Buscar

A corrida

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes
Você viu 3, do total de 139 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes
Você viu 6, do total de 139 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes
Você viu 9, do total de 139 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você também pode ser Premium ajudando estudantes

Prévia do material em texto

Esses dois livros deram origem aos Círculos de Metas e aos Círculos 
de Corrida – excelentes primeiros passos para iniciar um processo de 
melhoria contínua.
A Corrida trata do nosso padrão de vida e de como podemos 
aumentá-lo. Hoje, enfrentamos uma ameaça real no mundo ocidental de 
que acontecerá o oposto.
Eliyahu M.Goldratt 
e 
Robert E. Fox
A CORRIDA
Este livro que acompanha o best-seller underground de Eli 
Goldratt e Jeff Cox, The Goal, está ajudando a reverter essa situação.
Machine Translated by Google
Por
e
Roberto E. Fox
A CORRIDA
Eliyahu M. Goldratt
Rio Norte Press, Inc.
Machine Translated by Google
86-18197HD40.G65 1986 658,7'87
4 5 6 7 8 9 10
meio eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou
5.Competição, Internacional. I. Fox, Robert E.,
qualquer sistema de recuperação de informações, sem a permissão por escrito da
Milford, CT 06460
1937-
O editor.
.II.Título.
Tel: (203) 877-5671
Para cópias adicionais, entre em contato com a livraria local, a Creative Output ou com a editora:
Fabricado nos Estados Unidos da América
Caixa 241
Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso
Goldratt, Eliyahu M., 1948-
ISBN0-88427-062-9
Copyright © 1986 Creative OutputInc.
A corrida.
Tel:(914) 941-7175
1.Controle de estoque. 2. Qualidade dos produtos.
Todos os direitos reservados. Exceto para fins habituais de revisão, nenhuma parte
desta obra pode ser reproduzida ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer
3. Lucros corporativos. 4. Eficiência Industrial.
Parque do Comércio
Croton-on-Hudson, NY 10520
Para mais informações sobre os conceitos apresentados neste livro entre em contato com:
Saída criativa
Imprensa do Rio Norte
INTRODUÇÃO
THE RACE trata do nosso padrão de vida e de como podemos aumentá-lo. Hoje, enfrentamos uma ameaça real no 
mundo ocidental de que acontecerá o oposto. A ameaça não é apenas para nós. Se a nossa vida
Machine Translated by Google
Eli Goldratt
2
Esta capacidade de gerar riqueza fez com que o nosso padrão de vida fosse invejado pelo resto do mundo. Se 
continuarmos a perder a nossa base industrial, e estamos a perdê-la rapidamente, nós e todos os outros viveremos 
certamente menos bem.
THE RACE também é um livro incomum. Suas mensagens podem ser compreendidas simplesmente olhando os 
gráficos. Pode ser melhor compreendido lendo o texto que o acompanha. É ainda mais profundamente compreendido e 
útil quando as pessoas da produção, em todos os níveis, discutem as suas implicações e aplicação ao seu próprio 
ambiente.
THE RACE permite que você obtenha um sistema superior - Drum-Buffer-Rope - para gerar melhorias logísticas 
contínuas. Também ilustra como focar nas melhorias de processos que terão maior impacto em sua vantagem 
competitiva. Os questionários do epílogo e do apêndice darão ao leitor atento uma visão sobre como iniciar e depois 
estender um processo de melhoria contínua para outras áreas, como marketing e controle financeiro.
Bob Fox
A introdução do THE GOAL causou um desenvolvimento que não esperávamos: os Círculos GOAL. Grupos de ação 
formados por gerentes e funcionários de chão de fábrica trabalhando para encontrar seus “Herbies”, reduziram 
tamanhos de lote, abandonaram eficiências e vincularam ações de marketing mais estreitamente às capacidades de fabricação.
padrão diminui, todas as outras pessoas neste globo são afetadas negativamente.
Cada passo na implementação de um processo cada vez mais eficaz de melhoria contínua exigirá uma melhor 
compreensão e ferramentas mais eficazes. Muitas vezes, uma empresa precisa olhar para fora em busca de insights e 
produtos para estabelecer tal abordagem. Acreditamos, no entanto, que a revolução necessária na forma como você 
administra suas empresas só pode ser liderada de dentro para fora. As etapas necessárias para adotar e gerenciar um 
processo de melhoria contínua são uma responsabilidade da gestão.
A distribuição de algumas provas de A CORRIDA parece estar causando o mesmo fenômeno - Círculos de CORRIDA. 
Talvez o mundo ocidental esteja a desenvolver a sua própria resposta aos problemas de qualidade japoneses.
A inversão da sorte das nossas empresas industriais é certamente importante para os seus funcionários e 
investidores. Pode ser ainda mais importante para cada um de nós e para os nossos países. Desejamos-lhe muito 
sucesso e esperamos que THE GOAL e THE RACE ajudem a movê-lo na direção correta.
Tanto a fonte como a solução para o problema estão no mesmo lugar, a indústria transformadora. A indústria 
transformadora tem sido o principal gerador de riqueza do nosso mundo industrializado.
Este livro que acompanha o best-seller underground de Eli Goldratt e Jeff Cox, THE GOAL, pode ajudá-lo a reverter 
essa situação. Os leitores de THE GOAL, que vão desde a sala de reuniões às universidades, ao chão de fábrica e aos 
cônjuges em todos os níveis, relatam melhorias surpreendentes só porque a sua empresa leu um livro de negócios 
disfarçado de romance ou, como dizem alguns, de uma história de amor.
Os círculos GOAL e os círculos RACE são um excelente começo. Através deles as empresas podem iniciar um 
processo de melhoria contínua. No entanto, melhorias pontuais, por mais significativas que sejam, não nos permitirão 
recuperar o atraso ou permanecer à frente por muito tempo na corrida cada vez mais intensa por uma vantagem 
competitiva em que as nossas indústrias estão envolvidas. Precisamos estabelecer permanentemente e melhorar 
continuamente um processo de melhoria contínua.
1: ESTAMOS PERDENDO NOSSO DOMINANTE
POSIÇÃO?
Machine Translated by Google
Cinco anos mais tarde, o nosso domínio nos electrodomésticos desapareceu à medida que aparelhagens de 
som, televisões, fornos microondas e outros produtos chegavam do Japão e de outros países do Extremo Oriente.
A Revolução Industrial começou na Inglaterra e se espalhou pela Europa e pela América nos anos seguintes. 
Desde esse início, os países ocidentais têm mantido uma posição predominante em quase todos os tipos de 
produção. A força destas indústrias fez do nosso padrão de vida a inveja do mundo.
Em 1980, quando o orgulho da nossa capacidade de produção, a indústria automóvel, estava claramente em 
perigo, começámos a perceber que o problema era verdadeiramente sério. Embora tenhamos encontrado razões 
adicionais para explicar os nossos problemas, a preocupação com a nossa competitividade estava agora a 
generalizar-se.
Desta vez atribuímos as nossas perdas ao dumping e à cópia dos nossos produtos.
Nos últimos 15 anos ocorreu uma mudança dramática. Em 1970, tornou-se evidente que havíamos perdido a 
nossa posição predominante nas indústrias de chaminés como o aço, o latão e os têxteis. A nossa quota de 
mercado mundial caiu e as fábricas foram encerradas devido à concorrência do Oriente. Achávamos que nossa 
morte se devia à mão de obra barata e aos equipamentos modernos de nossos concorrentes.
Achávamos que ainda tínhamos segurança na altatecnologia e no desenvolvimento de novos produtos. Agora 
sabemos que mesmo esses nichos não são seguros. Em 1985 perdemos a nossa liderança na produção de 
microchips, o coração da era da informação. Os sinais indicam agora que a indústria aeroespacial será o próximo 
local onde perderemos a nossa posição de liderança. Mesmo o cobertor de segurança quente do Departamento 
de Defesa será provavelmente insuficiente para proteger esta indústria depois de 1990.
Em apenas 15 anos, assistimos a uma mudança sem precedentes numa série de indústrias, desde as 
chaminés até às de alta tecnologia. As ramificações para o nosso bem-estar económico e padrão de vida apenas 
começaram a ser sentidas. Já é tempo de percebermos que esta mudança brusca não é o resultado de causas 
triviais ou das desculpas que utilizámos. É por causa de uma corrida sem precedentes em todos os aspectos da 
produção. Vamos examinar apenas alguns para compreender o ritmo acelerado da corrida por uma vantagem 
competitiva.
ESTAMOS PERDENDO A CORRIDA?
