El lado humano de las Empresas

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EL L ADO HUMANO DE
l a s EMPRESAS
edición anotada
Aplique la Teoría “Y” para lograr un
manejo eficiente de su equipo
Douglas McGregor
ACTUALIZADA Y CON NUEVOS COMENTARIOS
POR Joel Cutcher-Gershenfeld
TRADUCCIÓN
Ma. del Carmen Chávez García
Traductora profesional
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MÉXICO BOGOTÁ BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID
NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO AUCKLAND LONDRES MILÁN
MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR SAN LOUIS SIDNEY TORONTO
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Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisor de producción: Jacqueline Brieno Álvarez
Diagramación: María Elena Amaro Guzmán
EL LADO HUMANO DE LAS EMPRESAS
Aplique la Teoría “Y” para lograr un manejo eficiente de su equipo
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2007 respecto a la primera edición en español por
McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
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 Corporativo Punta Santa Fe
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 Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, 
 Delegación Álvaro Obregón
 C.P. 01376, México, D. F.
 Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana,
Reg. Núm. 736
ISBN : 970-10-5871-2
Translated from the 1st English edition of
THE HUMAN SIDE OF ENTERPRISE (annotated edition)
By: Douglas McGregor
Copyright © MMVI by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
ISBN: 0-07-146222-8
1234567890 0987543216
Impreso en México Printed in Mexico 
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A mi esposa
Este libro está dedicado a Douglas McGregor y a todas las genera-
ciones de estudiantes cuyo trabajo ha sido y seguirá siendo profunda-
mente apreciado para El lado humano de las empresas.
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[v]
CONTENIDO
COMENTARIOS DEL EDITOR Y RECONOCIMIENTOS ........................................vii
PRÓLOGO A LA EDICIÓN ANOTADA ..................................................................... xi
por Edgar Schein
PRÓLOGO A LA EDICIÓN DEL VIGÉSIMO QUINTO ANIVERSARIO ............... xv
por Warren Bennis, 1985
PREFACIO .................................................................................................................... xxi
por Douglas McGregor, 1960
INTRODUCCIÓN A LA EDICIÓN ANOTADA ...................................................... xxv
por Joel Cutcher-Gershenfeld
PRIMERA PARTE Los Supuestos Teóricos de la Administración
 1. Administración y Conocimiento Científico ........................................ 3
 2. Métodos de Influencia y Control ....................................................... 19
 3. Teoría X: La Perspectiva Tradicional de Dirección y Control ............. 43
 4. Teoría Y: La Integración de Metas Individuales y 
 Organizacionales ................................................................................ 59
SEGUNDA PARTE La Teoría Y en Práctica
 5. Administración por Integración y Autocontrol .................................. 83
 6. Crítica a la Evaluación del Desempeño ............................................ 105
 7. Administración de Salarios y Promociones ....................................... 121
 8. El Plan Scanlon ............................................................................... 145
 9. Participación en Perspectiva ............................................................. 165
 10. El Clima Gerencial .......................................................................... 179
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 11. Relaciones entre el Personal y la Línea de Mando ............................ 197
 12. Mejorando la Colaboración entre el Personal y la Línea de Mando .. 213
TERCERA PARTE El Desarrollo del Talento Gerencial
 13. Un Análisis de Liderazgo ................................................................. 243
 14. Programas de Desarrollo de la Administración ................................. 259
 15. Adquisición de Habilidades Gerenciales en el Salón de Clases ......... 281
 16. El Equipo Gerencial ........................................................................ 307
CONCLUSIÓN .......................................................................................................... 327
CONCLUSIÓN A LA EDICIÓN ANOTADA ........................................................... 331
Por Joel Cutcher-Gershenfeld
APÉNDICE Material Archivado
Douglas McGregor, “On Leadership”, Antioch Notes,
vol. 31, núm. 9, mayo 1, 1954. .............................................................. 335
Douglas McGregor “The Human Side of Enterprise” in
Adventure in Thought and Action, Proceeding of the Fifth
Anniversary Convocation of the MIT School of Industrial
Management, junio, 1957, págs. 23-30; también (en forma condensada) 
The Management Review, vol. 46, núm. 11, 1957, 22-28 ....................... 341
“Storm over Management Doctrines”, Business Week,
enero 6, 1962, 72-74 .............................................................................. 357
MIT Faculty Resolution, 1964 ............................................................... 363
Thomas Kochan, Wanda Orlikowski y Joel Cutcher-
Gershenfeld, “Beyond McGregor’s Theory Y: Human
Capital and Knowledge-Based Work in the 21st Century
Organization, “Thomas Kochan y Richard Schmalensee,
eds. Management: Inventing and Delivering its Future,
Cambridge, Mass, MIT Press, 2003. ...................................................... 365
ÍNDICE ................................................................................................... 403
[vi] Contenido
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[vii]
COMENTARIOS DEL EDITOR
Y RECONOCIMIENTOS
Ocuparse del lado humano de la empresa es un reto duradero. Cuando Douglas McGregor escribió este texto clásico en 1960, su concepción 
de la Teoría Y ayudó al lanzamiento de lo que entonces se definió como 
“el movimiento de las relaciones humanas”. La Teoría Y sirvió como el 
contrapunto a los supuestos autoritarios y orientados al control de la Teoría 
X sobre las personas. Hoy en día los sistemas de trabajo manejadas por el 
conocimiento y las estrategias de negocios de bajo costo chocan por estos 
supuestos básicos: ¿son las personas el motor que crea valor o un costo 
que recortar cuando es posible? Al presentar esta edición anotada nuestro 
objetivo es promover un diálogo continuo y más profundo sobre estas 
preguntas centrales.
Lanzándonos a este volumen hay un nuevo prólogo escrito por Ed 
Schein, quien fue reclutado por Douglas McGregor para formar parte 
del cuerpo docente de MIT en 1956. Los comentarios de Ed son inme-
diatamente prácticos, proporcionando tres ejemplos vívidos para ilustrar 
la interdependencia de la Teoría Y, el liderazgo fuerte y autoritario, una 
cultura corporativa e impositiva y los papeles esenciales de la confianza y 
respeto en varios papeles de auditoria.
También desde el principio del volumen hemos vuelto a imprimir el 
prólogo original de Douglas McGregor y el prólogo escrito por Warren 
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Bennis para la edición del vigésimo quinto aniversario del libro. Warren 
fue alumno de McGregor en MIT y ha escrito extensamente celebrando el 
trabajo de McGregor. Al final del volumen hay una selección de documen-
tos históricos, artículos y otros materiales de importancia.
Una nueva introducción del editor ofrece amplios comentarios sobre la 
pasada, actual y continua importancia del libro. Dos tiposde anotaciones 
aparecen a lo largo del volumen. Primero, cada capítulo se presenta con 
uno o dos párrafos que representan un breve resumen de los temas clave 
del capítulo, basado en citas directas del texto. El objetivo es la fidelidad a 
la voz de McGregor y resaltar ciertas “joyas” del capítulo. Después, dentro 
de cada capítulo, se presentan notas seleccionadas a lo largo del texto. 
Algunas se ofrecen para relacionar los escritos de McGregor a los conoci-
mientos previos o posteriores. Otras sirven para resaltar las ideas clave que 
son de particular importancia hoy en día. En otros casos, las notas invitan 
al diálogo entre el lector y el texto de McGregor. Se intercalan historias y 
comentarios de estudiosos y profesionales. Las notas a pie de página están 
numeradas como en el texto original: las nuevas se indican con un aste-
risco. De principio a fin, existe una predisposición admitida hacia MIT 
y un poco hacia Antioch, que refleja los círculos del conocimiento y la 
práctica que han emanado de las universidades en donde McGregor estuvo 
la mayor parte de su carrera.
Quisiera agradecer a los participantes en las comidas en MIT del 
Grupo de Estudios Organizacionales (OSG, por sus siglas en inglés) y 
del Instituto para las Relaciones Trabajo y Empleo (IWER, por sus siglas 
en inglés), en donde tuvimos breves conversaciones antes de esta publi-
cación. También quiero reconocer los materiales y comentarios con los 
contribuyeron Deborah Ancona, Lotte Bailyn, Stephen Barley, Betty 
Barrett, Warren Bennis, Matthew Bidwell, Dennis R. Briscoe, Diane Bur-
ton, Dennis Dabney, Steve Deneroff, Michael Diamond, David Eller-
man, John-Paul Ferguson, Scott Highhouse, Bill Jaeger, Naresh Khatri, 
Gideon Kunda, Roger Komer, Steven Lipworth, John Lubans, Ron May, 
Larry Nirenberg, Sally Payne, Margaret Philips, Larry Prusak, Benjamin 
Schneider, John Shin, Abe Siegal, Stephen Sleigh y Anil Verma. Qui-
siera agradecer en particular a George Strauss, quien compartió muchas 
reflexiones de sus estudios de postgrado con Douglas McGregor. También 
[viii] El lado humano de las empresas
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quisiera agradecer a David Jacobs, quien ha escrito sobre la moral y las 
dimensiones basadas en el valor del trabajo de McGregor y quien nos 
apremia a prestar más atención a los aspectos más “reformistas” y “radica-
les” de la Teoría Y. Thomas Kochan y Robert McKersie hicieron extensos 
y sentidos comentarios y sugerencias sobre este manuscrito, exhortando a 
una discusión más profunda sobre los supuestos centrales relevantes para 
los retos actuales. También estoy profundamente agradecido por la con-
tagiosa alegría y entusiasmo que trajo al proyecto Barbara Gellman-Dan-
ley, presidenta de la Antioch University McGregor. Quisiera agradecer a 
Maggie Tsui, quien realizó el análisis de las citas, y a la bibliotecaria de 
IWER, Anita Perkins, quien ayudó en la identificación de los materiales 
de archivo. También se debe reconocimiento a los dos nietos de Douglas 
McGregor, Greg y Phil Colvard, quienes rastrearon los registros familiares 
y encontraron las fotografías que hemos podido incluir en la portada de 
este libro. Finalmente, se debe un reconocimiento especial a Ed Schein 
por escribir el nuevo prólogo de esta edición, que seguramente clarificará 
y ampliará aún más el legado de Douglas McGregor.
Al presentar este volumen, quisiera expresar un particular agradeci-
miento a Jeanne Glasser quien tuvo la visión original de lo que sería este 
libro. Ha sido un placer y un honor trabajar al servicio de esa visión. 
Agradezco también al equipo de producción por haber creado un libro 
tan magnífico.
Particularmente, los valores articulados por Douglas McGregor están 
entre los valores que sustentan mi matrimonio, que trabajo para infun-
dir como padre, que me fueron inculcados de niño y que son parte de 
mi herencia. De modo que este reconocimiento no estaría completo sin 
expresar mi más profundo aprecio por el apoyo y el compromiso de estos 
valores con mi esposa, Susan; mis hijos, Gabriel y Aaron; mis hermanos, 
Neil y Alan; y mis padres, Walter y Gladys. De hecho, no debe existir una 
distinción entre los valores y supuestos sobre las personas que promove-
mos a través de una empresa de negocios y los valores y supuestos acerca 
de las personas que guían el balance de nuestras vidas. Al final de El Lado 
Humano de la Empresa, McGregor nos invita a llevar a cabo “el potencial 
de colaboración inherente en los recursos humanos de la industria” para 
facilitar un modelo para los gobiernos y las naciones. Al final, él vio el 
Comentarios del editor y reconocimientos [ix]
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recorrido a El lado humano de las empresas como un viaje para hacer del 
mundo un lugar mejor. Espero que esta nueva edición anotada nos ayude 
a lo largo del camino.
[x] El lado humano de las empresas
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[xi]
P R Ó L O G O A L A E D I C I Ó N A N O T A D A
EDGAR SCHEIN
CONCRETANDO LA TEORÍA Y
Algunos Casos Ejemplo y Lecciones Importantes
Las personas han leído acerca de las Teoría X y Teoría Y durante ya cua-renta y cinco años, pero creo que aún no entienden totalmente lo que 
estas teorías significan en la práctica. Propongo, por lo tanto, en este corto 
ensayo ilustrarlas en lugar de hablar sobre ellas.
CASO 1: EL ESTEREOTIPO DEL EJÉRCITO
COMO TEORÍA X
En los años setenta la Sloan School de MIT estuvo involucrada en un 
programa de administración para almirantes ascendidos recientemente en 
el Naval War College. Eran capitanes de barcos que eran asignados a posi-
ciones administrativas superiores en el Pentágono. Cuando Dick Beckhard 
y yo diseñamos este curso, anticipamos que una de las áreas más importan-
tes de interés sería cómo administradores que estaban acostumbrados a la 
autoridad absoluta dominarían el convertirse en miembros de una nueva 
jerarquía en la cual estarían en la parte más baja en lugar de arriba. Si ser 
un autócrata significaba mantener la Teoría X tendríamos una tarea difícil 
al entrenarlos para su nuevo papel.
Teníamos un cuestionario disponible que hacía a las personas una 
serie de preguntas diseñadas para provocar sus supuestos X o Y, y con-
tábamos con algo de información acerca de los administradores de otras 
industrias. Al aplicar este cuestionario clase tras clase a los nuevos almi-
rantes nos sorprendió encontrar que ellos eran consistentemente más 
altos en supuestos de la Teoría Y que los grupos industriales que había-
mos examinado.
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Al conocer a estos almirantes como individuos y escuchar sus historias 
de lo que el liderazgo es en la Marina, fue obvio que el mando no significa 
automáticamente control. Estos almirantes estaban perfectamente cons-
cientes de lo importante que era para ellos confiar en sus subordinados 
porque dependían de ellos. Sabían que los sistemas de control que provoca-
ran desconfianza fracasarían. Y ellos nos contaron historias sobre cómo los 
comandantes que tenían una orientación hacia la Teoría X o se convertían 
en un manojo de nervios (como el Capitán Queeg en la novela elThe Caine 
Mutiny) o no serían ascendidos a niveles superiores. Estaba claro que entre 
cuanto más alto estuvieras fuera era más importante ser una persona de 
Teoría Y, incluso si la tarea requería actuar autocráticamente (es decir,
de manera decisiva).
lección 1. Tenemos que cuestionar nuestro estereotipo que al tener una 
autoridad total y teniendo que actuar autocráticamente en momentos sig-
nifica que usted es una persona de Teoría X. Ser autocrático tiene más que 
ver con la tarea a mano que con los supuestos sobre las personas. Los líde-
res de Teoría Y actúan autocráticamente cuando la tarea así lo demanda. 
Muchas organizaciones, especialmentemilitares, se etiquetan como Teoría 
X debido a que tienen controles bastante estrictos. Sin embargo, sin exami-
nar las tareas y a los ejecutivos, no se puede suponer que sean Teoría X.
lección 2. En nuestros modelos de administración, debemos separar 
mando y control en lugar de relacionarlos siempre. El mando es consis-
tente con la Teoría Y. Es en el concepto de control en el que tenemos que 
distinguir controles que suponen confianza (Teoría Y) de los controles 
que suponen que el empleado siempre se aprovechará a menos de que 
esté vigilado de cerca con controles de asistencia, inspecciones aleatorias 
y similares (la esencia de la Teoría X). Confiar en las personas no significa 
renunciar al control.
CASO 2: KEN OLSEN: UN EJEMPLO DE
EMPRESARIO DE TEORÍA Y
Tuve la oportunidad de trabajar con Ken Olsen, el fundador de Digi-
tal Equipment Corporation por[DEC], durante más de veinticinco años 
[xii] El lado humano de las empresas
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(Schein, 2003)*. Aunque la compañía al final fracasó como una entidad 
económica, sus graduados siguen reconociendo que la vida en DEC era 
increíblemente inspiradora y ellos atribuyen sus buenas experiencias y los 
treinta años de éxito de DEC a la libertad y sentido de responsabilidad que 
engendró el estilo de administración de Ken Olsen.
En mi libro sobre la historia de DEC, doy ejemplos de cómo se ve el 
verdadero estilo de administración de la Teoría Y y en qué supuestos se 
basa. Ken Olsen creyó que se empieza con las mejores y más brillantes per-
sonas, que se crea un proceso para la toma decisiones basado en el debate 
y en tener que vender las ideas a otras personas brillantes, que se pide a la 
gente que proponga lo que hará y, si es aprobado, que tendrá y ejercerá la 
responsabilidad de hacerlo, que la gente aprenderá a vigilarse ellos mismos 
y reportar en caso de que las cosas no vayan de acuerdo a lo planeado (por 
lo cual no es necesario vigilarlos todo el tiempo), y que la gente se com-
portará de manera ética todo el tiempo con respecto a los clientes y entre 
ellos. Mentir u ocultar información era el peor pecado.
Con el éxito y el crecimiento, los problemas surgen entre varios grupos 
que se han convertido en imperios, resaltando algunas de las limitaciones 
de la continua administración dando una libertad total. Pero la fe de Ken 
Olsen en las personas nunca vaciló y su éxito al crear una organización 
innovadora durante más de treinta años es incomparable. Lo que al final 
destruyó a DEC fue una guerra entre grupos de ingeniería que trataban de 
anticipar a dónde se dirigía el mercado de computadoras de creciente con-
sumo. Lo que se necesitaba, si la entidad económica hubiera sobrevivido, 
era un mando fuerte, pero no controles del tipo de la Teoría X.
CASO 3: CÓMO SER UN AUDITOR ÚTIL
Uno de los ejemplos más poderosos de McGregor sobre el pensamiento de 
la Teoría Y era su análisis sobre cómo la auditoría y los sistemas de control 
deben funcionar. Señaló que en la mayoría de las organizaciones el auditor 
bajaría a alguna unidad de producción, encontraría algunos problemas y los
* Edgar H. Schein, Paul J. Kampas, Peter Delisi y Michael Sonduck, (eds), DEC 
is Dead, Long Time DEC: The lasting Legacy of Digital Equipment Corporation, San 
Francisco: Berrett-Koehler (2003).
Prólogo a la edición anotada [xiii]
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reportaría a su superior, quien enviaría la información hacia la cadena de 
auditoría. Entonces la información cruzaría hacia la dirección de operacio-
nes, que enviaría la información hacia la cadena operativa, en donde con 
el tiempo aterrizaría en la oficina del supervisión del grupo de producción 
cuyo trabajo estaba cuestionado. El supervisor entonces llamaría al empleado 
o grupo y preguntaría por qué hacían lo que hacían, con frecuencia pillan-
do al grupo desprevenido y haciendo sentir a sus miembros observados por 
el Big Brother [el Gran Hermano]. McGregor también señaló que un largo 
periodo de tiempo habrá transcurrido desde que el problema haya identifi-
cado hasta que el grupo es confrontado con esta información.
McGregor propuso algo que, en ese momento, parecía muy radical pero 
que hoy en día es más común: que cuando el auditor descubra el problema, 
deberá hacerlo del conocimiento del grupo operativo desde el principio, aún 
antes de informarlo a su propio jefe de auditoría. En la mayoría de los casos 
esto llevó a atender los problemas inmediatamente, en lugar de semanas o 
meses más tarde. Hizo sentir a los empleados que la auditoría estaba allí para 
ayudarlos, no para “atrapar” a las personas haciendo las cosas mal. El reporte 
subiría después la escalera de auditoría para que la información pudiera 
ser recopilada sobre asuntos problemáticos más grandes, pero al nivel local 
las cosas podían ser arregladas de manera oportuna y sin crear una imagen 
de la auditoría como un grupo al que se debía temer. McGregor apuntó
contundentemente que, si se llegaba a temer a la auditoría, esto motivaría a 
los empleados a esconder aspectos de su trabajo, llevando a la proliferación 
de problemas en lugar de su solución.
La transparencia, el trabajo en equipo y la responsabilidad son con 
frecuencia valores pregonados en el clima industrial de hoy. El problema 
es que esos valores no pueden ejercitarse en un ambiente creado por admi-
nistradores de la Teoría X. Si realmente deseamos un comportamiento más 
responsable, transparente y orientado al equipo, por mucho la mejor forma 
de lograrlo es empezar con un administrador que sostenga profundamente 
los supuestos de la Teoría Y, y sacar a todos los administradores de la Teoría 
X fuera del sistema tan pronto como sea posible.
Edgar Schein
Profesor Académico de Administración en Sloan
Sloan School of Management, MIT
[xiv] El lado humano de las empresas
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[xv]
P R Ó L O G O A L A E D I C I Ó N D E L V I G É S I M O 
Q U I N T O A N I V E R S A R I O
WARREN BENNIS
De vez en cuando, alguien encapsula una idea oportuna en términos tan asombrosos que la idea penetra la conciencia general. Es el caso de 
este libro. El trabajo fundamental de Douglas McGregor, su primer y único 
libro. Me siento tan privilegiado al ser invitado a escribir este prólogo.
Doug McGregor fue una figura que hizo época en su propio tiempo, y 
en ese sentido continua siéndolo. Creó un “nuevo sabor” a lo largo de todo 
el campo de la administración y los campos más nuevos de “conducta orga-
nizacional” y “desarrollo de la organización”. Uno puede estar de acuerdo 
o en desacuerdo con sus escritos, pero éstos siempre están allí como algo a 
lo que se puede disparar o aspirar, dependiendo el punto de vista de uno. 
Todos los que vivimos y trabajamos en grandes escenarios organizados 
—profesionales y estudiosos por igua— cantamos sus jubilosos cánticos, 
lamentamos su popularidad o cuestionamos su validez. Tal como cualquier 
economista, a sabiendas o no, paga sus derechos a Keynes, todos nosotros 
somos, de una manera u otra, discípulos de McGregor.
Cuando digo que El lado humano de las empresas creó un “nuevo sabor”, 
lo hago completamente en serio, ya que este libro, más que cualquier otro 
libro sobre administración, cambió un concepto completo del hombre 
organizacional y lo reemplazó con un nuevo paradigma que acentúa las 
capacidades humanas, enfatiza el crecimiento humano y eleva el papel del 
humano en la sociedad industrial. Tal vez más importante, un segmento 
grande del campo profesional de Doug (y mío) operaba en un ambiente 
que él creo y del cual este libro establece las bases. Mucho del trabajo que 
continua hoy en día no podría haber sucedido si este libro no se hubiera 
escrito.
Nada de lo que McGregor escribió antes o después de este libro fracasó 
en reflejar, de una forma u otra, su marca registrada posteriormentedesa-
rrollada e inmortalizada hoy con la simple inicial “Y”.
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Su famoso discurso sobre la “Teoría Y” fue pronunciado durante el 
Quinto Aniversario de la Asamblea de la Alfred P. Sloan School of Mana-
gement de MIT en abril de 1957. El título de ese discurso fue “El Lado 
Humano de la Empresa” y fue bajo ese título que McGregor publicó su 
libro en 1960, hace sólo veinticinco años.
¿Qué dijo McGregor para cautivar al público gerencial al que se diri-
gía? Básicamente, nos pedía a todos nosotros, interesados en empoderar y 
motivar a la fuerza de trabajo, que examináramos nuestros supuestos (tanto 
implícitos como explícitos) sobre la forma más efectiva de manejar personas. 
Después, propuso una nueva teoría del ser humano (en parte influenciada 
por los teóricos de la psicología de la “autoactualización”, especialmente por 
Abraham Maslow), una nueva teoría de poder y un nuevo juego de valores 
que guiarían el espíritu del lugar de trabajo industrial.
Todos los temas que formaron su trabajo inicial y los que culminaron 
en El lado humano de las empresas pueden verse y están reflejados en prác-
ticamente todos los libros escritos sobre administración hoy en día. Pueden 
resumirse, creo, con las siguientes proposiciones:
➤ Participación activa de todos los involucrados.
➤ Una preocupación trascendente con la dignidad, el valor y el creci-
miento individual.
➤ Reexaminación y resolución del conflicto entre las necesidades indivi-
duales y las metas organizaciones, a través de relaciones interpersonales 
efectivas de superiores y subordinados.
➤ Un concepto de influencia que no se base en coerción, compromiso, 
evasión o elusión, seudoapoyo, o regateo, sino en transparencia, con-
frontación y “arreglando” las diferencias.
➤ La creencia de que el crecimiento humano es autogenerado y fomen-
tado en un ambiente de confianza, reacción y relaciones humanas 
auténticas.
Esta última proposición sobre la “retroalimentación” me recuerda una 
anécdota personal (y reveladora) acerca de Doug. Me parece que él siempre 
estuvo abierto a la experiencia, a la retroalimentación: no parecía necesitar 
de la protección que la mayoría de nosotros desarrollamos cuidadosamente. 
Este deseo por la retroalimentación empezó aparentemente en los princi-
[xvi] El lado humano de las empresas
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pios de su carrera ya que poco después de empezar a enseñar en Harvard 
en 1935, pidió ayuda y consejo a uno de sus profesores superiores sobre 
su estilo de enseñanza. Luego de varios párrafos de alabanza, el profesor, 
Gordon Allport escribió:
Los únicos puntos posibles que creo que usted puede aprender 
todavía son (1) no tintinee monedas y llaves, (2) mantenga las 
manos fuera de los bolsillos, impedirá esto automáticamente, (3) 
en general, los pies pertenecen al piso en lugar del escritorio de 
clase (aunque estoy consciente del encanto de la informalidad 
especialmente en una personalidad como la suya...), (4) el pro-
blema que tendrá el próximo año es lograr un marco teórico en el 
cual poner cosas. Yo no he triunfado muy bien en doce años con 
esta difícil tarea.
Doug nunca triunfó en mantener sus pies fuera del escritorio y cuando 
fue presidente del Antioch College esto ofendió las sensibilidades de los 
estudiantes, pero él conquistó el hábito de tintinear a menos que se impa-
cientara por invitados que se quedaran demasiado tiempo. Finalmente, él 
construyó “el marco teórico en el cual poner cosas”, el cual resultó en este 
libro.
Regresando a los temas principales en este libro, agregaría esto: al final, 
el empleado debe tomar la responsabilidad de su propio crecimiento. 
McGregor no toleraría un “seudocrecimiento” forzado sobre el individuo 
por un administrador demasiado entusiasta —sin importar qué tan bien 
intencionado— que manipula, o por un sádico que utiliza el miedo como 
una muleta para esconder sus miedos personales. El crecimiento es orgá-
nico, natural. Lo mejor que puede hacer un líder es entender las condi-
ciones creando un clima de crecimiento y haciendo todo lo posible para 
regarlo. El líder sólo interviene rara vez, y con un gran riesgo.
El lado humano de las empresas facilitó, si no es que influyó directamente, 
un número de desarrollos relacionados en la práctica de la administración. 
La utilización de “grupos de encuentro” (o “grupos T”, entrenamiento de 
sensibilidad y así sucesivamente) empezaron en serio en organizaciones rea-
les, en la línea y auténticas después de la publicación de este libro. Ayudó 
suministrando la muy necesitada teoría que pudiera traducir un modelo 
Prólogo a la edición del vigésimo quinto aniversario [xvii]
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de cambio de “grupo pequeño”, básicamente uno interpersonal, de una 
situación artificial de laboratorio, distante en tiempo y en espacio de la 
sudorosa y plebeya vida día a día del mundo real, a organizaciones fun-
cionales intactas. El trabajo de Peters y Waterman, Ouchi, Kanter, Likert, 
Argyris, Schein, Blake y Mouton, Beckhard, Shepard y demasiados más 
para mencionarlos aquí, deben en gran parte su aceptación y desarrollo a 
este libro.
Adicionalmente, los campos más nuevos de comportamiento y desa-
rrollo organizacionales emergieron de la tradición establecida por McGre-
gor que han madurado desde entonces en una importante área de teoría, 
investigación y práctica. Un ejemplo de las consecuencias prácticas de este 
desarrollo es el establecimiento de nuevos departamentos y vicepresiden-
tes corporativos de desarrollo organizacional DO (OD, por sus siglas en 
inglés). Estos departamentos y ejecutivos tienen como principal responsa-
bilidad la inspección y promoción de los ambientes de trabajo que facilitan 
las respuestas de la Teoría Y.
Que este libro haya atraído discípulos y críticos devotos no debe ser una 
sorpresa. Tenía que suceder. Por supuesto, hubo algunos que criticaron el 
libro porque detectaron en él (muy correctamente) un estilo de comporta-
miento antitético a su propio sistema de valores.
Básicamente, el punto neurálgico que tocó este libro tiene que ver con 
la premisa de fondo del libro, la cuestión que trata, es decir los supuestos 
sobre el comportamiento humano. Los detractores de McGregor, ahora 
silenciosos de alguna manera por los resultados de su fracasado liderazgo, 
se preguntaban cómo un administrador de la Teoría Y podría manejar un 
ferrocarril. Ellos cuestionaban si un líder podría escuchar tanto sin parecer 
pasivo, débil o demasiado “permisivo”. Ellos se preguntaban cómo una 
filosofía de administración que “cediera” las prerrogativas de la toma de 
decisiones a los subordinados pudiera funcionar. Eso suena sospechosa-
mente parecido al comunismo, escribió un crítico a principios de la década 
de los años sesenta.
Ésas no son críticas inventadas; representan sólo un muestreo mode-
rado de las respuestas típicas. La del comunismo es (o era) expresada con 
frecuencia y sin lugar a dudas es la menos relevante para el argumento de 
McGregor. Él firmemente sostenía la rendición de cuentas y responsabili-
[xviii] El lado humano de las empresas
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dad del liderazgo de la organización formal. “Igualdad de poder”, término 
aplicado a la Teoría Y por algunos de sus críticos, simplemente no soporta 
una inspección crítica. McGregor nunca insinuó o dio a entender alguna 
entrega de poder.
Ciertamente, él expuso que una relación entre líder-seguidor confiada, 
abierta y honesta suma, en lugar de restar, la habilidad del líder de influen-
ciar a la fuerza laboral. (Lo que también significa que suma a la habilidad 
del subordinado para influir en su superior).
Doug McGregor era un genio, no necesariamente por la originalidad 
de sus ideas, que estaban con frecuencia“en el aire” o desarrolladas por 
similares espíritus creativos. Era un genio porque tenía claridad de mente, 
una rara empatía por los administradores y un instinto para la metáfora 
correcta que justificaba y establecía una idea nueva.
Las ideas siempre son inventadas antes de que sus creadores den 
con ellas. Seguramente existió una “crisis de identidad” mucho antes 
de que Erickson acuñara la frase. La Teoría X y la Teoría Y existieron 
antes que McGregor, pero él les dio nombre y las etiquetó. Me viene a 
la mente el viejo chiste acerca del árbitro en la parte baja de la última 
entrada del juego final de la Serie Mundial. El marcador está empatado, 
las bases llenas, dos outs y el bateador tiene un conteo 3-2. La bola 
es lanzada y el árbitro duda. El bateador se voltea enojado y le grita: 
“bueno, ¿qué diablos fue?” Y el árbitro responde: “¡No es nada hasta 
que yo la denomine!”.
“Denominar” en la ciencia y en la práctica requiere no sólo de esos 
otros atributos extraordinarios de McGregor sino ese elemento importante 
y decisivo: el coraje. Él tuvo el coraje de denominarla, y en abundancia.
McGregor fue también un genio en la influencia directa que tenía 
sobre tantos de nosotros aprovechándonos de sus ideas y de su coraje. En 
un artículo reciente sobre los diez líderes más importantes en el campo 
del desarrollo organizacional, ocho de los diez, al preguntarles cuál había 
sido la influencia más importante en sus carreras señalaron a Douglas 
McGregor (e indirectamente, a este libro). Más relevante, cuando lee-
mos que General Motors, tal vez la organización con mayor influencia 
en el mundo, está tratando de moverse hacia una cultura corporativa de 
Prólogo a la edición del vigésimo quinto aniversario [xix]
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la Teoría Y, podemos entender completamente el impacto de este libro. 
Solía ser que la anticuada filosofía de administración de GM podía ser 
resumida en esta frase: “¡NO PIENSES, TONTO, HAZ LO QUE SE 
TE DICE!”. Ahora en la planta Buick City de GM, así como en otras, 
hay un credo muy diferente: “¡PIENSA! NO TE VOY A DECIR QUÉ 
HACER”.
Se llama administración participativa. Su antepasado es la Teoría Y. En 
1950, McGregor escribió:
De todo esto ha llegado el primer reconocimiento claro de un 
hecho ineludible: no podemos forzar con éxito a las personas a 
trabajar por los objetivos de la administración. La antigua con-
cepción de que las personas hacen el trabajo del mundo sólo si 
ellos son forzados a hacerlo mediante amenazas o intimidación, 
o mediante métodos autoritarios de paternalismo camuflados, ha 
estado sufriendo de una persistente enfermedad mortal durante un 
cuarto de siglo. Aventuro decir que estará muerta en la próxima 
década.*
Él era característicamente optimista acerca de la muerte del autorita-
rismo, pero era infalible, como de costumbre, al poner su dedo en el tema 
correcto en el momento correcto. Podría haber ayudado a causarla mucho 
antes, de haber vivido. Somos muchos los que creemos que la decisión de 
McGraw-Hill de reeditar esta obra maestra ocasionará lo inevitable un 
poco antes de lo que aún Doug predijo.
Warren G. Bennis
Profesor de Administración y Organización
Distinguido con The Joseph DeBell
University of Southern California
School of Business Administration
* De una comunicación personal.
[xx] El lado humano de las empresas
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P R E F A C I O
DOUGLAS McGREGOR
Hace algunos años, durante una reunión de la Comisión Asesora de la Facultad de Administración Industrial de MIT, Alfred Sloan planteó 
algunas preguntas relacionadas con el tema de si los administradores exi-
tosos nacen o se hacen. Como él, yo era consciente de que sus preguntas 
no tenían una respuesta fácil. Sin embargo, el debate sirvió para agudizar 
cierto interés que yo había tenido por algún tiempo en una inspección 
sistematizada de varios supuestos comunes pero inconsistentes sobre lo que 
hace a un administrador.
En 1954 la Fundación Alfred P. Sloan nos otorgó a Alex Bavelas y a mí 
una beca para explorar más ampliamente algunas de estas ideas. El interés de 
Bavelas yacía en algunos experimentos de laboratorio, mientras que el mío 
se centraba en la investigación de la industria, pero ambos tenían el enfoque 
común en una teoría de administración más adecuada.
Después de que Bavelas fue a los Laboratorios Bell en 1956, el tra-
bajo del laboratorio decayó. Yo no soy un experimentador. Otro colega, 
Teodore M. Alfred y yo continuamos un estudio comparativo de la 
operación de los programas de desarrollo de la administración en varias 
empresas grandes. Los sujetos eran un grupo formado por ex catedráti-
cos de Sloan, pero nuestros estudios se extendieron ampliamente en sus 
empresas mientras buscábamos aprender más de la forma en la cual las 
teorías y prácticas en diferentes organizaciones influyen en la formación 
de administradores.
Estos estudios todavía no se terminan, pero este libro resultó de ellos y 
en gran parte es el fruto de las preguntas del señor Sloan y la oportunidad 
de dedicarme a ellas costeada por la Fundación Alfred P. Sloan.* 
* Con el fin de un mejor desarrollo de administradores exitosos, Alfred P. Sloan finan-
ció el desarrollo de “una teoría de administración más adecuada”. Esta relación entre 
la teoría y la práctica está en el corazón de El lado humano de las empresas.
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[xxi]
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Me parece claro que la formación de los administradores, en la 
medida en lo que ellos se forman, es hasta un mínimo grado el resultado 
de los esfuerzos formales de los administradores para el desarrollo de la 
administración. Es a un grado mayor el resultado de la concepción de 
la administración, de la naturaleza de su tarea y de todas las políticas y 
prácticas que se traducen para llevar a cabo esta concepción. La forma 
en que administra un negocio determina en gran parte qué personas 
parecen tener un gran “potencial” y cómo se desarrollan. Empezamos 
un camino equivocado cuando procuramos estudiar el desarrollo de la 
administración en términos de la maquinaria formal de programas que 
llevan esta etiqueta.
Sin minimizar la importancia del trabajo realizado para mejorar la 
selección de personas con potencial gerencial, he llegado a la convicción 
de que algunos de nuestros problemas más importantes están en otra parte. 
Incluso si poseemos los métodos que nos permitan hacer un trabajo per-
fecto al seleccionar a hombres jóvenes con la capacidad para convertirse en 
altos ejecutivos, la ganancia práctica para la industria sería insignificante 
bajo las condiciones actuales. La razón es que no hemos aprendido lo sufi-
ciente acerca de la utilización del talento, acerca de la creación de un clima 
organizacional que contribuya al crecimiento humano. El hecho categórico 
es que estamos muy lejos de darnos cuenta del potencial representado por 
los recursos humanos que reclutamos hoy en día en la industria. Tenemos 
mucho que lograr respecto a la utilización antes de que mayores mejoras 
en la selección sean importantes.
Dos décadas después de la publicación de este libro, el Dr. W Edwards 
Deming se hizo eco de McGregor con sus mandatos: “No culpen a las 
personas, arreglen el sistema.”
Este volumen es un intento de sustanciar la tesis de que el lado humano 
de la empresa es “el todo de una pieza”, que los supuestos teóricos que la 
administración mantiene sobre controlar sus recursos humanos determinar 
el carácter total de la empresa. Ellos determinan también la calidad de sus 
generaciones de administración sucesivas. 
[xxii] El lado humano de las empresas
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Por supuesto que el proceso es circular y en ello yace la posibilidad y la 
esperanza del progreso futuro. La pregunta clave de la altaadministración 
es “¿cuáles son sus supuestos (implícitos así como explícitos) sobre la forma 
más efectiva para dirigir personas?”. Desde la respuesta a esta pregunta 
fluyen las respuestas a los cuestionamientos que el señor Sloan planteó en 
nuestra conversación sobre la formación de administradores, así como las 
respuestas a muchas otras preguntas que desconciertan y confunden a la 
administración mientras busca alcanzar con mayor éxito los objetivos eco-
nómicos de la empresa. Será obvio para el lector que yo pienso que muchos 
de nuestros actuales supuestos sobre la forma más efectiva de manejar a la 
gente están muy lejos de ser adecuados.
El profesor Anil Verma de la Universidad de Toronto (y alumno de 
Sloan) escribe que:
El prefacio/introducción del libro no sólo era memorable, sino que moldeó 
mi pensamiento durante décadas. McGregor consideró clave la forma en 
que el trabajo se estructura. Para él, las actividades del personal de reclu-
tamiento, valoración del desempeño, bonificaciones, etc., eran periféricas 
a menos que estuvieran diseñadas para apoyar la estructura de la organi-
zación del trabajo. Esta opinión se mantiene a diferencia de los enfoques 
actuales en el campo de los recursos humanos.
Me es completamente imposible reconocer individualmente la ayuda 
que recibí al desarrollar las ideas que se presentan aquí. Muchos colegas 
profesionales, pasados y presentes, y muchos amigos cercanos a la admi-
nistración me alentaron, criticaron e inspiraron durante veinte años. No 
puedo responsabilizarlos por lo que hay en este volumen, pero ellos me 
enseñaron la mayor parte de lo que ahora creo saber sobre la administra-
ción, las ciencias sociales y la relevancia de la última en la primera.
He tratado de proteger el anonimato de las compañías de las que se 
han tomado materiales ilustrativos. Sin embargo, me permito reconocer 
con profunda gratitud el tiempo que nos dedicaron al señor Alfred y a mí 
cerca de treinta académicos de Sloan y más de cien administradores en sus 
Prefacio [xxiii]
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compañías para contestar nuestras preguntas, la franqueza con la cual con-
testaron y el interés que estos hombres pusieron en nuestros estudios.
A Patricia Macpherson, mi secretaria, le debo mucho. Si no hubiera 
sido por su alegre paciencia reescribiendo y editando, este libro nunca se 
hubiera terminado.
Finalmente, para la Fundación Alfred P. Sloan, y para el señor Sloan 
personalmente, mi sincero agradecimiento, no sólo por el financiamiento 
que hizo posible este libro, sino por la libertad para perseguir mis intereses, 
no siempre inteligibles, adonde me llevaran.
Douglas McGregor
[xxiv] El lado humano de las empresas
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I N T R O D U C C I Ó N A L A
E D I C I Ó N A N O T A D A
Joel Cutcher-Gershenfeld
Como un faro a través de generaciones, las percepciones de Douglas 
McGregor sobre lo que denominó “el lado humano de la empresa” 
continúa revelando hoy en día verdades profundas sobre las personas 
y las organizaciones.
McGregor empieza este clásico de administración de 1960 con 
según parece, una simple pregunta: “¿Cuáles son sus supuestos (implí-
citos así como explícitos) sobre la forma más efectiva de manejar a la 
gente?”. En ese momento, esta pregunta impulsó una transformación 
fundamental en el trabajo de los estudiosos y los profesionales por 
igual. En la actualidad, es justo como pertinente.
