Fundamentos de Planejamento e Controle Financeiro

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DESCRIÇÃO
Visão geral dos fundamentos do planejamento, orçamento e controle financeiro de empresas.
PROPÓSITO
Compreender o processo de elaboração do planejamento financeiro de empresas, e a construção de orçamentos e instrumentos utilizados no
seu controle, com foco em um acompanhamento quantitativo e mensurável dos objetivos definidos nos planos estratégicos de corporações de
diversos segmentos e portes.
PREPARAÇÃO
Antes de iniciar o conteúdo, tenha em mãos recursos computacionais, com acesso a planilhas eletrônicas e calculadora, visando efetuar os
cálculos e as análises propostas.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer os princípios básicos do planejamento e controle, bem como sua relevância no processo de planejamento empresarial
MÓDULO 2
Identificar as etapas do processo de planejamento e controle, bem como a estruturação do sistema contábil gerencial
MÓDULO 3
Definir os conceitos de governança corporativa e compliance, bem como sua relação com o planejamento e controle financeiro
INTRODUÇÃO
Neste conteúdo, vamos apresentar conceitos fundamentais relativos ao planejamento e controle financeiro aplicáveis aos mais diversos tipos
de empresas. Planejar e controlar são funções precípuas de qualquer administrador e fundamentais para o sucesso das corporações. Essa
responsabilidade é ainda maior quando nos referimos aos recursos financeiros das empresas.
Um bom plano financeiro auxilia as companhias a atingirem seus objetivos estratégicos, a realizar os investimentos necessários para a
manutenção das atividades e crescimento, viabiliza a contratação e o pagamento de colaboradores, a compra de insumos, o cumprimento de
obrigações tributárias e a remuneração dos investidores que aportaram recursos nas empresas, entre outros aspectos. Um planejamento
financeiro ruim pode inviabilizar o atingimento dos objetivos corporativos ou, até mesmo, falir uma empresa.
Tão relevante quanto o plano, o controle financeiro é imprescindível, gerando informações que permitem o entendimento do desempenho das
companhias em relação às metas preestabelecidas, gerando a oportunidade de que sejam efetuados ajustes no âmbito tático ou mesmo
estratégico. Adicionalmente, um bom controle é fundamental para evitar desperdícios e desvios de recursos financeiros, aderente aos
princípios de uma boa governança corporativa.
Por fim, em um ambiente de incerteza a respeito do futuro, o planejamento e controle financeiro são ainda mais relevantes, devendo
considerar contingências, antevendo cenários adversos ou mais auspiciosos do que o esperado, de forma a permitir a otimização do modus
operandi da corporação.
Visando discutir, de forma apropriada, os fundamentos do processo de planejamento e orçamento financeiro, este conteúdo foi organizado da
seguinte maneira:
No módulo 1, abordaremos os princípios do planejamento e controle financeiro.
No módulo 2, discutiremos as etapas do processo de planejamento e controle.
No módulo 3, abordaremos os conceitos relativos à governança corporativa e compliance, e a relevância dos sistemas integrados de gestão
no planejamento e controle financeiro corporativo.
MÓDULO 1
 Reconhecer os princípios básicos do planejamento e controle, bem como sua relevância no processo de planejamento
empresarial
O QUE É PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO
Podemos definir planejamento e controle financeiro como o processo no qual os recursos financeiros de uma empresa são analisados,
orçados e contingenciados, a fim de garantir a realização de suas atividades operacionais, em conformidade com objetivos estratégicos
definidos pela alta direção.
O output (produto) do processo de planejamento é o plano financeiro, que consiste em um documento que detalha a projeção do resultado
operacional e do fluxo de caixa futuro da empresa.
Tal documento evidencia:
As perspectivas de receitas, custos e despesas futuras.
O orçamento de investimentos necessários à manutenção e expansão das atividades.
As fontes de recursos utilizadas para financiamento dos projetos corporativos.
A previsão de pagamentos aos sócios e credores da companhia.
Os principais inputs (fontes de informação) para elaboração do plano financeiro são: o planejamento estratégico, o plano de marketing e
vendas, o plano operacional e o histórico de demonstrativos financeiros da própria companhia.
Tais informações – quantitativas e qualitativas – são convertidas em estimativas de recursos, em moeda corrente, e alocadas as rubricas
(contas contábeis) adequadas no orçamento que constará no plano financeiro.
Veremos, a seguir, os conjuntos de inputs e informações geradas relativas ao processo de planejamento financeiro de empresas.
PRINCIPAIS FONTES DE INFORMAÇÃO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO
FINANCEIRO
Os inputs relativos ao processo de planejamento financeiro de empresas são:
PLANO ESTRATÉGICO
É o documento mais relevante para elaboração do plano financeiro. Apresenta as diretrizes gerais do que a empresa pretende efetuar no
futuro: as perspectivas de produção e vendas, se são vislumbradas oportunidades de crescimento, se há a intenção de se efetuar
investimentos e as eventuais fontes de recursos que serão buscadas para financiamento.
PLANO DE MARKETING E VENDAS
Apresenta aspectos relativos à venda de produtos e serviços de forma mais detalhada que o plano estratégico, auxiliando na elaboração da
estimativa de receitas futuras. Além disso, apresenta informações sobre a estratégia e ações de marketing, permitindo gerar estimativas das
despesas com marketing e propaganda.
PLANO DE OPERAÇÕES
Um plano de operações, de modo geral, deve reunir informações relativas às áreas de produção, recursos humanos e sistemas. O plano
deve detalhar como e quais recursos físicos – insumos de produção e ativos imobilizados –, humanos e tecnológicos serão utilizados na
confecção dos produtos e serviços que se pretende vender, em conformidade com os planos estratégico, de marketing e vendas.
Essas informações permitirão dimensionar custos de produção, despesas administrativas e comerciais, perspectivas de investimento em
ativos imobilizados e necessidades futuras de capital de giro para empresa, entre outros aspectos.
HISTÓRICO DE DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS
Os principais demonstrativos financeiros societários são:
Balanço patrimonial (BP)
Demonstração de resultado do exercício (DRE)
Demonstrativo de fluxo de caixa (DFC)
A análise desses documentos permite o entendimento do desempenho econômico-financeiro passado das corporações, revelando
importantes insumos para o processo de orçamentação, como: margens de lucro, retorno dos investimentos, relação vendas e capital
investido, fontes de recursos utilizadas pela empresa (estrutura de capital), necessidade de capital de giro etc.
Adicionalmente aos documentos societários, os analistas responsáveis pela elaboração do plano financeiro devem ter acesso e pesquisar
informações mais detalhadas do que as disponíveis nos demonstrativos societários. Tais informações são fundamentais para construção dos
orçamentos das unidades de negócio e os demais departamentos (áreas de suporte) da empresa.
INFORMAÇÕES GERADAS PELO PLANO FINANCEIRO
As informações geradas no processo de planejamento financeiro de empresas são:
Foto: Shuterstock.com
Projeção de resultados operacionais
De posse das informações (inputs), os analistas financeiros da empresa terão condições de elaborar projeções (orçamentos) de receitas de
vendas, custos e despesas operacionais. Isso permitirá estimar os resultados operacionais (lucros) gerados pelas unidades de negócio,
departamentos de suporte e da empresa como um todo.
Essas informações, geralmente, são apresentadas em demonstrativos de resultado gerenciais projetados. Posteriormente, tais
demonstrativos serão utilizados como base de comparação com os resultados realizados no exercício.
Foto: Shuterstock.com
Projeção dos fluxos de caixa
Além da projeção de resultado, os inputs permitirão a projeção do fluxo de caixa gerado pela empresa no períodoestimado. Nesse sentido,
cabe esclarecer que os resultados operacionais (lucros) e financeiros (fluxos de caixa) gerados em determinado período são distintos,
geralmente, em função de aspectos diversos relativos às suas construções. A estimativa do fluxo de caixa necessita de outras informações
além das projeções de receitas de vendas, custos e despesas operacionais. Trata-se de informações sobre investimentos em ativos
imobilizados, entrada e pagamento de empréstimos financiamentos, além do ajuste do regime de competência para caixa.
