Planejamento Financeiro e Gestão de Risco

Prévia do material em texto

DESCRIÇÃO
Visão geral do processo de planejamento estratégico e financeiro, com o enfoque especial na análise de desempenho empresarial e a gestão
de risco.
PROPÓSITO
Compreender o processo de elaboração do planejamento financeiro de empresas, construção de orçamentos e instrumentos para análise do
desempenho e gestão de riscos corporativos é essencial para a gestão de negócios nas mais diversas áreas.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar os princípios básicos do planejamento estratégico de corporações
MÓDULO 2
Definir o processo de estruturação do planejamento financeiro e as etapas do processo de orçamentação e controle
MÓDULO 3
Identificar as ferramentas e as etapas para a gestão do risco empresarial
INTRODUÇÃO
Neste texto vamos discutir o conceito de gestão estratégica e o processo de planejamento, orçamentação e controle financeiro.
Adicionalmente, abordaremos tópicos fundamentais relativos à gestão estratégica e orçamentária: o uso do Balanced Scorecard (BCS) como
ferramenta de avaliação e controle da condução estratégica, bem como a gestão de risco corporativo.
A visão integrada das ferramentas discutidas neste conteúdo é fundamental na atualidade, em virtude do constante e acelerado processo de
mudança vivenciado nos diversos mercados e corporações. À medida que a sociedade evolui e a informação circula de forma mais intensa, o
nível de competitividade se eleva, obrigando as empresas e seus gestores a atuarem de forma estratégica e utilizarem instrumentos que
otimizem o uso dos recursos. O planejamento financeiro é uma peça de suma relevância, em virtude de seu papel na viabilização e
concretização dos planos estratégicos e táticos nas empresas.
Além do planejamento financeiro, outra peça-chave para o êxito na administração estratégica é o processo de avaliação e controle. Uma
ferramenta bastante útil para essa atividade é o BSC, que permite o acompanhamento do desempenho financeiro, mercadológico e dos
processos internos nas empresas, além de avaliar o desenvolvimento do conhecimento organizacional.
Complementarmente às demais ferramentas abordadas, a gestão do risco corporativo é outro instrumento valioso, cuja implantação está
sendo cada vez mais difundida no meio empresarial. É fundamental reconhecer e mensurar as fontes de risco nas empresas, bem como
analisar formas de mitigá-lo.
MÓDULO 1
 Identificar os princípios básicos do planejamento estratégico de corporações
PARA COMEÇAR
Neste módulo vamos abordar e discutir conceitos fundamentais da gestão e do planejamento estratégico, incluindo ferramentas utilizadas na
análise e elaboração de estratégias no ambiente corporativo.
O QUE É ESTRATÉGIA
Vivemos num mundo em constante processo de mudança, em que a informação circula de forma cada vez mais acelerada, gerando, por um
lado, conhecimento e riqueza e, por outro, incerteza. Esse contexto impõe o aumento da competição no meio corporativo, demandando que
as empresas e seus gestores sejam proativos e utilizem ferramentas que possam auxiliar no uso otimizado dos escassos recursos que
dispõem.
É fundamental que as empresas busquem agir de forma estratégica, definindo posicionamentos competitivos, em que possam agregar à
sociedade e sobreviver. Como dito pelo filósofo Sêneca, “todos os ventos são ruins para quem não sabe aonde quer chegar”. Contudo,
sabendo aonde queremos ir e utilizando as técnicas corretas, até mesmo contra o vento é possível navegar. É disso que se trata a
administração estratégica.
Mas o que é estratégia num contexto corporativo? Para nos auxiliar nessa definição, vamos verificar algumas proposições de estudiosos
dessa disciplina.
A PALAVRA ESTRATÉGIA DENOTA IMPORTÂNCIA OU RELEVÂNCIA. EM SUA
VISÃO, AS DECISÕES ESTRATÉGICAS PREOCUPAM-SE FUNDAMENTALMENTE
COM A FORMA COM QUE A EMPRESA DEVERÁ ATUAR NO MERCADO,
DETERMINANDO QUE PRODUTOS E SERVIÇOS ELA IRÁ COMERCIALIZAR E EM
QUE SEGMENTOS IRÁ COMPETIR.
ANSOFF, 1957.
Por sua vez, a estratégia impõe exigências operacionais, que em termos práticos definirão como a empresa se organizará internamente para
suprir as demandas do mercado. Essas decisões são interdependentes e complementares.
Em linha com Ansoff (1957), Porter (1999) postula que uma empresa só é capaz de superar em desempenho seus concorrentes se conseguir
estabelecer uma posição sustentável, agregando mais valor para seus clientes em função de uma qualidade superior, de um custo inferior ou
ambos.
Para esse autor, ter uma estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse
apenas uma única posição ideal, não haveria necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples — ganhar a
corrida para descobrir e se apropriar da posição única. A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes
das dos rivais.
Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer todas as
necessidades e para ter acesso à totalidade dos clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre si e a eficácia operacional
determinaria o desempenho.
Estratégias podem ser consideradas tanto como planos para o futuro como padrões de comportamento histórico de empresas. Após realizar
diversas pesquisas, Mintzberg (1978) identificou que na visão popular as principais características da estratégia são: o fato de ser explícita,
de ser desenvolvida de forma consciente e com propósitos definidos e elaborada anteriormente às decisões específicas às quais se aplica.

Essa constatação fez Mintzberg concluir que, na terminologia comum, a palavra estratégia seria um sinônimo para plano. Por outro lado,
completa o autor, se questionarmos alguém a respeito da estratégia praticada por um concorrente ou por um governo, muito provavelmente a
resposta será uma descrição de uma consistência no comportamento no passado, um padrão em ação ao longo do tempo.
Mintzberg considera, ainda, que, da mesma forma que um plano não necessariamente produz um padrão de decisões, um padrão não
precisa resultar de um plano. Uma organização pode ter uma estratégia realizada sem saber ou mesmo sem explicitá-la.
Com base nas três visões apresentadas — Ansoff, Porter e Mintzberg —, estratégia pode ser definida como padrões adotados por empresas,
podendo ser conscientes ou explícitos, e que norteiam sua atuação e seu posicionamento, a forma como atuam no mercado, que produtos e
serviços vendem e como pretendem agregar valor a seus clientes.
FERRAMENTAS PARA A ANÁLISE ESTRATÉGICA
Na literatura, diversas ferramentas são sugeridas para analisar o ambiente de negócios e definir o posicionamento estratégico das empresas.
Neste conteúdo vamos explorar dois instrumentos bastante populares nos meios acadêmico e corporativo: as forças de Porter e a Matriz
SWOT.
Desenvolvida na década 1980 pelo professor Michael Porter, as forças de Porter consistem numa das ferramentas mais utilizadas na análise
estratégica. Calcada em conceitos microeconômicos, ela auxilia empresas a entender o ambiente setorial em que atuam, podendo ser usada
para prever se a competição deve ou não se acirrar no futuro (PORTER, 1980).
São cinco as forças analisadas no modelo:
 a rivalidade interna;
 o poder dos fornecedores;
 o poder dos compradores;
 os produtos substitutos;
 as barreiras à entrada.
A lógica dessa ferramenta consiste na avaliação de como essas forças vêm evoluindo no tempo (passado e presente) e para onde devem
progredir no futuro. No quadro a seguir, são apresentados os drivers que influenciam a dinâmica das forças de Porter.
Imagem: Porter (1980), adaptado por Luiz Ozorio e Gian Corapi 
Imagem Porter (1980), adaptado por Luiz Ozorio e Gian Corapi
 Quadro: Drivers das forças de Porter
Conforme pudemos verificar, a rivalidade entre as empresas de um segmento econômico se eleva, entre outros fatores, à medida que o
número de competidores aumenta e que a demanda arrefece.
O poder debarganha dos fornecedores aumenta caso eles sejam mais concentrados e não possuam substitutos, enquanto o poder de
barganha dos compradores é maior se compram grandes volumes e os produtos adquiridos são padronizados, entre outros drivers
apontados.
Outra força analisada é a do grau de ameaça dos produtos substitutos, que aumenta em função do seu preço relativo e do seu desempenho
funcional. Por fim, a quinta força analisada foi a das barreiras à entrada, que se elevam na medida em que o mercado apresenta fortes
economias de escala e a necessidade de capital para montagem do negócio, entre outros pontos abordados.
Para demonstrar a utilização das forças de Porter, tomemos o exemplo da indústria automobilística brasileira de carros leves.

Iniciando pela rivalidade interna, é importante observar que, até a primeira metade da década de 1970, três montadoras dominavam o
mercado brasileiro de carros leves — a Volkswagen, a Ford e a GM — quando em 1976 é montada a fábrica da Fiat no Brasil.
