Gerenciamento de riscos na construção civil

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GERENCIAMENTO DE RISCOS
NA C�N�T�U�� C�V�L
P A R A T E R A C E S S O A M A I S D I C A S ,
N O S S I G A N A S R E D E S S O C I A I S
e n g e n h a r i a s . e d i t o r a 2 b . c o m . b r / c a r r e i r a /
@ c a r r e i r a . e n g c i v i l / C a r r e i r a E n g e n h a r i a C i v i l
3G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
AUTOR: André Paim, MBA, CAPP, PMP.
Engenheiro Civil, tem MBA em Gerenciamento de Projetos, especialização em 
Gestão de Tecnologia e de Negócios em Telecom, professor de Gerenciamento 
de Projetos em MBA e para certificação PMP, idealizador e instrutor de cursos de 
BPM – Business Process Management e Compras. Tem Certificado Project Mana-
gement Professional (PMP) pelo PMI, certificado Certified Business Process Pro-
fessional (CBPP) pela ABPMP, certificado XPER Mentor em Inovação pela XPER. 
Atua em projetos turn key e não turn key de Engenharia, Telecomunicações e 
Suprimentos em vários estados do país.
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SUMÁRIO
• Riscos 5
• Incertezas na Construção Civil 6
• Conceito de Risco 7
• Gerenciamento de Riscos 10
• Processos de Gerenciamento dos Riscos 11
 » Planejar o Gerenciamento dos Riscos 13
 » Identificar os Riscos 18
 » Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos 21
 » Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos 23
 » Planejar as Respostas aos Riscos 29
 » Implementar Respostas aos Riscos 30
 » Monitorar os Riscos 31
• Conclusões 32
• Bibliografia 33
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RISCOS
Risco é uma incerteza, ou seja, pode ocorrer ou não.
Riscos são gerenciados pelas pessoas todos os dias; e muitas vezes esse gerenciamento 
não é percebido. Gerenciam-se riscos ao:
• Contratar um seguro veicular em função de risco de acidentes, furto, roubo;
• Não esquecer o guarda-chuva em dias com previsão de chuva;
• Revisar o carro antes de uma viagem em função do risco de acidentes por falta 
de manutenção;
• Comprar passagens aéreas com antecedência para conseguir melhores preços;
• Consultar um aplicativo para identificar o trajeto com melhor trânsito para evitar 
o risco de chegar atrasado a um compromisso;
• Analisar opções de investimento financeiro para obter o melhor rendimento da 
aplicação.
Assim, deseja-se diminuir a probabilidade ou impacto de um risco negativo e aumentar 
a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos. O nível de tolerância aos riscos afeta 
o quanto de risco será aceito (se muito ou pouco avesso ao risco).
6G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
INCERTEZAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 
Cada projeto de construção é único! Cada um possui duração, porte, complexidade, cus-
to, escopo (frequentemente com disciplinas de engenharia integradas), metodologia de 
gestão, ciclo de vida, equipes, especialistas, subcontratados, tecnologias, equipamentos, 
logística, etc., específicos.
Complexo ou não, de grande ou pequeno porte, qualquer projeto de construção en-
frenta continuamente uma variedade de situações incertas geradas por várias fontes de 
incertezas, a exemplo de:
O não gerenciamento das incertezas em um projeto de construção colabora para desco-
lar o empreendimento de suas metas, colaborando para que vários problemas ocorram 
ou sejam potencializados, sendo alguns deles:
• Atraso na execução do cronograma;
• Estouro do orçamento;
• Acidentes;
• Comunicação ineficaz;
• Baixa performance;
• Problemas de qualidade;
• Multas por descumprimento contratual;
• Má-reputação;
• Adiamento do lançamento, paralisação temporária ou definitiva do empreendi-
mento;
• Aumento de pleitos dos subcontratados;
• Dificuldade ou impossibilidade de atuar nas oportunidades.
INCERTEZAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
Cada projeto de construção é único! Cada um possui duração, porte, complexidade, custo, 
escopo (frequentemente com disciplinas de engenharia integradas), metodologia de gestão, 
ciclo de vida, equipes, especialistas, subcontratados, tecnologias, equipamentos, logística, 
etc., específicos. 
Complexo ou não, de grande ou pequeno porte, qualquer projeto de construção enfrenta 
continuamente uma variedade de situações incertas geradas por várias fontes de incertezas, a 
exemplo de: 
 
 
 
O não gerenciamento das incertezas em um projeto de construção colabora para descolar o 
empreendimento de suas metas, colaborando para que vários problemas ocorram ou sejam 
potencializados, sendo alguns deles: 
 
• Atraso na execução do cronograma; 
• Estouro do orçamento; 
• Acidentes; 
• Comunicação ineficaz; 
• Baixa performance; 
• Problemas de qualidade; 
• Multas por descumprimento contratual; 
7G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
Esse cenário, aliado a uma alta competição do mercado, gera a necessidade de as organiza-
ções trabalharem cada vez melhor e não apenas mais, agregando cada vez mais conheci-
mento estruturado sobre incertezas ao alto nível de informações que possuem sobre produ-
tividades, composições de serviços, histórico de problemas em projetos de construção etc.
As incertezas demandam uma abordagem estruturada e eficaz de gerenciamento, pois pro-
jetos de construção estão expostos a riscos a partir do momento em que passam a existir!
Não há projeto sem riscos!
CONCEITO DE RISCO
Todo projeto possui dois níveis de riscos:
• Risco individual do projeto
 » É um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá efeito sobre pelo me-
nos um objetivo do projeto, a exemplo de custo, tempo, qualidade, escopo 
etc. O efeito poderá ser negativo (ameaça) ou positivo (oportunidade).
• Risco geral do projeto
 » É o efeito da incerteza do projeto em seu todo, decorrente de todas as fontes 
de incerteza, incluindo os riscos individuais do projeto. O efeito pode ser 
negativo (ameaça) ou positivo (oportunidade).
 
CONCEITO DE RISCO 
 
Todo projeto possui dois níveis de riscos: 
 
• Risco individual do projeto 
o É um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá efeito sobre pelo menos 
um objetivo do projeto, a exemplo de custo, tempo, qualidade, escopo etc. O 
efeito poderá ser negativo (ameaça) ou positivo (oportunidade). 
 
• Risco geral do projeto 
o É o efeito da incerteza do projeto em seu todo, decorrente de todas as fontes de 
incerteza, incluindo os riscos individuais do projeto. O efeito pode ser negativo 
(ameaça) ou positivo (oportunidade). 
 
