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COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Contextualizar o princípio da liderança nas organizações.
 > Caracterizar os distintos estilos gerenciais. 
 > Relacionar o impacto dos estilos de liderança no ambiente de trabalho.
Introdução
Atualmente, com a concorrência e a competitividade maiores em todos os mer-
cados, é imprescindível que haja uma liderança capaz de levar a empresa aos 
patamares em que ela espera estar. Em razão disso, contextualizar a liderança 
significa clarificar o seu papel. 
Ao se conhecerem as características de cada estilo de liderança, é possível 
relacionar como eles impactam o comportamento dos colaboradores. A análise 
dos resultados obtidos pelos grupos em função da influência do comportamento 
do líder pode ser um parâmetro para a empresa monitorar seu capital humano. 
Acompanhar a condução das ações das lideranças pode desenhar o melhor perfil 
para que o sucesso da empresa seja atingido.
Neste capítulo, você será apresentado aos diversos tipos de liderança, com-
preendendo os diferentes estilos gerenciais e seu impacto no ambiente de trabalho.
Liderança em 
contextos 
organizacionais
Fabiane Padilha da Silva
Contexto da liderança nas organizações 
As transformações pelas quais a sociedade passa impactam na esfera or-
ganizacional, de forma que passa a ser importantíssimo compreendê-las. 
Observando a evolução do conceito de liderança, pode-se perceber que 
antigamente se tinha um perfil mais relacionado à alocação de recursos. 
As mudanças advindas do panorama mundial contemporâneo, que é muito 
mais tecnológico e veloz, obrigam as organizações que querem manter-se na 
vanguarda a realizarem adequações em seus processos. 
A competitividade acirrada entre as organizações demanda um posicio-
namento capaz de suportar as mudanças constantes e revolucionárias que 
acontecem diariamente. E, como nunca, o desenvolvimento da organização 
como um todo requer um direcionamento. A liderança, em sua base, é a forma 
pela qual os gerentes e/ou gestores irão conduzir suas ações empresariais, 
fazendo com que subordinados (colaboradores) executem tarefas e atividades 
para que o sucesso da empresa seja atingido.
Atualmente, pensar em liderança é valorizar perfis diferentes, utilizar os 
talentos de maneira complementar e despertar a autonomia, estimulando a 
participação e responsabilidade de cada membro da equipe. Assim, é uma 
visão muito mais ampla do que apenas gerenciar recursos. O retrato atual 
direciona para uma liderança mais participativa, envolvente, educadora e 
sensível às complexidades humanas.
A liderança passa pela compreensão da importância de motivar, reco-
nhecendo os avanços e sabendo disciplinar, mostrando-se como exemplo. 
Além disso, é necessário ser rigoroso na cobrança do cumprimento de regras, 
prazos e metas. O líder também tem consciência de que para se ter uma 
equipe integrada, é imprescindível que todos estejam engajados em um único 
objetivo, tendo como foco a busca de benefícios abrangentes e que visem a 
interesses mais gerais.
O cerne da questão relacionada às adaptações da atualidade encontra-se 
amparado em dois pontos: inovar disruptivamente (o que é muito mais difícil) 
ou analisar o mercado para identificar elementos que possam contribuir 
positivamente para a busca de resultados e implantá-los na empresa. Thomp-
son Jr., Strickland III e Gamble (2008) aponta que o benchmarking possibilita 
essa adaptação reconhecendo as melhores práticas e inserindo-as de forma 
ajustada ao contexto organizacional. Entretanto, cabe ressaltar que não basta 
apenas replicar a prática, é necessário moldá-la conforme a realidade em 
que a organização se encontra. 
Liderança em contextos organizacionais2
O conceito central de benchmarking (THOMPSON JR.; STRICKLAND III; GAM-
BLE, 2008) retoma que ele se ampara na melhor prática — por melhor prática 
define-se qualquer prática que pelo menos uma empresa provou realizar 
particularmente bem. O que significa que:
 � requer parâmetros de comparação para medir desempenho;
 � requer humildade, pois admite que outros já chegaram em outro 
patamar;
 � requer um olhar mais criativo, pois vai demandar adaptação daquela 
ideia.
Como um dos conceitos de liderança afirma que ela é um processo, na 
Figura 1 pode-se observar esse continuum, no qual a base é organizacional. 
Nesse caso, identificando as melhores práticas, adaptando-as e mantendo um 
parâmetro que visa a comparar situação atual e futura ou situação passada 
e presente, consegue-se ter um modelo de fácil aplicação.
Figura 1. Da determinação do benchmarking e da implantação da melhor prática à excelência 
operacional.
Fonte: Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2008, p. 394).
