor aproveitamento dos recursos humanos no desempenho dos vários cargos, assegurando o desenvolvimento produtivo do trabalho com um mínimo de perturbação do ambiente.
Segundo Lucena (1995, p. 110), linha de sucessão
[...] compreende uma hierarquia de cargos, do menor ao maior nível, cujos cargos ou funções intermediários supõem uma capacitação profissional básica comum, que possibilitará aos ocupantes desses cargos progredirem profissional- mente, até atingirem um novo estágio de carreira.
 (
As
 
linhas
 
de
 
sucessão
 
representam
 
um
 
instrumento
 
de
 
trabalho
 
que
 
facilitará
 
o
 
atingimento
 
do objetivo esperado, qual seja o desenvolvimento planejado da capacitação profissional e do
 
desenvolvimento
 
da competência,
 
para assumir
 
posições de
 
maiores responsabilidades.
)
Perfil profissional
Entre os componentes básicos utilizados para planejamento de Recursos Humanos, os perfis profissionais representam um dos mais importantes e de grande aplicação na administração de RH.
Segundo Lucena (1995, p. 115), podemos conceituar perfil profissional como:
O dimensionamento dos objetivos do cargo, do tipo de contribuição esperada, expressa nos resultados desejados. Esses indicadores orientarão a identificação das responsabilidades, conhecimentos, qualificações, experiências, habili- dades e aptidões, requeridas pelos objetivos do cargo.
Esse conceito deixa claro a ideia de que um perfil profissional define a qualificação profissional e pessoal, e não o desempenho.
O planejamento de Recursos Humanos deve ter como ponto de partida a definição do perfil profissional ou da qualificação prefigurada.
Os perfis são definidos a partir da análise das ocupações que compõem as áreas profissionais (ou de grupos de ocupações afins a um processo ou atividade produtiva) e das competências gerais dos profissionais da área.
Na definição do perfil, deve-se considerar que o profissional, além do domínio operacional de um determinado fazer e do saber tecnológico, precisa ter uma compreensão global do processo de trabalho, ser capaz de transitar com desenvoltura em uma área profissional, atendendo a várias demandas dessa área. Nessa perspectiva, ele não fica restrito a uma qualificação/habilitação vinculada especificamente a um posto de trabalho.
Para dar conta da gama de atributos necessários ao perfil profissional, deve-se estruturar e grupar em quatro tipos as competências profissionais:
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::::
::::
::::
Competências básicas – constituem o foco do conhecimento como a capacidade de expres- são, de compreensão do que se lê, de interpretação de representações e de realização de ope- rações lógico-matemáticas.
Competências interprofissionais – necessárias a qualquer trabalhador. Estão relacionadas com as questões e desafios do mundo do trabalho: a pesquisa de dados, a utilização dos recursos tecnológicos, a preservação do meio ambiente, a ética das relações humanas, a saúde e a segurança no trabalho, o direito individual e o dever para com o coletivo.
Competências gerais – são aquelas comuns a uma área profissional.
Competências específicas – relativas ao conhecimento específico para o exercício de atividades profissionais próprias a um segmento profissional.
Potencialidades e desafios
Quando falamos em potencialidades e desafios é importante considerar que o modelo de compe- tências exige a criação de condições para que os indivíduos articulem seus conhecimentos e habili- dades para enfrentar os problemas e as situações inusitadas encontradas em seu trabalho, atuando a partir de uma visão de conjunto, de modo inovador e responsável.
Essa articulação de conhecimentos e de habilidades supõe a realização de operações que vão das mais simples e concretas, até aquelas mais complexas e abstratas. Dessa maneira, o trabalhador amplia sua autonomia e o seu senso crítico, sendo possível afirmar que, desenvolvendo essas competências, estamos formando não só um trabalhador de um novo tipo, mas também tornando possível a formação de um cidadão mais atuante.
No contexto dessa abordagem observa-se que essas mudanças estão levando as organizações formais a se reestruturarem e isso, inevitavelmente, repercute no delineamento de um perfil profissional mais compatível com a nova realidade.
Esse perfil profissional desejável está alicerçado em três grandes grupos de habilidades:
::::
Cognitivas – comumente obtidas no processo de educação formal (raciocínio lógico e abstrato, resolução de problemas, criatividade, capacidade de compreensão, julgamento crítico e conhecimento geral).
::::
::::
Técnicas especializadas – informática, língua estrangeira, operação de equipamentos e processos de trabalho.