O fluxo de caixa projetado permitirá estimar a evolução do saldo de caixa do período analisado, auxiliando tanto na gestão financeira de curto
– gestão do capital de giro – como de longo prazo da empesa – investimentos e financiamentos de longo prazo.
METAS DE DESEMPENHO OPERACIONAL
As informações apresentadas no plano financeiro serão a base para gestão financeira da empresa, bem como de seus departamentos e
unidades de negócio.
Os resultados estimados no plano se tornam metas de desempenho operacional direcionando as ações dos gestores, servindo também
como subsídio para definição de políticas de remuneração variável. Mais especificamente, as empresas definem bonificações para seus
colaboradores, caso os resultados projetados no plano – metas de venda, custos e despesas – concretizem-se ou sejam superados.
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É fundamental, nesse sentido, o papel do controle orçamentário, com o acompanhamento periódico dos resultados parciais do exercício –
mensalmente e trimestralmente. Isso permite realizar eventuais ajustes no planejamento que possam auxiliar no atingimento dos resultados
desejados.
Vamos imaginar um caso, a seguir, para entender melhor essa questão.
 EXEMPLO
Suponha que uma empresa varejista, ao final do 1º trimestre, tenha registrado vendas superiores em 40% do resultado estimado em seu
plano financeiro. Caso seus gestores entendam que essa tendência irá perdurar nos próximos trimestres, podem utilizar essa informação
para revisar as premissas de seu plano estratégico e financeiro, com o intuito de provisionar os recursos necessários para obtenção de
melhores resultados operacionais do que o previsto.
Por outro lado, caso a empresa tenha registrado vendas inferiores ao previsto em seu orçamento, seus gestores poderiam utilizar essa
informação para redimensionar seus gastos, visando atenuar os efeitos adversos em seu resultado e no fluxo de caixa gerado no período.
DESEMPENHO ECONÔMICO-FINANCEIRO E AUMENTO DA EFICIÊNCIA
Adicionalmente ao acompanhamento do desempenho corporativo, o controle financeiro desempenha um importante papel na mitigação do
risco de desperdícios e desvios de recursos, atuando em conjunto com outras áreas da empresa, visando adoção de boas práticas de gestão
– governança corporativa.
Nesse sentido, um exemplo da atuação do controle seria o estabelecimento de uma cadeia de responsabilidades e alçadas para utilização de
recursos e a exigibilidade de processos de compra transparentes e concorrenciais, entre outros aspectos.
Dessa forma, como podemos verificar, o planejamento financeiro diz respeito aos resultados (metas) que a empresa pretende atingir. Já o
controle orçamentário visa relatar o desempenho econômico-financeiro da empresa, instrumentalizando seus gestores para o aumento da
eficiência na condução dos negócios.
OBJETIVOS PRINCIPAIS
Em uma visão conjunta, podemos afirmar que o planejamento e controle financeiro têm como objetivos principais:
Provisionamento de recursos
Assegurar que os recursos financeiros estarão disponíveis para o cumprimento de obrigações de curto prazo, como fornecedores, pagamento
de salários, impostos e outros gastos operacionais, bem como investimentos em ativos permanentes, a fim de garantir a subsistência da
empresa no longo prazo.
Dimensionamento do saldo de tesouraria
Projetar o fluxo de caixa da empresa visando identificar antecipadamente superávits ou deficits de caixa, auxiliando na escolha de
instrumentos financeiros, bem como na definição estratégias de investimento e captação de recursos de curto prazo.
Avaliação das necessidades de recursos de longo prazo para financiamento da empresa
Dimensionar a necessidade de captação de recursos de longo prazo, bem como o tipo de fonte – próprios ou de terceiros – em função do
risco e dos custos de capitais envolvidos. Adicionalmente, o orçamento deve considerar a projeção dos desembolsos relativos à distribuição
de resultados aos sócios, em conformidade com a política de dividendos da empresa.
Definição do orçamento para as unidades de negócio da empresa
Elaborar o plano financeiro dos diversos departamentos e unidades de negócio da empresa, visando garantir a execução de suas atividades
e o cumprimento de metas de resultados, servindo como base para remuneração variável dos colaboradores.
Análise de cenários para gestão do risco corporativo
Analisar os possíveis efeitos de cenários distintos ao esperado no desempenho econômico-financeiro da empresa, permitindo o estudo e a
construção de estratégias alternativas visando gerenciar o risco corporativo.
Mitigação de riscos que levem a desperdícios e desvios de recursos financeiros
Definir processos e controle que garantam a transparência do uso dos recursos na empresa, em linha com as boas práticas de gestão
corporativa.
FUNÇÕES FINANCEIRAS E PAPEL DA CONTROLADORIA
Podemos definir finanças corporativas como a área de conhecimento em finanças que lida com a tomada de decisão em negócios, visando
à maximização do valor dos acionistas.
Na literatura especializada (DAMODARAN, 2001; ROSS et al., 1995), as principais decisões financeiras propostas são:
ORÇAMENTO DE CAPITAL
ESTRUTURA DE CAPITAL
POLÍTICA DE DIVIDENDOS
GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO
ORÇAMENTO DE CAPITAL
Também chamado de decisão de investimento, o orçamento de capital consiste no processo de análise de viabilidade e seleção de
investimentos de projetos nas empresas, com base nas perspectivas futuras de geração de caixa dos empreendimentos, levando em conta o
risco associado.
ESTRUTURA DE CAPITAL
Também conhecida como decisão de financiamento, a estrutura de capital consiste no processo de análise e definição das fontes de recursos
para financiamento de longo prazo para empresa, levando em consideração o custo de capital das alternativas de financiamento e os efeitos
da alavancagem financeira.
POLÍTICA DE DIVIDENDOS
Consiste na definição do percentual do lucro gerado no exercício que será destinado à distribuição para os sócios e, consequentemente, à
parcela que será reinvestida na empresa, pautada nas perspectivas de crescimento, perfil dos investidores, acesso a recursos, entre outros
aspectos.
GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO
Consiste na gestão financeira de curto prazo da empresa, envolvendo a definição da política de crédito para clientes, a concessão de prazos
para pagamento de fornecedores, os volumes de estoque e o gerenciamento do saldo de tesouraria da companhia.
Em pequenas corporações, essas decisões são tomadas, muitas vezes, por um único indivíduo – o gestor financeiro, o diretor da empresa ou
mesmo o dono. Em grandes corporações, tais decisões são distribuídas, geralmente, por departamentos distintos.
Os departamentos desempenham funções que envolvem a análise, o planejamento, a execução e o controle financeiro, visando garantir a
eficiência no processo de tomada de decisão e as boas práticas de governança corporativa.
Veremos, a seguir, as principais funções relativas à área financeira das empresas.
PRINCIPAIS FUNÇÕES DA ÁREA FINANCEIRA
A área financeira das empresas tem como principais funções:
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ANÁLISE DE PROJETOS E NOVOS NEGÓCIOS
Responsável pela análise oportunidades de investimento de longo prazo para empresa, como projetos de expansão de produção, aquisição
de ativos e operações de fusões e aquisições de empresas.
FINANÇAS CORPORATIVAS
Responsável pela avaliação da pertinência da captação de recursos com sócios ou terceiros, e a definiçãoda política de dividendos da
empresa.
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TESOURARIA
Responsável pelo gerenciamento das atividades de pagamento de obrigações, recebimento de clientes, aplicação e captação de recursos no
curto prazo, e ainda operações derivativos e câmbio.
CONTABILIDADE
Responsável pelo registro dos fatos e eventos econômico-financeiros da empresa, e elaboração dos demonstrativos financeiros societários.