Bendassolli, Magalhães e Malvezzi (2014) afirmam que a liderança é um 
processo que ocorre em grupos, visando à conquista de mudanças reais 
com foco em objetivos comuns. Encontrar a versão particular da melhor 
prática é uma tarefa que o líder deve buscar, porém, envolver a equipe é o 
caminho mais inteligente. Mobilizar as pessoas para que elas contribuam 
com ideias, integrando-as às demandas organizacionais, é, seguramente, 
papel fundamental da liderança e o processo mais adequado. Que fique claro 
aqui que, quando se propõe o benchmarking como uma linha de raciocínio, 
a intenção é não apenas aplicar essa ferramenta no contexto mais amplo 
em que a organização se insere, mas também trazê-la para o entendimento 
mais reduzido da liderança intraorganizacional, que é nosso ponto central.
Liderança em contextos organizacionais 3
Tendo em vista que a organização está dentro de um ambiente competitivo 
mais amplo, é de fácil compreensão a replicação de ações no ambiente interno 
da organização. Dessa forma, o estilo de liderança praticado sofre influência 
e ao mesmo tempo influencia o contexto. Os modelos à disposição, no que 
tange às concorrentes, acabam ficando conhecidos pelas participantes do 
ambiente concorrencial, fazendo o líder ter que escolher qual modelo seguir 
a fim de obter os melhores resultados organizacionais.
Assim, a organização possui uma estratégia geral (mais ampla) que con-
duzirá todas as ações internas. Um meio de enfatizar a importância de uma 
liderança efetiva é perceber que essa liderança conduzirá, em todos os níveis, 
a estratégia da empresa para alcançar os objetivos estipulados. 
A estratégia total que emerge é realmente um conjunto de ações estraté-
gicas e abordagens de negócio iniciadas em parte pelos executivos sêniores 
da empresa; em parte pelos chefes de importantes divisões de negócio; em 
parte pelos gestores de áreas funcionais; e em parte pelos gestores opera-
cionais na linha de frente.
Gamble e Thompson Jr. (2012) divide o processo estratégico de uma or-
ganização em cinco etapas, conforme mostra a Figura 2. Nesse modelo, as 
etapas avançam conforme as decisões vão se afunilando. Esse funil parte das 
decisões mais amplas (amparadas no ambiente externo) e chega até decisões 
pontuais e organizacionais (tarefas do dia a dia mesmo). Essa figura reforça 
o quanto o contexto externo pode impactar nas decisões sobre liderança e 
outros assuntos organizacionais. Se a empresa não se debruçar sobre essas 
questões, a ponto de alinhá-las com suas perspectivas, pode ser muito mais 
difícil conquistar resultados diferenciados.
Figura 2. Etapas do processo estratégico.
Fonte: Gamble e Thompson Jr. (2012, p. 13).
Liderança em contextos organizacionais4
Liderança como um dos princípios da qualidade
Abordar o tema liderança é pôr foco na influência sobre o comportamento 
humano e na mobilização dos liderados diante de todas as demandas or-
ganizacionais. Assim, a liderança somente alcança legitimidade a partir do 
reconhecimento dos liderados, promovendo engajamento. Esse é o motivo 
pelo qual um dos princípios da qualidade é a liderança, pois é ela que facilitará 
a execução dos processos que são exigidos pelas normas internacionais, 
estabelecendo uma unidade de propósito. 
As normas ISO são um conjuntode regras internacionais que padronizam 
os processos organizacionais. A ISO 9001 no Brasil equivale à norma da ABNT 
NBR ISO 9001, de 2008 (Gestão da Qualidade, 2008); objetivando a geração 
de confiança por meio da padronização de processos, essa norma certifica 
os requisitos para a implantação de sistemas de gestão da qualidade. Com 
base nela, existem princípios da gestão da qualidade, que são: 
 � foco no cliente: visa a exceder a satisfação do cliente;
 � liderança: tem foco na criação de unidade de propósito, pois ela per-
mitirá o alinhamento das estratégias da organização por meio do 
direcionamento e engajamento dos colaboradores;
 � abordagem de processo: seu foco é na relação entre inputs (entradas) 
e outputs (saídas), visando à otimização do sistema e seu desempenho;
 � abordagem sistêmica para a gestão: tem foco na visão de processos 
de forma sistêmica, permitindo um olhar amplo voltado para toda a 
empresa;
 � envolvimento das pessoas: foco no envolvimento dos colaboradores;
 � melhoria contínua: foco em como a equipe adquire o conhecimento 
para melhorar resultados continuamente;
 � tomada de decisão baseada em fatos: por meio dos indicadores, é pos-
sível verificar oportunidades e desafios da empresa e tomar decisões 
que melhorarão serviços e produtos;
 � gestão de relacionamento: tem foco na relação de parceria com a 
empresa, contribuindo para o aumento do desempenho e da qualidade 
na empresa.