Comportamentais e atitudinais – cooperação, iniciativa, empreendedorismo (como traço psicológico e como a habilidade pessoal de gerar rendas alternativas que não as oferecidas pelo mercado formal de trabalho, motivação, responsabilidade, participação, disciplina, ética e a atitude permanente de aprender a aprender) (ASSIS, 1994; GÍLIO, 2000; SILVA, 1994; WHITAKER, 1997).
Diante desse panorama, podemos constatar que a busca de maior competitividade, por parte das empresas, com vistas à manutençãoou ampliação dos mercados, vem provocando novas exigências nos perfis profissionais demandados. Aliada a uma sólida base técnico-científica, passam também a ser requeridas novas capacidades, derivadas da necessidade de adaptação a contextos produtivos cada vez mais imprevisíveis e dinâmicos.
O conteúdo do trabalho está se alterando: trabalhar passa a significar, cada vez mais, ser capaz de transferir conhecimentos para distintas situações, bem como saber gerenciar informações.
Etapas do planejamento de Recursos Humanos
Usando o modelo de planejamento de Recursos Humanos da Consultoria SATO, apresentamos algumas etapas sequenciais sobre a operacionalização do planejamento de Recursos Humanos.
Análise do ambiente externo de RH
Fazer uma análise ambiental sobre os problemas que possivelmente ocorrerão durante o ciclo de planejamento, no meio ambiente externo da empresa.
Essa análise pode ser feita de diferentes maneiras. Os grupos informais de profissionais de RH periodicamente fazem exercícios dessa natureza, e esses dados podem ser utilizados como subsídios para a empresa se situar em seu contexto de mercado de trabalho e as pressões ambientais que certamente deverá sofrer.
Análise do ambiente interno de RH
Fazer uma cuidadosa análise do ambiente organizacional interno que terá influência no atingi- mento dos objetivos empresariais durante o ciclo de planejamento.
Essa análise costuma ser feita por meio de diagnósticos de problemas internos, seja por meio de pesquisas de clima organizacional, seja por meio de reuniões com os funcionários nos diversos níveis hierárquicos, ou ainda por meio de feedbacks3 de programas de treinamento.
3 Retroalimentação, ou também realimentação, é o nome dado ao procedimento por meio do qual parte do sinal de saída de um sistema (ou circuito) que é transferido para a entrada desse mesmo sistema, com o objetivo de diminuir, amplificar ou controlar a saída do sistema.
Necessidades organizacionais que envolvem RH
Estudar cada item do plano estratégico que direta ou indiretamente envolve os recursos humanos da empresa, tais como:
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::::
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alterações tecnológicas; lançamento de novos produtos; aquisição de novas empresas; mudanças organizacionais etc.
Características dos cargos
Analisar as características dos cargos que terão seu perfil modificado em função do plano estra- tégico.
A estratégia da empresa define uma série de prioridades e pontos que merecerão maior concen- tração de esforços por parte dos funcionários, muitas vezes alterando os perfis de alguns cargos.
No planejamento de Recursos Humanos é necessário que fique evidenciado quais os cargos que serão modificados e que tipo de tratamento terá que ser dispensado. Daí a necessidade de se ter uma ideia muito clara do perfil de cada grupo, principalmente, os mais importantes, considerados “chave”, para poder se comparar às exigências dos cargos com o que realmente seus ocupantes apresentam.
É importante que a empresa defina seus“cargos-chave”, que deverão ser ocupados por profissionais com alto nível de qualificação. Fazem parte desse rol de cargos:
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os cargos que mais contribuem para os resultados da empresa;
os cargos onde se verifica um grande uso de recursos (humanos, financeiros e materiais);
cargos em que um mau desempenho representa um sério risco para o negócio e um impacto negativo considerável nos resultados ou imagem da empresa;
cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tempo irrecuperável em determinados planos ou projetos.
Inventário de RH
Para que se possa elaborar um planejamento de Recursos Humanos, há necessidade de se conhecer profundamente os indivíduos de que a empresa dispõe e confrontá-los com as exigências dos cargos que eles ocupam, considerando-se não só o perfil atual do cargo, mas principalmente o que ele será no futuro.
Nesse inventário dos talentos da organização, alguns pontos importantes devem ser observados:
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Cadastro do profissional – por meio desse instrumento toma-se conhecimento da escolari- dade e experiência dos profissionais. É, na realidade, uma espécie de curriculum vitae do profis- sional.
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Desempenho/potencial – analisa o desempenho e o potencial dos profissionais.
Entrevista de expectativa de carreira – busca verificar as expectativas individuais de carreira na empresa, para que se possam projetar suas carreiras de forma a conciliar os interesses da empresa com os dos indivíduos que nela trabalham.