2
1970-Chave de Fumaça
Machine Translated by Google
·1985-Eletrônica
2: A BUSCA DA QUALIDADE
2
1980-Automotivo
·1990 (?)-Aeroespacial
Durante a década de 70, nossa terminologia mudou. Adotamos a palavra sucata para denotar a mudança em nosso 
foco de peças boas para peças defeituosas. Houve melhora e nossas perdas caíram abaixo de 10%. Em 1980, 
percebemos que mesmo este nível melhorado de qualidade era insuficiente. Começamos a perder mercados porque 
nossos concorrentes forneciam produtos de qualidade superior. A penetração japonesa na indústria automotiva americana 
é um exemplo clássico. Os consumidores foram inicialmente atraídos pela promessa de transporte econômico e de baixo 
custo. Assim que se habituaram à qualidade e fiabilidade dos carros japoneses, um novo padrão foi estabelecido no 
mercado. As empresas automotivas americanas perderam participação de mercado devido à qualidade inferior e logo 
perceberam que melhorá-la era essencial se quisessem permanecer no mercado. Slogans como “*Qualidade é o número 
um” e “*Qualidade é o trabalho um” apareceram em cena, significando o esforço para reduzir o desperdício abaixo de 1%.
A qualidade é provavelmente o melhor aspecto da corrida que nos permite compreender o seu impacto no mercado. 
Até 1970, usávamos a palavra rendimento como medida de qualidade. Nossa concentração estava em quantas peças 
boas resultavam do material que colocamos na fábrica. Esta terminologia indica que provavelmente mais de 10% das 
peças foram sucateadas. Agora usamos a palavra rendimento apenas quando nos referimos ao início de novos processos 
e produtos onde sabemos que as perdas iniciais serão elevadas.
Agora a nossa terminologia mudou mais uma vez para reflectir o nível de qualidade ainda mais elevado que o mercado 
exige. Começamos a falar novamente em termos de “zero defeito”. " A magnitude desta mudança é vista na 
nova unidade de medida introduzida pelos japoneses para avaliar o progresso em direcção a este objectivo – partes por 
milhão de sucata. Partes por milhão significa que o nosso objectivo de qualidade aumentou quatro ordens de grandeza 
nos últimos 15 anos. Estamos vendo uma aceleração sem precedentes na corrida por maior qualidade. Mas a qualidade 
não é o único aspecto da corrida.
·1975-Aparelho
Machine Translated by Google
1970-1980-Sucata (Defeitos:<10%
3: CICLOS DE VIDA DO PRODUTO REDUZEM
6
·Rendimento antes de 1970 (defeitos: ~ 10%)
·1985-Zero Defeitos (Defeitos: partes por milhão)
·1980-Qualidade é número 1''
Os consumidores não só têm insistido em maior qualidade, como também consomem vorazmente novos 
produtos. Antes de 1970, estávamos habituados a comprar produtos que mudavam apenas ligeiramente a 
cada década. À medida que avançávamos para a década de 70, novos produtos entravam e eram aceitos no 
mercado em um ritmo cada vez mais rápido.
Hoje estamos num período em que, se uma empresa chegar ao mercado com um novo produto seis ou 
nove meses atrasado, corre o risco de perder todo o mercado. Certamente a vida
Experimentámos o ritmo vertiginoso das mudanças à medida que a electrónica foi introduzida em produtos 
anteriormente sóbrios, como relógios e calculadoras. Passámos de uma era em que um bom relógio não só 
durava a vida inteira, como era até transmitido à geração seguinte, para um mundo descartável onde 
compramos novos relógios com cada melhoria na tecnologia ou mudança na moda. As calculadoras passaram 
de máquinas mecânicas e elétricas volumosas com capacidade limitada para maravilhas eletrônicas 
miniaturizadas que rivalizavam com os computadores anteriores. Em vez de ficarem limitadas aos escritórios, 
as calculadoras são agora encontradas em quase todas as bolsas, carteiras e mochilas escolares. A régua de 
cálculo do engenheiro tornou-se peça de museu.
A redução dos ciclos de vida dos produtos não se limitou apenas aos produtos de consumo. Todas as 
organizações industriais foram afetadas. Mesmo um produto consagrado como o 2 x 4 está sendo substituído 
por estruturas de aço galvanizado em muitos edifícios. A pressão por novos produtos não poderia ser suportada 
pelos nossos métodos convencionais de design. Tivemos que desenvolver projetos assistidos por computador 
e sistemas de engenharia assistidos por computador para lidar com uma pressão cada vez maior por novos 
produtos. Em 1980, as exigências do mercado e o aumento das capacidades dos nossos processos de design 
reduziram os ciclos de vida para apenas alguns anos.
QUALIDADE
Machine Translated by Google
6
ciclo da maioria dos produtos encolheu novamente. Só podemos adivinhar o ciclo de vida dos produtos hoje.
Naquela altura poderíamos ter projectado logicamente que a adopção desta nova tecnologia levaria 
décadas, uma vez que envolvia investimentos muito grandes e uma reconversão substancial da força de 
trabalho. Lembre-se, foi a primeira vez que introduzimos computadores e programação
Esta corrida por uma vantagem competitiva também se manifesta de formas menos óbvias para o 
consumidor típico. A tecnologia das máquinas tem mudado a um ritmo explosivo. Antes da década de 70, 
usávamos equipamentos eletromecânicos convencionais que pouco mudaram nos últimos 40 ou 50 anos. 
Em 1975, havíamos introduzido a tecnologia computacional nas operações de produção na forma de 
equipamentos controlados numericamente (NC).
Saberemos amanhã.
CICLOS DE VIDA DO PRODUTO
7
·1975-muitos anos
·1980-Alguns anos
Década(s) de 1970
1985-?
4: AUTOMATIZANDO NOSSAS PLANTAS
Machine Translated by Google
1975-Controlado Numericamente
(NC) Máquinas
1970-Máquinas Convencionais
9
TECNOLOGIA DE MÁQUINAS
·1980-Células de Informatização
Mesmo enquanto ainda estamos investindo em FMS, podemos ver o próximo passo ao virar da 
esquina. Muitos grandes fabricantes já estão investindo dezenas de milhões de dólares na tentativa de 
construir fábricas totalmente automatizadas, as fábricas sem luz, uma tecnologia que ainda hojenão é 
clara em seu design e uso.
no chão da loja. No entanto, esta tecnologia é comum hoje.
Todos correm riscos tremendos na tentativa de participar e não ficar para trás nesta corrida. As 
pressões para obter uma vantagem competitiva através da tecnologia de máquinas são grandes, mas 
são ainda mais intensas e óbvias nas tentativas frenéticas de encontrar um melhor sistema logístico 
para gerir as nossas fábricas.
Em 1980, mesmo antes de a tecnologia NC ser difundida, havíamos introduzido as próximas 
gerações de equipamentos CNC (Controlado Numericamente por Computador) e DNC (Controlado 
Numericamente Direto). Em vez de máquinas NC independentes, agora tínhamos células, ou grupos 
de máquinas, interligadas e controladas a partir de uma única fonte de computador. Apesar desta 
rápida mudança, em 1985 fomos forçados a investir enormes somas adicionais para seguir os 
japoneses na introdução de Sistemas de Fabricação Flexíveis (FMS). As mudanças nos mercados e 
nas percepções de gestão exigiram equipamentos flexíveis controlados por computador, capazes de 
lidar com a produção de pequenos lotes, e designs de produtos em rápida mudança.
Machine Translated by Google
5: LOGÍSTICA PARA ACELERAR O FLUXO DE MATERIAIS
9
9
· 1990 (?)-Plantas sem luz
Durante as décadas de 40, 50 e 60, usamos técnicas manuais de “ponto de pedido” para controlar os pedidos e o 
fluxo de materiais em nossas fábricas e armazéns. Este era o nosso sistema logístico. Por volta de 1965, tentamos pela 
primeira vez aproveitar o poder do computador para essa tarefa por meio de uma técnica chamada Planejamento de 
Requisitos de Materiais (MRP). Apesar de um investimento estimado em US$ 10 bilhões, não ficamos satisfeitos com 
os resultados. Em 1975, nós o renomeamos como MRP de ciclo fechado, acreditando que o feedback sobre o status 
dos pedidos de produção e pedidos de compra era a chave para um fluxo de material mais rápido. Em 1980, foi o MRP 
II, um esforço para reunir toda a organização de produção - marketing, engenharia, manufatura e finanças cantando a 
mesma partitura.
Cada fase de nossa jornada de MRP envolveu grandes investimentos em computadores, software e treinamento 
sobre como gerenciamos nossos negócios. Estima-se que gastamos mais de US$ 30 bilhões, mas mesmo essas 
melhorias e investimentos não foram suficientes. O MRP não nos permitiu manter a liderança na corrida por uma 
vantagem competitiva. A abordagem japonesa à logística do chão de fábrica, Just-in-Time/Kanban, provou ser superior 
aos nossos esforços. Hoje, algumas empresas ocidentais estão tentando imitá-los.
Entretanto, os japoneses e outros procuram freneticamente um sistema ainda melhor, denominado produção 
sincronizada, embora ainda não tenhamos definido exactamente o que é.
SISTEMAS LOGÍSTICOS
(NC) Máquinas
·1985-Plantas Semiautomáticas
Machine Translated by Google
Mesmo com estes novos e dramáticos objectivos, e até agora geralmente não alcançados, outra nova 
meta está a emergir no horizonte: rotações de inventário negativas. Girar estoques tão rapidamente que 
somos pagos pelo produto acabado antes de termos que pagar pelas matérias-primas é agora considerado um
Na década atual, dois a cinco giros de estoque são considerados totalmente inadequados. O padrão 
de desempenho aceitável mudou drasticamente em apenas alguns anos, para algo entre cinco e 20. 