Dessa forma, a liderança é um dos princípios da qualidade e está em con-
sonância com a padronização de processos. Então, é mais um argumento para 
dar ênfase à liderança como um elemento imprescindível para a excelência 
Liderança em contextos organizacionais 5
organizacional. Por isso, a liderança deve assumir um papel central na busca 
de estratégias que visem a potencializar resultados. 
Em resumo, independentemente do tamanho da empresa ou do mercado 
de atuação, a liderança é um elemento essencial na estratégia da empresa. 
Tal importância é evidenciada pela consideração da liderança como um 
dos princípios da qualidade. Cada organização possui suas peculiaridades, 
e as características de cada líder devem estar alinhadas às práticas das 
empresas para que apresentem resultados positivos. Por esses motivos, 
entender o contexto em que a liderança atua faz-se necessário. Além disso, 
os diferentes estilos de liderança e suas características geram consequências 
para o ambiente organizacional, impactando as relações entre gerência e 
subordinados — tópicos que serão abordados a seguir.
Características dos estilos de liderança
As análises voltadas à liderança já têm muito tempo, dada a importância 
do tema para as empresas. Por isso, são muitas as variações que se têm a 
respeito do tema. Aqui, a intenção será concentrar o foco em algumas delas, 
tendo em mente que as nomenclaturas podem variar de autor para autor.
Bateman e Snell (2012), ao referir-se à gestão e à liderança, dizem que a 
gestão deve lidar com aspectos rotineiros e diários; já a liderança lida com 
mudanças importantes. Por esse motivo, ela é uma prática que se deseja 
conquistar, mostrando as ambições, os desejos e os ideais desse líder e, da 
mesma forma, ressaltando que ter esse ideal em mente não adianta nada, 
até que haja algum movimento para alcançá-lo.
Abordagem tradicional
Quando se trata de abordagem tradicional, Bateman e Snell (2012) trazem as 
seguintes: abordagem por traços; abordagem comportamental; e abordagem 
situacional.
A abordagem por traços, embora seja pouco aceita na maioria das aná-
lises sobre o assunto, é caracterizada por definir um líder por meio de suas 
características. Dentre esses traços, existem estudos que apontam como 
traços a vontade, a motivação, a extroversão, a confiança e o conhecimento 
do negócio. Clegg, Kornberger e Pitsis (2011) ainda apresentam a ideia de que 
existe uma tendência de que líderes sejam homens, altos, de cor branca, com 
boa formação e geralmente de origem rica. 
Liderança em contextos organizacionais6
Pesquisas sugerem que administradores tanto do sexo masculino 
quanto do feminino com posições de liderança em organizações se 
comportam de modo similar. As mulheres não adotam um comportamento de 
maior consideração do que os homens, e os homens não praticam mais estru-
tura de iniciação do que as mulheres. As pesquisas não sugerem, entretanto, 
que o estilo de liderança possa variar entre homens e mulheres. As mulheres 
tendem a ser ligeiramente mais participativas como líderes do que os homens, 
envolvendo seus subordinados na tomada de decisão e buscando suas opiniões 
(Jones; George, 2008).
A abordagem comportamental trata de identificar o que fazem, ou seja, 
quais os comportamentos que os líderes têm. Ao tomar como base o com-
portamento, a análise se volta para: 
 � comportamentos que visam à realização de tarefas: cumprimento de 
metas com velocidade, qualidade, precisão, quantidade e atendimento 
às regras — a preocupação é com a produção; 
 � comportamentos de manutenção do grupo: relacionamentos harmonio-
sos, estabilidade social do grupo, foco nos sentimentos e bem-estar das 
pessoas, além da valorização e redução de estresse — a preocupação 
é com as pessoas.
Mcshane e Von Glinow (2014) levantam a questão sobre qual dessas duas 
análises comportamentais é melhor. A resposta é que cada um tem suas 
vantagens e desvantagens. Problemas com desempenho podem ser mais 
frequentes quando se tem uma configuração de grupo em que o perfil dos 
colaboradores tende a necessitar de mais controle, sendo que a liderança 
se interessa mais pela manutenção do grupo. Também podem gerar redução 
de desempenho grupos de colaboradores que trabalhariam bem com mais 
liberdade, mas por outro lado existe o líder que quer controlar tudo e acaba 
interferindo no resultado do grupo. Portanto, cabe ao líder ter sensibilidade 
suficiente para detectar qual é o perfil do seu grupo de subordinados e como 
eles apresentam desempenhos mais efetivos. 
A abordagem situacional, como o próprio nome diz, refere-se à situação, 
ou seja, o líder irá agir conforme a situação apresentar-se. Essa abordagem 
também é denominada abordagem da contingência (McShane; Von Glinow, 
2014).
Clegg, Kornberger e Pitsis (2011) esclarecem que elas até poderiam ser dis-
tintas, mas as semelhanças as tornam muito parecidas, mantendo a igualdade 
Liderança em contextos organizacionais 7
entre situação e contingência. A ideia principal é que na abordagem situacional 
(trataremos ela por esse nome) a liderança deve se adaptar, tornando-se 
flexível às mudanças constantes, sejam elas em situações ou contextos.