 
 
Exemplo de riscos individuais: 
 
 
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Exemplo de riscos individuais:
 Os riscos de um projeto podem ser conhecidos ou desconhecidos:
• Riscos conhecidos
 » São os riscos identificados, isto é, aqueles que se sabe que podem ocorrer e 
afetar um ou mais objetivos do projeto (positiva ou negativamente). Como 
se sabe que podem ocorrer, devem ser proativamente gerenciados. A reser-
va de custos para tratamento ativo dos riscos identificados é a Reserva de 
Contingência, a qual deve fazer parte da linha de base de custos do projeto 
(ou seja, elimina-se a utilização de um percentual estimado de folga – “gor-
dura” – no orçamento, que passará a ficar mais realista e seguro).
• Riscos desconhecidos
 » São riscos que somente serão conhecidos quando ocorrerem, ou seja, não 
há ação previamente planejada para seu tratamento. Para tratamento do 
risco desconhecido (trabalho inesperado dentro do escopo do projeto), é 
estimada a Reserva de Gerenciamento, que é uma verba ou um percentual 
e faz parte do orçamento do projeto, mas não da linha de base dos custos 
(espera-se que essa reserva não seja utilizada).
CONCEITO DE RISCO 
 
Todo projeto possui dois níveis de riscos: 
 
• Risco individual do projeto 
o É um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá efeito sobre pelo menos 
um objetivo do projeto,a exemplo de custo, tempo, qualidade, escopo etc. O 
efeito poderá ser negativo (ameaça) ou positivo (oportunidade). 
 
• Risco geral do projeto 
o É o efeito da incerteza do projeto em seu todo, decorrente de todas as fontes de 
incerteza, incluindo os riscos individuais do projeto. O efeito pode ser negativo 
(ameaça) ou positivo (oportunidade). 
 
 
 
Exemplo de riscos individuais: 
 
 
Os riscos de um projeto podem ser conhecidos ou desconhecidos: 
 
• Riscos conhecidos 
o São os riscos identificados, isto é, aqueles que se sabe que podem ocorrer e 
afetar um ou mais objetivos do projeto (positiva ou negativamente). Como se 
sabe que podem ocorrer, devem ser proativamente gerenciados. A reserva de 
custos para tratamento ativo dos riscos identificados é a Reserva de 
Contingência, a qual deve fazer parte da linha de base de custos do projeto (ou 
seja, elimina-se a utilização de um percentual estimado de folga – “gordura” – 
no orçamento, que passará a ficar mais realista e seguro). 
 
• Riscos desconhecidos 
o São riscos que somente serão conhecidos quando ocorrerem, ou seja, não há 
ação previamente planejada para seu tratamento. Para tratamento do risco 
desconhecido (trabalho inesperado dentro do escopo do projeto), é estimada a 
Reserva de Gerenciamento, que é uma verba ou um percentual e faz parte do 
orçamento do projeto, mas não da linha de base dos custos (espera-se que essa 
reserva não seja utilizada). 
 
 
 
A linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto ao longo do tempo, 
excluindo a reserva de gerenciamento. A linha de base dos custos somente pode ser mudada 
através de procedimentos formais de controle de mudanças. 
 
 
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A linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto ao longo do 
tempo, excluindo a reserva de gerenciamento. A linha de base dos custos somente pode 
ser mudada através de procedimentos formais de controle de mudanças.
10G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
GERENCIAMENTO DE RISCOS
O gerenciamento de riscos é uma abordagem estruturada que inclui os processos de 
condução do planejamento, de identificação, de análise, planejamento das respostas, da 
implementação das respostas e do monitoramento dos riscos.
Aumenta as oportunidades de sucesso atuando de maneira controlada e intencional so-
bre as incertezas que realmente importam para:
• Diminuir a probabilidade e/ou impacto dos negativos.
• Aumentar a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos;
Ou seja, evitar que os problemas ocorram e explorar as oportunidades!
O gerenciamento de riscos de um projeto de construção deve ser executado a partir de 
quando o projeto inicia, ainda na fase de Concepção e Viabilidade do empreendimento. 
Quanto mais cedo for implementado, maiores serão as chances de sucesso, pois deci-
sões poderão ser tomadas mais cedo com base nos riscos; até mesmo a de não ir em 
frente com o empreendimento com custos de mudanças mais baixos. Isto é, ter planos 
de ação para tratamento dos problemas antes que esses ocorram (ação proativa).
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Por exemplo, na fase de Concepção e Viabilidade, a análise de risco é o da viabilidade 
do negócio. Durante a obra, a análise de riscos é para fazer a obra e gerar os resultados 
previstos para a obra e colaborar na geração dos benefícios previstos para o empreen-
dimento.
Como todos os projetos de construção possuem riscos, o gerenciamento de riscos é um 
fator crítico de sucesso para o negócio. E para usufruir de seus benefícios, as organiza-
ções precisam estar estruturadas para correr esses riscos de maneira controlada e inten-
cional e assim criar valor de negócio (benefício líquido quantificável dos resultados do 
empreendimento para as partes interessadas, podendo ser tangível e/ou intangível, a 
exemplo de reputação, marca, ativos monetários, instalações, participação no mercado). 
12G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
O PMBOK – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (6ed., 2017) apre-
senta o Gerenciamento de Riscos divididos em processos que, de forma estruturada, 
representam uma linha lógica e natural de abordagem de riscos:
• Como faremos para gerir os riscos? (Planejar)
• Quais são os riscos? (Identificar)
• Quais os riscos mais importantes e como afetam nossos projetos? (Analisar)
• Como trataremos os riscos? (Planejar)
• Colocar em prática! (Implementar)
• Vamos acompanhar se o que implementamos deu certo e se as coisas mudaram! 
(Monitorar)
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS 
 
O PMBOK – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (6ed., 2017) 
apresenta o Gerenciamento de Riscos divididos em processos que, de forma estruturada, 
representam uma linha lógica e natural de abordagem de riscos: 
 
• Como faremos para gerir os riscos? (Planejar) 
• Quais são os riscos? (Identificar) 
• Quais os riscos mais importantes e como afetam nossos projetos? (Analisar) 
• Como trataremos os riscos? (Planejar) 
• Colocar em prática! (Implementar) 
• Vamos acompanhar se o que implementamos deu certo e se as coisas mudaram! 
(Monitorar) 
 
 
 
 
 
O processo de gerenciamento de riscos acontece durante todo o ciclo de vida do projeto de 
construção, do início do fim, de forma cíclica, iterativa e proativa, pois a exposição ao risco 
pode mudar a cada dia. 
Até mesmo o planejamento dos riscos poderá ser revisado durante o ciclo de vida do projeto 
de construção. Isso pode ser demandado por diversos fatores, a exemplo de uma mudança 
importante de fase, mudanças relevantes no escopo do projeto ou pela identificação de que o 
processo de gerenciamento de riscos não está sendo eficaz e precisa ser modificado. 
 
13G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
O processo de gerenciamento de riscos acontece durante todo o ciclo de vida do projeto 
de construção, do início ao fim, de forma cíclica, iterativa e proativa, pois a exposição ao 
risco pode mudar a cada dia.
Até mesmo o planejamento dos riscos poderá ser revisado durante o ciclo de vida do 
projeto de construção. Isso pode ser demandado por diversos fatores, a exemplo de uma 
mudança importante de fase, mudanças relevantes no escopo do projeto ou pela iden-
tificação de que o processo de gerenciamento de riscos não está sendo eficaz e precisa 
ser modificado.
O esforço, a estrutura e os processos do Gerenciamento de Riscos devem ser os neces-
sários de acordo com a complexidade, porte, importância e experiência, competências 
e habilidades da equipe do projeto. Por exemplo, em projetos de menor porte ou mais 
simples, pode não haver pessoas dedicadas exclusivamente ao gerenciamento dos ris-
cos. Isso não implica necessariamente em uma gestão de riscos ineficaz. A atenção deve 
ser dada para que gerenciamento de riscos seja o adequado ao projeto.
 
