Aula 3 Mapeamento de Fluxo de Valor

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MANUFATURA ENXUTA
AULA 3
Prof. Everton Luiz Vieira
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula, vamos aprender sobre o mapeamento do fluxo de valor (MFV), utilizado para
mapeamento de processos no estado atual e estado futuro. Essa ferramenta é muito importante
para conhecer o processo e propor melhorias para redução e eliminação de desperdícios.
Também será abordado o conceito de diagrama de espaguete, que é outra ferramenta para
mapeamento de processos para identificação dos desperdícios de transporte e movimentação
desnecessária. Ambas as ferramentas podem ser utilizadas na manufatura, prestação de serviços,
área da saúde, administrativa etc.
Por fim, vamos aprender sobre os círculos de controle de qualidade (CCQ), uma ferramenta do
STP que envolve as pessoas no local de trabalho para melhoria de processos, explorando o
conhecimento das pessoas que estão envolvidas diretamente no gemba.
Bons estudos!
TEMA 1 – MFV
Rother e Shook (2007) citam que um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não)
necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais:
O fluxo de produção desde a matéria-prima até o consumidor;
O fluxo do projeto do produto, da sua concepção até o lançamento.
Mapear o fluxo de valor significa andar pela fábrica e desenhar as etapas de processamento
de materiais e informação para uma determinada família de produtos, de porta a porta da
empresa, dando uma “visão de helicóptero” e mostrando oportunidades de kaizens de sistema.
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A Figura 1 representa o objetivo do MFV, que é descomplicar os processos a aplicar melhorias.
Figura 1 – Descomplicando processos
Créditos: Patpitchaya/Shutterstock.
Segundo Chen e Meng (2010), o MFV nos ajuda a entender onde estamos (estado atual),
aonde queremos chegar (estado futuro) e mapear uma rota para chegar lá (plano de
implementação). É considerado uma das principais ferramentas para iniciar a implementação da
manufatura enxuta.
Essa ferramenta utiliza papel e lápis para ajudar a enxergar e entender o fluxo de material e de
informações, na medida em que o produto segue o fluxo de valor. Isso representa seguir a rota da
produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, desenhando uma representação
visual de cada processo no fluxo de material e informação (Rother; Shook, 2007).
Confira o Quadro 1.
Quadro 1 – Por que o MFV é uma ferramenta essencial?
Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais; você pode enxergar o fluxo.
Ajuda a identificar mais do que desperdícios; mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor.
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Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de produção.
Torna as decisões sobre fluxo visíveis, de modo que você pode discuti-las.
Junta conceitos e técnicas enxutas, que nos ajudam a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente.
Forma a base de um plano de implementação.
Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
É muito mais útil que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzem um conjunto de passos que não
agregam valor, lead time, distância percorrida, quantidade de estoque e assim por diante.
Ajuda a descrever de forma qualitativa os detalhes de como sua unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo.
Fonte: Vieira, 2021, com base em Rother; Shook, 2007.
Com a prática do MFV é possível aprender a enxergar o processo de tal forma a apoiar a
manufatura enxuta. É possível enxergar o estado atual do processo e projetar o estado futuro ao
eliminar atividades que não agreguem valor (NAV).
1.1 FLUXOS DE MATERIAL E DE INFORMAÇÃO
Dentro de um fluxo de produção existem os fluxos de material e informação. O de material
corresponde à movimentação dos itens dentro do processo; o de informação diz para cada
processo o que fabricar ou fazer na sequência.
Na Figura 2 podemos observar os fluxos existentes na produção.
Figura 2 – Fluxo de material e de informação
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Fonte: Vieira, 2021, com base em Rother; Shook, 2007.
O fluxo de material e o da informação são dois lados de uma mesma moeda, e ambos devem
ser mapeados. Na manufatura enxuta, o fluxo de informação deve ser tratado com tanta
importância quanto o fluxo de material, pois ambos dizem muito sobre o comportamento do
processo.