Cuando se publicó El lado humano de las empresas, codificó los 
principios en el entonces incipiente movimiento de las “relaciones 
humanas” en administración. Al identificar dos supuestos opuestos 
sobre la naturaleza humana, lo que McGregor denominó “Teoría X” y 
“Teoría Y”, resaltó el papel de los supuestos y valores centrales en un 
sistema de administración. Expuso que: “Si existe un único supuesto 
que domine la teoría organizacional convencional es ése en la que 
la autoridad es central, medio indispensable del control gerencial” 
(página 24). De este modo, lanzó un debate en teoría y en práctica 
entre los sistemas de administración arraigados en la autoridad contra 
los arraigados en la influencia.
En ese tiempo, McGregor estaba desafiando la opinión preva-
leciente de que el control administrativo era necesario porque los 
empleados necesitaban ser “coaccionados, controlados, dirigidos, (y) 
amenazados con castigo para hacer que realicen esfuerzo adecuado 
[xxv]
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[xxvi] El lado humano de las empresas
para alcanzar los objetivos organizacionales” (página 45). Al centrar la 
atención en estos supuestos básicos, McGregor pudo identificar prác-
ticas populares —lo que llamó “trucos” y que hoy llamaríamos modas 
de administración— que no tenían fundamentos empíricos o teóri-
cos. Los límites de administración por objetivos, sistema de valuación 
de desempeño y esquemas simples de incentivos fueron revelados de 
manera clara. Estas prácticas se apoyaban en supuestos defectuosos o 
eran aplicados en formas que se apoyaban en supuestos defectuosos. 
¿Cuál era la alternativa?
McGregor ofreció la Teoría Y, a la cual emparejó con el supuesto 
de que los empleados son dignos de confianza y respeto con la idea de 
que, con el apoyo apropiado, los empleados estarían intrínsecamente 
motivados para hacer el mejor trabajo que pudieran. McGregor rechazó 
cualquier simple noción de reemplazar el acercamiento orientado al 
control con una administración permisiva. En su lugar, estaba com-
prometido con un proceso mucho más completo para avanzar la prác-
tica administrativa sobre la base de una teoría bien armada. Instó al 
desarrollo de una teoría de administración basada en los supuestos de 
actores interdependientes en organizaciones menos jerárquicas, quienes 
tienen que tener un mayor éxito basándose más en la influencia que 
en la autoridad.1 Ésta era una idea radical entonces y aún sigue a la 
vanguardia.
UN LEGADO DURADERO
Actualmente, la cuidadosa atención a los supuestos y valores centrales 
sigue siendo un legado duradero de este libro. El lado humano de las 
1 McGregor no empezó originalmente con la terminología “Teoría X” y “Teoría 
Y”. George Strauss, quien estudió en MIT bajo Douglas McGregor a mediados 
de la década de los años cuarenta, informa que, antes de acuñar estos términos 
estaba enfocado en el contraste entre lo que denominó acercamientos “aumenta-
tivos” y “deductivos” a la administración.
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Introducción a la edición anotada [xxvii]
empresas es un texto fundamental en los campos del comportamiento 
organizacional, desarrollo organizacional, relaciones industriales, 
administración de recursos humanos, psicología industrial/organiza-
cional, sociología organizacional, y otros. Ha generado extensiones, 
tales como la Teoría Z de William Ouchi, que buscaba incorporar 
supuestos basados en la estructura orientada a los clanes de la socie-
dad japonesa y lecciones de los modelos de administración enfocados 
a la calidad que han sido perfeccionados en muchas corporaciones 
japonesas.2 Ciertamente, McGregor anticipó parcialmente puntos 
clave de la Teoría Z en su debate sobre la relaciones entre el personal y 
la línea de mando, en donde establece, “Es probable que un día empe-
cemos a dibujar organigramas como una serie de grupos conectados 
en lugar de la estructura jerárquica de relaciones de ‘reporte’ indivi-
dual” (página 237). La propagación de sistemas de trabajo basados en 
equipos y el aumento de lo que algunos denominan la economía del 
conocimiento ha puesto una prima mayor al examinar estos supuestos 
subyacentes sobre lo que motiva a las personas en las organizaciones 
y en la sociedad.
Desafortunadamente, mucho de lo que se ha escrito actual-
mente, en publicaciones del campo académicoy en la prensa popu-
lar de negocios, otorga insuficiente atención a estos supuestos 
centrales. Esta brecha puede, tal vez, entenderse mejor utilizando 
el marco que el colega de McGregor en MIT, Ed Schein desarrolló 
para el estudio de culturas organizacionales.3 Él identifica tres nive-
les de cultura: los artefactos visibles a nivel superficie de una cultura 
organizacional, las políticas y procedimientos establecidos a nivel 
medio, y los profundos valores y supuestos subyacentes. Debido a 
2 William Ouchi, Teoría Z: How American Business Can Meet the Japanese 
Challenge, Nueva York: Addison-Wesley, 1981.
3 Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-
Bass, 1988.
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que mucha de la literatura de administración y organizacional está 
limitada inadecuadamente.4 En una reseña y ensayo reflexivo de
un libro reciente, David Jacobs observa:
Las Teorías X y Y de McGregor — con entusiasta percepción, 
directa claridad y el correcto toque de humor, son aún presentadas 
de forma prominente en los libros de texto sobre administración 
y teoría organizacional. Sin embargo, los estudiosos de la admi-
nistración contemporánea han rechazado en gran parte los argu-
mentos de McGregor, prefiriendo las teorías de contingencia que 
surgen de estudios empíricos. Incluso los principales discípulos de 
McGregor parecer seguir la moda y restar importancia al centro 
moral crítico de su pensamiento. En parte como resultado, los estu-
diosos de la administración han fracasado al percibir la necesidad 
de reformas profundas en las organizaciones.5
Al comentar sobre el lado moral de Douglas McGregor, George 
Strauss, profesor de Berkeley, quien fue estudiante de McGregor en 
MIT, establece que:
De alguna manera, era la cuarta generación de predicadores (su 
bisa- buelo fue un ministro presbiteriano escocés; su abuelo fundó 
una misión para los indigentes, que el padre de Doug continuó; 
de niño Doug tocaría el piano en los servicios nocturnos). Cierto, 
Doug predicó a los presidentes corporativos en lugar de los mise-
rables y la religión no aparece explícitamente en sus escritos, pero 
[xxviii] El lado humano de las empresas
4 También es cierto que pocos autores cambian una fase tan efectivamente como 
lo hizo Douglas McGregor —con entusiasta percepción, directa claridad y el 
correcto toque de humor. 
5 David Jacobs, “Book Review Essay: Douglas McGregor–The Human Side of 
Enterprise in Peril”, Academy of Management Review, vol. 29, no. 2, 2004, pp. 
293-311. David es profesor de administración en Morgan State University.
PreliminaresOK.indd xxviiiPreliminaresOK.indd xxviii 12/7/06 18:28:5212/7/06 18:28:52
este antecedente puede ser una clave para entender sus valores per-
sonales y su tendencia a predicar.6
Por años, un número relativamente pequeño de prominentes líde-
res industriales en muchos sectores de la economía han innovado 
en formas consistentes con los valores y supuestos de la Teoría Y. 
Ken Olsen, presidente fundador de Digital Equipment Corporation 
(DEC) puso en funcionamiento los supuestos de la Teoría Y sobre 
las personas al crear una organización participativa, no jerárquica, 
e innovadora que ayudó a moldear la cultura de toda la industria 
de computadoras durante las décadas de los años setenta y ochenta. 
En el comercio minorista, la corporación Nordstrom es reconocida 
por autorizar a los empleados de primera línea a resolver problemas 
de los clientes y manejar la innovación. Miles de corporaciones han 
adoptado los planes de Scanlon y otros tipos de planes de ganancias 
compartidas u objetivos compartidos con el acercamiento participa-
tivo propugnado por McGregor, incluyendo compañías tales como 
Wescast Industries, Herman Miller, Donnelley, Motorola y el Hos-
pital Beth Israel-Boston—, las que también han sido mencionadas 
en varias listas de “Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en Amé-
rica”. Al relacionar el plan Scanlon con los supuestos centrales, Max 
Dupree, director general y presidente retirado de Herman Miller 
comenta:
El Plan Scanlon es un proceso que permite a un creciente número 
de personas en una organización de servicio a clientes, servir a los 
empleados, servir a los dueños, servir al público. Está basado en el 
6 George Strauss, “Book Review,” Relations Industrialles, vol. 57, no. 1, Hiver/
Winter 2002. Pese a que McGregor tuvo una niñez extremadamente religiosa, él 
no estaba muy orientado hacia la religión. Sus nietos Greg y Phil Colvard comen-
taron que ellos entendían que era un Humanista Laico, que creía principalmente 
en la bondad y la nobleza inherentes a toda la humanidad.
Introducción a la edición anotada [xxix]
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supuesto de que la gran mayoría de la gente está bien motivada, 
trabaja como adulto, necesita la oportunidad de satisfacer su poten-
cial personal al tiempo que la organización satisface su potencial.7
La Corporación Nucor, que se ha convertido en uno de los productores 
más importantes de acero en los Estados Unidos, atribuye su éxito a 
cuatro principios de relaciones de empleo8 que señalan los supuestos 
de la Teoría Y. Estos son:
 1. La administración está obligada a administrar a Nucor en forma 
tal que los empleados tengan la oportunidad de ganar dinero de 
acuerdo a su productividad.
 2. Los empleados deben sentirse confiados en que si realizan su tra-
bajo adecuadamente, tendrán un trabajo mañana.
 3. Los empleados tienen el derecho a ser tratados con justicia y deben 
creer que lo serán.
 4. Los empleados deben tener una vía para apelar cuando crean que 
están siendo tratados injustamente.
Sin embargo, McGregor se sorprendería de saber que Nucor es un 
patrón agresivamente no sindicado. Cuando estaba escribiendo, los 
sindicatos eran los responsables de las ganancias en salarios, las pres-
taciones y el trato justo en el trabajo que correspondía con el creci-
miento de la clase media. McGregor veía estas ganancias como la base 
necesaria para un mayor desarrollo humano en las organizaciones. Éste 
es un supuesto que ya no es compartido por muchos administradores 
7 DuPree también es el autor de Leadership Is an Art and Leadership Jazz. Esta 
cita es de http://www.scanlonleader.org/Scanlon/ScanlonWebSite/aboutus/quo-
tesm.html.
8 Para mayor detalle sobre cómo esta empresa presenta estos principios como cen-
tro debajo que sirve de base a los supuestos de negocios, véase www.nucor.com
[xxx] El lado humano de las empresas
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en el campo de los recursos humanos, tema que se trata a mayor deta-
lle en la siguiente sección de esta introducción.
En general, el trabajo de McGregor aclara que un enfoque en los 
supuestos básicos puede ser transformador. Considere las reflexiones 
de Ron May, vicepresidente de operaciones de DTE Energy, proveedor 
líder de gas, electricidad y otros servicios de energía en Michigan:
Mi padre fue veterano de la Segunda Guerra Mundial. Empezó 
con el General MacArthur en Australia, liberó a los prisioneros de 
la Jornada de la Muerte de Bataan y, tras años de pelear, llegó a 
Japón al inicio de la ocupación. Crecí con el mando y la cultura 
de control estilo de la Teoría X. Si iba a ser un líder, me enseñó, 
ésta era la herramienta de fuerza y sobrevivencia.
Después, en la universidad, aprendí del libro de McGregor que 
había otro estilo. Esto empezó el viaje de toda una vida. He bus-
cado el lado humano de la administración en actividades que van 
desde la supervisión de primera línea hasta las relaciones con sin-
dicatos y la oficina ejecutiva, así como en las actividades técni-
cas como ingeniería y contabilidad. Resumo mi acercamiento al 
liderazgo como “haz lo correcto basado en los valores de respeto e 
integridad”. Agrego también, “Si puedes ayudar, hazlo”.
La idea es que la gente desea libertadpara poder destacar. Darán 
mucho más de ellos mismos al resolver problemas, al hacer su tra-
bajo diario y al construir excelentes relaciones. Ésta es la diferencia 
entre los supuestos de la Teoría X y la Teoría Y.
El mando fuerte se necesita en las emergencias. Éste era cierta-
mente el caso cuando dirigí la Recuperación del Apagón en Agosto 
de 2003 para mi empresa. Pero incluso entonces se utilizó el lado 
humano de la Teoría Y sobre cómo tratar a la gente. Sólo por-
que estábamos en crisis no significaba que habíamos empezado de 
repente a desconfiar de la motivación y del compromiso de la gente 
con la realización de un trabajo excelente. De hecho, el sentido de 
Introducción a la edición anotada [xxxi]
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un propósito compartido estaba en su punto más álgido durante 
esta crisis.
Sin lugar a dudas, El lado humano de las empresas es un clásico. Este 
libro no sólo ha afectado el pensamiento de innumerables líderes orga-
nizacionales como Ron May, sino que es una piedra de toque para los 
estudiosos. Considere la frecuencia con la que es citado en publica-
ciones importantes, como se indica en la Figura 1. El Social Science 
Citation Index empezó a seguir la trayectoria de las citas en 1966, así 
que no tenemos un registro de la respuesta inmediata al libro, pero 
vemos una clara evolución hacia su nivel más alto de popularidad a 
mediados de la década de los setenta. (El Social Science Citation Index
sigue la trayectoria de referencias de aproximadamente 1,700 revistas 
de ciencia social y libros que abarcan muchos campos y disciplinas). 
Éste es, por supuesto, el nivel más alto de lo que se ha llegado a deno-
minar el “Movimiento de las Relaciones Humanas”, que considera a 
McGregor uno de sus fundadores. No obstante, tal vez es más inte-
resante el patrón desde 1980 hacia adelante. Éste es el retrato de un 
clásico —un libro que es citado constantemente durante muchas déca-
das después de su nivel máximo. Como Peter Drucker lo comentó en 
un volumen del 2000, en el cual Heil, Bennis y Stephens celebran el 
trabajo de McGregor: “Cada año que pasa el mensaje de McGregor es 
más relevante, más oportuno y más importante.”9
9 Gary Heil, Warren Bennis y Deborah Stephens, Douglas McGregor, Revisited: 
Managing the Human Side of the Enterprise, New York: John Wiley & Sons, 
2000.
[xxxii] El lado humano de las empresas
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figura 1. D. McGregor, 1960, El Lado Humano de las Empresas
Referencias Anuales Citadas en Libros y revistas Importantes de 1966 a 2004
Adicional a la frecuencia de las citas, considere la diversidad. Algunas 
de las revistas con artículos citando a McGregor sólo en 2004 y 2005 
incluyen:
Academy of Management Executive
Academy of Management Review
Annual Review of Psychology
Biochemistry and Molecular Biology
Education
Education and Urban Society
Educational Policy
Gender, Work and Organization
Human Resource Management
International Journal of Cooperative Information Systems
International Studies Quarterly
Journal of Applied Social Psychology
Journal of Business Ethics
Journal of Healthcare Management
Journal of Higher Education
Journal of International Business Studies
Journal of Organizational Change Management
Journal of Vocational Behavior
Organizational Science 
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Personnel Review
Policing
Prison Journal
Public Health Nursing
School Psychology International
Small Group Research
Social Work in Health Care
Systems Research and Behavioral Science
UN CONTINUO DEBATE
Ciertamente una pregunta justa sería por qué la práctica de la admi-
nistración no está hoy en día dominada por la Teoría Y, que ha sido 
extensamente enseñada en escuelas de administración, escuelas de 
relaciones industriales, departamentos de psicología, seminarios
de desarrollo profesional y otros entornos durante más de cuatro déca-
das. Esta misma pregunta fue formulada por la profesora Lotte Bailyn 
recientemente en una reunión-almuerzo del MIT Organizational Stu-
dies Group (OSG). Este grupo y el Institute for Work and Employ-
ment Relations (IWER), que también llevó a cabo un debate–almuerzo 
similar, tienen sus raíces en la Sección de Relaciones Industriales de 
MIT, que McGregor ayudó a fundar en 1937. Las respuestas que salie-
ron a la superficie en estas dos sesiones fueron muchas. El profesor 
Thomas Kochan de MIT apuntó que muchos otros aspectos de la 
educación de administración tienen raíces en economía, que históri-
camente ha enfatizado los supuestos competitivos sobre las personas 
y las organizaciones.10 Así que mensajes encontrados se transmiten en 
nuestro entrenamiento en administración respecto a los supuestos pre-
dominantes sobre la naturaleza humana. También se apuntó que los 
10 La economía institucional históricamente ha sido un contrapunto a más acer-
camientos basados en mercado por fuerzas económicas y, más recientemente, 
importantes avances en economía han venido de estudiosos que han relajado 
simples supuestos de competencia.
[xxxiv] El lado humano de las empresas
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aspectos de competencia del comportamiento humano resaltados por 
McGregor han durado miles de años, el énfasis sobre influencia y res-
peto por un lado, y la dependencia sobre autoridad y control en el otro. 
De modo que no es una sorpresa que los temas sigan en discusión. Así 
también, John-Paul Ferguson, actualmente estudiante de doctorado en 
MIT, llama la atención al supuesto de McGregor de que los adelantos 
durante la primera mitad del siglo XX sobre protección de los dere-
chos de los trabajadores, el extenso alcance en la negociación colectiva 
y la mejora en las condiciones de trabajo continuarían creciendo en 
el futuro. De hecho, las últimas tres décadas en los Estados Unidos 
han visto una polémica paralización en los temas de políticas labora-
les colectivas y un casi incoherente edredón de retazos multicolores
de nuevos derechos de empleo individuales, un porcentaje de la fuerza 
laboral que declina bajo las negociaciones colectivas, y la erosión
de las prestaciones de salud y pensión. McGregor señalaría que estas 
y otras condiciones contextuales cambian el enfoque de las personas a 
lo que Abraham Maslow denominó seguro básico y preocupaciones de 
seguridad, en lugar de desarrollo personal y autoactualización. 11
Hoy en día existe una continua discusión entre los supuestos de la 
Teoría X y la Teoría Y. La corporación General Electric es reconocida, 
por ejemplo, por plasmar el supuesto central de que la competencia 
interna llevará a la excelencia. Esto significa vender empresas comple-
tas que no pueden mantenerse en el máximo nivel de sus mercados 
y prácticas de relaciones entre empleados que enfrenta a unos contra 
otros. Aunque la empresa ha relajado ligeramente su política de revisión
de desempeño de empleados “10-80-10” (en la cual el 10 por ciento de 
la mejor fuerza laboral es recompensada muy bien y el 10 por ciento 
de la peor fuerza laboral es notificada que están en riesgo de ser despe-
didos), esta fiera cultura de competencia y el éxito disfrutado por esta 
corporación ha obtenido altas calificaciones en la prensa especializada, 
reforzando directa o indirectamente un acercamiento de la Teoría X.
11 Abraham Maslow, Motivation and Personality, Nueva York: Harper & 
Brothers, 1954.
Introducción a la edición anotada [xxxv]
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La preponderancia de los supuestos de la Teoría X entre las empre-
sas líderes se resaltó en un intercambiode correos electrónicos que 
siguió al anuncio de esta edición anotada. John Shin, un estratega 
corporativo de Samsung Electronics y ex miembro del personal de 
investigación de la Unidad de Estrategia y Competencia de Harvard 
Business School, atribuye el éxito en el negocio de Samsung, en parte, 
a lo que denominó la influencia del “mando y cultura de control estilo 
Teoría X que penetra la organización”. Él reporta que “en la fábrica 
de semiconductores y pantallas de cristal líquido, hombres y mujeres 
quienes están más allá del salario mínimo y las prestaciones saltan la 
barra como en el libro de McGregor, trabajan duro setenta horas a 
la semana sin mucho que estorbe el camino hacia el autodesarrollo. 
Estas personas (supuestamente administradores) con un pago prome-
dio de 100,000 dólares americanos nunca han oído de la Teoría Y 
y probablemente tampoco lo hagan en el futuro”. También describe 
“la comunicación cerrada, dominada por el control entre los puestos 
de avanzada europeos y las oficinas centrales”. Sin embargo, apunta 
“la prensa popular de negocios que va desde BusinessWeek al Wall 
Street Journal y el Financial Times recientemente alabaron el meteó-
rico ascenso como nada menos que un milagro. Los número de las 
utilidades de Samsung desde 2002 consistentemente superan la suma 
total de utilidades de las diez compañías de electrónica japonesas más 
importantes”. 12
Wal-Mart también es un éxito de negocios altamente visible en el 
que la idea de la Teoría X de los empleados invade la cultura. El robo 
de empleados es una preocupación en el negocio minorista, pero el 
acercamiento a este tema revela supuestos subyacentes más profundos. 
12 También agrega: “Las unidades de teléfonos celulares de Samsung están 
ganando participación en el mercado a costa de Nokia, especialmente en los 
altos segmentos ASP. Los chips de memoria de Samsung encabezan el mercado 
DRAM con chips DDR2 de alta calidad. La memoria flash NAND de Samsung 
es el estándar de la industria e Intel está perdiendo brillo con su posición en flash 
NOR.”
[xxxvi] El lado humano de las empresas
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Por ejemplo, un profesional de bienes raíces describió una sesión de 
negociaciones en las oficinas centrales corporativas en donde, en ese 
momento, las salas de juntas tenían instaladas videocámaras y se había 
instruido a los empleados para mantener sus manos sobre las mesas 
con el fin de que no se hicieran tratos por debajo de la mesa. En 2004 
el New York Times reportó que algunas de las tiendas de Wal-Mart 
encerraron a sus empleados en la noche para evitar el robo de mer-
cancía, lo que causó que un lector preguntara si la empresa ya había 
entrado al siglo XX, por no mencionar al siglo XXI.13 Wal-Mart ha 
estado bajo una importante presión de grupos comunitarios, sindica-
tos y medios durante estos últimos años. Las prácticas más manifiestas 
pueden estar atenuadas, pero los supuestos de la Teoría X subyacentes 
probablemente persistan.
Más predominantes y tal vez más insidiosas son las prácticas que se 
proclaman como motivadas por una valoración de los recursos huma-
nos pero que tienen sutiles formas de control incrustadas en ellas. 
McGregor tenía una aguda habilidad para ver, por ejemplo, cómo la 
delegación del monitoreo a empleados como una función de recursos 
humanos, finanzas o ingeniería industrial, no era un ejemplo de dele-
gación progresista, sino una forma de control más insidiosa. El asunto 
era si las formas más manifiestas y las menos visibles de control de la 
Teoría X son más o menos efectivas que el énfasis en el autocontrol, 
compromiso e integración que fluye de la Teoría Y.
Esta discusión no es nueva, data desde la presentación del trabajo 
de McGregor.14 Aunque propugnó por los beneficios de la Teoría Y 
tanto para el individuo como para la organización, McGregor simple-
mente no estaba ofreciendo una polémica normativa. Él buscó explicar 
las prácticas y las relaciones que observaba. En este sentido, él enten-
13 Steven Greenhouse, “Workers Assail Night Lock-Ins by Wal-Mart,” New York 
Times, 18 de enero de 2004.
14 Ciertamente, en el apéndice de este volumen, la discusión se presenta en un 
artículo especial de 1962 de BusinessWeek.
Introducción a la edición anotada [xxxvii]
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dería que operar sobre la base de los supuestos de la Teoría Y podría 
ser más difícil hoy de lo que era en 1960.
RETOS ACTUALES Y FUTUROS
Cuando McGregor estaba escribiendo este libro, los temas urgen-
tes incluyeron valoración de desempeño, relaciones entre personal y 
línea de mando, el acercamiento Scanlon a las ganancias compartidas, 
desarrollo de administración y otros asuntos —todos lo cuales mere-
cían uno o más capítulos en El lado humano de las empresas. Si el 
libro fuera a escribirse hoy, ¿qué merecería un capítulo? ¿Qué supues-
tos requerirían cuidadosa atención? En parte, hay nuevos retos para
los cuales el enfoque de los supuestos de las Teoría X y Teoría Y es 
todavía relevante. Igualmente, hay retos en los cuales supuestos adi-
cionales sobre el trabajo, la tecnología, las organizaciones, los merca-
dos y otros asuntos podrían incluirse en la discusión.15 Considere los 
siguientes retos:
➤ El ascenso de la economía global, la revolución de la información 
y el crecimiento del trabajo dirigido por el conocimiento, que nos 
llama a reconsiderar los supuestos sobre la tecnología, los merca-
dos y la naturaleza del trabajo.
➤ El colapso del contrato social tradicional alrededor del trabajo 
acerca y la expansión del modelo de empleo del “consultor inde-
15 Al considerar la renovada relevancia del trabajo de McGregor, podríamos estar 
participando en una de las muchas interacciones de un enfoque humanista nor-
mativo y un enfoque más mecánico y racional. Esta tesis se avanza en “Design 
and Devotion: Surges of Rational and Normative Ideologies of Control un 
Managerial Discourse,” de Stephen R. Barley y Gideon Kunda, Administrative 
Science Quarterly, vol. 32, 1992, pp. 363-399. A este respecto, vincular el traba-
jo de McGregor con el análisis de Barley y Kunda nos lleva a preguntar si es el 
contexto social y económico más grande que trae ideas al frente o si ciertas ideas 
son suficientemente atractivas como para impulsar cambios en el contexto social 
y económico.
[xxxviii] El lado humano de las empresas
PreliminaresOK.indd xxxviiiPreliminaresOK.indd xxxviii 12/7/06 18:28:5512/7/06 18:28:55
pendiente”, que nos llama a reconsiderar supuestos sobre los mar-
cos legales e institucionales asociados con el empleo.
➤ La conexión entre el mercado de valores y prácticas tales como 
reingeniería y “reestructuración”, así como los movimientos en 
muchos sectores hacia la desregulación y la privatización, todo 
lo cual ha reforzado y acelerado el impacto de los supuestos de la 
Teoría X.
➤ La sucesión de iniciativas de calidad, inclinación y Six Sigma;16
empresas conjuntas y alianzas estratégicas, e iniciativas de cambio 
de sistemas relacionadas, todas las cuales pueden ser provechosa-
mente refundadas sobre los supuestos de la Teoría Y.
➤ Muchas otras innovaciones, como los acercamientos a la negocia-
ción “por principios” o “basado en interés”, sistemas sólidos para 
la resolución de disputas en el lugar de trabajo, nuevas fronte-
ras alrededor del balance vida-trabajo, y otras, las que demandan 
supuestos ampliados sobre cómo interactuamos en las organiza-
ciones actuales con la fuerza laboral actual.
➤ Las líneas divisorias culturales, cada vez más profundas, alrede-
dor del fundamentalismo religioso, identidad personal y otros 
retos complejos de la sociedad, los cuales pueden entretejerse con
los supuestos sobre las personas y las organizaciones.
Estos y otros retos atraerían la atención de McGregor; todavía pueden 
beneficiarse de la sabiduría en El lado humano de las empresas, y estos 
retosnos estimulan a explorar valores y supuestos adicionales subya-
centes. Consideremos cómo Douglas McGregor podría engranar estos 
puntos.
16 Las iniciativas Six Sigma representan un conjunto estructurado de herramien-
tas y métodos dirigidos al logro de niveles excepcionales de calidad empresarial 
(control estadístico establecido en seis desviaciones estándar de la media). Estas 
iniciativas presentan niveles sucesivos de capacidad demostrada en ahorro de cos-
tos, que les da a los líderes del cambio “cinturones verdes”, “cinturones negros” 
y “cinturones negros de maestros”.
Introducción a la edición anotada [xxxix]
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Primero, McGregor eliminaría rápidamente tanta retórica actual 
como: “los empleados son nuestro recurso más valioso” y la plétora 
de prácticas participativas instrumentadas al utilizar mando unila-
teral y métodos de control. Él señalaría cómo los supuestos de la 
Teoría X virtualmente garantizan que cualquier ganancia inmediata 
de la reingeniería de arriba a abajo tendría que ser balanceada contra 
retos a más largo plazo para impulsar cambios en el contexto social 
y económico.
De manera similar, McGregor vería a las muchas industrias 
americanas que han sido desreguladas —transporte terrestre, líneas 
aéreas, telecomunicaciones, energía, banca y otras— y señalaría que 
las implicaciones organizacionales fueron escasamente menciona-
das en las discusiones de políticas antes de estas decisiones. Vería la 
problemática que enfrenta la industria de líneas aéreas, por ejemplo, 
y entendería por qué el principal encuestador de los empleados de 
esta industria describe a la fuerza laboral como enojada, militante 
y carente de confianza en los negocios o en los modelos de admi-
nistración de los empleadores.17 Los supuestos centrales sobre las 
virtudes de la competencia por los consumidores (que dominaron 
las discusiones de políticas) nunca estuvieron relacionados con lo no 
expresado, sino claramente implícitos, supuestos sobre los efectos de 
la competencia de precios libre de restricciones sobre el empleado y 
el comportamiento gerencial, motivación y bienestar. De hecho, la 
máxima “historia” en cada industria desregulada ha sido moldeada 
poderosamente, y en algunos casos completamente dominada, por las 
implicaciones humanas y organizacionales. Además de los supuestos 
sobre las personas, estos temas traen a la superficie supuestos sub-
yacentes sobre el verdadero propósito de las corporaciones (la maxi-
17 Los resultados de la encuesta de actitud reportados por Phil Comstock, pre-
sidente del Wilson Center for Public Research, para Airline Industry Council, 
Labor and Employment Relations National Policy Forum Meetings, 16 de junio 
de 2005.
[xl] El lado humano de las empresas
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mización del valor para el accionista contra lo que actualmente se 
denomina un doble fondo).18
La lente de McGregor también nos ayuda a evitar pintar con un 
sólo pincel todo el trabajo de intensiva- información, la externaliza-
ción y la globalización. Esta lente nos impulsa a preguntar si los temas 
alrededor tanto de los trabajos heredados y como de los nuevos tra-
bajos están siendo tratados desde un punto de vista integrador. ¿Está 
la atención sobre los intereses y capacidades tanto de los empleados 
como del empleador? McGregor menospreciaría algunos de los nue-
vos call centers para la atención a clientes que recrean, con tecnología 
moderna, las fábricas industriales en donde se explotaba al obrero. Al 
mismo tiempo, alabaría los call centers como los establecidos por UK 
Fujitsu, en donde los empleados tienen poder para primero entender 
cuál es el trabajo que el cliente está tratando de lograr con los pro-
ductos Fujitsu, y después qué soluciones sistemáticas son necesarias 
para atender la solicitud inmediata y prevenir dichos problemas en 
el futuro.19 Una única llamada de un cliente puede provocar dos o 
tres horas de asistencia y seguimiento de parte del empleado del call
center. ¿El resultado? Ganancias que son órdenes de magnitud mejor 
que el desempeño de los call centers tradicionales —justo como lo pre-
dijo McGregor. Los supuestos aquí no son solamente sobre el poten-
cial humano, sino también sobre las organizaciones sustentada por 
18 El concepto de un doble fondo se refiere a las organizaciones que sistemáti-
camente persiguen (y rastrean) tanto resultados sociales como financieros (esto 
algunas veces se amplia a un triple fondo alrededor de “utilidades, personas y pla-
neta”). Un importante estudio sobre este tema es “Double Bottom Line Project 
Report: Assessing Social Impact in Double Bottom Line Ventures. Methods 
Catalogue”, Catherine Clark, William Rosenzweig, David Long y Sara Olsen, 
Rockefeller Foundation, 2005.
19 Vea el caso estudio en el Capítulo 12 de Joel Cutcher-Gershenfeld y J. Kevin 
Ford, Valuable Disconnects in Organizational Learning Systems, Nueva York: 
Oxford University Press, 2005; también vea Stephen Parry, Sue Barlow y Mike 
Faulkner, Sense and Respond: The Journey to Customer Purpose, Londres: 
Palgrave/Macmillan, 2005.
Introducción a la edición anotada [xli]
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clientes, basada en el equipo y adaptables. También existen supuestos 
sobre la tecnología que facilita en lugar de suplantar o reprimir a las 
personas.20
¿Qué hay acerca de la decadencia de los sindicatos —un aspecto 
del paisaje institucional con el que McGregor contaba con expandir 
como un mecanismo para promover la integración de los intereses de 
empleado y empleador? Por un lado, McGregor ciertamente celebraría 
los esfuerzos que se están llevando a cabo para traer a la superficie los 
intereses subyacentes y promover la resolución de problemas durante 
las negociaciones colectivas. Después de todo, incluso con la decaden-
cia, todavía existen aproximadamente 50,000 convenios de negociación 
colectiva de los sectores público y privado que se negocian cada año 
en los Estados Unidos, y un número creciente de casos que presentan 
algún tipo de experimentación con estos métodos. De manera similar, 
estimaría profundamente los adelantos en acercamientos alternativos 
para la resolución de disputas —reemplazando los supuestos contra-
dictorios del sistema legal con orientación de resolución de problemas 
y construcción de relaciones. Estos y otros experimentos relacionados 
se señalan en el siguiente comentario de Stephen Sleigh, director de 
recursos estratégicos para la Association of Machinists internacional:
El trabajo fundamental de McGregor estimuló por igual a admi-
nistradores y líderes sindicales a repensar el ambiente de mando y 
control de trabajo. Ahora, una generación y media más tarde, mi 
propio sindicato ha asignado recursos sustanciales a la promoción 
de sistemas de trabajo de alto rendimiento arraigados en la idea de 
McGregor de que los trabajadores pueden pensar, planear y ser crea-
tivos. En esta era de la información, esta idea debe ser dominante en 
lugar de poco usual, como permanece actualmente.
20 Existe, por supuesto, una discusión acerca de los supuestos de tecnología que 
preceden el trabajo de McGregor (incluyendo, claro está, a Karl Marx, Sidney y 
Beatrice Webb, Adam Smith y otros) y que continua siguiendo las contribuciones 
de McGregor (con el trabajo de Harry Braverman y otros).
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Por otro lado, probablemente observaría cómo se ha orientado la nego-
ciación colectiva casi de manera exclusiva a salarios, horarios de trabajo 
y condiciones de trabajo y compartiría la preocupación de Sleigh por la 
difusión de nuevos sistemas de trabajo. Señalaría que la institución de
la negociación colectiva está primordialmente limitada en su enfoque sólo 
a lo que Maslow denominaríalas necesidades humanas bajas. McGregor 
preguntaría, con toda razón, ¿por qué las negociaciones colectivas no se 
han perfeccionado para ayudar a los individuos en el trabajo a desarro-
llar todo su potencial a través de una carrera? ¿Por qué el progreso no ha 
empujado las fronteras del balance trabajo-vida? Vería el limitado número 
de experimentos en los convenios dirigidos a la generación de ganancias 
mutuas y señalaría que la negociación colectiva no podría expandirse sin 
abrir nuevos caminos para dar un valor más intenso a los empleadores y 
a los empleados —no solamente una sucesión de nuevos convenios. El 
supuesto clave subyacente aquí es si las instituciones asociadas con los 
intereses colectivos de la fuerza laboral son “agregados” en lugar de inte-
grales a las operaciones de negocio y las vidas de la fuerza laboral.
Y las lecciones de El lado humano de las empresas siguen más allá, 
mucho más allá. Considere la simple observación de McGregor de que 
el clima de administración y las relaciones en el empleo no derivan de 
políticas y comunicados formales, sino que emergen a través de innu-
merables interacciones. Estas interacciones, apuntó McGregor, sirven 
para construir o para minar la relación recíproca en la cual los emplea-
dos y los empleadores están ya sea comprometidos al éxito mutuo, 
o trabajando para fines encontrados. Hay un paralelo directo con las 
enseñanzas de los filósofos budistas, quienes también observan que 
todas nuestras acciones diarias crean “huellas” que moldean la forma 
en que nuestras vidas se desarrollan. Si estas huellas están arraigadas en 
el miedo, los celos y la desconfianza, moldean una vida caracterizada 
por estos mismos supuestos.21
21 Para una presentación moderna que relaciona los principios budistas con las 
prácticas de negocios, vea Geshe Michael Roach, The Diamond Cutter: The Buddha 
on Managing Your Business and Your Life, Nueva York, Doubleday, 2000.
Introducción a la edición anotada [xliii]
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Cosechas lo que siembras. O, como el filósofo William James 
observó “el mayor descubrimiento de nuestra generación es que los 
humanos pueden alterar sus vidas al alterar su disposición de ánimo”. 
Eres como piensas”. El argumento de McGregor era similar. No reco-
mendaba una posición simplista de confianza incondicional. Más bien, 
exhortaba que suponer lo mejor sobre las personas crea un ambiente 
en el cual, la mayor parte del tiempo, definitivamente las personas 
estarían a la altura de esas expectativas. El patrón se autorrefuerza y se 
facilita un ciclo positivo.22 En la actualidad, el incipiente movimiento 
alrededor de lo que se ha denominado “investigación apreciativa” está 
arraigado en la idea de que un patrón de preguntas constructivas, posi-
tivamente enmarcadas (evitando las preguntas desconfiadas negativas) 
construye un entendimiento mutuo y relaciones efectivas.23 De manera 
similar parte del trabajo más importante en la teoría de la complejidad 
utiliza modelos basados en agentes en los cuales unos pocos simples 
principios subyacentes guían las microinteracciones y pueden repre-
sentar las características de sistemas enormes y complejos.24 A este res-
22 Note el contraste entre este enfoque sobre patrones de interacción y el enfoque 
en los resultados (el formato de los convenios) en otro clásico contemporáneo, 
John Dunlop, Industrial Relations Systems, (Nueva York: Henry Holt, 1958).
23 Ver para ejemplos: S. Srivastva y David Coorperrider (eds), Appreciative 
Management and Leadership: The Power of Positive Thought and Action in 
Organization, San Francisco: Jossey-Bass, 1990; F. Barrett, G.F. Thomas y 
S.P. Hocervar, “The central Role of Discourse in Large-Scale Change: A social 
Construction Perspective”, Journal of Applied Behavioral Science, vol. 31, 1995, 
pp- 352-372; David Cooperrider y M. Avital (eds), Advances in Appreciative 
Inquiry: Constructive Discourse and Human Organizations, Nueva York: Elsevier 
Publishing, 2004.
24 M. Mitchell Waldrop, Complexity: The Emerging Science at the Edge of 
Order and Chaos, Nueva York: Simon and Schuster, 1992; Ravindra K. Ajuja, 
Thomas L. Magnanti y James B. Orlin, Network Flows: Theory, Algorithms, and 
Applications, Nueva York: Prentice-Hall, 1993; John Holland, Hidden Order: 
How Adaptation Builds Complexity, Boston: Addison-Wesley, 1996; Joshua M. 
Epstein y Robert L. Axtell, Growing Artificial Societies: Social Science from the 
Bottom Up, Washington: Brookings Institution, 1996.
[xliv] El lado humano de las empresas
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pecto, el enfoque de la Teoría Y sobre las interacciones modeladas y 
los supuestos centrales subyacentes es al mismo tiempo antiguo y de 
vanguardia.
Al tratar sobre las profundas divisiones ideológicas y morales en los 
Estados Unidos y alrededor del mundo, con los vínculos al fundamenta-
lismo religioso, McGregor compartiría sin duda una profunda preocu-
pación, pero probablemente también estaría atraído por los patrones 
de interacción que construye puentes a través de estas divisiones. Los 
South African Truth y Reconciliation Process, grupos como “Seeds of 
Peace” que juntan adolescentes palestinos e israelíes, y otros esfuerzos 
de reconciliación están dedicados a los principios de integración y a 
adelantar los supuestos constructivos sobre la naturaleza humana que 
McGregor resaltaba.25 McGregor, con su propia orientación profun-
damente moral y humanista, ciertamente lucharía por oportunidades 
y tensiones alrededor de la identidad personal (pero no las evitaría), y 
los grupos afines en las organizaciones, que entretejen temas de raza, 
religión, género, etnicidad y actitudes sobre el aborto, investigación de 
la célula madre, fundamentalismo religioso y otros temas.
25 Al considerar los temas más grandes de valores en la sociedad, es necesaria una 
o dos palabras acerca del título del libro. Admito, como lo harán otros también, 
haber sido culpable algunas veces inadvertidamente o a propósito por replantear 
el título como “El lado humano de las empresas”. Durante las primeras etapas de 
este proyecto, sin darme cuenta envié una nota a miles de colegas con “la” agregada 
al título. El libro de 2000 Douglas McGregor Revisited a propósito incluía el sub-
título Managing the Human Side of the Enterprise. Por supuesto, con el enfoque 
actual en la trasformación de la empresa, esta atención a los aspectos sociales de 
la empresa hace muy oportuno el título ligeramente reformulado. Pero el enfoque 
de McGregor no estaba solamente en la organización de negocios como tal, estaba 
enfocado en los valores y supuestos centrales que subyacen a la empresa misma 
en nuestra economía. En ese sentido, cuestiona los supuestos económicos sobre 
la competencia, supuestos sobre políticas extranjeras alrededor del control y otras 
disposiciones que fracasan en promover la capacidad recíproca y la integración de
intereses. Este sentido se refuerza por un libro más reciente de la comunidad
de relaciones industriales de MIT, The Mutual Gains Enterprise, de Paul Osterman 
y Thomas Kochan (Boston: Harvard Business Press, 1994).
