Apostila GESTÃO DA QUALIDADE

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GESTÃO DA QUALIDADE 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A NOSSA HISTÓRIA, inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender a crescente demanda de alunos para cursos de Graduação 
e Pós-Graduação.Com isso foi criado a INSTITUIÇÃO, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A INSTITUIÇÃO tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 - A Gestão da Qualidade e sua Importância em Projetos 
(ADAPTADO) 
 
Christiane Carraro Prubel 
Arquiteta Urbanista e Pós Graduada em Gestão de Projetos – Ietec/SP 
 
1.1 - INTRODUÇÃO 
 
Este artigo discorre sobre a importância da gestão da qualidade na gestão de projetos. 
Apresenta as definições da qualidade adotadas pelo Guia PMBOK e a ISO 9000, 
assim como os processos sugeridos pelo PMBOK e as ferramentas que são utilizadas 
na etapa de planejamento, garantia e controle da qualidade. Por fim, aborda-se a 
questão da qualidade nas empresas de projeto brasileiras, suas dificuldades, 
motivações e os resultados obtidos. 
A gestão da Qualidade é uma das sete Áreas de Conhecimento necessárias para se 
gerenciar um projeto. Os princípios e os processos da gestão da qualidade têm sido 
bastante discutidos, devido à falta de qualidade dos projetos, considerada como 
grande barreira para o avanço tecnológico e organizacional da indústria de construção 
do país. Este artigo tem como objetivo mostrar quais são os processos da Gestão da 
Qualidade e sua devida importância no ambiente de projetos, discutir a definição de 
qualidade adotados pelo PMI e sua compatibilidade com a International Organization 
for Standardization (ISSO), além de discutir os impactos na implementação dos 
princípios de qualidade em empresas de projeto. 
 
1.2 - CONCEITOS DE QUALIDADE 
Quando se discute sobre qualidade, cabe ressaltar que o gerenciamento da qualidade 
do projeto deve ser direcionado tanto para os processos de gerenciamento do projeto 
quanto para o produto ou serviço final do projeto. Além disso, é importante ter em 
mente seus conceitos, portanto, a explanação dos mesmos segue abaixo. A norma 
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ISSO 8402 define qualidade como sendo a “totalidade de características de uma 
entidade, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e 
implícitas”. 
Já a ISSO 9000:2000 define qualidade como “grau no qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz a requisitos”. Onde qualidade pode ser entendida 
com adjetivos tais como má, boa ou excelente e inerente significa a existência em 
alguma coisa, especialmente como uma característica permanente. Na ISO 10006 o 
enfoque é que a obtenção da qualidade é uma responsabilidade gerencial, requer o 
compromisso com a qualidade por todos os níveis da organização envolvidos no 
projeto, onde cada qual assume responsabilidade por seus respectivos processos e 
produtos. 
O guia PMBOK define qualidade como “o grau até o qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz as necessidades”. Segundo o PMI, “um projeto com 
qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, especificações e 
adequação ao uso”. O que cabe ressaltar, a respeito da análise dos conceitos, é que 
todos são voltados para atender aos requisitos do cliente assim como suas 
expectativas e as especificações do produto. Segundo Kezner (2001), a qualidade 
constitui um processo contínuo de melhorias. 
Outro aspecto importante que se refere à qualidade é que não está associada às 
funcionalidades atribuídas ao produto, ou seja, ao grau. A qualidade, portanto, pode 
ser entendida como obrigação contratual e é mensurável. Ao longo do projeto, podem 
ser definidas métricas que fornecem informações vitais sobre a qualidade do 
processo, produto, atividade ou recurso. Estas métricas podem ser objetivas, metros 
e/ou subjetivas, bom, médio e agradável. Quanto à abrangência, podem ser globais 
ou por fase do projeto. 
 