 
 
O esforço, a estrutura e os processos do Gerenciamento de Riscos devem ser os necessários 
de acordo com a complexidade, porte, importância e experiência, competências e habilidades 
da equipe do projeto. Por exemplo, em projetos de menor porte ou mais simples, pode não 
haver pessoas dedicadas exclusivamente ao gerenciamento dos riscos. Isso não implica 
necessariamente em uma gestão de riscos ineficaz. A atenção deve ser dada para que 
gerenciamento de riscos seja o adequado ao projeto. 
 
 
 
O esforço, a estrutura e os processos do Gerenciamento de Riscos devem ser os necessários 
de acordo com a complexidade, porte, importância e experiência, competências e habilidades 
da equipe do projeto. Por exemplo, em projetos de menor porte ou mais simples, pode não 
haver pessoas dedicadas exclusivamente ao gerenciamento dos riscos. Isso não implica 
necessariamenteem uma gestão de riscos ineficaz. A atenção deve ser dada para que 
gerenciamento de riscos seja o adequado ao projeto. 
 
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PROCESSO:
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
O primeiro passo é o mais lógico: planejar! Definir como o gerenciamento de riscos 
será estruturado e realizado para o projeto. Como cada projeto é único, a aplicação dos 
processos de gerenciamento dos riscos deve ser a mais adequada às características do 
projeto, porte, complexidade, importância, experiência, habilidades e competências da 
equipe.
Planejar o gerenciamento dos riscos colabora para garantir que o esforço e a estrutura 
para gerenciar os riscos sejam proporcionais aos riscos do projeto e à sua importância 
para a organização e as outras partes interessadas, integrando o gerenciamento de ris-
cos às demais atividades. Além disso, o planejamento é a solução mais eficaz para iden-
tificar o que deve ser feito primeiro e, consequentemente, otimizar as ações e aumentar 
a probabilidade de sucesso do gerenciamento dos riscos.
De forma resumida, o planejamento do gerenciamento dos riscos é executado através 
de ações estruturadas de: 
• Coleta de documentação:
 » Business Case, termo de abertura do projeto, documentos técnicos (espe-
cificações, projetos, composições, produtividades, orçamento, documentos 
de compras, etc.), EAP – Estrutura Analítica do Projeto, contrato, edital, docu-
mentos históricos de outros projetos, lições aprendidas, registro das partes 
interessadas, políticas e padrões de riscos etc.
• Entendimento e análise do ambiente interno e externo à organização:
 » Condições internas e externas à organização que não estão sob o controle 
da equipe e que influenciam, restringem ou direcionam o projeto. Exem-
plo: grau de aversão ao risco da empresa e das partes interessadas, cultura, 
estrutura governança organizacional, recursos, questões sociais e culturais, 
economia, regulamentações etc.
• Análise de dados e reuniões:
 » Análise das partes interessadas, análise da documentação, reuniões de iní-
cio do projeto ou específicas de planejamento de riscos (abertas).
• Ouvir opinião especializada:
 » Indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento na adaptação da 
gestão de riscos conforme necessidades do projeto, familiaridade com abor-
dagem da organização para gerenciar riscos etc.
15G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
O planejamento dos riscos, ou seja, como o gerenciamento dos riscos será estruturado 
e realizado para o projeto, fica documentado no Plano de Gerenciamento dos Riscos 
(PGR), que contempla:
o Indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento na adaptação da 
gestão de riscos conforme necessidades do projeto, familiaridade com 
abordagem da organização para gerenciar riscos etc. 
 
 
 
 
 
 
O planejamento dos riscos, ou seja, como o gerenciamento dos riscos será estruturado e 
realizado para o projeto, fica documentado no Plano de Gerenciamento dos Riscos (PGR), que 
contempla: 
 
• Abordagem geral e metodologia de gerenciamento dos riscos; 
• Papéis e responsabilidades no gerenciamento dos riscos (pode incluir Matriz RACI); 
• Custos do gerenciamento dos riscos; 
• Utilização das reservas de contingência e de gerenciamento; 
• Categorização dos riscos (EAR – Estrutura Analítica dos Riscos); 
• Limite dos riscos; 
• Definições de probabilidade e impactos dos riscos; 
• Matriz de probabilidade e impacto; 
• Formatos dos relatórios; 
• Acompanhamento (registro das atividades e auditoria do processo). 
 
• Abordagem geral e metodologia de gerenciamento dos riscos;
• Papéis e responsabilidades no gerenciamento dos riscos (pode incluir Matriz RACI);
• Custos do gerenciamento dos riscos;
• Utilização das reservas de contingência e de gerenciamento;
• Categorização dos riscos (EAR – Estrutura Analítica dos Riscos);
• Limite dos riscos;
• Definições de probabilidade e impactos dos riscos;
• Matriz de probabilidade e impacto;
• Formatos dos relatórios;
• Acompanhamento (registro das atividades e auditoria do processo).
 
 
 
Alguns dos principais fatores de sucesso para um Plano de Gerenciamento de Riscos eficaz e 
estruturado, aumentando a probabilidade de sucesso do projeto de construção são: 
 
 
 
 
Alguns tópicos constantes no Plano de Gerenciamento dos Riscos: 
 
• Papéis e responsabilidades – Exemplo de Matriz RACI: 
 
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Alguns dos principais fatores de sucesso para um Plano de Gerenciamento de Riscos 
eficaz e estruturado, aumentando a probabilidade de sucesso do projeto de construção 
são:
Alguns tópicos constantes no Plano de Gerenciamento dos Riscos:
• Papéis e responsabilidades – Exemplo de Matriz RACI:
• Categorização dos Riscos – Exemplo de uma EAR – Estrutura Analítica dos Riscos:
 
 
 
Alguns dos principais fatores de sucesso para um Plano de Gerenciamento de Riscos eficaz e 
estruturado, aumentando a probabilidade de sucesso do projeto de construção são: 
 
 
 
 
Alguns tópicos constantes no Plano de Gerenciamento dos Riscos: 
 
• Papéis e responsabilidades – Exemplo de Matriz RACI: 
 
 
 
 
• Categorização dos Riscos – Exemplo de uma EAR – Estrutura Analítica dos Riscos: 
 
 
 
 
• Definições de probabilidade e impactos dos riscos – Exemplos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Categorização dos Riscos – Exemplo de uma EAR – Estrutura Analítica dos Riscos: 
 
 
 
 
• Definições de probabilidade e impactos dos riscos – Exemplos: 
 
 
 
 
 
17G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
• Definições de probabilidade e impactos dos riscos – Exemplos:
 
 
 
• Categorização dos Riscos – Exemplo de uma EAR – Estrutura Analítica dos Riscos: 
 
 
 
 
• Definições de probabilidade e impactos dos riscos – Exemplos: 
 
 
 
 
 