A partir da década de 1990, em função do estímulo governamental para atrair novas empresas para o país, diversas montadoras passaram a
operar — produzindo ou importando — no mercado de veículos leves brasileiro, como: as japonesas Honda e Toyota; as francesas Renault,
Peugeot e Citroën; as coreanas Kia e Hyundai; a norte-americana Chrysler; entre outras.


Adicionalmente ao aumento da concorrência, no decorrer da última década, o crescimento das vendas de veículos leves vem arrefecendo,
permitindo inferir que o Brasil tenha se tornado um mercado maduro. Esses aspectos sugerem que a rivalidade interna desse segmento
venha se acirrando.
No que se refere ao poder dos fornecedores, por um lado não temos notícia de fatos que possam servir como base para supor que o
equilíbrio entre a indústria de autopeças e as montadoras tenham sido afetado. Por outro, o mercado brasileiro vem sofrendo uma gradativa
modificação no poder dos compradores.


Na última década, o mercado de locação de veículos vem crescendo progressivamente, gerando uma concentração e, consequentemente, o
aumento de poder de barganha nas negociações com as montadoras. De 2016 a 2019, a participação das locadoras nas vendas das
montadoras subiu de 11% para aproximadamente 23% (AUTOINDÚSTRIA , 2020).
No que tange às barreiras de entrada, a despeito dos grandes investimentos necessários para montagem de operações de produção, o
número de empresas que vêm trazendo suas fábricas para o Brasil permite supor que não há fortes empecilhos para a entrada no mercado
brasileiro. A partir de 2019 tivemos algumas montadoras deixando o Brasil, principalmente pelo fraco crescimento de indicadores de atividade.
Entretanto, isso não invalida o fato de que há poucas barreiras de entrada para este setor no país.


No que se refere aos produtos substitutos, o mercado de veículos se depara com uma grande mudança tecnológica, com a gradativa difusão
dos veículos elétricos (VEs). Espera-se que nas próximas duas décadas os VEs assumam o papel hoje ocupado pelos carros movidos a
combustão interna.
Dessa forma, considerando que muitas montadoras somente agora parecem ter acordado para essa ameaça, temos um efeito equivalente a
um forte produto substituto entrando no mercado.
 RESUMINDO
Em virtude do aumento da rivalidade interna e do poder de barganha dos compradores, das mudanças provocadas pela entrada dos VEs no
mercado e pela neutralidade no poder de barganha dos fornecedores e poucas barreiras à entrada, o nível de competitividade no mercado de
veículos leves se acirrou bastante, encurtando margens de lucro e forçando as empresas a repensar sua atuação no país.
Outra ferramenta bastante utilizada na análise estratégica é a Matriz SWOT, que consiste na análise das forças (strengths ), fraquezas
(weaknesses ), oportunidades (opportunities ) e ameaças (threats ). As forças e fraquezas se referem diretamente às características da
empresa analisada (ambiente interno), enquanto oportunidades e ameaças se referem ao mercado de atuação da companhia (ambiente
externo).
A ideia do instrumento é forçar o analista a ter uma visão mais ampla e menos parcial da situação da empresa, de suas vantagens e
desvantagens competitivas, dentro do contexto setorial em que atua.
Como exemplo da atualização da SWOT, tomemos o caso da Volkswagen no Brasil, primeira empresa a produzir carros leves no país. O
Brasil, por sua vez, é o terceiro maior mercado da empresa, atrás apenas da própria Alemanha e da China. O quadro a seguir apresenta uma
análise SWOT da Volkswagen no país.
Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi
 Quadro: SWOT da Volkswagen no Brasil
A maior força da Volkswagen no Brasil é a confiança que os consumidores possuem em sua marca. Contudo, a manutenção de modelos
antigos no seu portfólio de produtos combinada ao design menos moderno do que os carros produzidos por outras empresas consiste em
desvantagem para a companhia.
Uma ameaça à qual a empresa deve se atentar seriam os esforços de crescimento da indústria automobilística chinesa no Brasil e no mundo.
Mas a empresa tem uma vantagem competitiva clara para aproveitar a oportunidade com o crescimento esperado para o mercado de
veículos elétricos, considerando que já possui tecnologia na Alemanha para isso.
Por fim, podemos verificar que o real desvalorizado e a concentração de mercado com aumento da participação das locadoras foram
alocados simultaneamente como oportunidades e ameaças.
No caso das locadoras, tudo depende de como a Volkswagen irá atuar junto a essas empresas, intensificando parcerias ou simplesmente
brigando por preço. No caso do dólar caro, se por um lado isso reduz a rentabilidade em moeda estrangeira, por outro, barateia os
investimentos a curto prazo para a empresa.
A análise SWOT gera uma visão sumarizada de diversos pontos de atenção para as empresas, fazendo a ponte do mercado para a
estratégia corporativa.
ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Conforme verificamos na seção anterior, as forças de Porter e a Matriz SWOT podem nos auxiliar na importante tarefa de analisar o ambiente
de negócios. Além do mais, é sempre interessante que o analista possua uma visão do cenário macroeconômico, conectando os resultados
obtidos com as perspectivas setoriais.
Além disso, uma ferramenta muito eficaz e útil para o entendimento do portfólio de produtos da empresa é a Matriz BCG, a qual propõe o
cruzamento do crescimento das vendas com a participação do mercado de cada unidade de negócio.
A análise do ambiente, por sua vez, é parte integrante da elaboração da estratégia da empresa, conforme proposto no roteiro apresentado na
imagem a seguir.
Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi
 Quadro: Roteiro para elaboração, execução e controle da estratégia.
A primeira etapa da elaboração da estratégia é a definição da missão, da visão e dos valores da empresa.
Podemos entender missão como o propósito da empresa ou como ela pretende agregar à sociedade, enquanto a visão se incumbe de
definir aonde a empresa pretende chegar. Os valores, por sua vez, são princípios que a empresa entende como fundamentais para sua
condução.
Tomemos o exemplo da empresa de bebidas Coca-Cola, conforme declarado em seu website:
 Missão: Satisfazer com excelência nossos consumidores de bebidas.
 Visão: Ser líder total de bebidas, gerando valor econômico, social e ambiental sustentável, gerenciando modelos de negócio inovadores e
ganhadores, com os melhores colaboradores do mundo.
 Valores: inovação, liderança, responsabilidade, integridade, paixão, colaboração, diversidade e qualidade.
De posse dessas informações e da análise do ambiente de negócios, o passo final da elaboração da estratégia será a definição dos
objetivos e estratégias gerais e funcionais.
As estratégias gerais serão documentadas no plano estratégico da empresa, enquanto as estratégias funcionais serão expostas nos planos
táticos de marketing, operações, pessoas etc.
Entre as diversasproposições de estratégias corporativas, uma classificação bastante difundida é a de Porter (1999), em que se definem três
posicionamentos: liderança de custo, diferenciação e enfoque:
LIDERANÇA DE CUSTO
DIFERENCIAÇÃO
ENFOQUE
Na liderança de custo total, a empresa buscará confeccionar seus produtos e serviços por um custo inferior ao dos seus concorrentes,
buscando obter a maior escala de vendas possível.
No posicionamento de diferenciação, a ideia seria que a empresa conseguisse desenvolver produtos distintos ao da concorrência, com um
maior valor agregado, o que permitiria cobrar mais caro por esses.
O enfoque consiste na produção de produtos e serviços para compradores específicos, provenientes de nichos.
Visando elucidar esses posicionamentos, tomemos novamente o exemplo da indústria automobilística.
Um bom exemplo de liderança em custo seriam os carros populares, como o projeto do Fiat Uno Mille lançado em 1990, que em função de
seu baixo custo liderou as vendas de veículos à época.
Um bom exemplo de veículos com posicionamento de diferenciação seriam os carros da marca Ferrari, reconhecidos internacionalmente pelo
seu design e potência, determinando que, a despeito do seu altíssimo preço, a empresa necessite formar filas de espera para atender seus
clientes.
Como exemplo de estratégia de enfoque na indústria automobilística, temos o caso dos carros da marca Volvo, que, não sendo os mais
baratos, mas nem potentes ou bonitos, ficaram reconhecidos no mercado como carros seguros e, por conta disso, bons para as famílias.
Como base no posicionamento definido no plano estratégico, cada área da empresa desenvolverá seu plano tático, visando operacionalizar e
garantir a execução da estratégia.
Adicionalmente aos três passos descritos em relação à elaboração da estratégia, outras duas etapas constam do roteiro: a implementação e
a avaliação. Essas etapas, referem-se à própria execução do plano, nas quais serão preparadas as lideranças que conduziram o processo e
definidos e acompanhados os indicadores para a avaliação do desempenho obtido, permitindo o feedback e o realinhamento dos objetivos da
empresa.
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
O especialista Luiz de Magalhães Ozorio faz um apanhado dos principais tópicos deste módulo. Assista!