Giros de estoque de dois dígitos que eram considerados impossíveis apenas alguns anos atrás agora 
são uma obrigação. Várias empresas ocidentais já operam na faixa de 30 a 80 giros de estoque. Algumas 
empresas japonesas (graças a Deus são apenas algumas) demonstraram que é possível atingir giros de 
estoque de três dígitos. Em todos os lugares há um desejo de fazer muito, muito melhor do que se 
pensava ser possível.
Em nenhum lugar a corrida se manifestou mais do que nas rotações de estoque. A taxa de rotatividade 
ou uso de estoque é uma excelente medida do desempenho e da taxa de mudança das empresas de 
manufatura. Durante a década de 70, o padrão aceitável para o giro de estoques era algo entre dois e 
cinco por ano. Um estudo realizado pela empresa de consultoria internacional Booz, Allen & Hamilton 
mostrou que as empresas norte-americanas realizaram em média 3,7 voltas durante a década de 70. A 
média japonesa, embora mais elevada, ainda era de apenas 5,5. Esses eram os padrões.
Aqueles que tiveram a visão e a coragem de sugerir que eram possíveis curvas de dois dígitos foram 
rotulados de lunáticos.
Ponto de pedido de 1950
·1965-MRP
12
·1980-MRP II
Fabricação
·MRP de circuito fechado de 1975
·1985-Sincronizado
6: MEDIDA DE TURNOS DE INVENTÁRIO
DESEMPENHO
Machine Translated by Google
GIROS DE ESTOQUE
12
demonizar
Antes de 1980-2-5
avaliado> 100
Depois de 1980- 5-20
1985 (JAPÃO) - Alguns
13
1985- Alguns já com 30-80 anos
·Amanhã (?) - Giros de estoque negativos
possibilidade. Provavelmente já estamos pagando pelo hambúrguer que compramos em uma loja de fast food 
antes que eles tenham que pagar pela carne. Talvez isso também seja possível em uma empresa de manufatura. 
É uma grande mudança quando o estoque é visto como uma fonte e não como um usuário do dinheiro.
ACELERANDO RAPIDAMENTE
7: A CORRIDA POR UMA VANTAGEM COMPETITIVA É
Machine Translated by Google
Intensidade da corrida
Estes poucos exemplos ilustram que a corrida pela vantagem competitiva está claramente a intensificar-se. 
O desafio que o gestor ocidental enfrenta é como se tornar muito mais competitivo muito rapidamente. Entramos 
num período diferente de qualquer outro desde os tempos da revolução industrial. As implicações para as 
empresas, os países e o nosso padrão de vida são tão profundas como quando as primeiras empresas 
industriais começaram a surgir em Inglaterra, há anos atrás.
A magnitude do nosso problema é revelada quando aceitamos que estamos atrasados e reconhecemos que 
nos resta apenas um pouco de tempo. Os nossos recursos, especialmente a gestão, são severamente limitados 
e os nossos fundos não são suficientes para nos permitir experiências arriscadas. Desta vez, devemos tomar 
as decisões correctas ou estar preparados para viver com as consequências.
Não se trata mais de um ciclo de bons e maus momentos. Não podemos fechar as escotilhas e esperar 
sobreviver, como se esta fosse outra tempestade passageira. Não podemos continuar a utilizar a abordagem 
convencional de cortar despesas e despedir pessoas nos tempos difíceis. Devemos encontrar uma maneira de 
melhorar continuamente - nos bons e nos maus momentos. Devemos optar por entrar na corrida pela vantagem 
competitiva. As empresas que optarem por encolher para superar os tempos difíceis simplesmente 
desaparecerão. As que sobreviverão serão as empresas que encontrarem uma forma de participar nesta corrida 
cada vez maior pela vantagem competitiva.
15
Machine Translated by Google
·Tempo limitado
Nos últimos cinco anos, uma série de técnicas novas e poderosas surgiramcomo soluções 
possíveis. Foi desenvolvido todo um léxico de novos termos que parece ser caracterizado por 
abreviações de duas e três letras. Somos instados a implementar o controle estatístico de processo (CEP)
Compreender cada uma destas novas tecnologias pode, por si só, ser um desafio demorado.
Quais são os passos mais importantes a dar primeiro e quais as tecnologias que nos darão o maior 
retorno para que tenhamos tempo e fundos para implementar o resto? Talvez devêssemos começar 
reexaminando o objetivo desta corrida. Ao compreendermos o propósito básico e a natureza das 
nossas organizações de produção, talvez possamos encontrar um caminho que nos permita participar 
e vencer a corrida por uma vantagem competitiva.
Decidir quais são os melhores é uma tarefa formidável. Descobrir como colocá-los todos juntos parece 
estar além do nosso alcance. Como não temos tempo, recursos ou fundos para fazer tudo, em 
qualquer lugar, é melhor estarmos convencidos de que estamos tomando as medidas que nos levarão 
de volta à corrida. Não há mais margem para erros nem tempo para experiências arriscadas.
·Recursos limitados
·Fundos limitados
16
15
CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO
FABRICAÇÃO INTEGRADA OMPUTERZERO-INVENTÁRIO
8: ONDE COMEÇAR - CLASSIFICAR O
Como se tornar mais competitivo considerando
SOPA DE ALFABETO
GRUPO , tecnologia de grupo (GT), fábricas do futuro (FOF) e assim por diante. O gestor ocidental é 
desafiado a resolver um problema fundamental a partir desta sopa de letrinhas de soluções.
TECNOLOGIA
Machine Translated by Google
A VANTAGEM COMPETITIVA
POR ONDE COMEÇAMOS?
FABRICAÇÃO SINCRONIZADA
ZERO DEFEITO
CAD/CAM
CÍRCULOS DE QUALIDADE
FÁBRICA DO FUTURO
CÉLULA U
9: QUAL É O OBJETIVO DA CORRIDA?
CORRIDA:
17
NA HORA CERTA
Machine Translated by Google
QUAL É O OBJETIVO?
O que estamos realmente tentando realizar em nossos negócios? Os investidores e funcionários 
investiram seu dinheiro e esforços na empresa com a intenção altruísta de prestar um serviço melhor aos 
seus clientes? Ou fizeram isso porque queriam o prestígio de ter a maior participação de mercado? Eles 
queriam se gabar de ter custos mais baixos que os de seus concorrentes? O objetivo desses investidores e 
colaboradores era ter o orgulho de ter produtos da mais alta qualidade? É provável que tenham investido o 
seu dinheiro e esforços para construir a empresa apenas para que ela sobrevivesse?
Achamos que não. Todas essas metas podem ser meios úteis para atingir o objetivo da empresa, mas elas 
próprias não são o objetivo. Acreditamos que o objetivo de uma empresa de manufatura é o único: ganhar 
dinheiro no presente e no futuro. É disso que se trata vencer a corrida. Mas o que significa realmente “'ganhar 
dinheiro''?
19
Machine Translated by Google
O conceito de custos e os procedimentos de custos são a ponte atual entre as nossas ações e os resultados financeiros
Hoje, nossa ponte é baseada no conceito de custo. Desenvolvemos uma série de procedimentos e sistemas baseados na 
ideia de custo. Empregamos a técnica de quantidades econômicas de pedidos para ajudar a determinar o tamanho dos lotes. 
Analisamos oportunidades de investimento com base na redução de custos para determinar onde aplicar nosso capital. 
Calculamos os custos e margens dos produtos para ajudar a entender quais produtos devemos colocar no mercado e quais 
devemos descontinuar.
medições, mas esta ponte está nos levando na direção certa?
Embora estas três medidas de resultados sejam suficientes para determinar quando a empresa está a ganhar dinheiro, são 
lamentavelmente inadequadas para avaliar o impacto de ações específicas no nosso objetivo. Por exemplo, em que tamanho de 
lotes devemos processar material em nossas fábricas? Cinco? Cinquenta? Talvez quinhentos? Como esses tamanhos de lote 
afetarão os resultados financeiros de toda a empresa? Ou devemos comprar um novo robô? Certamente será mais eficiente, mas 
também é caro. Qual será o impacto resultante nas nossas medidas financeiras? Ou deveríamos aceitar um pedido de um 
produto quando o preço de venda estiver substancialmente abaixo do nosso preço padrão? É evidente que precisamos de algum 
tipo de ponte entre as decisões operacionais específicas que devemos tomar e as medições finais de toda a empresa.
Todos nós conhecemos os resultados financeiros de como ganhar dinheiro. Uma empresa precisa obter lucro líquido, uma 
medida absoluta de como ganhar dinheiro. Mas será esta medição por si só suficiente? Se uma empresa faturou US$ 10 milhões, 
isso é bom ou ruim? Se eles tivessem investido US$ 20 milhões, seria muito bom. Mas se o investimento fosse de US$ 200 
milhões, seria péssimo. Precisamos de uma medida adicional que mostre quanto dinheiro ganhamos em relação ao dinheiro que 
investimos no negócio, uma medida como o retorno sobre o investimento. Essas duas medidas parecem suficientes, mas muitas 
empresas foram rudemente lembradas pela ameaça de falência. , que existe também uma medida de sobrevivência, como o 
fluxo de caixa. O fluxo de caixa é uma medida on-off. Quando temos dinheiro suficiente, isso não é importante. Quando não 
temos dinheiro suficiente, nada mais é importante.
