RH Curso

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Unidade 1 – Abordagem Inicial
 Olá, 
Nesta unidade, você terá a oportunidade de conhecer a o funcionamento e estrutura da área de Recursos Humanos, de uma forma geral. 
Nosso objetivo é o de estimulá-lo a se transformar num profissional diferenciado, em condições de gerir pessoas em qualquer sistema organizacional, seja em uma empresa, associação de classe, governo, comunidade e até em sua própria rede familiar. 
Bom Estudo 
1.1 – A área de Recursos Humanos 
Não podemos falar de Recrutamento e Seleção sem antes apresentarmos, ainda que de forma breve, a estrutura na qual esta atividade está inserida. Assim, neste capítulo, falaremos um pouco sobre a história da área de Recursos Humanos e a sua importância dentro de uma empresa. 
Com a Revolução Industrial, a área responsável pelas relações entre empresa e empregados era conhecida como departamento do pessoal (DP). A principal característica, neste início, consistia no fato de que a área cumpria atividades meramente cartorárias, constituídas de registro, controle de marcação de ponto e folha de pagamento. 
Nesta época o DP, como era conhecido, detinha o poder de polícia dentro das empresas, pois além de contratar e demitir, era responsável por premiar os empregados e ser a fonte pagadora de salários. Era uma época em que o emprego era para a vida toda e não se cobrava do profissional, desenvolvimento para permanecer na empresa. 
Esse poder prevaleceu, no Brasil, até meados do século XX. O elevado desenvolvimento industrial da década de 1950 gerou uma necessidade de mão de obra muito acima da capacidade de oferta no país e, consequentemente, exigiu o crescimento da área de pessoal e uma departamentalização que até então não se mostrava necessária. A razão disto é que, até este momento, a empresa supria sua necessidade de mão de obra com os recursos existentes, transformando-os de acordo com a necessidade. 
Assim, criou-se a área de Relações Industriais em substituição ao DP, cabendo a esta, suprir a empresa do número de trabalhadores necessários, treinar a mão de obra existente e, ainda criar políticas de retenção desta mão de obra, com salários e benefícios atraentes, assistência social e proteção contra acidentes do trabalho. 
O desenvolvimento das empresas e de sua respectiva mão de obra transformou a sociedade. Os empregados começaram a criar forças, graças ao desenvolvimento sindical a partir do final da década de 1970, conseguindo melhorar suas condições sociais e obrigando aos profissionais de Recursos Humanos a atuarem em novas frentes e exigindo capacitações diferentes das até então exigidas. 
Neste período, os sindicatos representativos dos trabalhadores cresceram de forma intensa, passando a ter forte atuação dentro das empresas através de movimentos grevistas. Para enfrentar este novo cenário, as empresas acabaram por especializar os profissionais da área de Recursos Humanos no campo das negociações sindicais e soluções de conflitos, atingindo no final da década de 1990 um clima mais confortável entre empresas e sindicatos. 
Nesta época, a área passou a ser denominada Recursos Humanos. Porém, constatou-se que sua atividade era muito maior do que simplesmente assistir aos empregados em suas necessidades. Empresas de ponta, à época, criaram a área de Gestão de Pessoas, integrando entre outras, as atividades de Administração de Pessoal, Recrutamento e Seleção, Treinamento, Administração Salarial, Segurança e Prevenção de Acidentes, Auditoria, Sistemas de RH, Planejamento de RH, Qualidade e Relações Trabalhistas e Sindicais. 
Atualmente, há um consenso entre os cientistas sociais de que a pessoa, seus conhecimentos e habilidades mentais, constituem a principal base de sustentação da nova organização econômica. Desta forma, as pessoas deixam de ser simplesmente recursos humanos para se tornar o núcleo de inteligência e garantia de sucesso de qualquer empreendimento. 
Com essa nova visão de que os colaboradores precisam se desenvolver e assumir maiores responsabilidades, as empresas passaram a contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional de suas equipes, bem como a buscar no mercado profissionais com perfis arrojados e que se enquadrassem neste novo cenário.  Esta valorização do capital humano, leva em conta o fato de que, se as empresas agregarem valor às pessoas, estas retribuirão com motivação e produtividade de forma a alcançar os objetivos estratégicos da empresa. 
Para atingir esse nível de consciência, a área de Recursos Humanos se aprimorou internamente e estruturou-se em grandes áreas de atividades.
1.2 – Estrutura de Recursos Humanos 
O patrimônio da empresa mais importante e que carece de atenção permanente e investimentos constantes, é composto de seus recursos humanos. Com o desenvolvimento econômico e o acirramento da competitividade, este fato foi reconhecido através da criação e manutenção de área específica, composta por profissionais habilitados no trato das questões de pessoas. 
Cada empresa organiza esta área de acordo com seu patamar econômico, políticas e necessidades internas, cultura e objetivos a serem alcançados; porém, alguns setores são comuns à maioria delas. 
Este curso tem como objetivo  tratar dos setores que mais interagem, representando uma complementaridade entre si, nos aspectos de busca e retenção dos melhores talentos a serviço da empresa. Entre eles, apontamos planejamento de Recursos Humanos, Recrutamento e Seleção, Administração de Pessoal, Administração da Remuneração, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, Relações Trabalhistas e Sindicais, Responsabilidade Social e Endomarketing.
Planejamento de Recursos Humanos 
A empresa moderna que pretende, além de se perpetuar no seu segmento, se desenvolver na mesma ou em maior velocidade que suas concorrentes, precisa entender que os seus recursos humanos constituem a parte sensível e mais poderosa para garantir esse objetivo. 
Internamente, a área de Recursos Humanos oferecerá a contra partida para o atendimento a essa necessidade. 
A empresa, ao estabelecer o seu planejamento estratégico anual e plurianual precisará contar com a atuação de profissionais qualificados em recursos humanos, desde o recrutamento e seleção, salários, treinamento e as demais atividades assessoras. 
Isto porque, a Área de Recursos Humanos estabelecerá em conjunto com as demais áreas internas, como finanças, tecnologia, engenharia, produção e demais, quais recursos humanos serão necessários para atingir as metas e planos corporativos estabelecidos. 
A partir desta informação, a área de Recursos Humanos atuará no planejamento estratégico, desenvolvendo o perfil e características pessoais necessárias para cada cargo solicitado pelas demais áreas, passando posteriormente ao recrutamento e seleção, avaliação e treinamento do quadro atual de empregados, dentre outras atividades. 
O setor de Recrutamento e Seleção buscará em suas fontes os candidatos possíveis, criando um banco de candidatos para ser acionado a cada necessidade. 
Concomitantemente, encaminhará aos demais setores de RH como treinamento, remuneração e outros, ações preventivas que deverão ser tomadas para que não haja descontinuidade na atividade de suprimento de mão de obra. 
O planejamento de mão de obra não se resume apenas ao plano de metas. Nos mesmos princípios e exigências do plano máster, a área de Recursos Humanos deve atuar sempre preventivamente e de forma a se antecipar às necessidades da empresa mantendo, por exemplo, atualizado o mapa de talentos da empresa e o rol de empregados em condições de enfrentar novos desafios e receber promoções.
Recrutamento e Seleção  
Consiste na área responsável por prover a empresa de recursos pessoais aptos a desenvolver as atividades propostas, com produtividade. 
Este trabalho pressupõe o seu desenvolvimento por profissionais qualificados, com formação especifica e que dominem a competência técnica do conhecimento dos diferentes perfis de profissionais e o seu encaminhamento à empresa. 
Além de ser uma das atividades mais
importantes e mais antigas no mundo empresarial, atualmente sua atuação não se restringe somente ao mercado local, mas também estende seus braços para outras regiões do país e também para o mercado internacional. Por isto é primordial que o profissional da área tenha agregado às suas competências o conhecimento de, pelo menos, duas línguas estrangeiras, como o inglês e o espanhol. 
Outro aspecto a ser considerado é a velocidade na qual ocorrem as mudanças no mundo empresarial, não só no campo do conhecimento, mas também na tecnologia. O foco de atuação de Recrutamento e Seleção não pode ficar restrito às necessidades atuais da empresa, nos campos técnico e operacional. 
Deve constituir uma premissa do recrutamento de pessoal, descoberta de talentos e inteligências que possam acompanhar a atividade hoje e participar ativamente das mudanças corporativas, sendo atuante e produtivo no advento de novas condições de trabalho. Estes talentos deverão somar ao seu perfil profissional a capacidade de adquirir novos conhecimentos e a mobilidade necessária para suprir a empresa com estes recursos.
Administração de pessoal
Este setor representa o Cartório de Registro da empresa, ou seja, o setor que cumpre com as obrigações burocráticas e determina o cumprimento pelas demais áreas de todas as obrigações trabalhistas previstas na legislação, como concessão de férias, por exemplo. Suas atividades complementam a ação de Recrutamento e Seleção, oficializando em documentos a constituição do relacionamento entre empresa e empregado. 
Além do registro do empregado em ficha ou livros próprios, cuida de todos os apontamentos da vida profissional do empregado na empresa e também do registro e atualização da Carteira de Trabalho. Atua também, prestando as informações necessárias relativas aos empregados da empresa aos órgãos governamentais, como Receita Federal e INSS. 
Entretanto, não só de registros se compõe a atividade do setor. Talvez, o mais importante para uma boa relação trabalhista seja a programação e controle de suas obrigações, como férias, recolhimentos fiscais, controle de freqüência, composição de folha de pagamento da empresa com os respectivos pagamentos aos empregados, seja em moeda corrente ou em depósito bancário na conta do empregado, informações ao Ministério do Trabalho, como CAGED, declaração de rendimentos, para fins de IRRF, informações ao PIS, entre outras. 
É responsável pela orientação à chefia de cada setor da empresa quanto à administração do seu pessoal, para que seja preservado um bom ambiente de trabalho. No tratamento dos problemas internos de cada área, cabe a este setor estar ao lado da chefia para corrigir eventuais desvios e reenquadramento dos empregados faltosos. 
É através de uma boa e segura atuação do setor de administração de pessoal que se garantirá um bom clima organizacional na empresa, a tão necessária paz social, base para a manutenção de alta produtividade e também elevada performance individual dos empregados, em todos os níveis, seja operacional, de comando e até da alta direção.
Administração de Remuneração  
Uma das principais razões de conflitos nas relações do trabalho está contida na insatisfação com o salário ou com a forma de tratamento dos salários dentro da empresa. Está provado que o salário, por si só, não motiva o trabalhador, uma vez que se trata de uma contraprestação ao trabalho apresentado, porém, consiste em um poderoso agente de desmotivação quando existe, temporária ou permanente, injustiças salariais dentro da empresa. A solução deste conflito encontra-se no cuidado em remunerar de forma justa. Em outras palavras, para trabalhos iguais, desenvolvidos com a mesma perfeição técnica deverão ser pagos salários iguais (princípio da isonomia salarial). 
Ao setor de administração de Cargos e Salários, como também é conhecido o setor de Administração de Remuneração, compete estruturar os cargos em grupos aos quais denominamos famílias de cargos e estabelecer valores para cada agrupamento, podendo estabelecer vários valores para cada faixa e período de tempo para que atinjam os patamares de crescimento, de tal sorte, que num prazo máximo de dois anos não existam valores diferentes para o mesmo cargo ou família de cargos. 
Este é um setor altamente qualificado nas organizações e exige profissionais equilibrados e preparados para a condução de pessoas. 
Importante assegurar que não basta ter os salários internos em equilíbrio. A empresa atualmente está inserida num mercado em constante expansão e mudanças, fazendo com que este setor também tenha a sua atividade voltada para a análise do que ocorre externamente, de forma a oferecer à empresa sugestões de readequação de suas estruturas de cargos e salários, retendo os talentos e evitando a transferência dos mesmos para a concorrência por questões meramente financeiras. 
Neste sentido, buscar os melhores talentos do mercado não é suficiente. É preciso manter uma política de retenção desses talentos baseada em alguns princípios de reconhecimento e valorização do esforço pessoal. Dentre outros destacamos: 
a) Plano de Carreira – Especifica o caminho de crescimento de cada posição, os cargos de acesso, o tempo de permanência em cada estágio e o prazo para se atingir o ponto mais alto da carreira. O plano deverá esclarecer os requisitos a serem cumpridos em cada etapa para o profissional estar apto a galgar postos superiores. Deverá estabelecer as formas de abreviar este tempo mediante a aquisição de novas competências, seja através de programas de treinamento, viagens e estágios internacionais ou ações de autodesenvolvimento como a participação em programas de treinamento paralelos ou participação voluntária em projetos especiais bem sucedidos. A abreviação de tempo é muitas vezes ocasionada por aposentadorias precoces, doença ou morte do titular do cargo mais elevado ou a descontinuidade de titularidade por outros motivos. 
b) Plano de benefícios diferenciados – Estabelecimento de benefícios remuneratórios por nível alcançado, como auxilio aluguel, bônus ou participação nos lucros e resultados, carro designado, plano de saúde de livre escolha com reembolso, reembolso de despesas com representação e outros com esta característica remuneratória. Este plano é um autêntico chamariz. O talento deve ter despertada a sua ambição em buscar sempre atingir os níveis mais elevados na estrutura para conseguir tais benefícios. Da parte da empresa é necessário agir prontamente a cada sucesso do talento, compulsoriamente, evitando qualquer reivindicação a direitos previamente estabelecidos e que não estejam sendo cumpridos. 
c) Avaliação de performance – Todo indivíduo gosta de ser informado de como está sendo vista a sua atuação. Quanto mais talentoso for, mais irá requerer feedback de sua chefia, ocasiões em que terá oportunidade de discutir os caminhos de sua carreira, o seu comportamento frente aos desafios do cargo, a aquisição de novas competências e até a necessidade de abreviação do prazo como subproduto. O que se espera de cada avaliação é que seja redimensionado o próprio comportamento e ajustado o tamanho das expectativas. 
A política de retenção de talentos garantirá à empresa, evitar prejuízos decorrentes da saída de seus profissionais talentosos. Da mesma forma, garantirá também, o retorno dos investimentos realizados no desenvolvimento destes profissionais e evitará os gastos com despesas de reposição e treinamento de novos empregados.
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 
Conceituando-se Treinamento e Desenvolvimento, o primeiro é o ato de preparar o empregado para a atividade hoje e o segundo preparar o talento para novos desafios, com a possibilidade de assumir novos cargos em futuros próximos ou distantes. 
À exemplo do setor de salários, treinamento e desenvolvimento é uma atividade extremamente complexa e demanda profissionais altamente qualificados. 
A este setor cabe avaliar os empregados e estabelecer o mapa de talentos da empresa, através de levantamentos de desempenho de cada
empregado e necessidades individuais de treinamento que, associados ao planejamento do crescimento da empresa e suas necessidades de mão de obra preparada, irão determinar os programas de treinamento que deverão ser aplicados. 
Parte-se do princípio que o recrutamento e seleção teve o cuidado de selecionar a pessoa certa para o cargo certo, em condições de absorver novos conhecimentos. Ao setor de treinamento cabe buscar estes novos conhecimentos e transferi-los aos empregados indicados. 
Para tanto o setor de treinamento lançará mão de recursos internos (funcionários experientes da própria empresa) e recursos externos (consultores, universidades e escritórios especializados). 
Deste setor de treinamento e desenvolvimento depende, quase sempre, o sucesso da empresa assim como a sua perpetuidade e crescimento permanente.
Relações trabalhistas e sindicais 
O movimento sindical, com seu ápice na década de 1970, forçou as empresas a criarem e manterem o setor de Relações Trabalhistas e Sindicais. 
Geralmente, neste setor, estão os profissionais com experiência fundamentada no conhecimento intelectual e na vivência da história da própria empresa, reunindo por isso condições de representá-la externamente junto aos Sindicatos, Justiça do Trabalho e Associações de Classe. 
Este setor, para ter eficácia, precisa estar intimamente ligado com todos os demais setores da empresa, especialmente aos da área de Recursos Humanos, com autoridade para falar e decidir em nome da empresa nas negociações que digam respeito a conflitos nas relações trabalhistas e sindicais entre a empresa e seus empregados.
Responsabilidade Social 
Em passado não muito distante, este setor denominava-se Assistência Social. Na época, sua preocupação era garantir ao empregado o seu bem estar, acudindo-o em suas necessidades de saúde, problemas familiares ou comunidade, entre outros da mesma natureza. 
Com o desenvolvimento das empresas, este setor precisou profissionalizar ainda mais a sua atividade e atualmente, além de manter as preocupações de outrora, agregou ao seu dia a dia a noção da responsabilidade social. Dessa forma, sua existência não objetiva resolver os problemas, mas orientar e ensinar o empregado a resolver seus próprios problemas. 
Além disto, periodicamente faz levantamentos do perfil social da empresa, fornecendo aos demais setores informações e subsídios para manutenção ou reformulação de suas políticas trabalhistas, mantendo-se sempre atualizados e atuantes no sentido de manter o grupo de trabalhadores comprometidos com as metas da empresa. 
Outra atuação importante deste setor é representar a empresa no ambiente da comunidade em que está situada, promovendo ações comunitárias visando melhorar a vida daqueles que permeiam o seu ambiente social, além de promover ações de trabalhos voluntários, coordenando programas que estimulem os empregados a se doarem em atividades extraprofissionais, ou seja, voltadas a interesse e bem estar de comunidades carentes.
Endomarketing 
As empresas, através de conversas informais e pesquisas internas, perceberam que suas ações em favor de seus empregados ou comunidade eram pouco conhecidas pelos que recebiam os benefícios. Esta percepção levantou a necessidade de divulgar à sociedade suas ações na busca da melhoria social, tanto de seus empregados, familiares como das demais pessoas da comunidade. 
Surgiu, então, o jornal interno, os quadros de avisos e murais de informações, os quais têm por objetivo fazer da comunicação uma arma de estimulação às pessoas para valorização dos esforços empresariais desenvolvidos em seus benefícios. 
Desta forma, o objetivo primordial do Endomarketing é o de mostrar para seus próprios empregados, para a comunidade e mercado, que a empresa é sólida, socialmente responsável e que oferece condições ótimas de trabalho, despertando no trabalhador o orgulho de pertencer ao grupo de empregados da empresa. 
Se for bem trabalhado, o setor de endomarketing é uma arma poderosa na busca e retenção de talentos pela empresa.
1.3 – A evolução do Processo de Recrutamento e Seleção
O Processo de Recrutamento e Seleção é mais antigo do que se possa imaginar. Podemos afirmar que, ainda que de maneira amadora, é observado desde o início das organizações dos povos, onde existia uma preocupação em avaliar pessoas aptas a exercer determinadas atividades. Tal preocupação era direcionada principalmente para as forças militares, tendo como critério principal para seleção, os aspectos anatômicos do indivíduo como os de compleição e força física. 
Quanto ao recrutamento e seleção de atividade laboral, a primeira notícia registrada, segundo um artigo da Harvard Business Review, é a de uma tentativa, no ano de 207 a. C., de selecionar pessoas de maneira científica através de uma longa e detalhada descrição de cargo para funcionários públicos, realizada na China, durante a dinastia Han. Infelizmente, não obtiveram muito sucesso e poucas contratações foram satisfatórias. 
Somente a partir da Revolução Industrial, no século XVIII onde a produção agrícola passa a ser substituída pela produção industrial, surge a necessidade de estudos voltados para buscar maior eficiência e produtividade, uma vez que a concorrência crescia rapidamente. 
O resultado de tantos estudos foi a fragmentação de tarefas que proporcionava a otimização da execução do trabalho, alcançando maior eficiência. Por outro lado, mantinha o empregado alienado, pois não conseguia enxergar o resultado de seu trabalho. Como consequência, surgiu uma nova classe de operários que eram recrutados, em sua maioria, por meios coercitivos para ocuparem cargos de baixo escalão. 
Algum tempo depois, já no final do século XIX, em consequência desse movimento, surge uma nova teoria desenvolvida por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e Jules Henri Fayol (1841-1925), que entendiam que para se alcançar uma maior produtividade no trabalho era preciso melhorar a eficiência organizacional, sobretudo no que tange aos recursos humanos. Taylor entendia que era preciso determinar um maior equilíbrio entre a oferta e procura de mão de obra qualificada e a demanda por empregados mais capazes e melhor preparados, bem com a necessidade de capacitação e treinamento dos empregados efetivos. A partir daí, surge a preocupação com estudos sobre os processos de recrutamento, seleção e treinamento. 
Já Fayol se preocupava com as relações humanas dentro das organizações que não eram levadas tão a sério à época, uma vez que a questão comportamental era vista apenas sob uma perspectiva muito ampla do funcionamento da organização. Assim, ao se escolher um candidato, era preciso avaliar se possuía a capacidade de se submeter às regras impostas pela empresa. Nesta fase, apesar de uma pequena preocupação com as relações humanas na empresa, o trabalho ainda era desumanizado. 
Somente a partir de 1920 é que começam a surgir preocupações verdadeiras com os aspectos humanos nas organizações. Neste momento surge uma nova teoria, desenvolvida por Elton Mayo que conclui que a produtividade de uma empresa é determinada principalmente pela integração social e não apenas pela capacidade física dos empregados, destacando três aspectos que deveriam ser levados em consideração: espírito de equipe, necessidade de oferecer status às pessoas e um estilo de liderança baseado em consideração, descentralização e participação. Nesta mesma fase, surgem as teorias sobre motivação, tornando-a a força motriz de todas as ações para se atingir os objetivos. 
Neste momento, surgem novos conceitos, onde se destacava a satisfação e a motivação do empregado como geradoras de eficiência no trabalho. Os processos de recrutamento e seleção, que antes voltavam-se exclusivamente para requisitos técnicos dos cargos, passaram a dar o mesmo valor aos traços de personalidade. Além dos aspectos operacionais foram integrados ao perfil do profissional requerido aspectos relacionados às relações humanas e aos comportamentos cooperativos. 
Hoje, vivemos em um mundo globalizado onde
a competição sobrepõe-se a eficiência, gerando a necessidade de manter-se constantemente atualizado em relação às inovações que surgem. Portanto, nos processos seletivos não basta mais encontrar colaboradores bem qualificados, e sim os que tenham um maior potencial, que sejam flexíveis e proativos, alinhados com os paradigmas empresariais e com a cultura organizacional da empresa.
1.4 – A importância de um Recrutamento e Seleção eficaz 
Como mencionado em outras oportunidades, a globalização proporcionou um equilíbrio muito grande entre as empresas, o que as obriga a diferenciar seus produtos através de uma maior qualidade, alto valor agregado, respeito aos prazos, melhores preços e atendimento eficaz ao cliente. 
As empresas só conseguem atingir esses resultados através de seus colaboradores, que precisam estar cientes de suas funções e extremamente comprometidos com o negócio. Isso só se consegue através de um recrutamento e seleção eficiente e eficaz. 
Neste sentido, as áreas de Recursos Humanos passaram a entender que mais que um profissional qualificado tecnicamente, a empresa precisava de uma pessoa com comportamentos e atitudes que viessem ao encontro de sua cultura, visão, valores e objetivos do negócio. Portanto, começaram a se destacar características como comunicação, relacionamento interpessoal, cooperação, habilidade em trabalhar sob pressão, solução de problemas e conflitos e uma visão sistêmica e empreendedora. 
No entanto, apenas identificar essas transformações não é suficiente, uma vez que os profissionais constroem seus currículos para seduzir os selecionadores, incluindo informações que na verdade não existem. Infelizmente, os selecionadores só tomarão conhecimento durante uma entrevista ou provas de conhecimentos específicos que facilmente poderão averiguar a qualidade do candidato. Só que até esta fase do processo de recrutamento, a empresa e o selecionador já gastaram tempo e dinheiro com entrevistas, testes e dinâmicas. 
Assim, cabe ao profissional de Recursos Humanos se cercar de todos os cuidados para recrutar os candidatos certos. Para tanto, deve adotar alguns cuidados para tornar este processo menos subjetivo e mais pragmático. Entre estes cuidados destacamos: 
1) Ter a descrição minuciosa da vaga em aberto; 
2) Conhecer todos os pré-requisitos da vaga; 
3) Conhecer o que a área solicitante espera do candidato escolhido; 
4) Ter plena convicção do perfil comportamental desejado para a vaga; 
5) Conhecer a fundo, cultura, visão e valores tanto da empresa quanto da equipe em que o candidato irá atuar; 
6) Conhecer os objetivos estratégicos da empresa; 
7) Buscar sempre a participação do solicitante da vaga, comprometendo-o na escolha do candidato. 
Estas medidas são necessárias para minimizar ao máximo o risco de desperdícios como: 
1) Ter de refazer todo o trabalho, uma vez que a pessoa contratada não se demonstrou adequada após a contratação; 
2) Desperdiçar tempo e dinheiro em treinamento com a pessoa errada; 
3) Desperdiçar o tempo de gerentes e supervisores orientando a pessoa errada; 
4) Acarretar o risco de baixa produtividade da equipe, uma vez que o recém-contratado não consegue desempenhar suas funções; 
5) Caso trabalhe em contato direto com clientes, pode acarretar o risco de esfriar um bom relacionamento com um cliente externo. 
O recrutamento e seleção que não observa estes cuidados pode acarretar na empresa um alto índice de rotatividade, o que não é bem visto na maior parte das organizações, como veremos a seguir:
Custo com Rotatividade
Rotatividade dos recursos humanos, também conhecido como Turnover ou Flutuação, é a dinâmica de entrada e saída de pessoal nas empresas. Esse movimento costuma ser oneroso, uma vez que a cada saída de um colaborador, segue-se a admissão de outro, gerando um custo tanto na rescisão do primeiro quanto na contratação do segundo. Vale ressaltar que não falamos apenas de custos financeiros, mas também dos efeitos psicológicos gerados na equipe e o desperdício de tempo tanto no recrutamento e seleção quanto na integração e treinamento desse profissional. 
Não podemos afirmar que os índices de rotatividade são causados apenas por falha no recrutamento e seleção, uma vez que ela pode ocorrer tanto por morte quanto por aposentadoria ou uma grande crise econômica no mercado, como a que ocorreu recentemente. No entanto, ao se buscar as causas de desligamentos, veremos que se o empregado saiu por vontade própria, isso pode ser entendido que o setor de Recursos Humanos não avaliou se o candidato escolhido tinha capacidade para assumir o cargo ou mesmo, que suas expectativas não estavam condizentes com a oferta da empresa. Por outro lado, se a empresa demitiu o empregado, geralmente por incompetência, entende-se que o recrutamento e seleção não foi eficiente como deveria. De qualquer forma, na maioria das vezes, o aumento da rotatividade recai sobre a ineficiência no recrutamento e seleção. 
Importante conhecer o fato de que nem toda rotatividade é ruim. Uma rotatividade baixa é muito saudável para a empresa, uma vez que permite a chegada de novos profissionais que teoricamente, seriam melhor preparados do que os profissionais que foram desligados. Segundo pesquisas, o índice aceitável de rotatividade gira em torno de 1% ao mês. Algo muito acima disso pode estar ligado a eventuais problemas organizacionais e algo muito abaixo, pode significar que a empresa está estagnada no mercado. 
Segundo o professor Idalberto Chiavenato, em sua obra Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal, os custos da rotatividade de pessoal, podem ser divididos em três grupos principais: 
Custos Primários – São os custos relacionados diretamente com o desligamento do empregado e a sua substituição por outro. Podemos considerar que são a soma do custo de admissão mais o custo de desligamento. Este grupo se subdivide nos seguintes subgrupos: 
a) Custos de Recrutamento e Seleção – Este custo envolve despesas com emissão e processamento de requisição de empregado, despesas com manutenção da área de recrutamento e seleção (pagamentos de salários e demais encargos), Gastos para busca de candidatos, através de anúncios, agencias de empregos e outros meios, gastos com testes e avaliações de candidatos e por fim, os gastos com os serviços de exames médicos aos quais os candidatos são submetidos. 
b) Custos de Registros e Documentação – São os custos de salários e demais encargos, dispensados à equipe que realiza todo o processo de registro e documentação do novo contratado. Consideramos também os gastos com formulários, processamento dos registros, aberturas de contas bancárias, entre outros. 
c) Custos de Integração – São as despesas relacionadas com o órgão de treinamento que geralmente, se responsabiliza pela integração do novo contratado e o custo do tempo do supervisor da área contratante gasto na ambientação do recém-admitido. 
d) Custo de Desligamento – São os custos envolvidos na saída do empregado como despesas relativas ao desligamento representadas pelos comparecimentos em homologações no sindicato de classe, custo do tempo gasto nas entrevistas de desligamento e o custo no pagamento da rescisão, com o pagamento dos direitos trabalhistas. 
Custos Secundários – Estão relacionados com os aspectos difíceis de avaliar numérica ou financeiramente. São aspectos intangíveis e de características predominantemente qualitativas, ou seja, aspectos que não envolvem cifras, mas qualidade. Estão indiretamente relacionadas com a substituição do antigo empregado e seus efeitos colaterais. Este grupo se subdivide nos seguintes subgrupos: 
a) Reflexos na Produção – Geralmente a produção tende a cair em função da vaga deixada pelo empregado desligado enquanto não é substituído. Da mesma forma, a produção tende a ser inferior até que o novo empregado esteja ambientado e supere a sua insegurança inicial no novo cargo. 
b) Reflexos na Atitude da Equipe – Os colegas de trabalho tendem a comparar as atitudes do colega que está saindo com as
atitudes do colega que está chegando. Isso, de certo modo, acaba influenciando as atitudes do supervisor e do chefe, bem como, nas atitudes de clientes e fornecedores. 
c) Custos Extra-laboral – São despesas relacionadas com um substituto temporário ou horas extras da equipe que acaba cobrindo a vaga existente que ainda não foi preenchida ou simplesmente para cobrir a deficiência inicial do novo empregado. Elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência média provocada pelo novo funcionário. 
d) Custo Extra-operacional – São os custos adicionais relacionados com energia, lubrificação e combustível, serviços de manutenção, utilidades, planejamento e controle de produção decorrentes do índice reduzido de produção do novo empregado. Também se encontram neste subgrupo os acréscimos por acidentes em virtude do período de ambientação inicial do novo empregado e o acréscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocados pela inexperiência do novo empregado. 
Custos Terciários – Estão relacionados com os efeitos causados a médio e longo prazo. Diferente dos custos primários que são quantitativos e dos custos secundários que são qualitativos, os custos terciários são apenas estimáveis. Este grupo se subdivide nos seguintes subgrupos: 
a) Custo Extra-investimento – São os custos causados pelo aumento proporcional nas taxas de seguros, depreciação de equipamentos e manutenção e reparos em relação ao volume de produção. Ainda encontram-se neste grupo, o aumento no volume de salários pagos ao novo empregado e o conseqüente reajuste de todos os demais empregados, devido a competição de mercado. 
b) Perdas nos negócios – O produto ou serviço executado pelo novo empregado, neste caso, inexperiente, pode provocar reflexos na imagem e nos negócios da empresa.
Dicas para acelerar o processo de recrutamento e seleção
 