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. CRIADA PELO PROFESSOR MICHAEL PORTER DA UNIVERSIDADE DE HARVARD, AS FORÇAS DE
PORTER CONSISTEM NUMA PODEROSA FERRAMENTA DE ANÁLISE ESTRATÉGICA, QUE UTILIZA
CONCEITOS MICROECONÔMICOS PARA AVALIAR O GRAU DE COMPETITIVIDADE NUM SEGMENTO
ECONÔMICO. NESSE SENTIDO, FAZEM PARTE DAS FORÇAS DE PORTER:
A) As barreiras à entrada, o poder dos compradores, a rivalidade interna, o poder dos fornecedores e os produtos substitutos.
B) O poder dos fornecedores, as barreiras à saída, o poder dos compradores, as barreiras à entrada e o poder do governo.
C) As barreiras à entrada, o poder do governo, o poder dos fornecedores, a rivalidade interna e o poder da marca.
D) Os Os produtos substitutos, o poder dos compradores, a rivalidade interna, o poder dos fornecedores e o poder da marca.
E) O poder dos governos, o poder da marca, os produtos substitutos e as barreiras à entrada e a rivalidade externa.
2. ENTRE OS DIVERSOS TIPOS PROPOSTOS DE ESTRATÉGIAS PELOS AUTORES DO TEMA, UMA QUE SE
DESTACA É A VISÃO DE POSICIONAMENTO DE PORTER. NESSA ABORDAGEM, AS EMPRESAS PODERIAM
OPTAR POR TRÊS FORMAS DE ATUAÇÃO:
A) A liderança de custo, a consolidação ou o enfoque.
B) A liderança de custo, a consolidação ou o crescimento.
C) A restruturação, o crescimento ou o enfoque.
D) O crescimento por aquisição, a diferenciação ou a consolidação.
E) A diferenciação, o enfoque ou a liderança de custo.
GABARITO
1. Criada pelo professor Michael Porter da Universidade de Harvard, as forças de Porter consistem numa poderosa ferramenta de
análise estratégica, que utiliza conceitos microeconômicos para avaliar o grau de competitividade num segmento econômico.
Nesse sentido, fazem parte das Forças de Porter:
A alternativa "A " está correta.
As 5 forças do modelo de Porter são: a rivalidade interna, o poder dos compradores, o poder dos fornecedores, as barreiras à entrada e os
produtos substitutos.
2. Entre os diversos tipos propostos de estratégias pelos autores do tema, uma que se destaca é a visão de posicionamento de
Porter. Nessa abordagem, as empresas poderiam optar por três formas de atuação:
A alternativa "E " está correta.
Os três possíveis posicionamentos estratégicos sugeridos por Porter são: a liderança de custo, a diferenciação e o enfoque.
MÓDULO 2
 Definir o processo de estruturação do planejamento financeiro e as etapas do processo de orçamentação e controle
PARA COMEÇAR
Neste módulo abordaremos o processo de orçamentação nas empresas, descrevendo as etapas de planejamento, execução e controle,
apontando a sua relevância para a implementação do plano estratégico, os requisitos para sua implantação e os prós e contras de sua
utilização. Além disso, discutiremos o uso do Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta para avaliação e controle estratégico.
ORÇAMENTO COMO FERRAMENTA PARA A IMPLEMENTAÇÃO
DO PLANO ESTRATÉGICO
Conforme discutimos no módulo 1, após a definição do caminho a ser seguido pela empresa descrito no plano estratégico, o próximo passo
seria o delineamento dos planos táticos, que terão o papel de detalhar como será efetuada a operacionalização da estratégia escolhida pela
empresa.
Os principais planos táticos são:
 O plano de marketing e vendas.
 O plano de operações.
 O plano de pessoas.
 O plano financeiro, também chamado de orçamento emrpresarial.
Orçamento é um documento no qual encontram-se definidas as metas financeiras de uma companhia associadas ao seu plano estratégico,
determinando a forma que os recursos financeiros serão utilizados para a realização de atividades operacionais.
 
A primeira etapa da estruturação de um orçamento é a sua elaboração (planejamento). Para tanto, é necessário que o analista responsável
por essa tarefa estude profundamente os planos estratégico e táticos, buscando entender as premissas do negócio, os objetivos de
faturamento e os gastos decorrentes das ações programadas.
Também deverão ser levantadas informações relativas ao histórico financeiro da empresa, visando embasar as projeções. Para tanto, será
necessário o acesso a informações financeiras gerenciais, que permitam o entendimento do desempenho passado das unidades de negócio
e departamentos da empresa, visando estimar suas performances futuras.
De posse desse conjunto de informações, o analista terá condições de efetuar a elaboração do orçamento.
 
A segunda etapa desse processo seria a execução, na qual os recursos deverão circular fazendo com que a empresa execute a estratégia
definida. É fundamental que sejam previamente definidas as alçadas e os limites para utilizar os recursos.
Em termos práticos, essa tarefa consiste na determinação dos colaboradores que terão a incumbência de autorizar despesas, investimentos
ou qualquer ação que possa impactar no uso de recursos da empresa.
De maneira geral, entende-se que esses gastos terão aderência aos números contingenciados no plano financeiro para cada unidade de
negócio da companhia, mas, caso isso não ocorra, deve se ter claro as alçadas de cada gestor e a cadeia de responsabilidades para
eventuais necessidades de autorizações.
 
A terceira e última etapa do orçamento é o controle, no qual os resultados obtidos na prática (realizado) deverão ser confrontados com as
previsões contidas nas projeções do plano financeiro (orçado).
Essa análise deve ser feita periodicamente, permitindo que os gestores tomem ciência da situação da empresa e possam atuar decidindo
manter ou modificar ações determinadas previamente.
A escolha da periodicidade desse acompanhamento varia de empresa para empresa e para cada unidade de negócio.
Cabe destacar que o pré-requisito para que uma empresa efetue um bom controle orçamentário é a elaboraçãode um orçamento realista e
exequível. Isso não significa que o realizado deverá sempre igualar ou superar o orçado, mas, em bons planos, a diferença entre eles
geralmente ocorrem por mudanças nas condições de mercado, não por erros de projeção.
REQUISITOS E ALAVANCADORES DA IMPLANTAÇÃO DO
ORÇAMENTO
Para que um orçamento empresarial seja implantado de forma adequada, certos requisitos são fundamentais.
Alguns deles já foram abordados neste conteúdo, em particular a existência e o acesso aos planos estratégicos e táticos, o acesso ao
histórico de informações financeiras e a definição de alçadas e limites para execução do orçamento.
 DICA
Cabe lembrar que o objetivo do orçamento é justamente garantir a execução do plano estratégico e os demais planos táticos. A montagem
desassociada poderia acarretar sérios problemas na implementação da estratégia corporativa.
Um quarto requisito, primordial para que o plano financeiro seja elaborado e executado e que o controle orçamentário possa ser realizado, é
a existência de um sistema de informações contábil gerencial, aderente à estrutura de negócios da empresa e às demandas de informações
que os gestores corporativos desejam monitorar.
De forma distinta aos demonstrativos financeiros publicamente disponíveis, que atendem a padrões rígidos da contabilidade societária, os
informativos gerenciais devem ser customizados, visando atender os interesses da corporação.
Em particular, devem permitir que se visualizem informações especificas das diversas unidades de negócio da empresa, permitindo que os
gestores possam entender o desempenho e atuar no intuito de atingir as metas definidas no planejamento.
A despeito dessa distinção é fundamental que haja consistência entre os resultados dos sistemas gerencial e societário.
O quinto requisito para a implementação do orçamento empresarial é a utilização de sistemas integrados de gestão, com ênfase especial
nos módulos relacionados à parte financeira e contábil.
Sistemas integrados de gestão são sistemas informatizados que interligam todos os dados e processos corporativos – financeiros, contábeis,
recursos humanos, produção, vendas e marketing etc. –, permitindo seu armazenamento e processamento em um único dispositivo.
Originalmente, esses sistemas integrados estavam restritos às grandes empresas, mas atualmente vemos cada vez mais o surgimento de
soluções acessíveis a empresas de pequeno e médio portes.
O quadro a seguir apresenta a estrutura típica dos módulos que compõem um sistema integrado de gestão.
Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi
 Quadro: Estrutura típica dos módulos de um sistema integrado de gestão.
O uso dos sistemas integrados de gestão tem como vantagens o aumento da confiabilidade e a velocidade no processamento das
informações, elementos indispensáveis para que se obtenha eficácia e eficiência na gestão corporativa.
Adicionalmente aos requisitos fundamentais para implantação do orçamento, dois outros conceitos, quando presentes na gestão de uma
empresa, podem auxiliar nesse processo: a governança corporativa e o compliance (conformidade).