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En el vigésimo quinto aniversario de la Sloan School of Manage-
ment de MIT, una de las presentaciones preparada sobre el marco de 
McGregor bosqueja los supuestos adicionales relevantes para el siglo 
XXI, se reflejan en la siguiente tabla.
En este análisis, la Teoría X y la Teoría Y son la base para una 
exploración mayor de los supuestos básicos sobre las personas y las 
organizaciones. Como lo sugiere esta introducción, incluso los supues-
tos en esta tabla son sólo el principio del tipo de exploración que 
McGregor pedía.
26 Fuente: Thomas Kochan, Wanda Orlikowski y Joel Cutcher-Gershenfeld, 
“Beyond McGregor’s Theory Y: HumanCapital and Knowledge-Based Work 
in the 21st Century Organization,” in Thomas Kochan y Richard Schmalensee 
(eds), Management: Inventing and Delivering Its Future, Cambridge, Mass.: MIT 
Press, 2003.
Supuestos
sobre
Gente
Trabajo
Supuestos que
caracterizan a las
organizaciones del 
siglo XX
Teoría X: La gente 
es un costo que 
debe ser monito-
reado y controlado
Segmentado, con 
base industrial y 
tareas individuales
Supuestos que pueden 
caracterizar a las
organizaciones en el 
siglo XXI 
Teoría Y: La gente 
es un activo que 
debe ser valuado y 
desarrollado
Colaborador, 
proyectos basados 
en el conocimiento
Supuestos Contrastantes en las Organizaciones de los 
Siglos XX y XXI26
[xlvi] El lado humano de las empresas
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LIMITACIONES DEL TEXTO
Por supuesto, existen aspectos del libro que no soportan la prueba del 
tiempo. Previamente, Warren Bennis observó que el libro está dema-
siado enfocado en las relaciones supervisor interno/ subordinado y 
no toma en consideración el contexto organizacional externo lo sufi-
ciente. También apuntó el dilema y el reto de un supervisor de Teoría 
Y que necesita también supervisión de Teoría Y. 27
El uso de las viñetas para ilustrar puntos clave en el libro es bienvenida, 
pero al enmascarar el contexto organizacional virtualmente de todos 
Supuestos
sobre
Tecnología
Liderazgo
Metas
Supuestos que
caracterizan a las
organizaciones del 
siglo XX
Tecnología dise-
ñada para el con-
trol del trabajo y 
minimizar el error 
humano
Administradores 
superiores y exper-
tos técnicos
Enfoque unitario 
en utilidades para 
los accionistas
Supuestos que pueden
caracterizar a las
organizaciones en el 
siglo XXI 
Tecnología inte-
grada con los sis-
temas sociales para 
facilitar el trabajo 
basado en el cono-
cimiento
Liderazgo distri-
buido a todos los 
niveles
Enfoque multidi-
mensional sobre el 
valor para múlti-
ples interesados
27 Warren Bennis, “Chairman Mac”, Harvard Business Review, vol. 50, núm 4, 
septiembre-octubre 1972, p. 140.
Introducción a la edición anotada [xlvii]
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ellos, perdemos la capacidad de verificar de manera independiente los 
puntos e investigar más —un aspecto de la verificación científica que 
se ha convertido en la actualidad en una práctica esperada (en donde 
es factible) en la investigación organizacional. De manera similar, las 
citas ocasionales de estudios de investigación relevantes son bienve-
nidos, como lo son todos los registros bibliográficos al final de cada 
capítulo, pero los estándares actuales de erudición demandarían que 
muchos puntos más sean respaldados con las citas y las referencias 
apropiadas. Por supuesto, la utilización del pronombre masculino a 
través del libro le pone fecha.28 Como se señaló antes, la suposición 
de McGregor de que habría una estabilidad y expansión continuadas 
respecto a los derechos de los trabajadores, condiciones de trabajo y 
negociaciones colectivas, ahora desafina en su optimismo. Al clamar 
contra la estandarización, lo que hace en numerosos lugares, McGre-
gor fracasa en anticipar un giro único promovido por los doctores 
Deming y Juran y luego incorporado en el Sistema de Producción de
Toyota y otros sistemas inclinados o Six Sigma efectivos. En lugar
de los opresivos modelos “uno le queda a todos” que con razón menos-
preció McGregor, falló en anticipar la forma en que la estandarización 
probaría ser una base esencial para una continua mejora, en las manos 
de la fuerza laboral de primera línea (a través de autoinspecciones de 
calidad, procedimientos de mantenimiento autoadministradas, pro-
cesos de aprendizaje organizacionales estructurados y otros procesos 
estandarizados).
Tal vez lo más complicado de todo es la forma en que McGregor 
posicionó la Teoría X y la Teoría Y tranquilamente en contraste, supues-
tos totalmente incompatibles. Cinco años después de la publicación 
de El lado humano de las empresas, otro texto clásico, A Behavioral 
Theory of Labor Negotiations, también se publicó por McGraw-Hill.
28 La utilización moderada de McGregor de las comas es una nimiedad que sólo 
apunto después de re-escribir tantas citas maravillosas en donde me tuve que 
detener para no agregar comas y preservar el texto original.
[xlviii] El lado humano de las empresas
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Los coautores, Richard Walton y Robert McKersie,29 ampliaron el 
concepto de integración, pero también señalaron que lo que ellos 
denominaban “negociación integral” estaba en tensión dinámica con 
“negociación distributiva”.30 A pesar de que las dimensiones integral 
y distributiva estaban claramente en oposición una de otra en for-
mas similares a la Teoría X y la Teoría Y, los autores señalaron que 
ambas estaban invariablemente presentes en una negociación (con 
dos dimensiones adicionales, estructuración de actitudes y negocia-
ción intraorganizacional). El trabajo de McGregor es claro e irresisti-
ble porque hace tal aguda diferencia entre la Teoría X y la Teoría Y. 
Una observación casi sacrílega puede hacerse, sin embargo, acerca de 
la importancia de una mejor comprensión sobre cómo las organiza-
ciones pueden persistir por tanto tiempo con estos supuestos incon-
sistentes en coexistencia con políticas y prácticas. A nivel metafísico, 
¿puede la Teoría Y u otros supuestos igualmente constructivos existir 
en la ausencia de la Teoría X como contrapunto? A nivel práctico, aún 
incluso los estudiosos ilustrados pueden estar operando sobre una base 
más cercana al antiguo aforismo Sufi de que deberían “confía en Allah, 
pero amarra a tu camello”. ¿Significa esto que la Teoría X y la Teoría 
Y son interdependientes en algunas formas —que un pequeño grado 
de prudencia de Teoría X acerca de lo peor de las personas es un con-
trapeso necesario para la Teoría Y? O ¿es sólo el caso que necesitamos 
una sólida concepción de la Teoría Y?31
Esta es una tensión duradera que nunca fue totalmente resuelta por 
Douglas McGregor. ¿Qué hay de las situaciones en las cuales los líderes 
fuertes deben actuar en forma que anulen los intereses expresos indivi-
duales o colectivos? ¿Qué de las situaciones en las cuales los líderes deben 
destituir unilateralmente a individuos que no abandonan los acercamien-
29 Actualmente profesores eméritos de Harvard y MIT, respectivamente.
30 Vea Richard Walton y Robert McKersie, A Behavioral Theory of Labor 
Negotiations, Nueva York: McGraw-Hill, 1965
31 George Strauss, Book Review: Relations Industrialles, vol. 57, no. 1, Hiver/
Winter 2002.
Introducción a la edición anotada [xlix]
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tos de la Teoría X? Estas situaciones en las cuales el poder se entreteje con 
un compromiso de la Teoría Y son la causa de profunda introspección. 
Como George Strauss, profesor de Berkeley señala:
El psicoanálisis estaba en el aire en la década de los treinta y Doug 
tuvo un análisis personal. Los conceptos de psicoanálisis, como la 
transferencia, saltaban con frecuencia en su cátedra. Podía tener 
algo que ver con las dificultades que enfrentó luchando a brazo 
partido con el concepto y el ejercicio de la autoridad. Como algu-
nas veces lo puso, las relaciones jefe-subordinado son una réplica de 
las de padres e hijos. La dependencia subordinada es un problema 
que puede ser aliviado pero nunca eliminado totalmente.
Strauss observa además, “Doug vio su presidencia de Antioch ya 
como una universidad altamente democrática, como oportunidad 
para poner en práctica la Teoría Y”. Strauss cita a McGregor32
diciendo:
Creí… que un líder podía operar exitosamente como un conse-
jero de su organización. Pensé que podía evitar ser el “jefe”… No 
podía haber estado más equivocado… Finalmente empecé a darme 
cuenta que un líder no podíaevitar el ejercicio de la autoridad 
más de lo que podía evitar la responsabilidad por lo que pasa en 
su organización. De hecho, es la responsabilidad más grande de 
la alta dirección el tomar sobre sus hombros la responsabilidad
de resolver las incertidumbres que están siempre involucradas en 
las decisiones importantes… El jefe debe mandar.
El prólogo de Ed Schein amplía este punto, clarificando que el mando 
fuerte es un aspecto altamente consistente y necesario de la Teoría 
32 La cita es de Douglas McGregor “On Leadership,” Antioch Notes, vol. 31, 
núm. 9, 1 de mayo de 1954, reimpreso en Warren Bennis y Edgar Schein (eds.) 
Leadership and Motivation: Essays of Douglas McGregor, con la colaboración de 
Caroline McGregor, Cambridge, Mass.: MIT Press, 1966.
[l] El lado humano de las empresas
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Y.33 Pero ¿qué hay del otro lado de la ecuación —los empleados? Al 
comentar sobre la difusión de los supuestos de la Teoría Y, Thomas 
Kochan observa:
Podríamos inferir que sólo cuando los empleados tienen sufi-
ciente poder de disciplina y limitan su capacidad de admi-
nistración de la Teoría X, podrán los administradores podrán 
adoptar ampliamente los supuestos y prácticas de la Teoría Y. 
Cuando el poder gerencial no encuentra resistencia efectiva, 
los ejecutivos vuelcan su atención a los intereses financieros
y otros que ejercen poder sobre ellos. La difusión de la Teoría Y 
puede muy bien depender de un grupo más balanceado de relacio-
nes de poder entre diferentes intereses organizacionales de lo que se 
encuentra en muchos lugares de trabajo hoy en día.
Así, incluso si la tensión no puede resolverse, existe cuando menos alguna 
guía al luchar con los dilemas. Como lo puso McGregor “las buenas rela-
ciones humanas pueden desarrollar la fuerza, no la debilidad”.34
CONCLUSIÓN
El legado de Douglas McGregor en Antioch ha tomado una forma 
única y tangible. Antioch es una federación de instituciones separadas 
relacionadas y, en 1992, la universidad que ofrece programas de licen-
ciatura y postgrado en administración, resolución de conflictos, admi-
nistración educacional y otros tópicos, fue renombrada para honrar a 
33 En una presentación reciente, Lynn Williams, ex presidente de la United 
Steelworkers of America fue cuestionado acerca de las lecciones del sindicato al 
tener representantes en los consejos de compañías de acero en apuros. Su respues-
ta fue “hemos aprendido que la buena administración es realmente importante”. 
(Presentación del 2 de junio de 2005 al DTE Energy and Utility Workers Local 
223).
34 De “On Leadership”.
Introducción a la edición anotada [li]
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Douglas McGregor.35 Barbara Gellman-Danley, presidenta, Antioch 
University McGregor, comenta que:
El trabajo de Douglas McGregor ayuda a definir el corazón de 
nuestra institución. Con frecuencia me encuentro diciendo a mi 
personal “¿qué haría McGregor en esta situación?”. En una oca-
sión dimos tiempo extra de vacaciones en el invierno y algunos 
cuestionaron nuestra supuesta generosidad. Recuerdo haber dicho 
“tenemos el nombre de Douglas McGregor; practicamos lo que 
decimos”. Con frecuencia explico el significado de “McGregor” en 
nuestro nombre y me enorgullece ver cuánta gente aún venera sus 
enseñanzas, después de más de medio siglo. 36
Hace un siglo, hicimos la transición a través de lo que Michael Piore y 
Charles Sabel denominaron la primera división industrial al movernos 
desde un modelo de artesanía a un modelo industrial de trabajo.37
Publicado en 1960, el trabajo de McGregor estaba a la vanguardia al 
identificar los límites del modelo industrial resultante. Como lo puso 
McGregor “La empresa industrial moderna y grande es… una inven-
35 Inicialmente nombrada la McGregor School of Antioch University, fue cam-
biado a Antioch University McGregor en 2000, para reflejar el hecho que todos 
los programas, de postgrado y licenciatura, estaban cubiertos en este campus. 
Es parte de la Antioch University, que incluye el campus del Antioch College 
original (también ubicado en Yellow Springs, Ohio) y operaciones adicionales en 
Nueva Hampshire, California y Washington.
36 La doctora Gellman-Danley también da clases sobre comportamiento organi-
zacional y comenta la siguiente experiencia personal: “Enseñaba a un grupo de 
estudiantes graduados en administración acerca de nuestro homónimo, Douglas 
McGregor, e hice alguna referencia a sus comentarios del 1 de mayo de 1944 
cuando era presidente del Antioch College. Por pura coincidencia, noté que eran 
exactamente 50 años a la fecha del discurso. En términos de Antioch lo llamamos 
‘karma’”. Para mayor información del Antioch University McGregor School, vaya 
a http://www.mcgreor.edu.
37 Michael Piore y Charles Sable, The Second Industrial Divide, Nueva York: 
Basic Books, 1984.
[lii] El lado humano de las empresas
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ción social de gran importancia histórica. Desafortunadamente, ya es 
obsoleta. En su forma actual, simplemente no es un medio adecuado 
para satisfacer los requerimientos económicos futuros de la sociedad” 
(página 327). Hoy en día, existe una creciente evidencia que sugiere 
que estamos en las etapas primarias o medias de una segunda división 
industrial, que ha sido caracterizada de manera diversa, que involucra 
una revolución de la información, la creciente intercomunicación a 
través de los mercados globales, el aumento en la especialización flexi-
ble en producción y operación de servicios y una transformación hacia 
el trabajo por conocimiento en todos los sectores de la economía.
McGregor entendió, anticipó y ayudó a señalar el camino hacia lo 
que bien puede surgir como un modelo futuro de trabajo, organizacio-
nes y sociedad, que está enraizado en los supuestos centrales que llevan 
a relaciones participativas, interdependientes, auténticas, inventivas y 
productivas. Sin embargo, la alternativa, “una carrera al fondo” econó-
mica basada en supuestos crecientemente individualistas, orientados al 
control y competitivos es también una posibilidad muy real. Al aven-
turarnos hacia adelante, las percepciones de McGregor sobre El lado 
humano de las empresas continúan siendo un faro, guiando el camino 
y señalándonos, una y otra vez, que entablemos la discusión al nivel 
de los valores y supuestos centrales. Debemos seguir preguntándonos 
como lo hizo él: “¿cuáles son los supuestos (implícitos así como explí-
citos) sobre la forma más efectiva de dirigir a las personas?”.
Introducción a la edición anotada [liii]
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primera parte
LOS SUPUESTOS
TEÓRICOS DE
ADMINISTRACIÓN
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ADMINISTRACIÓN Y
CONOCIMIENTO CIENTÍFICO
En el capítulo 1, McGregor nos reta a llevar a cabo un simple ejer-
cicio la próxima vez que estemos en una reunión administrativa o 
en otra situación en donde las políticas de conducta estén en discu-
sión. “Afine su oído”, sugiere, “para escuchar los supuestos sobre la 
conducta humana ya sea que se relacionen con un individuo, con un 
grupo en particular o con las personas en general”. Señala además 
que “El ingeniero no culpa al agua por fluir colina abajo en lugar de 
hacia arriba, ni a los gases por expandirse en lugar de contraerse al 
calentarse. Sin embargo, cuando las personas responden a las decisio-
nes gerenciales de forma indeseable, el proceso normal es culparlos. 
Es su estupidez, o su falta de cooperación, o su pereza que son toma-
das como la explicación de lo que sucedió, y no como el fracaso de 
la administración al seleccionarmedios apropiados de control”. En 
esencia, expresa McGregor, “De hecho, no existe una predicción sin 
teoría; todas las decisiones y acciones gerenciales se apoyan en supues-
tos sobre el comportamiento”. Así, en este capítulo estamos invitados 
a iniciar el viaje al nivel de supuestos fundamentales o centrales sobre 
el comportamiento humano.
Implícitamente, McGregor también plantea una pregunta que está 
contestada sólo de manera parcial actualmente. Sugiere, por analogía, 
que las ciencias sociales deben y desarrollarán una capacidad de pre-
dicción comparable a la de las ciencias físicas (un tema que desarrolla 
más adelante en capítulos posteriores en el libro). De hecho, los campos
de la ciencia de administración, la ciencia organizacional y la ciencia 
[3]
I N T R O D U C C I Ó N A L C A P Í T U L O 1
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de decisiones1 han progresado sustancialmente desde 1960, incluyendo 
el importante trabajo sobre la predisposición en el juicio humano, la 
optimización de redes complejas y muchos otros temas. Sin embargo, 
los adelantos científicos de predicción sobre la naturaleza fundamental 
de seres humanos en el trabajo siguen siendo fugaces.
[4] El lado humano de las empresas
1 Por ejemplo, las publicaciones editadas por el Institute for Operations 
Research and the Management Sciences incluyen Decision Analysis, Information 
Systems Research, INFORMS Journal on Computing Interfaces, Management 
Science, Manufacturing & Service Operations Management, Marketing Science, 
Mathematics of Operations Research, Operations Research, Organization Science, 
Trasportation Science e INFORMS Transactions on Education.
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[5]
C A P Í T U L O 1
ADMINISTRACIÓN Y
CONOCIMIENTO CIENTÍFICO
Cada profesional está preocupado por la utilización del conocimiento en el logro de objetivos: el ingeniero al diseñar equipo, el médico al 
diagnosticar y prescribir para las enfermedades de sus pacientes, el abo-
gado o el arquitecto cuando sirven a sus clientes. El profesional hace uso 
del conocimiento de la ciencia, del de sus colegas y del conocimiento 
obtenido a través de experiencia personal. El grado de conocimiento con 
el que cuenta el profesional en los dos primeros, más que con el tercero, 
es una de las formas en las cuales dicho profesional puede distinguirse de 
un profano.
Desde el principio, McGregor conecta el “conocimiento” con el logro 
de la rentabilidad y otros objetivos, enfocándose en ese momento en 
la fuerza laboral profesional. Actualmente, estos principios aplican de 
forma más amplia ya que muchas formas de trabajo se vuelven cada vez 
más motivadas por el conocimiento. (Vea Joel Cutcher-Gershenfeld et 
al., Knowledge-Driven Work: Unexpected Lessons from Japanese and Uni-
ted States Work Practices, Nueva York: Oxford University Press, 1998).
Está empezando a ser posible para los administradores industriales ser 
un profesional en este aspecto. Él puede inspirarse en un razonable y cre-
ciente conocimiento de las ciencias sociales como ayuda para alcanzar sus 
objetivos gerenciales. No necesita depender exclusivamente de la experien-
cia y la observación personales.
El progreso en cualquier profesión se asocia con la habilidad para pre-
decir y controlar, y esto es también válido para los administradores indus-
�������������
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triales. Una de las tareas más importantes de la administración es organizar 
el esfuerzo humano al servicio de los objetivos económicos de la empresa. 
Cada decisión gerencial tiene consecuencias de comportamiento. La admi-
nistración exitosa depende —no por sí sola, pero de manera significativa— 
de la habilidad para predecir y controlar el comportamiento humano.
Nuestra habilidad a lo largo de estas líneas hoy en día tiene manchas. Es 
extraordinariamente buena en algunos aspectos. Considere acciones comunes 
de todos los días, tales como hacer una cita, firmar un convenio de compra, 
hacer una llamada de larga distancia, pedir a un subordinado que prepare 
un informe, reservar en un hotel, enviar una carta. Literalmente en miles de 
formas nosotros predecimos con un alto nivel de exactitud lo que otros harán, 
y nosotros controlamos su comportamiento en el sentido de que nuestras 
acciones dirigen las consecuencias deseadas.
Al mismo tiempo, es verdad que otros intentos de predicción y control 
son bastante inadecuados. Muchos de los problemas sociales importantes de 
nuestro tiempo reflejan esta deficiencia: delincuencia juvenil, crimen, la tasa 
de muertes por el tráfico, conflictos administración-trabajo, la Guerra Fría.
Los resultados alcanzados hasta ahora en la administración de negocios y 
de la industria reflejan una considerable habilidad para predecir y controlar 
el comportamiento humano. El hecho de que una empresa sea económica-
mente exitosa significa, entre otras cosas, que la administración ha podido 
atraer personas a la organización y organizar y dirigir sus esfuerzos hacia 
la producción y venta de bienes o servicios por una utilidad. No obstante, 
pocos administradores están satisfechos con su habilidad para predecir y 
controlar el comportamiento de los miembros de sus organizaciones. El 
interés manifiesto en los nuevos desarrollos en este campo es un indicio 
del reconocimiento por parte de la administración de la oportunidad de 
mejorar. El frecuente éxito del absoluto charlatán al vender de puerta en 
puerta medicinas de patente también refleja la conciencia de lo inadecuado. 
Muchos administradores estarían de acuerdo en que la efectividad de sus 
organizaciones se duplicaría como mínimo si ellos descubrieran cómo apro-
vechar el potencial no explotado presente en sus recursos humanos.
Comparto con algunos de mis colegas la convicción de que las cien-
cias sociales pueden contribuir más efectivamente de lo que han hecho 
para el progreso gerencial con respecto al lado humano de la empresa. 
[6] El lado humano de las empresas
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Por supuesto, hay muchas razones por las cuales la mejoría ha sido lenta. 
Algunas tienen que ver con las mismas ciencias sociales: aún están en la 
adolescencia en comparación con las ciencias físicas; sus descubrimientos 
son irregulares y dispersos; les falta precisión; muchos temas críticos toda-
vía están en controversia. Sin embargo, éstos son asuntos relativos. Uno 
necesita solamente contrastar la situación de hoy en día con la de hace 
treinta años para reconocer que se ha logrado mucho. Las ciencias sociales 
son actualmente una fuente rica para la administración aun cuando no han 
alcanzado su madurez total.
No estoy particularmente impresionado por los argumentos de que las 
ciencias sociales no publican sus descubrimientos en un lenguaje inteligible 
para el lego. ¡Tampoco lo hacen los médicos! De igual forma, mientras que 
es lamentable que algunos de los científicos sociales salten imprudente-
mente de teorías relativamente precarias a aplicaciones prácticas, y otros 
rehúsen a preocuparse en absoluto con aplicaciones, no hay nada único 
sobre las ciencias sociales en estos aspectos. En la actualidad, la mayo-
ría de los administradores están obligados a depender del “intermediario” 
en forma de consultores o personal de ciencias sociales, o en la literatura 
intermedia entre revistas científicas y los suplementos dominicales, para 
interpretar la teoría e investigar o para ayudarles a juzgar la suficiencia cien-
tífica de afirmaciones o propuestas. No está lejos el momento en el que el 
administrador competente —como cualquier otro profesional—averiguará 
que es una necesidad estar lo suficientemente instruido en las disciplinas 
científicas relevantes a su trabajo para poder leer la literatura y juzgar la 
suficiencia de los descubrimientos y afirmaciones científicos.*
Esto no es para decir quenosotros los científicos sociales podemos 
ignorar nuestras responsabilidades. Es para decir que la posición del admi-
nistrador respecto de las ciencias sociales, un día, no será distinta de la 
de un ingeniero respecto a las ciencias físicas o de un médico respecto a 
la química o a la biología. El profesional administrativo no necesita ser 
un científico, pero debe ser lo suficientemente sofisticado para hacer uso 
competente del conocimiento científico. 
Capítulo 1 Administración y conocimiento cientifíco [7]
* Es asombroso observar el grado de optimismo respecto de los probables avances e 
impactos de las ciencias sociales que manifestó McGregor.
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TODA ACCIÓN GERENCIAL SE APOYA EN LA TEORÍA
Existen algunas otras razones por las cuales la administración ha sido 
relativamente lenta en utilizar el conocimiento de las ciencias sociales. 
Dos de éstas son especialmente importantes. La primera es que cada admi-
nistrador se considera naturalmente su propio científico social. Desde la 
infancia, su experiencia personal con la gente ha sido tan rica que no 
siente gran necesidad de recurrir a otro lado en busca del conocimiento 
del comportamiento humano. El conocimiento del científico social le 
parece con frecuencia teórico y sin relación con las realidades con las cuales 
tiene que lidiar, en tanto que su propio conocimiento basado en la expe-
riencia es práctico y útil.
Esta comparación frecuente e ingrata de lo práctico y lo teórico res-
pecto de la administración de recursos humanos ha sido un serio impedi-
mento para el progreso en este campo. Ha llevado a intentos prematuros 
y equivocados para traducir los descubrimientos científicos en acción; ha 
permitido que el embaucador y el charlatán vendan trucos y programas 
sin valor.
Cada acción gerencial se basa en supuestos, generalizaciones e hipóte-
sis —es decir, en la teoría. Nuestros supuestos son con frecuencia implí-
citos, algunas veces bastante inconscientes, con frecuencia opuestos; no 
obstante, ellos determinan nuestras predicciones de si hacemos a ocurrirá 
b. La teoría y la práctica son inseparables.*
La próxima vez que usted asista a una reunión del personal de admi-
nistración en la cual se discuta un problema de políticas de conducta o se 
considere alguna acción, intente una variación al pasatiempo de hacer dibu-
jitos. Anote los supuestos (creencias, opiniones, convicciones, generalizacio-
nes) sobre el comportamiento humano hechos durante la exposición de los 
participantes. Algunos están explícitamente afirmados (“Un administrador 
debe ser técnicamente competente en un campo dado en el modo de diri-
gir profesionales”). La mayoría serán implícitos, pero fácilmente inferidos 
[8] El lado humano de las empresas
* La inseparabilidad de la teoría y la práctica se desarrolla en el trabajo avanzado de 
Kurt Lewin, quien precedió a Douglas McGregor en MIT (Vea Kurt Lewin, Field 
Theory in the Social Sciences, Nueva York: Harper & Brothers, 1951).
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(“Debemos pedir a los trabajadores en la oficina firmar la hora de entrada 
como lo hacen en la fábrica”). No habrá mucha diferencia si el problema 
en discusión es un problema humano, financiero o técnico. Afine su oído 
para escuchar los supuestos sobre el comportamiento humano, ya sea que 
se relacionen con un individuo, grupo en particular o a la gente en general. 
Lo extenso y variado de su lista le sorprenderá.
Aprender a “afinar su oído para escuchar los supuestos sobre el com-
portamiento humano” es una habilidad profundizada por Peter Senge 
al ayudar a la gente a escuchar y entender “modelos mentales” alterna-
tivos en las organizaciones. En The Fifth Discipline, Senge cita a Bill 
O’Brian, presidente de Hanover, como sigue:
En la organización tradicional autoritaria, el dogma era administrar, 
organizar y controlar. En la organización de aprendizaje, el nuevo 
“dogma” será visión, valores y modelos mentales. Las corporaciones salu-
dables serán aquellas que puedan sistematizar formas para unir a la 
gente con el fin de desarrollar lo mejor posible modelos mentales para 
cada circunstancia en cuestión.
Es posible tener supuestos teóricos más o menos adecuados; no es 
posible alcanzar una decisión gerencial o tomar una acción gerencial no 
influenciados por los supuestos, ya sean adecuados o no. La insistencia 
en ser práctico realmente significa: “Aceptemos mis supuestos teóricos sin 
argumento o prueba”. La práctica común para proceder sin el examen 
explícito de los supuestos teóricos lleva, a veces, a extraordinarias inconsis-
tencias en el comportamiento gerencial.
Un administrador, por ejemplo, afirma que delega en sus subordinados. 
Cuando se le pregunta, él expresa supuestos tales como: “La gente necesita 
aprender a aceptar responsabilidad”, o “Aquellos que están más cerca de 
la situación pueden tomar la mejor decisión”. Sin embargo, ha convenido 
en obtener un constante flujo de información detallada sobre el comporta-
miento de sus subordinados y utiliza esta información para vigilar su com-
portamiento y para “anticipar” sus decisiones. Dice, “Soy el responsable, así 
Capítulo 1 Administración y conocimiento cientifíco [9]
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que necesito saber lo que está pasando”. No ve ninguna inconsistencia en 
su comportamiento, ni reconoce algunos otros supuestos implícitos: “No se 
puede confiar en la gente” o “Ellos realmente no pueden tomar tan buenas 
decisiones como yo”.
Con una mano, y de acuerdo con ciertos supuestos, delega; con la otra, 
y en la línea con otros supuestos, realiza acciones que tienen el efecto de 
nulificar su delegación. No sólo fracasa en reconocer las inconsistencias 
que se involucran, sino que si se le enfrenta con ellas, probablemente las 
niegue.*
Otra forma común para denegar la importancia de la teoría sobre com-
portamiento gerencial es el insistir en que la administración es un arte. Esto 
también descarta el examen crítico de los supuestos teóricos que subyacen 
las acciones gerenciales al poner la dependencia en intuiciones y sentimien-
tos, que por definición no están sujetos a cuestionamiento. El asunto no es 
si la administración es una ciencia. No lo es. Sus propósitos son diferentes. 
La ciencia está preocupada por el avance del conocimiento; la administra-
ción, como cualquier profesión, está preocupada por el logro de objetivos 
prácticos. El asunto es si la administración puede utilizar el conocimiento 
científico en el logro de esos objetivos. Insistir en que la administración 
es un arte con frecuencia no es más que una negación de la relevancia del 
conocimiento sistemático y probado en la práctica. En tanto el gerente 
fracase en cuestionar la validez de sus supuestos personales, es improbable 
que aproveche lo que está disponible en la ciencia. Y existe mucho allí. El 
conocimiento de las ciencias sociales no es escaso, sino que con frecuencia 
contradice la experiencia personal y amenaza algunas ilusiones atesoradas. 
El camino fácil de salida es el del rechazo, ya que uno siempre puede 
encontrar imperfecciones y deficiencias en el conocimiento científico.
EL CONTROL ES ADAPTACIÓN SELECTIVA
Una razón igualmente importante en el fracaso de la administración para hacer 
uso efectivo del conocimiento actual de la ciencia social, tiene que ver con una 
[10] El lado humano de las empresas
* Esta brecha entre la retórica y la realidad ha alcanzado una amplia difusión actual-
mente por la historieta cómica Dilbert.
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idea falsa respecto a la naturaleza del control en el campo del comportamiento 
humano. En ingeniería, el control consiste en ajustes a la ley natural. No sig-
nifica hacer que la naturaleza haga lo que se nos antoje. Por ejemplo, nosotros 
no excavamos canales esperando que el agua fluya pendiente arriba,no utili-
zamos queroseno para apagar un fuego. Al diseñar un motor de combustión 
interna reconocemos y nos ajustamos al hecho de que los gases se expanden al 
calentarse; nosotros no intentamos hacer que se comporten de otra manera. 
Respecto al fenómeno físico, el control involucra la selección de medios que 
son apropiados a la naturaleza del fenómeno de nuestro interés.*
En el campo humano la situación es la misma, pero con frecuencia 
excavamos canales para hacer que el agua fluya pendiente arriba. Muchos 
de nuestros intentos para controlar el comportamiento, lejos de representar 
adaptaciones selectivas, son una violación directa de la naturaleza humana. 
Ellos consisten en tratar de hacer que la gente se comporte como nosotros 
quisiéramos sin ninguna preocupación por la ley natural. Sin embargo, no 
podemos esperar lograr los resultados deseados a través de acciones inade-
cuadas en este campo como en la ingeniería.
Los planes de incentivos individuales proporcionan un buen ejemplo de 
un intento de control del comportamiento que fracasa al tomar suficiente 
cuenta de la “ley natural” —en este caso, el comportamiento humano en 
el entorno industrial.
La lógica práctica de los incentivos es que las personas quieren dinero 
y que trabajarán más duro para obtener más. De acuerdo con esta lógica, 
medimos los trabajos, establecemos estándares para un “día de trabajo 
justo” y determinamos una escala de pago de incentivos que proporciona 
un bono de productividad arriba del estándar.
Sin embargo, los planes de incentivos no toman en cuenta varias 
otras características de comportamiento bien demostradas en el entorno 
Capítulo 1 Administración y conocimiento cientifíco [11]
* La teoría del control y los principios de retroalimentación en los sistemas técnicos 
estaban en el corazón de los avances importantes en el campo de la ingeniería en el 
momento en que se escribía este libro. (Ver David Mindell, Between Human and 
Machine: Feedback, Control, and Computing before Cybernetics, Baltimore: Johns Hop-
kins University Press, 2002. Actualmente, los principios de la teoría de control en los 
sistemas técnicos y sociales están siendo relacionados en la recientemente establecida 
Engineering Systems Division (ESD) en MIT.
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organizacional: (1) la mayoría de las personas también desean la aproba-
ción de sus compañeros de trabajo y que, si es necesario, ellos renunciarán 
a un incremento del pago para obtener esta aprobación; (2) que ninguna 
garantía gerencial puede persuadir a los trabajadores de que las tasas de 
incentivos permanecerán intactas independientemente de cuánto produz-
can; (3) que la ingenuidad del trabajador promedio es suficiente para bur-
lar cualquier sistema de controles ideado por la administración.
Un “buen” plan de incentivos individuales puede traer un aumento 
moderado en la productividad (tal vez un 15%), pero también traerá una 
considerable variedad de comportamientos de protección —deliberada 
restricción de producción, plantillas de guía y equipos escondidos, pro-
ducción escondida, registros amañados, quejas por encima de tasas y están-
dares, etc. Adicionalmente, crea en general actitudes opuestas a las deseadas 
—antagonismo hacia quienes administran el plan, cinismo respecto a la 
integridad y la justicia de la administración, indiferencia a la importancia 
de la colaboración con otras partes de la organización (excepto por esfuer-
zos coludidos para derrotar el sistema de incentivos).
Todos estos resultados son costosos, y también lo son las contrame-
didas que deben ser establecidas para combatirlos (esfuerzo del personal 
de dirección, elaborados procedimientos de control, supervisión estrecha, 
concesiones con respecto a las tasas, provisiones para tiempo de inactividad, 
arreglos para montajes, etc.). Si los costos totales por la administración de 
un programa de incentivos, tanto directos como indirectos, se calcularan 
con frecuencia resultaría que integran más que el total de las ganancias del 
aumento en productividad. Ciertamente el plan de incentivos típico tiene 
una limitada efectividad como método de control si el propósito es motivar 
a los seres humanos a dirigir sus esfuerzos hacia objetivos organizacionales.
Otra falacia se revela con frecuencia en los intentos gerenciales por con-
trolar el comportamiento humano. Cuando fracasamos en lograr los resulta-
dos que deseamos, tendemos a buscar la causa por todos lados excepto donde 
usualmente está: en nuestra selección de métodos de control inadecuados. El 
ingeniero no culpa al agua por fluir pendiente abajo en lugar de pendiente 
arriba, ni a los gases por expandirse en lugar de contraerse al calentarse. 
Sin embargo, cuando las personas responden a las decisiones gerenciales de 
manera no deseada, la respuesta normal es culparlo. Es su estupidez, o su
[12] El lado humano de las empresas
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falta de cooperación, o su pereza lo que se aprovecha como la explicación 
de lo que sucedió, no el fracaso de la administración para seleccionar los 
medios de control adecuados.*
El director de operaciones de investigación en una importante empresa 
está preocupado porque menos de la mitad de las soluciones para pro-
blemas de operación desarrollados por su equipo de investigación han 
sido adoptados por la organización de línea. Actualmente está tratando 
de persuadir a la alta dirección para emitir órdenes a la línea respecto a la 
instrumentación de algunos de sus descubrimientos. “Si ellos no pueden 
reconocer lo que es bueno para la organización, se les tiene que decir qué 
hacer”, es su conclusión. No sólo es incorrecta su suposición de la estupidez 
de la línea, sino también su suposición de que las órdenes de la alta direc-
ción resolverán el problema. Sin embargo, para él, todo el problema está 
“allá fuera”. No se le ocurre cuestionar sus propios métodos de control.
Predicción y control efectivos son tan esenciales en la tarea de adminis-
tración como lo son en las tareas de ingeniería o de medicina. Si mejorá-
ramos nuestra habilidad para organizar y dirigir el esfuerzo humano hacia 
un fin económico, no sólo deberíamos reconocer que esto es así, también 
tendríamos que reconocer y corregir algunas de las falacias comunes con 
respecto a estos patrones.
El comportamiento humano es predecible, pero, como en una cien-
cia física, la predicción exacta depende de la corrección de los supuestos 
teóricos subyacentes. No existe, de hecho, predicción sin teoría; todas las 
decisiones y acciones gerenciales se basan en supuestos sobre el compor-
tamiento. Si adoptamos la postura de una avestruz respecto de nuestros 
supuestos, bajo la idea equivocada de que así estamos “siendo prácticos” 
o de que la “administración es un arte”, nuestro progreso respecto al lado 
humano de la empresa será definitivamente lento. Sólo si examinamos y 
probamos nuestros supuestos teóricos podemos esperar hacerlos más ade-
cuados, para eliminar inconsistencias y así mejorar nuestra habilidad para 
predecir. 
Capítulo 1 Administración y conocimiento cientifíco [13]
* Para un tratamiento subsiguiente de estos puntos, vea Kerr “On the Folly of Rewar-
ding A, While Hoping for B,” Academy of Management Journal, vol. 18, 1975.
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Podemos mejorar nuestra habilidad de control sólo si reconocemos 
que el control consiste en la adaptación selectiva a la naturaleza humana 
en lugar de intentar hacer que la naturaleza humana se ajuste a nuestros 
deseos. Si nuestros intentos de control no tienen éxito, en general la causa 
está en nuestra selección de medios inadecuados. Probablemente no podre-
mos mejorar nuestra competencia gerencial culpando a las personas por no 
comportarse de acuerdo con nuestras predicciones.
CONTROL Y ÉTICA PROFESIONAL
Los debates sobre la idea de controlar el comportamientohumano plan-
tearon temores justificables acerca de posibles manipulaciones y explota-
ciones. Estas preocupaciones no son nuevas, pero se intensificarán si el 
administrador se hace más profesional en la utilización del conocimiento 
de ciencias sociales para lograr los objetivos de la empresa. Debemos hacer 
una pausa, por lo tanto, para considerar otra característica del profesional: 
su preocupación consciente por los valores éticos.
El conocimiento científico es indiferente respecto de sus usos. En este 
sentido (y sólo en este sentido), la ciencia es independiente de los valores. El 
conocimiento científico puede utilizarse para fines buenos y malos; puede 
ser utilizado para ayudar a la humanidad o para destruirla, como hemos 
visto tan dramáticamente en tiempos recientes respecto de ciertos usos de la 
física nuclear. Es obvio, por lo tanto, que entre más profesional se vuelve el 
administrador en su uso del conocimiento científico, más profesional debe 
volverse en su sensibilidad por los valores éticos. Debe estar preocupado 
tanto con los amplios valores sociales como con aquellos involucrados en 
sus intentos por controlar a los miembros de su propia organización.
La libertad de la administración para manejar ha sido progresivamente 
restringida en nuestra sociedad durante el siglo pasado. La legislación 
con respecto al trabajo de los niños, el empleo de la mujer, la compensa-
ción de los trabajadores, la negociación colectiva y muchos otros asuntos, 
reflejan la preocupación de la sociedad por la ética de la administra-
ción. Un acercamiento a estos problemas es ver a todas las restricciones 
sobre administración como irrazonables y luchar ciegamente contra ellas. 
Esto era bastante típico en la administración industrial hace una o dos 
[14] El lado humano de las empresas
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generaciones. El otro acercamiento es volverse más sensible a los valores 
humanos y ejercer autocontrol a través de un código ético positivo y 
consciente. Es este último acercamiento el que caracteriza el concepto de 
“responsabilidad social” de la administración de la que tanto escuchamos 
en la actualidad.
John-Paul Ferguson, actual estudiante de doctorado en MIT, 
comenta:
McGregor supone que el acercamiento de la Teoría X se ha vuelto ino-
perante, en parte debido al generalizado crecimiento de la negociación 
colectiva entre 1935 y 1960, que supone grandes ganancias materiales 
garantizadas para los empleados como una discreción gerencial reducida. 
De ese modo, podría argumentar, que McGregor vio en la Teoría Y no 
un sustituto para los sindicatos y la negociación colectiva, sino un comple-
mento de ello. La mayoría de los herederos de McGregor en recursos huma-
nos no han aceptado este punto. No parecen entender que el incentivo de 
emplear las prácticas de la Teoría Y para las grandes organizaciones —y 
para los profesionales de recursos humanos quienes las defienden— ha 
declinado en paralelo con la sindicalización, aún con retraso.