1.3 - PROCESSOS DA GERÊNCIA DA QUALIDADE 
 
O objetivo dos processos envolvidos no gerenciamento da qualidade visa assegurar 
que o projeto será concluído com a qualidade desejada, portanto satisfazer as 
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necessidades do cliente e os requisitos do produto. Atualmente, a gestão da qualidade 
tem se preocupado em evitar falhas. Os processos são: 
Planejamento da Qualidade - É um processo auxiliar que facilita o planejamento cujo 
foco principal é a identificação dos padrões da qualidade relevantes para o projeto e 
como satisfazê-lo. Assim, ele define as políticas a serem seguidas, assim como 
métricas, características do produto e itens de controle das atividades. É também no 
planejamento que se elabora listas de verificação, identifica normas, regulamentos e 
legislações aplicáveis e são definidos responsáveis e autoridades. As Ferramentas 
Técnicas do planejamento da qualidade são as colocadas abaixo: 
Análise de Custo Benefício – analisa se vale ou não a pena fazer determinados 
testes. 
Benchmarking – compara práticas aplicadas em diferentes projetos. 
Projeto de Experimento – é mais aplicada ao produto 
Custos da Qualidade – custo total de todas as ações que usam a garantia da 
qualidade. 
Realizar a Garantia da Qualidade - Atividades planejadas dentro do sistema de 
qualidade cujo objetivo é gerar a confiança de que o projeto irá satisfazer a todos os 
padrões de qualidade do cliente, buscando sempre a melhoria. As ferramentas 
utilizadas para a garantia da qualidade são: 
Auditorias de Qualidade – verificam a conformidade do processo, além de ser 
ferramenta importante para obtenção de lições aprendidas. 
 
 Análise do Processo. 
Realizar o Controle da Qualidade - É o processo que monitora os resultados 
específicos do projeto. O objetivo do controle da qualidade é a melhoria da 
manutenção da qualidade. As ferramentas do controle da qualidade são: 
 Diagrama de Causa e Efeito – apresentação do efeito associado às potenciais 
causas. As causas são organizadas em grupos de origem. 
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 Gráficos de Controle – é uma ferramenta preventiva para identificar problemas, 
através de uma disposição gráfica dos resultados do processo ao longo do 
tempo. 
 Elaboração de Fluxogramas – detalhamento das atividades executadas onde 
se veem falhas e gargalhos. 
 Histograma – gráfico de barras que representa a distribuição de frequências. 
 Diagrama de Pareto – histograma, ordenado por frequência de ocorrência, 
utilizado para direcionar ações corretivas. 
 Gráfico de Execução. 
 Diagrama de Dispersão – relacionamento existente entre valores 
correspondentes a uma série de duas variáveis. 
 Amostragem Estatística – a amostragem escolhe uma parte do produto para 
ser verificado. 
 Inspeção; 
 Análise de Reparo e defeito. 
 
1.4. A QUALIDADE NAS EMPRESAS DE PROJETO BRASILEIRAS 
 
Na indústria da construção civil, a maioria dos projetos é desenvolvida por pequenos 
escritórios ou por profissionais autônomos. Esse aspecto, aliado à descontinuidade 
dos ciclos de produção inviabilizam a manutenção de equipes internas de projeto. O 
preço do mercado é que define a contratação dos profissionais e escritórios, nem 
sempre considerando aqualidade. O relacionamento entre os clientes e fornecedores 
limita-se à duração do empreendimento (CARDOSO et al., 1998). 
Birnberg (1998) aponta que os projetistas raramente estabelecem mecanismos 
formais de garantia da qualidade e tendem a minimizar ou ignorar procedimentos 
devido às pressões das entregas e orçamentos. Esses fatores, aliados a outras 
dificuldades dos escritórios de projetos, geram uma baixa qualidade nos projetos 
executados que se estende ao canteiro de obras. Há várias dificuldades para a 
melhoria na qualidade dos projetos. Segundo Baía (1998) outros fatores são: 
 Ausência de mecanismos para a captura das necessidades dos clientes; 
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 O excesso de retrabalho resultante de alterações de projeto; 
 Falta de coordenação entre os projetistas; 
 Postergação na contratação dos projetos de estruturas e sistemas prediais; 
 Carência de procedimentos de controle da qualidade; 
 Ausência de representante da produção durante o processo de projeto. 
O que fica evidente é a necessidade crescente de recapacitação dos escritórios e a 
melhoria na qualidade do processo de projeto. Em uma pesquisa com construtoras 
que obtiveram a certificação, Reis (1998) identificou uma maior preocupação com a 
fase de projeto e a contratação dos projetistas durante a etapa de concepção do 
empreendimento. As construtoras passaram a desenvolver procedimentos para os 
processos de projeto e promover avaliações dos fornecedores. Os escritórios 
passaram a desenvolver serviços mais alinhados à qualidade e contratantes públicos 
vêm intensificando a qualidade dos fornecedores e implementando sistemas de 
gestão da qualidade. 
Há também uma preocupação com melhorias nas formas de integração entre projeto 
(desenvolvimento do produto edificado) e execução nos canteiros de obras (VIEIRA 
E ANDERY, 2001). Estudos revelam que a implementação de sistemas de gestão a 
qualidade pode proporcionar aos escritórios de projetos e construtoras, vários 
benefícios como: 
 Redução de custos, riscos e imcompatibilidades; 
 Aumento da eficiência, dos lucros e da penetração no mercado; 
 Validação dos documentos e gestão das comunicações; 
 Profissionais mais motivados; 
 Mentalidade de equipe; 
 Diminuição do número de não conformidades com relação aos projetos; 
 Diminuição do retrabalho e no descarte de materiais. 
 