Indicação de desenvolvimento profissional – indicar o desenvolvimento profissional dos funcionários, em primeiro lugar para o cargo que ocupam atualmente e logo a seguir para os possíveis cargos que poderão ocupar em função de seu potencial.
Programa individual de desenvolvimento – estabelecer, para cada profissional e suas neces- sidades de desenvolvimento, um programa de treinamento e ações de acompanhamento.
Programa de sucessão – dispondo dessas informações, torna-se sumamente importante relacionar em um único quadro os cargos-chave, seus ocupantes e os prováveis substitutos.
Ações de acompanhamento – para facilitar a compreensão dos executivos, mostrar que ações devem ser tomadas.
Plano de ação
Dispondo dos dados anteriores, torna-se muito mais fácil elaborar os planos de ação de RH para atender às necessidades do plano estratégico.
Cada plano de RH deve ser detalhadamente elaborado e ser verificada sua coerência com os objetivos estratégicos da corporação.
Esses planos podem ser:
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política de RH;
planos de treinamento/desenvolvimento; planos de
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recrutamento e seleção; integração;
mudança cultural da empresa; alterações estruturais;
alterações no processo decisório; definição de estilos de liderança; revisão dos benefícios concedidos; revisão das faixas salariais etc.
Texto complementar
O duro embate do RH com o estratégico
(HSM MANAGEMENT, 2008)
Tornar-se estratégico, ou investir em ações que permitam caminhar rumo a essa meta – há tanto tempo perseguida, mas ainda pouco compreendida – é a principal prioridade dos departa- mentos de Recursos Humanos em 2008. É o que constatou a sexta edição da pesquisa Prioridades de RH, realizada pela HuggardCaine Consultoria e Gestão em RH. De acordo com o estudo, essa será a questão de ordem número um para 60% das empresas que participaram da pesquisa.
Para Andrea Huggard-Caine, sócia da consultoria, isso é resultado de uma demanda que não parte do departamento de Recursos Humanos, mas sim de todo o resto da linha, que cada vez mais percebe o quanto precisa do RH. “Há uma aceitação maior do RH por parte da alta gerência das empresas. Hoje, é possível ver projetos de RH encomendados diretamente pela presidência”.
Entretanto, segundo Andrea, a falta de definição clara do que é ser estratégico pode fazer com que o RH se perca no meio do caminho. “A empresa em si nem sempre sabe exatamente do que precisa e acaba jogando a tarefa de descobrir isso para o RH, que, por sua vez, devolve uma resposta operacional, em forma de um programa de gestão, uma palestra, um treinamento”, diz Andrea. “A alta gerência não quer um programa, quer soluções. O RH precisa aprender a entregar soluções; para isso precisa aprender mais sobre negócios”, complementa.
Mas a preocupação da especialista já encontra resposta nos resultados da pesquisa. Os dados mostram que 66% das empresas pretendem aumentar os níveis de investimentos na capacitação dos profissionais da área e 64% vão investir mais em 2008 na racionalização dos serviços de RH.
É o que fará a Sociedade Beneficente Israelita Albert Einstein. Segundo a diretora de RH da empresa, Miriam Branco, no próximo ano a empresa investirá pesadamente para que os profissionais da área tenham, além da competência técnica diretamente ligada à sua área de atuação, também conhecimento a respeito das demandas de negócios de seus clientes internos. “Ser estratégico é estar mais próximo dos clientes, é entender as demandas do negócio da empresa”,frisa Miriam. O objetivo, segundo ela, é desenvolver a competência do “Ativista Confiável”, ou seja, ter profissionais que dominem o conhecimento tanto do seu produto de RH (remuneração, recrutamento, etc.) quanto da área interna que atende. “A intenção é oferecer ao cliente interno alguém de RH que sirva de referência na busca de soluções”.
Ela conta ainda que o RH está passando por uma grande reestruturação para atender as demandas vindas do plano de expansão da empresa, que até 2011 terá aumentado em quase 35% do seu quadro de funcionários.
O mesmo fará a Sabesp. Segundo o superintendente de RH e qualidade da empresa, Walter Sigollo, em 2008, a empresa investirá em formação para que os profissionais da área desenvolvam uma visão sistêmica e integrada com o negócio da empresa. “Focaremos em conceitos como competitividade, gestão de custos e resultados organizacionais”, diz Sigollo. “Outra ação que tem
corroborado para esse objetivo é o envolvimento dos profissionais da área em projetos integrados ao negócio da empresa”, acrescenta.