Para criar um fluxo que agregue valor, é necessária uma “visão”, e o mapeamento auxilia a
enxergar e focar o fluxo com a visão de um estado ideal ou melhorado.
1.2 SELECIONANDO UMA FAMÍLIA DE PRODUTOS
Uma pergunta que pode ser realizada é: o que é mapear? Não se deve mapear tudo que
existe no chão de fábrica nem todos os seus produtos. Desenhar o fluxo de valor significa: andar
pela fábrica e desenhar as etapas de processamento para uma família de produtos de porta a
porta.
Família é um grupo de produtos que passa por etapas de processamento semelhantes e
utilizam equipamentos em comum nos seus processos. Se a empresa possuir um mix de produtos
grande e complicado, pode-se criar uma matriz de produtos versus processos para ajudar na
identificação das famílias.
Na Figura 3 é possível observar um exemplo da matriz com as etapas de montagem e os
equipamentos, além dos produtos fabricados.
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Figura 3 – Matriz para criação de família de produtos
Fonte: Vieira, 2021.
Podemos notar que os produtos alfa, beta e ômega possuem processos de produção
semelhantes, o que caracteriza uma família de produtos que poderá ser mapeada.
Para a realização do MFV, sugere-se a utilização da figura do “gerente do fluxo de valor”; ele é
a pessoa com entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e por sua melhoria.
1.3 UTILIZANDO A FERRAMENTA DE MAPEAMENTO
O MFV é uma ferramenta para gerenciar o processo de mudança, podendo ser utilizada para
comunicação e planejamento de negócios. O MFV segue o fluxo apresentado na Figura 4.
Figura 4 – Etapas iniciais do MFV
Fonte: Vieira, 2021, com base em Rother; Shook, 2007.
Inicialmente, as famílias de produtos são classificadas e, depois, o desenho do estado atual é
realizado com base na coleta de dados do processo. Com isso é possível elaborar um estado
futuro. As setas do estado atual e futuro têm duplo sentido, o que indica que a elaboração do
estado atual e futuro é um esforço superposto, com estreita relação. No mapeamento do estado
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atual virão ideias para o estado futuro. A meta do MFV é o projeto do estado futuro com um fluxo
de valor enxuto, pois uma situação sem estado futuro não é muito útil (Rother; Shook, 2007).
Ao final, um plano de implementação deverá ser desenvolvido, em uma página, para refletir
sobre como chegar ao estado futuro. Isso é a melhoria contínua no nível do fluxo do valor. Por
isso, sempre será necessário um mapa do estado futuro.
O MFV possui alguns ícones que são utilizados durante o desenho do estado atual e futuro,
conforme a Figura 5.
Figura 5 – Símbolos utilizados no MFV
Fonte: Vieira, 2021, com base em Rother; Shook, 2007.
São utilizados ícones do fluxo de material, do fluxo de informação e geral no desenho do
estado atual e futuro.
TEMA 2 – MFV DA SITUAÇÃO ATUAL
Conforme estudamos no tema anterior, para desenhar um mapeamento do estado futuro,
será necessário estudar o estado atual. Rother e Shook (2007) citam algumas dicas para o
mapeamentodo estado atual:
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Coletar informações do estado atual enquanto caminha diretamente junto aos fluxos reais de
materiais e informações;
Começar com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor porta a porta para obter uma
compreensão do fluxo e da sequência dos processos;
Começar pela expedição final e, em seguida, pelos processos anteriores; desse modo é
possível começar pelos processos que estão diretamente ligados ao consumidor, o que
deveria definir o ritmo para os processos anteriores;
Possuir seu próprio cronômetro e não se basear em tempo-padrão ou informações que não
obtiver pessoalmente. As habilidades para vislumbrar um estado futuro dependem
particularmente de ir aonde as coisas acontecem para entender e cronometrar tudo que for
necessário;
Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor. Mesmo que muitas pessoas estejam
envolvidas, o entendimento do fluxo completo é o objetivo do MFV;
Sempre desenhe à mão e com lápis; resista à tentação de usar um computador.
