Aula 5 Gestão Visual

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MANUFATURA ENXUTA
AULA 5
Prof. Everton Luiz Vieira
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CONVERSA INICIAL
Seja bem-vindo(a) a esta aula, na qual vamos estudar a gestão visual, técnica muito utilizada
na manufatura enxuta para deixar os processos mais visíveis e intuitivos para quem executa as
atividades. Também buscaremos entender o que são dispositivos poka yoke, conhecidos como
dispositivos à prova de erros. Vamos abordar o conceito de fluxo contínuo do processo, que é um
dos princípios da produção enxuta, juntamente com o single minute exchange of dies (SMED),
conhecido como setup rápido, utilizado para reduzir o tempo de trocas e aumentar a
disponibilidade das máquinas. Por fim, iremos analisar o heijunka, também conhecido como
nivelamento da produção, fator extremamente importante para criação do fluxo contínuo.
TEMA 1 – GESTÃO VISUAL
A comunicação visual é definida por Hall (1987) como uma comunicação sem palavras, sem
voz. A gestão visual é uma forma de comunicação que pode ser observada por qualquer pessoa
que trabalhe em uma determinada área, por qualquer um que esteja de passagem por essa área e
por qualquer um que possa visualizá-la; é a comunicação disponível em linguagem acessível e
clara para todos (Mello, 1998).
Para Ferro (2013), a gestão visual é uma das ferramentas com maior importância para dar
suporte aos líderes de uma manufatura enxuta, pois permite a todos saberem como andam as
coisas sem precisarem perguntar a ninguém, ou seja, com todos podendo ver e entender a mesma
coisa, o que deixa a situação transparente, auxiliando-os a focalizar nos processos e não nas
pessoas, além de a darem prioridade ao que realmente é necessário. De acordo com Werkema
(2006), a gestão visual deve fornecer informações que gerem ações no ponto da comunicação e,
ainda, deve ser mantida pelos que realmente executam o trabalho, que devem ser os primeiros a
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perceber as anormalidades porventura existentes em uma rotina.
1.1 TIPOS DE ELEMENTOS VISUAIS
Abad (2019) cita que os elementos visuais podem ser classificados em diferentes grupos:
Sinais visuais: visam explicar o que estamos vendo, por exemplo, indicar uma área de
produção, um processo ou uma maquinaria. Os sinais visuais geralmente são marcas no chão
usadas para definir determinados espaços, painéis com ferramentas, sinais relacionados com
segurança, luz andon de máquina, demonstração do estado atual de um processo ou até
mesmo uma documentação relacionada ao trabalho padronizado. Um exemplo de gestão
visual por meio de pintura de faixas no piso pode ser observado na Figura 1.
Figura 1 – Exemplo de gestão visual com pintura de faixas
Créditos: Hiko_Photos/Shutterstock.
Instruções visuais: visam mostrar como se comportar em determinada área. Podem ser
procedimentos de trabalho; sistemas de semáforo (verde, amarelo, vermelho), que nos dizem
o que fazer de acordo com a cor; linhas com códigos de cores no chão ou placas indicando
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para onde certos materiais devem ser transportados. Na Figura 2, é possível observar um
exemplo de painel andon.
Figura 2 – Exemplo de painel andon
Créditos: Nopparat/Shutterstock.
Medidas visuais: podem ser painéis mostrando o desempenho atual de um processo em
relação ao desempenho esperado. Isso também pode incluir uma matriz de polivalência de
colaboradores, informando não somente as habilidades que um colaborador tem, mas
também quais deve desenvolver ao longo do tempo. Na Figura 3, podemos observar um
painel com indicadores de gestão visual.
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Figura 3 – Exemplo de painel de desempenho
Créditos: Drazen Zigic/Shutterstock.
Representações visuais de processos ou atividades concretas: podem ser mapas de fluxo
de valor, em formato A3, quadros de manutenção preventiva, gráficos de Gantt de um
projeto etc. Na Figura 4, é possível observar um exemplo de quadro de gestão de projetos.
Figura 4 – Painel de gestão de projetos
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Créditos: M.Stasy/Shutterstock.
Ter um sistema que consiga portar para um só lugar todas as informações essenciais sobre o
desempenho de um processo irá permitir detectar anomalias rapidamente e iniciará o processo de
solução de problemas, buscando sempre satisfazer o cliente, que é o objetivo final do pensamento
enxuto.
