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Análise do ambiente interno

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Análise do ambiente interno
A maneira mais eficaz de manter sua empresa à frente da concorrência é fazer o melhor antes que o concorrente o faça. Isso implica conhecer muito bem a própria organização, suas forças e fraquezas e buscar dados que permitam atender os desejos dos clientes. A partir disso, surgem pontos que podem auxiliar a organização a evoluir, mantendo sua posição perante os concorrentes ou colocar sua empresa em uma posição melhor.
Esse conceito pode ser sintetizado no pensamento de Sun Tzu (2001), em seu livro A Arte da Guerra: “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas”.
O ambiente interno é o nível de ambiente que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da instituição (CERTO, 1993).
 (
A
 
análise
 
do
 
ambiente
 
interno
 
é
 
a
 
última
 
fase
 
do
 
diagnóstico
 
estratégico,
 
e
 
diz
 
respeito
 
a
 
fatores
 
internos
 
da
 
empresa,
 
desde
 
sua
 
estrutura
 
de
 
trabalho
 
até
 
os
 
aspectos
 
financeiros.
)
O ato de aprender está ligado diretamente com o desempenho da organização, pois muitas soluções simples podem ser o maior diferencial que uma empresa pode ofertar em seus produtos ou serviços, e que nem sempre são enxergadas ou então são ignoradas.
Talvez o maior desafio de uma organização não seja superar seus concorrentes, mas lidar com a própria organização e seu ambiente interno, pois existem muitas razões para que todas as áreas estejam integradas e focadas em um objetivo comum, mas que não geram frutos quando algumas pessoas acreditam que cada área tem uma competição com as demais e que o seu êxito, em contrapartida com o fracasso dos outros, é o principal objetivo, sem se dar conta de que está destruindo a organização aos poucos.
Para que se obtenha eficiência e eficácia no estabelecimento das metas, é necessário que se proceda a autoavaliação. Nela, identificam-se os fatores positivos que devem ser mantidos, bem como as deficiências do sistema interno que de alguma maneira possam impedir o desempenho a contento da missão institucional.
A análise interna objetiva colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa, ou seja, os pontos fortes e fracos que deverão ser determinados diante da posição atual de seus produtos perante o mercado de atuação.
Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização
 (
De acordo com Santos (1995, p. 152): “a análise interna equivale à avaliação do melhor posicio-
 
namento da empresa, de maneira que se possam maximizar as potencialidades e reduzir a vulnera-
 
bilidade
 
frente
 
ao
 
ambiente,
 
que
 
é
 
complexo”.
)
Veja na figura a seguir o ambiente interno de uma organização.
Macroambiente
 (
100
) (
|
) (
Análise
 
do
 
ambiente
 
interno
)
 (
Análise
 
do
 
ambiente
 
interno
) (
|
 
101
)
Ambiente interno Aspectos organizacionais Aspectos de marketing Aspectos de pessoal Aspectos de produção Aspectos financeiros
Ambiente Operacional
Identificação das competências da organização Análise da cadeia de valor
 (
(CERTO;
 
PETER,
 
1993.
 
Adaptado.)
)Análise das estratégias genéricas Análise das áreas funcionais da empresa
Figura 1 – Representação do ambiente interno.
Aspectos organizacionais
Dizem respeito à posição de como a empresa está estruturada, levando em consideração os sistemas de informações confiáveis, os sistemas de planejamento e a habilidade da administração.
 (
Compõem
 
os
 
aspectos
 
organizacionais:
::::
 
rede
 
de
 
comunicação;
::::
 
estrutura
 
da
 
organização;
::::
 
registro
 
dos
 
sucessos;
::::
 
hierarquia
 
de
 
objetivos;
::::
 
política, procedimentos e regras;
::::
 
 
habilidade
 
da
 
equipe
 
administrativa.
)
Aspectos de marketing
É a força de venda do que é produzido pela empresa (tanto atual quanto futuro), para torná-lo conhecido pelos consumidores.
 (
Também
 
são
 
funções
 
do
 
marketing:
::::
 
segmentação
 
do
 
mercado;
::::
 
trabalhar
 
políticas
 
de
 
preço;
::::
 
formular
 
estratégia
 
do
 
produto;
::::
 