Atualmente, devido à concorrência do mercado, a implementação de sistemas da 
qualidade “apresenta-se como uma alternativa concreta para atender a essa demanda 
por maior eficiência, satisfazendo as necessidades de projetos mais precisos e obras 
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mais adequadas às condições dos clientes, com custo e prazos projetuais menores” 
(AMORIM, 1997). 
Os escritórios de projetos, assim como as construtoras têm aumentado sua 
preocupação com o emprego de novas formas de racionalização, com ênfase nos 
programas de qualidade ISSO 9000 e o Programa Brasileiro de Qualidade e 
Produtividade no Habitat PBQP-H. 
As maiores motivações para a implementação dos sistemas de gestão da qualidade 
são referentes á melhoria na organização interna, aumento da eficiência produtiva, 
acompanhar a tendência do mercado e a diferenciação do mercado devido á 
notoriedade advinda da certificação. As maiores dificuldades encontradas na 
implementação foram: 
 Escassez de Recursos Humanos e materiais para elaboração dos 
procedimentos e implementação dos sistemas; 
 Padronização dos processos; 
 Burocratização do sistema; 
 Elevados custos diretos e indiretos na sensibilização e treinamento dos 
líderes. 
Com relação à implantação dos sistemas de gestão da qualidade conclui-se que as 
maiores dificuldades se encontram no fato de que as empresas de pequeno porte, 
possuem pouca capacidade de investimento e grande número de subcontratações e 
estruturas com poucos níveis. Em geral, foram obtidos resultados satisfatórios cujo 
sistema de gestão da qualidade contribuiu para a padronização dos processos por 
meio da confecção de procedimentos. 
Os escritórios de projetos e construtoras têm alcançado alto índice de melhorias com 
a implantação dos sistemas de qualidade, apesar de encontrarem dificuldades de 
várias questões. 
Em 1983, na tentativa de documentar e padronizar as práticas que são normalmente 
aceitas na gerência de projetos, foi publicado o artigo "Ethics, Standards, and 
Accreditation Committee Final Report". A primeira edição do "A Guide to the Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)" foi publicada pelo Project 
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Management Institute (PMI) foi publicada em 1996, seguida pela segunda edição em 
2000. 
Em 2004, o Guia PMBOK — Terceira Edição — foi publicado com maiores mudanças, 
considerando as edições anteriores. A quarta edição (lançada em 2008) é 
normatizada pelas normas ANSI/PMI 99-001-2008 e IEEE 1490-2011. 
A última versão do Guia PMBOK é a quinta edição que foi publicada em 2013 em 
Inglês. Traduções estão disponíveis em Árabe, Chinês, Francês, Alemão, Italiano, 
Japonês, Coreano, Português, Russo e Espanhol. 
 
O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática, sendo 
em razão disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma 
boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas 
uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados. 
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, 
escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente 
de informações entre os profissionais de gerência de projetos. 
 
O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada 
o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à 
empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering 
Institute's, CMMI. 
 
Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho. A 
descrição de cada um deles é feita em termos de: 
 Entradas(documentos, produtos etc.) 
 Ferramentas e técnicas (que se aplicam às entradas); 
 Saídas (documentos, produtos etc.) 
 
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O Guia PMBOK em sua 5° Edição provê diretrizes para gerência dos projetos 
individualmente e define conceitos associados à gerência de projetos. Isto também 
descreve o ciclo de vida do gerenciamento do projeto e seus processos relacionados, 
assim como o ciclo de vida do projeto. O Guia PMBOK reconhece 47 processos que 
recaem em 5 grupos de processos e 10 áreas de conhecimento que são típicas em 
quase todas áreas de projetos. 
 Descrição dos grupos de processos de gerenciamento de projetos: 
1. Iniciação 
2. Planejamento 
3. Execução 
4. Monitoramento e controle 
5. Encerramento 
 
1.5 - Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 
4° e 5° edição e ISO21500 
 
O Guia PMBOK cita os seguintes conjuntos de conhecimentos: 
 Guia PMBOK 4° Edição 
(2008) 
ISO21500 (2013) 
Guia PMBOK 5° Edição 
(2013) 
Estágios 5 grupos de processos 5 grupos de processos 5 grupos de processos 
Tópicos 9 áreas de conhecimento 
10 áreas de 
conhecimento 
10 áreas de conhecimento 
Processos 42 processos 39 processos 47 processos 
 
O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste 
nas seguintes áreas de conhecimento: 
 Descrição das dez áreas de conhecimento: 
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1. Gerenciamento/Gestão de integração do projeto 
2. Gerenciamento/Gestão do escopo do projeto 
3. Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto 
4. Gerenciamento/Gestão de custos do projeto 
5. Gerenciamento/Gestão da qualidade do projeto 
6. Gerenciamento/Gestão de recursos humanos do projeto 
7. Gerenciamento/Gestão das comunicações do projeto 
8. Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto 
9. Gerenciamento/Gestão de aquisições do projeto 
10. Gerenciamento/Gestão de envolvidos do projeto ou Gerenciamentodas 
Partes Interessadas do Projeto (adicionada na 5a Edição) 
1.6 - Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 
4° e 5° edição e ISO21500 
 Guia PMBOK 4° 
Edição (2007) 
ISO21500 (2013) 
Guia PMBOK 5° 
Edição (2013) 
Grupos de 
Processos 
1.Iniciação 
2.Planejamento 
3.Execução 
4.Monitoramento e 
Controle 
5.Encerramento 
1.Iniciação 
2.Planejamento 
3.Implementação 
4.Controle 
5.Fechamento 
1.Iniciação 
2.Planejamento 
3.Execução 
4.Monitoramento e 
Controle 
5.Encerramento 
Áreas de 
Conhecimento 
1.Integração 
2.Escopo 
3.Tempo 
4.Custo 
5.Qualidade 
6.Recursos Humanos 
7.Comunicações 
8.Riscos 
9.Aquisições 
1.Integração 
2.Escopo 
3.Tempo 
4.Custo 
5.Qualidade 
6.Recursos 
7.Comunicações 
8.Riscos 
9.Aquisições 
10.Partes 
Interessadas 
1.Integração 
2.Escopo 
3.Tempo 
4.Custo 
5.Qualidade 
6.Recursos Humanos 
7.Comunicações 
8.Riscos 
9.Aquisições 
10.Partes Interessadas 
 
 
1.7 - Extensões do PMBOK 
 
O PMBOK atualmente define extensões ao Guia PMBOK. São elas: 
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 Extensão para Construção - Construction Extension to the PMBOK Guide — 3a 
Edição (em inglês) 
 Extensão para Governo - Government Extension to the PMBOK Guide — 3a 
Edição (em inglês) 
 
 
O PMBOK também define padrões específicos ao Guia PMBOK. São eles: 
 Padrão para Gerenciamento de Programa - The Standard for Program 
Management — 2a Edição (em inglês) 
 Padrão para Gerenciamento de Portifólio - The Standard for Portfolio 
Management — 3a Edição (em inglês) 
 Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Projetos Organizacionais - 
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) — 2a * Edição (em 
inglês) 
 