A teoria da liderança contingencial, que trata da análise voltada aos meios 
para atingir as metas, revela que líderes eficientes motivam os colaboradores, 
ajudando-os a entenderem que suas necessidades e expectativas pessoais 
e profissionais podem ser preenchidas pelo seu desempenho no trabalho. 
São apresentados dois conjuntos de contingências: 
 � referentes aos funcionários: competências, conhecimento, habilidades, 
experiência e personalidade;
 � relevantes ao ambiente: natureza das equipes e a estrutura da tarefa.
Nessa teoria voltada aos meios para atingir as metas, de acordo com o 
caso, o líder poderá usar mais de um estilo de liderança, conforme descrito 
no Quadro 1, ajustando-o e adaptando-o conforme a situação se apresentar. 
Quadro 1. Estilos de liderança da teoria contingencial voltada aos meios 
para atingir as metas
Estilo Descrição
Diretivo Esclarece metas e como conquistá-las. Usa 
premiações, disciplina e punições, além de ser 
orientado à tarefa.
Apoiador Interessa-se pelas necessidades e aspirações dos 
subordinados. Proporciona um ambiente de trabalho 
agradável e dá apoio aos colaboradores. 
Participativo Busca e estimula ativamente o envolvimento da 
equipe na tomada de decisão e em outras questões 
relacionadas ao trabalho.
Orientado à realização Espera comprometimento. Acredita que o trabalho 
deve ser um desafio para aspessoas e que, com 
mais responsabilidade, elas alcançam suas metas.
Voltado às redes de 
contato
Sente-se confortável em jogos de poder político, 
conseguindo adquirir recursos, atingir metas, criar e 
manter relacionamentos positivos.
Baseado em valores É habilidoso em criar, compartilhar e inspirar a visão 
e os valores organizacionais, inspirando o grupo. 
Fonte: Clegg, Kornberger e Pitsis (2011, p. 157).
Liderança em contextos organizacionais8
Mcshane e Von Glinow (2014) denominam essa teoria como teoria do cami-
nho-objetivo. Essa denominação vem do fato de que líderes criam caminhos 
(experiências) para o desempenho eficaz (objetivos) dos seus funcionários, 
recompensando diferentemente o bom e o mau desempenhos.
Existem outras teorias situacionais ou contingenciais, como trazem Ba-
teman e Snell (2012), apresentadas a seguir. 
 � Modelo contingencial de Fiedler: a eficácia depende do estilo pessoal 
do líder (que pode ser por tarefas ou por relacionamento) e em que 
medida a situação lhe dá poder, controle e influência sobre a situação.
 � Teoria situacional de Hersey e Blanchard: leva-se em consideração a 
maturidade psicológica e profissional do funcionário antes de decidir 
se são mais importantes os comportamentos de realização de tarefas 
ou de manutenção.
 � Substitutos da liderança: são fatores que assumem papel idêntico ao 
que a liderança exerceria, sem que haja influência nenhuma do líder.
 � Liderança carismática: é advinda daquele líder que é uma pessoa do-
minante, autoconfiante, convencida da retidão moral de suas crenças 
e capaz de gerar nos seguidores um senso de empolgação e aventura. 
Esse líder carismático é um herói idealizado, um salvador, que inspira 
obediência, confiança, aceitação, envolvimento emocional.
 � Liderança transacional: é aquela em que o líder encara a sua atuação 
como uma série de transações em que há troca por recompensas por 
serviços prestados, sendo assim, desapaixonada, que não transforma 
e inspira.
 � Liderança transformacional ou transformadora: é aquela que faz as 
pessoas transcenderem seus interesses pessoais em prol da comuni-
dade em que estão inseridos. Existem quatro habilidades que contri-
buem para a liderança transformadora: 
 ■ ter uma visão; 
 ■ comunicar a visão; 
 ■ construir confiança; 
 ■ ter uma autopercepção positiva, reconhecendo seus pontos fortes, 
compensando os pontos fracos, nutrindo e desenvolvendo constan-
temente seus talentos e aprendendo com os fracassos.
 � Liderança nível 5: é aquela em que o líder tem um foco incansável 
sobre o sucesso da empresa no longo prazo, ao mesmo tempo em que 
se comporta com modéstia, dirigindo a atenção para a empresa e não 
para si. É uma junção da liderança transformacional e transacional.
Liderança em contextos organizacionais 9
 � Liderança-ponte: é aquela liderança praticada por um líder que não é 
nativo do lugar onde a pratica. Vive, estuda e conhece outras culturas 
e, quando volta para seu local de origem, torna-se líder.