Para finalizar este capítulo, destacamos algumas dicas para realizar um processo de recrutamento e seleção de forma ágil, sempre que a empresa, por questões estratégicas, não possuir tempo hábil para esperar um processo adequado. 
Segundo a profissional Patrícia Bispo, a área de Recursos Humanos pode adotar o seguinte procedimento: 
Passo 1 - O ideal é que os arquivos dos selecionadores estejam sempre em dia. Contar com um banco de dados informatizado é sem dúvida alguma um diferencial para agilizar o trabalho do selecionador. 
Passo 2 - O banco de informações de quem realiza o processo de Recrutamento e Seleção deve ter, além das categorias profissionais separadas, informações sobre os talentos que já atuam na organização. Muitos colaboradores podem ser promovidos ou transferidos de setor, mas a empresa nem sempre se dá conta do valor da "Prata da Casa". 
Passo 3 - Ao manter contato com um candidato, para agendar uma entrevista é aconselhável falar diretamente com ele. Caso a ligação, por exemplo, seja atendida por outra pessoa deixe o recado. Contudo, solicite o número do celular do profissional porque nem sempre as informações são passadas corretamente para o candidato. 
Passo 4 - Quando falar com o candidato identifique-se e seja objetivo sobre o motivo do contato. Isso evita que a pessoa imagine que seja alguma brincadeira ou mesmo um engano. 
Passo 5 - Ao agendar o dia e a hora para conversar com o profissional, no dia anterior à entrevista ligue para o profissional para confirmar o encontro. Isso evitará que haja algum desencontro, pois a pessoa pode ter anotado as informações quando se encontrava em algum lugar agitado, barulhento. Isso pode comprometer a comunicação eficaz entre selecionador e candidato. 
Passo 6 - Muitos profissionais que participam de Grupos de Intercâmbio de RH, principalmente os virtuais divulgam as vagas que surgem em suas empresas e solicitam ajuda aos colegas da área. Não são raros os casos de vagas que são preenchidas com mais agilidade, graças à troca de informações. 
Passo 7 - Para que um processo de Recrutamento e Seleção seja eficaz e realizado no menor espaço de tempo possível, é importante que o selecionador mantenha uma conversa prévia com o gestor da área solicitante. Com isso, aumentam as chances de saber quais as competências mais necessárias para o cargo que precisa ser preenchido. 
Passo 8 - Durante o processo de seleção, a participação da liderança em algum momento da entrevista com o futuro contratado é um diferencial significativo. Isso permitirá que o gestor diga ao selecionador se aquele candidato irá ou não atender às suas expectativas. 
Passo 9 - Ao realizar a entrevista com o candidato, dê uma previsão do tempo que o processo levará. Se o retorno demorar demais, o profissional que concorre à vaga pode imaginar que a empresa contratou outra pessoa e aceitar uma contratação que nem ele mesmo esteja tão interessado. Isso ocorre, principalmente, quando o desemprego já perdura por algum tempo e o talento aceita a primeira oportunidade que surge. 
Passo 10 - Quando o processo de Recrutamento e Seleção for concluído e a vaga preenchida, dê um feedback aos demais profissionais que não foram classificados. Eles podem não ter sido contratados naquela oportunidade, mas nada impede que outras vagas surjam e que eles sejam chamados para um novo processo.
1.5 – Recrutamento e Seleção para portadores de necessidades especiais
Por muitos anos, os portadores de necessidades especiais foram excluídos do mercado de trabalho sob o estigma de incapacidade. Porém, desde 1991 vigora no Brasil uma lei que obriga as empresas com mais de 100 empregados a contratarem um determinado número de portadores de necessidades. A lei prevê que a quantidade de vagas deve variar de 2% a 5% do número total de empregados que desempenham atividade laboral na empresa. 
No entanto, para ter sucesso nesta empreitada é preciso levar em consideração aspectos importantes, como a criação de uma cultura de inserção dos portadores de necessidades especiais no mercado de trabalho e não apenas o cumprimento de uma cota determinada pela legislação. 
Dar oportunidade de trabalho para estas pessoas é, antes de tudo, uma ação de cidadania. Atualmente, com a força da inclusão social, estes profissionais buscam seu espaço, tentando quebrar os paradigmas arraigados nas empresas, que valorizam de forma exacerbada o porte físico, passando a valorizar a competência e o potencial de desenvolvimento do candidato independentemente da sua condição física. 
Em contra partida, a empresa também se beneficia abrindo estas vagas. Tais benefícios estão relacionados a: 
Sua Imagem: 
- Segundo uma pesquisa realizada pelo Instituto Ethos, Jornal Valor e Indicator, 46% dos entrevistados declararam que a contratação de pessoas com necessidades especiais estaria em 1º lugar entre as atitudes que estimulariam a comprar mais produtos de determinada empresa. 
- Ser reconhecida como uma empresa que dá oportunidades a estes profissionais agrega um ganho de imagem que tende a fixar-se em longo prazo 
Vantagens no ambiente de trabalho: 
- A empresa reforça o espírito de equipe e de cidadania; 
- A presença de pessoas com necessidade especiais tende a humanizar o ambiente de trabalho e a melhorar o clima organizacional; 
- O ambiente mais humanizado estimula a busca da competência (e não da competição) profissional. 
- O ambiente físico adequado atenua as deficiências e torna-se mais agradável para todos; 
- O desempenho e a produção das pessoas com deficiência, muitas vezes supera as expectativas do início do contrato;
Porém, é importante ressaltar que não basta abrir as vagas e contratar. É preciso implantar um programa de inclusão que deve seguir alguns procedimentos, como veremos a seguir: 
1) Desenvolver um planejamento – A empresa deve se estruturar para receber esses novos empregados. Vejamos: 
Mapear as funções – O primeiro passo é mapear as funções, através de uma descrição do cargo, as habilidades, a mobilidade e os conhecimentos específicos necessários para cada um dos cargos disponíveis, verificando também se as limitações do candidato impedem a
realização daquela atividade. 
Avaliar a estrutura física – Importante a empresa lembrar que o portador de necessidades especiais, precisa transitar pelo ambiente da empresa com segurança e mobilidade. 
Definir as estratégias de contratação e treinamento – Pode ser necessário realizar um trabalho mais específico de recrutamento e seleção, uma vez que se trata de um público muito particular. 
2) Iniciar a implantação – Terminada a fase de planejamento, a empresa já pode iniciar os trabalhos de inclusão, com algumas observações. 
Sensibilizar os gestores – Não se pode usar de hipocrisia, acreditando que o processo de integração será fácil. Geralmente os gestores são os responsáveis pelo gerenciamento das dificuldades que surgirão no dia a dia e não estão habituados a lidar com estes profissionais. Assim, torna-se fundamental investir em sua sensibilização. 
Sensibilizar os colegas de trabalho – Da mesma forma que os gestores, os colegas estarão em contato constante com estes novos empregados, precisando se comunicar com qualidade. Assim, é fundamental que estejam preparados para encarar esta nova realidade. 
3) Constante avaliação do programa – Aqui não estamos falando da avaliação do empregado, mas do programa de inclusão, com revisão periódica das fontes de recrutamento, os métodos de seleção e treinamento e as ações de sensibilização e integração, visando melhorar continuamente o programa. 
Quanto ao recrutamento e seleção em si, é preciso observar alguns cuidados ao contratar portadores de necessidades especiais. Deve ser avaliado o tipo de deficiência e a característica da vaga disponível. Não podem contratar um deficiente visual para avaliar a qualidade de determinado produto que exija a análise visual do mesmo, por exemplo. Precisam também realizar uma avaliação psicológica para identificar se o candidato está preparado para assumir o cargo disponível. É muito comum um portador de necessidades especiais pedir demissão logo após ser contratado por achar que seus colegas olham demais para ele. O inverso também pode acontecer como um deficiente recém-contratado entender que é estável na empresa em virtude de sua contratação ser decorrente de uma obrigação prevista em lei e acabar criando certo atrito com seus colegas não portadores de necessidades. 
No entanto, nem sempre esses cuidados são observados. Conforme pesquisa realizada pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas, a conclusão é que a grande maioria das empresas, não utiliza nenhum método especial para recrutar candidatos portadores de deficiência. 
Os resultados demonstram que nenhuma empresa procurou instituições de reabilitação para recrutar candidatos, o que indica, no aspecto positivo, que o processo de contratação inicia-se sem qualquer risco de discriminação, utilizando as mesmas fontes para todos os candidatos, sejam eles portadores de necessidades especiais ou não. No aspecto negativo, o resultado demonstra a distância entre as empresas e as instituições de reabilitação. 
Da mesma forma, não há reserva de vagas para estes profissionais. A grande maioria concorre de maneira igual para todas as vagas, o que permite descobrir talentos com deficiência em qualquer dos cargos. Isto vem de encontro a uma tendência mundial de desenvolver trabalhos integrando a pessoa deficiente no ambiente de trabalho, através de programas sociais. 
Quando chega o momento da seleção de candidatos, é mantida a mesma coerência revelada no recrutamento. As pessoas com necessidades especiais que concorrem às mesmas vagas dos não portadores, também realizam os mesmos testes de seleção. A única divergência é que, segundo a pesquisa, 30,80% das vagas preenchidas por pessoas portadoras de necessidades não foram submetidas a testes de seleção, o que a nosso ver, é um caminho a ser percorrido no sentido de eliminar este gap. 
1.6 – Erros comuns na condução de um processo de Recrutamento e Seleção
O profissional de recrutamento e seleção deve lembrar-se diariamente que o primeiro contato entre empresa e o novo colaborador não começa no primeiro dia de trabalho, mas no primeiro dia em que este teve contato com a área de recrutamento e seleção. É através do recrutador que se inicia a relação entre colaborador e empresa. 
Assim, por ser praticamente o cartão de visitas da empresa, o recrutador deve adotar algumas precauções para não dar a oportunidade de o candidato desistir da vaga, por falhas e constrangimentos na entrevista. 
Desta forma, destacamos alguns fatores indicados por candidatos que prejudicaram sensivelmente seleções das quais os mesmos participavam: 
1) Cancelar a seleção somente na presença do candidato. Caso surjam imprevistos que obriguem o recrutador a adiar o processo de seleção, comunique os candidatos com antecedência e agende um novo encontro. 
2) Usar sua posição profissional para agir com prepotência em relação ao candidato. Esse comportamento irá assustá-lo e desmotivá-lo imediatamente. Para realizar um bom processo, tanto o recrutador como o selecionador devem ser genuinamente receptivos ao candidato. 
3) Jamais usar informações de empresas anteriores para rotular o candidato. 
4) Perguntas sem objetividade podem significar perda de tempo ou despreparo do selecionador. Não faça perguntas como “como foi seu relacionamento na adolescência com a sua família?”. Isso não agrega em nada a entrevista. Da mesma forma, perguntas que invadam a privacidade dos candidatos, não levam a lugar algum. 
5) Seja profissional. Evite perguntas ou brincadeiras preconceituosas relacionadas à religião, cor da pele, preferência sexual e aparência física. 
6) Não realize a entrevista despreparado. Uma das piores situações é não saber o nome do candidato. Crie um roteiro com antecedência para evitar que informações importantes deixem de ser abordadas. Da mesma forma, procure revisar o currículo do candidato momentos antes de iniciar a entrevista. 
7) Entrevistas devem ser realizadas em um ambiente adequado. Usar um espaço onde há um grande fluxo de pessoas que possa atrapalhar o raciocínio tanto do selecionador quanto do candidato não é o melhor lugar. 
8) Mantenha o foco no seu trabalho. Durante a entrevista, não permita ser interrompido por terceiros, não atenda ao celular, não saia da sala, não leia e-mails ou outra atitude que possa desviar o foco. 
9) Cuidado com as dinâmicas de grupo. Ainda que sejam divertidas, se mal escolhidas, podem constranger os candidatos e gerar um efeito negativo. 
10) Mesmo em situações de emergência em que uma vaga deve ser preenchida com urgência, o selecionador não pode analisar apenas as competências técnicas. É fundamental que avalie também o aspecto comportamental dos candidatos, uma vez que alguns cargos exigem determinadas competências comportamentais. 
11) Mais inadequado do que realizar uma entrevista às pressas porque outro candidato já está esperando, é realizá-la com dois candidatos simultaneamente para ganhar tempo. 
12) O selecionador não deve, em hipótese alguma, esquecer de dar um feedback aos candidatos que não foram aprovados no processo de seleção. Isso demonstra respeito aos profissionais que passaram pelas etapas, em certos casos, demoradas e desgastantes. 
13) Não elimine os currículos dos candidatos não selecionados. Afinal, outras vagas serão abertas no futuro e ter esse material à disposição, significa economia de tempo, dinheiro e retrabalho. 
14) Não acredite que você possui todo o conhecimento necessário sobre sua área de atuação e mercado. Qualquer profissional de qualquer área deve atualizar-se com as inovações oferecidas pelo mercado. Aquele que não se atualiza, pede para ser excluído do mercado.
1.7 – Fluxograma do caminho percorrido por um candidato 
Para finalizarmos essa primeira unidade, vamos apresentar as etapas pelas quais um candidato é submetido até iniciar suas atividades na área Requisitante. 
Passo 1 – A contratação se inicia com o desejo ou a necessidade de contratar um profissional para uma determinada vaga,
que está em aberto ou foi criada, na área Requisitante. 
Passo 2 – O responsável pela área Requisitante emite uma requisição de empregado (veremos em detalhes na próxima unidade) para a área de Recursos Humanos. 
Passo 3 – Esta envia a requisição para o setor de Administração de Salários que deverá conferir o cargo e salário de admissão. 
Passo 4 – Em seguida, o setor de Administração de Salários, encaminha esta requisição para o setor de Recrutamento e Seleção que registrará a vaga e começará o processo de recrutamento. 
Passo 5 – Ainda no setor de Recrutamento e Seleção, os profissionais de recrutamento recebem os currículos, realizam as triagens e classificam os candidatos de acordo com os requisitos da vaga. 
Passo 6 – O setor de Recrutamento e Seleção realiza a primeira entrevista de seleção com os candidatos. 
Passo 7 – Aplicação dos testes de seleção. 
Passo 8 – Tabulação dos resultados e desenvolvimento das estatísticas de acordo com os valores obtidos. 
Passo 9 – Nesta etapa, o setor de Recrutamento e Seleção acompanha os candidatos, que passaram nesta primeira etapa, para a área Requisitante que deverá realizar outra entrevista. 
Passo 10 – A área Requisitante entrevista os candidatos e seleciona os melhores. 
Passo 11 – Envio dos resultados ao setor de Recrutamento e Seleção e solicitação aos candidatos que procurem os resultados naquele setor. 
Passo 12 – No setor de Recrutamento e Seleção, o candidato escolhido fica sabendo de sua contratação e sobre informações sobre benefícios e documentação necessária para admissão. 
Passo 13 – Acompanhamento do candidato ao setor Departamento Pessoal que deverá realizar a sua admissão. 
Passo 14 – O setor de Departamento Pessoal encaminha o candidato para a realização de todos os exames médicos admissionais. 
Passo 15 – O candidato aprovado em todos os exames, é reencaminhado para o Departamento Pessoal, que confere a documentação e efetua a admissão. 
Passo 16 – Com toda a documentação em ordem, o Departamento Pessoal, através do setor de Recrutamento e Seleção, encaminha o recém-contratado para a área Requisitante. 
Passo 17 – O recém-contratado é apresentado na área Requisitante e inicia as suas atividades.
Unidade 2 – O Recrutamento
Nesta unidade você terá a oportunidade de conhecer com profundidade a função de recrutamento com destaque para as características exigidas em um recrutador para que tenha sucesso em sua profissão, o processo de recrutamento e suas variações e ainda os meios para apurar a eficiência de um recrutamento. 
Bom estudo! 
2.1 – Conceitos de recrutamento
A relação entre empresas e candidatos ao longo dos anos culminou em um ponto comum para ambos: a atração que um exerce sobre o outro na mesma proporção. As empresas buscam candidatos para compor seu quadro de pessoal e os candidatos buscam as empresas para desenvolvimento profissional ou simplesmente, autossustento. Para que este encontro tenha sucesso, é necessário um processo de recrutamento e seleção eficaz. 
Entende-se por recrutamento todos os esforços realizados pela empresa na busca de candidatos que possam se tornar novos colaboradores. Conceitualmente, pode ser definido como um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados com habilidades e competências capazes de assumirem cargos dentro da organização. Inicia-se na decisão da área requisitante em preencher um cargo vago e finaliza com o recrutamento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para seguir na etapa de seleção. 
A empresa divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher e o recrutamento atrai um número suficiente de candidatos que possa abastecer adequadamente o processo de seleção que se processa na sequência. Assim, recrutamento, é uma autêntica atividade de relações públicas e de envolvimento da empresa com o mercado de mão de obra. 
A busca de novos empregados é uma via de duplo sentido. Enquanto a empresa procura o melhor talento para suprir as suas necessidades, este também está à procura da melhor empresa que possa atender os seus anseios. 
Comprovou-se, ao longo do tempo, que a taxa de atratividade que pode estimular o candidato é composta de uma série de quesitos oferecidos pela empresa, não se restringindo a salário ou condições remuneratórias. Entre outras, estão inseridas nesta taxa, a imagem da empresa, as possibilidades de crescimento, as políticas de retenção de talentos e de relacionamento, a liberdade de ação e o clima organizacional favorável. 
É correto afirmar que a satisfação do pessoal empregado na empresa é um poderoso estimulante a que outras pessoas alimentem o desejo de participar desse grupo de profissionais.
2.2 – Características exigidas em um recrutador de pessoal
Para se tornar um recrutador de pessoal, um profissional deve atentar para algumas características que serão necessárias para desenvolver um trabalho de qualidade. 
Neste capítulo, vamos procurar enfatizar as características do cargo de recrutador de pessoal, destacando as principais tarefas que o profissional deve cumprir os requisitos pessoais e responsabilidades que o cargo exige. 
O profissional de recrutamento precisa realizar algumas atividades específicas, que vamos enumerar a seguir: 
1) Deve atender às requisições da área contratante, recrutando quantos candidatos forem necessários, com os requisitos básicos para preencher as especificações da vaga, seguindo o programa de seleção adotado pela empresa. 
2) Obter as fichas com as informações pessoais dos candidatos recrutados, com suas qualificações. Em seguida, deve encaminhá-los para os exames médicos, documentação e seleção, se assim for o procedimento adotado pela área de Recursos Humanos. 
3) Efetuar a chamada de pessoal selecionado nas etapas preliminares. 
4) Manter um banco de dados atualizado de candidatos em potencial para vagas programadas, bem como um bom relacionamento junto às instituições técnicas, profissionais e liberais, para prover e suprir rapidamente as necessidades de mão-de-obra. 
5) Reportar à supervisão candidatos com potencial para serem utilizados eventualmente. 
6) Criar relatórios mensais para a área de Recursos Humanos com o número de candidatos recrutados, selecionados e não aproveitados. 
7) Sempre que necessário, promover recrutamento de estagiários junto à faculdades e estabelecimentos profissionais. 
8) Realizar entrevistas de desligamentos e auxiliar em entrevistas preliminares de seleção, inclusive administrando testes psicotécnicos, se tiver habilitação para tal. 
9) Quando solicitado por seu superior, executar outras tarefas ligadas às descritas acima. 
Para exercer esta atividade com excelência, o profissional de recrutamento de pessoal deve apresentar alguns requisitos, sem os quais não teria sucesso na profissão. Vejamos: 
1) Deve ter uma formação que permita desenvolver seu potencial para contatos, redação e conhecimento elementar de psicologia aplicada. 
2) Deve trabalhar na área por pelo menos um ano para desenvolver experiência com rotinas de pessoal, organização da sociedade e fichas de especificações dos cargos analisados. 
3) Deve possuir como características pessoais, fluência oral, extroversão social, estabilidade emocional, aptidão para influir pessoas, personalidade atraente, capacidade de planejamento e espírito inquisitivo. 
Espera-se que este profissional realize seu trabalho com o seguinte desempenho: 
1) Rapidez no recrutamento de candidatos e preenchimento das vagas existentes; 
2) Capacidade para obter mão de obra qualificada, no menor tempo possível; 
3) Capacidade para criar ou adaptar métodos racionais e vantajosos em seu ambiente de trabalho; 
4) Conhecimento prático abrangido no campo de recrutamento e nos cargos avaliados em suas especificações; 
5) Nível em que mantém suas relações na comunidade e na empresa.
2.3 – Processo de recrutamento 
 