Podemos definir governança corporativa como um conjunto de boas práticas de gestão, que objetivam aprimorar o desempenho dos
negócios. Entre os diversos princípios que norteiam a governança, os principais seriam:
EQUIDADE
TRANSPARÊNCIA
ACCOUNTABILITY (TRANSPARÊNCIA)
RESPONSABILIDADE CORPORATIVA)
Estabelecimento de relações justas e isonômicas entre a empresa e seus stakeholders (envolvidos).
Divulgação de informações sobre o desempenho econômico-financeiro, projetos e planos futuros e outras notícias que possam ser relevantes
para seus stakeholders.
Dever, por parte dos gestores e acionistas, de prestar contas de sua atuação na empresa de forma diligente, clara, objetiva e oportuna,
assumindo as consequências de suas ações e demonstrando responsabilidade no âmbito dos seus papéis.
Dever de lutar pela saúde econômica da empresa, o bem-estar e o desenvolvimento dos colaborares e ainda buscar amenizar eventuais
impactos negativos que afetem as corporações.
Em resumo, podemos afirmar que o objetivo maior da governança é garantir a sustentabilidade da empresa, definindo relações
duradouras, justas e lucrativas com seus stakeholders.
O processo de orçamentação pode ser considerado um valioso instrumento para a execução das práticas da governança, garantindo a
estrutura de informações necessárias e o controle para o atingimento de seus objetivos. Para que a empresa promova a transparência com
seus stakeholders é fundamental que tenha estruturada suas informações financeiras.
Da mesma forma, para que a accountability seja exercida de forma efetiva, é necessário que as informações dos atos administrativos dos
gestores sejam registradas, em particular os que possuam impacto financeiro, o que seria papel do controle orçamentário.
Foto: Shutterstock.com
Por fim, para que se promova a saúde econômico-financeira corporativa e se viabilizem os objetivos definidos no plano estratégico, é
essencial o suporte de um bom planejamento e controle financeiro. Assim, podemos verificar que uma empresa com um bom processo de
orçamentação e controle financeiro possui uma boa plataforma para implantar sua governança. Entretanto, uma empresa que tenha
implantada a governança pode ser considerada culturalmente mais preparada para a implementação do processo de orçamentação, reunindo
procedimentos que não só facilitam, como justificam sua adoção.
Concluindo, é possível verificar que a governança corporativa e o planejamento e controle financeiro auxiliam-se mutuamente em suas
implantações e podem agir de forma conjunta para o aperfeiçoamento da gestão das organizações, garantindo o tratamento adequado da
informação gerencial, a melhoria no processo decisório e o controle do risco corporativo, entre outros aspectos.
 SAIBA MAIS
Outro conceito que pode alavancar a implantação do processo de planejamento financeiro é o compliance. Criado nas décadas de 1950 e
1960 no âmbito do mercado de capitais com foco inicial no combate à corrupção, atualmente tem o seu conceito expandido para outros tipos
empresas.
Uma das principais atribuições do compliance é garantir o comprometimento dos gestores e demais colaboradores com os objetivos
corporativos, pela determinação de procedimentos e códigos de conduta para diversas situações vivenciadas com os demais stakeholders.
Como forma de atingir esse objetivo, a área de compliance promove treinamentos para introduzir seus conceitos na cultura da empresa,
monitorar diversas atividades corporativas e trabalhar no aprimoramento de controles internos.
O próximo quadro sumariza as principais atribuições da área de compliance nas empresas:
Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi
 Quadro: Principais atribuições do compliance nas empresas
Desse modo, é possível observar a forte interseção do compliance com o processo de orçamentação e controle financeiro, particularmente na
definição de procedimentos para movimentação de recursos financeiros, definição de alçadas e limites, definição de procedimentos de
compra, entre outros aspectos.
Da mesma forma que verificamos no caso da governança, o compliance simultaneamente auxilia a implantação do orçamento e é apoiado
por sua presença.
PRÓS E CONTRAS DE USO DO ORÇAMENTO
No decorrer deste módulo diversos pontos positivos foram citados em relação à implantação do processo de orçamentação e controle
financeiro nas empresas. Entre eles, podemos destacar o fato de que o orçamento é uma peça fundamental para promover a execução do
planejamento estratégico e dos planos táticos da empresa, garantindo o provisionamento de recursos para sua operacionalização.
Outro ponto importante é que o orçamento define metas de desempenho para a empresa e estabelece uma sistemática de acompanhamento
de resultados, visando permitir ajustes de percurso por parte dos gestores. Esses aspectos fazem com que o processo de orçamentação seja
a basepara a implementação de importantes ferramentas de gestão, como a governança corporativa, o compliance, a gestão de risco e a
remuneração variável.
O principal aspecto negativo relativo à implantação do orçamento nas empresas é certamente o custo. Para viabilizar sua
implementação, as empresas necessitam mapear processos e atividades, aperfeiçoar seu modelo de gestão e sua estrutura
corporativa, instalar um sistema integrado de gestão, contratar consultorias para suportar o processo e investir muitas horas de
seus colaboradores.
Adicionalmente, o processo de orçamentação geralmente tem impacto nos processos financeiros das empresas, modificando procedimentos
e, eventualmente, burocratizando diversas atividades, o que pode ser entendido como perda de flexibilidade para os gestores.
Dessa forma, é fundamental que, antes de efetuar a implantação do orçamento, sejam avaliados seus pontos positivos e negativos, sendo
então discutidos com os colaboradores-chave, evitando que haja rejeição ao processo.
BALANCED SCORECARD
Como já vimos, o último passo do processo de planejamento financeiro é o controle, etapa fundamental para o êxito econômico da empresa,
em que, entre outros aspectos, se avaliam os resultados corporativos. Para tanto, uma ferramenta útil e bastante difundida no meio
corporativo é o Balanced Scorecard (BSC).
 VOCÊ SABIA
Criado na década de 1990 pelos professores Robert Kaplan e David Norton (1996) da Harvard Business School, o BSC consiste numa
metodologia de medição e gestão de desempenho, utilizada com o intuito de auxiliar as empresas a atingir os resultados planejados e efetuar
o acompanhamento do desempenho financeiro e estratégico.
Visando a um entendimento amplo do negócio, a estrutura do BSC é calcada em quatro dimensões:
 a financeira;
 os clientes;
 os processos internos;
 o aprendizado.
A ideia da metodologia é que o sucesso da organização passa justamente pelo equilíbrio entre essas dimensões.
No que se refere à perspectiva financeira, o BSC se apoia no conceito de que as corporações têm a missão de gerar retornos condizentes
aos capitais investidos por seus acionistas. Entende, assim, que os objetivos financeiros devem ser desenvolvidos para cada unidade de
negócio, levando em consideração a fase em que se encontram no ciclo de vida e a estratégia global da empresa.
A metodologia reconhece três fases distintas para os negócios:
CRESCIMENTO
No qual geralmente são requeridos investimentos mais fortes e os negócios ainda não são rentáveis.
javascript:void(0)
ESTABILIZAÇÃO
Em que o equilíbrio econômico-financeiro é atingido.
COLHEITA
Quando o negócio atinge a maturidade e passa a prover ganhos correntes para empresa e seus investidores.
Desse modo, o BSC, ao reconhecer as distinções entre os momentos da vida das unidades de negócio, avalia seus desempenhos em
conformidade com seu grau de maturação, no lugar de um benchmark único para toda a corporação.
No que tange à perspectiva dos clientes, o BSC busca avaliar a percepção dos consumidores dos produtos e serviços da companhia, a partir
de indicadores que se referem a questões como:
 a fatia de mercado obtida;
 o grau de retenção de clientes;
 o êxito na aquisição de novos clientes;
 o grau de satisfação obtido;
 a rentabilidade gerada pelos clientes.
O BSC sugere o uso dessas informações para guiar as estratégias de marketing e comunicação das empresas.
Em relação aos processos internos e à inovação, o BSC avalia o desempenho de todos os elos da cadeia de valor dos negócios da empresa.
Os gestores devem atuar na identificação das atividades e dos processos-chave, a fim de obter vantagem competitiva, diferenciando-se de
javascript:void(0)
javascript:void(0)
seus concorrentes.
Por fim, no que se refere à perspectiva de aprendizado e crescimento, o propósito seria a capacitação, a motivação e o alinhamento dos
colaboradores da empresa para que os objetivos das demais perspectivas sejam atendidos. Ferramentas como treinamentos, feedbacks e o
próprio processo de avaliação de desempenho são fundamentais para o êxito nessa dimensão.
O quadro abaixo sumariza o relacionamento das quatro dimensões do BSC e os objetivos corporativos.
Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi
 Quadro: Dimensões do BSC e objetivos corporativos associados
De posse das dimensões do BSC, sugere-se que sua implantação seja efetuada respeitando quatro passos sequenciais:
ARQUITETURA DO PROGRAMA DE MEDIÇÃO
Definição dos drivers (elementos-chave) do negócio alinhados à visão de futuro da empresa. Nesta etapa serão definidos os objetivos que a
empresa deverá perseguir para executar sua estratégia.