 � Liderança lateral: estabelece uma linha hierárquica única, não havendo 
superiores e subordinados. O objetivo é a solução de problemas, a qual 
não seria encontrada individualmente, mas, por meio da cooperação, 
se torna possível.
 � Liderança servidora: O termo líder servidor é um acrônimo da palavra 
servant (servidor, em inglês) que juntou palavras com significados 
únicos (Clegg; Kornberger; Pitsis, 2011). Baseia-se na ideia de que é 
uma maneira de relacionar-se com os outros para atender-lhes as 
necessidades e alimentar seu crescimento pessoal, ao mesmo tempo 
que contribui com o alcance dos objetivos da empresa. 
 ■ S (servidor – o líder serve as pessoas e as pessoas servem os clientes).
 ■ E (empoderar – a participação na democracia social e econômica).
 ■ R (relator – de histórias).
 ■ V (visionário – conduz a objetivos claros).
 ■ A (andrógino – não tem nenhum gênero, nem masculino, nem 
feminino).
 ■ N (networker – como articulador da rede de equipes, conecta for-
necedores e clientes).
 ■ T (time – o líder mobiliza a equipe de forma autônoma).
Existem mais outras duas abordagens que estão em ascensão e que são 
trazidas por Clegg, Kornberger e Pitsis (2011): O líder como treinador é uma 
função cada vez mais presente nas organizações atuais. O termo treinador, 
em inglês coach, tem como variante dentro das organizações o coaching 
(treinamento), que é um processo de desenvolvimento e aperfeiçoamento 
de competências e habilidades voltadas exclusivamente para a função do 
colaborador, trabalhada por meio de encorajamento e sugestões construtivas 
amparados em processos comprovados, e que vem, todos os dias, mostrando 
resultados surpreendentes. Esse processo possui conotação psicológica.
Já o líder mentor usa a orientação, que é um processo que envolve um 
mestre, que é o mentor, e o estudante. Esse é um processo que ocorre, na 
maioria das vezes, naturalmente, baseando-se na experiência e na boa vontade 
para ensinar. Entretanto, atualmente, existem profissionais que se habilitam 
para atuar nessa profissão, mentorando pessoas com objetivos diversos 
dentro das empresas. Existem algumas competências que são essenciais na 
capacitação com o mentor. São elas: desenvolvimento da empatia, escuta 
Liderança em contextos organizacionais10
ativa, táticas de influência, estabelecimento de metas, monitoramento de 
desempenho, estímulo de ações positivas, desestímulo de ações negativas 
e capacidade de fornecer feedback.
Embora todas os modelos citados anteriormente tenham sido validados 
em seus devidos estudos, é imprescindível que se verifiquem as condições 
de aplicação. Cada empresa é singular, com sua cultura, seus valores, seus 
norteadores e seus colaboradores. Portanto, é baseando-se nos modelos que 
a empresa e o líder podem encontrar o melhor caminho e as referências que 
podem ser utilizadas para alcançar os melhores resultados organizacionais. 
A administração é uma ciência viva, que se ampara nas modificações 
da sociedade para inovar em seus processos. Por esse motivo, conhecer 
e compreender como funcionam e se estabelecem os estilos de liderança 
é uma forma de manter a ciência em movimento. Entretanto, mesmo com 
novas roupagens, os estilos clássicos dos estilos de liderança ainda têm seu 
espaço. Por esse motivo, eles são apresentados a seguir.
Abordagem clássica dos estilos de liderança
Na abordagem clássica, os estilos são o autocrático, democrático e o laissez-
-faire. Cada um desses estilos terá suas características expostas a seguir 
(Jones; George, 2008): 
 � Liderança autocrática: esse estilo é caracterizado pela manutenção 
de um forte controle sobre o grupo de trabalho; a tomada de decisão 
é subjetiva, não envolvendo a equipe; a motivação se dá por coerção e 
por meio de comandos; a comunicação dá-se de cima para baixo; e há 
ênfase na diferença de status (entre eu e você). O líder toma decisões 
por conta própria e as anuncia, fixando diretrizes, sem permitir qualquer 
interferência do grupo, determinando as providências e técnicas para 
a execução do trabalho conforme ele acredite que deva acontecer e, 
da mesma forma, direcionando quem deve fazer determinada tarefa. 
Os elogios e críticas são pessoais e, no caso de críticas, são punitivas.
 � Liderança democrática: uma forma de liderança na qual o líder mantém 
menos controle sobre seus subordinados. Nesse estilo, as diretri-
zes são debatidas pelo grupo (que assume providências, técnicas e 
responsabilidades individuais) e o líder passa a ser um conselheiro 
(quando necessário), procurando ser um membro normal do grupo, 
apenas sugerindo e orientando na tomada de decisão. É dada ênfase 
ao “nós” mais do que ao “eu” ou a “você”. Os elogios e as críticas são 
Liderança em contextos organizacionais 11
pontuais, construtivos e relacionados aos fatos, geralmente usando 
o artifício da premiação para motivar.