Mestre et al. (1999) listou algumas vantagens da gestão visual:
assimilação: auxilia os operadores a apreender informações por meio de gráficos, símbolos e
desenhos;
exposição: todas as informações necessárias para se obter uma boa comunicação são
disponibilizadas a todos, facilitando uma integração.
A gestão visual torna a comunicação mais simples e eficaz, pois o ser humano tem maior
capacidade de captar informações através do sentido visual – a ênfase do ser humano nos
sentidos, usualmente, é de: 1% no paladar, 4% no tato, 5% no olfato, 20% na audição, 70% na
visão (Heilig, 1992). Logo, a gestão visual é uma ferramenta capaz de transformar o local de
trabalho em uma imagem representativa da realidade, uma vez que a gestão visual comunica-se
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por si mesma (Pinto, 2003).
TEMA 2 – DISPOSITIVOS À PROVA DE ERRO: POKA YOKE
Dennis (2008) cita que poka significa “erro inadvertido” e yoke, “prevenção”. Poka yoke
corresponde, então, a implementar dispositivos simples, de baixo custo, que detectem situações
anormais antes que ocorram; ou, uma vez que tenham ocorrido, o poka yoke permite parar a linha
ou máquina de produção para prevenir defeitos. Na Figura 5, podemos observar um exemplo.
Figura 5 – Dispositivo poka yoke
Crédito: Jefferson Schnaider.
Para colocar em prática o controle de qualidade com zero defeito (CQZD), a Toyota Motor
Company criou, em 1961, os dispositivos de detecção de anormalidades denominados poka yoke.
Esses dispositivos tinham como objetivo viabilizar a inspeção 100% na fonte, com resposta rápida
e, consequentemente, eliminar a perda decorrente da fabricação de itens defeituosos (Consul,
2015). Para Ghinato (1996), porém, o poka yoke é mais do que apenas um mecanismo de detecção
de erros ou defeitos: é um recurso que tem como objetivo apontar ao operador ou à máquina a
maneira mais adequada de realizar uma dada operação, sendo uma forma de bloquear as
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principais interferências (normalmente, falhas humanas) na execução correta de uma operação.
Segundo Rodrigues (2014), várias são as naturezas ou tipos de erros em um processo de
produção, motivados por ações não adequadas do operador, problemas de montagem, instalação,
manutenção e operação, entre os de maior importância.
As falhas humanas, além de evitáveis, são significativas e podem ser classificadas em:
Falhas por inadvertência: são aquelas não percebidas quando são cometidas, e que podem
ser subclassificadas em intencionais, inconsequentes ou imprevisíveis.
Falhas técnicas: motivadas pela falta de aptidão, habilidade ou conhecimento, e que podem
ser subclassificadas em intencionais, específicas, conscientes ou inevitáveis.
Falhas premeditadas: resultantes de questões vinculadas a responsabilidade ou comunicação
confusa, e que podem ser subclassificadas em conscientes, intencionais ou persistentes.
O poka yoke não é, assim, um sistema de inspeção, mas um método que auxilia nasatividades
de inspeção, indicando ao operador ou máquina, como já mencionado, o modo adequado de
realizar uma operação.
2.1 TIPOS DE POKA YOKE
Os poka yokes podem ser divididos de acordo com a sua função de regulagem ou detecção,
cada uma com seus métodos específicos, conforme o Quadro 1.
Quadro 1 – Funções e métodos dos poka yokes
Função Método
Regulagem Controle Advertência
Detecção Contato Conjunto Etapas
Fonte: Elaborado com base em Rodrigues, 2014.
A função de regulagem utiliza dois métodos: controle e advertência. No método de controle,
a máquina ou processo para quando o poka yoke é ativado, atuando com eficácia e precisão
quando um defeito é identificado. Na Figura 6, podemos observar um exemplo de sensor de
cortina de luz, muito utilizado em máquinas, em que, quando a barreira de luz é ultrapassada e a
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máquina está em movimento, imediatamente essa máquina é parada.
Figura 6 – Exemplo de poka yoke com sensor de cortina de luz
Créditos: Thisisjuri/Shutterstock.