O recrutamento envolve um processo que pode variar de empresa para empresa.
Porém, praticamente todas elas seguem uma mesma linha, a de que é o responsável pela área requisitante que dá início a procura de um candidato. O órgão de recrutamento não possui autoridade para tomar esta decisão. 
Vale ressaltar aqui que a criação de uma vaga não precisa ser sinônimo de recrutamento. Como já dissemos, a rotatividade de empregados representa custo e custo é o que a empresa menos deseja. Assim, é interessante a área requisitante, ponderar sobre alternativas para preencher este espaço, evitando a necessidade de se contratar mais mão de obra. 
Entre estas alternativas destacamos: 
a) Redistribuição das tarefas do cargo vago pelos outros colaboradores; 
b) Eliminação ou automatização de tarefas; 
d) Estabelecimento de horários flexíveis; 
e) Recurso a trabalho em meio período; 
Neste capítulo, descreveremos um passo a passo com respectivos modelos de formulários, partindo do momento em que surge a necessidade da vaga até o início do processo de recrutamento. 
Passo 1 – Abertura da vaga 
A abertura da vaga pode se dar, na maioria dos casos, de duas formas: 
Por aumento no quadro de empregados – Neste caso, a necessidade de contratar novos colaboradores surge em razão do aumento de atividade/produção da empresa que força a área requisitante a aumentar seu quadro de colaboradores. Outro motivo é a criação de novas atividades que requeiram mão de obra especifica para sua realização. 
Por substituição de empregado desligado – Neste caso, a empresa gera a necessidade de contratar um novo colaborador pelas seguintes razões: 
- Por substituição a um pedido de demissão; 
- Por substituição de um colaborador que foi demitido; 
- Por substituição de um colaborador que foi afastado do trabalho por doença ou acidente 
- Ou ainda por substituição a um colaborador que foi promovido ou transferido para outra área de atividade da empresa. 
Passo 2 – Requisitando os candidatos 
Tomada a decisão por abrir a vaga, o responsável pela área requisitante, dá início ao recrutamento dos candidatos, emitindo os seguintes formulários para o setor de recrutamento e seleção: 
Requisição de Pessoal: Este é o documento que oficializa o início do trabalho de recrutamento. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende criar uma vaga em sua área. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticação existente na área de Recursos Humanos. Quanto mais sofisticado, mais detalhes a requisição terá. 
Importante ainda destacar que este documento é fundamental para a busca do candidato ideal para a vaga em aberto, por isso, deve ter todos os seus campos preenchidos cuidadosamente. 
Modelo Formulário de requisição de pessoal 
Detalhamento do formulário: 
Cargo – O requisitante deve verificar com a Administração de Pessoal a nomenclatura mais adequada à necessidade requerida. Caso seja cargo novo, deverá solicitar ao setor de remuneração, a descrição do cargo, a sua classificação na estrutura salarial oficial e o nome mais adequado. 
Centro de Custo – A área onde as despesas decorrentes do processo serão debitadas, ou a identificação da seção ou departamento em que o futuro empregado irá prestar seus serviços. 
Salário Base – Geralmente, as empresas possuem uma política de cargos e salários. Assim, o requisitante deve verificar com a Administração de Pessoal o salário que poderá ser oferecido para a vaga de modo a viabilizar a admissão. 
Motivo – Como já dissemos, o requisitante deve apontar se a vaga a ser preenchida é para aumento do quadro efetivo ou substituição de um empregado por outro. 
Requisitos – São dados de características pessoais, onde o requisitante deverá apontar algumas características que ele deseja no candidato como sexo, média de idade dos candidatos, estado civil, escolaridade, horário da prestação do serviço e tempo de experiência. Neste ponto é preciso ressaltar que algumas empresas entendem que esta definição pode causar algum tipo de discriminação. 
Especialidade Acadêmica – Neste espaço, o requisitante vai definir tipo e nível de escolaridade do candidato. 
Descrição Sumária da Função – Redigir as obrigações e responsabilidades mais expressivas que o futuro funcionário obrigatoriamente tenha que ter familiaridade. 
Aprovação da Vaga – As requisições de pessoal por substituição serão emitidas pela chefia direta do futuro funcionário e aprovadas por ele e por sua chefia imediata. Já as requisições por adicional serão emitidas pela chefia direta do futuro funcionário e aprovada por ele, por sua chefia imediata e pelo diretor responsável pela sua área de atuação. 
O verso da Ficha de Requisição deve ser preenchido apenas pela área de Recursos Humanos. As informações são importantes para criar um relatório estatístico de controle, o qual dará a base para alterações de comportamento no recrutamento, mudanças de formulários, dinamização de roteiro de seleção e até avaliação de performance dos profissionais do setor.
Perfil do Cargo: Traçar o perfil do cargo é de fundamental importância para recrutar o candidato ideal para a vaga disponível. O recrutador ao receber o formulário de “requisição de pessoal” deverá procurar a chefia requisitante e, em conjunto, preencher o formulário que estabelece as características do cargo. 
Modelo Formulário Perfil do Cargo 
Detalhamento do formulário: 
Cargo – Redigir a nomenclatura estabelecida para o cargo a ser preenchido. Ex.: Redator
Responsabilidades – Redigir as principais responsabilidades do cargo, dando prioridade para as tarefas rotineiras mais importantes, em seguida as tarefas periódicas importantes e, por último, tarefas ocasionais importantes. Ex.: Redigir e criar textos específicos ao trabalho apresentado, além de apresentá-los em reuniões. 
Por rotineira se entendem aquelas tarefas do dia a dia que geralmente seguem uma rotina estabelecida para o seu cumprimento. 
Por periódica se entendem aquelas tarefas de épocas pré-estabelecidas, exemplo – fechamento do balanço anual, relação de empregado para o PIS, declaração de rendimentos, etc. 
Por ocasionais se entendem tarefas importantes que ocorrem em épocas não estabelecidas a priori, exemplo – Auditoria de estoque, revisão de rotinas, auditoria em documentação, etc. 
Perfil do Candidato: No mesmo momento do preenchimento do perfil do cargo, o recrutador deverá preencher também, junto com a chefia requisitante, os dados que compõem o perfil do futuro empregado. 
Modelo Formulário Perfil do Candidato 
Detalhamento do formulário: 
Conhecimentos Essenciais – Redigir os conhecimentos que o candidato deve ter, sem os quais ele não pode desenvolver o seu trabalho. Exemplo – Leitura e interpretação de equipamentos eletrônicos – Leitura e interpretação de diagramas de ligação ou posicionamento de equipamentos. 
Conhecimentos Úteis – Redigir os conhecimentos que serão interessantes ao candidato, para facilitar a sua completa adaptação no cargo. Não é discriminativo na seleção, mas representa vantagens para o candidato quando os domina. Exemplo: Conhecimento de uma determinada linguagem de computador, domínio de língua inglesa, etc. 
Conhecimentos Amplos – Redigir os conhecimentos que serão interessantes ao candidato para a sua rápida integração e seu desenvolvimento pessoal e profissional na empresa. Exemplo: Domínio do uso da informática, domínio de língua hispânica, experiência internacional, etc. 
Habilidades Indispensáveis - Redigir as principais habilidades do candidato que indiquem o seu sucesso no cargo. Exemplo: Habilidades manuais para manuseio de equipamentos minúsculos, Habilidade auditiva para ouvir sons comumente inaudíveis, etc. 
Habilidades Desejáveis – Redigir as habilidades do candidato que poderão indicar maior facilidade de adaptação e desenvolvimento futuro. Exemplo: Senso de trabalho em equipe, traços de personalidade de coordenador ou gerenciamento de atividades, criatividade, etc.
Passo 3 – Iniciando o processo de busca ou recrutamento 
O recrutador iniciará o processo de busca definindo
o método de procura, após considerar as várias etapas a serem vencidas e as fontes de recrutamento usadas em cada etapa. 
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, sendo este composto de profissionais empregados na própria empresa ou em outras, bem como de profissionais disponíveis no mercado, aguardando uma oportunidade para retornar ao mercado de trabalho. 
Ambos precisam ser localizados através de meios específicos que se definirão através da escolha adequada do tipo de recrutamento. Para os candidatos que estão empregados na própria empresa que está recrutando, o meio adequado é o recrutamento interno. Já os candidatos que estão disponíveis no mercado, a melhor opção é o recrutamento externo, ou realizado de forma on-line ou ainda o recrutamento misto. 
De qualquer forma, abordaremos especificamente esses quatro tipos de recrutamento, nos capítulos a seguir.
2.4 – Recrutamento Interno
O recrutamento interno ocorre quando uma empresa aproveita seu próprio potencial humano para preencher uma determinada vaga que se encontra em aberto. Desta forma, a empresa acaba valorizando a força de trabalho, motivando seus colaboradores e oferecendo uma oportunidade de desenvolvimento profissional. 
Para tanto, a empresa remaneja seus empregados através de promoção (movimentação vertical), transferência (movimentação horizontal) ou ainda transferência com promoção (movimentação diagonal). 
Em geral, este tipo de movimentação ocorre pelos seguintes motivos: 
1) Transferência de pessoal de uma posição para outra; 
2) Promoção de pessoal de um nível para outro; 
3) Transferências com promoções de pessoal; 
4) Programas de desenvolvimento de pessoal; 
5) Planos de carreira de pessoal. 
Importante lembrar ainda que, para que este tipo de recrutamento tenha eficácia é preciso que haja o conhecimento prévio de algumas informações do candidato em potencial, tais como: 
1) Os resultados das avaliações de desempenho do candidato; 
2) Análise do cargo atual do candidato em comparação com a análise do cargo pretendido, no sentido de avaliar as diferenças entre ambos e se necessário, desenvolver novas competências; 
3) Planos de carreira de pessoal para se verificar qual a trajetória mais adequada para o ocupante do cargo em questão; 
4) Levantar se o candidato a vaga, está apto a ser promovido e por consequência, se já possui um substituto para ocupar o seu lugar que passará a ficar vago; 
5) Conhecer o histórico do candidato, levantando os resultados dos testes de seleção a que se submeteu quando de seu ingresso na empresa e o seu desenvolvimento na aquisição de novas competências e resultados pessoais alcançados em projetos especiais que tenha participado.
Principais Vantagens de um Recrutamento Interno:
1) É um processo mais econômico para a empresa – A empresa evita despesas com anúncios em jornais e revistas, honorários com consultorias e headhunters, custos com manutenção da equipe que realizaria o atendimento, admissão e integração do novo empregado, entre outros. 
2) É mais rápido e ágil – No recrutamento interno, o candidato pode ser transferido ou promovido imediatamente, evitando assim, o processo lento de divulgação da vaga, a espera pelos candidatos externos, a demora natural no processo de admissão, entre outros. 
3) Melhor aproveitamento do potencial humano da empresa – Existem muitos profissionais brilhantes que estão escondidos, aguardando apenas uma oportunidade para se mostrarem. O recrutamento interno possibilita o afloramento desses profissionais. 
4) Fator de motivação e encorajamento para o desenvolvimento profissional dos atuais empregados – O profissional que é transferido ou promovido para um novo cargo, serve de exemplo positivo para os demais. Estes entendem que para alcançar o mesmo resultado, basta ter paciência e trabalhar com dedicação, pois mais cedo ou mais tarde, esta oportunidade também surgira para eles. 
5) Menor risco de erro na contratação – Este erro é reduzido, pelo volume de informações que a empresa reúne ao longo do tempo, à respeito de seus empregados. Também, este candidato já é conhecido e já foi avaliado durante certo tempo e submetido a avaliação de seus chefes. 
6) Incentiva a permanência e fidelidade dos empregados – Empresas que oferecem o recrutamento interno, apresentam um menor índice de absenteísmo e rotatividade, uma vez que seus empregados tem confiança de que, se fizerem um bom trabalho, serão recompensados com uma promoção ou transferência. 
7) Não requer integração e socialização na empresa – O candidato interno, não precisa passar pelas fases de integração e socialização, uma vez que já conhece seus colegas de trabalho, reduzindo assim, o custo com a equipe de integração. 
8) Aproveita os investimentos da empresa em treinamento – Em muitos casos, o treinamento realizado por determinado empregado, só surte efeito quando este passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. 
9) Desenvolve um ambiente sadio de competição entre o pessoal – Como já dissemos, os empregados entenderão que se a oportunidade surgiu para um colega de trabalho, poderá surgir novamente, agora para ele.
Principais Desvantagens de um Recrutamento Interno: 
1) Exige que os empregados tenham potencial de desenvolvimento – Para que o empregado não fique desmotivado, a empresa precisa oferecer condições e oportunidades de desenvolvimento dos profissionais que pretendam ser promovidos. 
2) Pode gerar conflitos de interesses – Geralmente isso ocorre em relação a chefes inseguros que tenderão a escolher pessoas que não ofereçam riscos à continuidade ou então, sufocar e limitar a atuação do novo subordinado. Da mesma forma, os funcionários não escolhidos podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionário supõe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestímulo, exigindo neste caso, atenção da empresa no sentido de re-estimulá-lo. 
3) Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas – O recrutamento interno, impede a contratação de profissionais atuantes em outras empresas, de “sangue novo” e que poderiam contribuir com novas experiências vividas em outras oportunidades profissionais. 
4) Entrave com o chefe atual – O chefe poderá causar problemas ao se recusar a ceder seus colaboradores mais eficientes para serem promovidos ou transferidos para outras áreas. 
5) Pode gerar o “Princípio de Peter” – Este princípio foi desenvolvido por Laurence Peter que chegou a conclusão de que, quanto mais promoções um empregado tiver, maiores serão as chances de chegar ao máximo de sua incompetência. E quando estacionar em um cargo que não terá competência para desenvolver, a empresa não terá meios de retorná-lo a posição anterior, ficando obrigada, em muitos casos, a demiti-lo. Neste caso podemos destacar um ditado muito recorrente em vendas quando um vendedor altamente eficiente é promovido para supervisor de equipe: “Perdemos um excelente vendedor e ganhamos um péssimo supervisor”. 
6) Mantém e conserva a cultura organizacional já existente – Isso leva os empregados a conviverem apenas com os problemas e situações de sua empresa, tornando-os dependentes dos padrões da cultura organizacional e carentes de criatividade e atitude de inovação. 
7) Não deve ser realizada em termos globais dentro da empresa – Para não prejudicar o patrimônio humano, o recrutamento interno só poderá ser realizado na medida em que o candidato interno a uma substituição tenha efetivamente condições de no mínimo, igualar-se no curto prazo, ao antigo ocupante do cargo.
Meios de Recrutamento Interno 
Como vimos, o recrutamento interno é realizado para preencher vagas em aberto, utilizando seu próprio potencial humano, através de promoções e/ou transferências. 
Para isso, o setor de recrutamento e seleção, utiliza meios próprios para que este trabalho seja mais eficiente e objetivo. Assim, podemos destacar os seguintes meios para realizar este recrutamento: 
1) Escolha Direta – Esta forma de recrutamento
se dá quando o cargo disponível exige um perfil pré-estabelecido, como certo grau de experiência e responsabilidade. Neste caso, as razões para a escolha direta são: 
a) Cumprimento do Plano de Carreiras desenvolvido pela empresa; 
b) Melhor aproveitamento dos talentos; 
c) Retenção de talentos, abrindo-lhes oportunidades para progredir dentro da empresa. 
2) Concurso Interno – Neste caso, a empresa informa a seus empregados as vagas que encontram-se em aberto. Porém, em geral, é necessário que o interessado cumpra alguns requisitos como ter mais de um ano de permanência na empresa, por exemplo. Os candidatos serão entrevistados em relação ao seu grau de interesse em assumir esta nova posição e acerca do seu ajustamento em relação ao cargo. As melhores formas de realizar o concurso interno são: 
a) Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas; 
b) Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionários disponíveis para transferência; 
c) Divulgação das vagas existentes em jornal interno da empresa; 
d) Via intranet ou e-mail para todos os funcionários. 
3) Recomendação – Este forma de recrutamento interno poderia estar integrada ao concurso interno, no entanto, optamos por deixá-la em um tópico próprio, uma vez que são os próprios colaboradores que indicam um colega que consideram possuir os requisitos necessários para ocupar o cargo vago. Este sistema oferece algumas vantagens como: 
a) Geralmente os candidatos apresentam compatibilidade com a Cultura Organizacional da empresa; 
b) Os custos são inferiores aos do recrutamento externo; 
c) É mais rápido que o concurso interno.
2.5 – Recrutamento Externo
 