Na Figura 6, temos o exemplo de um MFV do estado atual para uma família de produtos.
Figura 6 – Exemplo de MFV da situação atual
Fonte: Vieira, 2021, com base em 
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O mapeamento da situação atual é dividido por etapas, conforme a Figura 6:
Em amarelo, temos os dados da demanda do cliente, horas, turnos e dias trabalhados, peças
por embalagem e frequência de entrega. Na outra ponta, temos os dados do fornecedor e a
frequência de entrega;
Em azul, os dados do processo são mostrados. Na Figura 7, temos a caixinha de uma
operação que foi mapeada; quando temos o símbolo apresentado dentro da caixinha, isso
significa que existe um operador realizando a atividade, nesse caso, um operador.
Figura 7 – Representação de atividade com operador
Fonte: Vieira, 2021, com base em Grima, [S.d.].
Ainda na parte azul da figura 6, temos as caixas de dados das operações, conforme figura 8:
Figura 8 – Caixa de dados operação
Fonte: Vieira, 2021, com base em Grima, [S.d.].
As siglas utilizadas são:
TC: tempo de ciclo; no caso da primeira caixinha, representa 4,47 minutos;
TR: tempo de troca; é o tempo de setup, que seria o tempo de preparação do equipamento
para mudança de produto. Na primeira caixinha temos o tempo de 120 minutos;
TU: tempo de utilização; representa a disponibilidade do equipamento. No caso da primeira
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caixinha, temos uma utilização de 80% das horas disponíveis no turno;
TL: tempo dos lotes; é o tempo necessário para processar os lotes de produção no processo.
Na caixa um, temos o tempo do lote de um dia.
Na Figura 6, em vermelho, temos os fluxos de informações internas e externas do processo
mapeado, que informam os pedidos, ordens de produção, previsões etc.
A quantidade de estoques e a linha do tempo são apresentadas no recorte do mapa total,
conforme a Figura 9.
Figura 9 – Estoques e linha do tempo do MFV (situação atual)
Fonte: Vieira, 2021, com base em Grima, [S.d.].
Em cada processo, são identificadas as quantidades de estoque desde o início até o final; no
caso da figura 9, temos um estoque de 78 peças entre a pintura e a prensa.
Por fim, temos a linha do tempo, que é representada por degraus. Na parte superior, temos as
atividades que não agregam valor (NAV) em dias de estoque; na parte inferior, as atividades que
agregam valor (AV), com o tempo de ciclo da operação, conforme a Figura 10.
Figura 10 – Linha do tempo AV e NAV
Fonte: Vieira, 2021, com base em Grima, [20-?].
Nesse caso, temos no degrau superior o valor de 11,2 dias de estoque no processo – valor
encontrado pela divisão entre o total de peças em estoque no processo pela demanda diária,
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conforme a Figura 11.
Figura 11 – Cálculo da quantidade de produtos em dias no estoque
Fonte: Vieira, 2021.
Por fim, encontraremos o tempo total de AV e NAV, conforme a Figura 12.
Figura 12 – Linha do tempo do MFV (estado atual)
Fonte: Grima, [S.d.].
A somatória dos dias de peças em estoque nesse caso foi de 15,25 dias, tempo que representa
as atividades NAV. A somatória das atividades AV resultou em 9,8 minutos nesse processo.
A linha do tempo é um dos produtos finais do MFV, pois com os valores encontrados
podemos analisar a situação atual e projetar a situação futura.
TEMA 3 – MFV DA SITUAÇÃO FUTURA
O MFV tem por objetivo a identificação e eliminação das fontes de desperdício,
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implementando um fluxo de valor em um “estado futuro”, que poderá se tornar uma realidade em
um curto período de tempo. A meta é construir uma cadeia de produção cujos processos
individuais sejam articulados aos clientes ou por meio de um fluxo contínuo ou puxado, e cada
processo se aproximaria o máximo possível da produção de apenas do que os clientes necessitam
e quando necessitam (Rother; Shook, 2007).