18G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
• Matriz de probabilidade e impacto – Exemplo:
A região em vermelho contém as piores ameaças, que precisam ser tratadas imediata-
mente, antes que ocorram, visto que possuem as maiores probabilidades de ocorrer e 
com alto impacto. Da mesma forma, contêm também as melhores oportunidades (pro-
babilidades elevadas significando maior facilidade de serem capturadas e com elevado 
impacto positivo).
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PROCESSO: IDENTIFICAR OS RISCOS
Os riscos são identificados e suas características identificadas. Se identificados desde 
o início do projeto (ou o mais cedo possível, caso os processos de riscos sejam imple-
mentados já durante o andamento do projeto), essas informações colaboram para que 
as ações necessárias de tratamento dos riscos, sejam negativos (ameaças) ou positivos 
(oportunidades) sejam definidas.
Este é um processo iterativo, que acontece durante todas as fases do projeto de constru-
ção (conforme deve estar definido no Plano de Gerenciamento dos Riscos), pois riscos 
previamente identificados podem mudar e outros riscos podem surgir. As periodicida-
des de iteração e de participação em cada ciclo de identificação de riscos deverão estar 
definidas no plano de Gerenciamento de Riscos. Sempre que houver quaisquer atualiza-
ções nos riscos identificados, a documentação pertinente deverá ser atualizada.
Como boas práticas para identificação dos riscos, devem estar contempladas no Plano 
de Gerenciamento dos Riscos:
• Envolver as partes interessadas e os subcontratadosna identifcação dos riscos, 
possibilitando uma maior abrangência e, principalmente, o engajamento de to-
dos no gerenciamento dos riscos do projeto de construção;
• Coletar dados e documentação disponível;
• Atentar para a qualidade dos dados e das documentações disponíveis;
• Entender a diferença entre a causa do risco, o risco e o efeito do risco no projeto;
• Descrever e registrar osriscos de forma clara e uniforme, para que não haja equí-
vocos em seu entendimento;
• Identificar a qual item da EAP – Estrutura Analítica do Projeto pertence o risco;
• Registrar, para utilização posterior, eventuais respostas a riscos identificadas (abor-
dar o risco de imediato caso possível e eficaz financeiramente para o projeto);
• Agrupar os riscos por categorias;
• Utilizar uma combinação de técnicas de coleta e de análise de dados de identifi-
cação dos riscos. Alguma das mais comuns são:
 » Entrevistas com partes interessadas;
 » Brainstorming;
 » Técnica Delphi;
 » Listas de verificação (checklists);
 » Opinião especializada;
 » Questionários;
 » Análise da EAR – Estrutura Analítica de Riscos;
 » FMEA (Análise de Modos de Falhas e Efeitos);
 » HAZOP (Estudos de Perigos e Operabilidade);
 » Diagrama de causa e efeito;
 » Análise de construtibilidade;
20G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
 » Análise de causas-raiz;
 » Análise de premissas e restrições;
 » Análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças);
 » Análise de documentação do projeto;
 » Análise de documentação de projetos anteriores, incluindo Lições Aprendidas.
Na fase de concepção (viabilidade) de um projeto fictício de Incorporação Imobiliária, 
por exemplo, os estudos sobre o empreendimento devem contemplar a análise dos 
riscos (ameaças e oportunidades) para viabilização ou não do empreendimento, pois 
quanto mais cedo riscos forem identificados e analisados, mais colaborarão para a toma-
da de decisões adequadas e necessárias ao negócio e à organização. Assim, se viável, o 
projeto irá para a próxima fase. Exemplos:
• Estudo do mercado: premissas do empreendimento para modelagem do busi-
ness case.
• Prospecção do terreno: viabilidade comercial, técnica, jurídica, ambiental, financeira.
• Sustentabilidade: empreendimento com certificação de sustentabilidade, em-
preendimento sem certificação de sustentabilidade?
• Tipo de contratação: contrato tipo preço fixo, por administração, preço máximo 
garantido, preço unitário, etc.?
• Métodos construtivos: estrutura tradicional de concreto armado, paredes de 
concreto, estrutura metálica etc.?
• Soluções construtivas para fachada: tradicional ou aerada, pele de vidro, pré-pron-
ta, argamassada com revestimento cerâmico executada durante a obra etc.?
• Fechamentos e revestimentos: alvenaria de bloco com acabamento em arga-
massa e pintura, paredes em drywall com acabamento em pintura, placas de 
drywall sobre alvenaria de bloco com acabamento em pintura, módulos pré-
-prontos para instalação (ex.: banheiros) etc.?
• Gestão e construção: gestão tradicional, lean construction, BIM, parceria com 
construtechs?
Durante a execução da obra, a análise de riscos objetiva executar a construção e gerar os 
resultados planejados, colaborando na geração dos benefícios previstos para o empre-
endimento.
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O processo Identificar Riscos gera a lista dos riscos identificados e suas características (e 
essas características que serão contempladas no Registro dos Riscos deverão ser as mais 
adequadas para o projeto). Exemplo:
• Registro dos Riscos:
 » Lista dos riscos identificados;
 » Características dos riscos identificados:
◊ Categoria;
◊ Ameaça ou oportunidade;
◊ Item da EAP – Estrutura Analítica do Projeto ao qual pertence o risco;
◊ Previsão de fases do empreendimento em que o risco poderá ocorrer;
◊ Status atual do risco;
◊ Causas;
◊ Gatilhos (indicando que o risco está prestes a ocorrer);
◊ Possíveis responsáveis pelos riscos;
◊ Lista de possíveis respostas aos riscos (caso identificadas).
• Relatório de Riscos:
 » Fontes de riscos gerais do projeto;
 » Nível atual de exposição geral aos riscos gerais do projeto.
Uma boa prática que colabora para uma melhor identificação de riscos é entender a dife-
rença entre causa, risco e efeito. Isso mitiga equívoco de identificar como risco as causas 
e efeito do risco.
O processo Identificar Riscos gera a lista dos riscos identificados e suas características (e essas 
características que serão contempladas no Registro dos Riscos deverão ser as mais adequadas 
para o projeto). Exemplo: 
 
• Registro dos Riscos: 
o Lista dos riscos identificados; 
o Características dos riscos identificados: 
 Categoria; 
 Ameaça ou oportunidade; 
 Item da EAP – Estrutura Analítica do Projeto ao qual pertence o risco; 
 Previsão de fases do empreendimento em que o risco poderá ocorrer; 
 Status atual do risco; 
 Causas; 
 Gatilhos (indicando que o risco está prestes a ocorrer); 
 Possíveis responsáveis pelos riscos; 
 Lista de possíveis respostas aos riscos (caso identificadas). 
 
• Relatório de Riscos: 
o Fontes de riscos gerais do projeto; 
o Nível atual de exposição geral aos riscos gerais do projeto. 
 
Uma boa prática que colabora para uma melhor identificação de riscos é entender a diferença 
entre causa, risco e efeito. Isso mitiga equívoco de identificar como risco as causas e efeito do 
risco. 
 