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CONTROLADORIA
Responsável pela elaboração do plano e controle financeiro.
GESTÃO DE RISCO E COMPLIANCE
Responsável pela análise e gestão do risco e definição de procedimentos, visando a boas práticas de governança corporativa.
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RELAÇÃO COM INVESTIDORES
Responsável pela comunicação da empresa com o mercado, pela divulgação dos resultados e informações sobre o desempenho passado,
bem como os planos futuros para empresa.
CONTROLADORIA
Vimos que as atividades de planejamento e controle financeiro das empresas são de responsabilidade da controladoria. Perez Junior et al.
(1997) advoga que a controladoria consiste em um sistema de informações contábeis adequado ao modelo de gestão corporativa, criada com
o objetivo de otimizar o desempenho econômico das empresas.
 SAIBA MAIS
De acordo com a Fundação Instituto de Administração (FIA, 2020), a função de controladoria surgiu no início do século XX nas empresas
norte-americanas, em virtude do aumento da demanda por informações gerenciais para tomada de decisão em grandes corporações.
Estima-se que a chegada da controladoria no Brasil tenha ocorrido na década de 1960. Nos dias atuais, em virtude do aumento da
competitividade nos mercados e impulsionada pela evolução da tecnologia informacional, essa função financeira figura na estrutura
organizacional dos mais diversos tipos e tamanhos de corporações.
Funções da controladoria
Em relação às funções desempenhadas pela controladoria, a FIA (2020) postula que, adicionalmente à elaboração do planejamento e
execução do controle financeiro, fazem parte de seu escopo:
Realizar a análise dos relatórios e interpretação dos resultados, visando auxiliar os gestores e embasá-los para tomadas de
decisão.
Monitorar da gestão fiscal, visando evitar o descumprimento de leis e normas, e o custo com multas e outros gastos para empresa.
Oferecer suporte e supervisão na elaboração de relatórios para governos, atuando em conjunto com especialistas.
Zelar pelos ativos da empresa, atuando no controle dos itens patrimoniais e gerenciando a contratação de seguros para mitigação dos
riscos empresariais.
Fazer o acompanhamento da conjuntura econômica, visando embasar o processo de planejamento e eventuais mudanças de
cenário que possam impactar nos resultados da empresa.
Diante da relevância do escopo de atividades da controladoria, podemos afirmar que se trata de uma função financeira primordial e
indispensável para as corporações modernas.
PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO
O especialista Luiz Ozorio fala sobre o que é planejamento e controle financeiro; insumos para elaboração do plano financeiro; objetivos do
planejamento e controle financeiro e funções financeiras e o papel da controladoria.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 2
 Identificar as etapas do processo de planejamento e controle, bem como a estruturação do sistema contábil gerencial
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO FINANCEIRO
Vimos que o plano financeiro consiste em um documento que define as metas financeiras associadas ao plano estratégico de uma empresa,
detalhando como os recursos financeiros serão utilizados para a realização de suas atividades operacionais. É fundamental, portanto, discutir
as etapas que permitirão a construção do plano financeiro.
A fim de atuar de forma abrangente, vamos considerar a situação de uma empresa que esteja iniciando a adoção do planejamento e
necessite elaborar toda a sistemática para sua implantação. Para tanto, nossa proposição é que o plano financeiro seja elaborado a partir de
um roteiro contendo 5 etapas encadeadas entre si:
Etapa 1 – Entender o negócio.
Etapa 2 – Pesquisar e analisar as informações financeiras.
Etapa 3 – Analisar os planos estratégico e tático.
Etapa 4 – Definir a estrutura do modelo de orçamento.
Etapa 5 – Estabelecer as premissas e efetuar as projeções.
Vamos apresentar, a seguir, o detalhamento das etapas para elaboração do plano financeiro.
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ETAPA 1 - ENTENDER O NEGÓCIO
A primeira etapa para elaboração do plano financeiro consiste no entendimento das atividades que a empresa efetua. Para tal, deve-se
descrever os produtos e serviços prestados, os mercados em que atua, a cadeia de valor em que a empresa está inserida, as unidades de
negócio e os departamentos que possui, e sua estrutura organizacional. Todos esses dados serão fundamentais para definição das
informações que necessitarão ser geradas no orçamento, visando atender às demandas dos gestores da empresa.
ETAPA 2 – PESQUISAR E ANALISAR AS INFORMAÇÕES FINANCEIRAS
A segunda etapa do roteiro é a busca e análise de informações financeiras, que serão utilizadas para embasamento das premissas do
orçamento. O objetivo dessa fase é capturar informações da composição e evolução das receitas, custos, despesas e investimentos
efetuados no passado, buscando um entendimento de suas relações.
No caso de empresas que já se encontram em funcionamento, a primeira fonte de informações será o histórico de demonstrativos financeiros
da companhia – o balanço patrimonial (BP), a demonstração de resultado de exercícios (DRE) e o demonstrativo do fluxo de caixa (DFC).
Como complemento dos demonstrativos societários, o analista deverá pesquisar informações financeiras gerenciais que permitam efetuar
orçamentos específicos para os diversos departamentos e áreas de negócio da empresa.
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ETAPA 3 – ANALISAR OS PLANOS ESTRATÉGICO E TÁTICO
A etapa 3 do roteiro consiste na análise do planejamento estratégico, visando entender os objetivos e o direcionamento pretendido pela
corporação. Cabe ressaltar que o plano financeiro pode ser entendido como a materialização em moeda (dinheiro) do que o plano estratégico
expõe. Com isso, é possível analisar a viabilidade de sua execução, estimar os resultados e avaliar – do ponto de vista financeiro – se há
potencial de atingimento dos objetivos corporativos.
Além das diretrizes estratégicas, o analista deverá buscar informações adicionais e mais detalhadas nos planos táticos das áreas de
marketing e vendas e operações. Na ausência de informações suficientes sobre as os planos da corporação, o analista deverá solicitá-las as
áreas pertinentes.
ETAPA 4 – DEFINIR A ESTRUTURA DO MODELO DE ORÇAMENTO
De posse do entendimento do negócio, das informações financeiras e da análise dos objetivos estratégicos, será possível definir a estrutura
do modelo utilizado para elaboração do orçamento. Esse modelo deve ser consistente com a necessidade de informações dos gestores, com
a estrutura de negócios e a disponibilidade de informações financeiras da companhia.
Tal consistência não é atendida com certa frequência, sobretudo nos casos em que a empresa deseja um nível detalhamento de informações
incompatível com a abertura de informações financeiras que a empresa dispõe. Quando isso ocorre, deve-se analisar a pertinência do
investimento em sistemas de informação gerenciais ou redução do nível de detalhamento dos orçamentos financeiros.
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ETAPA 5 – ESTABELECER AS PREMISSAS E EFETUAR AS PROJEÇÕES
A etapa 5 do roteiro é o estabelecimento de premissas para elaboração do orçamento, que serão baseadas nas informações coletadas nas
etapas 1, 2 e 3 e inseridas no modelo definido na etapa 4.
Em termos práticos, os analistas deverão projetar o orçamento para cada departamento e unidade de negócio da companhia, considerando
as perspectivas de vendas e gastos levantadas nas etapas anteriores. Consolidando o orçamento das partes, será possível obter o
orçamento geral da companhia.
Atualmente, visando conhecer o risco do negócio, muitas corporaçõestêm efetuado simulações e análises de sensibilidade, variando as
premissas dos modelos de projeção. Trata-se de uma tentativa de antever os resultados financeiros em cenários distintos ao esperado pela
companhia e elaborar alternativas estratégicas para enfrentá-los.
CONTROLE E FEEDBACK
EXECUÇÃO E CONTROLE DO ORÇAMENTO
Passada a fase do planejamento financeiro, teremos a execução e controle do orçamento. Para obtenção de eficácia nessa fase,
recomendamos que se observem 4 pontos fundamentais:
Ponto 1 – Tenha um bom plano financeiro em mãos.