No método de advertência, quando o poka yoke é ativado, ele aciona um alarme visual ou
sonoro, não interrompendo o processo, somente advertindo o operador de alguma situação que
ocorreu no processo. Se o alarme não for percebido, o processo continuará produzindo com
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defeito. Na Figura 7, podemos observar um exemplo de alerta luminoso, em um equipamento.
Figura 7 – Alerta luminoso em um processo
Créditos: Fotogrin/Shutterstock.
A função de detecção utiliza os métodos de contato, conjunto e etapas. O método de contato
busca identificar falhas por meio do contato, ou não, entre dispositivos, peças ou características
relacionadas à forma, ao peso ou às dimensões de um produto. O método de conjunto busca
verificar se todas as ações que estavam previstas foram executadas, em uma unidade. O método
de etapas busca garantir que as ações estão seguindo a sequência prevista nas especificações do
projeto. Na Figura 8, temos um exemplo de checklist que pode ser utilizado como dispositivo poka
yoke, nos métodos de conjunto e etapas.
Figura 8 – Exemplo de checklist
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Créditos: Boophuket/Shutterstock.
Com o uso do checklist, é possível verificar se todas as etapas previstas foram realizadas na
sequência correta, facilitando o entendimento da atividade por parte do operador.
Outros exemplos de dispositivos poka yoke que utilizamos no dia a dia são mostrados na
Figura 9.
Figura 9 – Exemplo de cabos para equipamentos de informática e aparelhos de telefone celular
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Créditos: Nopparat S/Shutterstock.
Os cabos universal serial bus (USB) e de carregadores são exemplos de dispositivos poka yoke,
pois somente conseguimos encaixá-los nos dispositivos se eles estiverem na posição correta. Esse
formato facilita a utilização por parte do usuário e evita erros operacionais.
De acordo com Dennis (2008), um bom poka yoke satisfaz as seguintes exigências:
é simples, de longa duração e baixa manutenção;
é altamente confiável;
tem baixo custo;
é projetado para as condições do local de trabalho.
Os trabalhadores de chão de fábrica são, em geral, os melhores criadores de poka yoke; por
isso, devemos utilizar essas suas capacidades para melhorar processos.
TEMA 3 – FLUXO CONTÍNUO
No contexto da manufatura enxuta, um aspecto importante para o sucesso das atividades de
uma empresa é o conceito de produção em fluxo contínuo, que equivale a produzir e movimentar
um item por vez (ou um lote pequeno de itens), ao longo de uma série de etapas de
processamento, continuamente, realizando-se somente o que é exigido pela etapa seguinte
(Léxico, 2007). Ele contribui de maneira significativa para a redução do lead time de produção,
reorganizando e rearranjando o layout da fábrica e criando um ambiente favorável e dinâmico
para o fluxo ordenado de produtos e materiais.
Para Shingo (2005), a implantação de um fluxo contínuo de produção necessita de um
perfeito balanceamento das operações ao longo da célula de fabricação e montagem: o que
realmente conduz ao fluxo contínuo é a capacidade de implementação do fluxo unitário (um a um)
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de produção. Esse fluxo favorece a identificação de problemas que possam aparecer, além de
reduzir o tempo de produção, os estoques e custos das operações. Na Figura 10, é possível
observar um processamento em fluxo contínuo.
Figura 10 – Processamento em fluxo contínuo
Créditos: Flávio Oliveira.
De acordo com Liker (2007), existem alguns critérios básicos que devem ser seguidos para que
o fluxo contínuo seja possível:
disponibilidade de recursos que atendam às necessidades de produção;
garantia de uma capacidade sistemática de produção;
confiabilidade dos processos e equipamentos;
equilíbrio dos tempos de ciclo das operações.
Se esses aspectos não forem atendidos, podem comprometer sistematicamente as operações
produtivas da empresa, provocando um desalinhamento das atividades e perdas que deveriam ser
evitadas. Torna-se necessário um perfeito balanceamento das operações ao longo da linha de
produção, para execução de um fluxo contínuo.
A criação do fluxo contínuo permite a conexão entre operações que antes estavam
desconectadas. Quando essa conexão acontece, há:
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maior capacidade de trabalho em equipe;
feedback rápido, quando os primeiros problemas aparecem;
controle sobre o processo;
senso de urgência nas pessoas para resolução de problemas e alcance de melhorias.
Ao se criar o fluxo contínuo, durante o processo de mudança de cultura organizacional, os
problemas virão à tona, possibilitando que sejam gerados processos corretos para produzir
resultados corretos diante deles.