formular
 
estratégia
 
do
 
preço;
::::
 
formular
 
estratégia
 
da
 
promoção;
::::
 
formular
 
estratégia
 
de
 
distribuição.
)
Aspectos de pessoal
Os aspectos de pessoal estão ligados à gestão de pessoas, bem como às questões motivacionais e de comprometimento dos funcionários para com a empresa.
 (
Podem-se
 
listar
 
as
 
funções
 
dos
 
aspectos
 
de
 
pessoal,
 
como
 
sendo:
::::
 
relações
 
trabalhistas;
::::
 
práticas
 
de
 
recrutamento;
::::
 
programas
 
de
 
treinamento;
::::
 
sistema
 
de
 
avaliação
 
de
 
desempenho;
::::
 
sistema
 
de
 
incentivos;
::::
 
rotatividade
 
e absenteísmo.
)
Apesar de todo o avanço tecnológico e das transformações propiciadas por ele, os recursos humanos ainda são a principal fonte de sustentação das organizações, porque é a partir do conheci- mento humano que surgem todos os inventos e descobertas.
Santos (1992) salienta que os recursos humanos são considerados hoje como recursos indispensáveis na estratégia de desenvolvimento da empresa. E complementa ainda que, a escola humanista1 defende a ideia de que o sucesso empresarial está ligado aos talentos que a empresa dispõe, os quais devem ser buscados no mercado de trabalho ou desenvolvidos internamente. No último caso, a empresa deverá, portanto, desenvolver o talento de seus funcionários a partir de treinamentos, aproveitando os recursos humanos já existentes, pois evitaria desperdício de recursos humanos e financeiros. (CARMO, 1999)
Aspectos de produção
Estão ligados com a relação de custo da produção e a utilização da tecnologia adequada, a fim de alcançar um produto ou serviço de qualidade.
 (
São
 
componentes
 
dos
 
aspectos
 
de
 
produção:
::::
 
layout
 
das
 
instalações
 
da
 
fábrica;
::::
 
pesquisa
 
e
 
desenvolvimento;
::::
 
uso
 
da
 
tecnologia;
::::
 
aquisição
 
de
 
matéria-prima;
::::
 
controle
 
de
 
estoques;
::::
 
uso
 
de
 
subcontratação.
)
Aspectos financeiros
São os meios de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.
Para que uma empresa possa permanecer no mercado de trabalho atuando de forma eficaz e obtendo lucros compatíveis aos investimentos realizados, ela precisa manter recursos financeiros suficientes. “Os recursos financeiros, de acordo com Santos (1992), fazem com que a empresa tenha maior ou menor flexibilidade defensiva, ou seja, capacidade interna para enfrentar riscos inesperados” (CARMO, 1999).
1 A escola humanista tem suas raízes no desenvolvimento das chamadas ciências humanas, prinicipalmente a Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e na Filosofia Pragmática de John Dewey, que traduziram a necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano (RIBEIRO, 2007).
 (
São
 
aspectos
 
financeiros:
::::
 
liquidez;
::::
 
lucratividade;
::::
 
atividades
 
financeiras;
::::
 
oportunidades
 
de
 
investimento.
)
Pontos fracos e pontos fortes
Uma característica imprescindível para o bom desempenho organizacional é ter uma visão clara do seu negócio. A fim de avaliar cada componente do ambiente interno faz-se necessária a avaliação, a partir da identificação dos pontos fracos, fortes e neutros, de cada parte analisada.
Pontos fracos
São as características da organização que a fazem vulnerável, dadas as ameaças do meio ambiente.
Pontos fracos são fatores ou características negativas de destaque, presentes na organização, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito, merecendo, por isso, programas específicos para minorá-los ou eliminá-los.
“É uma característica competitiva da empresa que a coloca em desvantagem às concorrentes” (CUNHA, 1998, p. 43).
 (
Exemplos:
::::
 
pessoal
 
novo
 
emal
 
treinado
 
ou
 
desmotivado;
::::
 
ausência
 
de
 
um
 
manual
 
do
 
usuário
 
claro,
 
do
 
produto
 
ou
 
serviço;
::::
 
falta
 
de
 
local
 
adequado
 
para
 
estacionamento
 
dos
 
clientes;
::::
 