ANÁLISE DO RELACIONAMENTO
DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Alocação dos objetivos (definidos no passo 1) nas quatro dimensões do BSC, avaliando suas relações.
ESCOLHA DOS INDICADORES
Definir indicadores que possam mensurar o êxito no alcance dos objetivos propostos em cada dimensão.
ELABORAR O PLANO DE AÇÃO
Definir como o BSC será implementado na empresa, quem serão os responsáveis, quais são suas metas, sua sistematização, entre outros
aspectos.
Entre os aspectos positivos do BSC, podemos citar o êxito verificado na execução das estratégias, permitindo a medição dos resultados e
identificação das falhas no processo dentro das quatro dimensões avaliadas pela metodologia. Em particular, o modelo permite a construção
de um sistema de gestão que vincula o plano estratégico ao plano financeiro.
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E CONTROLE
Assista ao resumo dos principais tópicos deste módulo feito pelo especialista Luiz de Magalhães Ozorio.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A DESPEITO DA RELEVÂNCIA DO PROCESSO DE ORÇAMENTAÇÃO NAS EMPRESAS, SUA IMPLANTAÇÃO
REQUER ESFORÇOS E ALTOS INVESTIMENTOS. PARA QUE SEJA UM SUCESSO, ALGUNS REQUISITOS SÃO
FUNDAMENTAIS. PODEMOS AFIRMAR QUE OS PRINCIPAIS REQUISITOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO
ORÇAMENTO SÃO:
A) O acesso ao histórico de informações financeiras, a realização de auditorias externas dos demonstrativos da empresa, a definição de
alçadas e limites, a existência de um sistema de informações contábil gerencial e a utilização de sistemas integrados de gestão.
B) A definição de alçadas e limites, o acesso aos planos estratégicos e táticos, o acesso ao histórico de informações financeiras de outras
empresas, a existência de um sistema de informações contábil gerencial e a utilização de sistemas integrados de gestão.
C) A utilização de sistemas integrados de gestão, o acesso ao histórico de informações financeiras, a definição de alçadas e limites, a
existência de um sistema de informações contábil gerencial e o acesso aos planos estratégicos e táticos.
D) A existência de um sistema de informações contábil societário, a utilização de sistemas integrados de gestão, o acesso aos planos
estratégicos e táticos, acesso ao histórico de informações financeiras e a implantação da governança corporativa.
E) O acesso aos planos estratégicos e táticos, o acesso ao histórico de informações financeiras, a definição de alçadas e limites, a existência
de um sistema de informações contábil gerencial e a utilização planilhas eletrônicas para controle financeiro.
2. UM DOS PONTOS MAIS RELEVANTES DA IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL É QUE ELE É
FUNDAMENTAL PARA A EXECUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. ALÉM DISSO, OUTROS PONTOS
POSITIVOS PROVENIENTES DE SUA ADOÇÃO SERIAM:
A) A garantia de retornos mais altos para os investidores, o estabelecimento de uma sistemática de acompanhamento de resultados, o fato
de servir como base para a implementação da gestão de risco e da remuneração variável.
B) A definição de metas de desempenho para a empresa, a melhora na divulgação dos demonstrativos societários, o fato de servir como
base para a implementação da gestão de risco e da remuneração variável.
C) O fato de servir como base para a implementação da gestão de risco e da remuneração variável, a garantia de retornos mais altos para os
investidores, a definição de metas de desempenhopara a empresa e a melhora na divulgação dos demonstrativos societários.
D) A melhora na divulgação dos demonstrativos societários, a garantia de retornos mais altos para os investidores e o estabelecimento de
uma sistemática de acompanhamento de resultados.
E) A definição de metas de desempenho para a empresa, o estabelecimento de uma sistemática de acompanhamento de resultados e o fato
de servir como base para implementação da gestão de risco e da remuneração variável.
GABARITO
1. A despeito da relevância do processo de orçamentação nas empresas, sua implantação requer esforços e altos investimentos.
Para que seja um sucesso, alguns requisitos são fundamentais. Podemos afirmar que os principais requisitos para a implantação
do orçamento são:
A alternativa "C " está correta.
Os principais requisitos para a implantação do processo de orçamentação nas empresas são: o acesso aos planos estratégicos e táticos,
acesso ao histórico de informações financeiras, a definição de alçadas e limites, a existência de um sistema de informações contábil gerencial
e a utilização de sistemas integrados de gestão.
2. Um dos pontos mais relevantes da implantação do orçamento empresarial é que ele é fundamental para a execução do
planejamento estratégico. Além disso, outros pontos positivos provenientes de sua adoção seriam:
A alternativa "E " está correta.
Entre os aspectos positivos mais relevantes da implantação do orçamento empresarial é que ele permite a definição de metas de
desempenho para empresa e o estabelecimento de uma sistemática de acompanhamento de resultados. Além disso, pode ser usado base
para implementação de importantes ferramentas de gestão, como: a governança corporativa, o compliance, a gestão de risco e a
remuneração variável.
MÓDULO 3
 Identificar as ferramentas e as etapas para a gestão do risco empresarial
PARA COMEÇAR
Neste módulo vamos discutir uma importante ferramenta da administração moderna, a gestão do risco corporativo. Além de definirmos o que
é risco e apontarmos a relevância de seu estudo, trataremos das etapas de sua gestão: o planejamento e a identificação, a análise, o
planejamento da resposta e o controle.
RELEVÂNCIA DE GERENCIAMENTO DO RISCO
Uma das áreas da administração que mais evoluíram nas últimas décadas é a gestão do risco corporativo. Num passado não muito distante,
era incomum encontrar áreas voltadas ao gerenciamento do risco fora do ambiente do mercado financeiro, em que a mensuração é mais
clara e os impactos são muito relevantes. No entanto, em virtude da evolução de técnicas de gestão e da informatização das empresas, o
gerenciamento do risco vem sendo implantado nos mais diversos tipos de companhias.
Mas por que razão precisamos saber lidar com os riscos?
Riscos são inerentes a qualquer atividade humana. Basicamente, todas as empreitadas que temos na vida apresentam, em maior ou menor
grau, algum tipo de risco, de forma espontânea ou planejada. Assumimos diversos riscos nas decisões fundamentais em nossas vidas.
 EXEMPLO
Enfrentamos o risco no momento que escolhemos uma profissão ou o curso que faremos na graduação, porque não sabemos se seremos
bem-sucedidos no futuro. Da mesma forma, nos deparamos com o risco ao definirmos um investimento ou tomamos uma decisão
corporativa.
Além disso, vivemos num mundo globalizado, no qual a velocidade de propagação da informação e a dimensão de seu impacto é muito
superior ao que vivenciávamos no passado. Temos assistido a uma constante quebra de paradigmas e inovações tecnológicas num ritmo
sem precedentes.
Para que tenhamos uma noção do impacto dessa evolução em termos informacionais, estima-se que em 1900 o conhecimento humano
dobrava a cada 100 anos; que em 1945 isso ocorria a cada 25 anos; em 2014, a cada 13 meses; e que, atualmente, a cada 12 horas. Isso
tudo aumenta a velocidade da mudança e a dificuldade de se prever o futuro.
 ATENÇÃO
É fundamental saber analisar, quantificar e definir com quais riscos devemos lidar e como devem ser tratados. A ideia principal aqui é ter a
capacidade de antever os possíveis cenários futuros, de forma a nos preparamos da melhor maneira para as situações que possam ocorrer.
Mas o que exatamente é risco?
Segundo o Oxford English Dictionary, a palavra inglêsa hazard , traduzida para o português como risco ou acaso, surgiu de um jogo de azar
criado no castelo de Hasart, na Palestina. Na definição de Bernstein (1997), risco vem da palavra italiana riscare , que significaria ousar.
Popularmente, as pessoas definem risco como algo relacionado à possibilidade de perder ou a obtenção de resultados ruins. Esta última
definição, porém, se refere apenas a uma visão parcial e viesada do significado da palavra risco.
O ideograma chinês referente à palavra crise possui duas figuras, uma que significaria wéi , traduzida como risco, e a outra, ji , traduzida
como oportunidade.
Podemos verificar que o risco, além da chance de obtenção de resultados ruins, também está associado à possibilidade de cenários
melhores do que o esperado.

Numa visão mais completa e abrangente, poderíamos definir risco como a possibilidade de obtermos resultados de um evento distintos ao
esperado. Quanto maior a chance de obtermos resultados distintos do que se supunha previamente — seja esse resultado melhor ou pior do
que o esperado —, maior o risco.
No caso de um investimento, o interesse seria no retorno. Investimentos no mercado de ações são considerados arriscados não somente
porque oferecem chance de retornos negativos ou abaixo do esperado, mas também pela possibilidade de obtenção de retornos positivos
extraordinários. Resumindo, o risco equivaleria à variabilidade.