Processos do Guia PMBOK 
Áreas de 
Conheciment
o 
Iniciação 
Planejament
o 
Execução 
Monitorament
o e controle 
Encerrament
o 
Integração 
1. 
Desenvolve
r o termo de 
abertura do 
projeto 
2. 
Desenvolver o 
plano de 
gerenciament
o do projeto 
3. Orientar 
e gerenciar 
a execução 
do projeto 
4. Monitorar e 
controlar o 
trabalho do 
projeto 
5. Realizar o 
controle 
integrado de 
mudanças 
6. Encerrar o 
projeto ou 
fase1 
Escopo 
1. Coletar os 
requisitos 
2. Definir o 
escopo 
3. Criar a EAP 
 
4. Verificar o 
escopo 
5. Controlar o 
escopo 
 
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Tempo 
1. Definir as 
atividades 
2. Sequenciar 
as atividades 
3. Estimar os 
recursos das 
atividades 
4. Estimar as 
durações das 
atividades 
5. 
Desenvolver o 
cronograma 
 6. Controlar o 
cronograma 
 
Custos 
1. Estimar os 
custos 
2. Determinar 
o orçamento 
 3. Controlar os 
custos 
 
Qualidade 
1. Planejar a 
qualidade 
2. Realizar 
a garantia 
de 
qualidade 
3. Realizar o 
controle da 
qualidade 
 
Recursos 
Humanos 
 
1. 
Desenvolver o 
plano de 
recursos 
humanos 
2. Mobilizar 
a equipe do 
projeto 
3. 
Desenvolve
r a equipe 
de projeto 
4. 
Gerenciar a 
equipe do 
projeto 
 
Comunicação 
1. Identificar 
as partes 
interessada
s 
2. Planejar as 
comunicações 
3. Distribuir 
as 
informações 
4. 
Gerenciar 
as 
expectativa
s das partes 
5. Reportar o 
desempenho 
 
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interessada
s 
Riscos 
1. Planejar o 
gerenciament
o dos riscos 
2. Identificar 
os riscos 
3. Realizar a 
análise 
qualitativa dos 
riscos 
4. Realizar a 
análise 
quantitativa 
dos riscos 
5. Planejar as 
respostas aos 
riscos 
 
6. Monitorar e 
controlar os 
riscos 
 
Aquisição 
1. Planejar as 
aquisições 
2. Conduzir 
as 
aquisições 
3. Administrar 
as aquisições 
4. Encerrar as 
aquisições 
 
1.7 - Estruturas organizacionais 
 
Um escritório de gerenciamento de projetos pode ter autoridade para atuar como uma 
parte interessada integral e também ter poder de decisão em projetos. Um projeto 
consiste em um trabalho temporário para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo. 
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:InfluenciaEstruturas.jpg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:OrganizacaoFuncional.jpg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:OrganizacaoMatricialFraca.jpg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:OrganizacaoMatricialForte.jpg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:OrganizacaoProjetizada.jpg
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Disponível em: 
 
http://www.inmetro.gov.br/qualidade/pdf/CB25docorient.pdf 
 
 
2 – Certificado ISO 9000 
 
A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um 
modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu 
tipo ou dimensão. 
ISO é uma organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje 
presente em cerca de 189 países. A sua função é a de promover a normatização de 
produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente 
melhorada. 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:OrganizacaoMatricialBalanceada.jpg
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A denominação "International Organization for Standardization" permite diferentes 
acrônimos em diferentes idiomas (IOS em inglês, OIN em francês, OIP em português) 
e, por isso, seus fundadores decidiram usar a abreviatura ISO, que significa "igual". 
Qualquer que seja o país ou a linguagem, a abreviatura é sempre ISO, que vem do 
grego "isos" que significa igual, igualdade, pois o sistema prevê que os produtos 
detenham o mesmo processo produtivo para todas as peças. 
 
Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos 
internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de 
trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num 
processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a 
campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços. 
 
A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere 
maior organização, produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificáveis 
pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e 
internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através 
de auditoriasexternas independentes. 
 