Ponto 2 – Determine alçadas e limites.
Ponto 3 – Acompanhe o orçamento.
Ponto 4 – Análise e atue – feedback.
Vejamos, a seguir, cada um desses pontos detalhadamente.
Plano financeiro
O pré-requisito para um bom controle orçamentário é a elaboração de um bom plano financeiro, que consiste em uma projeção realista de
quanto a empresa vai gerar de receitas e gastos – custos, despesas e investimentos – no decorrer do exercício.
Mesmo no caso de projeções bem elaboradas, podemos ter variações entre o orçado e o realizado.
No entanto, em um bom plano financeiro, essas variações costumam ser provenientes de cenários distintos ao esperado, e não por conta de
erros na elaboração do orçamento, como subestimação de gastos ou superestimação de receitas.
Cabe ressaltar que, na cartilha de um bom plano, a variabilidade por conta de cenários distintos ao previsto deve ter sido considerada nas
simulações e nos estudos de sensibilidade – 5ª etapa do roteiro de elaboração do plano financeiro. Tal etapa permite o estudo de planos
alternativos para situações adversas.
Determinação de alçadas e limites
O segundo aspecto relevante para que se consiga realizar um controle eficaz é a determinação de alçadas e limites. Em termos práticos,
isso consiste na definição de quem autoriza os gastos ou qualquer tipo de medida que possa ter impacto econômico-financeiro na
empresa.
Quem efetua gastos em uma corporação, de forma geral, deve seguir o orçamento de sua área e ainda atuar dentro de limites
preestabelecidos. Por isso, caso necessite ultrapassá-los, deve consultar estâncias hierárquicas superiores.
 ATENÇÃO
Um caso que não se enquadra como gasto, mas pode gerar impacto econômico-financeiro seria, por exemplo, a concessão de prazos de
pagamento aos clientes.
Quando concedemos mais prazo de pagamento para clientela – superiores aos determinados no plano financeiro –, isso pode determinar um
aumento da necessidade de capital de giro não previsto para companhia. Como consequência, impõe-se a necessidade de captação de
recursos onerosos para financiá-lo – dívida ou capital próprio.
Isso também pode ocorrer no caso de uma aquisição de insumos, quando o comprador da empresa, visando pagar mais barato pela
mercadoria, adquire quantidades superiores ou com prazos de pagamento inferiores ao orçado no plano financeiro.
Esses aspectos reforçam a relevância do planejamento e controle, bem como a necessidade da disseminação de conceitos básicos de
finanças para os diversos tomadores de decisão corporativos.
Acompanhamento do orçamento
O terceiro ingrediente é o acompanhamento do orçamento. Periodicamente, os gestores devem receber resultados de suas áreas, com
detalhamento dos seus componentes (receitas e gastos), de forma a compará-los com os números projetados. No jargão corporativo, o
acompanhamento é chamado de “orçado versus realizado”.
Tomando como base o orçado, em geral, compara-se a diferença percentual dos 2 valores, apontando se o desempenho verificado está
sendo de acordo, melhor ou pior do que o previsto. Dependendo do ciclo dos negócios, essa análise deve ser efetuada em períodos mais
longos ou mais curtos.
 EXEMPLO
Em um supermercado as operações são contínuas, a despeito dos objetivos corporativos serem declarados geralmente em termos anuais.
Desse modo, recomenda-se realizar um acompanhamento de vendas semanal – ou mesmo diário – e de resultados – incluindo despesas e
lucro – mensais.
Em escolas, por outro lado, o ciclo de negócios costuma se completar a cada semestre. Nesse caso, as análises de resultados podem ser
feitas mensalmente, mas impõem parcimônia e bom senso aos analistas, em virtude de desvios temporários que podem ser corrigidos no
decorrer do ciclo.
Feedback
De posse das informações e análises do “orçado versus realizado”, o componente final para receita de um controle eficaz seria o feedback.
Esse aspecto consiste na verificação dos possíveis ajustes que os gestores podem efetuar no orçamento para atingimento – ou superação –
das metas de resultado descritas no plano financeiro.
A praxe do meio corporativo é não ajustar as metas corporativas de lucro mesmo em situações adversas. Dessa forma, caso as vendas
realizadas frustrem as orçadas, caberá aos gestores verificar a possibilidade de cortar custos e despesas visando melhorar os resultados.
Nesse sentido, é fundamental observar que o corte de certos gastos pode ter efeitos distintos no curto e no longo prazo.
 EXEMPLO
Imagine uma empresa produtora de cosméticos e produtos de beleza – segmento econômico em que as cifras despendidas em ações de
marketing são relativamente altas em relação às receitas.
Suponha que as vendas no primeiro trimestre do exercício de determinada linha de produtos tenham sido inferiores ao previsto, gerando
lucros menores do que o orçado. Nesse caso, imagine que o gerente responsável por essa unidade avalia se deve reduzir os gastos de
marketing para tentar recuperar o resultado no trimestre seguinte.
Nesse caso, o gerente também deve avaliar o possível – e provável – efeito da redução dos gastos nas vendas futuras dos produtos, a partir
do conhecimento da elasticidade das receitas em relação às despesas de marketing. Mais uma vez, vemos a importância do conhecimento
técnico aliado ao bom senso para os gestores.
A comparação periódica do “orçado versus realizado”, por fim, gera informações relevantes para elaboração de orçamentos de ciclos
futuros. Geralmente, esse processo se inicia antes mesmo do final do exercício corrente.
SISTEMA DE INFORMAÇÕES CONTÁBIL GERENCIAL
Para que o plano financeiro ganhe vida e o controle orçamentário possa ser realizado, é necessário, antes de tudo, que se estruture um
sistema de informações contábil gerencial. Tal sistema consiste na materialização do modelo descrito na 4ª etapa do roteiro para elaboração
do plano financeiro.
A construção desse sistema deve ser efetuada a partir das demandas de informações dos gestores da empresa, visando ao monitoramento e
ao atingimento dos objetivos estratégicos, respeitando a estrutura da corporação e a disponibilidade de informações. Esse aspecto determina
que a contabilidade gerencial seja customizada segundo as características de cada empresa.
A estruturação do sistema gerencial exige das empresas, geralmente, a definição de aberturas das diversas contas de resultado
apresentados na contabilidade societária, de forma a permitir a projeção e o acompanhamento dos diversos departamentos e áreas de
negócio da companhia. A despeito dessa distinção, é fundamental que haja consistência entre os resultados dos sistemas gerencial e
societário.
Vamos apresentar, a seguir, um caso hipotético relativo à empresa P&V, a fim de demonstrar a conexão entre as duas contabilidades –
gerencial e societária.
 EXEMPLO
Empresa P&V
Considere que essa empresa é atuante nos segmentos de clínicas veterinárias e pet shops e tem três filais – Alpha, Beta e Gama –,
localizadas em lugares distintos de uma mesma cidade. O Quadro 1 apresenta a Demonstração de Resultado do Exercício Societária
Consolidada da P&V no ano 20X1.
Receita Bruta
(-) Deduções da Receita
20X1
R$ 13.438.351
-R$ 1.021.315
(=) Receita Líquida
(-) Custos das Mercadorias e Serviços Vendidos
R$ 12.417.036
-R$ 4.594.303
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas Operacionais
R$ 7.822.733
-R$ 4.219.926
(=) Lucro Antes dos Juros e Impostos (LAJI)
(-) Despesas Financeiras Líquidas
R$ 3.602.807R$ 0
(=) Lucro Antes dos Impostos R$ 3.602.807
(-) Imposto de Renda e Contribuição Social -R$ 1.224.954
(=) Lucro Líquido R$ 2.377.852
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Conforme podemos verificar no Quadro 1, a P&V apresentou, em 20X0, uma receita líquida de R$ 12.417 mil, um lucro antes dos juros e
impostos (LAJI) de R$ 3.603 mil, e um lucro líquido de R$ 2.378 mil.