Numa abordagem complementar, o risco poderia ser interpretado como uma função direta de dois temos, mais especificamente,
probabilidade versus impacto. A probabilidade seria a chance de ocorrência de um evento, enquanto o impacto é o efeito da ocorrência do
evento.
Como exemplo, poderíamos citar que a probabilidade de um avião cair numa usina nuclear ou que ela seja destruída por um terremoto no
Brasil seja baixa, mas o impacto seria muito grande caso isso ocorresse.
Por fim, uma discussão frequente na academia é a relação entre os conceitos de risco e incerteza, tratados diversas vezes como sinônimos.
De forma diversa, pela visão proposta por Knight (1921):
VIVENCIAMOS O RISCO QUANDO AS VARIÁVEIS DE UMA SITUAÇÃO SÃO
CONHECIDAS E É POSSÍVEL CALCULAR SUAS PROBABILIDADES DE
OCORRÊNCIA. CONTUDO, QUANDO UMA OU MAIS VARIÁVEIS SÃO
DESCONHECIDAS — OU QUANDO NÃO SE SABE O IMPACTO REAL QUE CADA
UMA DELAS PODE TER — ESTARÍAMOS TRATANDO DE UMA SITUAÇÃO DE
INCERTEZA.
IDENTIFICAÇÃO E MENSURAÇÃO DO RISCO
Apenas 35% das empresas tratam riscos formalmente com metodologias estruturadas, 54% das empresas afirmam realizar informalmente a
gestão de riscos e 11% revelam não tratar riscos em seus empreendimentos (PMI, 2013). Esses números demonstram que há ainda muito a
se evoluir na implantação da cultura de gestão de risco nas empresas.
Com esse intuito, visando estruturar o processo de gerenciamento do risco nas empresas, diversos autores propõem rotinas, a exemplo de
Prince (2021), que sugere as seguintes etapas:
 identificação;
 avaliação;
 identificação de respostas;
 seleção de respostas;
 planejamento das respostas;
 monitoramento;
 comunicação.
Por sua vez, Smith e Merritt (2002) sugerem uma abordagem semelhante, com o seguinte roteiro:
 Identificação.
 Análise.
 Mapeamento e priorização.
 Resolução e monitoramento.
Analogamente, o PMI (2013) sugere um modelo com os seguintes passos:
 Planejamento do gerenciamento.
 Identificação.
 Análise qualitativa e quantitativa.
 Planejamento das respostas.
 Monitoramento.
 Controle.
Tomando como referência essas proposições, sugerimos uma estrutura mais simples e objetiva, contendo quatro etapas, conforme
demonstrado na imagem a seguir.
Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi
 Etapas dogerenciamento do risco
Vamos explicar cada uma das etapas:
 1) PLANEJAMENTO E IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
A primeira etapa do roteiro consiste no planejamento e na identificação dos riscos. A principal motivação para o planejamento é a redução
de custos com os riscos contingenciados, quando comparados aos riscos não contingenciados. A elaboração de um plano pode nos ajudar a
definir políticas, diretrizes e regras para lidar com os riscos, sendo fundamental para isso um estudo aprofundado da organização.
Algumas questões devem ser levantadas nesse processo:
 Qual é o papel e a relevância da gestão de riscos para a organização ou para o projeto?
 Quem serão os envolvidos: clientes, fornecedores, colaboradores, reguladores, outros?
 Quais seriam as possíveis resistências nesse processo?
 Quais métodos, sistemas, ferramentas, formulários e métricas serão usados?
Para que sejam dadas respostas a essas perguntas, sugere-se a realização de reuniões estruturadas de planejamento, conduzidas pelos
gestores responsáveis das áreas de risco e profissionais selecionados das áreas envolvidas.
O foco deve ser a definição do plano de gestão de riscos, apontando: custos a ser incluídos no orçamento, cronograma de atividades,
atribuições de responsabilidades, criação de categorias de risco, entre outros aspectos.
Em relação à identificação do risco, é importante analisar as peculiaridades da atividade em questão. No segmento de energia, por exemplo,
os riscos operacionais mais impactantes são: a possibilidade de interrupção do serviço, perdas com o furto de energia, a frustração na
demanda de energia, variações em custos e despesas gerenciáveis, entre outros aspectos.

Já no caso da indústria siderúrgica, entre os diversos riscos do negócio, podemos destacar: a oscilação de preços e demanda do aço,
variações nos preços dos principais insumos (carvão e minério), o risco de problemas operacionais (acidentes), variações cambiais etc.
Assim, será fundamental utilizar ferramentas que permitam mapear os riscos das empresas analisadas.
Veja algumas fontes para a identificação de riscos:
1ª FONTE:
O conhecimento que já está armazenado dentro da própria empresa; sobre risco de seus projetos, operações e investimentos efetuados.
Idealmente, a empresa deveria ter um banco de dados com essa informação organizada, porém, em boa parte dos casos, isso não ocorre.
2ª FONTE:
Os especialistas internos, entre os quais podemos destacar: diretores, gerentes, analistas, técnicos e profissionais com grande vivência na
empresa ou no negócio.
Adicionalmente, a empresa pode contar com suporte de especialistas externos sobre risco, que podem trabalhar em conjunto com os
colaboradores internos no processo de identificação.
3ª FONTE:
Está no próprio orçamento da empresa, mais especificamente nas premissas adotas em suas projeções, que devem ser analisadas,
sensibilizadas e periodicamente revisadas.
 FERRAMENTAS PARA A IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
Além das fontes citadas, algumas ferramentas podem ser úteis no processo de identificação dos riscos, entre as quais podemos destacar: o
uso de entrevistas, o brainstorming e o método Delphi.
No que se refere às entrevistas, é fundamental que sejam planejadas, estruturadas e documentadas, para que não se gere desperdício de
tempo e que sejam atingidos os objetivos da pesquisa. A questão da documentação pode ser importante para manutenção de um rigor
científico ao processo e para construção do banco de informações.
Um ponto positivo das entrevistas é a possibilidade de obter informações não viesadas e aprofundar questões com o entrevistado. No
entanto, um ponto negativo é o fato de não haver interação entre os entrevistados.
A segunda ferramenta sugerida seria o brainstorming, que consiste na realização de reuniões em que os participantes são estimulados a
contribuir com ideias, sem que haja, inicialmente, críticas, até que se esgotem todas as possibilidades.
O ponto central da metodologia é que cada participante “pegue carona” na ideia do outro, tendo como princípios básicos que as ideias não
sejam descartadas antes que o processo seja finalizado. Além disso, quanto mais sugestões forem geradas, maior a chance de que boas
ideias sejam apresentadas.
Um aspecto positivo do brainstorming é sua simplicidade. Contudo, um possível complicador seria a dificuldade de conciliar os horários dos
participantes para a realização da sessão, o que eventualmente pode atrasar o processo de identificação dos riscos.
A seguir, um roteiro para aplicação do brainstorming:
1
Definição do problema de forma clara e objetiva.
Seleção dos participantes e definição do apoio administrativo para agendamento da reunião e registro das informações.
2
3
Envio prévio das informações (resumo) do projeto, operação ou processo e quais riscos pretende-se identificar.
Providenciar estrutura de sala adequada para reunião – mesa de reunião ou sala em “U” com quadro ou tela na qual será exposto o
enunciado do problema e (em alguns casos, quando conveniente) as contribuições.
4
5
Iniciada a sessão, deve-se explicar ou reforçar a ideia da dinâmica do brainstorming
É importante estabelecer a ordem em que cada participante terá sua fala.
6
7
Registrar as contribuições.
Sugere-se a realização de reuniões de aproximadamente trinta minutos.
8
9
Selecionar três participantes para formarem um grupo de avaliação.
Avaliar a lista de riscos geradas no brainstorming, selecionar os considerados mais relevantes e elaborar um ranking.
10
11
Retornar com o resultado para o grupo completo, para que os demais participantes o reavaliem e efetuem novas contribuições.
Redigir um relatório com a lista de riscos para as áreas interessadas.
12
A terceira ferramenta sugerida para identificação de riscos seria o Delphi, metodologia que pode ser utilizada sem a necessidade da presença
física dos participantes, o que acelera o processo e reduz os custos com a coleta de informações, quando comparado às duas técnicas
anteriores.
Um aspecto favorável é o anonimato dos participantes, o que reduz potenciais influências negativas, fato que eventualmente poderá ocorrer
no caso do uso do brainstorming. Outro ponto positivo é que as respostas são tabuladas e atribuídos percentuais que refletem a opinião da
maioria. O quadro abaixo apresenta um roteiro para aplicação do método Delphi.
Roteiro para o método Delphi:
1
Seleção dos participantes e distribuição de informações.