Para se realizar um projeto de uma linha ou célula de produção em fluxo contínuo, são
utilizados diversos cálculos e técnicas como:
cronoanálise;
mapeamento do fluxo de valor;
cálculo do tempo takt;
processo A3;
gráfico de balanceamento de operações (GBO);
diagrama de trabalho padronizado.
Segundo Barbosa e Lima (2008), aplicar conceitos de fluxo contínuo pode oferecer muitas
vantagens para a linha de produção, tais como:
redução de produtos em processo;
redução de tempo de movimentação na produção;
criação de habilidades para identificação e tratamento de problemas;
redução de área de unidade de trabalho;
redução de movimentação de pessoas.
O fluxo contínuo é um dos principais elementos do pilar just in time (JIT), em conjunto como o
tempo takt e o sistema puxado de produção. O seu grande objetivo é realizar a movimentação de
um item por vez ao longo de uma série de etapas de processamento, de maneira contínua, para
que em cada etapa se realize somente o que é exigido pela etapa seguinte.
TEMA 4 – SMED
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Segundo Satolo e Calarge (2008), a metodologia de troca rápida de ferramentas (TRF)
conhecida como SMED foi desenvolvida por Shigeo Shingo (2000) e amplamente divulgada a
partir da década de 1970. Shingo (2005), ao estudar as prensas da Toyota, classificou em quatro
grupos as atividades desenvolvidas durante um setup – o tempo entre a produção da última peça
conforme o molde a ser retirado do equipamento e a produção da primeira peça conforme o novo
molde posicionado no equipamento –, conforme a Figura11.
Figura 11 – Distribuição dos tempos de um setup
Fonte: Elaborado com base em Shingo, 2005.
Nota-se que somente 5% do tempo de setup é gasto na fixação e remoção das matrizes. Com
isso, Shingo (2005) percebeu que as etapas restantes poderiam ser reduzidas ou eliminadas. Com
base nisso, ele realizou um trabalho em que os setups das prensas da Toyota foram reduzidos de
120 minutos para 3 minutos. Essa melhoria desenvolvida culminou na metodologia SMED, com
troca de ferramentas em menos de 10 minutos (Tubino, 2007). Portanto, o SMED trata-se de um
método para realizar a TRF por meio da diminuição do tempo de setup, atividade necessária em
toda mudança em máquinas e equipamentos, para que se possa produzir outro produto. A TRF
pode contemplar qualquer atividade que careça de ajustes.
Shingo (2000) esclarece ainda que o termo setup é aplicado também às operações de
inspeção, de transporte e de espera relacionadas à preparação do posto de trabalho. A Figura 12
ilustra o conceito de tempo de setup.
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Figura 12 – Conceito de tempo de setup
Fonte: Elaborado com base em Satolo; Calarge, 2008.
Analisando-se a Figura 12, observa-se que a perda de produção ocorrida em função do setup
se inicia quando é cessada a manufatura do produto A (lote finalizando a produção) e finaliza
quando se obtém uma peça conforme do produto B (lote em início de produção). Num primeiro
período, durante a troca e fixação de moldes e matrizes, a máquina encontra-se parada, o que
caracteriza um período improdutivo. Quanto essa troca é realizada, ajustes são necessários para
que sejam estabelecidas as condições ideais para a produção do próximo lote de um produto.
Nesse segundo período, a produção se inicia e a máquina é ajustada até atingir a eficiência
programada. Um bom exemplo de TRF, segundo Tubino (2007), é a que ocorre nas corridas de
Fórmula 1, em que, se compararmos uma troca de pneu realizada por qualquer um de nós, no
nosso dia a dia, que leva em torno de 10 minutos (600 segundos), nos boxes daquela categoria de
automobilismo é realizada em 4 segundos.
4.1 TIPOS E ESTÁGIOS DE SETUP
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Para que se possa reduzir o tempo dos ajustes, Shingo (2000) explica que as operações de
setup são divididas em dois tipos:
1. setup interno (tempo de preparação interno – TPI), o qual se refere às operações que
somente podem ser realizadas quando a máquina estiver parada;
2. setup externo (tempo de preparação externo – TPE), que se refere às operações que podem
ser realizadas com a máquina em funcionamento.