O recrutamento externo se dá quando a empresa procura preencher uma vaga que se encontra em aberto, realizando atividades para atrair candidatos qualificados no mercado e que se submeterão a todo o processo de recrutamento e seleção de pessoal. 
É uma forma de recrutamento que funciona com candidatos vindos de fora da organização, ou seja, com candidatos estranhos que serão atraídos pela oferta de trabalho. 
Vale lembrar que estes candidatos podem estar desempregados e aguardando uma nova oportunidade ou podem estar empregados, mas desejam mudar de emprego. 
Assim como o recrutamento interno, o recrutamento externo também apresenta uma série de vantagens e desvantagens, como veremos a seguir. 
Principais Vantagens de um Recrutamento Externo:
1) “Sangue novo” para a empresa – A entrada de um novo empregado traz para a empresa a oportunidade de se atualizar sobre o ambiente externo e o que vem ocorrendo em outras empresas. Proporciona também a absorção de novas experiências e ideias, permitindo que problemas internos da empresa sejam abordados sob nova perspectiva. 
2) Enriquece o patrimônio humano da empresa – Geralmente, a empresa espera que o novo contratado seja melhor preparado que os empregados que lá estão para o desempenho daquela função. Assim, a chegada de novos talentos, com novas habilidades, certamente irá aumentar seu capital intelectual e enriquecer sua estrutura. 
3) Renova a cultura organizacional – O empregado dotado de experiências externas proporciona uma renovação da cultura organizacional da empresa. 
4) Acrescenta novas competências à empresa – A chegada de um novo empregado permite que a empresa adquira novas competências que não teve tempo de construir internamente. 
5) Aproveita a preparação e desenvolvimento pessoal efetuados por outra empresa ou pelo próprio candidato – A empresa usufruirá o retorno do investimento realizado anteriormente pelo profissional ou por seu antigo empregador. Isto não significa dizer que a empresa não continuará investindo em seu novo empregado. Muitas empresas optam pelo recrutamento externo, justamente para contratar candidatos que tenham um melhor desenvolvimento, a fim de reduzir despesas adicionais com treinamento e desenvolvimento, obtendo resultados em curto prazo.
Principais Desvantagens de um Recrutamento Externo
1) O recrutamento externo é mais demorado que o recrutamento interno – O período de tempo decorrido entre a escolha e aplicação das técnicas de recrutamento, atração e apresentação dos candidatos, triagem e encaminhamento para a seleção, pode ser muito longo. Com certeza isso pode impactar na linha de produção ou desenvolvimento de um serviço. 
2) O recrutamento externo é mais oneroso que o recrutamento interno – Realizar um recrutamento externo envolve a contratação de anúncios em revistas e jornais, contratação de agências de recrutamento e nos cargos executivos, a possível contratação de um headhunter. No mesmo sentido, a empresa tem despesas maiores com equipe de recrutamento e seleção para aplicação de técnicas e seletivas mais apuradas para os candidatos externos. 
3) Reduz a fidelidade dos empregados que já trabalham na empresa – Ao abrir a oportunidade para um estranho em detrimento dos próprios funcionários, a empresa pode transmitir a mensagem que seus empregados não são sua prioridade. Como resposta a esta postura, o empregado pode entender que não tem a obrigação de se “doar” para a empresa. 
4) O recrutamento externo é menos seguro que o recrutamento interno – A empresa estará tratando com profissionais desconhecidos, com origens e trajetórias profissionais que a empresa não terá condições de verificar com exatidão. Apesar do período de experiência que a lei permite, justamente para avaliar o recém-contratado, este período não garante que a empresa conseguirá conhecer o novo profissional com plenitude. 
5) Afeta a motivação dos empregados – Da mesma forma que o recrutamento externo reduz a fidelidade do empregado, reduz também a sua motivação. O empregado que é preterido a uma promoção em favor de um estranho, entende que não terá outras chances de crescimento na empresa, tendo como conseqüência a sua desmotivação. 
6) Pode afetar a política salarial da empresa – A contratação de novos empregados pode influenciar as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. 
7) Risco de dificuldade na integração do novo empregado – Este problema ocorre principalmente quando o recrutamento é realizado para um cargo que está vago devido a uma substituição por demissão. Geralmente, os colegas que ficaram estão ressentidos com o desligamento e podem acabar discriminando o recém-contratado, dificultando a sua adaptação.
Meios de Recrutamento Externo 
No recrutamento externo, há duas formas de abordagem das fontes de recrutamento: o recrutamento direto e o recrutamento indireto. 
Recrutamento Direto – É o recrutamento externo realizado pela própria empresa, que recorre ao mercado realizando técnicas específicas de recrutamento. Após a análise do perfil do cargo, a empresa deverá escolher a melhor ferramenta para atrair seus candidatos. 
Este tipo de abordagem apresenta a vantagem de proporcionar pleno controle durante todo o processo de recrutamento e representar uma economia em virtude da não contratação de consultorias externas para realizar o trabalho. Por outro lado, o setor de recrutamento e seleção, gastará muito mais tempo para realizá-lo. 
As técnicas mais utilizadas no recrutamento externo direto utilizam as seguintes fontes: 
1) Banco de Dados da empresa 
Esse banco de dados ou banco de talentos é montado, geralmente, a partir de candidatos que não foram aproveitados em recrutamentos anteriores. Estes candidatos enviam seus Curriculum Vitae ou preenchem uma proposta de emprego, que devem ser arquivados de forma a serem aproveitados em outras oportunidades. Para tanto, a estrutura do banco de dados pode ser organizada por cargo, área de atividade, nível do cargo ou competências desenvolvidas. Da mesma forma, os candidatos devem ser catalogados por ordem alfabética, considerando-se o sexo, faixa de idade e outras qualificações importantes. 
Esta técnica é uma das mais ágeis e acarreta um baixo custo para a empresa, devendo ser estimulada, ainda que não exista vaga
disponível. 
2) Cartazes ou anúncios nas portarias da empresa 
Essa é uma técnica utilizada para levantar candidatos para vagas de baixo nível. Da mesma forma que o banco de dados, essa técnica oferece baixo custo, mas cujo rendimento e rapidez nos resultados, podem ser questionados. 
Seu sucesso dependerá, em muito, de alguns fatores como localização da empresa, movimentação de pessoas a sua volta, visualização dos cartazes e anúncios, facilidade de acesso, entre outros. Esses fatores são importantes para o sucesso da operação, uma vez que é o candidato que busca fisicamente a vaga. 
3) Cartazes nos Centros das Cidades
Método muito parecido com o anterior, mas muito mais eficiente. É uma técnica muito utilizada em grandes cidades como São Paulo, geralmente para recrutar vendedores em grandes volumes. 
Trata-se de uma pessoa que permanece no centro da cidade, “vestindo” um cartaz que oferece vagas de emprego. Basta que o candidato deixe seu currículo com o plaqueiro (como é conhecido o profissional que cuida do anúncio) que este o encaminha para a empresa contratante. 
4) Apresentação de candidato a partir de um colaborador da empresa 
Este também é um sistema de baixo custo, alto rendimento e baixo índice de tempo. Este método tem duas vantagens: além de ser um dos métodos mais eficientes, o colaborador que faz a indicação se sente prestigiado pelo fato da empresa considerar a suas recomendações. E mais, dependendo da forma como o processo é conduzido, o colaborador torna-se corresponsável junto à empresa pela admissão de seu indicado. 
5) Intercâmbio entre empresas de mesmo segmento 
Existe a possibilidade de cooperação mútua entre empresas, com o objetivo de possuir maior amplitude de ação no recrutamento de candidatos. Existem inclusive, cooperativas de recrutamento criadas para atender grupos de empresas. 
6) Anúncios em jornais e revistas 
No passado, o anúncio em jornal ou revista foi considerado uma das fontes mais eficientes para atrair candidatos e uma das mais utilizadas, apesar de seu custo. Tem efeito mais quantitativo do que qualitativo, uma vez que se dirige a um público muito amplo. Atualmente, continua sendo usada em casos especiais para suprir insucessos de outras fontes, de uma forma bastante seletiva e cuidadosa. 
O anúncio pode ser classificado de duas formas: 
Anúncio aberto – Trata-se do anuncio que inclui o nome da empresa, o endereço, email para enviar o Curriculum Vitae e, em alguns casos, até o telefone do setor de recrutamento e seleção. 
Anúncio Fechado – Geralmente é utilizado quando a empresa deseja ter discrição em seu processo de recrutamento e seleção. Não apresenta o mesmo rendimento dos anúncios abertos, provavelmente pela desconfiança que pode gerar nos candidatos. 
O anúncio deve obedecer alguns critérios, como conter apenas informações essenciais e ser bem objetivo. Desta forma, destacamos alguns pontos básicos que devem ser levados em consideração a fim de se obter maior efetividade nas respostas: 
- Assuntos como título do cargo e posição, devem receber um destaque. 
- Sempre que possível, especifique o salário e se há previsão de prêmio ou comissão. Caso opte por não revelar estas informações, saiba que a sua velocidade de resposta ficará consideravelmente mais lenta. Destacar benefícios também ajuda a acelerar as respostas ao anúncio. 
- Importante colocar uma breve descrição da empresa contratante, do mercado em que atua, dos produtos que oferece e das oportunidades para desenvolver um bom trabalho. Bons profissionais querem trabalhar para empresas bem-sucedidas. 
- Essencial incluir as exigências do cargo. Isso evitará a análise de uma grande quantidade de propostas de candidatos que não atendem às exigências. Mas cuidado para incluir somente as exigências realmente necessárias, a fim de não prejudicar o seu anúncio. 
- Não se esqueça também de informar sobre as formas para participar do processo seletivo, podendo ser através de um número de telefone para contato. Em geral, é costume pedir um Curriculum Vitae detalhado, destacando todo o progresso da carreira até a data atual. 
7) Contatos com Universidades, Escolas Técnicas e Centros de Integração Empresa-Escola 
Trata-se de uma grande oportunidade para a empresa se promover e recrutar candidatos. Através de palestras e conferências, a empresa divulga o que desenvolve, quais seus objetivos, sua estrutura e suas oportunidades de emprego, criando uma propaganda institucional fortíssima e desenvolvendo uma atitude favorável junto aos estudantes, o que amplia sua possibilidade de recrutamento de novos talentos. 
8) Viagens de recrutamento em outras localidades 
Geralmente é utilizado quando o mercado de recursos humanos local está saturado e a empresa obriga-se a lançar mão do recrutamento em outras cidades ou regiões. 
Para tanto, o pessoal de recrutamento parte para outra localidade, instalando-se em hotel e divulgando a vaga através da mídia local como rádios e jornais. Para que este tipo de recrutamento tenha sucesso, os candidatos recrutados precisam estar dispostos a transferir-se para a cidade onde a empresa está situada. 
9) Programas de trainees
Muitas empresas, principalmente de grande porte, desenvolvem programas de trainees com o objetivo de preparar jovens talentos, saídos de universidades, para ocupar posições gerenciais ou altamente técnicas em seus quadros de colaboradores após o período de avaliação programado e devidamente supervisionado. 
De certa forma, a empresa realiza um recrutamento e seleção no final ou no início de cada ano e escolhe os melhores candidatos. O número de trainees pode variar de acordo com as necessidades futuras de cada empresa.
Recrutamento indireto – É o recrutamento externo realizado através de terceiros contratados para esta finalidade. Geralmente, é utilizado quando o recrutamento direto foi ineficaz, quando a empresa não possui recursos próprios para realizar um recrutamento e seleção, quando pretende se distanciar do processo ou ainda, quando se trata de um cargo executivo de alto nível. 
As técnicas mais utilizadas no recrutamento externo indireto são: 
1) Agências de recrutamento 
São empresas que cuidam de todo o processo de recrutamento e seleção para a empresa requisitante. A agência recruta, seleciona e encaminha para a empresa requisitante avaliar e escolher um número pequeno de candidatos que preenchem as exigências da vaga, normalmente entre 03 a 05 candidatos, ficando a critério da empresa a definição do profissional a ser contratado. 
Estas agências atendem pequenas, médias e grandes empresas, podendo se dedicar a um tipo de recrutamento especializado como recrutamento de vendedores, advogados, engenheiros, entre outros. 
Este tipo de recrutamento é um dos mais caros, no qual as agências cobram em média, para cargos simples, uma taxa correspondente a um salário do candidato ou até 180% do salário do empregado admitido, por exemplo. Já as agências que atuam com executivos, costumam cobrar honorários na faixa de 15 a 20% da remuneração prevista para o executivo, dependendo do cargo e do relacionamento da empresa com a consultoria. 
As principais vantagens neste veículo de recrutamento são: 
- Todo o atendimento e triagem dos candidatos, são realizados pela agência. A empresa requisitante pode permanecer em sigilo até o final do recrutamento, o que é um fator a ser considerado quando a vaga referir-se à substituição de empregado ativo. 
- Dependendo do porte e do banco de candidatos da agência, o processo pode se tornar muito rápido e eficiente. 
- Alto grau de confidencialidade, mantendo a identidade da empresa requisitante em segredo. 
- Maior facilidade para os candidatos, que concentram sua procura por uma vaga nas agências, ao invés de buscar recolocação nas empresas individualmente. 
2) Headhunting
O conceito de headhunter (caçador de talentos) está ligado aos profissionais especializados em recrutar executivos de alto nível. Para tanto, a empresa requisitante elabora o perfil ideal do profissional
que deve assumir o cargo vago, destacando habilidades técnicas e emocionais necessárias. Em algumas situações, a empresa contratante indica o profissional desejado e que deverá ser abordado pela consultoria. 
Em posse dessas informações, o headhunter parte para uma abordagem direta a um conjunto de potenciais candidatos, com o objetivo de despertar o seu interesse por uma nova oportunidade profissional. Sua meta é identificar os profissionais que reúnem as condições necessárias para integrar com sucesso o quadro de colaboradores da empresa requisitante. 
Este tipo de recrutamento caracteriza-se por: 
- Sigilo até a fase final do processo, 
- A vaga não ser anunciada publicamente, 
- Contratação preferencialmente dentro do setor de atividade, eventualmente de colaboradores da concorrência, 
- Contatos da agência incluem profissionais que não estão à procura de mudança, e 
- Custos de contratação mais elevados, 
Importante ressaltar que hoje, este conceito está migrando para headbuilding (construtor ou gerador de talentos) através da catalisação e compartilhamento do conhecimento. 
3) Consultorias de Outplacement 
Outplacement é uma maneira de conduzir os processos de demissão com respeito ao profissional que muito contribuiu durante o seu contrato de trabalho, uma vez que a empresa que o está desligando deseja auxiliá-lo na busca de uma nova recolocação. Para tanto, a empresa contrata os serviços de uma consultoria para realizar este trabalho de recolocação, arcando com todos os custos provenientes desse trabalho. 
Um dos objetivos desta prática, além do lado social, é o de demonstrar aos empregados o seu comprometimento com toda a equipe, criando um ambiente de trabalho mais atraente. Da mesma forma, objetiva controlar a opinião do ex-empregado em relação à empresa. 
Observar, contudo, que não se trata de recolocação profissional. Neste modelo de recolocação, o candidato como pessoa física, contrata uma consultoria para facilitar seu retorno ao mercado de trabalho, arcando ele, pessoa física, com todos os custos. A ex-empresa não participa desse processo em nenhum momento. 
Processo de Outplacement 
O outplacement se realiza pelo seguinte processo: 
Planejamento do processo de demissão – A empresa demissionária e a consultoria contratada por ela para realizar o outplacement, definem como ocorrerá o processo de demissão, de maneira que o profissional a ser desligado não permaneça nenhum minuto sem acompanhamento e resguardo adequado. 
Planejamento do dia da demissão – O dia do desligamento é planejado detalhadamente, sendo avaliados todos os riscos e impactos que podem ser gerados tanto para o indivíduo quanto para a organização. É ainda definido como ocorrerá o processo de desligamento, quanto tempo levará, e se o dia da demissão não cairá em uma data importante como o aniversário do demitido, natal ou ano novo. 
Comunicação dos benefícios – O funcionário é comunicado sobre os benefícios que receberá da empresa com o desligamento, como a contratação da consultoria, inclusive com explicação detalhada da importância da atividade da empresa que irá acompanhar seu processo de transição em sua carreira. Alguns exemplos de benefícios são a prorrogação do seguro saúde, uma porcentagem sobre a remuneração anual e o direito de utilizar o carro da empresa por mais um período, entre outros. 
A recolocação – A recolocação propriamente dita consiste na atuação da consultoria na realização de todos os esforços para recolocar o demitido no mercado de trabalho, auxiliando-o a refazer seu currículo, aplicando avaliações para identificar seu desempenho, promovendo "workshops" e palestras sobre gestão e mercado, orientações e dicas sobre entrevistas, cursos de imersão em inglês e espanhol ou oferecendo apoio psicológico, entre outros serviços. 
4) Sindicatos e Associações de Classe 
Embora não seja tão eficiente quanto os demais métodos já apresentados, tem a vantagem de envolver outras organizações no processo de recrutamento, sem elevação de custos. Serve mais como estratégia de apoio ou esquema residual do que como estratégia principal.
2.6 – Recrutamento Misto
Como vimos, tanto o recrutamento interno quanto o recrutamento externo possuem vantagens e desvantagens, sendo que, na prática, poucas empresas utilizam apenas um tipo de recrutamento. Devemos imaginar estes dois modelos de recrutamento como complementares, senão vejamos: 
Quando uma empresa realiza um recrutamento interno, o indivíduo promovido e/ou transferido para a vaga que estava disponível acaba abrindo mais uma vaga, ou seja, a sua vaga de origem. Se outro candidato interno assume esse posto, novamente é aberta uma nova vaga e assim sucessivamente, até que seja realizado um recrutamento externo ou a vaga final seja cancelada. 
Da mesma forma, sempre que se realiza um recrutamento externo, entre os benefícios oferecidos estão a oportunidade e desafios de conseguir ser promovido dentro da estrutura da nova empresa, galgando cargos mais importantes. Assim, a solução que melhor atende as empresas é o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. 
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema: 
1) Recrutamento externo, seguido de recrutamento interno – Caso o primeiro não apresente resultados desejáveis a empresa parte para o segundo modelo de recrutamento. Esta alternativa é utilizada por empresas que estão mais interessadas na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal já qualificado no curto prazo e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal e assume os custos de treinamento e preparação do mesmo. 
2) Recrutamento interno, seguido de recrutamento externo – Caso o primeiro não apresente resultados desejáveis, a empresa parte para o segundo modelo de recrutamento. Neste caso, a empresa prioriza seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos internos à altura, parte para o recrutamento externo. 
3) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente – Refere-se à situação em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja por meio de input ou mediante transformação de recursos humanos. Uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em casos de igualdade condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não está descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional.
2.7 – Recrutamento On-line 
O recrutamento on-line ou e-recruitment é o processo de recrutamento realizado através da internet. A internet tem se revelado um importante canal de contato entre empresas e profissionais, tornando o recrutamento on-line a forma mais inteligente de se recrutar candidatos. 
O espaço principal do site destina-se ao cadastramento de currículos, ou seja, o candidato vai disponibilizar seu Curriculum Vitae no site, digitando as suas experiências, aptidões, preferências, conhecimentos e pretensões para as empresas que procuram candidatos. O mais interessante é que esta forma de apresentação do currículo permite que o candidato mantenha suas informações sempre atualizadas. 
Desta forma, podemos considerar o recrutamento on-line, uma tendência irreversível, obrigando tanto recrutadores quanto empresas a se modernizarem e se aperfeiçoarem para a busca nesse mercado dos melhores candidatos para suas vagas. 
Podemos observar, a princípio, duas formas pelas quais é recomendável utilizar o recrutamento on-line: 
1) Sites dedicados a este tipo de recrutamento – Hoje existe uma enorme variedade de empresas como agências e consultorias que trabalham exclusivamente com cadastro de currículos. Algumas funcionam apenas como banco de dados de currículos e cobram taxas, que podem variar de uma simples mensalidade a uma parte da remuneração inicial da pessoa
que vier a ser contratada por indicação dessa agência, para gerenciar os candidatos. Outras, não cobram nada do candidato para manterem seus currículos em seus sites, mas cobram das empresas que se interessarem em contatar as pessoas cadastradas. 
Além de oferecer o principal - que são as vagas de empresas e currículos de candidatos - a maioria dessas agências se diferencia por oferecer serviços complementares como dicas e informações sobre como montar um currículo, como se comportar em entrevistas, testes, entre outros. 
2) Cadastro de currículos no site da própria empresa – As empresas começaram a perceber que elas próprias podem montar um banco de currículos, utilizando seu próprio site. Isso permite ter à disposição um leque vastíssimo de candidatos, muito maior do que o conquistado por meios tradicionais de recrutamento. 
As principais vantagens desse modelo de recrutamento são: 
- Aceleração no processo de recrutamento, devido a automatização de suas fases; 
- Informações atualizadas devido a grande facilidade em atualizar o banco de dados; 
- Custos consideravelmente mais baixos, uma vez que o valor de um anúncio de emprego online é muito inferior ao anúncio de emprego publicado na imprensa; 
- Permite atingir populações diferentes das atingidas pelos métodos tradicionais; 
- Por fim, facilitação na procura de perfis de candidatos devida à existência de uma base de dados nos serviços de e-recruitment que podem proporcionar pesquisas direcionadas. 
Apenas a título de comparação, destacamos um quadro como as características do recrutamento tradicional e on-line:
 