ausência
 
de
 
recursos
 
para
 
pagamento
 
via
 
cartão
 
de
 
crédito;
::::
 
falta
 
de
 
integração
 
entre
 
os
 
departamentos
 
e
 
sessões.
)
Pontos fortes
Pontos fortes são características competitivas da organização. Eles servem para colocá-la em vantagem com relação ao setor ou ramo em que atua.
São fatores ou características positivas de destaque, presentes na organização, que a favorecem no cumprimento do seu propósito, merecendo, por isso, serem levados em conta na construção das estratégias corporativas, competitivas e de diversificação.
“É uma característica competitiva da empresa que a coloca em vantagem frente às concorrentes” (CUNHA, 1998, p. 43).
 (
Exemplos:
::::
 
marca conhecida
 
e respeitada;
::::
 
rede
 
de
 
distribuição
 
de
 
cobertura
 
nacional;
::::
 
presteza
 
no
 
atendimento
 
a
 
reclamações;
::::
 
recursos
 
industriais
 
e
 
de
 
logística;
::::
 
pessoal
 
de
 
excepcional
 
competência
 
e
 
motivação.
)
Ponto neutro
São fatores ou características positivas de destaque, presentes na organização, mas não em nível suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propósito, merecendo, por isso, programas específicos para melhorá-los.
“É uma variável identificada pela empresa, mas que no momento não existem critérios de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco” (OLIVEIRA, 1993, p. 281).
 (
Exemplos:
::::
 
qualidade
 
da
 
matéria-prima
 
utilizada
 
é
 
boa,
 
porém,
 
similar
 
à
 
da
 
concorrência;
::::
 
controle
 
de
 
estoques
 
para
 
evitar
 
faltas;
::::
 
clareza
 
dos
 
manuais
 
e
 
documentos
 
para
 
clientes;
::::
 
 
iluminação
 
e
 
indicações
 
visuais
 
nas
 
lojas;
::::
 
formação
 
do
 
pessoal
 
que
 
lida
 
diretamente
 
com
 
os
 
clientes.
)
Dito de outra forma, os pontos fortes são as forças que facilitam o alcance dos objetivos e devem ser reforçados, os pontos fracos são as limitações e restrições que dificultam o seu alcance, e que devem ser superados.
Análise das competências organizacionais
A sociedade contemporânea está atravessando um período de grandes transformações sociais, econômicas, políticas e culturais, que resultam num processo de reestruturação produtiva. A intensa e crescente competição traz como consequência o desenvolvimento e a incorporação ao ambiente empresarial de novas tecnologias e modelos de gestão.
É um desafio às organizações desenvolver e utilizar instrumentos de gestão que lhes garantam certo nível de competitividade (atual e futuro). Elas estão percebendo que o sistema tradicional de gestão não dá mais as respostas adequadas às suas necessidades, pois não conseguem traduzir a realidade, que está cada vez mais complexa.
 (
Para buscar a excelência na produção no atual contexto socioeconômico, as organizações
 
definem como requisito de qualidade a importância do fator humano e o desenvolvimento
 