Preparação do questionário para identificação dos riscos e distribuição aos participantes.
2
3
Cada participante deverá responder ao questionário e gerar sua lista de riscos.
Análise das respostas das listas dos participantes e criação de uma lista consolidada dos riscos identificados (atentar para riscos similares
descritos de forma distinta).
4
5
Segundo round: Distribuição da lista consolidada aos participantes para reavaliação, revisão e complementação (estimular e dar liberdade
para novas contribuições).
Recolhimento e nova consolidação.
6
7
Efetuar quantos rounds forem necessários para se chegar ao consenso.
 2) ANÁLISE DOS RISCOS
De posse das informações coletadas, temos o material necessário para elaboração da lista de riscos, que deve ser a mais completa, clara e
concisa possível. Recomenda-se ainda o agrupamento de riscos identificados em categorias definidas por tipo (riscos associados a
fornecedores ou colaboradores, por exemplo) ou afinidade (que possuam a mesma fonte geradora). Cabe observar que não existe uma única
forma de determinar as categorias e elas devem ser escolhidas priorizando o entendimento dos riscos e a resposta.
Efetuada a identificação, a próxima etapa do roteiro sugerido seria a análise dos riscos, em que o analista deverá mensurá-los, tentando
avaliar o impacto na empresa estudada. É sempre interessante — quando possível — utilizarmos constatações estatísticas do
relacionamento das variáveis de risco.
 EXEMPLO
A indústria siderúrgica, na qual o desempenhoeconômico (lucro e retorno) varia fundamentalmente em função de oscilações nos preços do
aço e no custo de seus principais insumos — mais especificamente, o minério de ferro e o carvão. Partindo do estudo do comportamento
histórico dessas variáveis, seria possível construir um modelo que permitiria a simulação de resultados futuros, denotando as possíveis
oscilações do lucro e do retorno, atrelados às respectivas probabilidades de ocorrência, conforme sugerido no esquema gráfico proposto a
seguir.
O modelo proposto permitiria a estimativa da distribuição de probabilidade dos resultados da empresa, a partir da informação do
comportamento dos inputs (variáveis 1, 2 e 3), que no caso da siderurgia seriam os preços do aço, do minério e do carvão.
Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi
 Esquema gráfico do método de simulação de resultados.
Alternativamente ao método da simulação, uma opção seria a técnica dos cenários, que consiste na verificação do que poderia ocorrer com
os resultados de uma empresa em situações adversas ou mais favoráveis do que o esperado. A vantagem dessa metodologia é que ela não
requer um conhecimento aprofundado em métodos computacionais.
Independentemente da metodologia utilizada para análise, o output dessa modelagem será útil para avaliar o impacto do risco, permitindo
que o analista tenha insumos para definir quais providências deverão ser tomadas nas próximas etapas do roteiro proposto, que seriam o
tratamento e o planejamento da resposta ao risco. O quadro a seguir apresenta os passos para a identificação, análise e mensuração do
risco.
Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi
 Quadro: Roteiro para identificação, análise e mensuração do risco
 VARIAÇÕES E POSSÍVEIS CENÁRIOS
Visando dar corpo à metodologia sugerida, vamos apresentar um caso hipotético referente à empresa exportadora de roupas Brazilian
Clothes for Export (BCE). O caso se passa em outubro de 2018.
Nessa época, a BCE estava analisando seu plano de expansão e decidindo sobre a construção de uma nova fábrica que seria voltada
exclusivamente para a produção de camisas para exportação para os Estados Unidos.
Em função das possíveis oscilações na demanda e demais riscos, a BCE estava em dúvida sobre as estruturas de custos e o tipo de
financiamento que deveria adotar: o quanto ela deveria incorporar de custos fixos (ou terceirizar a produção) e o quanto deveria utilizar de
capital próprio e dívida na empresa.
Também considerando que os custos da BCE eram em dólar, a empresa estava receosa quanto ao impacto de possíveis variações do câmbio
no resultado.
A primeira análise efetuada foi um estudo da variação mensal do dólar, utilizando uma série do IPEADATA de setembro de 2008 a setembro
de 2018, que revelou uma variação mensal média (retorno médio) de 0,77% e um desvio-padrão de 3,95%. O gráfico abaixo apresenta o
comportamento do dólar frente ao real no período.
Imagem: IPEADATA, adaptado por Luiz Ozorio 
Imagem: IPEADATA, adaptado por Luiz Ozorio
 Gráfico: Comportamento do câmbio (R$/US$) – setembro de 2008 a setembro de 2018.
Com base nessas informações, e supondo que o dólar varia conforme uma distribuição aproximadamente normal, foram traçados três
cenários para o câmbio: o esperado (com o dólar custando R$ 4,152), o conservador (com o dólar custando R$ 3,835) e o otimista (com o
dólar custando R$ 4,468).
Com base na teoria da distribuição normal, o intervalo entre os cenários conservador e otimista compreenderiam 95% de probabilidade de
ocorrência. Como premissas adicionais, a BCE trabalhava com expectativa de venda de 10 mil unidades por mês a um preço de US$ 50,00.
A primeira análise efetuada supõe que 100% dos custos e despesas operacionais da BCE seriam variáveis (desalavancada
operacionalmente) e que a empresa seria financiada integralmente por capital próprio (desalavancada financeiramente). A próxima tabela
apresenta a análise da BCE, supondo o efeito da variação cambial.
O lucro líquido esperado para BCE seria de 548 mil reais, com uma variação estimada de mais ou menos de 19% em função dos possíveis
cenários projetados para o dólar.
A segunda análise referiu-se à variabilidade na demanda. Por se tratar de um novo produto fabricado pela BCE, não existia na época um
histórico sobre as variações das vendas. Optou-se, então, por efetuar um debate entre os profissionais das áreas comercial e produção, com
experiência na produção e venda de roupas para o mercado norte-americano.
Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi
 Tabela: Análise do efeito da variação cambial no resultado da BCE.
Foi definida como razoável a espera por variações de 30% a mais e a menos do cenário esperado, que seria de 10 mil unidades mensais. A
tabela abaixo apresenta a análise correspondente aos cenários relativos à variação das quantidades vendidas pela BCE.
Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi
 Tabela: Análise do efeito da variação nas vendas no resultado da BCE.
O lucro líquido esperado para BCE se manteve em 548 mil reais. No entanto, em virtude da variação das quantidades vendidas, a oscilação
nos lucros foi de mais ou menos 30%. Caso quiséssemos avaliar o impacto conjunto da variação das vendas e do dólar, precisaríamos
conhecer a distribuição conjunta das duas variáveis e consequentemente o desvio-padrão proveniente dessa combinação.
O caso fácil para determinação do intervalo de confiança é quando a correlação for 1, bastando simular o efeito conjunto colocando os
valores dos extremos dos intervalos na planilha.
Nesse caso, supondo que a correlação real entre as variáveis fosse menor que 1, estaríamos superestimando o valor do cenário otimista e
subestimando o valor do pessimista. A tabela apresenta a análise relacionada aos cenários correspondentes à variação das quantidades
vendidas, combinada com a variação do dólar, supondo correlação 1.
Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi
 Tabela: Análise do efeito combinado da variação do dólar e das vendas no resultado da BCE.
Considerando os efeitos combinados da variação cambial e nas vendas da BCE, o lucro líquido da empresa oscilou de 310,5 mil para 848,2
mil reais, o que corresponderia, respectivamente, a uma variação de -43,3% e 55% em relação ao lucro esperado.
Além da análise da variação do câmbio e das vendas, os sócios do empreendimento gostariam de conhecer o efeito no risco proveniente das
escolhas das estruturas de custo e capital. Nas simulações anteriores foi suposto que a BCE seria totalmente desalavancada
operacionalmente (100% custos variáveis e 0% de custos fixos) e financeiramente (100% financiada por capital próprio e 0% por dívida).
Essa dupla desalavancagem reduz o risco (a variabilidade dos resultados) se comparado ao caso da empresa que incorpora custos fixos e
dívida. Na quarta análise efetuada, incluímos o efeito da alavancagem operacional, considerando que 50% dos custos e despesas
operacionais no cenário esperado seriam fixos e que os demais custos e despesas (variáveis) oscilariam conforme a demanda. A tabela
apresenta o efeito da alavancagem operacional no resultado da BCE, supondo a variação das vendas e do câmbio.
Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por web responsável
 Tabela: Análise do efeito combinado da variação do dólar e das vendas, considerando a alavancagem operacional no resultado da BCE.
A alavancagem operacional amplificou a variabilidade dos resultados da BCE. Comparando a análise apresentada na tabela “CASO BCE -
Desalavancada Operacional e Financeiramente", verificamos que no cenário conservador (sem considerarmos a alavancagem operacional) a
queda no lucro foi de 43,3% e após a alavancagem operacional (tabela: “CASO BCE - Desalavancada Financeiramente") a queda teria sido
de 65,8%. Da mesma forma, no cenário otimista, a variação no resultado passou de 55% para 77%.