No entanto, considerando que os dados foram consolidados, não é possível analisar o quanto desse resultado é proveniente de cada unidade
de negócio ou mesmo de cada filial da empresa. Para tanto, será necessário construir um sistema contábil gerencial, alinhado à estrutura da
empresa e voltado a atender a demandas de informação dos gestores da empresa.
Vamos supor que o gestor financeiro da P&V – atuando, nesse momento, na função de controller da companhia – determinou que, além da
“quebra” dos resultados por filial, seria oportuno distinguir os ganhos operacionais das atividades relativas à clínica veterinária e pet shop,
identificado receitas, custos e despesas operacionais.
O Quadro 2 apresenta o modelo contábil gerencial definido para cada filial da P&V, contemplando a “quebra” por unidade de negócio.
Receita Líquida Clínica
(-) Custos dos Serviços Prestados
(=) Margem Bruta da Clínica
(-) Despesas Operacionais da Clínica
(=) Margem Operacional da Clínica (a)
Receita Líquida Pet Shop
(-) Custos das Mercadorias Vendidas
(=) Margem Bruta da Pet Shop
(-) Despesas Operacionais da Pet Shop
(=) Margem Operacional da Pet Shop (b)
Margem Operacional Filial (a+b)
(-) Rateio de Despesas Operacionais Corporativas
(=) Margem Após Rateio da Filial
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Tipos de margem de contribuição
O demonstrativo inicia pela receita líquida relativa a cada unidade e abate os custos das vendas – custo dos serviços na clínica e custo das
mercadorias na pet shop. Isso evidencia a margem bruta da unidade, que consiste no 1º tipo de margem de contribuição do modelo
gerencial da P&V.
 ATENÇÃO
São abatidas da margem bruta, na sequência, as despesas operacionais específicas da unidade de negócio evidenciando a margem
operacional da unidade – 2º tipo de margem de contribuição. As despesas operacionais da unidade de negócio consistem nos gastos que
podem ser atribuídos diretamente a cada atividade (clínica ou pet shop).
Um bom exemplo seriam as despesas com salários, que deveriam considerar unicamente os colaboradores que atuam apenas para clínica
ou para pet shop, alocando tais colaboradores às unidades de negócio correspondentes.
Pela soma das margens operacionais das unidades é possível obter a margem operacional da filial – 3º tipo de margem de contribuição.
Na sequência, abatendo as despesas corporativas – rateadas para cada filial – da margem operacional da unidade é possível obter a
margem após rateio da filial – 4º tipo de margem de contribuição.
Rateio
No caso da P&V, foram definidas como despesas operacionais corporativas aquelas que não se consegue alocar diretamente a cada unidade
ou mesmo a cada filial, sendo necessário o rateio para sua apropriação.
Um bom exemplo seriam as despesas de salário dos colaboradores que atuam na área financeira da P&V e que prestam serviços para toda
empresa.
Cabe observar que os critérios utilizados para rateio são os mais diversos, como a proporção das receitas ou a quantidade de faturas
emitidas por cada filial.
Por fim, somando as margens após rateio das 3 filiais da P&V, será possível reconciliar o LAJI apresentado na DRE consolidada da empresa.
Impostos
A despeito da possibilidade de segregação dos impostos – e, consequentemente, o lucro líquido – por unidade de negócio, essa informação
não costuma ser de interesse dos gestores, considerando que essa rubrica não é gerenciável (não é da alçada dos gestores).
Resultado gerencial
O Quadro 3 apresenta o demonstrativo de resultado gerencial da P&V, considerando os resultados de cada unidade e filial, e ainda sua
reconciliação com o demonstrativo societário apresentado no Quadro 1. Vejamos:
Filiais
Receita Líquida Clínica
(-) Custos dos Serviços Prestados
Alpha
2.172.981
-608.435
Beta
2.384.071
-786.743
Gama
3.514.021
-
1.026.144
Consolidado
8.071.073
-2.421.322
(=) Margem Bruta da Clínica
(-) Despesas Operacionais da Clínica
1.564.547
-636.365
1.597.328
-724.139
2.487.877
-833.857
5.649.751
-2.194.362
(=) Margem Operacional da Clínica (a)
Receita Líquida Pet Shop
(-) Custos das Mercadorias Vendidas
928.182
931.278
-502.890
873.188
1.589.381
-826.478
1.654.020
1.825.305
-843.613
3.455.389
4.345.963
-2.172.981
(=) Margem Bruta da Pet Shop
(-) Despesas Operacionais da Pet Shop
428.388
-354.474
762.903
-413.553
981.691
-413.553
2.172.982
-1.181.579
(=) Margem Operacional da Pet Shop (b)
Margem Operacional Filial (a + b)
73.914
1.002.096
349.350
1.222.538
568.139
2.222.158
991.402
0
4.446.792
(-) Rateio de Despesas Oper. Corporativas -210.996 -270.075 -362.914 -843.985
(=) Margem Após Rateio da Filial 791.099 952.463 1.859.244 3.602.807
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Ao compararmos os Quadros 1 e 3, podemos observar que a margem após rateio consolidada – última coluna a direita do Quadro 3 –
coincide com LAJI da P&V apresentado no Quadro 1. Isso garante a integridade do modelo gerencial com societário.
Adicionalmente, efetuando algumas comparações entre os números das unidades e filiais da P&V, é possível observar a serventia das
informações geradas pelo modelo gerencial na análise do desempenho da empresa.
Participação das filiais no resultado
De modo a exemplificar o uso do das informações gerenciais na análise do desempenho da P&V, o Quadro 4 apresenta uma comparação da
participação de cada filial no faturamento e no LAJI consolidado da empresa.
Receita Líquida Clínica
Receita Líquida Pet Shop
Alpha
2.172.981
931.278
Beta
2.384.071
1.589.381
Gama
3.514.021
1.825.305
Consolidado
8.071.073
4.345.963
Receita Líquida Filial
Participação na P&V
3.104.259
25%
3.973.452
32%
5.339.326
43%
12.417.036
100%
Margens Após Rateio
Participação na P&V
791.099
22%
952.463
26%
1.859.244
52%
3.602.807
100%
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Por meio da análise do Quadro 4, podemos observar que, do total de receitas líquidas geradas pela P&V em 20X0, 43% são provenientes da
filial Gama. Já os 25% e 32% restantes foram produzidos pelas filiais Alpha e Beta, respectivamente.
Por outro lado, como descrito na última linha do Quadro 4, podemos observar que 52% do LAJI da P&V – equivalente à soma das margens
após rateio das unidades – é proveniente da Gama. Também observamos que 22% e 26% são provenientes, respectivamente, das filiais
Alpha e Beta.
A constatação da disparidade entre as participações das filiais na receita e no LAJI da P&V pode suscitar diversos questionamentos. Em
particular, os gestores deveriam averiguar a razão do sucesso da filial Gama em relação às demais, tanto na produção de receita, como na
gestão de custos e despesas, que determinaram a participação – ainda mais acentuada – no LAJI da empresa.
Orçado versus realizado
Outro importante tipo de análise, além da comparação entre o desempenho das unidades de negócio na busca de entendimento da
lucratividade da empresa, é o contraste entre o “orçado versus realizado”.
Para tanto, em geral, elabora-se um demonstrativo com 3 colunas principais:
Resultado obtido no período analisado – realizado.
Resultado previamente projetado para o período – orçado.
Resultado obtido no período anterior – histórico.
Além das colunas principais, comumente constam no relatório colunas auxiliares comparando – em termos percentuais – o realizado com o
orçado, e o realizado com o histórico. Tomando o exemplo da P&V, vamos ilustrar a aplicação do “orçado versus realizado”na unidade Gama,
conforme demonstrado no Quadro 5.