21
MEÇA ISTO?
Medições finais
FAZER DINHEIRO
O OBJETIVO:
10: "GANHAR DINHEIRO" - COMO FAZEMOS
Machine Translated by Google
21
Actualmente estamos a utilizar tanto o custo como a intuição para determinar que acções tomar. O 
simples facto de ignorarmos as recomendações de custos com tanta frequência já nos diz que os 
procedimentos de custos não são adequados. A intuição muitas vezes ajuda a melhorar a 
recomendação de custos, mas infelizmente a intuição não é uma base para uma boa comunicação. 
Embora esta combinação de custo e intuição não tenha sido suficiente no passado, esta nova corrida 
competitiva tornou-os agora totalmente obsoletos, como pode ser visto pelos próximos dois exemplos.
Apesar de os procedimentos de custos serem bem definidos, os gestores normalmente ignoram os 
resultados calculados devido à sua experiência e intuição. As quantidades de ordem económica são 
ignoradas. Em vez de usar o tamanho de lote calculado de 46,5, escolhemos 50 e então anulamos 
essa decisão quando dividimos e sobrepomos os lotes em nossas fábricas. Actualmente, estão a ser 
feitos grandes investimentos nas fábricas do futuro, onde o retorno do investimento projectado é de 
sete ou oito anos, embora o nosso retorno necessário para outros investimentos seja inferior a três anos.
Decidimos que as fábricas do futuro são estrategicamente importantes, independentemente do que 
mostram os cálculos de custos. Os pedidos são aceitos pelas fábricas mesmo que não devam estar 
de acordo com as recomendações de custos.
22
11: A PONTE DE CUSTO É FATALMENTE
FALHA?
Machine Translated by Google
12: O CONCEITO DE CUSTO BLOCA MELHOR
Vejamos como o uso dessa ponte de custos impacta as etapas cada vez maiores para melhorar a qualidade na 
corrida pelo “zerodefeito”. "'
A economia resultante de uma terceira duplicação da qualidade através de uma redução de sucata de 1% para 0,5% 
será de apenas US$ 5.000. Nosso investimento certamente será muito maior que US$ 20.000, mas sejamos muito 
conservadores e usemos novamente esse valor. Agora, o julgamento dos custos será claramente: não faça isso, já que 
o retorno de quatro anos não justifica o investimento.
A corrida pela vantagem competitiva está nos forçando a reduzir o desperdício para melhorar a qualidade. Suponha 
que uma empresa economize US$ 10.000 por ano em mão de obra e materiais toda vez que reduz a sucata em 1%. Se 
o nível de sucata fosse de 5% e a empresa conseguisse dobrar o nível de qualidade reduzindo o desperdício para 
aproximadamente 2%, a economia seria de US$ 30.000 por ano. Vamos supor que o investimento em equipamento, 
ferramentas ou educação necessário para alcançar esta melhoria foi de 20.000 dólares. O retorno deste investimento 
seria inferior a um ano e o julgamento do custo seria fazê-lo.
Duplicar a qualidade novamente, reduzindo ainda mais o desperdício de 2% 
para 1%, resultaria em uma economia de apenas US$ 10.000. O investimento necessário agora é sem dúvida superior 
a 20.000 dólares, uma vez que o primeiro passo provavelmente exigiu a resolução de apenas um ou dois problemas 
principais, enquanto este passo pode envolver vários investimentos para resolver muitos problemas menores.
No entanto, vamos supor que o investimento ainda seja de apenas US$ 20.000. A decisão agora é menos clara, uma 
vez que são necessários dois anos para recuperar o nosso investimento.
Como podemos esperar atingir um nível de qualidade de peças por milhão de sucata quando a ponte de custos já 
nos bloqueia em torno do nível de 1%? Sabemos que quando produzimos produtos defeituosos não apenas descartamos 
material e mão de obra, mas também destruímos nosso mercado. No nosso mundo cada vez mais competitivo, somos 
obrigados a declarar que “a qualidade é o número um”, o que significa que todo investimento que envolva melhoria da 
qualidade é permitido. Perdemos totalmente o critério. A ponte nesta área simplesmente já não existe.
24
Atualmente estamos usando custo (+ intuição).
É bom o suficiente neste novo 
mundo competitivo?
QUALIDADE
23
A PONTE:
Machine Translated by Google
US$ 5.000
Os blocos de conceito de custo
através da qualidade de partes por milhão.
Indiferente
Não faça
impedir-nos de alcançar uma vantagem competitiva
Reduzindo
Sucatear
2% 1%
5% 2%
De para
US$ 20.000US$ 30.000
US$ 20.000
US$ 20.000
US$ 10.000
O mesmo fenómeno de avaliação de custos que nos ajudou no passado e que agora nos impede de
Suponha que uma empresa tenha um estoque de US$ 15 milhões e estime o custo de manutenção do estoque em 
cerca de 25% de seu valor. Se a empresa estiver actualmente a rodar o seu inventário três vezes por ano e for capaz 
de duplicar o volume de negócios para seis, os custos serão reduzidos em aproximadamente 2 milhões de dólares 
por ano (25% x 15 milhões de dólares/2). Tal redução de estoques não é alcançada sem esforços e investimentos. 
Se o investimento necessário for em torno de US$ 2 milhões, então o julgamento do custo será fazê-lo, já que o 
retorno é de aproximadamente um ano.
participando da corrida, também se revela nas tentativas frenéticas de redução de estoques.
A situação muda quando a empresa deseja dobrar novamente o giro de estoque de seis para doze. Agora a 
economia de custos é de apenas US$ 1 milhão (25% x US$ 15 milhões/4). O investimento necessário
24
Anual O custo
JulgamentoPoupança de custos
25
Fazer
Investimento
13: ALTOS GIROS DE ESTOQUE NÃO SÃO CUSTO
JUSTIFICADO
1% 0,5%
Necessário
Machine Translated by Google
Julgamento
Os blocos de conceito de custo
Fazer
US$ 2 milhões
Não faça
impedir-nos de alcançar vantagem competitiva
através de altos giros de estoque.
3 6
Investimento
12 24
Necessário
razões intangíveis para investir, faça-o. Se não houver, não faça isso. Mas quando a empresa está assumindo o
de 12 a 24, fica bloqueado. A economia de custos agora é de apenas US$ 500 mil, um retorno de quatro anos. Agora o
medições e não medições de custos. Essas medidas são vendas totais, estoque total
ações. Como primeiro passo neste processo, deveríamos definir precisamente o que entendemos por rendimento,
o julgamento de custos é alto e claro. Não faça isso.
estoque e despesas operacionais.
provavelmente é maior. No entanto, mesmo que utilizemos os mesmos 2 milhões de dólares, a decisão agora não é clara
e despesas operacionais totais. O uso dessas medidas é difundido porque nossa intuição
É muito óbvio que devemos procurar uma ponte melhor para nos guiar nos nossos esforços para recuperar o atraso.
já está nos dizendo que eles são uma ponte sólida. No entanto, para usar essa ponte entre despesas operacionais e 
estoque para decisões específicas, precisamos desenvolver procedimentos para orientar nossos
porque o retorno é superior a dois anos. O julgamento de custos é neutro. Se houver alguns bons
passo necessário para a sobrevivência nesta nova corrida competitiva e tentativas de duplicar os giros de estoque
Felizmente, existe um conjunto amplamente utilizado de três medidas que não são resultados financeiros.
US$ 0,5 milhão
6 12
Por ano*
O custo
Indiferente
US$ 2 milhões
US$ 2 milhõesUS$ 1 milhão
Aumentando
Inventário
27
US$ 2 milhões
Voltas
Poupança de custos
Machine Translated by Google
27
14: PRODUTO-INVENTÁRIO-OPERAÇÃO
Rendimento - A taxa na qual uma organização gera dinheiro por meio de vendas. Observe, por meio 
de vendas, não por meio de produção. Se produzimos algo e não o vendemos, isso não é rendimento.
Uma explicação muito mais ampla do significado dessas medidas pode ser encontrada em A Meta: 
Um Processo de Melhoria Contínua. Chamamos essas três medidas de medidas operacionais globais. O 
primeiro passo para usá-los como ponte é esclarecer as ligações entre essas medições operacionais e 
as medições financeiras finais.
Estoque – Todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender. Esta 
definição de inventário diverge das definições tradicionais, uma vez que exclui o valor acrescentado do 
trabalho e das despesas gerais. Optamos por utilizar esta definição para eliminar as distorções e decisões 
contraproducentes causadas pelos lucros e perdas de inventário gerados pela contabilidade.
Optamos por definir essas três medidas da seguinte maneira:
Despesa Operacional - Todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar estoque em rendimento. 