Aún cuando algunos administradores son más conscientes de estos 
problemas y hacen intentos sinceros para mantener su comportamiento 
alineado con altos principios éticos, tenemos que recorrer un largo camino 
antes de que la ética en administración sea comparable con otras, como 
por ejemplo, la de la medicina. Existen muchas instancias en las cuales 
las prácticas esencialmente poco éticas son ignoradas o defendidas con 
racionalizaciones.
Actualmente es usual para las grandes corporaciones alentar y, en algu-
nas ocasiones, requerir a sus ejecutivos tener un examen físico anual. No 
hace muchos años era una práctica común poner la información de estos 
exámenes a la disposición de la alta dirección para utilizarse en la toma de 
decisiones que afectaban la carrera de un individuo. Hoy en día, la mayo-
ría de las grandes empresas tiene una política firme sobre esa información 
personal del individuo, debe ser compartida solamente por el médico y el 
Capítulo 1 Administración y conocimiento cientifíco [15]
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paciente. Es una decisión del ejecutivo individual si esta información se 
hace del conocimiento de sus superiores. La mayoría de los administrado-
res actualmente son escrupulosos en seguir esta política.
Esta práctica contrasta con aquélla utilizada en las pruebas de psicolo-
gía y en el diagnóstico clínico de las personalidades de los ejecutivos para 
fines de colocación. La referencia aquí no es para la selección inicial sino
para las prácticas administrativas afectando la carrera del individuo después 
de que ha sido aceptado como miembro de la organización.
La información obtenida de tales pruebas y entrevistas clínicas es pri-
vada, las cuales el individuo da acerca de sí mismo sin darse cuenta. En 
efecto, no tiene elección, ya que no sabe la importancia que van a poner en 
la prueba o el entrevistador en sus respuestas. Utilizar dicha información 
para fines administrativos parece claramente ser tanto una invasión de los 
derechos del individuo como utilizar información médica de esta forma. 
No obstante, las empresas tienen políticas opuestas respecto de estos dos 
tipos de información.
Es natural esperar que la administración esté comprometida con los 
objetivos económicos de la organización industrial. Sin embargo, la histo-
ria de la legislación social ha mostrado que la sociedad otorgará libertad de
administración para conseguir estos objetivos solamente hasta el punto
de que los valores humanos se preserven y se protejan. Las profesiones 
como medicina, educación y leyes en general mantienen estándares altos de 
ética respecto de las influencias que ejercen en los seres humanos. Al dirigir 
los recursos humanos en la organización industrial, la administración está 
en una posición similar. Aquí, como en cualquier otra parte de nuestra 
sociedad, el precio de la libertad es la responsabilidad.
REFERENCIAS
Drucker, Peter F., “Thinking Ahead: The Potentials of Management 
Science,” Harvard Business Review, vol. 37, no. 1 (Enero–Febrero), 
1959.
Gouldner, Alvin W., “Theoretical Requirements of the Applied Social 
Sciences,” American Sociological Review, vol. 22, 1957, pp. 91-102.
[16] El lado humano de las empresas
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Selekman, Benjamin M., “Sin Bravely: The Danger of Perfectionism,” Har-
vard Business Review, vol. 37, no. 1 (Enero–Febrero), 1959.
Wilensky, Harold L., “Human Relations in the Workplace: An Appraisal 
of Some Recent Research,” Research in Industrial Human Relations. 
Nueva York: Harper & Brothers, 1957, pp. 25-30.
REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA
Cutcher-Gershenfeld, Joel, et al. Knowledge-Drive Work: Unexpected Les-
sons from Japanese and United States Work Practices, Nueva York: 
Oxford University Press, 1998.
Kerr, S., “On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B,” Academy 
of Management Journal, vol. 18, 1975, pp. 769-783.
Mindell, David, Bewtween Human and Machine: Feedback, Control, and 
Computing before Cybernetics, Baltimore: Johns Hopkins University 
Press, 2002.
Senge, Peter, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning 
Organization, Nueva York: Doubleday, 1990, p.180.
Capítulo 1 Administración y conocimiento cientifíco [17]
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PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 1
 1. Una vez que se satisfacen la tranquilidad básica y las necesidades 
de seguridad de las personas, ¿supone usted que la mayoría de las 
personas necesitarán incentivos, monitoreo y control, si se espera 
que ellas logren sus objetivos organizacionales? o ¿supone usted que 
la mayoría de las personas necesitarán metas claras, oportunidades 
para destacar y apoyo si se espera que logren objetivos organizacio-
nales? Cualquiera que haya seleccionado ¿cuál es su evidencia o base 
para hacer estas suposiciones?
 2.McGregor afirma que “cada acción gerencial se basa en supuestos, 
generalizaciones e hipótesis —es decir, en la teoría”. Identifique una 
acción de la administración particularmente visible o destacada—
¿cuáles son los supuestos, generalizaciones o hipótesis subyacentes 
relevantes?
 3. ¿Son las ciencias físicas (y la física en particular) un modelo ade-
cuado para la investigación de ciencias sociales en las personas y las 
organizaciones, como lo sugiere McGregor?
[18] El lado humano de las empresas
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[19]
I N T R O D U C C I Ó N A L C A P Í T U L O 2
MÉTODOS DE INFLUENCIA Y CONTROL
En el capítulo 2, McGregor es crítico de la administración tradicional 
y del entrenamiento de supervisión por estar arraigados a una “especu-
lación de sillón en lugar de… investigación empírica”. Afirma que “si 
hay un sólo supuesto que domine la teoría organizacional convencional 
es porque la autoridad es el medio de control central e indispensable... 
La mayoría de los otros principios de organización, tales como la uni-
dad de mando, personal y línea, rango de control, están directamente 
derivadas de este [supuesto]”. En lugar de una dependencia única en 
el control, McGregor señala varias formas de influencia, que pueden 
y deben utilizarse “cuando existe algún grado de dependencia de una 
parte sobre la otra”. Concluye que “el poder para influir a otros no 
es una función sobre la cantidad de autoridad que uno puede ejercer. 
Es, más bien, una función sobre la selección adecuada de los medios 
de influencia que requieren las circunstancias particulares… Ceder 
la autoridad es visto como perder el poder de controlar. Ésta es una 
concepción totalmente equivocada”.
En los campos de la comunicación y las negociaciones, vemos 
importantes avances en nuestra comprensión de la naturaleza de la 
influencia y las formas integrantes para resolver disputas.1 La literatura 
sobre liderazgo y poder ha cavado profundamente en las muchas for-
mas en que los líderes actúan a través de la influencia, en lugar del 
1 Richard Walton y Robert McKersie, A Behavioral Theory of Labor Negotiations,
Nueva York: McGraw-Hill, 1965; Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes: 
Negotiating Agreement without Giving In, Nueva York: Houghton Mifflin, 
1981; William Ury, Jeanne Brett y Stephen Goldberg, Getting Disputes Resolved: 
Designing Systems to Cut the Costs of Conflict, San Francisco, Jossey-Bass, 1988; 
Barbara Grey, Collaborating, San Francisco, Jossey-Bass, 1989.
MAQUETA 02.indd 19MAQUETA 02.indd 19 12/7/06 15:41:4512/7/06 15:41:45
control —con frecuencia citando explícitamente a McGregor como 
un pensador de gran influencia en este respecto.2 Pero la práctica en 
la industria y en otras profesiones de confiar en sistemas de control 
jerárquicamente derivados se ha probado extraordinariamente persis-
tente. Mientras, las aptitudes y la orientación para administrar a través 
de la influencia continúa siendo subdesarrollado en muchos entornos 
organizacionales. Los individuos sí operan de esta forma, pero es más 
frecuente a pesar de los sistemas en los que ellos trabajan, no porque 
las cosas se han establecido para promover esta forma de liderazgo. 
Considere también el poder de la fuerza laboral para ejercer influen-
cia con los administradores en las organizaciones que enfatizan los 
supuestos de la Teoría X. Con todo, McGregor es profético al señalar 
que la “interdependencia es una característica central de la sociedad 
moderna compleja” y que la influencia, mucho más que la autoridad, 
es central para el éxito en dicho contexto.
2 Samuel B. Bacharach, Power and Politics in Organizations: The Social Psychology 
of Conflict, Coalition and Bargaining, San Francisco, Jossey-Bass, 1980; John 
Kotter, Power and Influence: Beyond Formal Authority, Nueva York: The Free 
Press, 1985; P. Hershey y K.H. Blanchard, Management of Organizational 
Behavior: Utilizing Human Resources, Quinta Edición, Englewood Cliffs, N.J.: 
Prentice.Hall, 1988; Warren Bennis, On Becoming a Leader, Boston: Addison-
Wesley, 1989; Allan Cohen y David Bradford, Influence without Authority: The 
Use of Alliances, Reciprocity and Exchange to Accomplish Work, Nueva York: John 
Wiley & Sons, 1989.
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[21]
* Irónicamente, un texto clásico es Concept of the Corporation, de Alfred P. Sloan. 
McGregor responde al trabajo de Faol y muchos libros de texto populares en la época.
† El uso de las “leyes de física” como una base de legitimización es una tema recurrente 
a través del texto —aquí como una crítica de la erudición existente y más tarde como 
una meta aspiracional para ciencias sociales.
C A P Í T U L O 2
MÉTODOS DE INFLUENCIA Y CONTROL
Las teorías formales de organización han sido enseñadas en cursos de administración durante muchos años, y hay una extensa literatura 
sobre la materia. Los principios de organización en los libros de texto 
—estructura jerárquica, autoridad, unidad de mando, especialización de 
tareas, división del personal y línea, rango de control, igualdad en res-
ponsabilidad y autoridad, etc.— comprenden un lógicamente persuasivo 
grupo de supuestos que han tenido una profunda influencia en el com-
portamiento gerencial por varias generaciones.* A pesar de que se basan 
principalmente en especulaciones de sillón en lugar de en la investigación 
empírica, la literatura da la impresión de que estos principios clásicos 
están más allá del reto. (El manual de un programa de entrenamiento 
para supervisores de una gran empresa sugiere que el instructor señala, 
por analogía y ejemplo, que los principios de organización son “como las 
leyes de física”).†
Los principios de los libros de texto se han mezclado en supuestos per-
sonales de muchas formas. En algunos ejemplos la teoría formal ha sido 
consistente con estos supuestos, algunas veces han habido agudas inconsis-
tencias. Debido a que es poco común para convicciones emocionales pro-
fundamente enraizadas ser abandonadas a favor de una teoría académica 
contradictoria, cuando menos en el campo de las ciencias sociales, algunos
 administradores simplemente rechazan los principios formales (y al profesor 
de “cabello largo” que las propone) y se quedan con sus propios supuestos. En 
otros ejemplos hay grados variados de adaptación entre la teoría académica
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y la convicción personal. De este proceso de rechazo y adaptación han salido 
muchas innovaciones, algunas de las cuales han sido exitosas. No es difícil, de 
hecho, encontrar ejemplos que contradigan casi cada uno de los principios 
de organización de los libros de texto. Los argumentos respecto a estas excep-
ciones son naturalmente vehementes pero, independientemente de su mérito, 
está claro que los principios tradicionales quedan considerablemente cortos 
de ser como las leyes de física. Entre muchas razones, tres son especialmente 
significativas:
 1. Los principios convencionales están principalmente derivados del estu-
dio de modelos (la milicia y la Iglesia católica) los cuales difieren en 
aspectos importantes de las organizaciones industriales modernas. Es 
una idea plausible que haya principios de organización universales y 
que éstos puedan derivarse del estudio de dichas viejas y exitosas insti-
tuciones. Sin embargo, si existen principios universales comunes a todas 
las formas de organización, ahora está claro que no son los únicos que 
provienen de los teóricos clásicos de la Iglesia y de la milicia. Como 
ejemplo, la unidad del mando (el principio que cada miembro de una 
organización debe sólo tener un jefe) puede ser esencial en el campo
de batalla, pero no es un principio universal. Cualquier organigrama 
puede mostrar que el administrador típico de nivel medio en la organiza-
ción industrial moderna encuentra que sucomportamiento está contro-
lado no por uno sino por varios “superiores”. En algunas empresas, los
grupos de proyecto se forman para realizar tareas complejas y
los miembros de estos grupos reportan tanto al supervisor del proyecto 
como a sus superiores funcionales. Además, hay una organización en 
donde los subordinados siempre tienen dos jefes: ¡la familia!
Al desafiar el supuesto de que “cada miembro de una organización 
debe tener solo un jefe”, McGregor anticipa los principios de admi-
nistración matriz. Desafía los principios que vienen de Max Weber y 
otros quienes celebraron los méritos de la jerarquía como una forma 
organizacional innovadora (en comparación con los sistemas preceden-
tes dominados por el favoritismo o puramente dictatoriales). (Ver Max 
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Weber, The Theory of Social and Economic Organization, Londres: 
Oxford University Press, 1947).
 2. La teoría de la organización clásica sufre de “etnocentrismo”*; ignora 
la importancia del entorno político, social y económico al moldear las 
organizaciones e influenciar en la práctica gerencial. Vivimos en un 
mundo que sólo se parece ligeramente al de hace medio siglo. El nivel 
de vida, los niveles de educación y aspectos políticos de los Estados 
Unidos hoy en día afectan profundamente tanto a las posibilidades 
como a las limitaciones del comportamiento organizacional. Adicio-
nalmente, los cambios tecnológicos traen cambios en todos los tipos de 
organizaciones. En la milicia, por ejemplo, se ha vuelto cada vez más 
difícil manejar a un grupo armado en el campo como se manejaba a 
una típica unidad de infantería hace un par de décadas. Dicho equipo 
requiere de un nivel alto de autonomía.† En lugar de seguir órdenes 
explícitas de sus superiores, debe poder ajustar su comportamiento 
para que encaje en las circunstancias locales dentro del contexto de 
objetivos relativamente amplios. (Es interesante señalar los intentos 
que se realizan —al “programar”, por ejemplo— para retener el con-
trol central sobre las operaciones de dichas unidades. Las teorías esta-
blecidas de control no se abandonan fácilmente, aún frente a la clara 
evidencia de lo inadecuado).
 3. Debajo de los principios de la teoría de organización clásica subyacen 
varios supuestos sobre el comportamiento humano, que en el mejor 
de los casos sólo son parcialmente verdaderos.†† A este respecto, la 
* La preocupación de McGregor con el “etnocentrismo” es aún oportuna, como lo es 
su apremio para que consideremos los contextos políticos, sociales y económicos de 
la organización.
† Este enfoque de la “autonomía” es concurrente con la literatura de sistemas 
sociotécnicos y se anticipa a la literatura sobre equipos y grupos que siguieron a este 
trabajo.
†† Aunque no está señalado por nombre, la referencia probablemente es de los 
principios de administración científica. (Ver Frederick W. Taylor, Principles of Scientific 
Management, Nueva York: Harper & Brothers, 1911).
Capítulo 2 Métodos de influencia y control [23]
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teoría organizacional está casi en el mismo estado actualmente como 
estaba la teoría económica a principios del siglo. El conocimiento 
acumulado durante las recientes décadas desafía y contradice los 
supuestos que aún son axiomáticos en la teoría de organización con-
vencional. Será necesario examinar algunos de estos supuestos en 
detalle.
Desafortunadamente, esos principios clásicos de organización —deri-
vados de modelos inadecuados, no relacionados con el entorno político, 
social, económico y tecnológico y basado en supuestos erróneos sobre 
el comportamiento— continúan influenciando nuestro pensamiento 
sobre la administración de los recursos humanos de la industria. Los 
intentos de la administración para resolver estos problemas, que surgen 
de lo inadecuado de estos supuestos, con frecuencia han implicado la 
búsqueda de nuevas fórmulas, nuevas técnicas y nuevos procedimientos. 
Estos arrojan generalmente decepcionantes resultados porque son ajustes 
a los síntomas en lugar de a las causas. La verdadera necesidad es para la 
nueva teoría, supuestos diferentes, más comprensión de la naturaleza del 
comportamiento humano en entornos organizacionales.
MÉTODOS DE INFLUENCIA
Si existe un único supuesto que domine la teoría organizacional convencio-
nal es ése en el que la autoridad es central, medio indispensable del control 
gerencial. Éste es el principio básico de organización en la teoría de admi-
nistración de los libros de texto. La misma estructura de la organización es 
una jerarquía de relaciones autoritarias. Los términos arriba y abajo dentro 
de la estructura se refieren a una escala de autoridad. La mayoría de los 
otros principios de organización, tales como la unidad de mando, personal, 
línea, rango de control, están directamente derivadas de ésta.*
* El contraste entre organizaciones y liderazgo basados en control contra influencia, es 
una contribución central de McGregor que es mucho más importante en la actualidad 
en el contexto de las alianzas estratégicas, sociedades público-privadas y otros esfuerzos 
que requieren alineación de organizaciones independientes pero interdependientes.
[24] El lado humano de las empresas
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Lo primero que debe señalarse acerca de la autoridad es que es una 
de las varias formas de influencia o control social. La coerción física 
directa es la más poderosa y la más primitiva de éstas. Hace unos siglos 
era casi universal, y aún recurrimos a ella algunas veces aunque su uso 
está limitado por las prohibiciones sociales de nuestra cultura actual. 
La coerción física es un medio legítimo de control social sobre ciertas 
formas de comportamiento criminal; ocurre ocasionalmente en disputas 
laborales serias y es común en el control de los padres sobre los hijos 
pequeños. Estamos dedicando una porción sustancial de nuestro pre-
supuesto nacional actualmente para prevenir su uso más aterrador: la 
guerra.
La persuasión, en sus muchas formas, representa otro medio de con-
trol social. En el campo de las ventas, en donde la autoridad y la coerción 
física son claramente inadecuadas, ponemos mayor dependencia en este 
tipo de influencia. Dentro de la administración, la consulta y el debate 
proporcionan cuando menos una sustitución parcial de la persuasión para 
la autoridad. En ciertos tipos de relaciones, pero no en otros, existe la 
expectativa de que se recurrirá a la autoridad o aún la coerción física si
la persuasión es ineficaz. Esta situación es común en relaciones laborales y 
en el campo internacional. Dentro de las organizaciones industriales, los 
administradores con frecuencia hablan de forma eufemística de “vender” 
una idea o unas medidas a tomar hacia alguien cuando las dos partes están 
totalmente conscientes de que si la persuasión no tiene éxito, se recurrirá 
a la autoridad como medio de control. En una relación de ventas genuina, 
uno no puede retroceder hacia la autoridad si fracasa la persuasión. ¡Esto 
hace gran diferencia!
Finalmente, existe una forma de influencia involucrada en la “ayuda” 
profesional. Mientras que la naturaleza de esta influencia es relativamente 
poco entendida, es diferente de los métodos ordinarios de persuasión. La 
mayoría de los profesionales —abogados, doctores, arquitectos, ingenie-
ros— simplemente dependen de “la autoridad del conocimiento”. Sus rela-
ciones con los clientes representan una forma extrema de autoritarismo en 
el cual la “ayuda” es concebida en términos completamente unilaterales. 
Con frecuencia son indiferentes al hecho de que el cliente pueda ignorar 
su consejo o aún terminar su relación, a voluntad.
Capítulo 2 Métodos de influencia y control [25]
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La verdadera ayuda profesional,como la tipifica el individuo excep-
cionalmente sofisticado y sensible en cualquier campo profesional, no 
consiste en jugar a ser dios con el cliente, sino en poner el conocimiento 
y la destreza del profesional a la disposición del cliente. Es una forma par-
ticularmente importante de influencia social que no es bien entendida. 
Tendremos ocasión de examinar su naturaleza a detalle en los capítulos 
5 y 12.
Todos estos métodos de control social son relativos; ninguno es abso-
luto. Lo apropiado de una forma de control dada es una función de diver-
sas variables. El control eficaz consiste en “adaptaciones selectivas” a estas 
variables. El ingeniero no excava canales para hacer que el agua fluya 
montaña arriba; el vendedor no da órdenes a un cliente; el superinten-
dente no le da órdenes al presidente; una nación en guerra no ofrece ayuda 
profesional al enemigo; los padres no le dan consejos a sus hijos de un 
año de edad.
El éxito de cualquier forma de influencia o control social depende 
finalmente de alterar la habilidad de los otros para lograr sus metas o 
satisfacer sus necesidades. La modificación puede ser un incremento 
de su habilidad (por ejemplo, a través de ofrecer un producto, la pres-
tación de consejo profesional, o la promesa de una recompensa) o la 
reducción de ello (por ejemplo, a través de una acción disciplinaria, 
una sentencia de cárcel, la terminación del empleo o la amenaza de un 
castigo). Dichas modificaciones en la habilidad del individuo para 
alcanzar metas o satisfacer necesidades puede ser relativamente menor 
(como es el caso de la publicidad en medios masivos) o mayor (como es 
el caso del superior en una relación organizacional, quien puede afectar 
las expectativas a largo plazo de carrera de sus subordinados en forma 
importante). Sin embargo, en cualquiera de los casos, la influencia 
puede darse sólo cuando existe cierto grado de dependencia de una 
parte sobre la otra. La dependencia puede ser bastante pequeña o muy 
grande, puede ser unilateral o mutua, pero si no existe dependencia no 
existe la oportunidad de control. A menos que perciba que usted puede 
de alguna manera afectar mi habilidad para satisfacer mis necesidades, 
no puede influenciar mi comportamiento.
[26] El lado humano de las empresas
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De este modo, la naturaleza y grado de dependencia es un factor crítico 
para determinar qué métodos de control serán eficaces.* La adaptación 
selectiva a estos aspectos de las relaciones organizacionales es una materia 
de gran importancia. Consideremos con un poco de más detalle lo que 
esto significa.
LAS LIMITACIONES DE LA AUTORIDAD
En general, tanto la literatura sobre organización como la práctica de la 
administración, aceptan la autoridad como un absoluto en lugar de un 
concepto relativo. Poco reconocimiento se da al control como un proceso 
de adaptación selectiva a tales condiciones variantes como la naturaleza y 
el grado de dependencia en las relaciones organizacionales. Las consecuen-
cias son de considerable importancia. Algunos de nuestros más difíciles 
problemas al manejar los recursos humanos de la industria en los Estados 
Unidos actualmente, se encuentran directamente en los supuestos de que 
la autoridad es un absoluto y a los intentos inadecuados para controlar el 
comportamiento que fluye de este supuesto.
La efectividad de la autoridad como un medio de control depende pri-
mero de la habilidad de imponerla a través del uso del castigo. En las dos 
organizaciones que han sido los modelos para la teoría de la organización 
clásica, la situación con respecto de la imposición es clara. En la milicia, 
la autoridad se hace cumplir a través de una corte marcial, con la pena de 
muerte como la forma extrema de castigo. En la Iglesia católica, la excomu-
nión representa el equivalente psicológico de la pena de muerte.
Hace medio siglo o más, la administración industrial tenía, en la ame-
naza de desempleo, una forma de castigo que hizo el uso de la autoridad 
relativamente eficaz. El despido como el castigo final era reforzado por 
contratos que no permitían la afiliación a un sindicato y listas negras del 
* Este vínculo entre la influencia y la dependencia se resalta como crucial al “determinar 
los métodos de control que sean eficaces”. McGregor indica un acercamiento de 
contingencia, aunque no es claro cuántos casos calificarían como característicos de 
dicha dependencia completa como para justificar la imposición de la autoridad.
Capítulo 2 Métodos de influencia y control [27]
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empleador. La situación actual es inmensamente diferente. La legislación 
social de la década de los treinta, la compensación por desempleo, las 
limitaciones en despidos arbitrarios causada por la generación de extensas 
negociaciones colectivas, y la mucho mayor movilidad de nuestros ciuda-
danos, sirven para hacer del despido una forma de castigo menos severa de 
lo que era antes. Como un medio para imponer la autoridad, ciertamente 
no es comparable con la excomunión de la Iglesia o la corte marcial de la 
milicia.
McGregor observó un progreso uniforme hacia el incremento de 
protección del individuo y los derechos colectivos de los emplea-
dos, que constreñiría todavía más a la administración autoritaria. 
De hecho, la tendencia en los Estados Unidos ha sido al contrario, 
con la erosión de la negociación colectiva, la elevada importancia de 
lo que se denomina “empleo a voluntad” y la globalización de las 
operaciones de trabajo.
Lo que esto indica es que la relación de empleo supone substancial-
mente menos dependencia que hace medio siglo. Las relaciones alter-
nativas, las formas alternativas de satisfacer las necesidades y el logro de 
las metas son suficientemente disponibles, de tal forma que una relación 
particular de empleo puede ser terminada con una pérdida relativamente 
menor. Además, la dependencia se reduce mucho más por las varias limi-
taciones negociadas sobre la libertad de la administración para ejercer la 
autoridad de despido.
El fenómeno de la reducida dependencia en las relaciones sociales no 
está confinado por completo a la industria. Considere, por ejemplo, lo 
que ha sucedido durante los últimos cincuenta años en los Estados Unidos 
a la posición de esposa en la relación marital, o del hijo mayor adolescente 
en la familia. Tendemos a reconocer más fácilmente en estas relaciones 
el efecto de la reducida dependencia sobre lo apropiado de la autoridad 
como medio de control social. La importancia del cambio en paralelo de 
la relación de empleo —dentro de la administración o entre el trabajador 
y la administración— ha sido menos bien entendida. 
[28] El lado humano de las empresas
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La segunda limitación sobre la efectividad de la autoridad como medio 
de control es la disponibilidad de contramedidas. Éstas pueden abarcar, 
dependiendo las condiciones, desde una mínima pero relativamente inefi-
caz sumisión a la rebelión abierta. El elaborado legalismo de ciertas rela-
ciones de negociación colectiva proporciona una ilustración del uso de 
contramedidas para hacer a la autoridad menos eficaz. De igual manera, la 
restricción de producción, disminuir la producción o duplicar el trabajo y 
otras formas más sutiles para sabotear los objetivos organizacionales son los 
síntomas que sugieren que la administración se apoya en una muleta débil 
si depende demasiado en la autoridad actualmente. Además, estas contra-
medidas no están limitadas a los empleados o a las plantas sindicalizadas. 
Aunque dadas las diferentes etiquetas, la restricción de producción, dismi-
nuir la producción o duplicar el trabajo pueden observarse con frecuencia 
en la administración. No son desconocidas aún al nivel vicepresidencial.
Menos obvio, pero igualmente eficaz en derrotar los propósitos geren-
ciales,son cosas tales como la indiferencia a los objetivos organizacionales, 
los estándares bajos de desempeño, las formas ingeniosas de comporta-
miento protector y el rechazo a aceptar la responsabilidad. El hecho es que 
todos estos fenómenos son tan familiares que la mayoría de los administra-
dores tienden en la práctica diaria a depender cada vez menos del ejercicio 
de la autoridad personal, excepto en situación de crisis cuando fallan otros 
métodos. Esto se vuelve más evidente entre más alto vaya uno en la orga-
nización. La utilización de mandos y órdenes en los niveles superiores de 
la administración es relativamente poco frecuente. Esto no era cierto hace 
cincuenta o aún veinticinco años.
El hecho extraordinario sobre las relaciones en las organizaciones 
modernas industriales es que ellas involucran un alto grado de interde-
pendencia. No sólo los subordinados dependen de los que están arriba 
de ellos en la organización para satisfacer sus necesidades y alcanzar sus 
metas, sino que los administradores en todos los niveles dependen de 
todos los que están abajo de ellos para lograr tanto sus metas como las
de la organización.
A un agente de la Textile Workers Union of America le gusta contar 
la historia de la ocasión en la que un nuevo administrador apareció en la 
fábrica donde él trabajaba. El administrador entró en el salón de tejido el 
Capítulo 2 Métodos de influencia y control [29]
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día que llegó. Caminó directamente hacia el agente y le dijo: “¿es usted 
Belloc?”. El agente reconoció que sí lo era. El administrador dijo: “Soy el 
nuevo administrador aquí. Cuando yo administro una fábrica, la manejo. 
¿Entiende?”. El agente asintió y entonces agitó su mano. Los trabajadores, 
que observaban atentamente este encuentro, pararon cada telar en el salón 
inmediatamente. El agente se volvió al administrador y dijo: “Muy bien, 
adelante, manéjela”.
En “The Human Side of Enterprise: Don’t Turn Managers into Exe-
cutioners!” en la edición de mayo de 1997 de Apparel Industry, el 
consultor de administración Thomas Brown relacionó el trabajo de 
McGregor con el del filósofo utopista y fabricante de textiles Robert 
Owen:
Robert Owen, un exitoso fabricante de textiles en Escocia, publicó un 
tratado en 1813 advirtiendo a sus compañeros fabricantes sobre cuidar 
a su gente, “cuando menos” tan bien como a su equipo industrial: “Si, 
entonces, debido al cuidado para el estado de sus máquinas inanimadas 
puede producir tales resultados tan beneficiosos, ¿qué no podría esperarse 
si usted dedica la misma atención a sus máquinas vitales (trabajadores) 
que están mucho mejor construidos?”
Ésta es una dramática ilustración del hecho de que cada administrador 
en todos los niveles depende de los que están abajo de él en la organiza-
ción. La dependencia puede ser más pronunciada —es ciertamente más 
explícita— cuando los situados abajo están organizados en un sindicato 
militante. No obstante, es un hecho estén o no los empleados formal-
mente organizados, y dentro del marco de la administración también. El 
problema en enfocar explícitamente el concepto de autoridad es que nos 
ciega para esta dependencia descendente. Algunas personas están fuertemente 
motivadas hacia el rol gerencial porque lo perciben como un escape de 
la dependencia. Su dependencia de la autoridad, su intento de escape,
de hecho tiende a ser contraproducente.
[30] El lado humano de las empresas
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La interdependencia en las organizaciones implica más que dependencia 
ascendente o descendente; también implica dependencia lateral. La inter-
dependencia es característica de las relaciones en la línea de mando. Es 
igualmente característica en las relaciones entre muchos departamentos 
de línea (en particular en donde la producción de un departamento es 
la aportación de otro), y es característica de las relaciones entre cualquier 
grupo de subordinados que reportan a un único jefe. La competencia 
que es tan común entre dicho grupo por el poder y la posición y el reco-
nocimiento, es una reflexión de la interdependencia inherente en esta 
situación.
La teoría de la organización convencional otorga el reconocimiento 
total a la dependencia ascendente, pero falla en reconocer la importancia de 
la interdependencia. Éste es resultado de nuevo de la selección de modelos 
de un teórico. La Iglesia como organización se sostiene en la dependencia 
que es esencialmente en un único sentido. La fuente final de toda la auto-
ridad y todo el poder es Dios y todos los miembros de la organización, por 
lo tanto, son dependientes ascendentes. En la milicia —bajo condiciones 
de guerra para las que se establece la organización militar— se requiere de 
los individuos el sacrificio de sus metas y de sus necesidades personales por 
las necesidades de la crisis nacional, y aceptar la dependencia ascendente. 
Como hemos señalado antes, ambas organizaciones tienen medios para 
reforzar esta dependencia.
La industria, por otro lado, es el órgano económico de la sociedad, de 
todos nosotros. Su propósito final es servir al interés común. No existe 
una fuente sobrehumana de autoridad; no existe una base sólida para 
esperar que el individuo sacrifique sus metas o necesidades por la organi-
zación (excepto posiblemente en condiciones de crisis) y, si así fuera, no 
existe una forma exitosa para imponer esta expectativa. En una sociedad 
de libre empresa tal como la nuestra no existe una sanción final que pueda 
aplicarse para imponer la autoridad gerencial. De hecho, debido a que la 
dependencia es mutua, las sanciones pueden aplicarse en ambas direccio-
nes. La administración puede intentar imponer su autoridad a través de 
medidas disciplinarias, pero el individuo puede renunciar; ingresar a un 
sindicato poderoso; recurrir a una variedad de tácticas que influencian 
la habilidad de los que están arriba de él para satisfacer sus necesidades y 
Capítulo 2 Métodos de influencia y control [31]
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cumplir sus responsabilidades en la organización. Ellos dependen de él 
tanto como él depende de ellos.
Es fundamental, por lo tanto, para cualquier teoría de organización 
que la naturaleza de las relaciones de dependencia sea entendida y per-
mitida. En el entorno social, económico y político de los Estados Unidos 
actualmente, la administración de la industria se está volviendo incapaz 
de depender de la autoridad como el único, o aún el principal método de 
alcanzar los objetivos organizacionales a través de las personas. Su depen-
dencia descendente es demasiado grande para permitir estos medios de 
control unilaterales.
La curva en la Figura 1 es una representación esquemática de la manera 
en la cual lo apropiado de la autoridad varía probablemente como una 
función de la dependencia.* Cuando la dependencia en la relación es rela-
tivamente completa (como en una economía de esclavos o entre un padre 
y un hijo pequeño), la autoridad puede utilizarse casi exclusivamente sin 
miedo a consecuencias negativas. Al otro extremo, cuando la dependencia 
* Los conceptos de liderazgo situacional desarrollados por Hershey y Blanchard, 
que incluyen “dirección”, “soporte”, “entrenamiento” y “delegación”, fundadas en 
esta distinción central entre autoridad y dependencia. (Ver Hershey y Blanchard, 
Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5ª. Ed., 
Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1988).
[32] El lado humano de las empresas
Lo apropiado
de la
autoridad
100%
0
Dependencia actual de los
subordinados en las industrias
de Estados Unidos
Dependencia
completa
Dependencia 
parcial
Interdependencia (dependen-
cia igual en ambas direcciones)
figura 1.
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es aproximadamente igual, la autoridad es inútil como medio de control(considere la relación entre amigos, por ejemplo).
Actualmente en la industria de los Estados Unidos, los empleados 
están en una relación de parcial dependencia. La autoridad como medio 
de influencia es ciertamente no inútil, pero para muchos fines es menos 
apropiada que la persuasión o la ayuda profesional. La exclusiva dependen-
cia en la autoridad alienta contramedidas, mínimo desempeño, e incluso, 
abierta rebeldía. La dependencia —como en el caso del adolescente* en 
la familia— simplemente no es lo suficientemente grande para garantizar 
sumisión.
LA PSICOLOGÍA DE LA DEPENDENCIA
Una de las razones por las que estas limitaciones sobre la efectividad de 
la autoridad no están bien reconocidas como uno esperaría es porque la 
dependencia involucra reacciones emocionales profundamente arraigadas. 
Ser dependiente es satisfactorio en algunas formas. Es agradable ser cuida-
doso, estar seguro. En otras formas es frustrante. Ser dependiente es estar 
limitado en la libertad, estar sujeto a las influencias que con frecuencia se 
perciben como arbitrarias e injustas.
De igual manera, la independencia es satisfactoria. Es agradable poder 
estar parados en nuestros propios pies, tomar nuestras propias decisiones, 
dirigir nuestra propia vida. Por otro lado, la independencia puede ser ame-
nazadora. Uno puede estar demasiado lejos en un atolladero; los riesgos 
pueden ser aterradores.
Estas acciones concomitantes emocionales de dependencia e indepen-
dencia son el resultado de una serie de experiencias humanas universales. 
Cada uno de nosotros nace dentro de una relación de relativamente com-
pleta dependencia. Como bebés y niños pequeños no sobreviviríamos a 
menos de que nos cuiden por completo. El proceso de crecer implica un 
gradual cambio fuera de este estado de dependencia conforme nos volve-
mos capaces de tomar más y más responsabilidades. 
* Esta analogía con los adolescentes es al mismo tiempo aclaradora y complicada 
—ilustra bien las dificultades de imponer control, pero tiene la implicación de que los 
empleados están en un rol comparable. Vea la nota relacionada en la página 56.
Capítulo 2 Métodos de influencia y control [33]
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[34] El lado humano de las empresas
El producto final, sin embargo, no es la independencia. Ningún indivi-
duo en la sociedad es completamente independiente. La interdependencia es 
una característica central de la sociedad moderna y compleja. En todos los 
aspectos de la vida dependemos uno del otro para alcanzar nuestras metas. 
Nosotros no cosechamos nuestros propios alimentos, hacemos nuestra pro-
pia ropa, proporcionamos nuestra propia transportación o refugio, o nos 
educamos a nosotros mismos. Hemos aprendido que como sociedad pode-
mos tener más de todo lo que deseamos al especializarnos individualmente. 
Sin embargo, el precio de la especialización es la dependencia de otros.
Crecer y aprender a vivir en este complejo de relaciones interdependien-
tes no está libre de conflictos emocionales. Nuestras necesidades emociona-
les contrarias y las ansiedades son profundamente influyentes. No importa 
cómo las resolvemos al crecer, seguimos sensibles cuando nos colocan en 
una situación que se parece, aunque sea remotamente, a la dependencia de 
la infancia. Ser un subordinado en una organización significa ser colocado 
en una relación de dependencia que tiene los suficientes elementos de la 
primera para ser sensibles y, bajo ciertas condiciones, explosivos.
El fin deseable en el proceso de crecimiento es la habilidad de encontrar 
el equilibrio —tolerar ciertas formas de dependencia sin estar excesiva-
mente frustrados, y al mismo tiempo ser autónomos en algunos aspectos 
sin ansiedad excesiva. Algunos de nosotros nunca aprendemos a tolerar 
aún una cantidad moderada de dependencia con comodidad. Seguimos 
siendo rebeldes. Cualquier indicio del ejercicio personal de autoridad sobre 
nosotros es amenazador. Otros tendemos a ser infelices si estamos dema-
siado tiempo solos. Nos gusta apoyarnos en los que están arriba y estar 
seguros hasta cierto grado de la protección y la seguridad. La variación de 
estos patrones es, por supuesto, infinita. Cualquier cosa que sea, algunos 
de nosotros alcanzamos cierto grado de madurez emocional que nos hace 
capaces de aceptar la dependencia con completa objetividad. Las relaciones 
dependientes son sensibles.
ROLES DE LA RELACIÓN
El supuesto de sentido común es que la relación gerencial es esencialmente 
individual y uniforme. Tendemos a pensar que el jefe es un jefe es un jefe es 
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Capítulo 2 Métodos de influencia y control [35]
un jefe. Éste no es el caso de cualquier manera. Las circunstancias cambian 
de una hora a otra y de un día a otro, cuando el administrador emprende 
diferentes actividades y los métodos de influencia que son adecuados, por 
consiguiente cambian.
Al describir todas las formas de relaciones sociales, tendemos a poner 
etiquetas que definen sus características más obvias y que asignan a las par-
tes roles individuales e inalterables. De ese modo, hablamos del padre, del 
esposo, del amigo, del administrador. En cada uno de éstos, sin embargo, 
el individuo ocupa varios roles diferentes a lo largo del tiempo. El padre, 
por ejemplo, puede en algunos momentos ser el compañero de juego, en 
otros un maestro, en otros un árbitro y en otros un protector. El compor-
tamiento del padre y las formas de influencia que utiliza cambian percep-
tiblemente al tiempo que las condiciones demandan diferentes roles.
Lo mismo es válido para el administrador. En algunos momentos puede 
estar en el rol de líder de un grupo de subordinados; en otros puede ser 
miembro de un grupo de sus iguales. Algunas veces está en el rol de maes-
tro, otras puede ser la persona que toma las decisiones, la persona que 
impone la disciplina, alguien que ayuda, un consultor o simplemente un 
observador. Cuando ayuda a un subordinado a analizar un problema y 
decide cómo manejarlo, los métodos que utiliza para influenciar al subor-
dinado serán muy diferentes de los que utiliza cuando trata un problema de 
disciplina. La misma naturaleza de la relación cambia cuando lo hacen las 
circunstancias. Además, el administrador adopta diferentes roles al tratar 
con el administrador de otro departamento o con su superior inmediato o 
con un superior varios niveles arriba en la organización.*
El rol gerencial no es uno individual e invariable, sino un complejo 
de diferentes roles. Ordinariamente nos ajustamos a las cambiantes cir-
cunstancias sin un pensamiento consciente, pero un observador detectará 
cambios importantes en el comportamiento y la actitud, y en el comporta-
* Henry Mintzberg, estudiante de doctorado en MIT a principios de la década
de los años setenta, amplió su idea en su estudio clásico sobre lo que realmente hacen 
los administradores (en comparación con los estereotipos de tantos libros de texto 
sobre administración). (Vea Henry Mintzberg, “The Manager’ Job: Folklore and Fact,” 
Harvard Business Review, vol. 53, núm. 4, 1978).
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[36] El lado humano de las empresas
miento resultante de la otra parte en la relación. Las teorías convencionales 
de organización no reconocen el significado de la flexibilidad de los roles 
en la relación gerencial.