Receita Líquida Clínica
(-) Custos dos Serviços Prestados
Realizado
3.514.021
-1.026.144
Real./Orçado
110%
107%
Orçado
3.187.559
-962.567
Real./Histór.
120%
115%
Histórico
2.935.877
-891.554
(=) Margem Bruta da Clínica
(-) Despesas Operacionais da Clínica
2.487.877
-833.857
112%
111%
2.224.992
-753.467
122%
116%
2.044.323
-721.343
(=) Margem Operacional da Clínica (a)
Receita Líquida Pet Shop
(-) Custos das Mercadorias Vendidas
1.654.020
1.825.305
-843.613
112%
98%
99%
1.471.525
1.853.947
-849.882
125%
104%
104%
1.322.980
1.750.985
-810.465
(=) Margem Bruta da Pet Shop
(-) Despesas Operacionais da Pet Shop
981.691
-413.553
98%
101%
1.004.065
-410.987
104%
103%
940.520
-400.887
(=) Margem Operacional da Pet Shop (b)
Margem Operacional Filial (a+b)
(-) Rateio de Despesas Oper. Corp.
568.139
2.222.158
-362.914
96%
108%
100%
593.078
2.064.603
-364.221
105%
119%
103%
539.633
1.862.613
-352.121
(=) Margem Após Rateio da Filial 1.859.244 109% 1.700.382 123% 1.510.492
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Conforme podemos observar no Quadro 5, a Filial Gama apresentou, em 20X1, um resultado operacional realizado (margem após rateio da
filial) de R$ 1.859 mil. Esse valor corresponde a, aproximadamente, 109% do valor orçado para período – R$ 1.700 mil – e 123% do valor
registado (histórico) de 20X0 – R$ 1.510 mil.

Em termos práticos, essa análise indica que a Gama obteve um resultado 9% superior à meta estipulada e 23% em relação ao resultado do
período anterior. Também é possível verificar que a clínica veterinária foi a grande responsável pelo êxito econômico da P&V, superando em
12% o resultado projetado, enquanto a pet shop registrou uma margem operacional 4% inferior à meta.
Fluxo de caixa gerencial
Além da demonstração de resultado gerencial, outro demonstrativo relevante é o fluxo de caixa gerencial. Dependendo da estrutura contábil e
da demanda de informações dos gestores da empresa, o fluxo de caixa pode ser elaborado somente em termos consolidados ou mesmo
fragmentado por filial ou unidade de negócio.
 DICA
A gestão do caixa das empresas é, em geral, centralizada. No entanto, o conhecimento do fluxo fragmentado pode ser útil, particularmente
para o entendimento do impacto dos investimentos em ativos fixos – pertencentes ao ativo não circulante – e capital de giro no fluxo, fruto das
políticas e estratégias da empresa.
O Quadro 6 apresenta a estrutura típica de um demonstrativo de fluxo de caixa gerencial baseada no método indireto. Vejamos:
Lucro Líquido
(+) Depreciação e Amortização
(-) Desembolsos de Capital
(-) Variação de Capital de Giro
(-) Pagamento de Empréstimos e Financiamentos
(+) Novos Empréstimos e Financiamentos
(=) Fluxo de Caixa
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Como podemos observar, o demonstrativo do fluxo de caixa gerencial inicia do lucro líquido do período. Na sequência, é acrescida a
depreciação e amortização, pelo fato de esta não consistir em uma saída efetiva de caixa. Cabe observar que, na realidade, a depreciação e
amortização está sendo estornada, uma vez que originalmente, ela foi contemplada nos custos e despesas da demonstração de resultado.
 
O próximo passo da construção do fluxo é o abatimento dos desembolsos de capital, que consiste nos investimentos efetuados em ativos
fixos registrados no ativo não circulante da empresa. Na sequência, o terceiro ajuste é a variação do capital de giro, que consiste nos
recursos utilizados no financiamento do ciclo financeiro.
 
O quarto e quinto ajustes, por fim, referem-se, respectivamente, ao pagamento e à entrada de recursos relativos aos empréstimos e
financiamentos. Uma vez efetuados esses passos, chegamos ao fluxo de caixa gerado no período. Cabe ressaltar que não foram
contemplados, nesse modelo, entradas (aportes) e saídas (pagamentos) relativas aos sócios da empresa.
Fluxo de caixa gerencial das filiais
Visando exemplificar a aplicação do fluxo de caixa em uma estrutura gerencial, o Quadro 7 apresenta o demonstrativo da P&V. Nesse caso, é
detalhado o caixa gerado no ano 20X1, segregado por filial, tomando como base a margem após rateio das filiais (Quadro 5) abatida dos
impostos. Isso permitiu reconciliar o lucro líquido consolidado apresentado no Quadro 1.
Filiais
Margem Após Rateio da Filial
(-) Imposto de Renda e Contribuição Social
Alpha
791.099
-
268.974
Beta
952.463
-
323.837
Gama
1.859.244
-632.143
Consolidado
3.602.807
-1.224.954
(=) Lucro Líquido por Filial
(+) Depreciação e Amortização
(-) Desembolsos de Capital
(-) Variação de Capital de Giro
(-) Pagamento de Emprest. e Financ.
(+) Novos Empréstimos e Financiamentos
522.126
155.213
-
169.132
-31.043
0
0
628.626
198.673
-
223.454
-79.469
0
0
1.227.101
266.966
-634.976
-266.966
0
0
2.377.852
620.852
-1.027.562
-377.478
0
0
(=) Fluxo de Caixa 477.164 524.375 592.125 1.593.664
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Como podemos observar pela análise do Quadro 7, o fluxo de caixa gerado pela P&V foi de, aproximadamente, R$ 1.594 mil. Esse valor
corresponde a 67% do lucro líquido do período (R$ 2.378 mil). Tal diferença é motivada, principalmente, pelo investimento efetuado em ativos
fixos (desembolsos de capital) de cerca de R$ 1.028 mil.
Cabe observar que, apesar de a filial Gama ser responsável por cerca de 52% do lucro líquido da P&V, a filial contribuiu com 37% do caixa
gerado no período, em virtude de ter carreado 64% dos investimentos totais efetuados em capital de giro e ativos fixos.
A despeito, portanto, da disparidade da contribuição no lucro das 3 filiais – 52% da Gama, 26% da Beta e 22% da Alpha –, a contribuição na
geração de caixa foi mais regular – 37% da Gama, 33% da Beta e 30% da Alpha.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE
O especialista Luiz Ozorio fala sobre o roteiro para elaboração do plano financeiro; controle e feedback e sistema de informação contábil-
gerencial
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 3
 Definir os conceitos de governança corporativa e compliance, bem como sua relação com o planejamento e controle financeiro
GOVERNANÇA CORPORATIVA E O CONTROLE FINANCEIRO
Um importante conceito relativo à administração empresarial contemporânea é o da governança corporativa. O conceito pode ser definido
como um conjunto de boas práticas de gestão, que objetivam aprimorar o desempenho dos negócios.
A governança corporativa foi criada na década 1980 e, inicialmente, incorporada ao modus operandi das grandes corporações. Atualmente, a
cartilha para uma boa governança é adotada por companhias de diversos portes e segmentos, incluindo empresas de controle familiar.
PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
A cartilha para uma boa governança é constituída de alguns princípios, que funcionam como pilares para implantação do conceito de
governança. Vejamos:
EQUIDADE
Consiste no estabelecimento de relações igualitárias (justas e isonômicas) entre a empresa e seus stakeholders – sócios, clientes,
fornecedores, credores, funcionários e governos. O racional desse princípio é que o estabelecimento de relações harmoniosas e duradouras
com as partes interessadas (stakeholders) amplia a sustentabilidade econômica de longo prazo das empresas, aumentando seu o valor.