	    Recrutamento Tradicional      
	X
	Recrutamento On-line
	- Anúncios em jornais de domingo
	 
	- Anúncios e respostas em tempo real
	- Alcance de mídia regional
	 
	- Alcance de mídia mundial
	- Currículos em papel
	 
	- Currículos eletrônicos
	- Currículos desatualizados
	 
	- Currículos atualizados (interatividade)
	- Captação de candidatos ativos 
(maioria desempregados)
	 
	- Candidatos passivos e ativos 
(empregados e desempregados) 
	- Processos tradicionais de recrutamento
	 
	- Economia de 70% no custo e tempo
	- Burocratização de processos
	 
	- Gerenciamento automatizado
	- Caixas postais, telefone e fax
	 
	- Caixas postais online, e-mail
	- Triagem manual, telefônica
	 
	- Filtros, classificadores e testes online
	- Processos por demanda
	 
	- Criação de comunidades virtuais
Como curiosidade, vale destacar uma pesquisa realizada por institutos americanos que identificaram cinco grandes tendências para o futuro do recrutamento on-line: 
1) As organizações focarão os seus esforços de recrutamento através da Internet; 
2) Para utilizar a Internet de forma eficaz, os recrutadores terão que obter competências específicas e complementares, nas áreas de pesquisa, conteúdos e marketing; 
3) Os processos de filtragem de candidaturas online melhorarão, enriquecendo o próprio processo de seleção; 
4) As empresas de seleção sem outros valores e serviços agregados tenderão a perder mercado; 
5) As organizações deverão passar a utilizar a Internet como uma rede privada virtual de gestão e armazenamento de informações sobre candidatos. 
O que esta pesquisa não previu foi o surgimento de redes sociais voltadas exclusivamente para relacionamentos profissionais com o objetivo de desenvolver o networking em busca de novas colocações no mercado de trabalho, conforme veremos a seguir.
Redes de relacionamentos profissionais
O avanço da tecnologia tem proporcionado mudanças de comportamento tanto para empresas quanto para pessoas e os sites de relacionamentos como, Facebook, Twitter e LinkedIn, são uma prova disso. 
Importante lembrar que estas ferramentas de relacionamento podem tanto auxiliar quanto prejudicar um candidato a uma vaga de emprego. Atualmente, os recrutadores têm usado com muita frequência redes sociais para verificar o comportamento de seus candidatos. Se entenderem que dois candidatos são igualmente capacitados para assumir uma única vaga, tentarão conhecê-los um pouco mais a fundo, por exemplo, em seus momentos de lazer. Se na página do Orkut o entrevistador se deparar com uma comunidade chamada “Odeio trabalhar” ou “Odeio meu chefe”, certamente este candidato será visto com ressalvas. 
Nosso objetivo, neste tópico, é o de demonstrar como sites de relacionamento profissional estão influenciando o mercado de recrutamento e seleção. Esses sites de relacionamentos, em seu formato, são muito parecidos com os sites de relacionamento pessoal como Facebook e Twitter; no entanto, o foco é estritamente profissional e possui como objetivo manter e ampliar ao máximo a rede de contatos. Vale lembrar que tanto Facebook quanto o Twitter possuem uma ferramenta voltada para informações profissionais, que é ignorada pela grande maioria dos usuários. 
Para deixar mais claro, vamos abordar com um pouco mais de detalhes dois sites que tem crescido muito neste setor: LinkedIn e Via6. 
	
	LinkedIn – É um site de rede social on-line criado especificamente para relacionamentos profissionais. Tem um sistema que avisa o usuário sobre outras pessoas com perfis semelhantes, seja pela faculdade que cursaram juntas ou pela empresa em que trabalharam. Esse tipo de cruzamento de informações permite que o usuário reative antigos conhecidos e estabeleça novos contatos que podem ajudá-lo em sua vida profissional.
A grande vantagem é que, diferente dos sites de relacionamentos pessoais que expõem sua vida a todos os usuários, no LinkedIn o sistema impede que haja espionagem em suas páginas. O usuário tem contato direto apenas com aqueles que receberam ou enviaram um convite para se relacionar. Amigo de amigo são desconhecidos. Isso evita que o usuário tente fazer contato com pessoas que nem conhece, podendo criar situações constrangedoras e desvirtuar o verdadeiro objetivo do site. 
Um sistema sério e profissional, permite que além dos contatos para melhorar o networking dos usuários, o LinkedIn também consegue divulgar vagas de empregos sem gerar desconfiança. Os usuários sabem que se tem alguém atrás de um novo empregado, é porque a vaga realmente existe. 
Segundo o próprio LinkedIn, sua conexões, ou seja, as pessoas que fazem parte de uma relação de determinado usuário, podem ser usadas de várias maneiras: 
- Uma rede de contatos acumulada, constituída de suas ligações diretas, de segundo grau, terceiro e assim por diante facilitam com que você possa conhecer alguém através de seus contatos mútuos. 
- Isso pode ser usado para encontrar trabalhos, pessoas e oportunidades recomendadas por qualquer um na sua rede de contatos. 
- Empregadores podem listar trabalhos e buscar por candidatos potenciais. 
- Todos os candidatos a emprego podem rever o perfil de contratação e descobrir qual dos seus contatos existentes poderia apresentá-lo aos empregadores.
	