El grado de flexibilidad en los roles gerenciales, que sería el más adecuado 
en influenciar el comportamiento, está limitado no sólo por los propios 
supuestos teóricos y actitudes del administrador, sino por las expectativas 
de sus subordinados. Ellos también tienden a hacer la suposición de sentido 
común de que un jefe es un jefe. La posición formal que ocupa el superior 
en la jerarquía organizacional y el énfasis en la autoridad al tiempo que 
el método de influencia gerencial dificulta a los subordinados a percibir y 
respondera un jefe como a un colega o a un consultor. Sólo si el adminis-
trador es genuinamente susceptible a los distintos requerimientos de roles 
y además es explícito acerca del rol que adopta, los subordinados pueden 
aprender a responder de manera adecuada. Estos últimos algunas veces 
están considerablemente confundidos cuando un jefe que ha ocupado de 
manera consistente un rol individual autoritario en todos sus tratos con 
ellos, de repente se vuelve “participativo” sin hacer explícito su propio 
intento consciente de cambiar su rol.
A pesar de estas dificultades, es claro que las circunstancias de la rela-
ción superior-subordinado cambian de forma que demandan considerable 
flexibilidad del rol. Si aceptamos la hipótesis teórica de que el control 
adecuado es una función de las condiciones, no podemos ignorar sus 
implicaciones.
Por supuesto, hay momentos en los que el rol de jefe es el único apro-
piado. Es necesario algunas veces emitir una orden directa, tomar una 
acción formal disciplinaria, o despedir a un subordinado de su empleo. 
Existen otros ejemplos, sin embargo, cuando tendemos innecesariamente 
a pensar en el rol de jefe como inevitable. Un superior que actúa explíci-
tamente como un “árbitro” al resolver un asunto entre subordinados o al 
decidir sobre un curso de acción entre varias alternativas propuestas es un 
rol que puede tener diferentes tonos para los subordinados, más que si el 
superior es inflexible en su rol de jefe.
La necesidad de la flexibilidad de roles algunas veces coloca al adminis-
trador en una situación imposible. Esto sucede cuando es forzado a ocupar 
roles incompatibles en relación con otro individuo o grupo. Los programas 
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Capítulo 2 Métodos de influencia y control [37]
de valoración de desempeño, por ejemplo, con frecuencia requieren que 
el superior ocupe simultáneamente el rol de juez y el rol de abogado del 
subordinado. Con frecuencia se requiere de los miembros de los departa-
mentos como especialistas, para ofrecer servicio y consejo profesional, y 
además, como policías aplicando controles gerenciales.
Obviamente, las circunstancias que exigen roles incompatibles en el 
individuo crean tensión y confusión en la relación. Los consiguientes cos-
tos para la organización pueden ser substanciales. Tendremos ocasión de 
examinar estos problemas de la incompatibilidad de roles más adelante en 
el Capítulo 6 y nuevamente en el Capítulo 12, cuando consideremos las 
relaciones en la línea de mando.
DE COACCIÓN FÍSICA A LA ADAPTACIÓN SELECTIVA
Por todas estas razones, parecería que la autoridad es un método de con-
trol inadecuado en el cual poner la dependencia exclusiva de la industria 
de los Estados Unidos actualmente si el propósito de la administración es 
influenciar en el comportamiento hacia el alcance de los objetivos organi-
zacionales. Es obvio que no se debe prescindir de él totalmente. En ciertas 
circunstancias puede ser esencial, pero para promover la colaboración es 
cuando más, una muleta débil.
A lo largo de la historia han existido dos importantes transiciones con 
respecto a los medios centrales para controlar el comportamiento humano 
en entornos organizacionales. La primera fue la transición de fuerza física 
pura a la dependencia en autoridad formal.* Tomó siglos. Aún ahora ten-
demos a deslizarnos de regreso a la dependencia de la fuerza cuando otros 
intentos de influencia fracasan. La transición está claramente un poco más 
allá en los Estados Unidos y en Europa Occidental de lo que está en otras 
partes del mundo. En nivel de las relaciones internacionales, es evidente 
* En la literatura sobre negociaciones y resolución de disputas se hace una distinción 
entre la resolución de conflictos con base en el poder, los derechos y los intereses, que 
se compara con los enfoques de McGregor sobre la transición de la fuerza física a la 
autoridad de influir. (Vea William, Ury et al., Getting Disputes Resolved, San Francisco: 
Jossey-Bass, 1988).
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[38] El lado humano de las empresas
que tenemos sólo un precario punto de apoyo en la escalera de transición, 
de la fuerza primitiva a las “más elevadas” formas de influencia.
La segunda transición ha estado en proceso por cuando menos un siglo, 
y tiene sus raíces inmersas en el pasado. Pero está lejos de estar terminada 
hoy en día. En la política doméstica el autoritarismo es sospechoso; en la 
crianza de los niños hemos hecho algunos cambios violentos, pero según se 
reconoce generalmente la exclusiva dependencia en la autoridad crea más 
problemas de los que resuelve; en las organizaciones religiosas la autoridad 
tiene menos fuerza de la que antes tuvo; los esposos en nuestra cultura ya 
no pueden depender de la autoridad para controlar el comportamiento de 
sus esposas.
Una dificultad importante es que no estamos del todo claros sobre 
hacia dónde estamos tendiendo. Se está volviendo evidente que después del 
aprendizaje de prueba-y-error esa renuncia no es una antítesis adecuada al 
autoritarismo, tampoco hay una respuesta en la simple posición de com-
promiso a mitad de camino entre los extremos. Sólo si nos podemos liberar 
de la idea de que estamos limitados a una sola dimensión —ésa de más o 
menos autoridad— escaparemos de nuestro actual dilema. Existen muchas 
alternativas a la autoridad, no una. Cada una es apropiada para ciertos fines 
y bajo ciertas condiciones.
La autoridad es perfectamente adecuada como medio para influenciar 
el comportamiento bajo ciertas circunstancias. No hay nada inherente-
mente equivocado o malo acerca de dar una orden o tomar una decisión 
unilateral. Hay muchas circunstancias, sin embargo, cuando el ejercicio 
de la autoridad fracasa en alcanzar los resultados deseados. Bajo dichas cir-
cunstancias, la solución no está en ejercer más o menos autoridad; consiste
en utilizar otros medios de influencia.
Si la autoridad es la única herramienta del administrador, no puede 
esperar alcanzar sus propósitos muy bien, pero no necesariamente tiene que 
deshacerse de esta herramienta. Habrá momentos en los que la necesitará, 
cuando otras herramientas no sean adecuadas para sus propósitos.
El poder para influenciar en otros no es una función sobre la canti-
dad de autoridad que uno puede ejercer. Es más bien, una función sobre 
la selección adecuada de los medios de influencia que las circunstancias 
particulares requieren. La teoría de organización convencional nos enseña 
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Capítulo 2 Métodos de influencia y control [39]
que el poder y la autoridad son de la misma extensión. Consecuentemente, 
ceder la autoridad es visto como perder el poder para controlar. Ésta es 
totalmente una concepción errónea.
Actualmente tenemos, cuando menos, el conocimiento básico que nos 
permite discriminar entre varias formas de influencia y reconocer algunas 
de las condiciones en las cuales cada una es apropiada. Ese conocimiento 
—aunque esté limitado— tiene importantes implicaciones para la admi-
nistración industrial.
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Simon, Herbert A., Administrative Behavior, 2a. Ed. Nueva York: The Mac-
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[40] El lado humano de las empresas
Simon, Herbert A., “Authority,” Research in Industrial Human Relations.
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REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA
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Business Review, vol. 53, no. 4, 1978, pp. 49-61.
Taylor, Fredrick W., Principles of Scientific Management, Nueva York: 
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Weber, Max, The Theory of Social and Economic Organization, Londres: 
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Capítulo 2 Métodos de influencia y control [41]
PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 2
 1. ¿Qué ejemplos puede citar del liderazgo basado en la autoridad y el 
control? ¿Qué ejemplos de liderazgo basado en la influencia? ¿Qué 
nota cuando los compara?
 2. McGregor identifica muchas formas de influencia que podrían ser 
utilizadas por los administradores, incluyendo persuasión, consulta 
y “ayuda” profesional. ¿Esperaría usted que los empleados utilizaran 
esas mismas formas de influencia en sus tratos con la administración 
o existen otras formas de influencia que serían relevantes?
 3. Examine la Figura 1 en la página 32. ¿Qué información necesi-
taría ser recopilada para hacer de ésta la representación real de la 
relación entre “lo apropiado de la autoridad” y el grado de inter-
dependencia?
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[43]
I N T R O D U C C I Ó N A L C A P Í T U L O 3
TEORÍA X:
LA PERSPECTIVA TRADICIONAL
DE LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL
En el capítulo 3, McGregor nos recuerda de nuevo que “Detrás de 
cada decisión o acción gerencial están supuestos sobre la naturaleza 
y el comportamiento humano”. La Teoría X, apunta, se basa en tres 
supuestos centrales, que son:
 1. El ser humano promedio tiene una aversión inherente al trabajo y 
lo evitará si puede...
 2. Debido a esta característica humana de aversión al trabajo, la 
mayoría de las personas deben ser coercionadas, controladas, diri-
gidas, amenazadas con castigo para hacer que realicen un esfuerzo 
adecuado para alcanzar los objetivos organizacionales...
 3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar la respon-
sabilidad, tiene relativamente poca ambición, desea seguridad por 
encima de todo.
McGregor observa que estos supuestos “casi nunca son expresados 
tan claramente” y que “bastante jarabe de pico se da al ideal del valor 
del ser humano promedio”. De hecho, apunta, esta serie de supues-
tos de la Teoría X es la que “influencia materialmente la estrategia 
gerencial en un amplio sector de la Industria Americana”. Mientras 
reconoce que “estos supuestos no habrían persistido si no hubiera 
sido por la considerable evidencia para apoyarlos”, también señala que 
“existen muchos fenómenos fácilmente observables en la industria y en 
otras partes que no son consistentes con esta perspectiva de la natura-
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[44] El lado humano de las empresas
leza humana”. En particular, señala al “crecimiento del conocimiento
en las ciencias sociales durante el pasado cuarto de siglo [que] ha 
hecho posible reformular algunos supuestos sobre la naturaleza y el 
comportamiento humano en el entorno organizacional”. Refiriéndose 
a la jerarquía de necesidades de Maslow, por ejemplo, observa que 
“¡una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento!”. 
McGregor también señala que la atención a los supuestos subyacentes 
es tan importante con respecto al proceso o método de instrumen-
tación como lo es a la sustancia: “Lo que algunas veces parecen ser 
nuevas estrategias —descentralización, administración de objetivos, 
supervisión consultiva, liderazgo ‘democrático’— son usualmente vino 
viejo en botellas nuevas porque los procedimientos desarrollados para 
instrumentarlas se derivan de los mismos supuestos inadecuados sobre 
la naturaleza humana”.
Mientras que las observaciones de McGregor son persuasivas, no 
era claro entonces y no es claro hoy cuál es la distribución relativa de 
administradores y trabajadores sosteniendo los supuestos de la Teo-
ría X. Vemos muchos casos en donde los administradores —en los 
sectores público, privado y sin fines de lucro— realizan acciones que 
parecen arraigadas en una perspectiva del mundo de la Teoría X. La 
investigación sistemática sobre este tema sería muy bien acogida.
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[45]
C A P Í T U L O 3
TEORÍA X:
LA PERSPECTIVA TRADICIONAL
DE LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL
Detrás de cada decisión o acción gerencial están los supuestos sobre la naturaleza y el comportamiento humano. Unos cuantos de estos son 
extraordinariamente dominantes. Están implícitos en la mayoría de la litera-
tura de organización y en muchas políticas y prácticas gerenciales actuales:
 1. El ser humano promedio tiene una aversión inherente al trabajo y lo evi-
tará si puede.
Este supuesto tiene raíces profundas. El castigo de Adán y Eva por 
comer la fruta del Árbol de la Ciencia fue el destierro desde Edén hacia 
un mundo en donde ellos tendrían que trabajar para vivir. El estrés que 
la administración pone en la productividad, en el concepto de “un justo 
día de trabajo”, en los males de la práctica de limitar el rendimiento o 
duplicar el trabajo y la restricción de producción, en las recompensas de 
desempeño —mientras que tiene lógica en términos de los objetivos de la 
empresa— refleja la creencia subyacente de que la administración tiene 
que contrarrestar la tendencia humana inherente a evitar el trabajo. La 
evidencia para la exactitud de este supuesto* parecería ser incontrovertible 
a la mayoría de los administradores.
 2. Debido a esta característica humana de aversión al trabajo, la mayoría de 
las personas deben ser coercionadas, controladas, dirigidas, amenazadas 
* Hoy en día, este supuesto no parecería incontrovertible, en parte como resultado de 
la influencia de McGregor. Todavía vemos que el énfasis sobre control e incentivos 
está arraigado en este supuesto. Ciertamente, el agente principal y otros modelos 
orientados a incentivos dominan en el creciente y cada vez más influyente campo de 
la economía organizacional.
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[46] El lado humano de las empresas
con castigo para hacer que realicen un esfuerzo adecuado para alcanzar 
los objetivos organizacionales...
La aversión al trabajo es tan fuerte que incluso la promesa de recom-
pensas no es generalmente suficiente para superarla. Las personas aceptarán 
las recompensas y demandarán continuamente unas más grandes, pero esto 
por sí solo no producirá el esfuerzo necesario. Solamente la amenaza del 
castigo logrará la persuasión.
La actual corriente de crítica de “las relaciones humanas”, los comenta-
rios despectivos acerca de “permisividad” y “democracia” en la industria, la 
tendencia de algunas empresas hacia centralización tras la ola de descentra-
lización de la posguerra —todas estasaseveraciones de los supuestos subya-
centes de que las personas sólo trabajarán bajo coerción y control externos. 
La recesión entre 1957 y 1958 terminó una década de experimentación 
con el acercamiento gerencial “suave” y este supuesto (que nunca fue aban-
donado en realidad) está siendo apoyado abiertamente una vez más.
 3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar la responsabilidad, 
tiene relativamente poca ambición, desea seguridad por encima de todo.
Este supuesto de “la mediocridad de las masas” casi nunca es expresado 
tan claramente. De hecho, bastante jarabe de pico se da al ideal del valor 
del ser humano promedio. Nuestros valores políticos y sociales demandan 
tales expresiones públicas. No obstante, muchos administradores apoyarán 
en privado este supuesto, y es fácil verlo reflejado en políticas y prácticas. 
El paternalismo se ha convertido en una palabra repugnante, pero es sin 
duda una filosofía gerencial caduca.
He sugerido en otras partes el nombre de la Teoría X para esta serie de 
supuestos. En posteriores capítulos de este libro intentaré mostrar que la 
Teoría X no es la figura de paja para fines de demolición, sino que es de 
hecho una teoría que influencia materialmente la estrategia gerencial en 
un amplio sector de la industria americana actual. Además, los principios 
de organización que comprenden el volumen de literatura de administra-
ción sólo pudieron haberse derivado de supuestos tales como ésos de la Teoría 
X. Otras creencias sobre la naturaleza humana habrían llevado inevitable-
mente a principios organizacionales muy diferentes. 
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Capítulo 3 Teoría X: la perspectiva tradicional de la dirección y el control [47]
* Este enfoque sobre predicción en el espíritu de la física es un importante subtexto 
de este libro.
Un gerente de recursos humanos entrevistado en 1990 para Strategic 
Negotiations orgullosamente declaró que “tomamos el acercamiento 
de Teoría X”. Ésta era una organización que empezaba a salir de una 
huelga amarga y violenta y, en apariencia, estaba tratando de reparar 
las relaciones con la fuerza laboral. (Vea Richard Walton et al., Strate-
gic Negotiations: A Theory of Change in Labor-Management Relations,
Boston: Harvard Business School Press, 1994).
La Teoría X proporciona una explicación sobre cierto comportamiento 
humano en la industria. Estos supuestos no habrían persistido si no hubiera 
sido por la considerable evidencia para apoyarlos. No obstante, existen 
muchos fenómenos fácilmente observables en la industria y en otras partes 
que no son consistentes con esta perspectiva de la naturaleza humana.
Dicha situación no es rara. La historia de la ciencia proporciona muchos 
ejemplos de explicaciones teóricas que persisten por largos periodos, a pesar 
del hecho que sólo son parcialmente adecuadas. Las leyes de movimiento 
de Newton son un caso. No fue sino hasta el desarrollo de la teoría de 
la relatividad durante el presente siglo que inconsistencias y deficiencias 
importantes en la teoría newtoniana pudieron entenderse y corregirse.*
El crecimiento del conocimiento en las ciencias sociales durante este 
pasado cuarto de siglo ha hecho posible la reformulación de algunos supuestos 
sobre la naturaleza y el comportamiento humanos en el entorno organizacio-
nal que resuelve ciertas inconsistencias inherentes a la Teoría X. Mientras que 
esta reformulación es, por supuesto, tentativa, proporciona una base mejorada 
para la predicción y el control del comportamiento humano en la industria.
ALGUNOS SUPUESTOS SOBRE LA MOTIVACIÓN
En el centro de cualquier teoría de la administración de recursos humanos 
están los supuestos sobre la motivación humana. Este ha sido un tema 
confuso porque han habido tantos puntos de vista opuestos, aún entre los 
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[48] El lado humano de las empresas
científicos sociales. En años recientes, sin embargo, ha existido una con-
vergencia de descubrimientos en investigaciones y una creciente aceptación
de algunas ideas básicas acerca de la motivación. Estas ideas parecen tener 
considerable poder. Ayudan a explicar las deficiencias de la Teoría X, así 
como el sentido limitado en el que es correcto. Adicionalmente, proporcio-
nan la base para una teoría de administración completamente distinta.
Las siguientes generalizaciones sobre la motivación de alguna forma 
son muy simplificadas. Si se introdujeran todas las calificaciones que se 
requerirían para un tratamiento verdaderamente adecuado, los esenciales 
burdos, que son de particular importancia para la administración, serían 
poco claros. Estas generalizaciones no tergiversan los hechos, pero ignoran 
algunas de las complejidades del comportamiento humano, que es relati-
vamente poco importante para nuestros propósitos.
El hombre es un animal de necesidades —tan pronto como una de sus 
necesidades es satisfecha, otra aparece en su lugar. Este proceso es intermi-
nable. Continúa desde el nacimiento hasta la muerte. El hombre continua-
mente hace esfuerzos —trabaja— para satisfacer sus necesidades.
Las necesidades humanas se organizan en series de niveles —una jerar-
quía de importancia.* En su nivel más bajo, pero preeminente en impor-
tancia cuando se frustran, están las necesidades fisiológicas. El hombre vive 
sólo de pan, cuando no hay pan. A menos que las circunstancias sean fuera 
de lo común, sus necesidades de amor, de estatus y de reconocimiento 
son inoperantes cuando su estómago ha estado vacío por un tiempo. Pero 
cuando come con regularidad y de manera adecuada, el hambre deja de 
ser una necesidad importante. El hombre saciado sólo tiene hambre en el 
sentido en el que una botella llena tiene vacío. Lo mismo es válido para 
las otras necesidades fisiológicas del hombre —descanso, ejercicio, refugio, 
protección de los elementos.
¡Una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento! 
Éste es un hecho de profundo significado. Es un hecho que no es recono-
cido en la Teoría X y es, por lo tanto, ignorado en el acercamiento conven-
cional a la administración de las personas. Regresaré a esto más adelante. 
* La jerarquía de Maslow de las necesidades humanas fue una influencia central en 
McGregor. (Vea Abraham Maslow, “A Theory of Human Motivation,” Psycological 
Review, vol. 50, pp. 370-396, 1943).
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Capítulo 3 Teoría X: la perspectiva tradicional de la dirección y el control [49]
Por ahora, un ejemplo ilustrará el punto. Considere su propia necesidad de 
aire. Exceptuando cuando se le priva de él, no tiene un efecto motivacional 
considerable en su comportamiento.
Cuando las necesidades fisiológicas están razonablemente satisfechas, 
las necesidades en el siguiente nivel empiezan a dominar el comporta-
miento del hombre —a motivarlo. Éstas son las necesidades de protección, 
protección contra el peligro, amenaza, privación. Algunas personas se refie-
ren a estas necesidades, erróneamente, como necesidades de seguridad. Sin 
embargo, a menos que el hombre esté en una relación de dependencia, en 
donde tema a la privación arbitraria, no demanda seguridad. La necesidad 
es de la “mejor oportunidad posible”. Cuando tiene confianza en esto, el 
hombre está más dispuesto a aceptar riesgos. Pero cuando se siente amena-
zado o dependiente, su mayor necesidad es de protección, de seguridad.
El hecho requiere un pequeño énfasis que, debido a que cada empleado 
industrial está en una relación de parcial dependencia, cuando menos, las 
necesidades de protección pueden tener considerable importancia. Las 
acciones arbitrarias de la administración, comportamientos que susciten 
incertidumbre respecto al continuo empleo o que reflejen favoritismo o 
discriminación, administración imprevisible de políticas —éstos pueden 
ser poderosos motivadores para las necesidades de protección en la relaciónde trabajo en todos los niveles desde el trabajador hasta el vicepresidente. 
Adicionalmente, las necesidades de protección de los administradores son 
suscitadas con frecuencia por su dependencia hacia abajo o lateralmente. 
Ésta es una razón importante para el énfasis en las prerrogativas de la admi-
nistración y las claras tareas de autoridad.
Cuando las necesidades fisiológicas del hombre están satisfechas y no 
siente temor sobre su bienestar físico, sus necesidades sociales se convierten 
en importantes motivadores de su comportamiento. Son necesidades como 
las de pertenencia, de asociación, de aceptación por los compañeros, por 
dar y recibir amistad y amor.* 
* Aunque la jerarquía de necesidades de Maslow no fue validada a través de investigación 
formal, los resultados fueron ampliamente aceptados, en parte debido a los trabajos 
concurrentes y relacionados que se realizaban en los campos de la psicoterapia y la 
psicología. Éste era campo de gran interés para McGregor, quien eligió someterse a 
una psicoterapia en ese momento.
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[50] El lado humano de las empresas
La administración sabe hoy en día de la existencia de estas necesidades, 
pero con frecuencia se asume equivocadamente que éstas representan una 
amenaza para la organización. Muchos estudios han demostrado que cuanto 
más cohesivo y unido pueda ser un grupo de trabajo, bajo las condiciones 
adecuadas, es mucho más efectivo que un número igual de individuos sepa-
rados en el logro de las metas organizacionales. Aún así la administración, 
temiendo la hostilidad de grupo a sus propios objetivos, con frecuencia 
hace esfuerzos considerables para controlar y dirigir los esfuerzos humanos 
de formas que sean hostiles a la natural “tendencia de agruparse” de los 
seres humanos. Cuando las necesidades sociales del hombre —y tal vez 
sus necesidades de protección también— son así frustradas, se comporta 
de manera que tiende a derrotar los objetivos organizacionales. Se vuelve 
reacio, antagónico y poco dispuesto a colaborar. Pero su comportamiento 
es una consecuencia, no una causa.
Sobre las necesidades sociales —en el sentido que usualmente no se 
convierten en motivadores hasta que las necesidades más bajas están razo-
nablemente satisfechas— están las necesidades de mayor importancia para 
la administración y para el mismo hombre. Éstas son las necesidades egoís-
tas, y son de dos tipos:
 1. Aquellas que se relacionan con la autoestima propia: necesidades de 
amor propio y de confianza en sí mismo, de autonomía, de logro,
de competencia, de conocimiento.
 2. Aquellas que se relacionan con la reputación propia: necesidades de esta-
tus, de reconocimiento, de valorización, de merecido respecto de los 
compañeros.
A diferencia de las necesidades más bajas, éstas casi nunca son satisfe-
chas; el hombre busca indefinidamente más satisfacción de estas necesida-
des una vez que se han convertido en importantes para él. Sin embargo, 
ellas usualmente no aparecen en ninguna forma importante hasta que las 
necesidades fisiológicas, de protección y sociales están razonablemente 
satisfechas. Las excepciones a esta generalización deben ser observadas, en 
particular bajo circunstancias donde, además de la severa privación de las 
necesidades fisiológicas, se pisotea la dignidad humana. Las revoluciones 
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Capítulo 3 Teoría X: la perspectiva tradicional de la dirección y el control [51]
políticas frecuentemente surgen de necesidades sociales y de ego frustradas, 
así como de las fisiológicas. 
La típica organización industrial ofrece solamente limitadas oportuni-
dades para la satisfacción de las necesidades egoístas a las personas en los 
niveles más bajos en la jerarquía. Los métodos convencionales para organi-
zar el trabajo, en particular en las industrias de producción masiva, ponen 
poca atención a estos aspectos de la motivación humana. Si las prácticas 
de la “administración científica” fueran calculadas deliberadamente para 
frustrar estas necesidades —que por supuesto, no lo son— difícilmente 
podrían lograr este propósito mejor de lo que lo hacen.
Ésta es una clara referencia a Scientific Management de Frederick 
Taylor, en donde se hicieron afirmaciones como las siguientes:
Esta holgazanería o esquividad procede de dos causas. Primera, del 
instinto y tendencia natural de los hombres a tomarlo con calma, que 
podría llamarse esquividad natural. Segundo, de un segundo pensa-
miento y lógica más intrincados causados por sus relaciones con otros 
hombres, que podría llamarse esquividad sistemática.
Debe señalarse que Taylor asignó la responsabilidad de este compor-
tamiento no en el trabajador sino en la administración al fracasar en 
la adecuada organización del trabajo y no proporcionar los incentivos 
correctos. En ese sentido, existe también cierto grado de alineación 
entre Taylor y McGregor.
Finalmente —la piedra superior, como era, en la jerarquía— existen 
necesidades de autorrealización. Éstas son las necesidades para desarro-
llar las propias posibilidades, para el continuo autodesarrollo, para ser 
creativo en el más amplio sentido de ese término.
Las condiciones de la vida industrial moderna sólo dan limitadas 
oportunidades para que estas necesidades humanas relativamente latentes 
encuentren su expresión. La privación que la mayoría de las personas expe-
rimentan respecto de otras necesidades de nivel bajo desvía sus energías en 
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[52] El lado humano de las empresas
la lucha para satisfacer aquellas necesidades y las necesidades de autorreali-
zación permanecen abajo del nivel de conciencia.
Ahora, brevemente, unos comentarios generales acerca de la motiva-
ción:
Reconocemos con bastante facilidad que un hombre que sufre de una 
deficiencia dietética severa está enfermo. La privación de las necesidades 
fisiológicas tiene consecuencias de comportamiento. Lo mismo es válido, 
aunque menos reconocido, para la privación de las necesidades de niveles 
más altos. El hombre cuyas necesidades de protección, asociación, indepen-
dencia o estatus están frustradas, está enfermo. Tanto como aquel que tiene 
raquitismo. Y su enfermedad tendrá consecuencias de comportamiento. 
Estaremos equivocados si atribuimos su pasividad, su hostilidad o su nega-
tiva a aceptar responsabilidades a su inherente “naturaleza humana”. Estas 
formas de comportamiento son síntomas de la enfermedad —de la priva-
ción de sus necesidades sociales y egoístas.
El hombre cuyas necesidades más bajas están satisfechas no está 
motivado a satisfacer esas necesidades. Para fines prácticos esas ya no 
existen. (Recuerde mi comentario acerca de su necesidad de aire). La 
administración con frecuencia se pregunta, “¿Por qué la gente no es más 
productiva? Pagamos buenos salarios, proporcionamos buenas condicio-
nes de trabajo, tenemos excelentes prestaciones y empleo estable. Aún 
así, la gente no parece dispuesta a hacer más del esfuerzo mínimo”. Es 
innecesario buscar lejos las razones.
La consideración a las recompensas proporcionadas al trabajador para 
satisfacer sus necesidades a través de su empleo lleva a la interesante con-
clusión de que la mayoría de estas recompensas pueden utilizarse para satis-
facer sus necesidades sólo cuando deja el trabajo. Los salarios, por ejemplo, 
no pueden gastarse en el trabajo. La única contribución que pueden hacer 
para su satisfacción en el trabajo es en términos de las diferencias de estatus 
que resultan de las diferencias en salarios. (Esto, incidentalmente, es una de 
las razones por las cuales diferencias pequeñas y aparentemente sin impor-
tancia en los tabuladores pueden ser objeto de tanta disputa acalorada. El 
asunto no es por el dinero, sino por el hecho de que las diferencias de esta-
tus que reflejan son de las pocas maneras en que los salarios pueden resultarpara la satisfacción de una necesidad en el lugar mismo de empleo). 
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Capítulo 3 Teoría X: la perspectiva tradicional de la dirección y el control [53]
La mayoría de las prestaciones —pago por tiempo extra, diferenciales 
en turnos, vacaciones, prestaciones de salud y médicas, bonos anuales y las 
utilidades de los planes de compra de acciones o de ganancias comparti-
das— producen la satisfacción necesaria sólo cuando el individuo deja el 
trabajo. Aún éstos, como los salarios, están entre las mejores recompensas 
que proporciona la administración por el esfuerzo. Por lo tanto, no sor-
prende que para muchos de los asalariados el trabajo se percibe como una 
forma de castigo, que es el precio que hay que pagar por los varios tipos de 
satisfacciones fuera del trabajo. Hasta el alcance de que ésta es su percep-
ción, difícilmente esperaríamos que ellos sufrieran más de este castigo de 
lo que es necesario.*
En las condiciones actuales la administración ha provisto relativamente 
bien la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de protección. El están-
dar de vida en nuestro país es alto; las personas no padecen una privación 
importante de sus necesidades fisiológicas, excepto durante los periodos de 
desempleo serio. Incluso entonces, la legislación social desarrolló desde los 
años treinta protecciones para el impacto.
Pero el hecho de que la administración haya provisto estas necesida-
des fisiológicas y de protección ha cambiado el énfasis motivacional hacia 
las necesidades sociales y egoístas. A menos que haya oportunidades en el 
trabajo para satisfacer estas necesidades de alto nivel, las personas estarán 
privadas; y su comportamiento reflejará esta privación. Bajo dichas condi-
ciones, si la administración continua enfocando su atención en las necesi-
dades fisiológicas, el mero suministro de recompensas está destinado a ser 
infructuoso, y la dependencia en la amenaza del castigo será inevitable. Así, 
uno de los supuestos de la Teoría X parecerá validarse, pero sólo porque 
hemos equivocado los efectos por las causas.
Las personas harán insistentes demandas de más dinero bajo estas condi-
ciones. Se vuelve más importante que nunca comprar los bienes materiales
* Las implicaciones del largo intervalo entre las varias prestaciones y el momento 
en el cual son otorgadas es un ejemplo de los puntos documentados de McGregor 
que parecen obvios, pero que están asociados con el persistente comportamiento de 
reducción de los administradores.
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[54] El lado humano de las empresas
y servicios que puedan dar la satisfacción limitada de las necesidades frus-
tradas. Aunque el dinero tiene un valor limitado para satisfacer las nece-
sidades de niveles altos, puede convertirse en el enfoque de interés si es el 
único medio disponible.
La teoría de motivación de la “zanahoria y el palo” que va con la Teoría 
X funciona relativamente bien bajo ciertas circunstancias. El medio para 
satisfacer las necesidades fisiológicas y de protección del hombre (dentro 
de límites) puede ser proporcionado o negado por la administración. El
empleo en sí mismo es tal medio, y también los salarios, las condiciones
de empleo y las prestaciones. Por estos medios el individuo puede ser con-
trolado mientras esté luchando por la subsistencia. El hombre tiende a vivir 
sólo por el pan cuando hay poco pan.
Pero la teoría de la “zanahoria y el palo” no funciona una vez que el 
hombre ha alcanzado un nivel adecuado de subsistencia y está motivado 
principalmente por necesidades más elevadas. La administración no puede 
proporcionar a un hombre amor propio, el respeto de sus compañeros, o 
la satisfacción de las necesidades de realización. Podemos crear condicio-
nes tales que lo animen y le posibiliten buscar dichas satisfacciones por sí 
mismo o podemos frustrarlo al fallar en crear esas condiciones.
Pero esta creación de condiciones no es “control” en el sentido usual; 
no parece ser particularmente un buen estratagema para dirigir el com-
portamiento. Así que la administración se encuentra en una posición 
curiosa. El alto estándar de vida creado por nuestros modernos conoci-
mientos de tecnología provee de manera bastante adecuada la satisfac-
ción de las necesidades fisiológicas y de protección. La única excepción 
significativa es en donde las prácticas de administración no han creado 
confianza en una “buena oportunidad” —y de ese modo en donde las 
necesidades de protección están frustradas. Sin embargo, al hacer posible 
la satisfacción de las necesidades de nivel bajo, la administración se priva 
de la habilidad de utilizar los estratagemas de control sobre los cuales 
los supuestos convencionales de la Teoría X le han enseñado a depender: 
recompensas, promesas, incentivos o amenazas y otros estratagemas de 
coerción.
La filosofía de la administración por la dirección y el control —inde-
pendientemente si es dura o suave— es inadecuada para motivar porque las 
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Capítulo 3 Teoría X: la perspectiva tradicional de la dirección y el control [55]
necesidades humanas de las cuales depende este acercamiento son moti-
vadores relativamente poco importantes del comportamiento en nuestra 
sociedad actual. La dirección y el control son de valor limitado en la 
motivación de las personas cuyas necesidades importantes son sociales 
y egoístas.
Las personas privadas de las oportunidades para satisfacer en el trabajo 
las necesidades que son importantes para ellos, se comportan exactamente
como podríamos predecir —con indolencia, pasividad, poca disposición 
para aceptar responsabilidad, resistencia al cambio, disposición para 
seguir al demagogo, demandas irrazonables de beneficios económicos. 
Parecería que podríamos quedar atrapados en una red tejida por nosotros 
mismos.
La Teoría X explica las consecuencias de una estrategia gerencial par-
ticular; no explica ni describe la naturaleza humana aunque lo pretende. 
Debido a que sus supuestos son innecesariamente limitantes, nos impide 
ver las posibilidades inherentes en otras estrategias gerenciales. Lo que algu-
nas veces parecen ser nuevas estrategias —descentralización, administración 
por objetivos, supervisón consultiva, liderazgo “democrático”— son usual-
mente vino viejo en botellas nuevas porque los procedimientos desarrolla-
dos para instrumentarlas se derivan de los mismos supuestos inadecuados 
sobre la naturaleza humana. La administración es constantemente desilu-
sionada con los “nuevos acercamientos” al lado humano de la empresa, 
ampliamente promocionados y expertamente comercializados. La verda-
dera dificultad es que estos nuevos acercamientos no son más que tácticas 
diferentes —programas, procedimientos, artilugios— con una inalterable 
estrategia basada en la Teoría X.*
En la educación de un niño, se reconoce que las estrategias de los 
padres para controlar deben ser modificadas de manera progresiva para 
adaptarse a las capacidades y características cambiantes del individuo 
humano al desarrollarse desde la infancia a la edad adulta. Hasta cierto 
alcance la administración industrial reconoce que el adulto humano posee 
* Como lo señala McGregor, los supuestos están incrustados no sólo en lo que 
hacemos, sino también en cómo lo hacemos —el proceso de instrumentación debe 
estar alineado con la estrategia sustantiva.
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[56] El lado humano de las empresas
capacidades para el aprendizaje y crecimiento continuos. Piense en las 
muchas actividades actuales en los campos de entrenamiento y desarro-
llo de administración. En su concepción básica de administrar recursos 
humanos, sin embargo, la administración parece haber concluido que el 
ser humano promedio está permanentemente detenido en su desarrollo 
de la adolescencia temprana.La Teoría X está basada en el denomina-
dor menos común humano: la “mano” de la fábrica del pasado. Como 
Chris Argyris lo mostró de manera dramática en su Personality and Orga-
nization, las estrategias gerenciales convencionales para la organización, 
dirección y control de los recursos humanos de la empresa están admira-
blemente adecuados a las capacidades y las características de un niño más 
que de un adulto.
Este debate clarifica más los primeros puntos acerca de los adultos y 
los adolescentes en la página 33. Dése cuenta, sin embargo, de la fuerte 
respuesta provocada por Fred Stahl, anterior ejecutivo en la Boeing 
Corporation, quien también trabajó como director ejecutivo de la 
industria de la Initiative Aerospace Lean de MIT.
El Lado Humano de la Empresa de McGregor es una polémica utópica 
que tuvo el desafortunado efecto de fijar en la mente del público el con-
cepto de la administración abusiva e inhumana. ¿Quién exactamente es 
esta entidad llamada “administración” que supuestamente ha concluido 
que el ser humano promedio está permanentemente detenido en su desa-
rrollo de la adolescencia temprana? ¿Cuántos administradores realmente 
sostienen estas creencias?
En un área limitada —de investigación de administración— ha habido 
cierto reconocimiento reciente de la necesidad de adaptación selectiva en 
la estrategia gerencial. Esto, sin embargo, no se ha percibido como un pro-
blema único y su implicación más amplia no ha sido reconocida. Como 
se señaló en este y en el capítulo anterior, los cambios en la población en 
general —a nivel educacional, actitudes y valores, motivación, grado de 
dependencia— han creado tanto la oportunidad como la necesidad para 
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Capítulo 3 Teoría X: la perspectiva tradicional de la dirección y el control [57]
otras formas de adaptación selectiva. Sin embargo, en tanto los supuestos 
de la Teoría X continúen influenciando a la estrategia gerencial, no podre-
mos descubrir, cuando menos utilizar, las posibilidades del ser humano 
promedio.
REFERENCIAS
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Book Company, Inc. 1958.
Bendix, Reinhard, Work and Authority in Industry, Nueva York: John Wiley 
& Sons, Inc. 1956.
Brown, Alvin, Organization of Industry, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-
Hall, Inc. 1947.
Fayol, Henri, General and Industrial Administration, Nueva York: Pitman 
Publishing Corporation, 1949.
Gouldner, Alvin W., Patterns of Industrial Bureaucracy, Clencoe, Ill.: Free 
Press, 1954.
Koontz, Harold y Cyril O’Donnell, Principles of Management, Nueva York: 
McGraw-Hill Book Company, Inc., 1955.
Maslow, A.H., Motivation and Personality, Nueva York: Harper & Brothers, 
1954
Urwick, Lyndall, The Elements of Administration, Nueva York: Harper & 
Brothers, 1944.
Walker, Charles R., Toward the Automatic Factory, New Haven, Conn.: Yale 
University Press, 1957.
Whyte, William F., Money and Motivation. Nueva York: Harper & Bro-
thers, 1955.
Zaleznik, A., C.R. Christensen y F.J. Roethlisberger, The Motivation, Pro-
ductivity, and Satisfaction of Workers: a Prediction Study. Boston: Divi-
sion of Research, The Graduate School of Business Administration, 
Harvard University, 1958.
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[58] El lado humano de las empresas
REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA
Maslow, A., “A Theory of Human Motivation,” Psychological Review, vol. 
50, 1943, pp. 370-396.
Maslow, A., “Motivation and Personality,” Nueva York: Harper & Broth-
ers, 1943.
Taylor, F.W., The Principles of Scientific Management, Nueva York: Harper 
& brothers, 1911, pp. 5-29.
Walton, Richard, et al., Strategic Negotiations: A Theory of Change in 
Labor-Management Relations, Boston: Harvard Business School 
Press, 1994.
PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 3
 1. ¿Puede nombrar una situación en un lugar de trabajo en la cual los 
supuestos de la Teoría X estarían justificados —ya sea en la base de 
ser más eficaces o por otras razones? Si así es, por favor, explique con 
detalles. Si no, explique por favor por qué no.
 2. McGregor afirma que las iniciativas participativas o consultivas, 
como la descentralización, la administración por objetivos, super-
visión consultiva y el liderazgo “democrático” con frecuencia son 
imperfectos porque se instrumentan utilizando acercamientos de 
la Teoría X —autoridad, incentivos, monitoreo, control. ¿Existe 
alguna situación en la cual un acercamiento de la Teoría X para la 
instrumentación esté justificado?
 3. ¿Están los modelos del mercado competitivo inherentemente basa-
dos en los supuestos de la Teoría X? O, ¿es posible prever un sistema 
de mercados competitivos que esté también arraigado en los supu-
estos de la Teoría Y?
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TEORÍA Y: LA INTEGRACIÓN DE
METAS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES
McGregor observa en el capítulo 4 que la administración se ha “esfor-
zado exitosamente para dar un tratamiento más equitativo y más gene-
roso a sus empleados… proporcionando un ambiente de trabajo en 
general seguro y agradable, pero ha hecho todas estas cosas sin cambiar 
su teoría fundamental de administración”. Éste es, por supuesto, el 
acercamiento a la Teoría X. Él más tarde, rechaza la administración 
“suave” señalando que esa “abdicación no es una alternativa viable 
al autoritarismo” y que “hemos aprendido que no hay una correla-
ción directa entre la satisfacción del empleado y la productividad”, 
(una conclusión basada en una serie de estudios conducidos en ese 
momento en la Ohio State University). En su lugar, McGregor ofrece 
la Teoría Y, que se basa en estos supuestos:
 1. El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo debe ser tan 
natural como en el juego o el descanso…
 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios 
para provocar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. El 
hombre ejercerá la autodirección y el autocontrol al servicio de los 
objetivos con los que se ha comprometido.