Esta definição de despesa operacional inclui não apenas mão de obra direta, mas também gestão, 
computadores e até mesmo secretárias. Se o trabalho de uma secretária não é ajudar a transformar 
estoque em rendimento, então seu salário não é uma despesa operacional real, mas apenas um desperdício.
28
DESPESA - UMA PONTE MELHOR
O CONCEITO DE CUSTO DEVE
MEDIDAS OPERACIONAIS.SER SUBSTITUÍDO PELA GLOBAL
TAXA DE TRANSFERÊNCIA
*Assumindo estoque inicial de US$ 15 milhões e custo de manutenção de 25%
Machine Translated by Google
DESPESA OPERACIONAL
30
15: TI-OE E O RESULTADO FINAL
INVENTÁRIO
A redução direta do estoque aumenta apenas o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa. Não tem 
nenhum impacto direto no lucro líquido. Deveríamos concluir que o estoque é menos importante que o 
rendimento e as despesas operacionais? Essa parece ser a maneira como consideramos as coisas.
A conexão intuitivamente sentida entre rendimento-estoque-despesas operacionais (TI-OE) e as medidas 
finais são aprimoradas com nossas novas definições. Agora podemos ver que quando o rendimento aumenta 
sem afetar adversamente o estoque e as despesas operacionais, então o lucro líquido, o retorno sobre o 
investimento e o fluxo de caixa aumentam simultaneamente. Alcançamos o mesmo resultado quando as 
despesas operacionais diminuem sem um efeito adverso no rendimento ou inventário.
Quando analisamos o impacto da redução de estoque vemos que o resultado não é o mesmo.
Sabemos que o nosso objectivo é ganhar dinheiro e que medimos o progresso nesse sentido através das 
três medidas financeiras finais. Se tomarmos medidas que aumentem estas três medidas simultaneamente, 
estaremos certamente a caminhar na direção certa.
É também a forma como a maioria dos gestores tem visto historicamente a TI-OE. As vendas líquidas 
(produto) e as despesas operacionais totais sempre foram consideradas importantes. O estoque frequentemente 
fica em segundo plano. Quando olhamos mais de perto, vemos que o estoque impacta o lucro líquido e 
também tem um efeito adicional nas outras duas medidas finais. No entanto, estes impactos são indiretos 
através do canal de carga transportada.
coisas que o sistema pretende vender.
gera
inventário em rendimento.
Todo o dinheiro que o sistema investe 
na compra
dinheiro através de vendas.
Todo o dinheiro que o sistema gasta para 
transformar
Machine Translated by Google
RETORNAR
16: INVENTÁRIO E TRANSPORTE
CANAL DE CARGA
DESPESA
31
LINHA INFERIOR
OPERATIVO
INVESTIMENTO FLUXO DE CAIXA
INVENTÁRIO DE PRODUÇÃO
LUCRO LÍQUIDO
O impacto indireto do estoque nas três medições finais é normalmente estimado através do uso de 
encargos de manutenção. Reconhecemos que a redução do estoque reduz uma série de
OPERACIONAL
O IMPACTO DIRETO:
MEDIDAS E O
Machine Translated by Google
O IMPACTO INDIRETO:
Podemos agora ver que a redução de inventário tem um impacto duplo no retorno do investimento e no fluxo de caixa 
devido ao seu impacto direto e indireto. Existe apenas um impacto indireto no lucro líquido: através do canal de encargos de 
transporte. É assim que a gestão ocidental e os nossos sistemas financeiros têm geralmente encarado o inventário. Vimos 
num exemplo anterior como os nossos métodos financeiros actuais nos levam a acreditar que, à medida que reduzimos os 
inventários, a importância das poupanças resultantes de reduções adicionais dos inventários diminui.
Isto contrasta drasticamente com a abordagem de inventário que os nossos dignos concorrentes, os japoneses, estão a 
adoptar.
despesas operacionais, como juros, espaço de armazenamento, sucata, obsolescência, movimentação de materiais e 
retrabalho. Recentemente, a maioria das empresas tem estimado seus encargos anuais de manutenção em cerca de 25% do 
valor do estoque (valor incluindo mão de obra e despesas gerais). Como a redução do estoque reduz as despesas 
operacionais, aumenta as três medidas finais.
33
Machine Translated by Google
A VISTA OCIDENTAL
INVENTÁRIO E TRANSPORTE
SISTEMAS OU JAPONÊS?
RETORNAR
FLUXO DE CAIXALUCRO LÍQUIDO INVESTIMENTO
Eles fazem esforços tremendos para
reduzir o estoque, não importa quão pequeno ele já seja. A abordagem japonesa recentemente
(APICS) sob o nome de "'inventário zero'' para ilustrar esse esforço intenso para
Os japoneses dão enorme ênfase à redução de estoques. Na verdade, eles vão para tal
foi defendido nos EUA pela American Production and Inventory Control Society
eliminar estoque.
extremo que caracterizam o inventário como “um mal”.
"'
34
COBRANÇAS
17: QUEM ESTÁ CERTO - NOSSO FINANCEIRO
Machine Translated by Google
Se você tivesse que decidir o que é certo, o nosso sistema financeiro ou o japonês, qual seria a sua escolha? 
Nós, como você, acreditamos que os japoneses provavelmente estão certos. Acreditamos que existe um 
segundo impacto indireto dos estoques, que ainda não é reconhecido pelos nossos sistemas financeiros.
Reconhecemos cada vez mais que o estoque tem impacto significativo em nossa posição competitiva no 
mercado. Para esclarecer esse impacto, devemos examinar os elementos que comprometem a competitividade 
no mercado.
Curiosamente, cada uma destas categorias pode ser separada em dois ramos distintos. Uma vantagem competitiva 
pode ser obtida através de nossos produtos, tanto pela excelente qualidade quanto pelo excelente
Podemos obter vantagem competitiva tendo produtos melhores, preços mais baixos ou respostas mais rápidas.
Há uma consciência crescente na indústria ocidental de que existem benefícios “intangíveis” decorrentes da 
redução de inventários, que nesta corrida frenética são mais importantes do que qualquer outra coisa.
“INVENTÁRIO ZERO.”
18: AS SEIS QUESTÕES DE MARGEM COMPETITIVA
O impacto tradicionalmente reconhecido das melhorias 
de inventário diminui rapidamente à medida que o 
inventário diminui.
Então, por que os 
japoneses dão tanta ênfase à redução de estoques?
A abordagem japonesa é defendida nos EUA sob o nome
35
Machine Translated by Google
Engenharia. Por exemplo, suponha que duas empresas ofereçam ao mercado o mesmo produto pelo mesmo 
preço, mas uma delas produz um produto de qualidade muito melhor.
O desempenho no prazo difere dos prazos de entrega mais curtos, o segundo caminho para a capacidade 
de resposta. Esta vantagem dá-nos a capacidade de nos comprometermos com uma entrega mais cedo do que 
os nossos concorrentes. Todo vendedor aprendeu a vantagem significativa de oferecer entregas rápidas ao 
cliente.
Certamente, a empresa com qualidade superior acabará por conquistar o mercado. Já conhecemos bem um 
exemplo surpreendente: os carros japoneses. Os japoneses penetraram nos mercados ocidentais devido à sua 
excelente qualidade e não por causa de mais recursos ou entrega mais rápida. Por outro lado, podemos obter 
uma vantagem competitiva porque os nossos produtos são melhor concebidos do que os nossos concorrentes. 
Se duas empresas oferecem ao mercado o mesmo tipo de produto ao mesmo preço e qualidade, então a 
empresa que oferece mais características do produto certamente irá capturar o mercado.
Acreditamos que estes seis elementos constituem as questões de vantagem competitiva no mercado de 
hoje e de amanhã. A verdadeira corrida hoje não é apenas sobre um deles, mas sobre todos os seis. 
Curiosamente, a maioria destes elementos são considerados pelos nossos sistemas financeiroscomo intangíveis.
Talvez eles devessem ser considerados como nosso rendimento futuro. Vamos mostrar, através de um exemplo 
simples, o real impacto do estoque em nosso rendimento futuro e os seis elementos de vantagem competitiva.
A capacidade de resposta também é composta de duas partes. A primeira é a vantagem competitiva 
decorrente de um melhor desempenho no prazo. Prometemos entregar uma determinada quantidade de produto 
em uma determinada data. Quantas vezes conseguimos cumprir esse compromisso? Se conseguirmos isso 
80% das vezes, enquanto o desempenho do nosso concorrente é consistentemente de 90%, ele eventualmente 
conquistará nossos clientes. Se estivermos entregando conforme prometido 90% do tempo e o desempenho do 
nosso concorrente for de 95%, ele ainda vencerá. É uma corrida sem fim, pois os clientes estão constantemente 
aumentando seus níveis de expectativa, sempre ajustando-se ao alto desempenho como padrão.
O mesmo padrão se aplica no que diz respeito ao preço. A empresa com maiores margens (menor custo) 
terá mais flexibilidade na precificação e assim poderá conquistar o mercado. Mas não devemos ignorar a 
tremenda vantagem do menor investimento por unidade. Esta vantagem competitiva também dá à empresa 
maior flexibilidade para competir devido ao seu menor ponto de equilíbrio.
INVENTÁRIO?