	Via 6 – Muito parecida com o LinkedIn, mas desenvolvida por brasileiros. Através dela o usuário compartilha seu conteúdo, divulga seu trabalho e faz novos contatos. Através do site é possível fazer parcerias, contatar fornecedores, conseguir clientes e até arrumar emprego. Ao se cadastrar, você cria uma página pessoal semelhante às outras redes sociais, com espaço para recados, dados pessoais e contatos, por exemplo.
No Via6 essas informações pessoais constituem um resumo de seu currículo e, além de contatos e recados, você pode mostrar seus artigos, apresentações, vídeos e outros conteúdos. 
O site disponibiliza algumas dicas para que o seu usuário consiga ter sucesso nessa forma de relacionamento. Vejamos: 
Apareça para ser encontrado pelos outros – Mantenha sempre seu perfil completo e atualizado, pois os primeiros resultados de busca são dos perfis completos. Neste caso, se algum investidor ou empregador estiver procurando um profissional, os primeiros resultados serão daqueles que tiverem seu perfil completo. 
Participe de comunidades da sua área – Tenha uma participação ativa nas comunidades de sua área de atuação. Procure se engajar em algum projeto,
mas foque em comunidades que tenham relevância com seu perfil. 
Expanda sua rede de contatos – Busque profissionais com relevância no seu perfil, talvez num primeiro momento seja mais interessante buscar por profissionais da sua região, com o intuito de buscar um encontro profissional para discutir um emprego ou parceria em projetos. Esta postura fortalece muito seu networking e facilita a realização de encontros em grupo. 
Mantenha contato – Sempre busque compartilhar conteúdo relevante com seus contatos, caso você leia um artigo que possa ter interesse para determinado contato, compartilhe esse conteúdo com ele, algum evento que possa ser de interesse tanto da comunidade quanto de algum contato você também deve compartilhar, isso fortalece ainda mais seu networking. 
Crie uma comunidade – Depois de algum tempo de participação na rede seria interessante você criar uma comunidade com foco nos seus interesses profissionais. Procure sempre postar conteúdo, noticias e alimentar discussões, faça enquetes, fortaleça a comunidade e seu networking. 
O Via6 também criou uma lista de etiqueta e bom comportamento dentro do site, de forma a manter um bom nível de relacionamento. 
1) Todas as comunidades e assuntos propagados devem estar ligados ao mundo profissional. Temas sem relação com negócios e trabalho são considerados danosos à comunidade. Lembrando que existe uma infinidade de comunidades na Internet que tem como foco exclusivo o entretenimento. 
2) Deve-se evitar palavras chulas ou ofensas pessoais a usuários ou a alguma classe ou etnia. 
3) Numa rede profissional o marketing pessoal é a conduta do usuário. Por isso, tentativas de publicidade - como chamar pessoas de outras comunidades, sem ligação com o assunto discutido, para sua comunidade própria - só prejudicam a sua imagem pessoal na Via6. 
4) Não criar réplicas de tópicos e comunidades. Tópicos repetidos numa mesma comunidade ou comunidades de mesmo assunto só dispersam a qualidade das trocas de informações. Lembrando que na Via6 todos podem se tornar líderes junto ao gerente da comunidade, não sendo necessário criar uma nova comunidade só para se obter poderes adicionais. 
5) Controle o ego. É muito comum usuários de Comunidades Virtuais buscarem trazer os holofotes pra si, com isso criam tópicos e comunidades já existentes apenas para serem o criador do tópico. Essa atitude tem que ser evitada ao máximo, pois só atrapalha, criando duplicidades na Comunidade. 
6) Publicidade, anúncio indevido, fora de contexto ou spam não são bons para quem vê nem para quem propaga. A Via6 existe para que as pessoas possam divulgar seu negócio e seus serviços, porém de forma apropriado e nos espaços adequados para isso. 
7) Seja polido. Qualquer tipo de texto deixa de ser polido quando digitado integralmente em maiúscula. Às vezes essa boa intenção de chamar a atenção das pessoas gera um efeito de poluição visual, falta de profissionalismo e irritação dos leitores. 
8) Não promova/divulgue MMN (Marketing Multinível) ou Marketing de Rede. A Via6 não tem absolutamente nada contra as empresas ou pessoas que fazem MMN, porém a sua divulgação ou recrutamento podem atrapalhar o andamento da Via6.
2.8 – Medição de eficiência de um recrutamento 
Avaliar a performance da seleção é fundamental, como indicadores de aceitação da própria empresa no mercado de trabalho. Estes indicadores serão fontes de melhoria da própria empresa, assim como revisor dos métodos de recrutamento e seleção e até, em ultima instância, alteração do quadro de profissionais responsáveis por este trabalho. 
Para o professor Chiavenato, é possível avaliar a eficiência e eficácia do processo de recrutamento através de alguns indicativos como: 
1) Quantidade de candidatos que responderam ao convite da empresa: este é um valor absoluto que mede o volume de candidatos atraídos pelo processo de recrutamento. 
2) Qualidade dos candidatos que se apresentaram: trata-se de um valor relativo que mede a adequação dos candidatos atraídos pelo recrutamento em relação às expectativas da organização. Pode ser medido pela relação entre candidatos submetidos posteriormente ao processo de seleção e os candidatos rejeitados na triagem inicial. Leva em consideração a margem de erro na atração dos candidatos. 
3) Velocidade na apresentação dos candidatos: é uma medida da velocidade do tempo em que se processa o recrutamento e a oferta de candidatos atraídos. 
4) Custo do recrutamento: é uma medida financeira do custo de atrair candidatos. Pode ser através de técnicas mais custosas como o recrutamento por meio de agências especializadas ou técnicas mais baratas como a apresentação espontânea do candidato. 
Uma forma prática de medir a eficiência do recrutamento está na relação entre candidatos apresentados e candidatos aprovados. É sabido que num processo de seleção há necessidade da apresentação de pelo menos 5 candidatos em condições de preencher a vaga. 
O recrutamento é positivo quando este número é atendido, e negativo quando não há condições de atingir este volume. Não havendo candidatos para escolha, não há seleção, daí se classificar o recrutamento como negativo.
Unidade 3 – A Seleção
Olá, 
Nesta unidade, você vai aprender sobre o processo de seleção. Verá ao longo da unidade, as competências e habilidades exigidas em um selecionador e o que se espera dele ao longo do processo, no que se refere à ética. Verá também que uma análise de currículo bem feita, ajudará o profissional a melhorar o nível do processo seletivo. 
Conhecerá todas as técnicas utilizadas no processo de seleção e a importância de emitir uma resposta a todos os candidatos tenham sido eles aprovados ou não. 
Bom estudo.
3.1 – Conceito de seleção
Selecionar é escolher dentre várias alternativas, aquela que atenda aos objetivos da procura e ofereça segurança quanto à eficácia do atendimento. 
Neste conceito, selecionar um empregado é escolher entre os vários candidatos com potencial de aproveitamento o que apresente as melhores condições, tanto pessoal quanto profissional e que domine o máximo de competências exigidas pelo cargo. 
Assim, entendemos que a seleção consiste na escolha e tomada de decisão sobre qual candidato ocupará o cargo disponível, através da análise das exigências do cargo, que visam proporcionar maior objetividade e precisão à seleção. 
De um lado temos a análise e especificações do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante e do outro lado, os candidatos com uma gama enorme de diferenças físicas (estatura, peso, compleição física, entre outros), psicológicas (temperamento, caráter, aptidão, inteligência, entre outros) e profissionais (formação educacional, experiências profissionais anteriores, idiomas, entre outros). 
Portanto, concluímos que a seleção se configura basicamente num processo de comparação e de decisão.
Seleção como um processo de comparação
Para que a seleção seja realizada com precisão e objetividade, deve-se tomar como ponto de partida, um processo de comparação entre duas variáveis: os requisitos do cargo e o perfil e características dos candidatos que se apresentaram no recrutamento. 
A primeira variável é fornecida pela análise e descrição do cargo para conhecer quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e a segunda variável é obtida por meio de aplicação de técnicas de seleção que veremos mais adiante. 
O que vale ressaltar é que esta comparação é fundamental para encontrar um equilíbrio entre vaga disponível e candidato apto. Ou seja, com a análise, podem surgir três situações: 
1) Se as especificações do cargo são maiores que as características do candidato, podemos afirmar que o candidato não reúne atributos para ocupar o cargo, sendo rejeitado na seleção; 
2) Se o candidato possuir atributos superiores do que as condições exigidas pela vaga, poderá até assumir o cargo, mas se a empresa não tiver políticas de promoções que possibilitem este candidato desenvolver sua carreira dentro da empresa, em curto espaço
de tempo, certamente vai se desmotivar e procurar um novo emprego que ofereça mais desafios; 
3) Por fim, se as especificações do cargo forem equivalentes aos atributos do candidato, a seleção identificou o empregado ideal, sendo aprovado para a vaga. 
É claro que este tipo de comparação não pode ser realizado com base apenas nas variáveis. A seleção deve flutuar por uma faixa de aceitação, adotando uma postura flexível, levando-se em conta que maiores ou menores atributos deverão ser compensados com treinamentos ou desafios. 
Não podemos esquecer que o processo de comparação visa apenas verificar qual candidato pode ser aceito ou rejeitado para o cargo em questão, ficando por conta da área requisitante a decisão final de escolha.
Seleção como um processo de comparação
Para que a seleção seja realizada com precisão e objetividade, deve-se tomar como ponto de partida, um processo de comparação entre duas variáveis: os requisitos do cargo e o perfil e características dos candidatos que se apresentaram no recrutamento. 
A primeira variável é fornecida pela análise e descrição do cargo para conhecer quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e a segunda variável é obtida por meio de aplicação de técnicas de seleção que veremos mais adiante. 
O que vale ressaltar é que esta comparação é fundamental para encontrar um equilíbrio entre vaga disponível e candidato apto. Ou seja, com a análise, podem surgir três situações: 
1) Se as especificações do cargo são maiores que as características do candidato, podemos afirmar que o candidato não reúne atributos para ocupar o cargo, sendo rejeitado na seleção; 
2) Se o candidato possuir atributos superiores do que as condições exigidas pela vaga, poderá até assumir o cargo, mas se a empresa não tiver políticas de promoções que possibilitem este candidato desenvolver sua carreira dentro da empresa, em curto espaço de tempo, certamente vai se desmotivar e procurar um novo emprego que ofereça mais desafios; 
3) Por fim, se as especificações do cargo forem equivalentes aos atributos do candidato, a seleção identificou o empregado ideal, sendo aprovado para a vaga. 
É claro que este tipo de comparação não pode ser realizado com base apenas nas variáveis. A seleção deve flutuar por uma faixa de aceitação, adotando uma postura flexível, levando-se em conta que maiores ou menores atributos deverão ser compensados com treinamentos ou desafios. 
Não podemos esquecer que o processo de comparação visa apenas verificar qual candidato pode ser aceito ou rejeitado para o cargo em questão, ficando por conta da área requisitante a decisão final de escolha.
Seleção como um processo de decisão
Realizada a comparação, é provável que sejam identificados alguns candidatos que apresentem atributos compatíveis com as exigências do cargo. Caberá a área requisitante definir qual o melhor candidato. A seleção pode apenas sugerir ou indicar o candidato que julgar mais adequado ao cargo, mas nunca decidir pela contratação, por delegação. A exceção surge quando da existência um grande volume de vagas e de candidatos, geralmente para cargos operacionais em casos de ampliação de capacidade produtiva na própria unidade ou inauguração de nova unidade produtiva da empresa.
3.2 – O que se espera de um profissional de seleção de pessoal
O profissional de seleção exerce uma atividade complementar à do recrutador. É fundamental que, ao atender o candidato, o faça com sobriedade e respeito. 
Da mesma forma, deve cuidar de sua aparência, tanto no aspecto de higiene quanto de adequação das roupas ao ambiente formal ou informal da empresa, lembrando-se sempre que está representando seu empregador perante o candidato neste momento.
Perfil ideal do entrevistador:
1) Conhece muito bem o cargo que deseja preencher. O profissional não precisa ter decorado cada posição da empresa, mas deve, assim que receber a descrição da vaga em aberto, conversar com o responsável da área requisitante para entender melhor suas necessidades. 
2) Conhece profundamente a organização, com domínio de seus pontos fortes e fracos. Com esta informação, o recrutador poderá direcionar suas técnicas de seleção para encontrar um candidato que atenda aos requisitos da vaga, mas também tenha o perfil da empresa. 
3) Não tenta vender a empresa para o candidato. O candidato está participando da seleção porque entende que aquela é uma boa oportunidade. Portanto, o selecionador não precisa elogiar as qualidades da empresa, sob pena de criar uma situação constrangedora. 
4) Analisa o Curriculum Vitae do candidato antes da entrevista. O selecionador responsável traça um planejamento para fazer a entrevista e entre os passos planejados está o de ler as informações do candidato a ser entrevistado. 
5) Preocupa-se em oferecer maiores informações sobre o cargo e a empresa. O selecionador não deve nunca se furtar a esclarecer as dúvidas dos candidatos. Deve estar sempre disposto a passar as informações necessárias. 
6) Interessa-se pelo candidato como pessoa. A área de Recursos Humanos costuma se destacar por sua sensibilidade em relação às pessoas. Assim, o selecionador, como parte da área de Recursos Humanos, também deve agir com esta sensibilidade. Esta atitude pode ajudar em muito, candidatos que possuem grande potencial, mas não conseguem se expressar claramente. 
7) Mostra-se sincero, educado, pontual e com personalidade marcante. O profissional que apresenta estas características é mais respeitado pelas outras pessoas. Com esta postura, não terá qualquer problema quando precisar tomar uma decisão que desagrade algumas pessoas. 
8) Faz perguntas provocativas sem mostrar-se indiscreto. O selecionador deve sempre tentar obter dos candidatos, respostas transparentes que não gostariam de dar. Porém, o bom selecionador consegue fazer isso sem se tornar inconveniente. 
9) Procura fazer uma avaliação logo após a entrevista. Isso permite que o entrevistador elabore um relatório com detalhes que ainda estão frescos em sua memória.
3.3 – Ética no processo seletivo
Para podermos falar sobre ética no processo seletivo, é necessário entender o seu conceito, em seu estado mais abrangente: 
"A ética é daquelas coisas que todo mundo sabe o que são, mas que não são fáceis de explicar, quando alguém pergunta". (VALLS, Álvaro L.M. O que é ética. 7a edição Ed.Brasiliense, 1993, p.7)
Segundo o Dicionário Aurélio, ÉTICA é: "o estudo dos juízos de apreciação que se referem à conduta humana susceptível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente à determinada sociedade, seja de modo absoluto". 
De forma mais clara, Ética é um conjunto de valores morais e princípios que norteiam a conduta humana na sociedade. A ética trabalha para que haja equilíbrio e bom funcionamento social. Neste sentido, a ética, embora não possa ser confundida com as leis, está relacionada com o sentimento de justiça social. 
Ser ético é cumprir os valores da sociedade em que vive, agindo sem prejudicar o próximo e responsabilizando-se pelas conseqüências de suas ações. 
A ética sempre esteve presente no mundo corporativo. No entanto, podemos observar que de alguns anos pra cá, empresas de vários portes e segmentos, passaram a adotar códigos de ética e conduta, nos quais registram o que esperam de seus empregados, deixando muito claro quais são os seus deveres e direitos. 
Mas será que esta ética deve ser colocada em prática apenas quando o empregado tem sua carteira profissional assinada pelo contratante?! Acreditamos que a ética deve ter origem ainda no processo de recrutamento e seleção, uma vez que este processo é o primeiro contato do futuro empregado com o seu empregador. Com esta conduta, a empresa gera uma imagem positiva no candidato e este, em contrapartida, se sente respeitado e motivado para assumir o desafio. 
Entendemos interessante destacar um material de Recrutamento e Seleção, elaborado por profissionais da Associação Brasileira de Recursos Humanos, seccional Rio de Janeiro, que aborda entre vários assuntos,
a conduta recomendada para o setor de recrutamento e seleção. 
Seu objetivo é promover uma reflexão sobre a conduta adequada no exercício de sua função, para garantir o respeito aos candidatos e à organização.
Conduta recomendada sobre as informações da vaga que está sendo oferecida:
1) O candidato tem o direito de receber as informações completas e precisas sobre a vaga a qual está concorrendo. Dentre estas informações, tem o direito de conhecer todas as condições de trabalho da vaga como local, horário, atividades, condições de segurança, instrumentos ou ferramentas que serão usadas, bem como as condições de remuneração e benefícios. Nestes termos, é obrigação do Selecionador obter estas informações previamente para que possa fornecer corretamente ao candidato. 
2) O selecionador deve ter o compromisso com a veracidade das informações prestadas ao candidato. É sua obrigação averiguar se todas as condições de trabalho oferecidas são fidedignas. 
3) Situações que exigem sigilo sobre a vaga, devem ser bem analisadas para que o candidato não fique completamente sem informação. Deve-se usar o bom senso durante todo o processo, balanceando o interesse da empresa e do candidato. 
4) Em hipótese alguma, a empresa ou seu preposto deve divulgar vaga que não existe, com a finalidade de aumentar seu banco de currículos ou aumentar sua atratividade no mercado. 
Conduta recomendada sobre o Processo Seletivo:
1) O candidato não pode ser exposto a qualquer tipo de discriminação, seja por motivos de raça, sexo, idade, nacionalidade, filosóficos, físicos, preferência sexual, política ou religiosa. 
2) Deve ser recebido sem atrasos por parte do selecionador, dentro do horário marcado. 
3) Qualquer tipo de atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar suas competências deve respeitar suas características físicas, integridade, segurança e privacidade. 
4) O candidato não pode ser exposto, sob hipótese alguma, a situações que possam gerar constrangimentos, desrespeito ou que possam ser interpretadas como assédio. 
5) O candidato não deve ficar exposto durante as entrevistas. Devem ser realizadas em locais reservados. 
6) Perguntas que possam gerar algum constrangimento ao candidato, devem ser evitadas. Se for realmente necessário, deverão ser feitas em ambiente reservado e sem a presença de outras pessoas. 
7) O candidato deve conhecer todas as etapas do processo de seleção. 
8) Em caso de aplicação de testes ou provas, o selecionador deve garantir ao candidato espaço adequado e instrumentos necessários para a sua aplicação. No mesmo sentido, garantir que o teste a ser aplicado seja atualizado e válido para o local onde está sendo usado e que o avaliador tenha qualificação para analisar e interpretar os resultados. 
9) O selecionador deve sempre dar um feedback ao candidato após cada etapa do processo, tanto positivo quanto negativo. 
10) O candidato deve ser avisado sobre atrasos ou prolongamentos no processo seletivo. 
11) Cumprir as datas prometidas, mas se não for possível, avisar ao candidato. 
12) Providenciar para que os mesmos procedimentos éticos sejam adotados pelos demais participantes do processo, de qualquer nível ou área, sem exceção.
Conduta recomendada sobre o sigilo em relação a informações obtidas durante o processo seletivo: 
1) Dados e informações obtidas nos processos seletivos devem ser tratados confidencialmente e só devem ser revelados aos profissionais que estão participando do processo. 
2) Não mencionar informações obtidas através de processos seletivos fora do ambiente profissional. 
3) Não revelar informações de cunho psicológico que estejam protegidas pelo Código de Ética do Conselho Regional de Psicologia.
3.4 – Análise do Curriculum Vitae
Curriculum Vitae é uma expressão latina que significa “Curso de vida”. É o registro da vida profissional de uma pessoa e pode ser considerado pelo setor de recrutamento e seleção, o cartão de visitas de um candidato. 
O currículo é a primeira etapa a ser superada em um processo de seleção, uma vez que, dependendo de sua formatação, o candidato pode ser eliminado precocemente do processo seletivo. 
O mercado está repleto de manuais que tratam exclusivamente do assunto “Como Elaborar um Currículo”. No entanto, cada selecionador tem sua própria técnica para analisá-lo, dando destaque para um ou outro item. 
Portanto, por tratar-se de um tema subjetivo, vamos tentar repassar as opiniões de profissionais que atuam no setor de recrutamento e seleção sobre os métodos para analisar pilhas de currículos de forma ágil e eficaz. Assim, você pode tirar suas próprias conclusões e montar sua própria maneira de analisá-los. 
Antes de começar a análise propriamente dita, é preciso definir as características que a vaga exige de um profissional, como ter fluência em inglês ou outra língua estrangeira, ter experiência em cargos similares, ter concluído a faculdade, necessitar de cursos de especialização, disponibilidade para viagens, entre outros. Assim, com estes dados pré-estabelecidos, você já consegue eliminar um grande número de candidatos.
1) Comece a análise justamente por estes itens obrigatórios que podem eliminar uma série de candidatos. Assim, se o cargo exige o domínio da língua inglesa, vá direto à área de idiomas do currículo. Quem não tem domínio sobre a língua, é imediatamente eliminado. 
2) Em seguida, analise o segundo item mais importante, definido por você. Se entender que o cargo exige que o candidato tenha experiência anterior na área, corra para a descrição dos trabalhos anteriores e elimine mais uma turma que não preenche esses requisitos. 
3) Procure fazer uma pré-análise por telefone. Neste contato, o selecionador conseguirá respostas para pontos do currículo que não ficaram claros e testar o candidato. Se ficar inseguro em oferecer alguma resposta, pode ter certeza que a informação constante do currículo não retrata a realidade profissional do candidato. Desta forma, poderá eliminar também mais um grupo de candidatos. 
4) Outro fator que deve ser levado em consideração na eliminação de candidatos, é o poder de síntese do candidato. As informações presentes em um currículo devem ser precisas, objetivas e direcionadas. As experiências citadas devem estar relacionadas com a vaga a que se candidatou. O ideal é descrever apenas os mais relevantes. A listagem de informações em excesso cansa e confunde o avaliador. Da mesma forma, currículos muito extensos, geralmente com mais de duas folhas e cheios de cores e detalhes decorativos, costumam ser vistos com certa desconfiança pelos avaliadores. 
5) Erros de português também são fatais para retirar mais uma turma de candidatos do páreo por uma vaga. Para os selecionadores, o currículo é um documento que exige texto simples e enxuto. Se nesse formato, os erros estão presentes, é certo que aumentarão na medida da complexidade do material produzido. 
6) Informações falsas são motivos mais do que suficientes para eliminar mais um grupo de candidatos do processo de seleção. Para descobrir essas mentiras, os selecionadores costumam fazer checagens por amostragem que visam identificar mentiras e experiências inverídicas.
Leitura Complementar
Pesquisa mostra o que empresas esperam ver em currículo 
Empresas desaprovam currículos assinados, bem como com auto-avaliações. Estas foram algumas das conclusões apontadas na Pesquisa Currículo, realizada pela Right Management - consultoria organizacional de transição de carreira. O estudo ocorre a cada três anos com objetivo de adequar o documento às necessidades de quem o recebe, a partir das informações de parceiros seniors em executive search. As questões envolvem conteúdo, formatação e disposição das informações no currículo. 
Segundo a pesquisa, 70% das instituições desaprovam mencionar auto-avaliações como excelente relacionamento interpessoal ou grande habilidade de liderança. Essa avaliação deve ficar a cargo do entrevistador. O índice de reprovação é ainda maior quando o assunto é a assinatura no currículo.
A unanimidade destacou que o visto nesse cartão de visita é indispensável. Grande parte dos consultados (64%) considera que as viagens devem ser mencionadas apenas quando tiverem propósito de trabalho. 
No entanto, há alguns assuntos que ainda são controversos. Entre as empresas entrevistadas na pesquisa, por exemplo, 15% aprovam que o documento obtenha nomes para referências e 24% acreditam que é válido mencionar a prática de esportes. Alguns fatores também podem enriquecer o currículo, entre eles as ações de trabalho voluntário, que ganha aprovação de 58%, e ainda os prêmios recebidos (67%). 
Quanto à forma mais adequada para a redação do currículo, a Right descobriu que as empresas gostam das conjugações verbais impessoais. Essa é a preferência de 67% delas.
 