 3. El compromiso con los objetivos es una función de las recompensas 
asociadas con sus logros…
 4. El ser humano promedio aprende, bajo las condiciones adecuadas, 
no sólo a aceptar sino buscar responsabilidad…
 5. La capacidad para poner un relativamente alto grado de imagi-
nación, ingenio y creatividad en la solución de problemas orga-
I N T R O D U C C I Ó N A L C A P Í T U L O 4
[59]
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[60] El lado humano de las empresas
nizacionales es ampliamente, no reducidamente, repartida a la 
población.
 6. Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, los potenciales 
intelectuales del ser humano promedio son utilizadas de manera 
parcial.
Basándose en estos supuestos, McGregor observa que “los lími-
tes de la colaboración humana en el entorno organizacional no son 
límites de la naturaleza humana sino del ingenio de la administración 
a la hora de descubrir cómo aprovechar el potencial que representan 
sus recursos humanos”. Aun de manera más significativa McGregor 
afirma que
La Teoría X ofrece a la administración una fácil racionalización para 
el desempeño organizacional ineficiente: se debe a la naturaleza de los 
recursos humanos con los cuales tenemos que trabajar. La Teoría Y, por 
el otro lado, sitúa los problemas directamente en el regazo de la admi-
nistración. Si los empleados son vagos, indiferentes, poco dispuestos a 
aceptar responsabilidad, intransigentes, poco creativos y poco dispuestos 
a colaborar, la Teoría Y implica que las causas están en los métodos de 
la organización y en el control de la administración.
De manera importante, McGregor observa que la organización 
es seguro que sufra si ignora las “necesidades personales y metas” de 
la fuerza laboral. McGregor pide “integración”, la cual “demanda que 
tanto las necesidades de la organizacióncomo las del individuo sean 
reconocidas”.
Durante las últimas dos décadas, un amplio rango de estudios han 
demostrado la validez de las observaciones de McGregor. Los primeros 
estudios documentaron los sistemas de trabajo diseñados para pro-
mover los altos niveles de compromiso del trabajador y la integración 
de los principios sociales y técnicos.1 Posteriores estudios documen-
1 Richard Walton, “From Control to Commitment in the Workplace,” Harvard 
Business Review, Marzo-Abril 1985, pp. 77-84.
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taron las ventajas de desempeño asociadas con paquetes de prácticas 
participativas e integrales.2 Sin embargo, la mayoría de estos estudios 
se han enfocado en las prácticas visibles, en lugar de los supuestos 
subyacentes. Justo como nosotros aún no sabemos suficiente sobre la 
distribución relativa de los supuestos de la Teoría X en la población 
2 En orden cronológico, la erudición en este campo incluye Joel Cutcher-Gershenfeld, 
“The Impact on Economic Performance of a Transformation in Workplace 
Relations,” Industrial and Labor Relations Review, vol. 44, no. 2, Enero, 1991, pp. 
241-260; Jeffrey B. Arthur, “Effects of Human Resource Systems on Manufacturing 
Performance and Turnover,” Academy of Management Journal, vol. 37, 1994, pp. 
670-687; J.A. Wagner, “Participation’s Effects on Performance and Satisfaction: A 
Reconsideration of the Evidence,” Academy of Management Review, vol. 19, 1994, 
pp. 312-330; Mark A. Huselid, “The Impact of Human Resource Management 
Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance,” 
Academy of Management Journal, vol. 38, 1995, pp. 635-670; John Paul Macduffie, 
“Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic 
and Flexible Production System in the World Auto Industry,” Industrial and Labor 
Relations Review, vol. 48, 1995, pp. 197-221; Brin Becker and Barry Gerhart, 
“The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: 
Progress and Prospects,” Academy of Management Journal, vol. 39, no. 4, 1996; 
Frits K. Pil and John Paul MacDuffie, “The Adoption of High Involvement Work 
Practices,” Industrial Relations, vol. 35, 1996, pp. 423-455; Casey Ichniowski, 
Thomas A. Kochan, David Levine, Craig Olson y George Strauss, “What Works 
at Work: Overview and Assessment,” Industrial Relations, vol. 35, no. 3, 1996, pp. 
299-333; Casey K. Ichniowski, Katherine Shaw y G. Prennushi, “The Effects of 
Human Resource Management Practices on Productivity: A Study of Steel Fishing 
Lines,” American Economic Review, vol. 97, no. 3, 1997, pp. 291-313; Rosemary 
Batt, “Work Organization, Technology and Performance in Customer Services and 
Sales,” Industrial and Labor Relations Review, vol. 54, no. 4, 1999, pp. 539-564; 
Saul Rubinstein, “The Impact of Co-Management on Quality Performance: The 
Case of Saturn Corporation,” Industrial and Labor Relations Review, vol. 53, no. 1, 
2000, p. 197; Eileen Appelbaum, Thomas Bailey, Peter Berg y Arne L. Kalleberg, 
Manufacturing Advantage: Why High-Performance Work Systems Pay Off, Ithaca, 
N.Y.: ILR/Cornell University Press, 2002, pp. 779-801.
Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [61]
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[62] El lado humano de las empresas
trabajadora, tampoco sabíamos suficiente acerca de la distribución 
relativa de los supuestos de la Teoría Y.3
3 Naresh Khatri, quien se basó en el trabajo de McGregor en su libro del 2002 
The Human Dimension of Organizations (Spiro Press), comenta, “A pesar de 
enormes cantidades de esfuerzo de investigación desde su trabajo, la teoría de 
administración no ha avanzado mucho. Es tan extraño que (no) existan (muchos) 
estudios empíricos revisando la Teoría X y la Teoría Y directamente. Puedo 
pensar en un número de teorías/conceptos que han recibido mucha atención 
empírica pero que no han agregado mucho al desarrollo de relevantes y válidas 
teoría y práctica de la administración”.
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[63]
C A P Í T U L O 4
TEORÍA Y: LA INTEGRACIÓN DE
METAS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES
Para algunos, el anterior análisis parecerá excesivamente severo. ¿No hemos hecho modificaciones importantes en la administración de los 
recursos humanos de la industria durante el pasado cuarto de siglo? ¿No 
hemos reconocido la importancia de las personas y realizado cambios de 
fundamental importancia en la estrategia gerencial como consecuencia? 
¿El desarrollo desde la década de los años veinte, en la administración de 
personal y relaciones laborales, suma en total nada?
No hay duda de que se ha realizado un importante progreso en las 
últimas dos o tres décadas. Durante este periodo el lado humano de la 
empresa se ha convertido en una importante preocupación de la admi-
nistración. Un enorme número de políticas, programas y prácticas que 
eran virtualmente desconocidas hace treinta años se han vuelto comunes. 
El grupo de empleados industriales —sea el trabajador, el profesional o el 
ejecutivo— ha mejorado a un grado que difícilmente podría haber sido 
imaginado por sus homólogos de la década de los veinte. La administra-
ción ha adoptado en general una serie de valores mucho más humana; se 
ha esforzado exitosamente por dar un tratamiento más equitativo y más 
generoso a sus empleados. Se han reducido de manera significativa los apu-
ros económicos, eliminado las formas más extremas de la guerra industrial, 
proporcionando un ambiente de trabajo seguro y agradable en general, pero 
ha logrado todas estas cosas sin cambiar su teoría fundamental de la admi-
nistración. Existen excepciones por aquí y por allá, y son importantes; no 
obstante, los supuestos de la Teoría X permanecen predominantes a través 
de nuestra economía.
La administración estuvo expuesta a severas presiones durante la Gran 
Depresión de los treinta. Esta ola de hostilidad pública, la guerra abierta 
que acompañaba a la sindicalización de las industrias de la producción en 
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[64] El lado humano de las empresas
masa, la reacción general contra el autoritarismo, la legislación del New 
Deal [Nuevo Convenio] ocasionó una gran “oscilación de péndulo”. Sin 
embargo, los cambios en las políticas y las prácticas que se llevaron a cabo 
durante esa y la siguiente década fueron principalmente ajustes al cre-
ciente poder de la clase obrera organizada y a las presiones de la opinión 
pública.*
Parte del movimiento se alejaba de la administración “dura” y se acer-
caba a la “suave”, pero era efímero y por buenas razones. Estaba claro que 
muchas de las interpretaciones de la estrategia inicial que acompañaban al 
“acercamiento de relaciones humanas” eran tan ingenuas como aquellas 
que caracterizaban las primeras etapas de la educación progresista. Ahora 
hemos descubierto que no hay una respuesta en la simple eliminación 
del control —esa renuncia no es una alternativa factible para el autori-
tarismo. Hemos aprendido que no existe una correlación directa entre la 
satisfacción y la productividad del empleado. Reconocemos hoy en día que 
la “democracia industrial” no puede consistir en permitir a todos decidir 
todo, que la salud industrial no fluye automáticamente por la eliminación 
del descontento, el desacuerdo o incluso el conflicto abierto. La paz no es 
sinónimo de salud organizacional; la administración socialmente responsa-
ble no tiene los mismos límites que la administración permisiva.
Ahora que la administración ha ganado nuevamente su anterior pres-
tigio y poder, es obvio que la tendencia hacia la administración “suave” 
era una reacción temporal y relativamente superficial, más que una modi-
ficación general de supuestos fundamentales o estrategia básica. Además, 
mientras que el progreso realizado durante el último cuarto desiglo es 
sustancial, ha alcanzado el punto de los rendimientos decrecientes. Las 
posibilidades tácticas en las estrategias convencionales gerenciales han sido 
completamente explotadas, y los nuevos desarrollos significativos serán 
poco probables sin importantes modificaciones en la teoría. 
* Los límites de sólo cambiar políticas y prácticas sin cambiar supuestos subyacentes se 
destaca aquí, un tema que fue mucho más desarrollado por Ed Schein en Organizational 
Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, 1988.
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LOS SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y
Han tenido lugar pocos grandes avances en la teoría de las ciencias sociales 
en comparación con las que han ocurrido en las ciencias físicas durante el 
último medio siglo. No obstante, la acumulación del conocimiento sobre 
el comportamiento humano en muchos campos especializados ha hecho 
posible la formulación de un número de generalizaciones que proporcio-
nan un modesto inicio para nuevas teorías respecto de la administración 
de recursos humanos. Algunos de estos supuestos fueron esbozados en la 
exposición sobre motivación en el Capítulo 3. Otros, que de aquí en ade-
lante serán referidos como Teoría Y, son los siguientes:
 1. El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo debe ser tan natural como el 
juego y el descanso. El ser humano promedio no tiene una aversión inhe-
rente al trabajo. Dependiendo en las condiciones controlables, el trabajo 
puede ser una fuente de satisfacción (y será desempeñado de manera 
voluntaria) o una fuente de castigo (y será evitado si es posible).
 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para 
provocar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. El hombre ejer-
cerá la autodirección y el autocontrol al servicio de los objetivos con los que 
se ha comprometido. 
 3. El compromiso con los objetivos es una función de la recompensas aso-
ciadas con sus logros.* La más significante de dichas recompensas, por 
ejemplo, la satisfacción del ego y el desarrollo y logro de las necesi-
dades, pueden ser productos directos del esfuerzo dirigidos hacia los 
objetivos organizacionales.
 4. El ser humano promedio aprende, bajo las condiciones adecuadas, no sólo 
a aceptar sino a buscar la responsabilidad. Evitar la responsabilidad, la 
falta de ambición y el énfasis en la seguridad son en general las conse-
cuencias de experiencia, y no características humanas inherentes.
* Un trabajo posterior sobre los “sistemas de trabajo de alto compromiso” ilustra 
cómo los sistemas de trabajo centrados en estos supuestos pueden ser organizados. 
(Vea Richard Walton, “From Control to Commitment in the Workplace,” Harvard 
Business Review, Marzo-Abril 1985).
Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [65]
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[66] El lado humano de las empresas
 5. La capacidad para poner un relativamente alto grado de imaginación, 
ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales es 
ampliamente, no reducidamente, repartida a la población.
 6. Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, los potenciales intelec-
tuales del ser humano promedio son utilizados de manera parcial.
Estos supuestos involucran implicaciones claramente diferentes para la 
estrategia gerencial de las de la Teoría X. Son dinámicas en lugar de estáti-
cas: indican la posibilidad de crecimiento y desarrollo humano; enfatizan 
la necesidad de adaptación selectiva en lugar de una sola forma absoluta 
de control. No están enmarcadas en términos de un denominador menor 
común del obrero en la fábrica, sino en términos de un recurso que tiene 
posibilidades substanciales.
Sobre todo, los supuestos de la Teoría Y señalan el hecho de que los límites 
de la colaboración humana en el entorno organizacional no son límites de
la naturaleza humana sino del ingenio de la administración a la hora de des-
cubrir cómo aprovechar el potencial que representan sus recursos humanos.
La Teoría X ofrece a la administración una fácil racionalización para el des-
empeño organizacional ineficiente: se debe a la naturaleza de los recursos 
humanos con los cuales tenemos que trabajar. La Teoría Y, por el otro lado, 
sitúa los problemas directamente en el regazo de la administración. Si los 
empleados son vagos, indiferentes, poco dispuestos a aceptar responsabili-
dad, intransigentes, poco creativos y poco dispuestos a colaborar, la Teoría Y 
implica que las causas están en los métodos de la organización y en el control 
de la administración.
Al reflexionar en la forma en que un acercamiento de la Teoría Y pone la 
responsabilidad “directamente en el regazo de la administración”, Larry 
Nirenberg, socio administrador del First Merchant Group, comentó:
Cuando fui contratado en la industria de bienes raíces, me dijeron que, 
si era lo suficientemente bueno para ser contratado, entonces la respon-
sabilidad cambiaba a la administración. Mi jefe en ese entonces dijo
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Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [67]
que la primera reacción si algo salía mal no sería culparme a mí, sino 
asumir que había sido de alguna forma un fracaso de la administra-
ción. El resultado fue que yo no miraba por encima de mi hombro con 
miedo a ser despedido mientras aprendía a hacer mi trabajo. Desafor-
tunadamente, el acercamiento cambió cuando la empresa sufrió una 
compra hostil y mi jefe se fue. Posteriormente, cambié de empleo tam-
bién, pero me llevé la lección conmigo. Es algo que siempre digo cuando 
contrato nuevas personas, y es como manejo mi negocio. Creo que fue 
central para nuestro éxito.
Los supuestos de la Teoría Y no están finalmente validados. No obs-
tante, son mucho más consistentes con el conocimiento existente en las 
ciencias sociales que los supuestos de la Teoría X. Sin duda serán refinados, 
elaborados, modificados al acumularse más investigaciones, pero es poco 
probable que sean completamente desmentidos.
En la superficie, estos supuestos pueden parecer no particularmente 
difíciles de aceptar. Llevar sus implicaciones a la práctica, sin embargo, no 
es fácil. Desafían un buen número de hábitos gerenciales de pensamiento 
y acción profundamente incrustados.
Estos “hábitos de pensamiento y acción” fueron codificados posterior-
mente en la literatura de psicología organizacional en modelos menta-
les, que (como se señaló antes) fueron ampliamente popularizados por 
Peter Senge en The Fifth Discipline, Nueva York, Doubleday, 1990.
EL PRINCIPIO DE INTEGRACIÓN
El principio central de organización de cual deriva de la Teoría X, es el 
de la dirección y el control a través del ejercicio de la autoridad —que ha 
sido llamado “el principio escalar”. El principio central del cual deriva la 
Teoría Y es el de la integración: la creación de las condiciones tales que los 
miembros de la organización puedan alcanzar mejor sus propias metas al 
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[68] El lado humano de las empresas
dirigir sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Estos dos principios tienen 
implicaciones profundamente diferentes respecto a la tarea de administrar 
recursos humanos, pero el principio escalar está tan firmemente establecido 
dentro de las actitudes gerenciales que las implicaciones del principio de 
integración no son fáciles de percibir.
El análisis de integración de Mary Parker Follett es un precursor clave 
de estos principios. Durante una de las cinco conferencias que dio en 
1933 para inaugurar la London School of Economics, afirmó:
Existen tres maneras de resolver las diferencias: por dominación, por com-
promiso y por integración. La dominación, obviamente, es la victoria de 
un lado sobre el otro. Ésta usualmente no tiene éxito a la larga[,] debido 
a que el lado vencidosimplemente esperará su oportunidad para domi-
nar. La segunda manera, la del compromiso, entendemos bien, porque ésa
es la manera en que resolvemos la mayoría de nuestras controversias 
—cada lado cede un poco para tener paz. Ambas maneras son poco satis-
factorias. Al dominar, sólo uno [de los lados] obtiene lo que quiere; en el 
compromiso ninguno de los lado obtiene lo que quiere... ¿Existe alguna 
otra forma de negociar una diferencia?
Existe una manera que ahora empieza a ser reconocida cuando menos y 
algunas veces seguida, la manera de integración... Lo más extraordinario 
e interesante acerca de esta tercera manera es que significa progreso. Al 
dominar, usted se queda en donde está. Igualmente, en el compromiso 
usted negocia con valores no nuevos. Mediante la integración algo nuevo 
ha resultado, la tercera manera, más allá del “uno u otro”.
Alguna vez alguien dijo que el pez descubre el agua al final. El 
“ambiente psicológico” de la administración industrial —como el agua 
para el pez— es una parte de la vida organizacional de la que no esta-
mos conscientes. Ciertas características de nuestra sociedad, y de la vida 
organizacional, están tan completamente establecidas, lo impregnan todo, 
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Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [69]
que no podemos concebir su existencia de otra manera. Como resultado, 
muchas políticas y prácticas y decisiones y relaciones sólo pueden ser 
—así parece— lo que son.
Entre estas características dominantes de la vida organizacional en 
los Estados Unidos hoy en día es una actitud gerencial (proviniendo de 
la Teoría X) hacia la membresía de la organización industrial. Se asume 
casi sin duda que los requerimientos organizacionales tienen prioridad 
sobre las necesidades de los miembros individuales.* Básicamente, el 
acuerdo de empleo es aquél que a cambio de las recompensas ofreci-
das, el individuo aceptará dirección y control externo. La misma idea 
de integración y autocontrol es ajena a nuestra forma de pensar sobre 
la relación de empleo. La tendencia, por lo tanto, es o rechazarla sin 
más (como socialista, o anarquista, o inconsistente con la naturaleza 
humana) o girarla inconscientemente hasta que encaje en las concep-
ciones existentes.
El concepto de integración y autocontrol conlleva la implicación de que 
la organización será más efectiva para alcanzar sus objetivos económicos si 
se hacen ajustes, de manera importante, a las necesidades y metas de sus 
miembros.
A un administrador de distrito en una empresa grande, geográfica-
mente descentralizada, le notifican que lo promueven a una posición 
de nivel de programa en las oficinas centrales. Es una gran promoción 
con un gran incremento del salario. Su papel en la organización será 
mucho más poderoso y estará asociado con los ejecutivos importantes 
de la firma.
El grupo de las oficinas centrales que lo seleccionó para este puesto con-
sideró cuidadosamente un número de posibles candidatos. Este hombre 
* La creciente atención actual a los temas trabajo-vida amplía más el alcance de lo que 
podrían significar las “necesidades de los miembros individuales” de una organización. 
Vea Mona Harrington, Care and Equality: Inventing a New Family Politics, Nueva 
York: Knopf, 1999; Joan Williams, Unbending Gender: Why Family and Work Conflict 
and What to Do about It, Nueva York: Oxford University Press, 2000; and Rhona 
Rapoport, et al. Beyond Work-Family Balance: Advancing Gender Equity and Workplace 
Performance, San Francisco: Jossey-Bass, 2002.
MAQUETA 04.indd 69MAQUETA 04.indd 69 12/7/06 15:43:2012/7/06 15:43:20
[70] El lado humano de las empresas
sobresale entre ellos de una manera que lo hace ser la elección natural. Su 
desempeño ha estado bajo observación por algún tiempo y no hay duda de 
que posee las calificaciones necesarias, no sólo para esta vacante sino para 
un puesto en un nivel más alto. Hay una satisfacción genuina en que tal 
extraordinario candidato esté disponible.
El hombre está consternado. Él no quiere el trabajo. Su meta, tal como 
la expresa, es ser “el maldito mejor administrador de distrito en la empresa”. 
Disfruta las asociaciones directas con el personal operativo en el campo, no 
desea un puesto a nivel de programas. Él y su esposa disfrutan la clase de 
vida que han creado en una pequeña ciudad y ellos tienen gran aversión 
tanto por las condiciones de vida como por las obligaciones sociales de la 
ciudad de las oficinas centrales.
Él expresa sus sentimientos tan fuerte como puede, pero se hace caso 
omiso de sus objeciones. Las necesidades de la organización son tales que su 
rechazo para aceptar la promoción sería impensable. Sus superiores se dicen 
que por supuesto cuando se adapte al nuevo empleo, reconocerá que era lo 
correcto. Así que él hace el cambio.
Dos años más tarde, él está en una posición más alta de la organiza-
ción en las oficinas centrales de la empresa y hay comentarios acerca de 
que será probablemente el vicepresidente ejecutivo en poco tiempo. En 
privado, él expresa una considerable infelicidad e insatisfacción. Él (y su 
esposa) darían “cualquier cosa” por regresar a la situación que dejaron 
hace dos años.
Dentro del contexto de los supuestos dominantes de la Teoría X, las 
promociones y transferencias en grandes números se hacen por decisión 
unilateral. Se da prioridad automáticamente a los requerimientos de la 
organización y casi sin la menor duda. Si las metas personales del indivi-
duo no son consideradas en absoluto, se asume que las recompensas de 
salario y puesto lo satisfarán. Si un individuo realmente rechaza dicho 
cambio sin una razón convincente, tal como salud o crisis familiar seria, 
se consideraría que ha comprometido su futuro por una actitud “egoísta”. 
Por supuesto es raro que la administración le dé al individuo la oportu-
nidad de ser un socio genuino y activo en dicha decisión, aún cuando 
pueda afectar sus metas personales más importantes. Hasta ahora las impli-
caciones que siguen de la Teoría Y son que la organización probablemente 
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Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [71]
sufrirá si ignora estas necesidades y metas personales. Al hacer decisiones 
unilaterales respecto de una promoción, la administración fracasa al utilizar 
sus recursos humanos de la forma más efectiva.
El principio de integración demanda que tanto las necesidades de 
la organización como las del individuo se reconozcan.* Por supuesto, 
cuando existe un esfuerzo común y sincero para encontrar una solución 
integral que satisfaga las necesidades del individuo y las de la organiza-
ción, es un resultado frecuente. Pero no siempre —y éste es el punto en 
el cual la Teoría Y empieza a parecer poco realista. Choca de cabeza con 
las actitudes dominantes asociadas con la administración por dirección 
y control.
Los supuestos de la Teoría Y implican que a menos que la integración 
se alcance la organización sufrirá. Los de la organización no se logran 
mejor por la administración unilateral de promociones, porque esta forma 
de administración por dirección y control no creará el compromiso que 
haría disponible todos los recursos de los afectados. La menor motiva-
ción, el menor grado resultante de la autodirección y el autocontrol son 
costos que, al sumarse por muchos casos en el tiempo, compensarán más 
las ganancias obtenidas por las decisiones unilaterales “por el bien de la 
organización”.
En “A Leader Who Listens” por Hannah Beech en la edición del 27 de 
junio de 2005 de Time, Sun Chao, alcalde de la ciudad china Xuhui 
y experto en ley constitucional quien ha instituido las reuniones del 
ayuntamiento sobre una amplia variedad de temas en esta ciudad de 
más de un millón de personas, comenta: “No debemos confiar en 
nosotros, aún si tenemos el poder. Debemos escuchar la opiniónde 
los otros”.
* Note que se requiere aún de más investigación para explorar completamente los 
supuestos que tanto al individuo como a la organización les convendría cuando las 
necesidades de ambos están integradas.
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[72] El lado humano de las empresas
Otro ejemplo tal vez clarificará mucho más las marcadamente diferentes 
implicaciones de la Teoría X y de la Teoría Y.
Puede argumentarse que la administración ya le está dando mucha 
atención al principio de integración a través de sus esfuerzos en el campo 
de la educación económica. Muchos millones de dólares y mucho ingenio 
se han gastado en los intentos de persuadir a los empleados de que su 
bienestar está íntimamente relacionado con el éxito del sistema de la libre 
empresa y de sus propias sociedades. La idea de que ellos pueden alcanzar 
mejor sus propias metas dirigiendo su esfuerzo hacia los objetivos de la 
organización ha sido explorada, desarrollada y comunicada en todas las 
formas posibles. ¿No es ésta la evidencia de que la administración está ya 
comprometida con el principio de integración?
La respuesta es un no definitivo. Estos esfuerzos gerenciales, con raras 
excepciones, reflejan claramente la influencia de los supuestos de la Teoría 
X. El mensaje central es una exhortación al empleado industrial para que 
trabaje duro y siga las órdenes a fin de proteger su empleo y su nivel de 
vida. Mucho se ha logrado, se dice, mediante nuestra forma establecida 
de dirigir la industria, y mucho más puede lograrse si los empleados se 
adaptaran a la definición gerencial de lo que se requiere. Detrás de estas 
exhortaciones está la expectativa de que por supuesto los requerimientos 
de la organización y su éxito económico deben tener prioridad sobre las 
necesidades del individuo.*
Naturalmente, integración significa trabajar en conjunto por el éxito 
de la empresa para que todos compartamos las recompensas resultantes. 
Pero el supuesto implícito de la administración es que trabajar en conjunto 
significa ajustarse a los requerimientos de la organización de la forma que los 
percibe la administración. En términos de las percepciones existentes, parece 
inconcebible que los individuos, buscando sus propias metas, vayan más 
allá de los fines de la empresa. Por el contrario, esto llevaría a la anarquía, 
caos, conflictos irreconciliables de interés propio, falta de responsabilidad, 
incapacidad para tomar decisiones y fracaso en llevar a cabo aquellas que 
se hicieron.
* Ésta es una buena ilustración de traer a la superficie los supuestos subyacentes 
dirigiendo las acciones gerenciales.
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Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [73]
Todas estas consecuencias y otras peores, serían inevitables a menos que 
se crearan condiciones tales que los miembros de la organización percibie-
ran que ellos pueden alcanzar mejor sus propias metas al dirigir sus esfuer-
zos hacia el éxito de la empresa. Si los supuestos de la Teoría Y son válidos, 
la pregunta práctica es si, y hasta qué grado, dichas condiciones pueden ser 
creadas. A esa pregunta se dirige el balance de este volumen.
LA APLICACIÓN DE LA TEORÍA Y
En las ciencias físicas existen muchos fenómenos teóricos que no pueden 
lograrse en la práctica. El cero absoluto y un vacío perfecto son ejem-
plos. Otros, como el poder nuclear, avión a reacción y el vuelo humano al 
espacio, se reconocieron teóricamente posibles antes de ser factibles. Este 
hecho no hace a una teoría menos útil. Si no fuera por nuestras conviccio-
nes teóricas, no estaríamos intentando desarrollar los medios para el vuelo 
humano al espacio actualmente. De hecho, si no fuera por el desarrollo de 
la teoría de la ciencia física durante el pasado medio siglo, estaríamos aún 
dependiendo del caballo y la calesa y de la embarcación de vela para trans-
portación. Virtualmente todos los desarrollos tecnológicos significativos 
esperan la formulación de la teoría relevante.
De manera similar, en la administración de los recursos humanos de 
la industria, los supuestos y las teorías sobre la naturaleza humana en 
cualquier tiempo dado limitan la innovación. Las posibilidades no están 
reconocidas, los esfuerzos de innovación no se emprenden, hasta que las 
concepciones teóricas pongan las bases para ellos. Los supuestos como los 
de la Teoría X nos permiten concebir ciertas formas posibles de organiza-
ción y dirección del esfuerzo humano, pero no otras. Los supuestos como 
los de la Teoría Y abren un rango de posibilidades para las nuevas políticas 
y prácticas gerenciales.* Como en el caso del desarrollo de nueva teoría de 
la ciencia física, algunas de esas posibilidades no son inmediatamente fac-
tibles, y otras pueden permanecer inalcanzables para siempre. Pueden ser 
* En el campo de las negociaciones, el principio de enfocar los intereses subyacentes 
y las opiniones, en lugar de posturas fijas, es una ilustración paralela de la forma en la 
cual los acercamientos alternativos pueden abrir o limitar las posibilidades.
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[74] El lado humano de las empresas
muy costosas o puede ser que nosotros simplemente no podamos descubrir 
cómo crear el “equipo” necesario.
Hay una evidencia substancial para la afirmación de que las posibili-
dades del ser humano promedio están por arriba de las que nosotros nor-
malmente realizamos hoy en día en la industria. Si nuestros supuestos son 
como los de la Teoría X, ni siquiera reconoceríamos la existencia de estos 
potenciales y no habría razón para dedicar tiempo, esfuerzo o dinero en 
descubrir cómo realizarlas. Sin embargo, si aceptamos supuestos como los 
de la Teoría Y, tendríamos el reto de innovar, de descubrir nuevas formas 
de organizar y dirigir el esfuerzo humano, aún cuando reconocemos que 
la organización perfecta, como el vacío perfecto, está prácticamente fuera 
de alcance.
Necesitamos no abrumarnos por las dimensiones de la tarea gerencial 
que implica la Teoría Y. Para estar seguros, la operación de producción en 
masa en la cual los trabajadores han estado organizados por un sindicato 
militante y hostil enfrenta a la administración con problemas que parecen, 
en el presente, insuperables respecto de la aplicación del principio de inte-
gración. Pueden pasar décadas antes de que el conocimiento suficiente se 
haya acumulado para hacer factible dicha aplicación. Las aplicaciones de 
la Teoría Y tendrán que ser probadas inicialmente en formas más limitadas 
y en circunstancias más favorables. Sin embargo, un número de aplicacio-
nes de la Teoría Y sobre la administración de administradores y profesionales
son posibles hoy en día. Dentro de la jerarquía gerencial, los supuestos 
pueden ser probados y refinados, las técnicas pueden ser inventadas y la 
destreza adquirida en su uso. Al acumularse el conocimiento, algunos de 
los problemas de aplicación a nivel del trabajador en las grandes organi-
zaciones pueden parecer menos desconcertantes de lo que parecen en el 
presente.
Irónicamente, McGregor encontró que las aplicaciones de la Teoría Y 
al nivel del trabajador son las más desconcertantes. Aún, ha habido, si 
acaso, más progreso alrededor de los mecanismos para valorar las ideas 
y compromisos de la fuerza laboral de primera línea, en las formas de
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Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [75]
participación de los trabajadores, círculos de calidad, sistemas de tra-
bajo basados en equipo y otros mecanismos similares. Muchas de estas 
iniciativas han sido correctamente criticadas por fracasar al propor-
cionar vías similares para administradores de primera línea y nivel 
medio —los grupos que pensó McGregor que representarían un reto 
menor.
La perfecta integración de los requerimientosorganizacionales y las 
metas y necesidades individuales es, por supuesto, no un objetivo realista. 
Al adoptar este principio, buscamos ese grado de integración en el que 
el individuo pueda lograr mejor sus metas al dirigir sus esfuerzos hacia 
el éxito de la organización.* “Mejor” significa que esta alternativa sería 
más atractiva que las muchas otras que tiene disponibles: indiferencia, 
irresponsabilidad, mínimo desempeño, hostilidad, sabotaje. Significa que 
continuamente será alentado a desarrollar y utilizar voluntariamente sus 
capacidades, su conocimiento, su destreza, su ingenio de forma que con-
tribuyan al éxito de la empresa.1
* Éste es un punto clave —McGregor señala que la integración será preferible no por 
sus méritos inherentes (por muy merecidos que sean), sino que será probablemente 
preferido a las alternativas que él enlista aquí.
1 Un estudio reciente y altamente importante de las fuentes de satisfacción e 
insatisfacción en el trabajo entre el personal gerencial y profesional sugiere que estas 
oportunidades para la “autorrealización” son los requerimientos esenciales para tanto 
la satisfacción en el trabajo como el alto desempeño. Los investigadores encuentran 
que “el deseo de los empleados se dividen en dos grupos. Un grupo gira alrededor de la 
necesidad de desarrollar la ocupación de uno como fuente de crecimiento personal. El 
segundo grupo opera como una base esencial del primero y está asociado con el trato 
justo en compensación, supervisión, condiciones de trabajo y prácticas administrativas. 
El cumplimiento de las necesidades del segundo grupo no motiva altos niveles de satisfacción 
en el trabajo individual y... para extra desempeño en el trabajo. Todo lo que podemos 
esperar de la satisfacción [de este segundo grupo de necesidades] es prevenir la 
insatisfacción y el pobre desempeño en el trabajo”. Frederick Herzberg, Bernard 
Mausner y Barbara Bloch Snyderman, The Motivation to Work, Nueva York: John 
Wiley & Sons, Inc., 1959, pp. 114-115. [Itálicas de Joel Cutcher-Gershenfeld].
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[76] El lado humano de las empresas
La aceptación de la Teoría Y no implica abdicación, o administración 
“suave” o “permisiva”. Como se señaló antes, tales nociones se originan de 
la aceptación de la autoridad como el único medio de control gerencial
y de los intentos para minimizar sus consecuencias negativas. La Teoría Y 
asume que las personas ejercerán la autodirección y el autocontrol en el 
logro de los objetivos organizacionales al grado que ellos están comprome-
tidos con esos objetivos. Si ese compromiso es chico, sólo un ligero grado
de autodirección y autocontrol será probable, y una cantidad substancial de 
influencia externa será necesaria. Si es grande, muchos controles externos 
convencionales serán relativamente superfluos y hasta cierto punto contra-
producentes. Las políticas y prácticas gerenciales materialmente afectan a 
este grado de compromiso.
La autoridad es un medio inadecuado para obtener el compromiso con 
los objetivos. Otras formas de influencia —ayudan a lograr la integración, 
por ejemplo— se requieren para este propósito. La Teoría Y señala la posi-
bilidad de disminuir el énfasis en las formas externas de control al grado 
que el compromiso con los objetivos organizacionales pueda lograrse. Sus 
supuestos subyacentes enfatizan la capacidad de los seres humanos para 
el autocontrol y la consecuente posibilidad de una mayor dependencia 
gerencial en otros medios de influencia. No obstante, está claro que la 
autoridad es un medio adecuado para el control bajo ciertas circunstancias 
—en particular en donde los compromisos genuinos con los objetivos no 
pueden lograrse. Los supuestos de la Teoría Y no niegan lo apropiado de 
la autoridad, pero sí niegan que sea apropiado para todos los propósitos y 
bajo todas las circunstancias.
Al reflexionar sobre la interdependencia entre las personas y la tec-
nología, Larry Prusak, director ejecutivo del Institute for Knowledge 
Management de IBM y coautor de Working Knowledge: How Organi-
zations Manage What They Know, hizo la siguiente observación: 
Se ha discutido que “el rol más valioso de la tecnología en la administra-
ción del conocimiento está extendiendo su alcance y mejorando la veloci-
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Capítulo 4 Teoría Y: la integración de metas individuales y organizacionales [77]
dad de la transferencia del conocimiento”. La tecnología de información 
[TI] es ciertamente muy útil en capturar, almacenar y distribuir conoci-
miento estructurado y codificado, por lo tanto, posibilitando su acceso a 
otros individuos en la organización. Sin embargo, TI juega un rol mucho 
más limitado en la creación del conocimiento, que es con mucho un pro-
ceso social que involucra el intercambio de conocimiento difícil de codifi-
car y experiencias personales. También TI, por sí misma, no puede crear 
un ambiente basado en el conocimiento que promueva usar y compartir 
el conocimiento. Para optimizar cualquier tecnología, se debe aumentar 
por la estrategia, el proceso, la cultura y el comportamiento que soporten 
compartir el conocimiento y el trabajo basado en el conocimiento.
Muchas afirmaciones se han hecho a efecto de que hemos adquirido 
hoy en día la pericia para enfrentar virtualmente cualquier problema tec-
nológico que pueda surgir, y que los avances industriales más importantes 
de la próxima mitad del siglo ocurrirán en el lado humano de la empresa. 
Dichos avances, sin embargo, son poco probables en tanto la administra-
ción continúe organizando, dirigiendo y controlando sus recursos huma-
nos en la base de esos supuestos —tácitos o explícitos— como los de la 
Teoría X. La innovación genuina, en contraste con restaurar y parchar las 
estrategias gerenciales actuales, requiere primero la aceptación de supuestos 
menos limitantes sobre la naturaleza de los recursos humanos que busca-
mos controlar, y, segundo, la buena disposición para adaptarse selectiva-
mente a las implicaciones contenidas en esos nuevos supuestos. La Teoría 
Y es una invitación a la innovación.
REFERENCIAS
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Inc., 1954.
Cordiner, Ralph J., New Frontiers for Professional Managers, Nueva York, 
McGraw-Hill Book Company, Inc. 1956.
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[78] El lado humano de las empresas
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Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc. 1958.
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blems of Automation, Glencoe, Ill.: Free Press, 1955.
Herzberg, Frederick, Bernard Mausner y Barbara Bloch Snyderman, The
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Krech, David y Richard S. Crutchfield, The Theory and Problems of Social 
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Stagner, Ross, The Psychology of Industrial Conflict, Nueva York: John Wiley 
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Senge, Peter, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Orga-
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Capítulo 4 TeoríaY: la integración de metas individuales y organizacionales [79]
PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 4
 1. ¿Cuáles son ejemplos de las prácticas gerenciales que reflejan los 
supuestos de la Teoría Y? Revise todos los seis supuestos centrales 
de McGregor e indique cuáles supuestos son los más relevantes para 
una práctica de administración dada.
 2. En la integración de objetivos individuales y organizacionales, ¿debe 
el resultado estar balanceado uniformemente? Si no, ¿qué tan lejos 
puede inclinarse el balance hacia los objetivos individuales u orga-
nizacionales sin que las cosas se vuelvan inestables?
 3. ¿Deben la mayoría de las naciones en desarrollo organizar primero 
el trabajo sobre la base de los supuestos de la Teoría X y luego 
gradualmente evolucionan hacia los supuestos de la Teoría Y? O, 
¿es posible establecer sistemas nuevos de trabajo en las economías 
en desarrollo alrededor de los supuestos de la Teoría Y desde el 
principio?
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segunda parte
LA TEORÍA Y EN PRÁCTICA
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ADMINISTRACIÓN POR INTEGRACIÓN
Y AUTOCONTROL
Al extenderse en el tema de la integración en el capítulo 5, el enfo-
que de McGregor es “crear una situación en la cual un subordinado 
pueda lograr mejor sus propias metas al dirigir sus esfuerzos hacia los 
objetivos de la empresa”. Para estos fines, McGregor urge a un diá-
logo altamente interactivo entre superiores y subordinados que esté 
orientado alrededor de:
 1. La clarificación de los amplios requerimientos del trabajo.
 2. El establecimiento de “objetivos” específicos para un período limi-
tado de tiempo.
 3. El proceso de administración durante ese período objetivo.
 4. La valoración de los resultados.
La clave de este proceso es que cada paso no involucra una respuesta 
impuesta por un superior, sino un diálogo interactivo de tal forma que 
el subordinado asuma la responsabilidad a cada paso. Como McGre-
gor señala respecto de un caso ejemplo de este proceso, “El factor 
críticamente significativo en estas discusiones no era su contenido, 
sino la redefinición de los roles que tuvieron lugar”. En este contexto, 
McGregor señala que “la aceptación de la responsabilidad (para la 
autodirección y el autocontrol) está correlacionada con el compromiso 
con los objetivos. El genuino compromiso rara vez se logra cuando los 
objetivos son impuestos de manera externa”. También rechaza las for-
mas simples o la “venta” de un programa de administración orientado
[83]
I N T R O D U C C I Ó N A L C A P Í T U L O 5
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alrededor de estos cuatro pasos. Eso, apunta, “es la forma más segura 
de impedir el desarrollo de la administración por la integración y el 
autocontrol”. McGregor agrega, “El administrador que encuentra 
los supuestos subyacentes de la Teoría Y afines, inventará sus pro-
pias tácticas siempre y cuando tenga una concepción de la estrategia 
involucrada. El administrador cuyos supuestos subyacentes son los de 
la Teoría X no puede administrar por integración y autocontrol, sin 
importar las técnicas o formas que se le proporcionen”.
La importancia estratégica del entrenamiento como un compo-
nente central de la administración y el liderazgo, es hoy materia prima 
de la prensa de negocios y de un área importante de la investigación 
organizacional.1 Aunque el enfoque de McGregor en este capítulo es 
principalmente sobre la fuerza laboral gerencial, una clave caracterís-
tica de los sistemas de trabajo de alto desempeño involucra un proceso 
similar de diálogo, clarificación y entrenamiento de los equipos de 
primera línea y grupos de trabajo.