QUALIDADE
UM PAPEL PARA REDUZIDO
37
Machine Translated by Google
PREÇO
Podemos explorar o impacto que o estoque tem sobre os seis elementos de vantagem competitiva, 
contrastando um ambiente de fabricação com alto estoque e um ambiente com estoque baixo. Suponha que uma 
empresa tenha um pedido de 1.000 unidades que são fabricadas em um processo de cinco etapas. Na produção 
com alto estoque, o material pode ser processado e transportado pela fábrica em um único lote de 1.000 peças. 
Cada operação conclui todo o seu trabalho antes que qualquer material seja movido para a próxima operação. À 
medida que o material é liberado na fábrica, o nível de estoque em processo aumenta e não começa a diminuir 
até que o produto seja concluído na última operação e possa ser enviado.
RESPONSABILIDADE
MENOR INVESTIMENTO POR UNIDADE
ENGENHARIA
MENOR PRAZO DE EXECUÇÃO COTADO
MARGENS MAIORES
DESEMPENHO NA DATA DE PRAZO
19: UM AMBIENTE DE ALTO ESTOQUE
37
37
PRODUTOS
Machine Translated by Google
FABRICAÇÃO
39
ALTO ESTOQUE
38
Neste exemplo de alto estoque, leva cerca de quatro meses para concluir o pedido, mesmo que a 
fábrica opere 24 horas por dia, sete dias por semana. Isto contrasta fortemente com a produção com 
baixos estoques, como veremos.
Machine Translated by Google
40
39
20: UM AMBIENTE DE BAIXO ESTOQUE
Machine Translated by Google
ORDEM
41
INVENTÁRIO BAIXO
FABRICAÇÃO
1000
Em nosso exemplo de fabricação com baixo estoque, há apenas duas mudanças. Primeiro dividimos e 
sobrepusemos os lotes. Não esperamos mais até que cada operação conclua todo o pedido antes de mover as 
peças concluídas para a próxima operação. O material é movimentado entre as operações em lotes de menos 
de 1.000 peças, permitindo que diversas operações trabalhem no mesmo pedido simultaneamente. Além disso, 
reconhecemos que em qualquer processo existe uma operação que é a restrição, a operação mais carregada ou 
que leva mais tempo que as outras. No nosso exemplo é a operação C. Como reconhecemos que C é a restrição, 
optamos por liberar matéria-prima no processo apenas para manter a restrição, e não a primeira operação, 
ocupada.
Como resultado dessas duas mudanças, o nível de estoque em processo é muito menor e o pedido é concluído 
em cerca de metade do tempo. Embora esses benefícios sejam atraentes, nossa verdadeira missão é explorar 
como nossas operações de alto e baixo estoque impactam os seis elementos de vantagem competitiva. É 
importante notar que estamos contrastando ambientes relativos, não absolutos. A questão não é quanto estoque 
uma empresa possui, mas quanto ela possui em relação aos seus concorrentes. O primeiro elemento de 
vantagem competitiva que exploraremos é a qualidade.
Machine Translated by Google
Os japoneses deram uma reviravolta histórica na qualidade dos seus produtos. No período 
após a Segunda Guerra Mundial, geralmente víamos os produtos japoneses como sendo de má 
qualidade e de fraca qualidade. Em apenas algumas décadas, transformaram totalmente esta imagem.
21: DEMING ENSINOU O JAPONÊS
QUALIDADE
41
42
Machine Translated by Google
produtos
Qualidade
43
Hoje, os japoneses estão estabelecendo o padrão de qualidade dos produtos em muitos setores.
O segredo da mensagem do Dr. Deming não está nas técnicas que ele ensinou aos japoneses, mas em 
como ele mudou seu foco e sua atitude em relação à qualidade. Um exemplo da mudança de foco pode 
ser visto quando uma peça defeituosa é descoberta. A administração tem duas opções. Eles podem agilizar 
a substituição de uma peça ou podem dedicar algum tempo para determinar a causa do problema. Com 
recursos de gestão limitados, é difícil realizar ambas as tarefas. Os japoneses optaram por adotar a teoria 
do Dr. Deming e concentraram seus esforços em encontrar a causa do problema para que possam eliminá-
lo para sempre. Continuamos agilizando.
Adotar a abordagem de Deming também requer uma mudança aparentemente radical nas atitudes em 
relação ao desperdício e ao retrabalho. Muitas vezes a reação dos gestores ocidentais é tentar avaliar a 
culpa (também chamamos isso de responsabilidade). Quem foi o trabalhador descuidado, por que o 
capataz não prestou mais atenção ou quem foi o engenheiro que prescreveu um processo defeituoso? 
Enquanto existir esta atitude, será extremamente difícil encontrar a causa.Nosso povo encobrirá a causa 
em vez de expô-la.
Estas são claramente duas abordagens diferentes da qualidade, mas qual é a relação entre estoque e 
qualidade, se houver?
Como conseguiram uma mudança tão notável em tão pouco tempo? Se você perguntar aos japoneses, 
eles quase universalmente dão o crédito ao Dr. W. Edward Deming, um estatístico americano. Com 
desculpas ao Dr. Deming por tentar articular sua enorme contribuição em poucas palavras, sua abordagem 
poderia muito bem ser resumida na afirmação de que “o controle de qualidade deve ser usado para verificar 
o processo e não o produto”.
Adotar a abordagem de Deming exige tratar um defeito e não como um problema pelo qual alguém deva 
ser culpado. Deming acredita que os defeitos devem ser vistos como joias preciosas porque podem nos 
ajudar a encontrar falhas no processo. Se conseguirmos localizar uma deficiência, teremos a chance de 
corrigi-la permanentemente – para melhorar permanentemente nosso processo.
Machine Translated by Google
No ambiente de baixo estoque quando o dano é detectado na última operação, ainda estamos 
produzindo o produto na primeira operação. Deveríamos ser capazes de determinar com muito mais 
facilidade a causa do problema. A pressão para dedicar muito tempo de gestão à agilizaçãoquase 
desaparece agora. Detectamos o problema antes que todo o pedido fosse produzido incorretamente. São 
necessárias menos peças de reposição e podemos produzi-las muito mais rapidamente do que no 
ambiente de alto estoque, mesmo sem recorrer à expedição.
engenharia de estoque e produto?
Suponha que, na fabricação do pedido de 1.000 peças, o produto seja danificado na primeira operação 
do nosso processo? Esse defeito acabará sendo detectado, mas onde? Onde normalmente inspecionamos 
nosso produto? Infelizmente, muitas vezes após a última operação. No ambiente de estoque elevado, o 
dano terá ocorrido dois meses antes, tornando muito difícil determinar o que causou o defeito. Quem se 
lembra de quais eram os problemas operacionais há dois meses? Ainda mais importante, temos grande 
pressão para agilizar peças adicionais porque o pedido agora chegará muito atrasado. Onde você acha 
que a administração dedicará seus esforços, para agilizar ou encontrar e resolver o problema?
A administração agora tem tempo e capacidade para encontrar e eliminar a causa do problema, 
esperançosamente, para sempre. Provavelmente não será possível ter uma qualidade muito alta a menos 
que tenhamos estoques baixos. Certamente, existe uma correlação clara entre as pessoas que têm a 
qualidade mais alta – os japoneses – e as pessoas com os estoques mais baixos, também os japoneses. 
Você acha que isso é apenas uma coincidência?
Podemos ver a ligação entre estoque e qualidade. Existe algo semelhante entre
22: BAIXO ESTOQUE É IGUAL A ALTO
QUALIDADE
SISTEMAS DE INVENTÁRIO ALTO 
VS BAIXO :
44
O controle de qualidade deve verificar o
-Dr.Deming
processo, não o produto.
Machine Translated by Google
Dano é detectado
INVENTÁRIO – QUAL É O RELACIONAMENTO?
23: ENGENHARIA DE PRODUTO E
Danos causados
Dano é detectado
45
45
INVENTÁRIO INVENTÁRIO
Danos detectados
localizar a causa?
MESES
ALTO BAIXO
MESES
depois de dois meses!
processo ainda está em operaçãoQual é a chance de
enquanto o prejudicial
CONTROLE DE QUALIDADE
Machine Translated by Google
Engenharia
24: BAIXO ESTOQUE, NOVO MAIS RÁPIDO
produtos
é melhorar o produto!
O propósito das mudanças de engenharia
47
Quase nenhum sector da indústria transformadora está imune. Veja o que aconteceu recentemente com 
produtos outrora estáveis, como telefones, relógios e até mesmo muitos produtos industriais. Ser o primeiro no 
mercado com um produto melhorado é claramente uma vantagem competitiva óbvia. Por que enfatizamos o 
óbvio? Infelizmente, muitas pessoas da indústria têm a sensação de que muitas vezes as mudanças de 
engenharia são feitas simplesmente para tornar a sua vida mais difícil.
O objetivo das mudanças de engenharia de produto é melhorar nossos produtos, para torná-los superiores 
aos de nossos concorrentes. Se pudermos oferecer produtos que tenham as funções e características mais 
recentes desejadas pelo mercado, poderemos obter uma vantagem competitiva. O poder de produtos novos e 
de melhor engenharia manifesta-se no fascínio de Wall Street pelas empresas de alta tecnologia.