Fonte: http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2008/07/29/421608/esquisa-mostra-empresas-esperam-ver-em-curriculo.html
3.5 – Preenchimento da Ficha de Solicitação de Emprego
O candidato recrutado deve agendar uma data para participar do processo de seleção. Ao comparecer na data e local agendado, recebe um documento chamado “Ficha de Solicitação de Emprego” que deverá ser preenchido com o máximo de informações possíveis do candidato. 
Esta ficha é o meio mais rápido de obtenção de informações variadas sobre os candidatos. Costumam ter varias utilidades, entre elas: 
- Comparar as informações colocadas na ficha com as informações que se encontram no currículo. Pode parecer absurdo, mas muitos candidatos são desmascarados neste momento. Portanto, ainda que estejam munidos dos currículos, devem também preencher a ficha de solicitação de emprego. 
- Servir de base para formulação das entrevistas, uma vez que constam informações sobre experiências, formação e fontes de verificação de referencias. 
- Agilizam o trabalho do setor de admissão, caso o candidato seja aprovado. Neste caso, o departamento de pessoal substitui um grande volume de cópias de documentos, por apenas esta ficha. Isso não significa dizer que as cópias de documentos não sejam importantes. São importantes e devem constar nos prontuários dos empregados, mas no momento de cadastrar o novo empregado no sistema de registro de empregados, um único documento facilita demais a vida dos profissionais, principalmente se a empresa estiver contratando em grande volume de empregados.
Modelo de Ficha de Solicitação de Emprego
3.6 – Processo seletivo
Podemos considerar como processo seletivo, o cumprimento de determinados estágios do processo de decisão, o qual será realizado através de uma técnica de seleção específica, sob a qual o candidato será submetido e deverá cumprir até a sua efetiva aprovação. 
Cada empresa determina o seu processo seletivo e qual a técnica de seleção mais apropriada. No entanto, destacamos três modelos de processos que são bastante utilizados pelas empresas. 
1) Processo de seleção de estágio único – É o tipo de seleção que se baseia em apenas uma técnica de seleção, ou seja, o selecionador utiliza apenas a entrevista, por exemplo, para decidir sobre a contratação ou não de um candidato. Geralmente é utilizado em seleções que apresentam várias vagas e as restrições referem-se somente às exigências mínimas para aceitação do candidato. 
Passos da seleção de estágio único: 
Passo 1 – Selecionador realiza a entrevista. 
Passo 2 – A área requisitante toma a decisão com base na entrevista. Se a decisão for positiva, o candidato é admitido. Se a decisão for negativa, via de regra, o candidato é rejeitado.
2) Processo de seleção de dois estágios – Esse tipo de seleção deve ser utilizado quando as informações colhidas no primeiro estágio, não são suficientes para a área requisitante tomar uma decisão à respeito da contratação ou não de um candidato. 
Seu objetivo é melhorar a eficiência do processo de seleção por meio de um plano sequencial. Somente os candidatos aprovados no primeiro estágio, participam do segundo estágio que decidirá o melhor candidato. 
Passos da seleção de dois estágios: 
Passo 1 - Selecionador realiza a entrevista. 
Passo 2 – A área requisitante, baseada na entrevista, toma a primeira decisão na qual vai eliminar os candidatos que não apresentaram o perfil necessário para assumir o cargo. No entanto, ainda não terá condições de decidir sobre o candidato ideal para assumir a vaga. 
Passo 3 – Neste caso, o selecionador aplica uma nova técnica que poderá ser uma prova de conhecimento para que enfim, a área requisitante tenha condições de decidir. 
Passo 4 – Novamente os resultados voltam para a área requisitante, que deverá decidir sobre qual o candidato apresentou o melhor resultado e assim será admitido. 
3) Processo de seleção de três estágios – Muito parecido com o processo de dois estágios. Neste caso, quando o processo de seleção ocorre com candidatos muito parecidos em suas características, apenas dois estágios não são suficientes. Por isso, acrescenta-se mais um estágio para tentar reduzir a o número tal de candidatos, possibilitando a área requisitante a tomar a melhor decisão. 
Passos da seleção de três estágios: 
Passo 1 - Selecionador realiza a entrevista. 
Passo 2 – A área requisitante, baseada na entrevista, toma a primeira decisão na qual vai eliminar os candidatos que não apresentaram o perfil necessário para assumir o cargo. No entanto, ainda não terá condições de decidir sobre o candidato ideal para assumir a vaga. 
Passo 3 – Neste caso, o selecionador aplica uma nova técnica que poderá ser uma prova de conhecimento para que, com novas informações, a área requisitante tenha condições de decidir por um candidato. 
Passo 4 – Com base na aplicação dessa nova técnica, a área requisitante pode decidir por um candidato ou eliminar mais um grupo que não atendeu às expectativas. 
Passo 5 – Esta etapa funciona quando ainda há dúvidas sobre o melhor candidato. Neste caso, os candidatos que ainda participam do processo de seleção, passam por uma entrevista técnica com a chefia ou um representante da área requisitante, que deverá apurar as qualidades de cada candidato em relação ao trabalho que deverá realizar. 
Passo 6 – A própria área requisitante, realizando a entrevista final, terá condições de avaliar diretamente cada candidato e assim tomar a melhor decisão.
3.7 – Técnicas de seleção
Como vimos no Capitulo anterior, cada processo de seleção pode ser composto por uma ou algumas técnicas de seleção. Mas quais seriam estas técnicas?! 
Técnicas de seleção são as ferramentas usadas pelo selecionador para avaliar os candidatos durante o processo de seleção. Podem ser classificadas em cinco grupos conforme a tabela abaixo: 
Vejamos então as principais características de cada uma das técnicas de seleção:
Grupo 1 – Entrevista de seleção 
A entrevista de seleção é a técnica mais utilizada para contratar um novo empregado e talvez a mais subjetiva, uma vez que o contato direto entre entrevistador e entrevistado, pode gerar uma série de dificuldades, entre elas, ruídos, omissões, distorções e barreiras pessoais. No entanto, é a grande oportunidade do entrevistador para sanar dúvidas e esclarecer pontos que não ficaram claros durante o processo de recrutamento. A entrevista também tem grande importância uma vez que pode ser utilizada para outros fins como aconselhamento e orientação profissional, avaliação de desempenho, desligamento, entre outros. 
Em qualquer dessas aplicações, a entrevista deve ser realizada com muito tato e habilidade, explorando ao máximo as respostas e reações dos candidatos. É uma autêntica caixa preta que deve ser desvendada. Infelizmente, por falta de planejamento e organização, ou mesmo pelas falhas causadas pela própria comunicação entre entrevistador e candidato, muitas entrevistas não atingem o resultado esperado. 
Há um consenso entre profissionais de Recursos Humanos que entendem que uma das formas de melhorar a qualidade das entrevistas, é treinando adequadamente os entrevistadores. Para que este treinamento tenha sucesso, o entrevistador precisa estar disposto
a recebê-lo e o primeiro passo para isso é aceitar suas deficiências e preconceitos de forma que consiga eliminar barreiras pessoais que o impedem de realizar uma entrevista imparcial. 
Assim, para que a entrevista seja efetivamente um instrumento de avaliação do candidato, o entrevistador precisa observar e remover alguns aspectos pessoais como: 
- Evitar que seus preconceitos atrapalhem o seu trabalho; 
- Ser transparente durante a entrevista, evitando “pegadinhas” com o entrevistado e nem perguntas do tipo armadilha; 
- Ter interesse pelo entrevistado e por sua história; 
- Não emitir opiniões pessoais; 
- Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a empresa e o cargo disponível; 
- Classificar os candidatos individualmente e não dentro de uma classificação global como bom, regular e ruim. 
- Oferecer mais atenção ao candidato em detrimento de anotações e registros da entrevista.
Tipos de entrevistas
Existem vários tipos de entrevistas, cada qual com um formato diferente de perguntas e de respostas requeridas. A aplicação de cada uma dependerá da habilidade e experiência do entrevistador que poderá conduzi-la com maior ou menor grau de liberdade. 
Assim, destacamos os quatro tipos principais, a saber: 
Entrevista Estruturada – Trata-se de uma entrevista direta, com um roteiro pré-estabelecido, na qual o candidato é levado a responder perguntas previamente elaboradas. Procura extrair o máximo de informações do candidato, com o mínimo de perguntas do entrevistador. É comum utilizar a Ficha de Solicitação de Emprego preenchida pelo candidato, como guia para conduzir a entrevista. 
Esse tipo de entrevista apresenta uma série de vantagens como a facilidade em conduzi-la, uma vez que o entrevistador não precisa se preocupar com os assuntos a serem abordados, pois já foram preparados antecipadamente; evita que o entrevistador se esqueça de abordar algum tema importante; facilita a comparação entre entrevistas de diversos candidatos, além de permitir estabelecer uma maior empatia com os candidatos. 
Geralmente a estrutura segue uma ordem simples, como a exemplificada abaixo: 
- Bate-papo de aquecimento; 
- Introdução sobre a vaga; 
- Experiência de trabalho; 
- Formação escolar; 
- Atividades e interesses; 
- Descrição de pontos fortes e fracos; 
- Descrição do cargo, perguntas do candidato; 
- Encerramento.
Entrevista Não-estruturada – Trata-se de uma entrevista não-dirigida, ou seja, é uma entrevista informal que possibilita maior abertura ao candidato. É um tipo de entrevista que permite ao candidato expressar suas opiniões propiciando uma oportunidade de avaliá-lo melhor. 
O entrevistador inicia a entrevista com perguntas de ordem geral e não comprometedoras. Ao longo da entrevista, o entrevistador fará perguntas mais específicas, realizando uma sondagem do candidato, investigando alguns pontos abordados nas respostas. 
Este tipo de entrevista apresenta algumas desvantagens como: 
- Permitir que o entrevistador com menos experiência se perca ou esqueça alguns detalhes importantes da carreira do entrevistado; 
- Dependendo da empatia gerada entre entrevistador e candidato, a entrevista pode se tornar muito longa ou muito curta; 
- Geralmente resulta em seleção parcial no qual o entrevistador não consegue estabelecer uma comparação entre as entrevistas de diversos candidatos.
Entrevista Sob Pressão – É um tipo de entrevista pouco utilizada, mas que, em candidatos inexperientes, pode se transformar em uma experiência assustadora. O objetivo é testar o candidato em posições defensivas para avaliar suas reações frente ao inesperado e sua capacidade para desenvolver rapidamente um plano de ação. Para tanto, o entrevistador cria um clima tenso para a entrevista, onde deverá bater de frente com o candidato, discutindo com ele, mudando o rumo das perguntas, criticando suas qualidades e resultados. 
Geralmente, as perguntas se iniciam por: “O que você faria se...”. Mas destacamos aqui outras perguntas que costumam surgir neste tipo de entrevista: 
- O que você pode fazer por nossa empresa que outro candidato não pode? 
- Quanto você foi bem sucedido até aqui? 
- Quais são suas limitações? 
- Quanto você vale? 
- O que você sabe sobre nossa empresa? 
- Por que você está procurando um cargo em nossa empresa? 
- Que qualificações você tem que o fariam ser bem sucedido aqui? 
- Quanto tempo levaria para você fazer uma contribuição significativa à nossa empresa? 
- Como gerente, o que você procura ao contratar funcionários? 
- Fale de algum objetivo que você não conseguiu atingir em seu último emprego. 
- Você poderia descrever alguma situação em que seu trabalho foi criticado? 
- O que você acha do seu ex-chefe? 
- Por que você ainda não encontrou um novo trabalho, após tantos meses? 
- Se eu falasse com seu ex-chefe, o que ele diria sobre seus principais pontos positivos e negativos?
Entrevista Comportamental – Também conhecida por entrevista por competência, visa avaliar as habilidades do candidato desenvolvidas ao longo de sua trajetória profissional nos cargos em que ocupou. Este tipo de entrevista procura extrair do candidato as ações e comportamentos ao longo de sua carreira, tornando-a adequada para investigar o provável comportamento dele na empresa, caso seja contratado. 
A entrevista é planejada com base em perguntas abertas que proporcionem respostas com verbos de ação no passado. Assim, perguntas como: “Quando a empresa decidiu aumentar sua participação no mercado, estabelecendo metas mais arrojadas, o que você fez para atingi-las? Qual o resultado alcançado? 
Esta pergunta leva a uma resposta com três partes: 
Contexto – Qual era a sua situação na época. 
Ação – O que fez para tentar cumprir as metas estabelecidas. 
Resultado – O que conseguiu a partir das ações tomadas. 
A entrevista comportamental permite ao selecionador comparar os diversos candidatos quanto às suas competências de modo a facilitar a decisão final. Por ser uma entrevista sistemática, aumenta o grau de precisão na avaliação, o que possibilita maiores chances de sucesso na contratação.
Entrevista em Grupo – Existe ainda a entrevista realizada em grupo, que pode ser realizada por dois motivos. O primeiro para agilizar um processo de seleção que conta com muitos candidatos e o segundo, checar a adaptabilidade do candidato em contato com um grupo de pessoas. Neste tipo de entrevista, avaliam-se também características como liderança, desprendimento e facilidade de relacionamento. 
No caso da entrevista em grupo, recomenda-se o uso do sistema de entrevista não-estruturado, a qual oferece mais amplitude aos assuntos abordados. Recomenda-se que esta entrevista seja conduzida por mais de um entrevistador, os quais complementarão informações no momento de redigir o relatório de avaliação dos candidatos.
Etapas da Entrevista
Para o professor Chiavenato, para que a entrevista transcorra de forma tranqüila e sem atropelamentos, precisa ser realizada com cuidados, seguindo cinco etapas, a saber:
Preparação da entrevista – Como já dissemos, a entrevista é uma parte do processo de seleção que pode decidir uma contratação. Por isso, não pode ser realizada às pressas, muito menos de improviso. 
A entrevista deve ser preparada com toda a atenção para que possa atender os seguintes aspectos: 
1) O que se pretende buscar com a entrevista; 
2) Qual o tipo adequado de entrevista a ser usado para atingir os resultados esperados; 
3) Deve-se fazer uma leitura preliminar do Curriculum Vitae do candidato que será entrevistado, de forma a levantar o maior número possível de informações referentes às suas habilidades; 
4) Deve-se reunir o maior número possível de informações sobre o cargo a ser preenchido e quais as características exigidas nos candidatos.
Preparação do ambiente – Definir o local onde será realizada a entrevista, sendo este um passo importante para o sucesso do processo seletivo. Por mais que o candidato seja desinibido, é difícil extrair o melhor dele quando não se sente a vontade. Da mesma
forma para o entrevistador, ter um ambiente tranqüilo auxilia na neutralização de ruídos e interferências externas que possam prejudicar a entrevista. 
Esse ambiente deve ser dividido em duas categorias: 
Ambiente Físico – É o local da entrevista. Deve ser de fácil acesso, confortável, ter privacidade e longe de ruídos e interferências. Pode ser uma pequena sala isolada com boa iluminação e acomodação adequada. Quanto a disposição dos lugares para a entrevista, o entrevistador e candidato, podem se sentar um de frente para o outro de maneira mais formal ou lado a lado criando um ambiente mais informal e cooperativo. 
Ambiente Psicológico – O clima gerado pelo entrevistador deve ser ameno e cordial para que não gere receios ou temores no candidato, a menos que o objetivo da entrevista seja o de colocar o candidato sob pressão. 
Para que a espera dos demais candidatos não seja torturante, a empresa deve disponibilizar um número suficiente de poltronas ou cadeiras, bem como material de distração como jornais, revistas e comunicados com informações sobre a empresa.
Processamento da entrevista – A entrevista é o momento em que entrevistador e candidato iniciam um processo de relacionamento interpessoal que deve ser dinâmico e elevado. O entrevistador estimula o candidato com suas perguntas e estuda suas reações comportamentais através de suas respostas. A troca de informações é constante, uma vez que ao mesmo tempo em que obtém informações do candidato, o entrevistador precisa prestar informações sobre o processo, a vaga, a empresa, entre outras. 
Para que a entrevista seja eficiente e tenha uma adequada avaliação dos resultados, precisa considerar dois aspectos: 
Conteúdo da Entrevista – Trata-se do conjunto de informações que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formação educacional, experiências profissionais, seus conhecimentos, aspirações, entre outros. 
Comportamento do Candidato – Trata-se da maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da entrevista, através de sua maneira de pensar e agir, grau de agressividade, assertividade, motivações, entre outros. O que se busca nesse aspecto, é estruturar um quadro com as características pessoais do candidato, independente de suas qualificações profissionais. 
Esses dois aspectos juntos proporcionam ao entrevistador um razoável panorama a respeito do candidato e de qual deverá ser seu comportamento ser for admitido pela empresa.
Encerramento – O encerramento da entrevista deve ocorre de forma tranquila e sem embaraços. O entrevistador, de forma elegante, deverá dar sinais ao candidato de que a entrevista está chegando ao fim. Deve também prestar todas as informações sobre os próximos passos do processo seletivo, como por exemplo, como será contatado pela empresa para saber o resultado da entrevista e seus desdobramentos.
Avaliação do candidato – Para o entrevistador, a entrevista não acaba no encerramento. Assim que o candidato deixa a sala, o entrevistador deve avaliá-lo, de preferência naquele momento, aproveitando que as informações ainda estão em sua memória. O entrevistador que deixa para cumprir esta etapa no final de várias entrevistas corre o risco de se confundir nas informações e prejudicar todo o processo seletivo. Pode registrar os detalhes nas anotações que fez durante a entrevista ou se utilizou uma folha de avaliação, como a que disponibilizamos a seguir, poderá checá-la e completá-la com informações adicionais. 
É importante definir ao final se o candidato está recomendado para o cargo, recomendado com restrições ou não recomendado. 
Recomendado para o cargo – Candidato que atende plenamente as exigências do cargo tanto no aspecto profissional quanto no aspecto pessoal. 
Recomendado com restrições – Candidato que atende plenamente as exigências do cargo, porém, com perfil pessoal fora dos padrões exigidos. 
Não recomendado – Não atende aos requisitos do cargo, nem profissionalmente e nem pessoalmente.
Modelo de Avaliação da Entrevista
Fazendo as perguntas certas
Abaixo estão algumas perguntas que os profissionais de Recursos Humanos entendem serem essenciais em qualquer tipo de entrevista. O objetivo dessas perguntas é tentar compreender as características pessoais, as realizações do candidato e seus planos para o futuro. Vamos a elas: 
1) Por que você escolheu essa profissão? 
2) Por que acha que devemos te contratar? 
3) Fale-me sobre você. 
4) Como você utiliza seu tempo livre? Quais seus passatempos? 
5) Como você avalia a sua carreira até o momento? 
6) Descreva seu trabalho ideal. 
7) Descreva seu chefe ideal. 
8) Você desenvolve trabalho voluntário junto à sua comunidade? 
9) Quais são as suas principais limitações profissionais? Como você as administra? 
10) Qual é a sua meta profissional para daqui cinco anos? E dez anos? 
11) Por que você quer trabalhar em nossa empresa? 
12) O que o irrita no ambiente de trabalho? 
13) É capaz de trabalhar sob pressão? 
14) Como você se sente trabalhando com outras pessoas? 
15) Faz amizades com facilidade? 
16) O que você imagina como um salário adequado? 
17) Qual foi a situação profissional mais difícil por qual passou? Como resolveu? 
18) Você espera ser promovido? Em quanto tempo? 
19) Você pretende fazer cursos adicionais para melhorar seu desempenho? Quais? Quando? 
20) Em seu último emprego, quais foram as suas realizações mais importantes? E quais objetivos não conseguiu atingir? 
21) Se pudesse voltar no tempo em cinco anos, seria o mesmo ou mudaria alguma coisa? 
22) Dentre os gerentes com quem você já trabalhou, qual foi o melhor e o pior? Por quê? 
23) Como você escolheria seu gerente? 
24) Qual a sua opinião sobre os produtos ou serviços de nossa empresa? 
25) Por que você saiu ou deseja sair do seu emprego atual? 
26) O que você sabe sobre nossa empresa? 
Vale ressaltar que estas perguntas não estão dispostas em ordem sequencial e nem em ordem de importância. Cabe ao entrevistador encaixá-las de forma mais apropriada em seu roteiro de entrevista.
Como desenvolver uma entrevista mais produtiva
Geralmente, um candidato não consegue emprego na primeira entrevista que realiza. Depois de uma série de resultados negativos, esse processo de busca por um emprego, pode gerar uma ansiedade e uma insegurança que, ainda que seja uma pessoa tranquila, certamente ficará tensa ao iniciar mais uma entrevista. 