O Brasil está no grupo dos países que mais crescem em número de certificações em 
2010, com aumento de 4.009 certificações, logo atrás da Itália (8.826), Rússia (9.113) 
e China (39.961) que lidera o grupo. Fonte: Pesquisa ISO9001 (2010) 
Em setembro de 2015, foi publicada a NBR ISO 9001:2015 
 
 
3 – Certificado ISO 9001 
 
ISO 9001 é um conjunto de normas de padronização para um determinado serviço 
ou produto. O ISO 9001 tem como objetivo melhorar a gestão de uma empresa e 
pode ser aplicado em conjunto com outras normas de funcionamento, como normas 
de saúde ocupacional, de meio ambiente e de segurança. 
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Para obter a certificação da ISO, uma empresa deve cumprir certos requisitos, para 
que as várias fases sejam cumpridas de forma adequada. Através do ISO 9001, uma 
empresa aplica nos seus processos padrões para o seu sistema de gestão e 
qualidade. 
Esta ferramenta estratégica é usada na maioria dos países do mundo, sendo que 
muitas aguardam a certificação e mais de 1 milhão de empresas têm essa norma 
implementada. 
Através do ISO 9001 uma organização melhora a prestação de serviço ao cliente, 
possibilitando o melhoramento de mecanismo de entrega, por exemplo. Além disso, 
também é usado para medir o nível de satisfação dos clientes, melhorando a eficácia 
da gestão da empresa. 
Existe uma versão brasileira da ISO 9001, designada como ABNT NBR ISO 9001, 
que também tem como objetivo estabelecer normas consistentes que aumentam a 
qualidade dos processos de gestão. Quando essas normas são implementadas e 
cumpridas, é estabelecida uma relação de confiança entre a empresa e cliente. No 
entanto, uma área essencial da ABNT NBR ISO 9001 é que quando a empresa não 
cumpre com as normas, o cliente deve dar o feedback, comunicandoo problema, para 
que o desempenho seja melhorado no futuro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. REFERÊNCIAS 
 
AMORIM, S.R.L. Qualidade do projeto: uma abordagem voltada para os escritórios de 
arquitetura. In: WORKSHOP QUALIDADE DO PROJETO, 1997, Rio de Janeiro. 
Anais. Rio de Janeiro: PROARQ/FAU/UFRJ, 1997. 
BAÍA, J. L. Sistemas de gestão da qualidade em empresas de projeto: aplicação ao 
caso das empresas de arquitetura. 1998. 224 f. Dissertação (mestrado em Engenharia 
Civil) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1998. 
BIRNBERG, H. G. Project Management for building designers and ouwers. 2nd. 
Ed.Boca Ratton: CRC, 1998. 256 f. 
CARDOSO, F.F.; SILVA, F.B.; FABRÌCIO, M.M. Os fornecedores de serviços de 
engenharia e projetos e a competitividade das empresas de construção de edifícios. 
In: SEMINÁRIO INTERNACIONAL NUTAU-98 DE ARQUITETURA E URBANISMO, 
1998, São Paulo. Tecnologias para o Século XXI: anais. São Paulo: FAU/USP, 1998. 
1 CD-ROM. 
CERTIFICADO, ISO 9000 e 9001 - NBR ISO 9001:2015 - ABNT NBR ISO 9001 
 
REIS, P.F. Análise dos impactos da implementação de sistemas de gestão da 
qualidade nos processos de produção de pequenas e médias empresas de construção 
de edifícios. 1998. 254f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Escola 
Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1998. 
GUIA PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de 
Projetos. Terceira edição. Uma Norma Nacional Americana. ANSI/PMI 99-001-2004. 
Como se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: livro-base de 
“Preparação para Certificação PMP – Project Management Professional”/supervisão 
Paul Campbel Disnsmore; coordenação: Adriane Cavalieri. 2ª ed. 2005. 352f. Rio de 
Janeiro. 
MELO, P.P.O. Gestão da Qualidade – Processo. 2006. In: PÓS GRADUAÇÃO E 
APERFEIÇOAMENTO EM GERENCIAMETO DE PROJETOS. 2006. IETEC. 
19 
 
 
SOUZA, R. et al. Sistema de Gestão da Qualidade para Empresas Construtoras. São 
Paulo. PINI. 1995. 247p.