Rother e Shook (2007) desenvolveram um guia com questões-chave para o estado futuro:
Qual é o tempo takt (frequência com que deverá produzir uma peça, baseada no ritmo das
vendas, para atender a demanda dos clientes)?
Onde é possível usar o fluxo contínuo?
Onde você precisará introduzir os sistemas puxados com supermercados?
Em que ponto único da cadeia de produção (“o processo puxador”) a produção será
programada?
Como se nivelará o mix de produção no processo puxador?
Qual é a frequência de liberação de ordens?
Quais melhorias de processo serão necessárias para fazer fluir o fluxo de valor conforme as
especificações do projeto do estado futuro?
Essas questões devem ser respondidas na ordem em que foram propostas. Considerando as
respostas, as ideias do estado futuro devem ser marcadas diretamente no mapa do estado atual.
Após trabalhar as ideias sobre o mapa atual, pode-se desenhar um mapa do estado futuro.
Quando observamos o mapa do estado atual de um processo, podem ficar evidentes os
desperdícios de estoque, superprodução, transporte, movimentação em excesso, longo lead time e
muitos outros. Esse modo de enxergar os desperdícios ajuda a criar o mapa do estado futuro;
lembre-se de que esse estado futuro deve ser adaptado de acordo com a realidade da empresa.
Podemos observar um exemplo de MFV do estado futuro na Figura 13.
Figura 13 – Exemplo de MFV do estado futuro
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Fonte: Vieira, 2021, com base em Grima, [S.d.].
É possível identificar que foram implementados supermercados de peças e kanbans, células de
produção, processo puxador, eliminação de estoques entre processos e fluxos de informação.
Podemos comparar o resultado desse mapeamento com o do estado atual (Figura 6),
mostrado no Quadro 2 e na Figura 14, em que algumas métricas podem ser comparadas:
Quadro 2 – Resultados do MFV do estado futuro
Métrica Estado atual Estado futuro Redução
Tempo de passagem (dias) 15,25 7,8 48,85%
Tempo de processamento (minutos) 9,8 4,47 54,39%
Fonte: Vieira, 2021.
No tempo de passagem do material entre o fluxo, a redução foi de 48,85%; no tempo de
processamento, foi de 54,39%.
Figura 14 – Comparativo entre estado atual e estado futuro
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Fonte: Vieira, 2021.
Demonstrar graficamente os resultados causa um impacto visual e facilita o entendimento dos
envolvidos no processo de melhoria.
Ferro (2003) sugere algumas ações do MFV:
Focalizar esforçosnos fluxos de valor que exigem melhoria substancial sob uma perspectiva
ampla, que tenha como núcleo o objetivo do negócio;
Entender claramente a situação atual, não focar somente os problemas (sintomas), mas
entender por que eles ocorrem;
Definir metas de melhoria para as famílias de produtos escolhidas;
Definir e buscar o consenso sobre um estado futuro que possa ser alcançado em um período
de seis meses a um ano, com baixos investimentos;
Definir e implementar um plano de ação com responsabilidades bem definidas, tarefas e
metas a serem atingidas;
Implementado o estado futuro, o mapeamento deverá ser recomeçado, pois estados futuros
implementados tornam-se estados atuais. Essa deverá ser a dinâmica da melhoria contínua.
Rother e Shook (2007) lembram que “certo” no MFV é aquilo que possibilita remover
rapidamente as causas básicas do desperdício. O autor ainda cita que o MFV é somente uma
ferramenta que vai mostrar como está seu processo; a implementação das ações depende de um
plano muito bem elaborado para sua execução e atingimento dos resultados.
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TEMA 4 – DIAGRAMA DE ESPAGUETE
Segundo Deguirmendjian (2016), o diagrama de espaguete é uma ferramenta do lean que
auxilia no estabelecimento de um layout ideal, observando as distâncias percorridas na execução
de uma atividade ou processo. O nome espaguete vem da semelhança da rota desenhada no
layout com um prato de macarrão do tipo espaguete.
Na Figura 15 podemos observar um exemplo de processo mapeado com a utilização do
diagrama de espaguete.