O impacto das melhorias de engenharia no mercado parece depender apenas dos nossos esforços de 
pesquisa de mercado para definir as necessidades do mercado e da capacidade dos nossos departamentos 
de engenharia de produtos para desenvolver os produtos necessários. Como é que o inventário pode ter impacto aqui?
Não é a tecnologia em si que atrai investidores, mas o potencial das empresas para serem as primeiras no 
mercado com um produto novo ou melhorado. Se pudermos ser os primeiros a lançar um computador pessoal 
mais rápido e mais barato, ou um novo produto biogenético, o mundo é nossa ostra.
Machine Translated by Google
MUDANÇAS DE ENGENHARIA
ALTO VS. INVENTÁRIO BAIXO
BAIXOALTO
INVENTÁRIO INVENTÁRIO
Suponha que uma alteração de engenharia que afeta a primeira operação seja liberada um mês após o 
início de um pedido na fábrica. Na fabricação com alto estoque, a primeira operação já está concluída. O 
gerente da fábrica se depara com a escolha de descartar ou retrabalhar esse material ou adiar a implementação 
da mudança de engenharia até a próxima ordem de produção deste produto. Se escolhermos a última opção, 
serão necessários mais de três meses até que possamos fornecer o produto melhorado ao mercado. Quantos 
gerentes têm a coragem de descartar tal pedido e quantos escolherão implementar a mudança de engenharia 
no próximo pedido? Todos nós sabemos a resposta.
No ambiente de estoque baixo, uma parte do pedido ainda não foi processada na primeira operação e não 
exigirá sucata ou retrabalho se implementarmos a mudança de engenharia. O produto superior estará 
disponível no mercado em menos de duas semanas. A empresa com ambiente de estoque baixo tem o 
produto superior disponível no mercado por um período significativo sem concorrência e deve ser capaz de 
ganhar vendas adicionais e participação de mercado. À medida que os ciclos de vida dos produtos são 
continuamente reduzidos, estes efeitos tornam-se cada vez mais importantes.
Agora é bastante óbvio que o estoque afeta a vantagem competitiva do produto, mas como o estoque 
afeta o preço de uma forma mais significativa do que já reconhecemos através do canal de carga de 
transporte?
SISTEMAS:
49
INTRODUÇÃO DO PRODUTO
Machine Translated by Google
mudar um
mês depois
início do pedido.
Infelizmente, muitas vezes existe uma grande lacuna entre as margens planeadas e as reais.
A Lei de Murphy (as coisas vão dar errado no pior momento possível) é bem conhecida em todas as nossas 
fábricas. Não importa quão bem planejemos, mesmo quando incorporamos grandes medidas de segurança, 
ainda aceleramos constantemente e gastamos grandes quantidades de horas extras para que os pedidos 
sejam enviados no prazo. Este problema é tão difundido que é muitas vezes referido como o fim do mês
O preço é uma vantagem competitiva bem compreendida e procurada. A empresa com margens altas tem 
flexibilidade para reduzir seletivamente os preços. Ou pode utilizar as suas margens elevadas para obter uma 
vantagem competitiva de outras formas, tais como aumentar a sua força de vendas, publicidade ou engenharia 
de produto. Se pudermos nos tornar produtores de baixo custo, teremos uma clara vantagem.
Engenharia
Um produto melhorado irá
vários meses depois
estar disponível em menos
Mudança na engenharia.
do que duas semanas
Um produto melhorado irá
25: MURPHY-VILLAIN OU DESCULPA?
estar disponível apenas
49
49
MESES
MESES
Machine Translated by Google
Preço
-Murphy
51
Margens Elevadas
Planeje, tome medidas de segurança, porém, você precisará 
de horas extras para finalizar o pedido no prazo.
26: ALTO ESTOQUE - A REAL CAUSA DO
AO LONGO DO TEMPO
Sempre que temos problemas com o envio dentro do prazo, seja no final do mês ou quando um pedido 
importante está para chegar, invariavelmente recorremos a horas extras, frete premium e outras ações caras 
e não planejadas. O resultadofinal é que podemos ou não entregar os pedidos no prazo, mas certamente 
incorremos em despesas operacionais adicionais e nossas margens diminuem. É Murphy realmente quem 
está causando esses atrasos e, portanto, o aumento das despesas operacionais ou é o modo de alto estoque 
que estamos usando?
Não existe uma medida absoluta de um ambiente de estoque alto ou baixo. Estes são termos relativos. Só podemos julgar 
se temos estoque alto ou baixo olhando para nossos concorrentes. Se tivermos um estoque alto em relação aos nossos 
concorrentes, teremos longos prazos de produção, uma vez que o estoque em processo e o prazo de produção são, na 
verdade, a mesma coisa. Se nossos concorrentes tiverem estoques mais baixos, nosso pessoal de marketing provavelmente 
será forçado a prometer entregas em um período mais curto do que o normal.
síndrome. De alguma forma, através de esforços especiais, enviamos mais da metade da produção do mês 
nos últimos dias.
Machine Translated by Google
SISTEMAS:
53
ALTO VS. INVENTÁRIO BAIXO
MARGENS ALTAS
No ambiente de estoque baixo, o lead time de produção é substancialmente menor do que os três meses exigidos 
pelo mercado, e nenhuma hora extra será necessária mesmo se Murphy entrar em greve.
A ligação entre o inventário e os elementos de vantagem competitiva parece mais estreita do que inicialmente 
reconhecíamos. Certamente há também um impacto do estoque no investimento por unidade, mas será que há 
também mais do que aparenta?
Geralmente não se reconhece que o estoque cause horas extras, mas talvez seja o principal motivo. Na indústria de 
defesa, a importância do inventário é geralmente diminuída devido aos pagamentos de progresso do governo. 
Conseqüentemente, os estoques de produtos em processo são muito grandes e os prazos de produção são bastante 
longos. No entanto, as horas extras são normalmente muito maiores do que em quase qualquer outro setor.
tempo de espera. Suponha que o marketing tivesse que prometer o pedido para entrega em três meses, o que é 
menos do que o prazo de produção de quatro meses da empresa com alto estoque. A fabricação será forçada a horas 
extras consideráveis e possivelmente outros custos adicionais para cumprir a data de entrega.
Machine Translated by Google
O marketing teve que prometer o pedido em 3 meses
53
MESES MESES
horas extras consideráveis.
SÍNDROME CAUSA A COMPRA DE MESMO 53
O lead time de produção da planta é 
menor do que o lead time prometido 
pelo marketing. Não serão 
necessárias horas extras.
A planta é forçada a
Todos os meses, encontramos um aumento repentino de produtos nas operações finais que devem ser processados 
na última semana do mês se quisermos cumprir nossas metas de envio. Começamos com doses liberais de horas 
extras, mas descobrimos que muitas vezes são insuficientes para lidar com esse pico de carga. Em seguida nos encontramos
Lidar com a síndrome do fim do mês é um problema importante e contínuo para a maioria das plantas.
BAIXOALTO
INVENTÁRIOINVENTÁRIO
27:FAZ O FIM DO MÊS
MAIS EXCESSO DE CAPACIDADE?
Machine Translated by Google
Menor investimento
Não podemos terminar o mês porque
55
Preço
Por unidade
as operações finais estão passando por um pico de 
carga...mais uma vez!
Devemos comprar mais máquinas!
Apesar da necessidade amplamente percebida de capacidade adicional das máquinas, estudos realizados 
em dezenas de fábricas mostram que, em quase todos os casos, a capacidade das máquinas existentes nas 
últimas operações é várias vezes superior à sua carga média. Na verdade, normalmente existe capacidade 
suficiente para lidar até com as projecções muito optimistas do último ano da previsão quinquenal.
solicitando continuamente equipamentos adicionais para estas últimas operações. Parece nunca haver 
capacidade de máquina suficiente nas operações finais quando precisamos dela.
O que causa esta aparente contradição? Será possível que o excesso substancial de capacidade que já 
existe nas operações finais e a pressão contínua para adicionar mais capacidade sejam causados pelo 
inventário?
Machine Translated by Google
28: ALTO ESTOQUE SIGNIFICA EXTRA
INVESTIMENTO POR UNIDADE
EQUIPAMENTOS, ESPAÇO E INVESTIMENTO
No ambiente de alto estoque as últimas operações ficam em pico de carga por um período prolongado e 
esse pico de carga ocorre no pior momento possível. Quando o material finalmente chega na última operação 
temos um grande pico de carga. No entanto, somos forçados a despachar rapidamente o material através 
destas operações devido ao problema do final do mês. As horas extraordinárias ajudam, mas nem sempre são 
suficientes. Muitas vezes descobrimos que não temos máquinas suficientes para acomodar o pico de carga 
dentro do tempo disponível. Encontramo-nos numa situação embaraçosa. Embora essas máquinas estejam 
frequentemente ociosas, somos forçados a investir em mais máquinas para cumprir as metas mensais de envio.