Segundo Fogliatto e Fagundes (2003), os estágios da TRF têm como ênfase e abordagem a
distinção entre as atividades de TPI e TPE, conforme segue.
Estágio 0: nesse estágio, não há distinção entre TPE e TPI e ocorre um registro, para
avaliação da situação atual, que tem como técnica mais utilizada a filmagem de todo o
processo de setup, se iniciando na fabricação da última peça do lote anterior e finalizando
quando a primeira peça em conformidade é obtida no lote posterior (Shingo, 1985; Moura,
1996; McIntoshi; Culley; Mileham, 2000). Segundo Shingo (2000), as principais perdas nas
operações de setup tradicionais acontecem quando:
a. a máquina é desligada para que seja realizado o transporte do lote produzido para o
estoque ou para a retirada da matéria-prima do estoque para se produzir o lote
seguinte, pois, com a máquina parada, perde-se um tempo valioso;
b. alguma peça defeituosa é descoberta apenas após a montagem do produto;
c. componentes são disponibilizados somente após o início do setup interno, o que faz
com que se tenha que desmontar e montar novamente os componentes;
d. são transportados componentes não necessários enquanto a máquina está parada;
e. parafusos não são encontrados, arruelas e porcas não são compatíveis ou uma guia
não é precisa o suficiente e não foi reparada a tempo;
f. gerentes e engenheiros delegam a responsabilidade das tarefas de redução de setup
aos trabalhadores, o que, segundo Shingo (2000), explica uma das principais razões
pelas quais, até pouco tempo atrás, não havia grandes progressos nas melhorias de
setup.
Estágio 1: etapa em que há a separação de TPI e TPE. Diversos autores consideram esse o
estágio mais importante de uma TRF, pois nele se determina, por intermédio da averiguação
da filmagem, a classificação das operações envolvidas no processo de setup em TPI e TPE
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(Shingo, 1985; Moura, 1996; Black, 1998; McIntoshi; Culley; Mileham, 2000; Calarge; Calado,
2003; Fogliatto; Fagundes, 2003).
Estágio 2: etapa de conversão de TPI em TPE, na qual são reexaminadas as operações para
se garantir que nenhuma reste classificada, na etapa anterior, como TPI. Só então se analisa a
possibilidade de converter uma atual TPI em TPE. Inicialmente, não se diminui o tempo de
execução com essa conversão, pois a prioridade é diminuir o tempo total de setup verificado
(Shingo, 1985; Moura, 1996).
Estágio 3: etapa de racionalização ampliada no processo de setup. A intenção, nesse estágio,
é se realizar uma análise detalhada com intuito de reduzir ou eliminar algum elemento da
operação. São indicadas para implementação, nesse estágio, técnicas como de padronização
das funções, utilização de dispositivos intermediários, adoção de operações em paralelo e
mecanização (Shingo, 1985; Moura, 1996; Black, 1998).
Portanto, resumindo a metodologia, o estágio zero remete ao registro para análise da
situação atual do setup. No primeiro estágio, classificam-se as operações em TPI e TPE. No
próximo estágio, verifica-se a possibilidade de transformar operações internas em externas, ou
seja, transformar TPI em TPE. Por fim, no terceiro passo, racionalizam-se aspectos da operação de
setup, com intuito de eliminar ajustes, padronizar métodos de fixação; para isso, realizam-se
pesquisas específicas, de acordo com a necessidade.
Vários métodos podem ser utilizados para reduzir os tempos de setup. Segundo Chambers,
Johnston e Slack (2002), mudanças mecânicas relativamente simples podem diminuir
consideravelmente os tempos de setup, tal qual a adoção de ajustes como:
eliminação do tempo gasto na busca de ferramentas e equipamentos;
pré-preparação das tarefas que retardam as trocas;
constante prática de rotinas de setup;
conversão de setup interno em setup externo.
Destacam Chambers, Johnston e Slack (2002) que existem três métodos principais para se
conseguir transformar setup interno em setup externo, que requerem:
1. emprego de ferramentas pré-montadas para facilitar a sua fixação na máquina, de forma que
os ajustes necessários sejam feitos externamente enquanto a máquina opera e na troca seja
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montada apenas uma unidade completa em vez de vários componentes, transformando a
troca de ferramentas em apenas uma operação de montagem;
2. uso de dispositivo padrão para montagem de diferentes ferramentas ou matrizes, em uma
operação simples e padronizada;
3. carga e descarga facilitada de ferramentas e matrizes por meio de dispositivos inteligentes
de movimentação de materiais, como esteiras, roletes e mesas com superfície de esferas.