 � Liderança laissez-faire: uma forma de liderança na qual o líder se 
ausenta da tomada de decisões (ele deixa ir), repassandoao grupo tal 
responsabilidade. A comunicação é de cima para baixo ou de baixo para 
cima entre os membros do grupo. Caracteriza-se pela permissividade 
e pouco — ou nenhum — controle. Nesse estilo, o líder dá ao grupo 
liberdade total na tomada de decisão, apenas fornecendo material 
variado, e deixando claro que poderá contribuir, desde que solicitado. 
O líder não interfere no curso dos acontecimentos, nem os regula, 
fazendo comentários esporádicos, mas somente quando o grupo pede 
que o faça. A motivação se dá por meio de apoio, quando solicitado 
pelo grupo ou pelos indivíduos, não existindo críticas.
Os estilos de liderança vêm, ao longo dos anos, passando por atualizações, 
e novas nuances e abordagens são desenvolvidas, permitindo aos gestores 
uma escolha mais assertiva. Não se pode negar que os estilos clássicos ainda 
têm espaço nas organizações contemporâneas, por isso, conhecê-los é ter 
fundamentos para a decisão de qual estilo trará melhores resultados para a 
organização. Os impactos da escolha de um determinado estilo de liderança 
podem ser elementos determinantes para o alcance dos objetivos da gestão. 
Por isso, esse impacto será visto na seção a seguir. 
Impacto dos estilos de liderança
O estilo de liderança que é escolhido terá impactos na equipe, afetando o 
desempenho e influenciando as atitudes dos colaboradores. Segundo Bateman 
e Snell (2012), geralmente, os estudos dessa esfera se detêm ao analisar com-
parativamente os estilos de tomada de decisão autocráticos e democráticos, 
mas, mesmo assim, ainda se encontram referências ao estilo laissez-faire.
O estilo adotado vai depender das características do líder, da equipe e da 
própria situação. Pode-se imaginar que não existe nenhum estilo melhor do 
que o outro, se forem tomadas como premissas as situações pontualmente. 
Isso quer dizer que, embora tenha dado certo um tipo de atitude em uma 
situação com uma equipe, em outra situação pode ser que haja lacunas e os 
resultados não sejam tão satisfatórios quanto na situação anterior. 
Liderança em contextos organizacionais12
Impactos do estilo de liderança autocrático
A liderança autoritária tem como alicerce um conjunto de ações bem defini-
das que visam à previsibilidade. A ideia desse modelo é reduzir ao máximo 
a frustração dos colaboradores e potencializar a sensação de proteção. 
Geralmente, com o uso desses artifícios, o resultado é de produtividade alta. 
Entretanto, há o lado negativo desse estilo, pois como não há espaço 
para a iniciativa pessoal, é possível que haja um potencial maior de conflitos, 
atitudes de agressividade, de frustração, de submissão e desinteresse. Isso 
soma-se ao fato de que, ao adotar esse estilo, o excesso de controle acaba 
reduzindo drasticamente a criatividade, a automotivação e a autonomia. 
A liderança autoritária costuma ser encontrada em grandes burocracias, 
como o exército e a igreja, pois os processos estão desenhados há muito 
tempo e quase não há espaço para a inovação, já que se tem a ideia formada 
de que “em time que está ganhando, não se mexe!”
Assim, empresas que adotam esse tipo de liderança geralmente são 
aquelas em que os processos se dão em linha de produção, pois esses não 
abrem espaço para criatividade. O colaborador tem que seguir as regras sem 
questionar, dado que é o líder dessa linha quem define as tarefas e toma as 
decisões isoladamente (Bateman; Snell, 2012).
Impactos do estilo de liderança democrático
Quando o estilo de liderança é o democrático, existe uma tendência maior 
para o aumento da autonomia e o crescimento em cada colaborador. Equipes 
com colaboradores acostumados a trabalharem juntos há bastante tempo 
adotam a prática desse estilo com mais facilidade. Esse modelo pode vir a 
criar relações positivas dentro da organização, sendo especialmente eficaz 
diante da necessidade de cooperação e coordenação entre os grupos. 
O estilo democrático, por mais atraente que possa parecer, nem sempre é 
o mais adequado. Se existe uma certa urgência, esse estilo pode se mostrar 
ineficiente, pois ele é, naturalmente, mais lento. Nesse caso, pode haver 
frustração dos colaboradores que esperavam uma atitude mais contundente 
e decisiva.
Entretanto, alguns estudos trazem que ela é menos eficiente do que a 
liderança autoritária, pois a constante troca de informações, com tomadas de 
decisão mais frequentes em relação aos caminhos a serem tomados, faz com 
que haja mais frustração. Outro ponto negativo envolve o tempo de tomada 
Liderança em contextos organizacionais 13
de decisão, que será mais longo, já que mais pessoas devem ser consultadas 
(Bateman; Snell, 2012).