De forma análoga ao observado na alavancagem operacional, a alavancagem financeira impactaria positivamente na variabilidade dos
resultadose no risco da BCE. O efeito combinado da variação nas receitas (provocados oscilação do dólar e das vendas) e da alavancagem
total (soma das alavancagens operacional e financeira) geraria uma queda de 80% do lucro no cenário conservador e um aumento de 94%
no caso do cenário otimista.
Com base nesses resultados, a administração da BCE teria condições de avaliar os riscos de suas atividades e definir sobre a melhor
estratégia operacional e financeira para a empresa, verificando ainda quais riscos poderiam ser evitados.
 3) TRATAMENTO E PLANEJAMENTO DAS RESPOSTAS
De posse dos riscos identificados e quantificados nas etapas anteriores, é chegada a hora de planejar as respostas que serão dadas. Esse
processo visa definir um conjunto de ações para redução das ameaças e aproveitamento das oportunidades. É importante mais uma vez
lembrar a relevância de uma boa documentação de todos os passos dados, para devidos ajustes em projetos futuros.
O planejamento de respostas tem uma série de objetivos, como a definição de estratégias para lidar com os riscos positivos e negativos, o
estabelecimento de reservas contingenciais, o estabelecimento dos responsáveis pelo gerenciamento de riscos específicos, entre outros
aspectos.
De forma geral, podemos classificar as respostas aos riscos em três tipos de estratégia distintas: a prevenção, a transferência e a
mitigação.
A prevenção consiste no ajuste dos processos operacionais visando evitar que algo adverso ocorra. Um exemplo seria, na eminência da falta
de um insumo de produção vital, a definição de estoques de segurança. A instituição de manutenções preventivas em equipamentos e
máquinas também se enquadraria como prevenção.
A estratégia de transferência consiste, simplesmente, na passagem do risco para outras partes, a exemplo dos seguros contra acidentes,
lucros cessantes, roubos etc. Outro bom exemplo seria o uso de derivativos financeiros, como contratos futuros de US$, que podem eliminar
os riscos gerados por variações cambiais.
O terceiro tipo de estratégia sugerida seria a mitigação, que consiste na redução ou minimização da probabilidade ou impacto dos riscos.
Como exemplos de mitigação temos o uso de backups, de redundâncias e operações em paralelo nos sistemas informatizados.
Outro exemplo seria a confecção de protótipos na criação de novos produtos, visando testá-los antes da entrada em produção. Outro artifício
que se enquadra como estratégia de mitigação seria a diversificação, tipicamente utilizada para redução de risco em investimentos
financeiros.
 4) MONITORAMENTO E CONTROLO DOS RISCOS
Por fim, o controle dos riscos é uma etapa fundamental na gestão do risco. Para tanto, é necessário que a empresa consiga agir
conforme planejado na hora que o risco se materializa, pois de nada adiantará todos os esforços anteriores caso isso não ocorra.
Entre os aspectos essenciais para o controle é necessário que responsabilidades sejam bem definidas, colaboradores sejam continuamente
treinados em como agir, processos sejam testados, entre outros aspectos.
GESTÃO DE RISCO CORPORATIVO
Assista ao resumo dos principais tópicos deste módulo feito pelo especialista Luiz de Magalhães Ozorio.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. O RISCO É UMA CARACTERÍSTICA PRESENTE EM BASICAMENTE TODAS AS ATIVIDADES ECONÔMICAS
E, EM PARTICULAR, NOS INVESTIMENTOS EFETUADOS EM PROJETOS EM EMPRESAS OU NO MERCADO
FINANCEIRO. NESSE SENTIDO, A DEFINIÇÃO MAIS ADEQUADA PARA O RISCO EM FINANÇAS SERIA A
POSSIBILIDADE DE OBTENÇÃO DE RETORNOS:
A) Abaixo do esperado
B) Negativos
C) Diferentes do esperado
D) Inferiores à renda fixa
E) Abaixo da inflação
2. UMA DAS ETAPAS DO PROCESSO DO GERENCIAMENTO DE RISCO É O PLANEJAMENTO DAS
RESPOSTAS, QUE TEM COMO OBJETIVO A ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS QUE PERMITAM AMENIZAR
SEUS EFEITOS. NESSE SENTIDO, OS TRÊS TIPOS DE ESTRATÉGIAS MAIS CONHECIDAS DE RESPOSTA AO
RISCO SÃO:
A) A diversificação, a proteção e a prevenção
B) A transferência, a prevenção e a mitigação
C) A proteção, a transferência e a mitigação
D) A simulação, a prevenção e a mitigação
E) A prevenção, a transferência e diversificação
GABARITO
1. O risco é uma característica presente em basicamente todas as atividades econômicas e, em particular, nos investimentos
efetuados em projetos em empresas ou no mercado financeiro. Nesse sentido, a definição mais adequada para o risco em finanças
seria a possibilidade de obtenção de retornos:
A alternativa "C " está correta.
Podemos definir o risco em finanças como a probabilidade de obtenção de retorno distintos ao esperado.
2. Uma das etapas do processo do gerenciamento de risco é o planejamento das respostas, que tem como objetivo a elaboração de
estratégias que permitam amenizar seus efeitos. Nesse sentido, os três tipos de estratégias mais conhecidas de resposta ao risco
são:
A alternativa "B " está correta.
As três estratégias mais populares para resposta ao risco são a prevenção, a transferência e a mitigação.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer do texto buscamos discutir os pontos mais relevantes do planejamento e controle financeiro, incluindo o processo de gestão de
risco nas empresas.
No módulo 1, tratamos do processo de planejamento estratégico nas corporações, descrevendo a visão dos principais estudiosos do tema,
das ferramentas de análise e da elaboração do plano estratégico, que, por sua vez, será base para construção do planejamento financeiro.
No módulo 2, discutimos o processo de elaboração do orçamento empresarial, abordando as fases de planejamento, orçamento e controle e
os requisitos para sua implantação. Além disso, foi apresentado o BSC como ferramenta para avaliação e controle dos planos estratégico e
financeiro das corporações.
Por fim, no módulo 3, foi abordada a gestão de riscos corporativos e tratadas as etapas do roteiro para gerenciamento: planejamento e
identificação, análise, tratamento e planejamento das respostas, além de monitoramento e controle.
Dessa forma, entendemos ter contribuído com o entendimento dessas técnicas e aproximado os leitores de sua aplicação prática, ressaltando
que este conteúdo é de grande relevância no meio corporativo, merecendo aprofundamento para os leitores que desejarem atuar nessa área
da gestão de negócios.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ANSOFF, H. I. Strategies for diversification. Harvard Business Review, v. 35, n. 5, p. 113-124, 1957.
BERNSTEIN, P. L. Desafio dos deuses: a fascinante história do risco. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON D. P. The balanced scorecard: translating strategy into action. 1. ed. Harvard: President and Fellows of Harvard
College, 1996. p. 47-48.
KNIGHT, F. Risk, uncertainty and profit. Boston: Houghton Mifflin, 1921.
AUTOINDÚSTRIA. Locadoras batem recorde de receita e de usuários. Setor faturou R$ 21,3 bilhões e número de diárias chegou a 49,6
milhões em 2019. Publicado em: 17 mar. 2020.
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). Newtown Square,
Pennsylvania: PMI, Inc., 2013.
PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors. New York: Free Press, 1980.
PORTER, M. E. Competição. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
PRINCE, W. G. Maturity model (P2MM) OGC procurement: programmes & projects version. [s.n.]. Consultado na internet em: 5 abr. 2021.
MINTZBERG, H. Patterns in strategy formation. Management Science, 1978, v. 24, n. 9, p. 934-948.
MINTZBERG, H. Crafting strategy. Harvard Business Review, jul./ago. 1987.
SIMPSON, J. A.; WEINER, E. S. C. Oxford English Dictionary. New York: Oxford University Press, 1989.
SMITH, P.G.; MERRITT, G. M. Proactive risk management: controlling uncertainty in product development. [S.l.]: Productivity Press, 2002.
EXPLORE+
Aprenda um pouco mais sobre o orçamento empresarial assistindo aos vídeos:
 Orçamento e planejamento empresarial com o professor Carlos Eduardo Furlanetti no canal LABFIN.PROVAR – FIA, Youtube.
 BalancedScorecard: exemplo, o que é e como fazer! no canal Siteware, do YouTube.
 Gestão de riscos no canal Resultar Gestão, YouTube.
Saiba mais sobre controladoria acessando o site da Fundação Instituto de Administração (FIA), Controladoria: o que é, tipos e qual a
função? .
CONTEUDISTA
Luiz Ozorio
 CURRÍCULO LATTES
javascript:void(0);
javascript:void(0);