organizacional,
 
já
 
que
 
isso
 
é
 
o
 
que
 
realmente
 
faz
 
diferença
 
para
 
a
 
competitividade
 
da
 
empresa.
)
Esse modelo de gestão atua como uma ferramenta de desenvolvimento dos saberes críticos dos seus funcionários para o sucesso de uma organização: o saber ser, conviver e agir, que resulta em atitudes desejadas, contribuindo para a formação de lideranças e para o fortalecimento da imagem organizacional.
Esse novo modo de encarar o funcionamento das organizações, leva os administradores a buscarem e articularem as teorias e conceitos que fundamentam a “noção” de competência tomada ao nível organizacional. Para isso, o referencial é informado e apoia-se extensivamente nos estudos e nas reflexões teóricas proporcionadas, no âmbito dos estudos estratégicos, pela perspectiva na Visão Baseada em Recursos (VBR) e seus desdobramentos.
Considerada por muitos analistas como portadora de uma concepção da empresa que rompe com as abordagens econômicas e estratégicas convencionais, a perspectiva da VBR se distingue, relati- vamente a essas abordagens, pelo fato de conferir à dimensão interna, aos recursos e às capacidades, um papel determinante no comportamento da empresa.
Centrada no conceito de “competência”, essa abordagem vem se desenvolvendo com o firme propósito de constituir-se como uma referência teórica de base para o pensamento e a prática da estratégia. Vale observar que a referência original nos remete ao conceito de competências essenciais, introduzidos por Prahalad e Hamel (1998) no início dos anos 1990.
Abordagem emergente e em curso dentro do pensamento estratégico contemporâneo, é considerada a etapa avançada de um desenvolvimento conceitual progressivo que, expandindo as ideias centrais da sua matriz de pensamento original a “Visão Baseada em Recursos”, e das “Capacidades Organizacionais”, legitima-se no reconhecimento que, na nova configuração das economias de mercado, as forças competitivas das empresas repousam sobre capacidades organizacionais aprendidas (CHANDLER, 2002).
As noções em torno desse conceito referem-se às fontes primárias da vantagem competitiva. A imagem de uma “árvore de competência” é utilizada para desenvolver essa ideia. Nas palavras desses autores:
A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os principais galhos são produtos centrais, os ramos maiores são unidades de negócio; as folhas, flores e frutos são produtos finais. O sistema de raízes que provê nutrientes, sustento e estabilidade é a competência essencial. (PRAHALAD; HAMEL, 1998, p. 236)
Dessa forma, pode-se dizer que a vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente enraizadas que estão por trás dos produtos de uma empresa. Ademais, as competências são os resultados do processo de aprendizado coletivo da organização e como tais, são “a cola que une os negócios existentes”.
Segundo Rodríguez (2008):
[...] a definição das competências necessárias a uma empresa precisa ser feita a partir do seu plano estratégico e dos fatores críticos de sucesso para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. Por isso, é importante que a identificação das competências seja feita inicialmente no nível estratégico da organização, para depois serem desdobradas em com- petências específicas a cada nível organizacional. O processo é, portanto, top-down2.
Essas competências identificadas estarão consequentemente atreladas ao sistema de avaliação de resultados e de desempenho da empresa. Ou seja, o sistema balanceado de métricas – BSC – Balanced Scorecard ou outro sistema de acompanhamento e medição de resultados que possa existir sendo, portanto, a base para a identificação das competências necessárias à organização.
 (
Competências organizacionais são processos, funções, tecnologias e pessoas que tornam
 
possíveis
 
a
 
uma
 
empresa
 
entregar
 
produtos
 
e
 
serviços
 
com
 
alta
 
qualidade,
 
com
 
velocidade,
 
eficiência
 
e
 
um
 
serviço
 
ao
 
cliente
 
de
 
elevado
 
nível.
)
Como exemplos de competências organizacionais, pode-se listar:
::::
::::
::::
::::
::::
::::
::::
3M – conhecimentos tecnológicos de abrasivos e adesivos.
3M – gestão da inovação.
Hewlett-Packart – velocidade de lançamento de novos produtos.
Petrobras – tecnologia de produção em águas profundas.
Eastman-Kodak – tecnologia de processamento de imagens fotográficas.
Wal-Mart – gestão de logística.
Microsoft – desenvolvimento de software.
Ainda nas concepções do autor citado, as competências organizacionais estão relacionadas com a imagem da empresa perante o mercado. Sendo realizada gestão adequada dos processos, tecnologias e talentos que tem, a empresa estará desenvolvendo competências que irão fortalecer a sua imagem junto ao mercado.
 (
Sendo
 
assim:
[...] não basta que a empresa possua funcionários talentosos, é preciso que as estratégias da empresa sejam viabi-
 
lizadas a partir do uso adequado desses talentos, com a utilização dos seus recursos tecnológicosdentro de um
 
modelo
 
de
 
gestão
 
alinhado
 
aos
 
objetivos
 
estratégicos
 
da
 
empresa.
 