 
 
22G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
Abaixo, exemplos de alguns riscos que poderiam ocorrer em um projeto fictício de In-
corporação Imobiliária – observar como a separação entre causa, risco e efeito/impacto 
facilita a identificação dos riscos:
 
Abaixo, exemplos de alguns riscos que poderiam ocorrer em um projeto fictício de 
Incorporação Imobiliária – observar com a separação entre causa, risco e efeito/impacto 
facilita a identificação dos riscos: 
 
 
 
 
Cód. Causa do Risco Descrição do Risco Impacto do Risco Tipo Categoria
1 Não instalação de linha de vida Queda de nível durante trabalho em altura Ocorrência de acidentes de trabalho com vítimas
Paralisação da obra
Ameaça Construtivo
2 Desenvolvimento de novos fornecedores Identificação de solução construtiva mais eficaz
Antecipação do cronograma
Aprendizagem de novas técnicas
Utilização da nova técnica construtiva em futuras obras
Oportunidade Construtivo
3 Aumento da produtividade da equipe de
campo
Conclusão antecipada de uma frente de serviço Antecipação do cronograma Oportunidade Construtivo
4 Não instalação de contravergas em vãos de
alvenaria com peitoris
Surgimento de fissuras em vãos de alvenaria
Atraso no cronograma
Aumento dos custos
Ameaça Construtivo
5 Não execução da cura do concreto Surgimento de fissuras e trincas na estrutura
Atraso no cronograma
Aumento dos custos
Ameaça Construtivo
6 Ausência de planejamento das aquisições Número elevado de compras emergenciais Aumento de custos Ameaça Construtivo
7 Baixa remuneração da equipe técnica Pedido de desligamento de membros da equipe técnica Descontinuidade temporária no gerenciamento
Atraso no cronograma
Ameaça Construtivo
8 Deflagração de greve Paralisação da obra
Atraso no cronograma
Aumento dos custos
Ameaça Externo
9 Recessão econômica Número de vendas abaixo do projetado
Adiamento do lançamento, paralisação temporária ou
definitiva do empreendimento
Comprometimento do fluxo de caixa da organização
Multas por descumprimento contratual
Ameaça Negócio
10 Análise inadequada da documentação do
terreno
Aquisição de terreno não licenciável Paralisação temporária ou definitiva do empreendimento
Aumento de custos
Ameaça Negócio
11
Elevação da taxa de câmbio acima da
premissa estipulado no Business Case
Custos acima dos previstos no Estudo de Viabilidade
Econômica constante no Business Case
Adiamento, paralisação temporária ou definitiva do
empreendimento
Ameaça Negócio
12
Protocolo de pedido de licença construtiva
sem revisão prévia da documentação de
acordo com legislação atualizada
Indeferimento do pedido de licença construtiva Atraso no cronograma Ameaça Regulatório
13 Compatibilização inadequada dos projetos Projetos sem previsão de abertura na estrutura
passagem de instalações
Aumento de custos
Atraso no cronograma
Ameaça Técnico
14 Cronograma mal estimadoNão cumprimento das datas de conclusão das atividades
Multas por descumprimento contratual
Aumento de custos
Atraso no cronograma
Aumento de pleitos dos subcontratados
Ameaça Técnico
Registro de Risco
23G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
PROCESSO:
REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Os riscos individuais do projeto são priorizados para análise ou tomada de ação poste-
rior, através da avaliação de probabilidade e impacto. Este é um processo iterativo, que 
acontece durante todas as fases do projeto de construção, conforme definido no Pla-
no de Gerenciamento dos Riscos. Sempre que houver quaisquer atualizações nos riscos 
identificados, a documentação pertinente deverá ser atualizada.
Tratar todos os riscos identificados é praticamente inviável em função da disponibilida-
de de recursos, tempo e custo. Além disso, nem todos os riscos demandam o mesmo 
nível de atenção e cuidado. Por isso, é importante priorizá-los através de critérios objeti-
vos, estruturados e eficazes, gerando uma lista curta das piores ameaças e das melhores 
oportunidades que merecem maior esforço em seu gerenciamento, aumentando assim 
as chances de sucesso do projeto.
Cada risco identificado pode ser analisado por diversos parâmetros, a exemplo de pro-
babilidade, impacto, urgência, capacidade de controle, gerenciabilidade, proximidade, 
capacidade de detecção, impacto estratégico, dormência. Quanto mais parâmetros uti-
lizados, mais robusta será a priorização dos riscos, sendo que os parâmetros mais comu-
mente utilizadas no gerenciamento dos riscos são:
• Probabilidade: chance de ocorrência do risco;
• Impacto: consequência do risco em cada objetivo do projeto, caso ele ocorra.
De forma resumida, o processo de realizar a análise qualitativa dos riscos contempla:
• Analisar a documentação do projeto, incluindo Registro dos Riscos e a qualidade 
dos dados;
• Analisar a documentação de projetos anteriores, incluindo lições aprendidas;
• Ouvir as partes interessadas e opinião especializada;
• Estimar a probabilidade e impacto de cada risco;
• Priorizar os riscos (probabilidade x impacto);
• Identificar um responsável por planejar uma resposta adequada ao risco e ga-
rantir que seja implementada.
As estimativas de probabilidade e impacto são subjetivas, baseadas em percepções e ex-
periências da equipe do projeto e também por outras partes interessadas. Por envolver 
subjetividade, requer ainda mais rigor e atenção na definição dos níveis de probabilida-
de e impacto definidos para cada risco (quanto maior a experiência da equipe do projeto 
e das partes interessadas em projetos similares, maior a probabilidade de que sejam 
definidos critérios mais exatos).
A análise qualitativa dos riscos colabora na avaliação da existência de causas comuns 
de um grande número de riscos e seu grau de priorização necessário, além de também 
subsidiar decisões sobre a continuidade ou não do projeto de construção.
24G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
• Cálculo da Prioridade de cada risco:
 » Utilizando as definições de probabilidade e impactos dos riscos, a matriz de 
probabilidade e impacto e a tabela de avaliação da prioridade, constantes 
no Plano de Gerenciamento dos Riscos:
◊ Estimar probabilidade e impacto de cada risco;
◊ Calcular probabilidade x impacto de cada risco;
◊ Indicar Avaliação da Prioridade de cada risco.
25G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
PROCESSO:
REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS
Já com os riscos identificados e priorizados, a análise quantitativa dos riscos significa 
analisar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais no projeto sobre os 
objetivos globais do projeto, possibilitando:
• Determinar o risco geral do projeto;
• Determinar de forma numérica, a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto;
• Criar metas realistas de tempo, escopo, custo, etc.
• Determinar a reserva de contingência;
• Tomar as melhores decisões considerando os resultados da análise;
• Identificar os riscos individuais mais importantes e que demandarão mais atenção.
Normalmente, os riscos não ocorrem um de cada vez. Por isso, a importância de conhe-
cer de forma numérica o efeito combinado dos riscos individuais mais importantes (já 
identificados e analisados qualitativamente) no projeto sobre os objetivos globais do 
projeto, principalmente em relação ao custo e tempo, pois números possibilitam uma 
melhor visão, principalmente às partes interessadas. Por exemplo:
• “Há XX% de probabilidade do projeto ser concluído nos XX meses solicitados pelo cliente!”
• “Em qual data teremos XX% de probabilidade de concluir o projeto?”
• “Há XX% de probabilidade do projeto ser executado até XX/XX/XX.”;
• “Há XX% de probabilidade do projeto ser concluído dentro do orçamento de R$ 
XX.XXX,XX!”
• “Há XX% de probabilidade do projeto custar R$ XX.XXX,XX ou menos.”.
Em projetos nos quais a organização entenda não haver necessidade de um robusto pro-
cesso de gerenciamento de riscos (em função da complexidade, do risco do projeto ou 
por não haver previsão de tomada de decisões baseadas em análises quantitativas, por 
exemplo), a análise qualitativa poderá fornecer informações para o gerenciamento dos 
riscos (sendo a análise quantitativa opcional). No entanto, quando a análise quantitativa 
for utilizada, deve ser executada ao longo de todo o projeto, conforme deverá estar des-
crito no Plano de Gerenciamento dos Riscos.
26G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
A análise quantitativa dos riscos geralmente requer um software especializado, infraes-
trutura, treinamento, esforço, expertise da equipe de gerenciamento dos riscos e sua 
utilização é provavelmente mais apropriada para:
• Projetos de grande porte ou complexos;
• Projetos de importância estratégica;
• Projetos que demandem a análise quantitativa como requisito contratual;
• Projetos nos quais a análise quantitativa é demanda por partes interessadas;
• Projetos nos quais a organização entenda como necessária a tomada de deci-
sões baseadas em análises quantitativas;
• Projeto piloto no qual a organização deseja iniciar na cultura de gerenciamento 
estruturado de riscos.
De forma resumida, o processo de realizar a análise quantitativa dos riscos contempla:
• Analisar documentação do projeto;
• Analisar documentação de projetos anteriores, incluindo lições aprendidas;
• Ouvir partes interessadas e opinião especializada;
• Identificar impacto financeiro dos riscos no projeto, caso ocorram (para cálculo de VME);
• Identificar estimativas de custo e tempo (otimista, mais provável, pessimista);
• Definir o tipo de curva de distribuição probabilística a ser utilizada;
• Analisar os dados (algumas técnicas):
 » Simulação de Monte Carlo;
 » Análise de Sensibilidade;
 » Valor Monetário Esperado (VME);
 » Análise de Árvore de Decisão.
As estimativas de custo e tempo (otimista, mais provável, pessimista) são subjetivas, ba-
seadas em percepções e experiências da equipe do projeto e também por outras partes 
interessadas. Por envolver subjetividade, requer ainda mais rigor e atenção em sua defi-
nição (quanto maior a experiência de partes interessadas em projetos similares, maior a 
probabilidade de que sejam definidos critérios mais exatos).
27G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
Análise de Sensibilidade: Gráfico de Tornado 
• Ajuda a determinar quais riscos individuais têm maior impacto sobre os resul-
tados do projeto e que merecem mais atenção, pois podem gerar maiores efei-
tos negativos e maiores efeitos positivos.
• No gráfico ilustrativo abaixo:
 » A linha de base indica o custo aprovado para o projeto;
 » Quanto maior a amplitude da barra horizontal (em azul), mais sensível é a 
variável (gera maior impacto nos resultados do projeto);
O Diagrama de Tornado exibido anteriormente indica que o Risco 01 éa variável que, se 
ocorrer, gerará maior impacto no custo do projeto (o custo do projeto poderá variar de 
R$ 25.000,00 a R$ 250.000,00 – amplitude de R$ 200.000,00).
A análise de sensibilidade gera uma lista priorizada dos riscos individuais (as maiores 
ameaças e oportunidades) do projeto para os quais podem ser identificadas respostas 
recomentadas a esses riscos (entradas do processo Planejar as Respostas aos Riscos).
Análise de Sensibilidade: Gráfico de Tornado 
• Ajuda a determinar quais riscos individuais têm maior impacto sobre os resultados do 
projeto e que merecem mais atenção, pois podem gerar maiores efeitos negativos e 
maiores efeitos positivos. 
• No gráfico ilustrativo abaixo: 
o A linha de base indica o custo do projeto calculado pelo método determinístico; 
o Quanto maior a amplitude da barra horizontal (em azul), mais sensível é a 
variável (gera maior impacto nos resultados do projeto); 
 