TRANSPARÊNCIA
Consiste na divulgação de informações sobre o desempenho econômico-financeiro, projetos e planos futuros, além de outras notícias que
possam ser relevantes para seus stakeholders. O racional desse princípio é que a transparência reduz a incerteza e a percepção de risco da
empresa, o que também influencia positivamente no valor da companhia.
PRESTAÇÃO DE CONTAS
Chamado de accountability, em inglês, esse princípio propõe que os agentes da governança – acionistas e gestores – devem prestar contas
de sua atuação na empresade forma diligente, clara, objetiva e oportuna, assumindo as consequências de suas ações e demonstrando
responsabilidade no âmbito dos seus papeis.
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javascript:void(0)
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Em linha com os princípios da transparência e equidade, a prestação de contas tem o intuito de construir relações confiáveis e claras com os
agentes responsáveis pela condução do negócio e a empresa, visando reduzir o risco corporativo.
RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
Diz respeito ao cuidado que os agentes da governança devem ter com a saúde econômica das empresas, o bem-estar e o desenvolvimento
dos colaborares, e ainda buscar amenizar eventuais impactos negativos que afetem as corporações.
Para tanto, é necessário o comprometimento com o plano estratégico e financeiro da empresa, além de atentar aos aspectos e tendências
socioambientais.
RELAÇÃO SIMBIÓTICA
É possível afirmar, com base nos princípios apresentados, que a governança corporativa e o planejamento e controle financeiros possuem
uma relação simbiótica, em que um se beneficia da presença do outro. Desse modo, uma empresa que deseja ter boa governança precisa,
necessariamente, de um bom plano financeiro e um bom controle, de forma poder adotar os princípios que acabamos de mencionar.
Por exemplo, para agir de forma transparente com seus stakeholders, é necessário, entre outros fatores, que a empresa preste informações
do desempenho econômico-financeiro da companhia. Isso depende de um bom sistema de informações contábeis gerenciais.
Da mesma forma, para que os gestores possam seguir o princípio da accountability – prestação de contas –, é fundamental que suas
atividades corporativas tenham sido registradas. Isso é papel precípuo da controladoria.
QUALIDADE DA INFORMAÇÃO E QUALIDADE DA GESTÃO
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O suporte de um bom planejamento e controle financeiro é essencial para que se alcance e mantenha a saúde financeira corporativa, bem
como para que se viabilizem os objetivos definidos no plano estratégico – elementos do princípio da responsabilidade corporativa. Dessa
forma, é possível afirmar que a qualidade da gestão depende da qualidade da informação.
A governança corporativa, por outro lado, funciona como uma plataforma na qual o planejamento e controle financeiro se conecta com muito
mais facilidade do que no caso da empresa que não adota as boas práticas de gestão. Isso ocorre porque, em uma empresa em que a
governança é praticada, a informação costuma ser mais bem tratada do que nas empresas que não a adotam.
Esse é um ponto fundamental para estruturação de sistemas contábeis gerenciais adequados ao planejamento e controle financeiro. Nesse
sentido, podemos afirmar que a qualidade da informação provém da qualidade da gestão.
Conforme enunciamos no início do módulo, o objetivo maior da governança é o aprimoramento do desempenho dos negócios da
empresa. Para tanto, sugerem-se práticas administrativas – procedimentos consagrados de gestão – que contribuam para o aumento da
eficiência corporativa.
BENCHMARK
Entre as práticas que contribuem para a eficiência corporativa, temos o benchmark – interno e externo –, que visa buscar parâmetros para
comparação e melhora do desempenho.
 SAIBA MAIS
No caso do benchmark interno, utilizam-se informações qualitativas – satisfação dos clientes e dos funcionários, por exemplo – e
quantitativas – níveis de produção, desempenho econômico-financeiro.
Nesse sentido, uma empresa que tenha estabelecido um sistema de controle financeiro terá organizada as informações que permitirão
efetuar as devidas comparações de suas unidades de negócio na parte de sistema de informações contábil gerencial – a exemplo do que foi
debatido no módulo 2.
Podemos concluir que essas duas ferramentas – governança corporativa e planejamento e controle financeiro – contribuem, conjuntamente,
para o aperfeiçoamento da gestão das organizações que as adotam, em função do tratamento da informação gerencial, para a melhoria no
processo decisório e o controle do risco corporativo, entre outros aspectos.
COMPLIANCE
Outro conceito que vem se difundindo fortemente nos últimos anos nos mais diversos ambientes – corporativos, mercados financeiros,
governos, entre outros – é o compliance. Palavra derivada do verbo em inglês to comply, compliance significa “estar acordo com uma regra”.
No meio empresarial, o termo compliance é usado no sentido de “estar alinhado ou em conformidade com as regras da empresa” – que
variam, obviamente, de uma corporação para outra.
 SAIBA MAIS
A criação do compliance se deu no âmbito do mercado de capitais nas décadas de 1950 e 1960, pela Securities Exchange Comission (SEC),
com foco inicial específico no desenvolvimento de procedimentos anticorrupção. A chegada no Brasil se deu, oficialmente, com a criação da
lei 12.846, conhecida como Lei Anticorrupção.
 SAIBA MAIS
Atualmente, o escopo de atuação do compliance não se limita ao mercado financeiro e ao combate da corrupção, sendo aplicado aos mais
diversos tipos de organizações. Seu conceito foi expandido para outras áreas, como a prevenção de passivos trabalhistas e fiscais, o
atendimento de questões regulatórias e concorrenciais, entre outros aspectos.
Podemos definir compliance, portanto, como um conjunto de procedimentos norteadores, que objetivam coibir, detectar e sanar a prática de
irregularidades, como ações fraudulentas, corruptivas e antiéticas. Nesse sentido, podemos verificar a forte interseção entre os conceitos de
compliance e governança corporativa, pelo fato de ambos buscarem coibir práticas danosas aos negócios e seus stakeholders.
ATUAÇÃO DO COMPLIANCE
Entre as diversas atribuição das áreas que tratam do compliance nas corporações, podemos destacar:
Atuação para garantir o comprometimento dos gestores com os objetivos corporativos.
Elaboração de procedimentos e códigos de conduta para diversas situações – compras, aceite de presentes e brindes de clientes,
relacionamento entre colaboradores etc.
Treinamento de colaboradores em relação a temas como medidas anticorrupção, questões legais e regulatórias, conduta com a
imprensa etc.
Desenvolvimento de estratégias de comunicação.
Criação e aprimoramento de controles internos.
Criação e divulgação de canais de denúncias.
Monitoramento contínuo das atividades da empresa.
Realização de investigações de questões internas.
Definição de medidas disciplinares.
Como podemos verificar, diversas ações do compliance reforçam a melhoria da governança corporativa, pela operacionalização dos
princípios de governança – transparência, equidade, accountability e responsabilidade corporativa.
Considerando as ações de controle desempenhadas pelo compliance, também podemos observar intercessões com a área de planejamento
financeiro e controle. Tal intercessão se dá, particularmente, na definição de procedimentos para movimentação de recursos financeiros,
definição de alçadas e limites, definição de procedimentos de compra, entre outros aspectos.
USO DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO NO
PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO
Como discutimos no tópico anterior, o planejamento e controle financeiro, a governança corporativa e o compliance são instrumentos que
atuam em conjunto para a melhoria do desempenho das empresas. Para esses instrumentos sejam implementados de forma efetiva, é
necessário que a empresa estruture suas informações.
É fundamental, portanto, a implantação de uma quarta ferramenta, utilizada para armazenar e tratar (processar) os dados corporativos,
transformando-os em informações que auxiliarão os gestores em suas análises para tomada de decisão.
Tratamos, nesse caso, dos sistemas integrados de gestão, também conhecidos como sistemas de planejamento de recursos do negócio –
em inglês, enterprise resource planing (ERP).