(RODRÍGUEZ,
 
2008)
)
Cadeia de valor
A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado.
2 Top-down é analisar uma estratégia de análise de dados desconhecidos.
A cadeia de valor interna, de acordo com Porter (1998, p. 31), “[...] desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”.
Para obter vantagem competitiva utilizando a cadeia de valor como instrumento estratégico, a empresa deve compreender toda a cadeia de valor na qual opera e dos seus principais concorrentes, buscando utilizar seus determinantes de custos, de modo que os concorrentes tenham desvantagens de qualidade e custo frente à sua liderança.
 (
D
i
s
p
o
n
í
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e
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p
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g
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22
,
83
68
,
8
3
73
,
0
,
0
,
1
,
6
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b
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N
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4
5
6
8
&
c
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d
i
g
o
M
e
n
u
=
3
8
7
1
>
.
)Considerando-se o enfoque amplo, em Rocha (1999, p. 106-111) verifica-se que a cadeia de valor de qualquer empresa é o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes, até o produto final entregue nas mãos do consumidor. É, portanto, um enfoque externo à empresa, vendo cada uma no contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor da qual ela é apenas uma parte, conforme se vê na figura 2. (SIQUEIRA, 2008)
 (
Cadeia
 
de
 
valor
Ambiente
 
Institucional
:
leis,
 
tradição,
 
educação,
 
cultura
 
etc.
Cadeia
 
produtiva
Cadeia
 
de
 
distribuição
Ambiente
 
organizacional
:
Órgãos
 
reguladores
 
e
 
financiadores,
 
governos,
 
instituições
 
financeiras, associações, cooperativas, sindicatos, ONGs,
 
pesquisa,
 
extensão
 
etc.
Resíduos
Distri-
Consumi-
buição
dor
 
final
Recursos
 
naturais
Produção
Beneficia-
Armaze-
Comercia-
 
mento
namento
lização
)
Figura 2 – Representação da cadeia de valor.
Para Siqueira (2008):
[...] na terminologia cadeia de valor, é importante ressaltar que em termos competitivos, de acordo com Porter (1998, p. 34), “valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece”. Logo, para que uma empresa alcance e mantenha competitividade é necessário que crie valor para o cliente, ressaltando-se que esse valor deve ser reconhecido pelo comprador, caso contrário se sobressairão os custos. Existem situações em que a organização, para manter competitividade por diferenciação, precisa aumentar seus custos para criar um valor maior.
Uma comparação das cadeias de valor dos concorrentes apresenta as diferenças, permitindo que a organização se decida pelo seu posicionamento estratégico utilizando-se de diferenciação ou baixo custo, dependendo do que for concluído da análise dos concorrentes. A importância de ser feita uma análise com enfoque amplo, é que permite identificar na cadeia de valor do cliente o que pode ser reestruturado para aumentar o valor oferecido.
 (
Infraestrutura empresarial
 
Gerenciamento
 
de
 
recursos
 
humanos
Desenvolvimento
 
de
 
tecnologias
Aquisição
 
de
 
insumos
Logística
interna
Operações
Logística
externa
Marketing
 
e
Prestação
vendas
de
 
serviços
) (
(
P
O
R
T
E
R
;
 
M
I
L
L
A
R
,
 
1
9
8
5
)
)Atividades Meio
Atividades Fim
Figura 3 – Cadeia de valor de Porter.
Análise das estratégias genéricas
As estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os concorrentes em uma indústria (mercado).
As empresas devem escolher uma posição dentro da estrutura da indústria, sendo que esse posi- cionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir. O posicionamento envolve a abor- dagem total de uma empresa para competir e não apenas o seu produto ou grupo consumidor objeti- vado (PORTER, 1990).
 (
No núcleo do posicionamento está a vantagem competitiva. Há dois tipos básicos de van-
 
tagem competitiva, que são o menor custo e a diferenciação. O menor custo é a habilidade de
 
projetar, produzir e vender um produto comparável com mais eficiência do que seus competidores.
 