Segundo Rodrigues (2014), uma das principais motivações para redução do tempo de setup
tem sido a busca de otimização da capacidade instalada ou de introdução de técnicas do lean
manufacturing nos processos.
TEMA 5 – HEIJUNKA
De acordo com Dennis (2008), o heijunka ou nivelamento da produção significa distribuir o
volume e o mix de produção de forma equilibrada, no tempo. Essemétodo é fundamental para se
eliminar o desnivelamento (mura), cuja existência não permite que sejam evitadas perdas (muda) e
sobrecargas do sistema (muri) (Liker, 2007).
Em conjunto com o trabalho padronizado e o kaizen, o heijunka é um dos principais
fundamentos do sistema Toyota de produção. Na tentativa de produzir tudo o que o cliente pede
e na hora que ele pede, a Toyota compreendeu que nenhum sistema produtivo tem condições de
ser continuamente responsivo, ao girar ordens, sem se criarem problemas de sobrecarga de
recursos e qualidade. Para melhorar isso, foi iniciada a prática de se calcular a demanda de um
determinado produto no longo prazo, girando a produção de forma constante e nivelada, no nível
dessa demanda de longo prazo. Desse modo, surgiu o heijunka, na Toyota (Araújo, 2009).
O heijunka busca alimentar uniformemente a produção, ao mesmo tempo que atende à
demanda dos clientes por vários produtos. Esse método otimiza os recursos necessários para a
produção, reduzindo ao máximo a variância das quantidades produzidas. O sistema Toyota de
produção utiliza o heijunka para resolver as oscilações causadas pela demanda do cliente,
montando vários modelos em cada lote, garantindo assim um estoque de produtos proporcional
às mudanças na demanda. Por exemplo, o heijunka pode ser usado para evitar o efeito chicote
causado pela instabilidade da demanda. Na Figura 13, podemos observar a comparação de uma
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demanda variável com uma demanda constante.
Figura 13 – Demanda variável e demanda nivelada
Fonte: Elaborado com base em Rother; Harris, 2002.
Fazendo uma analogia com a história do coelho e da tartaruga, o heijunka busca trabalhar
como uma tartaruga, em ritmo constante, garantindo a entrega dos produtos no tempo,
quantidade e local certos, diferentemente do coelho, que dispara na frente durante a corrida,
porém o faz de forma instável, com manifestação de picos e baixas de velocidade na sua
produtividade, o que gera que muitos recursos sejam sobrecarregados, em alguns momentos, e
subutilizados, em outros.
5.1 NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO
O nivelamento da produção ou do volume pressupõe a distribuição de uma carga de trabalho
constante em relação à quantidade de produtos produzida em diferentes períodos de trabalho
(diário, por turno, semanal etc.). Segundo Niimi (2004), para solucionar o nivelamento de volume é
necessário reunir todos os pedidos de um período (dia, semana ou mês), realizando a sua divisão
igualitária no tempo, para se conseguir nivelar a produção. Apesar de não se obter uma linha reta
de produção, os seus altos e baixos possuem uma menor variação e serão mais previsíveis.
Para determinação da quantidade de produtos a ser produzida por dia, a quantidade de
produção necessária no período é dividida pelo total de dias desse período. Na Figura 14,
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podemos observar uma produção sem nivelamento e outra, nivelada.
Figura 14 – Comparação entre processos sem nivelamento e com nivelamento
O ponto que dificulta a obtenção da produção nivelada é a redução dos tempos de setup,
pois, para conseguir a redução do lead time, é necessária a diminuição desses tempos,
possibilitando minimizar os tamanhos dos lotes (Monden, 1998). Segundo Araújo (2009), isso
representa que, para se manter o volume de produção, é preciso se reduzir os tempos de trocas
entre os diferentes produtos para que o mix desses tenha variação ao longo do tempo, alcançando
assim o nivelamento de produção e produtos.
O nivelamento de produtos é conhecido também como mix de produção, que é uma tentativa
de aumentar a frequência de produção de itens, em um determinado período. As mesmas
quantidades semanais por item devem ser divididas pela quantidade de dias de produção, para
que seja possível se determinar sua demanda diária e todos os itens sejam produzidos todos os
dias e não mais em grandes lotes que ocupam tantos recursos com um mesmo produto. Na Figura
15, podemos observar esse comportamento e a diferença entre se trabalhar com linhas exclusivas
e linhas únicas.