Esses impactos intangíveis do estoque também se estendem à vantagem competitiva da capacidade 
de resposta? A impressão geral é que deveríamos aumentar, e não reduzir, o inventário, a fim de 
melhorar a nossa capacidade de resposta. É assim?
No ambiente de baixo estoque, a carga das últimas operações é distribuída de maneira mais uniforme e o 
tempo ocioso é distribuído de maneira mais uniforme, mesmo no final do mês. sem comprar equipamento 
adicional.
O excesso de capacidade exigido em um ambiente de estoque elevado, juntamente com o estoque inerentemente 
mais alto, aumenta muito o investimento necessário por unidade de produto. Na verdade, os nossos 
investimentos em inventários e instalações de produção compreendem normalmente mais de dois terços do 
investimento total de uma empresa de produção. No ambiente de baixo estoque o investimento em 
equipamentos, instalações e estoque é muito menor e consequentemente o retorno do investimento muito 
maior. Ainda mais importante, o ponto de equilíbrio é mais baixo, o que nos permite ser muito mais flexíveis na 
fixação de preços dos nossos produtos.
55
ALTO BAIXO
ALTO VS. INVENTÁRIO BAIXO
em quase todas as plantas.
-Uma reclamação comum
56
SISTEMAS:
Machine Translated by Google
A última operação está em pico de carga 
por um longo período.
DESEMPENHO ALÉM DE UMA PLANTA
A pressão para enviar o pedido pode 
forçar a fábrica a comprar mais máquinas 
que não serão utilizadas na maior parte 
do tempo.
MESES
29: ESTÁ MELHORANDO A DATA DE PRAZO
AO CONTROLE?
Quase todas as fábricas sentem necessidade de melhorar seu desempenho no prazo. Eles também 
muitas vezes se sentem desamparados , pois podem não ter controle sobre os fatores que os fazem perder 
as datas de vencimento. Parece que os principais motivos para a falta de prazos são externos à fábrica. 
Ou os fornecedores não são confiáveis ou os clientes estão constantemente mudando de ideia, adicionando 
pedidos, cancelando pedidos e alterando prazos. Uma das reclamações mais comuns de um gerentede fábrica é
INVENTÁRIO
MESES
durar
A carga é mais uniforme na 
operação, nenhum investimento 
adicional é necessário.
57
INVENTÁRIO
Machine Translated by Google
Desempenho
Perdemos as datas de vencimento porque nossos
Perdemos os prazos porque nossos clientes 
estão constantemente mudando de ideia!
59
Data de vencimento
Capacidade de resposta
os fornecedores não são confiáveis!
“'basta me dar uma previsão confiável e eu enviarei as coisas no prazo."'
Geralmente é verdade que ambas as condições existem e impactam fortemente a capacidade de uma 
fábrica entregar no prazo. Mas isso significa que a solução para esse problema está fora do alcance da 
usina? Talvez a verdadeira solução esteja em algo que esteja totalmente sob o controle da fábrica: seu nível 
de estoque de produtos em processo.
Machine Translated by Google
desculpas comuns.
SISTEMAS:
30: BAIXO ESTOQUE – A CHAVE PARA MAIS
PREVISÕES PRECISAS
DESEMPENHO DA DATA DE PRAZO
60
Para compreender o impacto do estoque de produtos em processo nas datas de vencimento, devemos examinar 
algo que, à primeira vista, parece totalmente não relacionado: a validade da nossa previsão de produtos.
E quanto ao último elemento competitivo, prazos de entrega cotados mais curtos? Descobriremos novamente que o 
inventário desempenha um papel inesperado?
Eles provavelmente farão seus pedidos cerca de 2 meses e meio antes de precisarem do produto. Mesmo quando fazem 
um pedido para um ano inteiro, eles ficam à vontade para alterar a quantidade e a data de envio com dois meses de 
antecedência, sem risco de comprometer as entregas ou colocar seus fornecedores em uma situação impossível. 
Consequentemente, a previsão da fábrica para este produto será bastante confiável para os primeiros dois meses e 
pouco confiável para o período além dos três meses. Se operarmos com estoques elevados em relação aos nossos 
concorrentes, significa que nosso lead time de produção é maior que o horizonte de previsão válido da indústria. A 
extensão do horizonte válido será ditada pelos nossos concorrentes com baixos estoques. Como resultado, os planos 
de produção da empresa com altos estoques são baseados em puras suposições e não em previsões confiáveis.
Quase todas as fábricas têm uma previsão de procura que é bastante fiável para um determinado período de tempo no 
futuro, e a validade da previsão deteriora-se drasticamente num período de tempo muito curto. O que causa esse 
fenômeno universal?
Não é de admirar que o desempenho no prazo seja um problema quando temos estoques elevados. Quando 
operamos com estoques mais baixos do que nossos concorrentes, desfrutamos de uma posição invejável que nos dá 
uma previsão inerentemente mais precisa. Agora, quando iniciamos a produção, temos pedidos firmes ou uma previsão 
válida que tem muito menos probabilidade de mudar. Nosso desempenho no prazo certamente melhorará muito. Nossos 
planos de produção agora são orientados por informações mais confiáveis e estamos em uma posição muito melhor 
para fornecer requisitos confiáveis aos nossos fornecedores. Lembre-se, um dos principais motivos pelos quais nossos 
fornecedores não conseguem entregar de forma confiável é porque continuamos mudando nossas exigências para eles, 
da mesma forma que nossos clientes estão mudando suas exigências para nós.
Se todas as empresas de um setor fornecerem a entrega de um produto dentro de dois meses, os clientes não farão 
pedidos e se comprometerão com datas de vencimento específicas com um ano de antecedência.
-Os dois mais
ALTO VS. INVENTÁRIO BAIXO
Machine Translated by Google
Desempenho na data de vencimento »90%
A produção começa com base em bons 
conhecimentos.
61
Oscilamos entre excesso de estoque de produtos 
acabados e prazos perdidos.
INVENTÁRIO BAIXO
A produção começa com base em um palpite.
VALIDADE DA PREVISÃO
Os prazos de entrega estão começando a desempenhar um papel cada vez mais importante na corrida pela 
vantagem competitiva . Um excelente exemplo é o movimento da indústria automotiva em direção a fornecedores just-in-time.
Se um fornecedor não consegue aprender como fornecer às montadoras automotivas just-in-time, então provavelmente 
não permanecerá como fornecedor por muito tempo.
SOBREVIVÊNCIA?
31: PRAZOS DE EXECUÇÃO CURTOS - UMA CHAVE PARA
ALTO INVENTÁRIO
Machine Translated by Google
prazos de entrega citados até que a concorrência 
iniciasse uma guerra injusta!
Meus clientes nunca reclamaram do meu
62
Prazos de entrega
Citação mais curta
Capacidade de resposta
Também vimos o enorme poder dos prazos de entrega mais curtos em uma ampla variedade de 
outros setores. Caso após caso, as empresas aumentaram drasticamente a participação no mercado 
quando tinham prazos de entrega significativamente mais curtos do que os seus concorrentes. Em 
alguns casos, tem sido possível obter preços premium quando os prazos de entrega cotados são 
substancialmente inferiores aos de outros concorrentes. Esta é uma enorme vantagem competitiva que 
muitas indústrias ocidentais poderiam ter sobre os concorrentes estrangeiros devido ao tempo necessário 
para os transportes marítimos. Nestas indústrias não deveria haver razão para um concorrente 
estrangeiro nos vencer no nosso próprio mercado. Parece que tempos de Jead cotados mais curtos 
deveriam exigir mais estoque, especialmente em produtos em processo e produtos acabados. Quanto 
menos processamento restar para concluir o produto, mais rápida deverá ser nossa resposta. Mas é assim?
prazos de produção.
Machine Translated by Google
COISA
32: NÍVEIS DE INVENTÁRIO E PRAZOS DE PRODUÇÃO SÃO OS MESMAS
63
64
O que não é tão bem reconhecido é que o estoque de produtos acabados deve ser proporcional ao estoque de produtos em 
processo.
Se outra fábrica tiver três meses de estoque em processo e estiver operando nas mesmas condições de mercado, será 
forçada a reter quase cinco meses de produtos acabados. Algumas empresas demonstraram que é possível transformar um 
negócio de produção para estoque em um negócio de produção sob encomenda, reduzindo suficientemente os prazos de 
produção.
A administração deve ajustar seus níveis de produtos acabados de acordo com qualquer novo nível de estoques de produtos em 
processo para alcançar esses benefícios. Assim, a capacidade de resposta à demanda do mercado é diretamente proporcional 
ao estoque de produtos em processo.
Uma vez que o inventário impacta todos os seis elementos da vantagem competitiva, somos forçados a concluir que o canal 
de carga de transporte não é a única conexão indireta do inventário com as medições dos resultados financeiros. Deve haver 
outra ligação indireta do inventário com o nosso objetivo.
Vamos demonstrar isso com um exemplo. Se uma fábrica tiver uma semana de estoque em processo, então, em média, seu 
lead time de produção será de uma semana. Suponha que esta planta atenda a um mercado muito exigente, um mercado que 
exige entregas imediatas. Como a fábrica

Outros materiais

Outros materiais