O grande problema é que está tensão acaba sendo refletida durante a entrevista. Em muitos casos, bons candidatos deixam de revelar determinadas competências, principalmente as comportamentais, em função da própria situação. 
Desta forma, para evitar tamanho grau de estresse e melhor aproveitamento da entrevista, os profissionais de Recursos Humanos sugerem algumas dicas para deixar o processo mais tranquilo: 
1) Ao receber o candidato, o entrevistador deve adotar uma conversa inicial, que fuja do tema da entrevista. Isso pode ajudar a quebrar o gelo do primeiro contato entre candidato e entrevistador. Falar sobre o trânsito ou alguma notícia do jornal, faz com que o candidato perca aquele primeiro “frio” na barriga. 
2) Antes de iniciar a entrevista, o entrevistador pode sugerir uma água ou um café ao candidato. Além de ajudar a controlar a ansiedade dele, essa medida também deve demonstrar que o entrevistador não é nenhum carrasco que está levando o candidato para a sala de tortura. 
3) Da mesma forma, pode oferecer uma caneta e um papel para que o entrevistado possa fazer anotações que achar pertinentes. 
4) O entrevistador deve se lembrar que ele é o primeiro contato da empresa com o candidato, na verdade, um cartão de visitas da organização. Assim, deve ter cuidado para não “assustar” quem deseja trabalhar no mesmo ambiente que ele. 
5) Como já dissemos anteriormente, o local escolhido deve ser tranquilo e reservado para que o fluxo de pessoas não atrapalhe a linha de raciocínio do candidato. 
6) O entrevistador não deve se atrasar para a entrevista. Isso só aumenta a ansiedade do candidato. 
7) O
entrevistador deve ser organizado para não misturar informações de candidatos diferentes. Quando isso acontece, causa um tremendo desconforto tanto no candidato quanto no entrevistador. 
8) Manter uma boa comunicação é fundamental para uma boa entrevista. 
9) Se o entrevistador passou um momento de estresse que possa ter alterado seu humor, o melhor a fazer é passar a entrevista para outro entrevistador. O estado emocional do entrevistador pode interferir na condução da entrevista. 
10) No encerramento, o entrevistador deve dar liberdade ao candidato para que tire dúvidas sobre as próximas etapas do processo seletivo.
Grupo 2 – Prova de Conhecimentos ou de Capacidade
São ferramentas para avaliar, objetivamente, os conhecimentos e habilidades dos candidatos, adquiridos por meio de estudos e da prática profissional. 
Tem por finalidade medir o grau de conhecimentos exigidos pelo cargo como noções de contabilidade, de tecnologia, de vendas, entre outros. Apuram também o grau de capacidade para realizar certas tarefas como pilotar empilhadeiras, perícia em digitação, perícia em operar máquinas, ou qualquer outra habilidade que seja necessária para exercer a atividade. 
Em razão do infindável número de possibilidades, as provas devem ser classificadas quanto à maneira, a área abordada e à forma, como veremos a seguir: 
1) Classificação quanto à maneira de se aplicar: 
- Orais: Provas aplicadas verbalmente através de perguntas e respostas. 
- Escritas: Provas aplicadas de forma escrita por meio de perguntas e respostas. 
- De Realização: Provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, com um tempo determinado para a sua conclusão. 
2) Classificação quanto à área de conhecimento: 
- Provas Gerais: São provas que aferem noções de conhecimento geral. 
- Provas Específicas: São provas que avaliam os conhecimentos técnicos ou específicos diretamente relacionados com o cargo. 
3) Classificação quanto à forma de elaboração das provas: 
- Provas Tradicionais: São provas do tipo dissertativas que medem a profundidade de conhecimento através de respostas longas e explicativas. Sua avaliação e correção são demoradas e subjetivas. 
- Provas Objetivas: São provas estruturadas em forma de testes objetivos, cuja aplicação e correção são fáceis e rápidas. Podem ser de alternativas simples com respostas entre sim e não ou certo e errado, de preenchimento de lacunas onde acrescenta palavras em espaços abertos para preencher, de múltipla escolha com quatro ou cinco alternativas e teste de ordenação ou conjugação de pares para cruzar as informações de um lado da página com seu respectivo par do outro lado, como exemplo, países de um lado e suas respectivas capitais do outro.
Grupo 3 – Testes Psicológicos
Os testes psicológicos são aplicados para avaliar diferentes aspectos da personalidade do candidato. Focalizam principalmente as aptidões de cada indivíduo, procurando determinar quanto elas existem em cada pessoa, com o objetivo de prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. 
Esses testes baseiam-se em diferenças individuais de cada pessoa que podem ser físicas, intelectuais e de personalidade que deverão ser analisadas em relação a um determinado grupo de indivíduos tomados como padrão comparativo. 
Diferente das provas de conhecimentos que medem a capacidade de realização atual de uma pessoa, os testes psicológicos oferecem um prognóstico de seu potencial de desenvolvimento.
Grupo 4 – Testes de personalidade
Para melhor entendimento, destacamos entre os testes psicológicos, os de personalidade os quais servem para analisar os diversos traços de personalidade do indivíduo, sejam aqueles determinados pelo caráter ou pelo comportamento. 
Podem ser classificados como testes genéricos ou específicos. São genéricos quando revelam traços gerais da personalidade em uma síntese global, recebendo o nome de psicodiagnóstico. Já os específicos se caracterizam pela pesquisa de determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, tolerância a frustrações, interesses, motivações, entre outros. 
É o grupo de testes que requerem maior cuidado analítico para não sugerir distorções e cometer erros interpretativos. O Conselho Regional de Psicologia exige que a aplicação e análise dos testes de personalidade, sejam realizados por profissionais especificamente treinados para esta finalidade.
Grupo 5 – Técnicas de simulação
Técnicas de simulação consistem, através de dinâmicas de grupo, dramatizar situações com a qual o candidato irá se deparar quando estiver trabalhando. Também servem para avaliar a execução de determinadas tarefas, em provas situacionais, previamente selecionadas. 
Essa técnica é muito utilizada para cargos que exigem um forte relacionamento interpessoal como direção, gerência, supervisão, vendas, compras, contatos com clientes, entre outros. 
Muitas empresas utilizam esta técnica como complemento das técnicas de entrevista e testes psicológicos. O candidato é submetido a uma situação de exposição a algum acontecimento, geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na empresa, fornecendo ao analista do resultado do teste, a possibilidade de diagnosticar o comportamento atual e uma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro, já no exercício do cargo.
Bom dia, Priscilla
Comunicamos ao setor de Recrutamento e Seleção que precisamos organizar um processo seletivo para a admissão de novos funcionários na empresa.
Gostaríamos que fosse elaborado um roteiro com as técnicas de seleção que serão adotadas para avaliar os candidatos durante o processo seletivo.
Aguardamos o retorno da sua proposta, para que possamos avaliar e iniciar as contratações.
Att,
Ricardo Oliveira
Diretor Geral
3.8 – Seleção por competências
Até bem pouco tempo atrás, as empresas buscavam candidatos com conhecimento formal, o que incluía fluência em outro idioma, preparação acadêmica e domínio da metodologia de trabalho. Porém, com um mercado cada vez mais globalizado, os profissionais de Recursos Humanos precisaram atualizar e ampliar o rol de requisitos dos cargos, maximizando o processo de Recrutamento e Seleção. 
Dentro de tantas atualizações e inovações, destacamos o processo seletivo por competências comportamentais que passa a identificar, nos candidatos, características como comunicação, flexibilidade, trabalho em equipe, criatividade e muitas outras. Seu propósito é melhorar a qualidade na seleção, uma vez que o comportamento passado do candidato remete a futuras ações que poderá enfrentar em seu ambiente de trabalho. 
Conceitualmente, a seleção por competência pode ser definida como uma metodologia de seleção de pessoas com base nas competências exigidas pelo cargo. Ou seja, definidas as principais competências para o cargo, o selecionador deverá buscar candidatos que atendam diretamente este perfil, para a melhor execução das suas funções. Dessa forma, o processo ganha mais objetividade e minimiza os riscos de contratar uma pessoa que não atende as necessidades da empresa.
3.8 – Seleção por competências
Até bem pouco tempo atrás, as empresas buscavam candidatos com conhecimento formal, o que incluía fluência em outro idioma, preparação acadêmica e domínio da metodologia de trabalho. Porém, com um mercado cada vez mais globalizado, os profissionais de Recursos Humanos precisaram atualizar e ampliar o rol de requisitos dos cargos, maximizando o processo de Recrutamento e Seleção. 
Dentro de tantas atualizações e inovações, destacamos o processo seletivo por competências comportamentais que passa a identificar, nos candidatos, características como comunicação, flexibilidade, trabalho em equipe, criatividade e muitas outras. Seu propósito é melhorar a qualidade na seleção, uma vez que o comportamento passado do candidato remete a futuras ações que poderá enfrentar em seu ambiente de trabalho. 
Conceitualmente, a seleção por competência pode ser definida como uma metodologia de seleção de pessoas com base nas competências
exigidas pelo cargo. Ou seja, definidas as principais competências para o cargo, o selecionador deverá buscar candidatos que atendam diretamente este perfil, para a melhor execução das suas funções. Dessa forma, o processo ganha mais objetividade e minimiza os riscos de contratar uma pessoa que não atende as necessidades da empresa.
Como principais vantagens dessa metodologia, podemos destacar: 
- Mais objetividade na contratação por se tratar de um processo sistemático; 
- Proporciona maior facilidade na avaliação do desempenho futuro; 
- As chances de sucesso na contratação são muito maiores; 
- Maior facilidade em adequar o profissional à empresa; 
- Redução do turnover e aumento da produtividade. 
Entre os principais benefícios, destacamos: 
- Ao focar comportamentos específicos, a seleção ganha maior consistência, trazendo resultados mais eficazes; 
- Há um ganho de qualidade no capital humano da empresa; 
- Reduz a necessidade de treinamento, favorecendo a empresa na redução de custo e ganho no volume de produtividade; 
- Oferece maior segurança para realização de processo seletivo; 
- Favorece a probabilidade de conhecer os comportamentos do entrevistado; 
- Reduz sensivelmente o risco do candidato simular ou mentir durante o processo seletivo. 
No entanto, também oferece riscos e dificuldades como: 
- Dificuldade em traduzir adequadamente o Perfil de Competências em comportamentos concretos e observáveis a serem averiguados durante a entrevista; 
- Relacionar uma enorme quantidade de competências, pois pode levá-los a serem redundantes; 
- Manter-se com foco nos comportamentos observáveis, em vez de aspirações, divagações ou casos hipotéticos.
Segundo uma pesquisa da Fundação Dom Cabral sobre as tendências do desenvolvimento das empresas no Brasil, na parte que trata da gestão de pessoas e competências, a pesquisa indica que as principais competências individuais que as empresas estão querendo dos candidatos que passam por seus processos seletivos são: 
1) Orientação para resultados; 
2) Capacidade de trabalhar em equipe; 
3) Liderança; 
4) Relacionamento interpessoal; 
5) Pensamento sistêmico; 
6) Comunicabilidade; 
7) Empreendedorismo; 
8) Negociação; 
9) Capacidade de inovar; 
10) Percepção das tendências; 
11) Multifuncionalidade; 
12) Visão de processos; 
13) Conhecimento da realidade externa; 
14) Garra e ambição; 
15) Por a mão na massa; 
16) Habilidade em lidar com paradoxos; 
17) Domínio do inglês; 
18) Domínio do espanhol.
Para tentar melhorar o entendimento do processo de seleção por competência, destacamos as suas etapas de desenvolvimento: 
Etapa 1 – Construção do Perfil de Competências. 
Esta é a primeira etapa do processo, no qual o setor de recrutamento e seleção, em conjunto com a área requisitante, traduz de maneira objetiva, as expectativas do responsável pela vaga. Não basta apenas dizer que o candidato deve ter iniciativa, liderança e boa comunicação. O requisitante precisa repassar as informações sobre objetivos, metas, desafios e dificuldades da área e do cargo para que o selecionador possa apresentar o elenco de competências universais e escolher, junto com o requisitante, o perfil de competências a ser avaliado. 
Etapa 2 – Consiste na definição dos métodos de avaliação dos candidatos. 
Para definir o melhor método, o selecionador deve levar em consideração algumas variáveis como: número de candidatos, urgência de tempo, objetivo da seleção, disponibilidade financeira, capacidade técnica do avaliador e perfil dos candidatos. 
Os métodos mais utilizados são: 
1) Inventários Específicos de Mapeamento de Potencial – Instrumentos específicos, desenvolvidos, testados e validados, que permitem indicar tendências e estilos pessoais de atuação. 
2) Entrevista por Competência – Entrevista individual de avaliação realizada por especialista, com o objetivo de identificar potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis. 
3) Avaliação Presencial – Participação dos candidatos em atividades vivenciais, simulando situações e desafios do cotidiano empresarial. As atividades são selecionadas em função dos perfis de competências desejáveis. 
Etapa 3 – Conclusão e escolha do candidato. 
Nesta etapa, o selecionador finaliza a seleção seguindo alguns passos, como veremos: 
1) Realiza a devolutiva (feedback) ao candidato; 
2) Reúne-se com o requisitante da vaga para apresentar o relatório final do processo com os dados de cada participante do processo; 
3) Indica os candidatos que considera mais próximos do perfil traçado. 
Independente de ser adotada ou não pela empresa, essa metodologia de seleção proporciona uma maior clareza do perfil e facilita a avaliação dos candidatos com imparcialidade, justiça e ética.
3.9 – FeedBack aos candidatos reprovados 
Feedback ou devolutiva, nada mais é do que a devolução ao candidato que participou de um processo seletivo, das informações apuradas sobre o seu desempenho durante o processo. Este retorno, além de ser elegante avisar ao candidato sobre sua eliminação no processo, ajuda-o observar falhas e deficiências que podem ser corrigidas em outras seleções. Geralmente, em razão do nervosismo e do momento de tensão que percorre todo o processo de seleção, o candidato comete erros que só consegue perceber quando o selecionador explica os motivos dele não ter sido contratado. 
O feedback costuma ser realizado da seguinte forma: no caso de candidato aprovado, o avaliador vai dizer quais características e comportamentos dos candidatos foram compatíveis com o cargo e quais deixaram a desejar, ou seja, mesmo sendo aprovado, o candidato possui deficiências que precisa corrigir para exercer o cargo com qualidade. No caso dos candidatos reprovados, o selecionador entra em contato, geralmente por telefone, e expõe o que o distanciou do perfil da vaga e como pode melhorar para concorrer a cargos semelhantes em outras empresas. 
Infelizmente são poucas as empresas que realizam esta devolutiva. Quem concorre a uma vaga descobre que não está mais nos planos da empresa porque passados dois ou três meses, não recebe qualquer notícia da vaga. Entendemos perfeitamente que o setor de recrutamento e seleção trabalha em ebulição, mas por profissionalismo e respeito à todos que participaram do processo, podem dar um retorno àqueles que ficaram pelo caminho. Por outro lado, nada impede também que candidatos saiam do comodismo e entrem em contato com a empresa para saber sobre o andamento do processo seletivo. 
Segundo uma pesquisa realizada por uma empresa especializada no recrutamento de executivos, que direcionou para 11 mil profissionais de diversos níveis hierárquicos uma pergunta sobre o que é mais desafiador na busca por um emprego na economia atual, 42% responderam que o item causador de mais incômodo é a falta de feedback nos processos de seleção. Seja no momento do envio de currículos, nas dinâmicas ou nas entrevistas, a falta de resposta leva o candidato a rever a imagem que possui da empresa contratante, reavaliando inclusive se deseja mesmo trabalhar em um local no qual os processos demoram tanto a acontecer. 
Assim, fica claro que o ato de dar um feedback aos candidatos que passam por um processo de seleção profissional passa a ser cada vez mais exigido, valorizado e avaliado como prova de qualidade dos serviços prestados pela empresa à procura de um novo empregado. Sem esse feedback, a imagem da empresa e do seu capital intelectual acaba sendo colocada em dúvida, uma vez que fornecer um retorno ao candidato seja ele positivo ou negativo, é uma demonstração de ética e responsabilidade pelo trabalho realizado.
3.11 – Entrevista de desligamento
A entrevista de desligamento pode ser considerada um dos principais meios para se diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de pessoal. Como vimos, um processo de desligamento, costuma ser tão desgastante para o profissional que sai, quanto para a empresa
que perde sua mão de obra. Da mesma forma, para a empresa, ainda há os custos com encargos trabalhistas e despesas para contratar e treinar um novo empregado, sem contar a perda de um possível talento que leva consigo, toda a experiência adquirida no cargo. 
Essas são apenas algumas razões que levam as empresas a adotarem todas as ferramentas possíveis para controlar os índices de rotatividade, entre elas, a entrevista de desligamento. 
Importante destacar que este trabalho deve ser realizado por um profissional da área de Recursos Humanos, treinado, que deverá realizá-la com todos os colaboradores que estão deixando a empresa, seja celetista, autônomo ou estagiário, que tenha pedido demissão ou tenha sido demitido. 
Não podemos deixar de ressaltar aqui que este trabalho só tem sentido se a prática de dar e pedir feedback, se constituir em um valor para a empresa. Caso contrário, realizar a entrevista apenas para cumprir uma política estabelecida pela empresa, não ajudará a melhorar sua qualidade. 
O objetivo da entrevista é colher o máximo de informações e impressões que o ex-colaborador leva da empresa, para assim, contribuir com o seu processo de melhoria. Neste sentido, o entrevistador deve deixar o ex-colaborador falar o que pensa de forma a compreender pela ótica do demitido, porque seu papel dentro da empresa não deu certo. Em muitos casos, as justificativas poderão ser sem sentido, porém, outras vezes, poderão dar um rumo para que o empregador corrija erros que até então, não havia observado.
Quanto a maneira de ser realizada, cada empresa deve fazer de acordo com a sua preferência, mas sempre no último momento da permanência do empregado no cargo e abrangendo os seguintes aspectos: 
1) Motivo do desligamento. Iniciativa da empresa (demitido) ou do empregado (pedido de demissão); 
2) Opinião do empregado sobre a empresa; 
3) Opinião do empregado sobre o cargo que ocupava na empresa; 
4) Opinião do empregado sobre seu chefe direto; 
5) Opinião do empregado sobre seu horário de trabalho; 
6) Opinião do empregado sobre condições físicas ambientais no trabalho; 
7) Opinião do empregado sobre os benefícios oferecidos pela empresa; 
8) Opinião do empregado sobre seu salário; 
9) Opinião do empregado sobre sua relação com seus colegas de setor; 
10) Opinião do empregado sobre oportunidades de progresso na empresa; 
11) Opinião do empregado sobre o clima organizacional de seu setor; 
12) Opinião do empregado sobre as oportunidades do mercado de trabalho.
Modelo de Entrevista de Desligamento
3.11 – Medição de eficiência de uma seleção
Como já dissemos na medição de eficiência de um recrutamento, avaliar a performance da seleção é fundamental, como indicador de aceitação da própria empresa no mercado de trabalho. 
Para o professor Chiavenato, é possível avaliar a eficiência e eficácia do processo de seleção através de alguns indicativos que já foram estudados neste curso. 
Métricas Indiretas focadas nos resultados para a empresa 
1) Adequação do candidato ao cargo: Quanto mais eficaz o processo seletivo, melhor será esta adequação; 
2) Tempo de adequação do candidato ao cargo: Quanto mais eficaz o processo seletivo, mais rápida será a sua adequação; 
3) Maior permanência na empresa: O processo seletivo favorece a permanência do candidato na empresa por adequá-lo à cultura organizacional e à atividade que realiza; 
4) Valor agregado: O processo seletivo agrega valor ao capital humano da empresa;
Encerramento
Chegamos ao fim do curso de Recrutamento e Seleção. 
Esperamos ter atingido o objetivo e ficaremos felizes e recompensados se você conseguir melhorar o seu entendimento sobre tão complexa atividade, possibilitando seu crescimento neste campo de atuação. 
Parabéns e sucesso na aplicação dos conceitos e ensinamentos que você certamente usará em sua vida profissional.