[84] El lado humano de las empresas
1 Vea, por ejemplo, Arthur X. Deegan, Coaching: A Management Skill for 
Improving Individual Performance, Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1979.
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[85]
C A P Í T U L O 5
ADMINISTRACIÓN POR INTEGRACIÓN
Y AUTOCONTROL
Consideremos en algún detalle una ilustración específica de la opera-ción de una estrategia gerencial basada en la Teoría Y. El concepto 
de “administración por objetivos” ha recibido una considerable atención 
en los últimos años, en parte debido a los escritos de Peter Drucker. Sin 
embargo, la administración por objetivos con frecuencia ha sido interpre-
tada de una manera que no conlleva a más que a una nueva serie de tácticas 
en la estrategia de la administración por dirección y control.
La estrategia a ilustrarse en las siguientes páginas es una aplicación de la 
Teoría Y. Su propósito es alentar la integración, para crear una situación en 
la cual un subordinado pueda alcanzar mejor sus propias metas al dirigir sus 
esfuerzos hacia los objetivos de la empresa. Es un intento deliberado para 
vincular la mejoría en la competencia gerencial con la satisfacción de un 
ego de mayor nivel y necesidades de autorrealización. Es un caso especial 
y para nada típico de la concepción convencional de la administración por 
objetivos.
Esta estrategia incluye cuatro pasos o fases:*
 1. La clarificación de los amplios requerimientos del trabajo.
 2. El establecimiento de “objetivos” específicos para un período limitado 
de tiempo.
 3. El proceso de administración durante ese período objetivo.
 4. La valoración de los resultados
* El aspecto clave de este modelo es que cada paso es voluntario —la autoridad de 
posición no es impuesta.
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[86] El lado humano de las empresas
En este capítulo, McGregor ofrece un detallado caso ejemplo de inte-
gración y autocontrol. Aquí está un esbozo relacionado de Dennis 
Dabney, director de relaciones humanas para DTE Energy, quien 
describe una experiencia personal en una empresa en donde trabajó 
anteriormente:
Nuestro nuevo administrador de planta en la Detroit Plant era muy 
diferente. Recorría la planta todos los días buscando a los empleados 
que estuvieran haciendo las cosas correctas y entonces los felicitaba 
por lo que estaban haciendo. Hizo un trato con los empleados cada 
trimestre del año. Él establecería las metas y mediciones alrededor 
del desempeño y luego acordaría en recompensar a los empleados con 
una celebración si alcanzaban las metas para el trimestre. Después del 
primer trimestre paramos el trabajo treinta minutos más temprano y 
teníamos una celebración tipo carnaval —perros calientes, dulces y jue-
gos justo en el taller. Nuestros empleados reían, disfrutaban y se diver-
tían a lo grande. Pero lo más importante, la producción, la eficiencia 
y la calidad empezaron a incrementarse. Durante cada celebración 
trimestral el equipo de la administración planeaba más diversión y 
actividades —involucrando a la fuerza laboral y a sus familias— con 
incluso mayores incrementos en el desempeño cada vez. El gerente de 
planta afirmó que el incremento en el desempeño sólo le costaba a la 
empresa atención e interés genuinos por los empleados. Pero las noti-
cias sobre los gerentes en tanques de agua y la diversión en la planta 
viajaron a nuestra oficina corporativa. El mensaje regresó diciendo que 
no podían tener un carnaval en nuestros talleres. El nuevo gerente de 
planta fue destituido y poco después nuestro desempeño se redujo a los 
niveles de antes de las celebraciones.
Harry Evans es vicepresidente, Servicios al Personal, de una empresa 
manufacturera con veinte plantas a lo largo de Medio Oeste y el Sur. La 
empresa es manejada agresivamente y es financieramente exitosa; está cre-
ciendo rápidamente a través de la adquisición de pequeñas empresas y el 
desarrollo de nuevos mercados para sus productos.
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Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [87]
Evans fue traído a la empresa hace tres años por el presidente, quien 
sintió que las funciones del personal de la organización necesitaban ser 
reforzadas. Una de las preocupaciones del presidente era el departamento 
de personal, que había sido como un hijastro desde que la empresa se había 
establecido a principios de la década de los años cuarenta. Él sentía que la 
administración necesitaba mucha ayuda y guía con el fin de cumplir con 
sus responsabilidades en este campo.
Tom Harrison ha sido el director de administración de personal por 
un poco menos de un año. Evans lo seleccionó entre varios candidatos. 
Aunque no estaba bien entrenado profesionalmente como algunos de sus 
colegas, parecía prometedor como administrador. Acaba de cumplir cua-
renta años y es inteligente, ambicioso, afable, trabajador, con diez años de 
experiencia en la administración de personal.
Después de haber estado en el puesto unos cuantos meses, Evans se 
formó las siguientes impresiones sobre Harrison:
1. Es demasiado ansioso para dar una buena impresión a la alta admi-
nistración y esto interfiere con su desempeño. Él observa con demasiado 
cuidado para ver de qué lado sopla el viento y recoger sus velas de acuerdo 
a ello. Acepta incluso la más trivial de las tareas solicitada por cualquier 
grupo de la alta administración, lo que da muy buena impresión pero 
ayuda poco a reforzar su función con el personal. No ha hecho nada para 
cambiar la expectativa más bien ingenua de que la administración del 
personal puede delegarse al departamento de personal (“Encárgate de los 
problemas del personal y nosotros manejaremos el negocio”).
2. Harrison en un administrador malo, de alguna forma para sorpresa 
de Evans, ya que parecía funcionar bien en responsabilidades de supervisión 
más limitadas. Utiliza a sus subordinados como mensajeros en lugar de como 
recursos, y está demasiado dispuesto a imponerles sus propias perspectivas 
prácticas y de sentido común sobre lo que debe hacerse, haciendo caso omiso 
de su conocimiento profesional especializado. Está ansioso por reorganizar
el departamento, asignando responsabilidades claves a hombres como él mismo, 
quienes tienen experiencia práctica pero limitado entrenamiento profesional. 
A los ojos de Evans, estas cosas parecieron una concepción inadecuada 
de la naturaleza del trabajo del personal y el rol apropiado del departamento 
en la empresa. Reconoció el valor de la aceptación de la administración de
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[88] El lado humano de las empresas
la orientación práctica de Harrison, pero sintió que las verdaderas necesida-
des de la empresa no serían satisfechas hasta que la administración obtuviese 
un punto de vista bastante diferente respecto de la función. No estaba en 
absoluto dispuesto a reemplazar a Harrison, ya que creía que tenía la capaci-
dad para un desempeño eficaz, pero reconoció que Harrison no iba a crecer 
en el puesto sin ayuda. Su estrategia implicaba los cuatro pasos relacionados 
más adelante.
paso 1. determinación de los principales requerimientos del tra-
bajo. Evans le sugirió a Harrison que le gustaría que hiciera una reflexión 
intensiva a la naturaleza de su trabajo a la luz de su experiencia hasta ese 
momento. Le pidió que hiciera una relación de lo que sentía que eran sus 
principales responsabilidades, utilizando la descripción del puesto formal 
en su posesión si lo deseaba, pero sin limitarse a ello. Él dijo, “Me gustaría 
discutir contigo a cierto grado tu perspectiva sobre tu trabajo después de 
estar en él los últimos ocho meses”.
La lista de requerimientos que Harrison posteriormente trajo para su 
discusión con Evans era la siguiente:
 1. Organización del Departamento.
 2. Servicios para la alta administración.
 a. Concientización de los problemas de la empresa y disposición de 
programas y políticas para solucionarlos.
 3. Productividad del Departamento.
 a. Administración efectiva de programas y servicios del personal.
 b. Asignación definitiva de proyectos para el personal con fechas de 
terminación y seguimiento.
 c. Valoraciones periódicas del desempeño de los miembros del depar-
tamento, con la acción adecuada.
 4. Relaciones de campo.
 a. Suministrar a las unidades de campo consejo, programas adecuados 
e información.
 b. Visitas periódicas para asegurar la suficiencia de la unidad del per-
sonal de campo.
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Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [89]
Harrison y Evans mantuvieron varias discusiones largas sobre esta lista 
de responsabilidades. Evans empezó diciendo, “Tom, te pedí que trajeras 
a esta reunión una declaración escrita de los requerimientos principales de 
tu trabajo como tú los ves. Tal vez esperabas que yo definiera tu trabajo 
por ti, que te dijera qué hacer. Si yo hiciera eso, no sería tu trabajo. Por 
supuesto, no espero necesariamente coincidir con todo lo que has escrito 
aquí. Doy por hecho que tenemos un propósito en común: los dos que-
remos que el tuyo sea el mejor departamento de personal en cualquier 
parte”.
“La dificultad que probablemente tendremos al discutir tus ideas 
es, que si estoy en desacuerdo contigo, sentirás que tienes que aceptar 
lo que digo porque soy tu jefe. Quiero ayudarte a acabar con una lista 
con la cual ambos quedemos completamente satisfechos, pero no puedo 
ayudar si tú simplemente defieres a mis ideas o yo si no las expreso por 
temor a dominarte. Así que trata de pensar en mí como tu colega cuya 
experiencia y conocimiento están a tu disposición —no como tu jefe. 
Estoy seguro de que podemos resolver cualquier diferencia que pueda 
surgir”.
En el curso de la discusión Evans sacó sus preocupaciones pero puso un 
mayor énfasis en animar a Harrison a examinar sus propias ideas de manera 
crítica. Evans habló muy francamente acerca de las realidades de la situación 
de la empresa, como él las veía, y discutió su concepción de un rol adecuado 
para un departamento de personal. Trató de persuadir a Harrison de que su 
concepción sobre las funciones de personal estaba demasiado limitada y que 
sus propios subordinados, debido a su entrenamiento y experiencia, podían 
ayudarlo a llegar a una concepción más adecuada. Harrison tuvo un par 
de reuniones con su propio personal en el departamento para hablar sobre 
toda la situación y después de cada una de ellas sostuvo más conversaciones 
con Evans.
El factor críticamente significativo en estas discusiones no era tanto su 
contenido, sino la redefinición de los roles que tuvieron lugar. Evans tuvo 
éxito, por su manera más que por sus palabras específicas, en transmitir a 
Harrison el punto esencial de que él no quería ocupar un rol convencional 
de jefe, sino más bien, al mayor alcance posible, el rol de consultor que 
ponía todo su conocimiento y experiencia a la disposición de Harrison 
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[90] El lado humano de las empresas
con la convicción de que ellos tenían un genuino interés común en que 
Harrison realizara un extraordinario trabajo.
Al empezar a sentirlo y creerlo, toda la percepción de Harrison sobre 
su propio rol cambió. En lugar de buscar, como hubiera sido natural bajo 
las circunstancias convencionales, cómo Evans quería que él definiera su 
trabajo, qué quería Evans que hiciera, qué aprobaría o desaprobaría Evans, 
Harrison empezó a pensar por sí mismo. Además, con este mayor sentido 
de libertad sobre su propio rol (y con el estímulo abierto de Evans) empezó 
a percibir a sus propios subordinados no como “obreros” sino como recur-
sos y a utilizarlos así.*
El resultado, tan poco realista como pudiera parecer a primera mirada, 
fue un cambio dramático en la percepción de Harrison de sí mismo y de 
su trabajo. La verdadera naturaleza del cambio quetuvo lugar durante estas 
conversaciones con Evans y con sus subordinados se reveló en la declara-
ción final de sus responsabilidades como él las percibía ahora:
 1. Organización del Departamento.
 2. Continua evaluación de las necesidades de la empresa tanto en el corto 
como en el largo plazo a través de:
 a. Exploración en el campo.
 b. Concientización general de los problemas de la administración.
 c. Exploración de las perspectivas de los miembros del Departamento.
 d. Conocimiento de las tendencias externas.
 3. Ayuda profesional a todos los niveles de la administración.
 a. Solución de problemas
 b. Planeación de estrategia
* Por el trato de Evans a Harrison de la forma en la cual Harrison podría tratar a 
otros, esta interacción involucró tanto modelar el comportamiento como una forma 
particular de reciprocidad. Es un intercambio en el que Harrison puede tomar el 
mismo acercamiento y pasarlo en su trato con otros. Por supuesto, existe una vasta 
literatura sobre la reciprocidad. Una buena primera codificación de la literatura 
sociológica puede encontrarse en Alvin W. Gouldner, “The Norm of Reciprocity: A 
Preliminary Statement,” American Sociological Review, vol. 25, 1960, pp. 161-178. 
Éste es también un importante enfoque en la antropología moderna.
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Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [91]
 c. Estudios de investigación.
 d. Programas y políticas efectivos para el personal.
 e. Administración eficiente de los servicios.
 4. Desarrollo de los miembros del personal.
 5. Desarrollo personal.
En la nueva investigación publicada en su trabajo “Managing the 
Employement Relationship: The Role of Managers’ Attachment 
Beliefs in How Workers are Managed” (MIT, 2005), Diane Burton y 
Matthew Bidwell se basan en el trabajo de McGregor para documentar 
las formas en las cuales las creencias de los administradores llegan a 
moldear el comportamiento de los empleados. Ellos escriben:
En este trabajo de gran influencia sobre la Teoría X y la Teoría Y, McGre-
gor (1960) expresó que las diferencias en las teorías de los administradores 
sobre el comportamiento de los trabajadores origina muy diferentes siste-
mas de administración... Una larga línea de literatura tanto en sistemas 
de trabajo en alto desempeño (por ejemplo, Cutcher-Gershenfeld, 1991; 
McDuffie, 1995; Huselid, 1995; Ichniowski, Prennushi y Shaw, 1997; 
Becker y Huselid, 1998) como el empoderamiento psicológico (por ejem-
plo, Koberg et al, 1999; Liden et ál., 2000; Seibert, 2004) ha examinado 
la teoría de McGregor en la que la administración participativa podría 
beneficiar tanto a las empresas como a los trabajadores. Sin embargo, muy 
pocos trabajos han tratado la perspectiva de McGregor de que las teorías 
implícitas de los administradores sobre el comportamiento de sus subordi-
nados son la clave determinante de la naturaleza de la relación laboral.
Investigar las creencias de los administradores sobre el comportamiento 
de los subordinados tiene la posibilidad de ampliar nuestra comprensión de 
la relación laboral en dos formas importantes. Primero, puede ayudarnos a 
movernos más allá de las prácticas formales a la hora de comprender qué es 
lo que los administradores hacen. Segundo, tiene el potencial de explicar la 
variación en las prácticas de la administración dentro de las empresas. Proba-
mos el impacto de las creencias de los administradores sobre cómo se maneja
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[92] El lado humano de las empresas
a los trabajadores a través de una encuesta equiparable de ingenieros y admi-
nistradores en una empresa de alta tecnología. Haciendo uso de la extensa 
investigación cualitativa y la literatura anterior, creamos un grupo de esca-
las para medir las creencias de los administradores y probar cómo estas creen-
cias afectaban las prácticas que los administradores utilizaban al manejar a 
los trabajadores y los resultados posteriores para los trabajadores.
Encontramos que las creencias apegadas de los administradores directa e 
indirectamente afectan la satisfacción en el trabajo de los subordinados. 
Estos descubrimientos, por lo tanto, apoyan la idea de que las creencias de 
los administradores pueden ser un factor importante al moldear las rela-
ciones de empleo para los trabajadores, proporcionando una perspectiva 
alterna al enfoque actual sobre las prácticas de administración formales 
de los recursos humanos.
Este primer paso en la estrategia gerencial de Evans con Harrison es 
de ese modo consistente con su compromiso con la Teoría Y. Él cree que 
Harrison debe tomar la mayor responsabilidad para su propio desarrollo, 
pero cree que él puede ayudar. Concibe la integración como un proceso 
activo que inevitablemente implica diferencias de opinión y de argumen-
tos. Reconoce la probabilidad de que Harrison pueda aceptar demasiado 
fácilmente sus perspectivas sin una convicción real, y no desea que esto 
suceda. Consecuentemente él trata de establecer una relación en la cual 
Harrison pueda percibirlo como una genuina fuente de ayuda en lugar de 
un jefe en el sentido convencional. Sabe que el establecimiento de esta rela-
ción va a tomar tiempo, pero lo que él considera importante son los resul-
tados a largo plazo. Ya que no espera que Harrison se haga con el puesto 
de la noche a la mañana, está preparado para aceptar una definición del 
trabajo de Harrison que sea considerablemente menos que perfecta. Tiene 
confianza de que mejorará en seis meses, cuando conversen nuevamente.
Si Harrison va a aprender y crecer en competencia, y si él va a encontrar 
oportunidades que satisfagan sus necesidades de alto nivel en el proceso, 
es esencial que encuentre un reto genuino en su trabajo. Esto es poco 
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Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [93]
probable si él define el trabajo como una descripción formal del puesto o 
por un superior que simplemente le dice lo que quiere que haga. De ese 
modo, el principio de la integración es importante desde el comienzo. No 
es necesario aplicarlo para ignorar el trabajo del personal de planeación de 
la organización. La necesidad de una división lógica de responsabilidades 
dentro de cualquier organización es obvia. Sin embargo, la descripción de 
puesto probablemente se convertirá en una camisa de fuerza a menos que 
sea reconocido como un amplio juego de directrices dentro de las cuales el 
individuo literalmente hace su propio trabajo. La concepción de un plan 
para la organización como una serie de “ranuras” predeterminadas en las 
cuales se coloca a los individuos de forma selectiva niega la idea total de 
la integración.
El proceso involucrado en este paso es similar, aunque más limitado 
en alcance, al tan acertadamente descrito por Drucker al descubrir “qué 
negocio en el que estamos”. En el caso de la alta administración que ve a 
la organización como un todo, ésta es con frecuencia una experiencia muy 
instructiva. Lo mismo puede ser válido en un entorno limitado como éste, 
especialmente si el superior puede, hacer algo como lo que hace Evans, al 
estimular al subordinado a pensar de manera creativa sobre su trabajo.
paso 2. establecimiento de los objetivos. Cuando Evans y Harrison 
terminaron su conversación sobre los principales requerimientos del tra-
bajo de Harrison, Evans sugirió que Harrison pensara acerca de algunos 
objetivos específicos o blancos que él pudiera establecer para sí mismo y 
su departamento durante los siguientes seis meses. Evans sugirió que pen-
sara tanto acerca de mejorar el desempeño total de su unidad como acerca 
de sus propias metas personales. Le pidió que considerara en términos 
más amplios qué pasos proponía para alcanzar los objetivos. Evans dijo, 
“No quiero decirte cómo hacer tu trabajo, pero me gustaría que pensaras 
cuidadosamente sobre cómo vas a proceder.Tal vez puedo ser de ayuda 
cuando discutamos tus ideas”. Finalmente, Evans le pidió a Harrison que 
considerara qué información requeriría y cómo podría obtenerla, a fin de 
saber al final del período qué tanto éxito había tenido en alcanzar sus obje-
tivos. Sugirió que se reunieran para platicar más cuando Harrison hubiera 
terminado sus reflexiones y planeación.
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[94] El lado humano de las empresas
Ésta es la fase de planeación, pero de nuevo el proceso es uno en el cual 
el subordinado es estimulado para tomar la responsabilidad de su propio 
desempeño. El proceso convencional es aquél en el que los objetivos están 
planeados por los niveles más altos e impuestos a los niveles más bajos de 
la organización. Lo razonable es que sólo los niveles más altos tengan dis-
ponible un conocimiento más amplio necesario para la planeación. Hasta 
cierto punto esto es verdad, pero existe una importante diferencia entre 
el tipo de planeación en la cual un grupo central determina a detalle qué 
hará cada división o cada departamento, y ése en el que el grupo central 
comunica lo que se considera como deseable sobre todos los objetivos y le 
pide a cada unidad que determine con qué puede contribuir.
Incluso cuando los objetivos generales están predeterminados, usual-
mente pueden estar limitados a ciertos aspectos del desempeño como las 
metas de producción, costos y margen de utilidad. Existen otros aspectos 
que están sujetos a la determinación local, como es, por supuesto, la pla-
neación con respecto a los objetivos personales.
La consideración teórica importante, derivada de la Teoría Y, es que la 
aceptación de la responsabilidad (para la autodirección y el autocontrol) 
está correlacionada con el compromiso con los objetivos. El genuino com-
promiso raras veces se logra cuando los objetivos son impuestos de manera 
externa. La aceptación pasiva es lo más que puede esperarse; indiferencia 
o resistencia son las consecuencias más probables. Cierto grado de partici-
pación mutua en la determinación de los objetivos es un aspecto necesario 
de la planeación gerencial basada en la Teoría Y. Esto se plasma en las 
sugerencias de Evans a Harrison.
En la exposición sobre los objetivos, el superior nuevamente intenta un rol 
de ayuda en lugar de uno autoritario. Su principal interés es ayudar al subordi-
nado a planear su propio trabajo de tal manera que tanto las metas personales 
como las organizacionales se alcancen. Mientras que el superior tiene poder de 
veto en virtud de su puesto, sólo lo ejercerá si es absolutamente necesario.
Para estar seguros, los subordinados algunas veces establecerán metas 
poco realistas, en particular la primera vez que intenten una tarea como 
ésta. La experiencia indica que el problema usual es que se establecen 
metas demasiado altas, no demasiado bajas. Mientras que el superior 
puede, a través de consejo juicioso, ayudar al subordinado a ajustar las 
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Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [95]
metas poco realistas, con frecuencia puede haber mayores ventajas a 
largo plazo al permitir que el subordinado aprenda por experiencia en 
lugar de simplemente decirle en dónde su planeación es poco realista o 
inadecuada.
La lista de objetivos que Harrison trajo para discusión con Evans era 
ésta:
 1. Determinación de las necesidades más importantes de la empresa, a 
corto y largo plazo, mediante:
 a. Visitas de campo y discusiones con la administración local.
 b. Exposiciones intensivas con la alta administración.
 c. Exploración de las perspectivas del personal del departamento.
Se prepararía un plan, con asignación de responsabilidades y un iti-
nerario. Espero que podamos terminar el estudio en seis meses, pero 
un informe y planes posteriores probablemente no se terminarán para 
septiembre.
 2. Determinación conjunta con el personal del departamento de los pro-
yectos actuales.
 Esto implicaría una planeación tal como la que estamos haciendo tú y 
yo.
 3. Desarrollo de los miembros del personal del departamento.
 Los puntos 1 y 2 pueden ser un vehículo para esto. Necesito ayuda para 
aprender cómo trabajar mejor con mis subordinados y, en particular, 
sobre cómo eliminar la fricción entre los veteranos y los jóvenes de 
universidad.
 4. Autodesarrollo.
 a. Me gustaría leer algo para mejorar mi propio pensamiento sobre la 
administración de personal –o tal vez tomar un curso en la univer-
sidad. Me gustaría tu consejo.
 b. Creo que no he obtenido toda la destreza que necesito como admi-
nistrador. Me he enterado de que algunos de mi personal no están 
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[96] El lado humano de las empresas
contentos conmigo como jefe. Me gustaría hacer algo acerca de 
esto, pero no estoy seguro de cuál es la mejor manera de proceder.
 5. Desarrollo de un buen plan de organización para el departamento. Al 
trabajar algunos de los proyectos antes señalados, pienso que obten-
dré buenas ideas sobre cómo deberíamos estar establecidos como 
departamento.
Ya que la relación de trabajo entre los dos hombres se había estable-
cido bastante bien durante sus primeras conversaciones, existía un cómodo 
“toma y daca” en esta etapa. Evans vio el primer objetivo como uno crucial 
que podría convertirse en la base de una nueva concepción total del rol del 
departamento. También sintió que podía ser extremadamente educacional 
para Harrison siempre que lo emprendiera con sensibilidad y una mente 
abierta. En consecuencia, pasó varias horas ayudando a Harrison a repensar 
su estrategia para la determinación de las necesidades de la empresa con 
respecto al personal de administración. Harrison empezó a ver que este 
proyecto era un medio por el cual podía trabajar hacia todos los demás 
objetivos de su lista.
Evans tuvo poca dificultad después de las primeras experiencias de 
Harrison para persuadirlo de involucrar a sus subordinados en el desarrollo 
de planes para el proyecto. Sugirió que Harrison continuara reuniéndose 
con él para discutir y evaluar este proceso por un par de meses. Sintió —y 
lo dijo— que éste podría ser el mejor método para que Harrison empezara 
a mejorar sus propias habilidades gerenciales.
Acordaron que Harrison exploraría posibles programas universitarios 
durante los siguientes meses para ver si alguno podía satisfacer sus nece-
sidades un poco más tarde. Mientras tanto, trabajaron una lista de lectu-
ras y un plan para una sesión ocasional en donde Harrison discutiría su 
lectura.
En vista de la naturaleza de la función del personal y los problemas 
particulares que Harrison enfrentaba, los objetivos no se prestaban para 
mediciones cuantitativas tal como hubiera sido posible en una operación 
de producción. No obstante, bajo la tutela de Evans, Harrison trabajó un 
plan bastante detallado con pasos específicos para ser complementados 
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Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [97]
en seis meses. El interés de Evans era que Harrison tuviera una base para 
evaluar sus propios logros al final del período.
Evans trajo a discusión la cuestión de su relación durante el periodo 
subsiguiente. Dijo, “No quiero estar en posición de controlarte semana a 
semana. Éstos son tus planes y tengo plena confianza en que harás todo 
el esfuerzo necesario para alcanzar tus objetivos. Por otro lado, quiero que 
te sientas en libertad de buscar ayuda si quieres. Hay formas en las cuales 
creo que mi experiencia puede serte de utilidad. Supón que lo dejamos
en que nos reuniremos a tu iniciativa con la frecuencia que desees, no para 
que me informes cómo vas, sino para discutir cualquier problema en el que 
quieras mi ayuda, o cualquier revisión importante a tus planes”. De ese, 
modo Evans ayudó a Harrison todavía más para percibir elrol que deseaba 
ocupar como superior, y de ese modo también a clarificar sus propias res-
ponsabilidades como subordinado.
paso 3. el periodo subsiguiente. Ya que ésta es una estrategia geren-
cial más que una técnica personal, el período entre el establecimiento 
de los objetivos y la evaluación de los logros es tan importante como 
los dos primeros pasos. Lo que pase durante este período dependerá 
de las circunstancias únicas. La meta es promover el crecimiento del 
subordinado, su competencia aumentada, su completa aceptación de la 
responsabilidad (autodirección y autocontrol), su habilidad para lograr 
la integración entre los requerimientos organizacionales y sus propias 
metas personales.
En esta situación particular los principales intereses de Evans eran dos: 
(1) el surgimiento a lo largo de la empresa de una concepción más ade-
cuada de la función del personal, y (2) el desarrollo de un departamento 
competente que proveería liderazgo y ayuda profesional a todos los niveles 
de la administración respecto a su función. Sintió que, como resultado 
de los pasos 1 y 2 de su estrategia, Harrison estaba también comprome-
tido con estos objetivos. Además, estaba convencido de que el proyecto 
de Harrison para valorar las necesidades de la empresa en el campo de 
administración de personal —como era concebido ahora— era un medio 
altamente promisorio para estos fines. Se advirtió a sí mismo que debería 
tener cuidado en dos puntos. Primero, no debía esperar que fuera dema-
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[98] El lado humano de las empresas
siado y muy rápido. La situación de la empresa no era crítica en ningún 
sentido y no había necesidad para un programa intensivo. El proyecto de 
Harrison seguramente que sería una experiencia de aprendizaje valiosa para 
él y para su personal.
Segundo, Evans reconoció que para que se diera un mejor aprendizaje, 
él tendría que frenar su tendencia natural a meterse y guiar el proyecto. 
Probablemente Harrison cometería errores en su nivel actual de sofisti-
cación, sin darse cuenta posiblemente del alcance total de la tarea. No 
obstante, Evans decidió que se ganaría más si limitaba su influencia a esas 
ocasiones cuando Harrison buscara su ayuda.
Esto es lo que hizo. Su confianza en Harrison se confirmó justificada. 
Él y su personal emprendieron el proyecto con más ingenio y sensibi-
lidad de lo que Evans se habría imaginado posible y empezó bastante 
rápido a comprender las verdaderas dimensiones del problema. Harrison 
llegó un día para decirle que habían decidido extender sus exploraciones 
para incluir visitas a varios centros universitarios a fin de aprovechar el 
punto de vista de algunas académicos de primera categoría. También pla-
nearon contrastar algunas de sus ideas con la experiencia de varias otras 
empresas.
Después de esta exposición, y la evidencia que arrojó respecto de la 
expansión de los horizontes intelectuales de Harrison, y del uso que él 
estaba haciendo de los recursos representados por sus subordinados, Evans 
dejó de preocuparse. Los sacaría de apuros si se metiesen en problemas, 
pero anticipaba que no sería necesario.
paso 4. autoevaluación. A finales de agosto, Harrison le recordó a 
Evans (¡no al revés!) que habían pasado los seis meses. “¿Cuándo quie-
res el informe?”, fue su pregunta. Evans respondió que no se requería 
un informe, pero sí la propia evaluación de Harrison sobre lo que había 
logrado con respecto a las metas que había establecido seis meses antes. 
Evans dijo, “Esto te puede dar la base para la planeación de los próximos 
seis meses”.
Una semana después Harrison trajo las siguientes notas para discusión 
con Evans.
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Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [99]
Evaluación, 1 de septiembre
 1. Determinación de las necesidades más importantes de la empresa:
 a. El trabajo de campo está terminado.
 b. Mi personal y yo estamos trabajando en una propuesta que impli-
cará una concepción nueva de la administración del personal en esta 
empresa. Estamos trabajando en un borrador para exponértelo en 
treinta días, y queremos que te tomes un día completo para dejar-
nos presentarte nuestras recomendaciones y propuestas.
 c. Los resultados de nuestro trabajo nos muestran que tenemos una 
tarea educacional que hacer con la alta administración y quiero 
incluir un plan sobre este tema en mi siguiente serie de objetivos.
 2. Determinación conjunta de los proyectos actuales con el personal. 
Ahora estoy llevando a cabo una serie de reuniones para fijar objetivos 
con el personal de mi departamento como una unidad, en la cual 
estamos estableciendo nuestros planes para el próximo año. Todos los 
proyectos importantes —individuales o de grupo— se discuten aquí 
en detalle. A estas reuniones departamentales les seguirán las sesiones 
de planeación individuales.
 3. Desarrollo de los miembros del personal del departamento.
 a. El proyecto más importante que estamos realizando ha cambiado 
mis ideas sobre varios de mis subordinados. Estoy aprendiendo cómo 
trabajar con ellos, y está claro que ellos están creciendo. Nuestra pre-
sentación para el próximo mes te mostrará lo que quiero decir.
 b. He apreciado lo mucho que tu acercamiento a la fijación de metas 
ha ayudado a mi departamento e intento utilizarlo con cada uno de 
mis subordinados. También pienso que la planeación departamen-
tal mencionada antes en el numero 2 es una herramienta departa-
mental. He estado hablando con algunas personas de la empresa
B _______________ que hacen esto y estoy muy entusiasmado sobre 
sus posibilidades en nuestra propia empresa.
 4. Autodesarrollo.
 Todo lo que puedo decir es que he aprendido más en los últimos seis 
meses que en los pasados cinco años.
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[100] El lado humano de las empresas
 5. Organización departamental.
 No he hecho nada acerca de esto. No parece muy importante en este 
momento. Parece que podemos planear muy bien nuestro trabajo 
como departamento sin desarrollar un sistema nuevo. Tal vez necesita-
remos regresar a esto durante los siguientes seis meses, pero hay cosas 
más importantes que hacer primero.
 6. Comentarios generales.
 Me calificaría considerablemente más bajo de lo que lo hubiera hecho 
hace seis meses en términos de qué tan bien estoy cumpliendo las 
responsabilidades de mi trabajo. Me va a tomar un par de años estar a 
la altura de lo que tienes derecho a esperar de la persona en este lugar, 
pero creo que puedo hacerlo.
La conversación sobre esta autoevaluación siguió a considerable detalle. 
Evans sintió que Harrison había adquirido una pequeña percepción de sus 
propias fortalezas y debilidades, y ellos podían conversar objetivamente 
sobre dónde necesitaba mejorar aún más su competencia. Harrison, por 
ejemplo, abrió el problema completo de su actitud de adulador al tratar 
con la alta administración y señaló que sus entrevistas de exploración con 
algunas de estas personas había resultado en una confianza en sí mismo 
aumentada. Dijo, “Creo que tal vez puedo aprender a defender mejor mis 
ideas en el futuro. Tú me has ayudado a darme cuenta de que puedo pensar 
por mí mismo y que me puedo defender en una discusión”.
Acordaron posponer la exposición de Harrison de los planes para los 
siguientes seis meses hasta la sesión de un día en la cual Evans se reuniría 
con todo el departamento. “Entonces”, dijo Harrison, “quiero hablar con-
tigo sobre una nueva exposición de mis responsabilidades en la cual estoy 
trabajando”.
ESTRATEGIAS GERENCIALES CONTRA
TÉCNICAS PERSONALES
El punto más importante respecto a la administración por integración y 
autocontrol es que es una estrategia —una forma de administrar personas. 
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Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [101]Las tácticas se elaboran a la luz de las circunstancias. Las formas y los 
procedimientos tienen relativamente muy poco valor. Enfatizo este punto 
porque ha sido mi experiencia frecuente, desde que algunos de mis colegas 
empezamos a hablar públicamente acerca de la fijación de objetivos, pedir 
a la gente que envíe o me traiga formas (con frecuencia con el encabezado 
“autoevaluación”) con la petición de que les diga si “esto está bien” como 
un medio de instalar un nuevo programa.
“Vender” a la administración un programa de fijación de metas y pro-
porcionar formas y procedimientos estandarizados, es la forma más segura 
de impedir el desarrollo de la administración por la integración y el auto-
control. El administrador que encuentra los supuestos subyacentes de la 
Teoría Y afines inventará sus propias tácticas siempre y cuando tenga una 
concepción de la estrategia involucrada. El administrador cuyos supuestos 
subyacentes sean los de la Teoría X no podrá administrar por integración y 
autocontrol sin importar las técnicas o formas que se le proporcionen.
La crítica de McGregor a las “formas” cuyo propósito es forzar a las 
personas a seguir un acercamiento constructivo es convincente. Sin 
embargo, éste fracasa al anticipar el rol importante de estandarización 
como una base necesaria para una mejoría continua. Éste se ubica en 
el centro de Six Sigma y otras iniciativas de cambio de sistemas relacio-
nados. Debe señalarse, sin embargo, que el poder de estandarización se 
logra sólo cuando se conduce sobre una base voluntaria por la fuerza 
laboral de primera línea. (Vea W. Edwards Deming, Out of Crisis,
Cambridge, Mass.: MIT Press, 1986 y Maasaki Imai, Kaizen: The Key 
to Japan’s Competitive Success, Nueva York: McGraw-Hill, 1986).
Si el personal del departamento está interesado en los valores potenciales 
de la fijación de objetivos, el acercamiento será idear medios para lograr que 
la administración examine sus supuestos, para considerar las consecuencias 
de sus estrategias actuales y para compararlas con otras. Las herramientas 
para construir esta filosofía gerencial son actitudes y creencias sobre las per-
sonas y sobre el rol gerencial, no manuales y formas.
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[102] El lado humano de las empresas
Con frecuencia tal desarrollo de la administración por integración y 
autocontrol empieza con un individuo que desarrolla su propia estrategia 
y descubre su valor. Pronto, sus subordinados están siguiendo su ejemplo y 
en poco tiempo otros alrededor de él están haciendo preguntas y conside-
rando la manera de su propia aplicación de la idea. Si los pasos iniciales los 
toma un administrador hacia la parte superior de la organización, el creci-
miento de la idea puede ser más rápido, pero el proceso puede empezar en 
cualquier parte. Un interés empieza a mostrarse por otros, el personal con 
frecuencia enfrentará el problema de persuadir a la administración de que 
esto no es una treta nueva y de esquivar las peticiones por la maquinaria 
formal que es visto con frecuencia como el único requerimiento para un 
nuevo programa de personal.
John Lubans, experto en administración de bibliotecas, escribió en su 
columna “On Managing” para LA&M Journal “She Took Everything 
but the Blame: The Bad Boss is Back” (Verano, 2002):
En uno de mis talleres les di a los participantes un autoexamen sobre la 
“Teoría X” y la “Teoría Y”.
Los participantes toman el examen dos veces, para ver cómo supervisan 
a los otros y para ver cómo ellos quieren ser supervisados. Luego los 
participantes se acomodan en el salón por sus calificaciones de acuerdo 
a su forma de supervisión. Usualmente hay una distribución amplia de 
X extrema a Y extrema.
Ellos se reacomodaron —esta vez de acuerdo a cómo quieren ser super-
visados. Usualmente hay un cambio total hacia el lado de la Teoría 
Y del salón. Aquéllos con una fuerte inclinación en la Teoría X en la 
supervisión de otros se encuentran preguntándose: “¿Por qué soy el jefe 
que no me gustaría tener?”.
Los administradores que han emprendido la administración por inte-
gración y autocontrol informan que la estrategia consume mucho tiempo. 
Los roles no pueden clarificarse, los acuerdos mutuos respecto de las res-
ponsabilidades del trabajo del subordinado no pueden lograrse en unos 
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Capítulo 5 Administración por integración y autocontrol [103]
minutos, ni los objetivos adecuado pueden establecerse sin una buena 
cantidad de exposiciones. Es más rápido entregar al subordinado la des-
cripción del puesto e informarle los objetivos para el siguiente período. Sin 
embargo, si la estrategia se percibe como una forma de administración que 
requiere menos vigilancia a los subordinados y que es acompañada por el 
crecimiento en la competencia gerencial, el gasto de tiempo será aceptado 
como natural.
Este acercamiento no agrega una serie nueva de deberes encima de la 
existente carga gerencial. Es más bien una forma diferente de cumplir con 
sus responsabilidades existentes —de “manejar el trabajo”. Aún no conozco 
al administrador que haya hecho uso efectivo de esta estrategia gerencial 
que sea crítico del tiempo requerido. Varios han dicho “Si éste no es el 
trabajo principal del administrador ¿cuál es?”.
REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA
W. Edwards Deming, Out of Crisis, Cambridge, Mass.: MIT Press, 
1986.
Imai, Maasaki, Kaisen: The Key to Japan’s Competitive Success, Nuva York: 
McGraw-Hill, 1986.
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[104] El lado humano de las empresas
PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 5
 1. ¿De qué forma la administración del establecimiento de metas es 
diferente cuando las metas son impuestas en comparación a cuando 
las metas se logran a través del diálogo mutuo? ¿Existen situaciones 
en las cuales el diálogo mutuo simplemente no es posible?
 2. Analice el caso ejemplo en el capítulo respecto a “Harry Evans” y 
“Tom Harrison”. ¿Qué formas de influencia se involucran? ¿Existen 
otras formas de poder incrustadas en este caso ejemplo?
 3. Al discutir los programas estructurados para la fijación de metas, 
McGregor afirma que el “administrador cuyos supuestos subyacen-
tes son los de la Teoría X no puede administrar por integración y 
autocontrol, sin importar qué técnicas o formas le son proporcio-
nadas”. ¿Significa esto que debemos dejar de esperar algo de estos 
administradores? Si no, ¿qué recomendaría?
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CRÍTICA A LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Al principio del capítulo 6, McGregor señala que la evaluación de 
desempeño no es solamente una técnica de administración de per-
sonal. “En donde se utiliza para fines administrativos”, observa, “se 
convierte en parte de una estrategia gerencial”. Agrega que la lógica 
implícita es aquella que “con el propósito de que las personas dirijan 
sus esfuerzos hacia los objetivos organizacionales, la administración 
debe decirles qué hacer, juzgar qué tan bien lo han hecho, y recom-
pensar o castigar en consecuencia”. Enfocándose en los supuestos sub-
yacentes, McGregor también señala que “los programas de evaluación 
están diseñados no sólo para proporcionar más control sistemático
del comportamiento de los subordinados, sino también para controlar 
el comportamiento de los superiores”. “Las descripciones de puestos”, 
observa McGregor, “con frecuencia no producen la claridad de com-
prensión para la cual fueron diseñadas para suministrar”. Entra en 
detalles explicando que “los valores principales de las descripciones de 
puesto son (1) satisfacer las necesidades de orden y sistematización
de los planificadores de la organización, y (2) proporcionar la promesa 
a la alta administración de que todos tienen un pedazo de papel que les 
dice lo que tienen que hacer. El peligro es que ambos grupos cometanel error de suponer que las descripciones representan una realidad”. 
Al apuntar que estos métodos de control “no son particularmente ade-
cuados para controlar el comportamiento humano en el marco de la 
industria actual”, McGregor concluye que “el que estos procedimien-
tos funcionen en absoluto parece ser algún tributo a la adaptabilidad 
de los seres humanos”.