Figura 15 – Exemplo de diagrama de espaguete
Fonte: Vieira, 2021, com base em Lean Enterprise Institute, 2007.
O Lean Enterprise Institute (2007) cita que o diagrama de espaguete busca a visualização de
circulação e transporte ao longo de um fluxo durante a realização dos processos, mostrando se o
percurso traçado foi realmente necessário para a fabricação de determinado produto ou para a
realização de algum processo em uma unidade.
O diagrama de espaguete traça o caminho percorrido pelo material, operador, equipamento
em um layout específico, possibilitando evidenciar e quantificar todos os desperdícios de
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transporte e movimentação. Quando esses caminhos de transporte são mostrados no layout, fica
mais fácil a identificação de oportunidades para redução de desperdícios (Tanco et al., 2013).
O tempo economizado nos caminhos percorridos durante o processo pode ser utilizado de
forma mais eficaz, ajudando a reduzir desperdícios de espera, movimentação desnecessária,
transporte etc.
4.1 PASSO A PASSO PARA CONSTRUÇÃO DE UM DIAGRAMA DE ESPAGUETE
Buzzi e Plytiuk (2011) citam um passo a passo para construir um diagrama de espaguete para
realizar o mapeamento do processo:
Desenhar o layout da área/unidade (esboço da planta) (Figura 16);
Figura 16 – Layout da unidade
Fonte: Vieira, 2021.
Desenhar os principais mobiliários, materiais e equipamentos, identificando estações de
trabalho e estoque de material (Figura 17);
Figura 17 – Desenho dos equipamentos e estoques
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Fonte: Vieira, 2021.
Identificar a planta baixa do local e adaptar o desenho, iniciando a construção do diagrama;
Observar a movimentação de pessoas, materiais e/ou informações. Na Figura 18, podemos
observar o processo de observação.
Figura 18 – Observação
Crédito: Thirawatana Phaisalratana/Shutterstock.
Desenhar linhas no diagrama para representar os fluxos de pessoa, material e/ou de
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informação (caminho percorrido). Passos ou metros podem ser usados como unidades de
medida, conforme a Figura 19.
Figura 19 – Diagrama de espaguete desenhado no layout
Fonte: Vieira, 2021.
Definir os fluxos: pessoas, materiais e/ou informações, diferenciando-os com cores distintas.
A participação da equipe que trabalha na unidade é de extrema importância, pois é ela que
vivencia diariamente o processo de trabalho.
Segundo Gastineau, Dietz e Padley (2009), o diagrama de espaguete demonstra de maneira
clara os desperdícios envolvidos no transporte e na movimentação que precisam ser eliminados
para que a operação seja mais enxuta. Com ele é possível indicar onde ocorrem perdas de tempo
em algum processo e também auxiliar na tomada de decisão sobre os próximos passos que
precisam ser tomados para aumentar a eficiência do fluxo do processo. Com a utilização do
diagrama de espaguete, é possível observar os caminhos percorridos para ajudar a melhorar o
layout de uma empresa.
TEMA 5 – CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)
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O trabalho em grupo para solução de problemas é uma concepção original de Maslow para
atender as necessidades básicas sociais, do ego e de autorrealização. Muitas experiências sobre
trabalho em grupo foram conduzidas nos Estados Unidos antes de sua adoção no Japão, no início
da década de 1960.
Na Figura 20, temos um exemplo de interação em equipe.
Figura 20 – Trabalho em equipe
Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock.
Os CCQ – como são conhecidos os grupos que se reúnem para resolver problemas em seus
processos – foram criados no Japão com o intuito de contribuir nos índices e na qualidade de
modo satisfatório, conforme os objetivos organizacionais (Pinto, 2004).
Chaves (1998) cita que o criador dos CCQ foi o famoso guru da qualidade Kaoru Ishikawa.