 
 
O Diagrama de Tornado acima indica que o Risco 01 é a variável que, se ocorrer, gerará maior 
impacto no custo do projeto (o custo do projeto poderá variar de R$ 25.000,00 a R$ 
250.000,00 – amplitude de R$ 200.000,00). 
A análise de sensibilidade gera uma lista priorizada dos riscos individuais (as maiores ameaças 
e oportunidades) do projeto para os quais podem ser identificadas respostas recomentadas a 
esses riscos (entradas do processo Planejar as Respostas aos Riscos). 
 
28G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
Simulação de Monte Carlo
• Técnica que simula os resultados de custo e tempo do projeto através de itera-
ções, utilizando estimativas de custos e estimativas de duração do projeto (es-
timativas essas escolhidas aleatoriamente para cada iteração), quantificando o 
risco geral do projeto. Gera uma faixa de resultados possíveis para o projeto de 
acordo com a curva de distribuição de probabilidade utilizada, representando a 
probabilidade de alcançar qualquer resultado determinado ou menos, ou seja, 
fornece a probabilidade de concluir o projeto em qualquer dia específico ou 
com qualquer custo específico. Por exemplo:
 » Considerando a linha de base dos custos como R$ 180.000,00:
◊ Há apenas 12% de probabilidade de o projeto custar R$ 180.000,00 ou 
menos;
◊ Há 50% de probabilidade de o projeto custar R$ 280.000,00 ou menos;
◊ Há 80% de probabilidade de o projeto custar R$ 330.000,00 ou menos.
Simulação de Monte Carlo 
• Técnica que simula os resultados de custo e tempo do projeto através de iterações, 
utilizando estimativas de custos e estimativas de duração do projeto (estimativas essas 
escolhidas aleatoriamente para cada iteração), quantificando o risco geral do projeto. 
Gera uma faixa de resultados possíveis para o projeto de acordo com a curva de 
distribuição de probabilidade utilizada, representando a probabilidade de alcançar 
qualquer resultado determinado ou menos, ou seja, fornece a probabilidade de concluir 
o projeto em qualquer dia específico ou com qualquer custo específico. Por exemplo: 
 
o Considerando a meta determinística (ou, por exemplo, uma meta estipulada 
pelo cliente) de custo do projeto no valor de R$ 180.000,00: 
 Há apenas 12% de probabilidade de o projeto custar R$ 180.000,00 ou 
menos; 
 Há 50% de probabilidade de o projeto custar R$ 280.000,00 ou menos; 
 Há 80% de probabilidade de o projeto custar R$ 330.000,00 ou menos. 
 
 
 
o Considerando a meta determinística (ou, por exemplo, uma meta estipulada 
pelo cliente) de data para conclusão do projeto, como 29/07/20: 
 Há apenas 35% de probabilidade do projeto ser executado até 29/07/20; 
 Há 60% de probabilidade do projeto ser executado até 26/08/20; 
 Há apenas 80% de probabilidade do projeto ser executado até 28/09/20. 
 