Já a diferenciação é proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de
 
qualidade,
 
características
 
especiais
 
ou
 
serviços
 
de
 
assistência
 
(PORTER,
 
1990).
)
A outra variável a ser considerada sobre o posicionamento é o âmbito competitivo, ou seja, a escolha sobre a variedade de produtos que serão produzidos, os canais de distribuição, os clientes que serão atendidos, as áreas geográficas que atenderá, e os concorrentes com quem a empresa irá competir. De acordo com a escolha da empresa, o âmbito competitivo poderá ter alvo amplo, no campo de toda a indústria, ou alvo limitado, apenas em um segmento particular (PORTER, 1990).
Diante desse quadro, a empresa pode adotar três estratégias genéricas para enfrentar as cinco forças competitivas3 (a análise estrutural de indústrias): liderança em custo total; diferenciação e enfoque.
3 As cinco forças competitivas de Porter são: rivalidade entre os concorretentes, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores, ameaça de novos entrantes e ameaça de produtos substitutos.
Liderança em custo
A liderança em custo é uma estratégia que objetiva tornar uma organização mais competitiva, produzindo produtos mais baratos que os concorrentes são capazes de oferecer. De acordo com a lógica por trás dessa estratégia, ao produzir produtos mais baratos que seus concorrentes, uma organização terá condições de oferecer produtos aos clientes a preços mais baixos que eles, aumentando, assim, sua participação de mercado.
Para que uma empresa obtenha liderança no custo, ela deverá definir políticas funcionais orien- tadas para esse objetivo. Essa estratégia tem como tema principal o custo baixo em relação aos concor- rentes, mas os objetivos de qualidade, assistência e outros, não podem ser esquecidos.
Uma posição de baixo custo possibilita à empresa obter retornos acima da média apesar da presença das forças competitivas. Esse fator dá a ela uma defesa contra os concorrentes, pois sendo seus custos mais baixos, poderá obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição.
Enfim, uma posição de baixo custo protege a empresa contra as cinco forças competitivas porque a negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que os lucros do próximo concorrente mais eficiente tenham sido eliminados, e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão ante as pressões competitivas.
 (
Riscos
::
::::
 
mudança tecnológica
 
que
 
anula
 
o
 
investimento
 
ou
 
o
 
aprendizado
 
anteriores;
::::
 
aprendizado
 
de
 
baixo
 
custo
 
por
 
novas
 
empresas
 
que
 
entrem
 
na
 
indústria
 
ou
 
por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em
 
instalações
 
modernas;
::::
 
incapacidade
 
de
 
ver
 
a
 
mudança
 
necessária
 
no
 
produto
 
ou
 
no
 
marketing
 
em
 
virtude
 
da
 
atenção
 
colocada
 
no
 
custo;
::::
 
inflação
 
em
 
custos
 
que
 
estreitam
 
a
 
capacidade
 
de
 
a
 
firma
 
manter
 
o
 
diferencial
 
de
 
preço
 
suficiente
 
para
 
compensar
 
a
 
imagem
 
da
 
marca
 
do
 
produto
 
em
 
relação
 
ao
 
preço
 
dos
 
concorrentes
 
ou
 
outras
 
formas
 
de
 
diferenciação.
)
Diferenciação
Significa diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja consi- derado único no âmbito de toda a indústria. Essa diferenciação ocorre de várias dimensões, mas essa estratégia não permite à empresa ignorar os custos, mesmo não sendo o alvo primário.
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média em uma indústria,porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas.
Atingir a diferenciação pode tornar impossível a obtenção de uma alta parcela do mercado. Se as atividades necessárias para criar uma diferenciação são dispendiosas, para que se atinja o objetivo será necessário um trade-off 4 com a posição de custo. Também a diferenciação pode não ser incompatível com os custos relativamente baixos e com preços comparáveis aos da concorrência, ou seja, em alguns casos, pode ser feita a diferenciação, sem que necessariamente os custos sejam elevados.
Essa estratégia pode assumir alguns aspectos, entre eles pode-se destacar:
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Diversificação horizontal – a empresa concentra o seu capital, pela compra ou associação com empresas similares.
Diversificação vertical – a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se acha entre o seu mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que já se fabrica.
Diversificação concêntrica – diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado.
Diversificação conglomerativa – diversificação de negócios em que a empresa não aprovei- tará a mesma tecnologia ou força de vendas.
 (
Riscos
::
:::: 
o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada
 
torna-se
 
muito
 
grande
 
para
 
que
 
a
 
diferenciação
 
consiga
 
manter
 
a
 
lealdade
 
à
 
marca.
 