Com os CCQ, os colaboradores podem identificar de forma simples os problemas em seus
processos, pelo fato de trabalharem todos os dias neles, podendo elaborar sugestões de melhoria
nessas situações, de modo que o problema seja resolvido na fonte, evitando reincidências. Quando
o colaborador tem a oportunidade de executar essas atividades, ele verifica a sua importância
dentro da empresa e a satisfação em fazer parte dela, que o incentiva a dar ideias para melhoria
dos processos.
Chaves (1998) cita que os CCQ são compostos por equipes de oito a dez membros, entre
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funcionários e supervisores, que compartilham uma área de responsabilidade. Reúnem-se
regularmente no horário de trabalho para discutir os problemas relacionados a suas atividades,
investigar causas, recomendar soluções e tomar ações corretivas e preventivas.
Ishikawa (1985) cita dez fundamentos para a introdução, implantação, implementação e
manutenção dos CCQ:
1. Autodesenvolvimento;
2. Liberdade;
3. Atividade de grupo;
4. Participação coletiva;
5. Aplicação de técnicas de controle da qualidade;
6. Atividade enraizada no trabalho;
7. Implementação e perpetuação dos CCQ;
8. Desenvolvimento mútuo;
9. Criatividade;
10. Conscientização em relação à qualidade.
As ideias básicas por trás das atividades de CCQ são:
contribuir para a melhoria e o desenvolvimento da empresa;
respeitar a natureza humana, construindo um local de trabalho alegre e brilhante, no qual
valha a pena viver;
desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e permitir a sua
aplicação.
Figura 21 – Busca pela melhoria
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Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock.
5.1 BENEFÍCIOS E FUNDAMENTOS DOS CCQ
Os CCQ possuem uma série de benefícios para as empresas e para os colaboradores. Observe
o Quadro 3.
Quadro 3 – Benefícios dos CCQ para empresa e colaboradores
Benefícios para a empresa
Facilitara relação entre gestores e colaboradores
Contribuir para atingir os objetivos organizacionais
Trazer maior agilidade na solução de problemas
Redução de custos
Racionalizar o trabalho
Benefícios para os colaboradores
Desenvolvimento de novas ideias
Integração com a equipe
Aumento da motivação
Participação na resolução de problemas
Surgimento de novas oportunidades
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Fonte: Vieira, 2021, com base em Garlet; Godoy; Polacinski, 2014.
Muitas empresas utilizam formas de reconhecimento do trabalho dos CCQs. UBQ (2007) cita
algumas:
Implantação das sugestões aprovadas;
Divulgação dos trabalhos realizados pelos grupos;
Promoção de treinamentos, encontros e congressos;
Sorteio de prêmios entre colaboradores dos grupos;
Apresentação dos trabalhos em exposições, encontros e congressos;
Lembranças relacionadas às apresentações, como troféus, certificados, objetos;
Concursos internos: logotipo da empresa, logotipo dos grupos e frases;
Informativos: jornais, sites, boletins.
Esses reconhecimentos motivam os colaboradores a continuar nos CCQ, já que o trabalho é
voluntário e esses incentivos engrandecem o trabalho realizado.
Foi possível perceber que os CCQ são uma ótima ferramenta para ser utilizada em qualquer
empresa que deseje melhorar sua produtividade, ambiente de trabalho e qualidade junto aos seus
colaboradores.
FINALIZANDO
Nesta aula, aprendemos sobre algumas ferramentas para mapeamento e melhoria de
processos, entre elas o MFV e o diagrama de espaguete, ambas muito úteis na jornada de
implementação da manufatura enxuta, pois ajudam a identificar desperdícios que muitas vezes
não são percebidos no cotidiano. Além disso, ampliam a visão de quem está estudando o
processo, ajudando a enxergá-lo de maneira holística.
Os grupos de CCQ também foram estudados, sendo de extrema importância na melhoria de
processos nas empresas, pois quem está trabalhando todos os dias no processo tem uma maior
capacidade na identificação de pontos que podem melhorar. Essa oportunidade que as pessoas
têm de melhorar suas atividades contribui para a motivação dos indivíduos no trabalho.
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REFERÊNCIAS
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