29G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
 » Considerando a linha de base do cronograma como 29/07/20:
◊ Há apenas 35% de probabilidade do projeto ser executado até 29/07/20;
◊ Há 60% de probabilidade do projeto ser executado até 26/08/20;
◊ Há apenas 80% de probabilidade do projeto ser executado até 28/09/20.
As informações geradas com a Simulação de Monte Carlo precisam ser interpretadas 
para que sejam tomadas as melhores decisões para o projeto; a exemplo de comparar 
os resultados com as estimativas determinísticas, avaliar se os valores estão acima da 
tolerância do risco para o projeto, confirmar se esse risco será aceito e, se sim, concentrar 
esforços no planejamento das respostas aos riscos das atividades com maior potencial 
de afetar o projeto.
Valor Monetário Esperado (VME)
• A técnica do Valor Monetário Esperado (VME) permite quantificar financeira-
mente o impacto do risco, caso ele ocorra, quantificando o risco geral do proje-
to. O VME é calculado multiplicando a probabilidade de ocorrência do risco pelo 
seu impacto financeiro no projeto, caso ocorra.
Exemplo no projeto fictício de Incorporação Imobiliária:
• Estimativa do custo do projeto: R$ 900.000,00.
• Há 75% de probabilidade de ocorrer um número elevado de compras emergen-
ciais, causando um custo extra de R$ 35.000,00 (ameaça 1).
• Há 45% de probabilidade de ocorrer a conclusão de uma frente de serviço A, 
causando uma economia de R$ 20.000,00 (oportunidade 1).
• Há 25% de probabilidade de os projetos serem elaborados sem previsão de 
aberturas na estrutura para passagem de instalações, causando um custo extra 
de R$ 15.000,00 (ameaça 2). 
 
As informações geradas com a Simulação de Monte Carlo precisam ser interpretadas para que 
sejam tomadas as melhores decisões para o projeto; a exemplo de comparar os resultados com 
as estimativas determinísticas, avaliar se os valores estão acima da tolerância do risco para o 
projeto, confirmar se esse risco será aceito e, se sim, concentrar esforços no planejamento das 
respostas aos riscos das atividades com maior potencial de afetar o projeto. 
 
 
30G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
Com as probabilidades e a estimativa do impacto financeiro de cada risco, calcula-se o 
VME de cada risco, cujo somatório é a Reversa de Contingência:
A análise quantitativa permite definir uma faixa de oscilação dos custos, ou seja, consi-
derando as incertezas do projeto, é provável que os custos variem de R$ 880.000,00 a R$ 
950.000,00. Com base nessas informações, avalia-se se os valores estão acima da tolerân-
cia do risco para o projeto, confirma-se se esse risco será aceito e, se sim, concentram-se 
esforços no planejamento das respostas aos riscos das atividades com maior potencial 
de afetar o projeto.
Análise de Árvore de Decisão
• Utilizada para selecionar o melhor entre vários caminhos disponíveis pelo proje-
to (cada caminho possui probabilidades, custos associados e riscos individuais). 
Toma uma decisão conforme os cenários existentes e utiliza o Valor Monetário 
Esperado (VME). Ponto de atenção: definição das probabilidades dos cenários.
Exemplo: uma organização deve tomar a decisão entre investir no Projeto A ou Projeto 
B, de Incorporação Imobiliária.
• Projeto A:
 » A organização deverá investir R$ 110M;
 » Há 60% de probabilidade de uma demanda forte gerar R$ 180M em vendas;
 » Há 40% de probabilidade de uma demandada fraca gerar R$ 90M em vendas.
• Projeto B:
 » A organização deverá investir R$ 60M;
 » Há 60% de probabilidade de uma demanda forte gerar R$ 100M em vendas;
 » Há 40% de probabilidade de uma demandada fraca gerar R$ 50M em vendas.
Valor Monetário Esperado (VME) 
• A técnica do Valor Monetário Esperado (VME) permite quantificar financeiramente o 
impacto do risco, caso ele ocorra, quantificando o risco geral do projeto. O VME é 
calculado multiplicando a probabilidade de ocorrência do risco pelo seu impacto 
financeiro no projeto, caso ocorra. 
 
Exemplo no projeto fictício de Incorporação Imobiliária: 
• Estimativa do custo do projeto: R$ 900.000,00. 
• Há 75% de probabilidade de ocorrer um número elevado de comprasemergenciais, 
causando um custo extra de R$ 35.000,00 (ameaça 1). 
• Há 45% de probabilidade de ocorrer a conclusão de uma frente de serviço A, causando 
uma economia de R$ 20.000,00 (oportunidade 1). 
• Há 25% de probabilidade de os projetos serem elaborados sem previsão de aberturas 
na estrutura para passagem de instalações, causando um custo extra de R$ 15.000,00 
(ameaça 2). 
 
Com as probabilidades e a estimativa do impacto financeiro de cada risco, calcula-se o VME 
de cada risco, cujo somatório é a Reversa de Contingência: 
 
 
 
A análise quantitativa permite definir uma faixa de oscilação dos custos, ou seja, considerando 
as incertezas do projeto, é provável que os custos variem de R$ 880.000,00 a R$ 950.000,00. 
Com base nessas informações, avalia-se se os valores estão acima da tolerância do risco para 
o projeto, confirma-se se esse risco será aceito e, se sim, concentram-se esforços no 
planejamento das respostas aos riscos das atividades com maior potencial de afetar o projeto. 
 
 
 
 
31G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
 O Projeto A possui um VME de R$34M, maior que o VME do Projeto B, que é de R$ 20M. 
Assim, a melhor opção de investimento é o Projeto A, que é a opção que representa o 
risco mais baixo.
Algumas das saídas do processo de realizar a análise quantitativa dos riscos:
• Chances de sucesso do projeto: datas de conclusão realistas e custos com níveis 
de confiança;
• Probabilidade quantificada de atender os objetivos especificados do projeto; 
• Reserva de contingência necessária para determinado nível de confiança;
• Lista priorizada de riscos individuais quantificados;
• Riscos individuais que mais afetam o projeto;
• Tendências nos resultados;
• Respostas recomendadas aos riscos (risco geral do projeto e riscos individuais).
Tão importante quanto gerar as saídas é garantir que o processo de realizar a análise 
quantitativa dos riscos seja executado com informações confiáveis (qualidade dos da-
dos) sobre risco, que os resultados da análise sejam corretamente interpretados e estar 
preparado para utilizar os resultados e tomar as decisões baseadas na análise.
32G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
PROCESSO:
PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS
Identificar formas para aumentar a probabilidade e/ou impacto das oportunidades e 
reduzir ou eliminar ameaças aos objetivos do projeto. Na Construção Civil, o envolvi-
mento de subcontratados no projeto gera uma maior complexidade no planejamento 
das respostas aos riscos, visto que podem resultar em custos adicionais para um lado e 
impactarem o outro lado.
Cada resposta adequada à severidade do risco deve ter eficácia de custos e indicar du-
ração, escopo, recursos necessários, responsável, critérios de conclusão e de aceitação, 
atividades necessárias, alterações em projetos e outras documentações. Assim, novas 
tarefas serão adicionadas ao planejamento do projeto e gerenciadas como todas as de-
mais tarefas estabelecidas. A documentação do projeto somente deve ser alterada atra-
vés de procedimentos formais de controle de mudanças.
Exemplos de estratégias de respostas a riscos:
PROCESSO: PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS 
 