Impactos do estilo de liderança laissez-faire
Uma vez que se trata de uma liderança sem direção, o estilo laissez-faire pode 
causar frustração, podendo ocorrer apatia grupal e desinteresse. Quando, 
porém, todos os membros do grupo são altamente motivados e autodire-
cionados, esse estilo pode resultar em muita criatividade e produtividade. 
Essa liderança é adequada quando os problemas estão definidos de forma 
insatisfatória e há necessidade de uma oxigenação (que será dada por meio 
de um brainstorming) para geração de soluções alternativas.
Este tipo de líder se adapta melhor em empresas onde os colaboradores 
trabalham em projetos individuais, onde eles dependem apenas de suas habi-
lidades e competências para mostrar resultados. Nesse caso, o desempenho 
dos empregados tende a ser de alto nível, devido à sua independência, e eles 
tendem a desenvolver seus próprios objetivos, que muitas vezes agregam 
valor à organização (Bateman; Snell, 2012).
Maturidade do líder
O estilo do líder deve estar em consonância com os objetivos da empresa e 
da equipe. O líder desempenha um papel naturalmente dominante, devendo 
ser específico sobre as metas da equipe e fornecer orientações claras sobre 
o projeto. O líder deve garantir que todos os membros estejam envolvidos 
na determinação dos papéis e responsabilidades da equipe e deve trabalhar 
com as pessoas da equipe para ajudá-las a estabelecer como trabalharão 
juntas ("normas da equipe"). 
Um líder deve ter maturidade para entender como seus liderados trazem 
melhores resultados para a empresa. O conceito de maturidade foi desen-
volvido por Webber (2010, p 35), que afirma que:
a maturidade para a liderança é representada pelo conjunto harmônico e equilibra-
do dos fatores relacionados aos conhecimentos e competências de um indivíduo 
motivado, ético e comprometido com uma causa comum, em determinado ambiente 
ou situação, e que promove resultados diferenciados.
Liderança em contextos organizacionais14
É esperado que o líder reduza a tensão dentro de sua equipe, gerencie 
conflitos, permaneça comprometido com o objetivo da equipe e lidere pelo 
exemplo, garantindo que os colaboradores aprendam a ouvir uns aos outros 
e a respeitar suas diferenças e ideias, trabalhando de forma colaborativa. Um 
líder que conhece seus subordinados sabe como eles podem desempenhar 
melhor seus papeis, e, ao gerar confiança, descobrir a aceitar os pontos fortes 
e fracos de cada membro da equipe, podem ser traçadas estratégias perti-
nentes a cada situação, e, assim, resultados positivos começam a aparecer.
A maturidade para a liderança é obtida por meio da soma de conhecimento 
técnico, experiência, habilidades comportamentais e visão dos macrocenários 
em mudança, motivação com ética e ambiência, como descrito a seguir.
 � Conhecimento técnico específico do motivo da liderança: o volume 
de informações a que se tem acesso na atualidade em razão da tec-
nologia à disposição faz o conhecimento e a capacidade de adquiri-lo 
serem muito mais fáceis. Da mesma forma, elevar o conhecimento em 
determinado campo ou assunto atualizando-se permanentemente e 
mantendo uma visão ampla das relações com o todo é uma habilidade 
plenamente passível de ser colocada em prática e que traz muitos 
benefícios, tanto ao indivíduo quanto à empresa.
 � Experiências/vivências compatíveis com o processodesejado: É ine-
gável que quem possui experiência em algum processo é capaz de 
trazer resultados melhores. Essa vivência traz um valor agregado quase 
incomensurável, que, atrelada a processos técnicos e práticas, pode 
favorecer melhores resultados.
 � Habilidades comportamentais relacionadas com a ambiência (cultura 
e pessoas): a habilidade em uma determinada tarefa, muitas vezes, 
se dá pela prática. Todos são capazes de mudar, de se adaptar e de 
melhorar em determinados aspectos de suas vidas. No que tange à 
liderança, essa habilidade pode estar relacionada a elementos com-
portamentais, já que a liderança tem como sua base a influência sobre 
outros. Compreender a cultura da empresa e como as pessoas são em 
sua essência fará o líder ter maior probabilidade de sucesso. 
Liderança em contextos organizacionais 15
 � Visão dos macrocenários em mudança (mundo – empresa – equipe – 
eu mesmo): o cenário organizacional é um pedaço do que existe em 
um contexto maior. O líder deve entender que existem outras esferas 
que podem afetar sobremaneira o desempenho dos colaboradores, da 
equipe e da empresa como um todo. Seria ingenuidade se houvesse 
uma perspectiva de isolamento da empresa em relação a todos os 
aspectos macroeconômicos que existem. Fatores como a economia, 
a concorrência e a política, por exemplo, podem ser decisivos para 
o sucesso da empresa. De forma idêntica, outros elementos podem 
ser impactantes: o mercado de mão de obra, a inflação, o mercado 
fornecedor. Existem muitas variáveis externas que podem influenciar 
os resultados internos da empresa. Da mesma forma, fatores internos 
não podem ser minimizados, pois podem ser decisivos.