A terceira prioridade mais apontada pelos respondentes da pesquisa (54%) foi a implantação de tecnologia de RH (intranet, sistemas etc.). Para Andrea, a opção está diretamente ligada à primeira prioridade (RH estratégico). “Para ser estratégico, o RH precisa deixar de ser documental”, frisa. Os resultados mostram que 66% das empresas vão aumentar seus investimentos em tecnologia em 2008, o que na visão de Andrea é muito positivo. “No que tange tecnologia, o RH ainda está muito para trás em relação a outras áreas”. A especialista destaca que a adoção da tecnologia ajuda o RH a ser estratégico na medida em que permite ao departamento trabalhar melhor com informações e indicadores. “A tecnologia ajuda a reunir, com maior facilidade e agilidade, informações importantes, úteis. São essas informações que a alta gerência precisa para tomar suas decisões.”
Completando a tríade de prioridades dos RHs para 2008 está a comunicação interna, em segundo lugar, com 57% dos votos. A questão sempre esteve presente na mente dos profissionais da área (em 2007 estava em sétimo lugar no ranking e em 2006 em primeiro) e esse ano não será diferente. Mais de 70% das empresas disseram que vão investir mais em seus veículos internos em 2008. “As pessoas estão cada vez mais ligadas em comunicação e as empresas não ignoram isso. Investem mais em seus veículos para ficarem mais próximas de seus funcionários”.
A pesquisa desse ano registrou a queda no ranking de algumas prioridades. Uma delas é o desenvolvimento gerencial/executivo, que no ano passado estava em segundo lugar no ranking de prioridades e este ano está na quarta posição. Apesar da queda, 70% das empresas afirmam que vão aumentar os investimentos dedicados a isso.
O mesmo pode ser observado na área de treinamento. Em relação ao ano passado, o treinamento caiu uma posição e ocupa o quinto lugar no ranking atual, mas os investimentos na área não diminui- rão. Segundo aponta a pesquisa, 70% dos RHs vão aumentar seus investimentos para treinar pessoas.
Outra queda brusca em relação à pesquisa passada é a dos programas de qualidade de vida. Em 2007 essa era a quarta prioridade dos RHs e este ano é a décima. No entanto, 67% das empresas pretendem incrementar seus investimentos em ações desse gênero.
Para Andrea, a queda de algumas prioridades pode ser atribuída ao fato de que as empresas já implementaram suas ações.
Inovação
A pesquisa também abriu espaço para que os RHs falassem de seus projetos mais inovadores em andamento. Entre eles, está o Projeto Vida Ativa, da Carbocloro, indústria do setor químico, cujo intuito é tornar a transição dos seus funcionários em idade de aposentadoria mais tranquila. Segundo a gerente de RH, Maria Isabel Bastos, o projeto visa dar suporte para os colaboradores conduzirem melhor sua vida pós-carreira. “Ele envolve ações como a sensibilização dos líderes, palestras e workshops focados em temas como autoestima, estresse, saúde e até oportunidades de negócio”, explica Maria Isabel.
Ela destaca como resultados do projeto o maior preparo dos futuros aposentados em relação à nova etapa da vida e o seu sentimento de reconhecimento por parte da empresa. “Isso tem facilitado os processos de sucessão e transmissão de conhecimento, reduzindo-se os traumas para
quem sai”, diz. “Os reflexos são percebidos na melhoria do clima organizacional e da imagem da empresa perante seus colaboradores e o mercado”.
Outro projeto em destaque, também voltado à responsabilidade social, é o Atitude Positiva, criado há seis anos pela GlaxoSmithKline, indústria do setor farmacêutico.
O projeto é focado na prevenção de doenças sexualmente transmissíveis e gravidez na adoles- cência. Em parceria com a Secretaria Municipal de Educação do Rio de Janeiro e um grupo teatral, a empresa faz campanhas de prevenção em escolas públicas do município. “Desde sua criação já aten- demos quase 100 mil crianças”, conta a gerente de RH da empresa, Tatiana Melamed. Tatiana chama a atenção para o tamanho do problema e defende a criação de mais e mais programas de prevenção. “Nos últimos anos, a quantidade de pessoas infectadas pelo vírus HIV cresceu muito e pessoas de todas as idades estão se contaminando. Daí a importância de começar a prevenir desde cedo”.
A ação desenvolvida pela empresa no Brasil já foi apresentada em fóruns mundiais de RH promovidos pela empresa nos Estados Unidos da América e Londres. Atualmente, o projeto conta com a participação de 200 funcionários que atuam como voluntários.
	As prioridades mais citadas pelos RHs em 2008
	RH estratégico
	60%
	Comunicação interna
	57%
	Tecnologia de RH (intranet, sistemas etc.)
	54%
	Desenvolvimento gerencial / executivos
	52%
	Treinamento
	48%
	Capacidade profissional da área de RH
	48%
	Cultura/change management
	48%
	Retenção de talentos
	44%
	Qualidade de vida/stress
	43%
Atividades
1. Explique por que é fundamental que a política de gestão de Recursos Humanos seja definida a partir das estratégias do negócio e dos valores.

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