Os compradores sacrificam, assim, algumas das características, serviços, ou imagem da
 
empresa
 
diferenciada
 
em
 
troca
 
de
 
grandes
 
economias
 
de
 
custos;
::::
 
a
 
necessidade
 
dos
 
compradores
 
em
 
relação
 
ao
 
fator
 
de
 
diferenciação
 
diminui.
 
Isso
 
pode
 
ocorrer
 
à
 
medida
 
que
 
os
 
compradores
 
se
 
tornem
 
mais
 
sofisticados;
:::: 
a imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a indústria
 
amadurece.
)
Enfoque
Estratégia genérica de enfoque dá-se em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Consequentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção desse alvo, ou ambos.
4 Trade-off ou tradeoff é uma expressão que define uma situação em que existe conflito de escolha. Ele caracteriza-se em uma ação econômica que visa à solução de um problema, mas acaba acarretando outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço para se obter outro bem ou serviço distinto.
A estratégia de enfoque sempre implica algumas limitações na parcela total de mercado que pode ser atingida. O enfoque envolve necessariamente um trade-off entre rentabilidade e o volume de vendas. Como na estratégia de diferenciação, ela pode ou não envolver um trade-off com a posição global de custo.
 (
Riscos
::
::::
 
o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas
 
que
 
adotaram
 
enfoques
 
particulares
 
amplia-se
 
de
 
tal
 
modo
 
que
 
elimina
 
as
 
vantagens
 
de
 
custo
 
de
 
atender
 
um
 
alvo
 
estreito
 
ou
 
anula
 
a
 
diferenciação
 
alcançada
 
pelo
 
enfoque;
::::
 
as
 
diferenças
 
nos
 
produtos
 
ou
 
serviços
 
pretendidos
 
entre
 
o
 
alvo
 
estratégico
 
e
 
o
 
mercado
 
como
 
um
 
todo
 
se
 
reduzem;
:::: 
 
os
 
concorrentes
 
encontram
 
submercados
 
dentro
 
do
 
alvo
 
estratégico
 
e
 
desfocalizam
 
a
 
empresa
 
como
 
estratégia
 
de
 
enfoque.
)
Vantagem competitiva
 (
Âmbito
 
competitivo
) (
Alvo
 
amplo
) (
(PORTER, 1991. Adaptado.)
)Menor custo	Diferenciação
	
Liderança de custos
	
Diferenciação
	
Enfoque nos custos
	
Diferenciação focalizada
 (
Alvo
 
limitado
)Figura 4 – Estratégias genéricas e vantagem competitiva.
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e armadilhas.
Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de estabelecer-se um critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes.
Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização.
Na estratégia de foco, o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar.
Texto complementar
A estratégia de negócios e as perspectivas da Hering
(HSM MANAGEMENT, 2007)
A Cia. Hering [...], uma das maiores empresas de varejo e design de vestuário do Brasil, divulgou seu plano estratégico para os próximos quatro anos, prevendo crescimentos médios anuais de venda de 25% para a marca Hering e de 6% para as marcas PUC e Dzarm.
Esse resultado será obtido, de acordo com dados divulgados pela empresa, a partir da forte expansão do número de lojas Hering Store (151 no final de 2006 para 325 lojas em 2010); ampliação do número de pontos de vendas multimarcas; reposicionamento de preços e aumento de crédito via o lançamento do cartão co-branded Hering previsto para novembro deste ano.
Esse cartão de crédito será em parceria com o banco HSBC e a financeira Losango e a meta é emitir 175 mil cartões até o final de 2008 e 970 mil até 2010. A introdução de oferta de crédito nas Hering Store é um dos pilares fundamentais de seu plano estratégico para os próximos quatro anos.
Segundo a companhia, a estratégia de crescimento está fundamentada nas seguintes vanta- gens competitivas: (1) modelo de negócio diferenciado que combina eficazmente os três processos da cadeia de valor do setor de vestuário – supply chain, gestão de marca e varejo; (2) marcas fortes
– o reconhecimento da marca Hering ultrapassa os 90% em todas as classes sociais; (3) canais de distribuição capilares – presença em 20 estados brasileiros e 7 países, e (4) experiência de compra diferenciada – fidelização 70% maior.
Atividades
1.	Qual o objetivo básico da análise do ambiente interno?

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