Identificar formas para aumentar a probabilidade e/ou impacto das oportunidades e reduzir ou 
eliminar ameaças aos objetivos do projeto. Na Construção Civil, o envolvimento de 
subcontratados no projeto gera uma maior complexidade no planejamento das respostas aos 
riscos, visto que podem resultar em custos adicionais para um lado e impactarem o outro lado. 
Cada resposta adequada à severidade do risco deve ter eficácia de custos e indicar duração, 
escopo, recursos necessários, responsável, critérios de conclusão e de aceitação, atividades 
necessárias, alterações em projetos e outras documentações. Assim, novas tarefas serão 
adicionadas ao planejamento do projeto e gerenciadas como todas as demais tarefas 
estabelecidas. A documentação do projeto somente deve ser alterada através de procedimentos 
formais de controle de mudanças. 
 
Exemplos de estratégias de respostas a riscos: 
 
 
 
 
 
 
Boas práticas para o planejamento das repostas aos riscos: 
 
33G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
Boas práticas para o planejamento das repostas aos riscos:
• As estratégias definidas para cada risco devem ser revisadas durante todo o pro-
jeto, pois quanto mais o projeto avança, mais informações sobre o projeto são 
conhecidas;
• Caso seja possível identificar estratégias para causa de riscos, muitos riscos po-
derão ser eliminados com essa única resposta.
Dentre outras saídas, o processo de planejar as respostas aos riscos demandará:
• Elaborar planos alternativos de respostas aos riscos caso as estratégias definidas 
não sejam eficazes;
• Identificar os riscos residuais que se espera que permaneçam após a implemen-
tação das respostas e os que foram aceitos;
• Identificar riscos secundários (ou colaterais), os quais são riscos que ocorreram 
como resultado da implementação de uma resposta ao risco;
• Atualização da documentação do projeto, incluindo registro de riscos, linha de 
base de custos, escopo e cronograma.
PROCESSO:
IMPLEMENTAR RESPOSTAS AOS RISCOS
Executar os planos acordados de resposta aos riscos, ou seja, colocar em prática as res-
postas planejadas para minimizar os riscos negativos (ameaças) e maximizar os positivos 
(oportunidades). É necessário garantir que as respostas aos riscos sejam implementadas 
e geridas integradas à gestão do projeto de construção, pois não basta planejar e não 
implementar (gráficos de controle da implementação das respostas aos riscos ajudam 
no monitoramento e controle, além de serem excelentes ferramentas visuais para comu-
nicação às partes interessadas, principalmente para a alta gestão da organização).
Cada responsável pelas respostas aos riscos deve estar identificado no Plano de Ge-
renciamento dos Riscos. Para cada resposta implementada, os custos reais, durações e 
demais parâmetros previstos no planejamento das respostas devem ser monitorados e 
controlados da mesma forma que para qualquer atividade do projeto. A documentação per-
tinente deve ser atualizada conforme os procedimentos formais de controle de mudanças.
34G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
PROCESSO: MONITORAR OS RISCOS
Monitorar a execução dos planos de resposta aos riscos, acompanhar os riscos identi-
ficados, identificar e analisar novos riscos e avaliar a eficácia do processo ao longo do 
projeto. Este é um processo dinâmico que deve ser feito ao longo de todo o projeto para 
manter as informações sobre os riscos sempre atualizadas, possibilitando as melhores 
decisões para o projeto, principalmente em grandes projetos de construção ou naqueles 
com ambientes dinâmicos.
Não basta implementar as respostas; é preciso avaliar a eficácia e garantir a execução do 
plano de gerenciamento dos riscos. Por isso, é necessário determinar se:
• As respostas implementadas estão gerando o que foi planejado;
• Riscos individuais identificados mudaram;
• Riscos individuais identificados desapareceram;
• Novos riscos individuais surgiram;
• Novos gatilhos ocorreram;
• Risco geral do projeto sofreu alteração;
• Riscos secundários ou residuais surgiram;
• A reserva de contingência precisa ser ajustada.
Se bem executado, aliado principalmente aos resultados das respostas implementadas, 
o monitoramento dos riscos protege o projeto em tempo real e gera a oportunidade de 
mostrar às partes interessadas os benefícios de um gerenciamento de riscos estrutura-
do. A exemplo do que se economizou, do que se deixou de perder, o que foi encontrado, 
o que deve ser feito, principalmente em relação a custo e cronograma.
35G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
CONCLUSÕES
A cultura da organização exerce grande influênciasobre a eficácia do processo de ge-
renciamento dos riscos. Nas organizações em que há apoio da alta direção à gestão de 
riscos, compreende-se que a identificação de riscos é um sinal de proatividade e não de 
problemas (“Ainda bem que esses riscos foram identificados desde cedo! Poderemos tomar 
as melhores decisões para o projeto! Inclusive a de ir para a próxima fase do projeto ou encer-
rá-lo!”), há a busca pelo engajamento das pessoas com os riscos – os quais são assumidos 
de maneira planejada, controlada, inteligente e intencional. A probabilidade de sucesso 
de seus empreendimentos é maior, gerando melhores resultados, menos desperdícios e 
equipe motivada.
O processo de gerenciamento dos riscos de um projeto de construção, independente-
mente de ser mais simplificado ou mais complexo, ter ou não equipe dedicada, deve ser 
o mais adequado ao empreendimento e à cultura da organização, ter o apoio da alta 
gestão, e executado durante todo o ciclo de vida do projeto (do início ao fim) de forma 
proativa, cíclica e iterativa pois a exposição ao risco pode mudar a cada dia.
Gerenciamento de Riscos gera benefícios!
36G E R E N C I A M E N T O D E R I S C O S N A C O N S T R U Ç Ã O C I V I L
BIBLIOGRAFIA
BARCAUI, André (org.). PMO: Escritórios de Projetos, Programas e Portfólios na prática. 
1ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
DINSMORE, Paul C. AMA: Manual de Gerenciamento de Projetos. 1ed. Rio de Janeiro: 
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MULCAHY, Rita. Preparatório par o Exame de PMP. 5ed. Estados Unidos da América: 
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Project Management Institute. Construction Extension to the PMBOK Guide. Pensilvâ-
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Project Management Institute. Practice Standard for Risk Management. Pensilvânia/
EUA: Project Management Institute, 2009.
Project Management Institute. The Standard for Risk Management in Portfolios, Pro-
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P A R A T E R A C E S S O A M A I S D I C A S ,
N O S S I G A N A S R E D E S S O C I A I S
e n g e n h a r i a s . e d i t o r a 2 b . c o m . b r / c a r r e i r a /
@ c a r r e i r a . e n g c i v i l / C a r r e i r a E n g e n h a r i a C i v i l