Figura 15 – Exemplo de nivelamento da produção com quatro modelos
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Essa combinação de itens diferentes utilizando o nivelamento garante, muitas vezes, o fluxo
contínuo da produção e a demanda nivelada dos recursos produtivos. Quanto maior o grau de
nivelamento, maior a flexibilidade do sistema; com isso, torna-se necessária a redução dos tempos
de setup (Ghinato, 2000). O segredo do nivelamento por produto é se encontrar a menor medida
de lote possível e necessária para amenizar a produção e aumentar a flexibilidade do sistema.
5.2 HEIJUNKA BOX
O heijunka box, também conhecido como caixa de nivelamento, é uma ferramenta utilizada
para nivelar o mix e o volume de produção, distribuindo o kanban (cartão) dentro de um setor ou
célula em intervalos fixos (Léxico, 2007). Na Figura 16, temos um exemplo de heijunka box em que
cada linha horizontal representa um tipo de produto e cada coluna vertical representa intervalos
de tempo idênticos para a retirada ritmada do kanban.
Figura 16 – Exemplo de heijunka box
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Fonte: Léxico, 2007.
No exemplo da Figura 16, o turno se inicia às 7 horas e o intervalo das retiradas de kanban é
de 20 minutos cada. Essa é a frequência com que o responsável pelo abastecimento retira o
kanban da caixa e o distribui para os processos de produção. Cada compartimento representa o
tempo de fluxo de material e informação, e o kanban, nos compartimentos, representa um passo
de produção, para um determinado tipo de produto. Esse passo é definido por meio do pitch, que
é o tempo takt multiplicado pela quantidade de itens numa embalagem. Na Figura 16, podemos
observar que, em relação ao produto A, o pitch é de 20 minutos e há 1 kanban, nos
compartimentos, para cada intervalo de tempo. No produto B, o passo é de 10 minutos e, nesse
caso, há 2 cartões kanban em cada compartimento. No produto C, há um pitch de 40 minutos e,
por isso, há 1 cartão kanban intervalado em cada compartimento. Os produtos D e E compartilham
um processo de produção com pitch de 20 minutos e uma proporção de demanda para o produto
D versus para o produto E equivalente a 2:1. Por isso, há 1 kanban para o produto D nos 2
primeiros intervalos do turno e 1 kanban para o produto E no terceiro intervalo, e assim
sucessivamente (Léxico, 2007).
É possível observar que o heijunka box nivela, de forma consistente, a demanda em
incrementos de tempo curtos (em vez de liberar um turno, dia ou semana de demanda para o
processo) e nivela a demanda por mistura (garantindo por exemplo que os produtos D e E sejam
produzidos em uma proporção constante, mas com tamanhos de lotes pequenos).
De acordo com Silva e Pasqualini (2016), o heijunka box também é chamado de gerenciamento
visual, pois com ele podemos obter algumas informações como:
o estoque de cada produto, a qualquer instante;
se a produção está atrasada ou adiantada;
quando fazer um novo pedido de material;
se está se trabalhando com estoque demais ou de menos;
situações de falta de componentes.
O heijunka, juntamente com o kanban, são ferramentas indispensáveis para uma produção
puxada eficiente.
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FINALIZANDO
Nesta aula, estudamos a gestão visual, que é uma das ferramentas com maior importância
para dar suporte aos líderesde uma manufatura enxuta, pois permite a todos saberem como
andam as coisas, e de forma visual, facilitando o andamento dos processos. Vimos, também, que
os dispositivos poka yoke auxiliam na obtenção da qualidade e padronização dos produtos
fabricados. Foi possível perceber que o fluxo contínuo é uma das premissas para se iniciar um
projeto de manufatura enxuta, pois com ele é possível enxergar o andamento das atividades e
reduzir desperdícios. O SMED foi abordado, também, como uma ferramenta que contribui para a
redução do tempo de setup: quanto mais rápido for um setup, mais tempo a máquina estará
disponível para um processo. E, por último, analisamos o heijunka, que é uma ferramenta que
ajuda a distribuir o volume e o mix de produção de forma equilibrada, no tempo.
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