 � Motivação com ética: a motivação é uma variável que traz a busca inces-
sante pela conquista, fazendo o líder e sua equipe serem estimulados 
a darem o seu melhor em prol de objetivos maiores. Juntar a motivação 
com experiências, conhecimentos, habilidades e visão torna-se uma 
receita para o sucesso. Cada pessoa possui características, valores, 
sonhos e vivências diferentes. Assim, os fatores motivacionais são 
diferentes e, ainda que sejam os mesmos, podem variar em intensi-
dade, fazendo a pessoa ter maior ou menor propensão para alcançar 
tal objetivo. Da mesma forma, conquistando tal objetivo, existe uma 
tendência em diminuir a movimentação em torno dele. Caberá ao líder, 
nesse momento, manter em um patamar considerável a motivação da 
equipe, a fim de que o trabalho não seja perdido. No cenário ético, 
nunca é demais apresentar com bastante ênfase o que é admitido na 
empresa e o que será considerado um valor essencial para negociações 
tanto internas quanto externas. É a transparência em ação.
 � Ambiência: é inegável que fatores externos (família, sociedade, orga-
nizações e liderados) causem impactos no diagnóstico para a decisão 
de qual estilo será o melhor.
A Figura 3 mostra um continuum da maturidade na liderança, ou seja, 
trata-se de um modelo de pressupostos que servirão de base para a escolha 
do caminho que poderá ser tomado pelo líder.
Liderança em contextos organizacionais16
Figura 3. Continuum da maturidade na liderança.
Fonte: Webber (2010, p. 36).
Independente do estilo utilizado, a intenção deverá sempre buscar favore-
cer o desenvolvimento das pessoas, gerando, assim, impactos positivos para 
a equipe e para a empresa como um todo. Os pressupostos conhecimento 
técnico, experiência, habilidades comportamentais, visão dos macrocenários 
em mudança, motivação e ambiência servem de base para a análise da ma-
turidade do líder. A escolha do melhor estilo de liderança deverá resultar do 
diagnóstico de maturidade para a liderança, pois se o diagnóstico e o estilo 
forem adequados, promoverão resultados positivos. Diagnóstico e estilo 
equivocados farão o desempenho da equipe reduzir.
Por isso, a maturidade do líder passa a ser um importante elemento nesse 
cenário. Ele conseguirá ser muito mais assertivo oferecendo as ferramentas 
básicas para alcançar os melhores resultados e fazendo os colaboradores 
encontrarem satisfação naquilo que estão fazendo, conseguindo, assim, 
alcançar seus objetivos e os objetivos organizacionais.
Em síntese, pode ser observado, neste capítulo, que os contextos organiza-
cionais voltados à liderança se mostram variados e são mutáveis ao longo dos 
tempos. Conhecer os diversos e possíveis estilos de liderança é ter em mãos 
características que são mais evidentes e que podem gerar mais resultados 
para as organizações. Cada estilo de liderança gera impactos diferentes, pois 
os liderados assumirão uma posição, assim, resultados poderão ser positivos 
ou negativos para a organização.
Liderança em contextos organizacionais 17
Referências 
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012. 
BENDASSOLLI, P. F.; MAGALHÃES, M. O.; MALVEZZI, S. Liderança nas organizações. In: 
ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. (org.). Psicologia, organizações 
e trabalho no Brasil. 2. ed. Porto Alegre: Artmed. 2014.
CLEGG, S.; KORNBERGER, M.; PITSIS, T. Administração e organizações: uma introdução 
à teoria e à prática. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2011.
GAMBLE, J. E.; THOMPSON JR., A. A. Fundamentos da administração estratégica: a busca 
pela vantagem competitiva. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.
GESTÃO DE QUALIDADE. ISO 9001. [S. l.]: Gestão de Qualidade, 2008. Disponível em: 
https://gestao-de-qualidade.info/iso-9001.html. Acesso em: 2 set. 2023.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Administração contemporânea. 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 
2008. 
MCSHANE, S. L.; VON GLINOW, M. A. Comportamento organizacional: conhecimento 
emergente, realidade global. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014. 
THOMPSON JR., A. A.; STRICKLAND III, A. J.; GAMBLE, J. E. Administração estratégica. 15. 
ed. Porto Alegre: AMGH, 2008. 
WEBBER, A. C. M. Afinal, onde estão os líderes? Porto Alegre: Bookman, 2010. 
Leitura recomendada
DERESKY, H. Administração global: estratégica e interpessoal. Porto Alegre: Bookman, 
2004.
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