ENTERPRISE RESOURCE PLANING – ERP
Podemos definir ERP como sistemas informatizados que interligam todos os dados e processos corporativos – financeiros, contábeis,
recursos humanos, produção,vendas e marketing etc. –, permitindo seu armazenamento e processamento em um único dispositivo.
O uso dos ERP, no passado, era basicamente restrito às grandes corporações, assim como a governança e o compliance. Atualmente, em
virtude da evolução da informática e de seu decorrente barateamento, os sistemas integrados de gestão são adotados por empresas de
médio ou mesmo de pequeno porte.
Estrutura do ERP
A estrutura típica de um ERP é composta por módulos associados aos departamentos e processo da empresa, entre os quais podemos
destacar:
CONTABILIDADE E FINANÇAS
VENDAS, MARKETING E CRM
DEPARTAMENTO DE PESSOAL E RECURSOS HUMANOS
CONTROLE FISCAL
GESTÃO DE COMPRAS
GESTÃO DE ESTOQUE E PRODUÇÃO
LOGÍSTICA, SERVIÇOS GERAIS, LOCAÇÕES, OUTROS MÓDULOS
CONTABILIDADE E FINANÇAS
Reúne o registro contábil de todos fatos e eventos econômico, financeiros e patrimoniais, cálculo e registro do pagamento de tributos, as
atividades de planejamento e controle financeiros, o registro de contas a pagar e receber, as projeções de fluxo de caixa e o controle de
contas bancárias, financiamentos e investimentos financeiros.
VENDAS, MARKETING E CRM
Reúne os dados relativos às vendas e aos clientes das empresas, auxiliando e municiando os gestores de informações para implantação das
estratégias comerciais.
DEPARTAMENTO DE PESSOAL E RECURSOS HUMANOS
Reúne as informações relativas aos colaboradores das empresas, como registros, avaliação de desempenho, dados para emissão da folha
de pagamentos, marcações de férias, controle de ponto e horas extra etc.
CONTROLE FISCAL
Reúne e processa informações relativas à emissão de notas fiscais e às obrigações decorrentes, gerando guias e arquivos magnéticos para o
pagamento.
GESTÃO DE COMPRAS
Reúne as informações relacionadas ao setor de compras da empresa, cotações de preço, dados dos fornecedores, visando assegurar a
transparência dos processos comerciais.
GESTÃO DE ESTOQUE E PRODUÇÃO
Reúne informações relativas ao controle dos estoques e produção, como volumes das mercadorias, estimativas do ponto de ressuprimento,
ordens de produção, informações técnicas sobre os produtos da empresa etc.
LOGÍSTICA, SERVIÇOS GERAIS, LOCAÇÕES, OUTROS MÓDULOS
Dependendo do perfil da empresa, diversos outros módulos podem ser implantados para suporte à gestão.
A escolha do pacote de módulos que será utilizado por cada companhia, dependerá de suas características e necessidade de informação
para os gestores corporativos. Nesse sentido, o módulo contábil-financeiro é um dos mais cobiçados e, geralmente, um dos primeiros a
serem escolhidos no processo de implantação dos sistemas.
Implantação do sistema
O processo de implantação de sistemas é, normalmente, uma atividade trabalhosa e demandante de tempo e esforço da corporação.
Podemos afirmar que adoção de um ERP completo envolve toda a empresa, em virtude da busca de informações necessárias e parâmetros
que serão inseridas no sistema.
Em termos práticos, a implantação é composta de várias etapas, entre as quais podemos destacar: o mapeamento de processos, a definição
de informações que serão geradas pelo sistema, a definição dos parâmetros do sistema, entre outras.
No caso do módulo contábil-financeiro, um dos primeiros e mais relevantes passos da implantação é a definição do plano de contas da
companhia. Além das contas tradicionais da contabilidade societária, são definidas a abertura das contas gerenciais e a estrutura dos
demonstrativos gerenciais relativos às áreas de negócio que a companhia pretende acompanhar.
Nesse processo, visando estabelecer o modelo ideal de informações gerenciais, participam diversos colaboradores pertencentes às áreas
financeira, contabilidade e das próprias unidades de negócio. Na sequência, geralmente, discute-se o formato dos relatórios gerenciais que
serão gerados pelo ERP, visando atender aos anseios da direção da empresa.

Após a definição e aprovação do plano de contas, o próximo passo é a migração de dados para o sistema, que pode levar mais ou menos
tempo, dependendo do nível prévio de organização. Em muitos casos, a situação é facilitada por conta de a empresa já possuir boa parte das
informações sistematizadas, mas não é incomum nos deparamos com a necessidade da inserção manual de parte – ou mesmo todas – das
informações financeiras no novo ERP.
Funcionamento do sistema
Efetuado o lançamento das informações financeiras e da execução de diversos testes visando analisar o desempenho e integridade dos
dados processados, o sistema é colocado em funcionamento. Feito isso, ele deve ser incorporado ao modus operandi da corporação,
gerando, preferencialmente, mais benefícios do que custos.
 ATENÇÃO
Cabe observar que, além dos gastos com a aquisição de licenças, pagamento de serviços de consultoria e tempo dos colaboradores, a
implantação de um ERP envolve, diversas vezes, a mudança e padronização de processos internos que podem envolver toda a empresa.
A adoção de novos procedimentos é, para maioria das corporações, uma atividade dispendiosa, que pode demandar gastos com treinamento
e conscientização, visando auxiliar os colaboradores a se alinharem à novas formas de trabalho. Esses aspectos devem ser sempre
ponderados na escolha do ERP e da empresa que seguirá com sua implantação.
GOVERNANÇA CORPORATIVA E SISTEMAS INTEGRADOS DE
GESTÃO
O especialista Luiz Ozorio fala sobre Governança corporativa e controle financeiro; atuação do compliance e uso dos sistemas integrados de
gestão no planejamento e controle financeiro.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste conteúdo, buscamos discutir os pontos mais relevantes do planejamento e controle financeiro de empresas, suas principais
ferramentas e a ligação com os conceitos da governança corporativas e do compliance.
Foram apresentados os fundamentos e objetivos do planejamento e controle financeiro, as informações utilizadas para sua elaboração, o
papel da área de controladoria na corporação e no controle financeiro, além da discussão sobre o sistema contábil gerencial necessário à sua
implantação.
Foram tratados os princípios da governança corporativa, as motivações para sua adoção e sua relevância para o processo de planejamento e
controle nas empresas. Por fim, foram abordados o conceito de compliance e o uso de sistemas integrados de gestão – os ERP – no suporte
à implantação de sistemas de planejamento e controle eficazes. Nesse contexto, identificou-se a interrelação das modernas ferramentas de
gestão corporativa na árdua missão de aumentar a eficiência das corporações.
Entendemos, com isso, ter contribuído com o entendimento dessas técnicas e aproximado os leitores de sua aplicação prática, ressaltando
que este conteúdo – planejamento e controle financeiro – é de grande relevância no meio corporativo, merecendo o aprofundamento para os
leitores que desejarem atuar na área da gestão de negócios.
 PODCAST
Agora, o especialista Luiz Ozorio encerra fazendo um apanhado de todo o conteúdo.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
DAMODARAN, A. Corporate finance: theory and practice. Wiley Frontiers in Finance, 2. ed. [s.l.]: Wiley, 2001.
FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO (FIA). Controladoria: o que é, tipos e qual a função? Publicado em: 2020. Consultado em
meio eletrônico em: fev. 2021.
HOJI, M. Planejamento e controle financeiro: fundamentos e casos práticos de orçamento empresarial. São Paulo: Atlas 2010.
PADOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial – Um enfoque em sistema de informação. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
PEREZ JUNIOR, J. H., PESTANA, A. O., FRANCO, S.P.C. Controladoria de gestão: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1997.
ROSS, S. A. WESSTERFILED, R. W.; JAFFE, J. F. Administração Financeira. São Paulo: Atlas 1995.
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CONTEUDISTALuiz de Magalhães Ozorio
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