I N T R O D U C C I Ó N A L C A P Í T U L O 6
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[106] El lado humano de las empresas
El Doctor Deming enlistó la evaluación de desempeño como uno 
de sus doce pecados capitales por las razones precisas articuladas por 
Douglas McGregor. No obstante, la mayoría de las organizaciones 
grandes y medianas tienen sistemas de evaluación de desempeño, que 
son rediseñados regularmente con la ayuda de un gran número de con-
sultores. Douglas McGregor no sería más paciente con el estado actual 
de estos asuntos que el Dr. Deming (quien era brutal en sus críticas). 
Después de una década de trabajar con el Dr. Deming en sistemas de 
trabajo, donde las evaluaciones de desempeño fueron eliminadas y 
se establecieron mecanismos más integrales para retroalimentación, 
planeación de carrera y otros asuntos, Mary Jenkins se asoció con 
Thomas Coens para escribir Abolishing Performance Appraisals: Why 
They Backfire and What to Do Instead, que es un tratamiento tan largo 
como un libro sobre los temas publicados por McGregor en 1960.
Aunque los límites de la evaluación de desempeño son claros, 
como lo son la viabilidad de métodos alternativos para retroalimen-
tación personal y planeación de carrera, aún existe la necesidad de 
comprender mejor el rol de los valores y supuestos centrales en estos 
procesos de desarrollo personal. Si se persuade a una organización de 
que los supuestos de la Teoría X necesitan desafiarse y que los supues-
tos de la Teoría Y u otros relacionados necesitan promoverse, ¿cuáles 
son los mejores mecanismos para hacerlo (sin recrear las formas y los 
procedimientos de tretas, que con toda razón criticaba McGregor)?
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[107]
C A P Í T U L O 6
UNA CRÍTICA A LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Sería ilustrativo contrastar la estrategia de administración por integra-ción y autocontrol con uno más familiar utilizando evaluaciones de 
desempeño. La evaluación de desempeño es con frecuencia considerada 
simplemente como una técnica de administración de personal, pero en 
donde se utiliza para fines administrativos se convierte en parte de una 
estrategia gerencial, la lógica implícita es aquélla que con el objetivo de 
que las personas dirijan sus esfuerzos hacia los objetivos organizacionales, la 
administración debe decirles qué hacer, juzgar qué tan bien lo han hecho y 
recompensar o castigar en consecuencia. Esta estrategia varía en detalles de 
compañía a compañía, pero en general, incluye los siguientes pasos:
 1. Una descripción del puesto formal, preparada con frecuencia por gru-
pos de personal, que explica en detalle las responsabilidades del puesto, 
determina los límites de autoridad y, de ese modo, proporciona a cada 
individuo una clara imagen de lo que se supone debe hacer.
 2. Dirección y control día tras día por el superior dentro de los límites 
de una descripción de puesto formal. El superior asigna las tareas, 
supervisa su desempeño y, por supuesto, se espera que otorgue reco-
nocimiento por un buen desempeño y crítica por uno pobre, corrija 
los errores y resuelva las dificultades en la operación día tras día.
 3. Un resumen formal y periódico del desempeño del subordinado por un
superior, utilizando alguna forma de calificación estandarizada. Por 
ejemplo, la calificación incluirá las opiniones respecto a la cantidad y 
la calidad del trabajo del subordinado; sus actitudes hacia el trabajo 
y hacia la empresa (lealtad, cooperación, etc.,); tales características 
de personalidad como su habilidad para llevarse bien con los otros, 
sus opiniones y sus reacciones bajo estrés; y opiniones generales de su 
“potencial” y su buena disposición ante la promoción.
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[108] El lado humano de las empresas
 4. Una sesión en la cual el superior le comunica sus opiniones al subor-
dinado, comenta la razón de ellas y aconseja al subordinado sobre las 
cosas en las que necesita mejorar.
 5. El uso posterior de la evaluación formal por otros en la administración 
de salarios, promociones, programas de desarrollo de administración, 
etc.
Las variaciones de estos procedimientos se utilizan para mejorar la obje-
tividad de la opinión del superior, para incrementar el grado de compara-
ción de opinión entre los diferentes superiores y para mejorar la precisión 
del buen criterio. Por ejemplo, algunos planes utilizan múltiples opiniones 
obtenidas independientemente de varios superiores o desarrolladas en un 
entorno de grupo; algunos utilizan el método de “elección forzada” en el 
cual una serie de opiniones bastante específicas se traducen en puntua-
ciones generales (el superior no sabe el peso de los puntos individuales y 
es de presumir que no sabe cómo ha evaluado al subordinado hasta que 
se calculan los resultados). Muchas empresas conducen programas para 
capacitar a los superiores en los procedimientos de calificación y técnicas 
de asesoramiento.
Los programas de evaluación están diseñados, no sólo para proporcionar 
un control más sistemático del comportamiento de los subordinados, sino 
también para controlar el comportamiento de los superiores. Por ejemplo, 
se cree que un programa de evaluación forzará al superior a enfrentar pro-
blemas de pobre desempeño y encargarse de ellos, obligándolo a comunicar 
a sus subordinados sus opiniones sobre sus desempeños, etc.*
Se ha acumulado una cantidad considerable de experiencia con respecto 
a la forma en la cual esta estrategia general tiende a funcionar en la práctica. 
¿Qué tan bien alcanza sus fines? Veamos.
* Esto enfatiza la naturaleza dominante de los supuestos de la Teoría X, afectando 
aún los supuestos de los administradores más altos sobre los administradores de nivel 
bajo.
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Capítulo 6 Crítica a la evaluación del desempeño [109]
LA DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Primero, las descripciones formales de puesto proporcionan a la adminis-
tración una imagen ordenada de la organización y la cómoda convicción 
de que las personas saben lo que ellos supuestamente deben saber. Esta-
blecen cadenas formales de mando y delimitan la autoridad de manera 
que las personas no interfieran con otras. Las descripciones de puesto
son la base para un esquema equitativo de clasificación de salarios, siem-
pre que se reconozca que, en el mejor de los casos, sólo producen un bos-
quejo de la realidad. Sin embargo, no son un dispositivo particularmente 
realista para decirles a las personas qué hacer. Dentro de la jerarquía 
gerencial, es incierto que cualquier trabajo sea desempeñado igual por 
dos titulares sucesivos o por el mismo titular durante un periodo largo 
de tiempo. No sólo cambian las condiciones, sino también la destreza, las 
habilidades relativas y las percepciones de las prioridades. Las empresas 
podrían utilizar menos sus recursos humanos de lo que lo ahora lo hacen, 
si los administradores se ajustaran a sus descripciones de puesto en lugar 
de lo contrario.
La administración en los niveles medio y bajo hace poco uso real de las 
descripciones de puesto. Normalmente, se ven cuando se reciben, con el 
fin de determinar si coinciden con las preconcepciones de sentido común 
y entonces se archivan y se olvidan. Muchas investigaciones muestran 
diferencias sustanciales en las percepciones de subordinados y superiores 
respecto de los requisitos y prioridades de los puestos de los primeros. Las 
descripciones de puesto con frecuencia no producenla claridad de com-
prensión para la cual fueron diseñadas para suministrar.
Las organizaciones que verdaderamente tratan de utilizar las descripcio-
nes de puesto para fines de control (entidades de gobierno, por ejemplo) 
estimulan una substancial cantidad de comportamiento gerencial cuyo 
propósito principal es hacer fracasar al sistema. Los malabares de las des-
cripciones de puesto que hacen los administradores les permite hacer lo 
que quieren hacer —contratar a una persona en particular que no encaje en 
una clasificación, hacer ajustes de salarios, legitimizar una promoción— es 
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[110] El lado humano de las empresas
un fenómeno común en dicha organización. Los sistemas buenos frecuen-
temente se vuelven ineficaces por estas contramedidas.*
Algunas veces los grupos de planeación de las organizaciones intentan 
eliminar estas dificultades mediante un acercamiento participativo en el 
cual se estimula a los beneficiados individuales de los puestos para ayudar 
al personal a contribuir con su propio conocimiento en la redacción de 
la descripción de puesto. Mientras que este proceso reduce sin duda la 
resistencia a la idea total, es cuestionable si resulta en una mejor utilización 
de las descripciones de puesto para la dirección y el control del compor-
tamiento.
Las dimensiones de la posición gerencial pueden ser definidas de forma 
precisa sólo por un beneficiado particular, en una serie de circunstancias 
particulares, en un momento de tiempo dado. Entre las variables que afec-
tan la “forma” del puesto están las siguientes:
 1. La forma en la cual los superiores, subordinados y colegas desempeñan 
sus trabajos. El puesto de un vicepresidente de ventas, por ejemplo, 
será enormemente distinto si el presidente de la organización ha tenido 
su mayor experiencia en ventas de lo que sería si la experiencia del 
presidente hubiera sido en investigación o en manufactura.
 2. Las calificaciones del individuo. Éstas incluyen su experiencia y compe-
tencia que cambia a lo largo del tiempo y de ese modo lo llevan a percibir 
los requerimientos de su puesto y a desempeñarlos de manera diferente.
 3. Los intereses personales del individuo. Éstos están relacionados con sus 
calificaciones, pero no son idénticos.
 4. Los supuestos del individuo sobre su rol como administrador. Por 
ejemplo, su puesto será diferente dependiendo del grado al que delega 
la responsabilidad.
* Los cambios de iniciativas de los sistemas Lean/Six Sigma dependen de descripciones 
estandarizadas de trabajo como una base para los continuos esfuerzos de mejoría. 
El punto de McGregor aquí es clave —si estas mismas descripciones de trabajo son 
utilizadas para fines de control, recortarán su efectividad para el continuo esfuerzo 
de mejoría.
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Capítulo 6 Crítica a la evaluación del desempeño [111]
 5. El cambio constante de los requerimientos de la situación externa. Las 
condiciones económicas, las peculiaridades del mercado, las circuns-
tancias políticas, las condiciones de competencia y una gran cantidad 
de otras variables requieren cambios en el desempeño, lo que afecta la 
naturaleza del trabajo.
En dos puntos diferentes de tiempo, tal vez con un año de diferencia, 
un puesto puede cambiar de ser como la Figura 1 a ser como la Figura 2. 
Mientras tanto, la descripción del puesto formal es probable que se siga 
viendo como el rectángulo en las figuras. Aún cuando existan intentos para 
mantener las descripciones de puesto al día y relacionarlas de manera cer-
cana a las perspectivas de los beneficiados sobre sus responsabilidades, casi 
nunca capturan las variaciones en las dimensiones reales de los trabajos.
 Figura 1 Figura 2
Además de proporcionar guías para la administración de los salarios y 
alguna ayuda en la contratación y colocación, los valores principales son 
(1) satisfacer las necesidades de orden y sistematización de los planificado-
res de la organización, y (2) proporcionar la promesa a la alta administra-
ción de que todos tienen un pedazo de papel que les dice lo que tienen que 
hacer. El peligro es que ambos grupos cometan el error de suponer que las 
descripciones representan una realidad.* 
* Este desafío de la utilidad de las descripciones de puestos enfatiza cómo la atención 
a los supuestos subyacentes nos ayuda a ver la manera en que termina una práctica de 
trabajo, sin alcanzar los objetivos expuestos.
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[112] El lado humano de las empresas
EVALUACIÓN: EL PROPÓSITO DE LA ADMINISTRACIÓN
Consideremos ahora qué tan bien alcanza sus propósitos el proceso de 
evaluación por sí mismo. Uno de estos propósitos es administrativo: los 
resultados de la evaluación se utilizan para administración de salario, pro-
moción, transferencia, degradación y cese. Aquí también hay dificultades.
En primer lugar, nunca se ha resuelto por completo el problema de la 
variación en los estándares de diferentes jueces, ni tampoco hemos tenido 
éxito al eliminar los efectos de sesgo y prejuicio al emitir las opiniones de 
evaluación. Estas variaciones entre jueces serán más grandes o más peque-
ñas dependiendo del método de evaluación utilizado (por ejemplo, ya sea 
que implique múltiples opiniones) y el entrenamiento dado en su utiliza-
ción, pero con todo, siguen siendo sustanciales. La respuesta dada por una 
forma de evaluación a la pregunta: “¿Cómo lo ha hecho A?” es tanto la 
función de la formación psicológica del superior, como la del desempeño 
del subordinado.
En la introducción de su libro Abolishing Performance Appraisals: Why 
They Backfire and What to Do Instead, (San Francisco: Berret-Koehler 
Publishers), Tom Coens y Mary Jenkins citan a Timothy D. Schell-
hardt del Wall Street Journal, quien escribió: “Si menos del 10% de 
sus clientes calificaron a un producto como efectivo y siete de diez 
dijeron que estaban más confundidos que instruidos por él, usted lo 
eliminaría, ¿correcto? Entonces, ¿por qué más empresas no eliminan 
sus revisiones anuales de desempeño laboral?
En su libro, Coens y Jenkins se explayan en estas limitaciones 
de evaluación de desempeño y discuten que toda la práctica debería 
eliminarse, diciendo:
Elimine la evaluación de desempeño. Sí, es incómodo decir eso. La 
evaluación representa la sabiduría convencional. Hemos crecido acos-
tumbrados a ella, a pesar de sus inevitables defectos. Dejarla ir es sen-
tirse como si estuviéramos en camino de abandonar a las personas y sus 
necesidades —la necesidad de retroalimentación, buen entrenamiento y 
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Capítulo 6 Crítica a la evaluación del desempeño [113]
desarrollo, la necesidad de una vara de medir para que las personas y la 
organización puedan saber el lugar que ocupan las personas.
...Eliminar la evaluación no significa abandonar sus buenas intencio-
nes. Es diametralmente lo opuesto –es acerca de ponerse serios sobre esas 
intenciones y encontrar caminos que puedan dar resultados sin tener los 
problemas permanentes de la evaluación.
Si entonces tomamos esta información de alguna manera cuestionable y 
tratamos de utilizarla para hacer discriminaciones sutiles entre las personas 
para fines de administración de salario y promoción, podemos crear una 
bonita imagen, pero una que tiene muy poca relación con la realidad. Al 
usar procedimientos bastantes simples, protecciones contra sesgo y prejui-
cio extremo, probablemente es justo decir que podemos discriminar entre 
los desempeños muy buenos, los satisfactorios y los insatisfactorios. Sin 
embargo, cuando intentamos utilizar los resultados de la evaluación para 
hacer discriminaciones más sutiles que ésta, probablemente nos estamos 
engañando a nosotros mismos. El hecho es que muchos planes de adminis-
tración de salario y promoción utilizan los resultadosde la evaluación para 
hacer discriminaciones considerablemente más pequeñas que el margen de 
error de las opiniones originales.
El problema de juzgar el desempeño para fines administrativos es 
mucho más complicado por el hecho de que el desempeño de cualquier 
individuo es, hasta cierto punto, una función sobre cómo es adminis-
trado.* Por ejemplo, el individuo que opera mejor cuando se le da cierta 
libertad puede encontrarse bajo un superior que supervise más cerca y 
con mayor detalle. En estas condiciones, ¡incluso las medidas más obje-
tivas de su desempeño proporcionarán una mejor base para juzgar a su 
jefe que a él!
* Si los otros aspectos de la crítica de McGregor no fueran suficientes, aquí la 
responsabilidad del desempeño regresa directamente al administrador y al sistema 
como un todo.
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[114] El lado humano de las empresas
Finalmente, es relativamente fácil encontrar evidencia de que las 
opiniones que emiten los administradores sobre el desempeño de sus 
subordinados difieren dependiendo de si son utilizadas para fines admi-
nistrativos.
Una empresa utilizó la evaluación formal durante varios años simple-
mente como una base de consulta entre el superior y sus subordinados. Las 
formas de evaluación se guardaban en un archivo central, pero en el enten-
dimiento de que no serían utilizadas para ningún fin administrativo.
Como resultado de ciertos cambios en la alta administración, se desa-
rrolló una preocupación sobre que esto era demasiada “paja” en la orga-
nización gerencial de esta empresa. Se instruyó al personal para revisar las 
formas de evaluación en el archivo central a fin de localizar a los individuos 
que no habían mostrado una mejoría particular en su desempeño durante 
cierto periodo de tiempo, y se instruyó a los administradores de estos indi-
viduos para hacer algo que cambiara este comportamiento o se terminara 
la relación. Se anunció que en lo sucesivo las evaluaciones periódicas serían 
utilizadas para fines administrativos.
La siguiente serie de evaluaciones mostró una drástica revisión ascen-
dente. La mayor parte de la “paja” había desaparecido de la distribución, 
aunque no de la organización. De este modo, los intentos de control de 
la alta administración a través de de las evaluaciones conllevó un cambio, 
pero no exactamente el que se había buscado.
Parecería una generalización justa decir que las evaluaciones de desem-
peño con frecuencia son menos que una herramienta perfecta para admi-
nistrar salarios, promociones, transferencias y ceses. ¿Qué hay sobre su 
valor para lograr su propósito informativo? ¿Son un medio adecuado para 
que el subordinado sepa cuál es su posición?
EVALUACIÓN: EL PROPÓSITO INFORMATIVO
Es una característica de los seres humanos que encuentren difícil escuchar 
y aceptar críticas. Las opiniones positivas tal vez pueden ser comunicadas 
de forma efectiva, pero es muy difícil comunicar opiniones críticas, sin 
generar una actitud defensiva.
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Capítulo 6 Crítica a la evaluación del desempeño [115]
Esta dificultad con la entrevista de evaluación está bien ilustrada con 
un dilema común. Si el superior intenta comunicar su crítica en forma 
de abstracciones y generalidades, probablemente le pedirán que sea más 
específico y que dé ejemplos. El subordinado siente que la generalización 
no da la base suficiente para corregir su comportamiento. Si, por el otro 
lado, el superior intenta comunicarse en términos de ejemplos concretos, 
probablemente se descubrirá a la defensiva cuando el subordinado trate 
de mostrar que existían circunstancias atenuantes respecto de cualquier 
ejemplo que le presente.
Al intentar comunicar críticas a un subordinado, el superior encuentra 
con frecuencia que la efectividad de la comunicación está inversamente 
relacionada con la necesidad del subordinado de escucharla. Entre más 
seria sea la crítica, es menos probable que el subordinado la acepte. Si 
el superior es suficientemente insistente, podría transmitir sus opiniones 
negativas a un subordinado, pero cuando esto pasa descubre con frecuen-
cia que ha causado un daño serio a la relación entre ellos. Debido a que la 
entrevista de evaluación es una ocasión importante durante la cual se trata 
de dar al subordinado una evaluación más bien completa, conlleva sustan-
ciales tonos para él. Acentúa su dependencia y de ese modo hace surgir 
ansiedades y hostilidades latentes fácilmente. Las opiniones críticas en este 
entorno significan mucho más que cuando se hacen respecto de incidentes 
específicos en la relación del día a día. La crítica de este último tipo no 
amenaza a la persona misma como lo hacen las opiniones evaluativas más 
generales comunicadas en relación con evaluaciones formales, y así son 
más fácil de escuchar y de responder.* 
Es una cuestión abierta si los subordinados en general realmente quieren 
conocer su posición. Es cierto que cuando se les pregunta, la gran mayoría 
insisten en que ellos sí quieren saber. Sin embargo, es posible interpretar 
este deseo expreso de varias formas. Por ejemplo, puede significar, “Yo no 
sé si mi jefe siente que estoy haciendo un trabajo adecuado porque dice 
muy poco sobre mi desempeño en nuestra relación del día a día. Siento 
* Las nuevas investigaciones sobre entrenamiento y orientación refuerzan más la 
importancia de la retroalimentación oportuna y específica.
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[116] El lado humano de las empresas
que estoy haciéndolo bien y ciertamente me gustaría saber si él piensa lo 
mismo”. Éste no es necesariamente el deseo de una evaluación objetiva, 
a sangre fría. Puede ser una expresión de ansiedad y la necesidad de con-
fianza. Si, de hecho, el individuo lo está haciendo bien y la evaluación 
solamente involucra críticas menores, la entrevista de evaluación puede 
llenar esta necesidad. Si el individuo no lo está haciendo bien, la entrevista 
intensificará la ansiedad y le hará extremadamente difícil reaccionar de una 
manera realista.
El deseo expresado de saber su posición puede, para otro individuo, 
significar, “Yo sé que estoy haciendo un trabajo relativamente pobre en 
algunos aspectos, pero espero que el jefe no lo sepa. Me gustaría estar 
seguro de que éste es el caso”. Aún otro significado puede ser, “Yo sé que 
estoy haciendo un trabajo excepcional y me gustaría más reconocimiento 
por parte del jefe. Él no parece saber lo bueno que soy”.
Éstas y muchas otras actitudes son la consecuencia natural de la situación 
en la cual recae la responsabilidad de la evaluación, no sobre el individuo, 
sino sobre el jefe. Si nuestra estrategia gerencial enfatiza esta dependencia 
infantil, esta dependencia de colegial por la calificación del maestro, no 
deberíamos sorprendernos si las reacciones a una evaluación objetiva son 
inmaduras algunas veces.
Todavía existe otro aspecto de la entrevista de evaluación como disposi-
tivo de comunicación. Ya que la mayoría de las evaluaciones involucran la 
evaluación de las actitudes y rasgos de personalidad por el superior, además 
del desempeño objetivo, hay una invitación inherente en la situación para 
invadir la personalidad del subordinado. Al reconocer la delicadeza de esta 
situación, muchas administraciones alientan al superior a utilizar la entre-
vista para fines de “asesoría”.
Puede afirmarse categóricamente que pocos administradores son com-
petentes para practicar psicoterapia. Además, la situación de la entrevista 
de evaluación, en la cual el superior está en el papel de juez, es la más 
pobre posible para asesorar. La relación efectiva de asesoría es una en la 
cual el asesor es parte neutral, que ni critica ni alaba, y cuya preocupa-
ción es exclusivamente la salud y el bienestar del cliente. Intentar asesorar 
durante una entrevista formal de evaluación es tanto una farsa como lo es 
tratarde sobornar a una víctima durante un asalto. Al emitir las opinio-
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Capítulo 6 Crítica a la evaluación del desempeño [117]
nes acerca del subordinado, el administrador está dando a entender que 
necesita cambiar su comportamiento de cierta manera y, en las mentes de 
ambos, está el reconocimiento de que el superior puede castigarlo si no 
cambia. Seguramente ésta no es la situación en una asesoría efectiva, aún 
si el superior es experto en psicoterapia. El rol de juez y el rol de consejero 
son incompatibles.
EVALUACIÓN: EL PROPÓSITO MOTIVACIONAL
Finalmente, considere el propósito motivacional de la evaluación. El 
supuesto del sentido común es que al decirle a un individuo dónde está 
fallando, se le dará una motivación efectiva para hacer que cambie. Evi-
dentemente no lo hará a no ser que acepte la opinión negativa y esté de 
acuerdo con ella. Hemos visto ya que ésta no es una posibilidad. Contraste 
la situación en la cual un subordinado evalúa su propio desempeño rela-
cionado con metas específicas que él estableció unos cuantos meses antes 
con la situación en la cual él está escuchando a su superior evaluar su 
desempeño contra los estándares y objetivos del superior. En este último 
caso, el escenario está preparado para la racionalización, actitud de defensa, 
inhabilidad para comprender, y reacciones de que el superior está siendo 
injusto o arbitrario. Éstas no son las condiciones conducentes para la moti-
vación efectiva.
La evaluación semestral o anual no es un estímulo particularmente 
eficiente para aprender otra razón: proporciona “retroalimentación” 
sobre el comportamiento en un momento remoto del comportamiento 
mismo. Las personas aprenden y cambian como resultado de la retroali-
mentación. De hecho, es la única forma en que aprenden. Sin embargo, 
la retroalimentación más efectiva ocurre inmediatamente después del 
comportamiento. El subordinado puede aprender mucho de un error, 
o de una falla particular en el desempeño, siempre que sea analizado 
mientras que toda la evidencia está inmediatamente a mano. Tres o cua-
tro meses más tarde, la probabilidad del aprendizaje efectivo por esa 
experiencia es poca. Será aún menor si la crítica generalizada del supe-
rior se relaciona con varios incidentes esparcidos durante un periodo de 
meses.
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[118] El lado humano de las empresas
Finalmente, es una experiencia común que los administradores tiendan 
a resistir y eviten la tarea de hacer evaluaciones formales, y en particu-
lar conducir entrevistas de evaluación cuando éstas implican opiniones 
críticas. De alguna manera, la tarea es onerosa. Muchos administradores 
reconocen las dificultades descritas arriba y su resistencia se debe al escep-
ticismo realista acerca de todo el procedimiento. Cualesquiera que sean las 
razones, es poco probable que el superior desempeñe una tarea por la que 
siente aversión de manera que motive o aliente al subordinado a ser más 
efectivo. Una vez más, parece que un medio de control –en este ejemplo 
el control del superior— a través del proceso de la evaluación y la entre-
vista formales es inadecuado. No representa la adaptación selectiva de la 
naturaleza humana.
Debe señalarse que muchos administradores, guiados por supuestos 
como los de la Teoría Y, han inventado adaptaciones de los procedimien-
tos de evaluación formal que evitan algunas de las dificultadas presentadas 
arriba.
Como ejemplo simple y relativamente efectivo, un ingeniero en jefe de 
una gran organización manufacturera que tiene un programa de evaluación 
típico distribuye copias de la forma de evaluación a sus subordinados cada 
seis meses con este comentario: “por qué no llena usted por sí mismo este 
cuestionario de su conocimiento sobre cómo se ha desempeñado durante 
estos meses. Yo llenaré otro sobre usted independientemente. Si coincidi-
mos, no necesitaremos preocuparnos mucho por una entrevista de eva-
luación. Si disentimos, podemos reunirnos y resolver mediante una larga 
discusión nuestras diferencias”.
Por supuesto esta “treta” en las manos de un defensor de la Teoría X 
¡podría ser un arma devastadora! Como lo utilizó este hombre a la luz de 
su filosofía de administración, sin embargo, es una contramedida bastante 
eficaz ante el impacto de la maquinaria de evaluación, tal como se admi-
nistra en esta empresa.
Los supuestos teóricos de la Teoría X condujeron naturalmente hacia la 
estrategia de decirle a las personas qué hacer, juzgar su desempeño y recom-
pensarlos o castigarlos; y hacia los procedimientos como los de la evalua-
ción de desempeño. El que estos procedimientos funcionen en absoluto 
parece ser una especie de tributo a la adaptabilidad de los seres humanos. 
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Capítulo 6 Crítica a la evaluación del desempeño [119]
Sin embargo, el punto principal es que la estrategia gerencial subyacente no 
es particularmente adecuada para controlar el comportamiento humano en 
el marco de la industria actual. Ciertamente, la estrategia de administración 
por integración y autocontrol es más apropiada para adultos inteligentes 
y probablemente sea más conducente al crecimiento, al aprendizaje y a la 
mejora del desempeño.
REFERENCIAS
Drucker, Peter F., “Integration of People and Planning, Harvard Business 
Review, vol. 33, no. 6 (noviembre-diciembre), 1955.
Foundation for Research on Human Behavior, Performance Appraisal and 
Review, Ann Arbor, Mich.: 1958.
Kelly, Philip R., “Reappraisal of Appraisals,” Harvard Business Review, vol. 
36, no. 3 (mayo-junio), 1958.
Mahler, Walter R., y Guyot Frazier, “Appraisal of Executive Performance: 
The ‘Achilles Heel’ of Management Development,” Personnel, vol. 31, 
no. 5, 1955.
Maier, Norman R.F., The Appraisal Interview. Nueva York: John Wiley & 
Sons, Inc., 1958.
Rowland, Virgil K., “From the Thoughtful Businessman,” Harvard Business 
Review, vol. 35, no. 5 (septiembre-octubre), 1957.
Whisler, Thomas L., “Performance Appraisal and the Organization Man,” 
The Journal of Business, vol. 31, no. 1 (enero), 1958.
REFERENCIAS SELECCIONADAS PARA LA EDICIÓN ANOTADA
Coens, Tom, and Mary Jenkins, Abolishing Performance Appraisals: 
Why They Backfire and What to Do Instead, San Francisco: Ber-
rett-Koehler Publishers, 1990.
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[120] El lado humano de las empresas
PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 6
 1. McGregor observa que los sistemas de evaluación de desempeño no 
sólo controlan el comportamiento de los subordinados, sino que 
también controlan el de los superiores. ¿De qué maneras podría ser 
éste el caso?
 2. En este capítulo, McGregor parece sugerir que las descripciones de 
puesto sirven de poco o nada. ¿Está usted de acuerdo o no y por 
qué?
 3. Si, como McGregor lo sugiere, la retroalimentación es mejor si 
ocurre inmediatamente después del comportamiento, ¿qué tipo de 
sistema en el lugar de trabajo establecería usted para ayudar a per-
mitir que dicha retroalimentación oportuna y específica se lleve a 
cabo?
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ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
Y PROMOCIONES
En el inicio del capítulo 7, McGregor admite que su acercamiento sus-
cita preguntas centrales respecto a la administración de salarios, pro-
mociones, transferencias y ceses. En este contexto, señala que la Teoría 
X considera al dinero como “el motivador más importante del com-
portamiento humano en el entorno organizacional”. Planteado aún 
de forma más directa, “El contrato de trabajo se considera un acuerdo 
para aceptar dirección a cambio de recompensas económicas”. Aun-
que varios métodos formales para la determinación de salarios como la 
investigación de mercados, los índices del costo de vida y las políticas 
de pago “igual a o mejor que”, en promedio sontodas reconocidas por 
su utilidad para lograr cierta igualdad en el pago, McGregor señala que, 
dentro de un marco de medición, es la “negociación colectiva y la indi-
vidual” lo que se “convertirá en la determinación final [de los niveles 
de pago]”. También es crítico de las primas por méritos, señalando una 
situación en la que los empleados reciben aumentos por méritos del 3, 
6 y 10 por ciento. En este caso, afirma que “lo más probable es que el 
posible error de medición de la mayoría de los planes de calificación 
de méritos, tiene varias veces el tamaño de las diferenciaciones que se 
hacen en su administración”. Finalmente, McGregor concluye:
 1. Los pagos diferenciales individuales pueden hacerse para un 
número pequeño de individuos cuyo desempeño “puede ligarse 
directamente al criterio objetivos de logro, tales como utilidad o 
pérdida”.
 2. Recomienda para el resto de la fuerza laboral incrementos por 
“tiempo-servicio siempre que el desempeño no sea insatisfactorio”.
I N T R O D U C C I Ó N A L C A P Í T U L O 7
[121]
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[122] El lado humano de las empresas
 3. Reserva los aumentos por méritos a “una porción pequeña de indi-
viduos... cuyo desempeño sea evidentemente extraordinario”.
 4. Finalmente, pide “recompensas de grupo por departamento, divi-
sión o por un logro a nivel empresa de resultados económicos obje-
tivamente mesurables”.
Al llegar a estas conclusiones, McGregor señala la investigación de 
Herzberg, Mausner y Snyderman que descubre que “el salario tiene 
más fuerza para la insatisfacción que para la satisfacción en el trabajo”. 
La meta es minimizar el grado al cual causa desmotivación el pago, 
en lugar de aumentar el grado al cual se intenta utilizarlo como un 
motivador.
McGregor señala que las promociones y las colocaciones necesa-
riamente dependerán de “las opiniones subjetivas de los superiores 
sobre sus subordinados”. En este proceso, rechaza formas altamente 
estructuradas o “científicas” para ajustar las calificaciones individuales 
al puesto, ya que sería contrario a la Teoría Y sostener que “el indi-
viduo debe adaptarse y amoldarse a los requerimientos de la organi-
zación”. En su lugar, propone la “participación activa y responsable 
del individuo en las decisiones que afectan a su carrera”. Finalmente, 
McGregor facilita una adenda en la cual hace una cuidadosa distinción 
entre las pruebas psicológicas que evalúan la aptitud para un empleo y 
las pruebas de personalidad. Afirma categóricamente que la adminis-
tración no tiene “derecho moral alguno para invadir la personalidad” 
y predice que los adelantos futuros en las pruebas de personalidad 
intensificarán los cuestionamientos éticos.
Hoy en día, los acercamientos al pago y al desempeño están toda-
vía dominados por la idea del pago como motivador y se ha extendido 
el uso de varias pruebas de personalidad para predecir el desempeño 
en todas las formas que McGregor anticipó. Sin embargo, el uso de las 
pruebas psicológicas está regulado hasta cierto grado por restricciones 
legales para evitar la discriminación, los dilemas éticos que McGregor 
anticipó son los retos de hoy.
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[123]
C A P Í T U L O 7
ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
Y PROMOCIONES
No será de extrañarse si en este punto el lector está pensando: “Si, pero ¿qué hay sobre los problemas prácticos relacionados con la 
administración de los salarios y las promociones? Es muy agradable ser 
informal y estimular a los administradores a evitar la difícil tarea de 
hacer juicios sobre sus subordinados. ¿Cómo se tomarán las decisiones 
necesarias respecto a los problemas, transferencias y ceses? ¿Cómo deci-
diremos quién obtiene un aumento salarial o un bono ejecutivo, y de 
cuánto? ¿La autoevaluación significa autodeterminación de ingresos y 
autocolocación?
Éstas son preguntas legítimas. Con el fin de ver que tienen cuando 
menos respuestas parciales, será necesario examinar el acercamiento con-
vencional a sueldos, administración de salarios, promoción y colocación.
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
Dentro del marco de la Teoría X, la capacidad para otorgar o retener 
las recompensas económicas es el medio principal por el cual la admi-
nistración ejerce la autoridad en la industria. El dinero se considera 
como el motivador más importante del comportamiento humano en el 
entorno organizacional. El dinero es un medio para satisfacer muchas 
necesidades. Este hecho le permite a la administración utilizarlo para 
obtener la aceptación de la dirección y el control. El contrato de trabajo 
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[124] El lado humano de las empresas
se considera un acuerdo para aceptar dirección a cambio de recompensas 
económicas.*
Como hemos visto, la existencia de una situación de pleno empleo, el 
relativamente alto nivel de vida, la considerable movilidad de la población 
y la presencia de varias formas de legislación social, todo junto tiende a 
reducir de alguna manera el grado de dependencia de los empleados hoy en 
día. El dinero es esencial para satisfacer muchas necesidades, pero actual-
mente el individuo depende menos de un único empleador para obtenerlo 
que antes.
En la época que McGregor estaba escribiendo, supuso que la creciente 
movilidad de empleo incrementaría la capacidad del empleado para 
avanzar en sus propios intereses más allá de las recompensas finan-
cieras. Durante la década de los noventa, esto fue muy evidente en 
las regiones dominadas por las industrias de nueva tecnología, sin 
embargo la experiencia más reciente también apunta a límites en el 
poder de negociación de los individuos en los mercados laborales cerra-
dos, a pesar de la movilidad.
La pregunta más importante, sin embargo, es ¿cuánto dinero es necesario 
para hacer efectivo el contrato de empleo? Esto, por supuesto, es un asunto 
relativo en varios aspectos. La cantidad necesaria es ante todo relativa a la 
competencia del mercado laboral y a las condiciones económicas generales 
incluyendo el costo de vida, la estructura fiscal, etc. Segundo, es relativo a la
importancia del trabajo en cuestión, dentro de la jerarquía de empleos en
la organización. Tercero, es relativo a la contribución del individuo porque la
“productividad” de los individuos en el mismo empleo varía.
* El “contrato de trabajo” se ha convertido en el centro de una atención renovada al 
tiempo que se degrada en lo que parece ser otra serie más de arreglos de lo que era 
el caso en la época de McGregor. (Peter Capelli, The New Deal at Work: Managing 
the Market-Driven Workforce, Boston: Harvard Business School Press, 1999; Thomas 
Kochan, “Building a New Social Contract at Work,” Presidential Address, Industrial 
Relations Research Association Proceedings, IRRA, 2000).
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Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [125]
cómo establecer la estructura de sueldos y salarios. Dos consi-
deraciones principales determinan la política y la práctica gerencial respecto 
a la administración de sueldos y salarios. La primera es la consideración 
de equidad: ya sea que la cantidad de dinero se considere justa respecto 
al mercado, las condiciones económicas, la importancia del empleo y la 
contribución de individuo. Si no lo es, el individuo no aceptará el empleo 
o, habiéndolo aceptado, no lo desempeñará de una manera satisfactoria 
(restringirá su producción, será indiferente u hostil a los objetivos organi-
zacionales, tomará parte en contramedidas que interfieran con los intentos 
de la administración para dirigir y controlar su comportamiento).
La segunda consideración es la del incentivo (en el sentido amplio, 
incluyendo todo tipo de recompensas económicas): la utilización de incre-
mentos diferenciales de dinero para producir incrementos diferencialesde esfuerzo. En general, se supone que más dinero se traducirá en más 
esfuerzo.
En este campo de la administración de sueldos y salarios existe un fuerte 
énfasis en la medición ya que está reconocido que una determinación sis-
temática de las recompensas económicas es más equitativa que una basada 
en la decisiones arbitrarias, consideraciones personales, presión (“la rueda 
chirriante”) y opinión individual. Las discusiones, fricciones y contrame-
didas se reducen a un punto en el que las recompensas económicas pueden 
determinarse por métodos impersonales y objetivos. La medición es, por 
lo tanto, la clave de la equidad en la administración de las recompensas 
económicas.
El éxito de la administración para lograr la equidad a través del uso de 
la medición varía dependiendo de la naturaleza de los problemas involu-
crados. En la determinación de los niveles generales de sueldos y salarios 
relativos a las condiciones económicas, encontramos algunos problemas 
difíciles que se han reducido, pero no resuelto, con los acercamientos sis-
temáticos. Las investigaciones de mercado, índice del costo de vida y las 
políticas tal como la del otorgamiento de prestaciones económicas “igual 
a o mejor que” el promedio, ciertamente incrementan el grado de acepta-
ción. Sin embargo, las dudas del empleado sobre la “capacidad de pago” 
de la empresa y la “participación justa de los frutos de la empresa” no
se prestan a una determinación mediante una fórmula. La negociación 
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[126] El lado humano de las empresas
colectiva e individual dentro del marco de la medición se convierte en los 
determinantes finales.*
Dentro de la organización, la determinación de sueldos y salarios 
diferenciales para empleos en particular se alcanza en general hoy en día 
mediante planes de clasificación de sueldos y salarios basados en los inten-
tos sistemáticos para medir la importancia del trabajo. La administración 
ha tenido un éxito razonable en esta área. Sin embargo, existen algunas 
injusticias que parecen imposibles de eliminar con los métodos actuales 
de clasificación. Por ejemplo, el diferencial entre los índices de labor de 
trabajador superior y los índices para los niveles más bajos de trabajos 
de supervisión es una fuente constante de problemas. Ciertos tipos de 
trabajos, como científico investigador o ejecutivo de nivel superior, son 
más difíciles de evaluar. Las condiciones de mercado crean algunas veces 
injusticias insuperables (la inflación actual del precio de mercado para los 
graduados de universidad técnicamente entrenados, pone una fuerte pre-
sión en la estructura salarial).
No obstante, por lo general se ha probado que es posible lograr una 
razonable justicia mediante los planes de evaluación de trabajo y la clasifi-
cación salarial. Se ha vuelto obvio que los intentos por alcanzar una medi-
ción aún más precisa en este campo no es particularmente gratificante. 
Los especialistas están tan cautivados con las complejidades de la medición 
misma que los planes tienden a volverse incomprensibles y genera la sospe-
cha de su suficiencia. La equidad depende de la aceptación y los planes de 
clasificación relativamente simples parecen ser aceptados de manera más 
rápida que algunos de los planes “científicos” más elaborados.
cómo recompensar diferencias individuales en productividad.
Los problemas más difíciles en la administración de sueldos y salarios sur-
gen cuando cambiamos a la medición de contribuciones individuales den-
tro del marco de niveles de sueldos generales y de la clasificación de sueldos 
y salarios. Las variaciones en el desempeño entre individuos en cualquier 
trabajo son sustanciales y la administración busca continuamente formas 
* Es importante señalar que se ha probado que la negociación colectiva e individual 
es una base menos estable para la relación laboral en los Estados Unidos de lo que 
McGregor había anticipado.
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Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [127]
de relacionar las recompensas económicas con estas variaciones. El princi-
pal interés es, por supuesto, el motivacional, pero está inextricablemente 
enredado con los problemas de equidad.*
El campo de los incentivos de sueldo produce algunas percepciones 
instructivas si estamos dispuestos a percibirlas. Se ha dirigido una enorme 
cantidad de esfuerzo y de ingenio hacia el problema para medir la produc-
ción del trabajador a fin de relacionar con ella las recompensas económicas. 
No obstante, los planes de incentivo individual nunca han proporcionado 
la motivación que podría haberse esperado en las bases lógicas. Los pro-
blemas de equidad asedian continuamente a la administración y los costos 
involucrados en tratar de paliarlos son tan altos que muchas administra-
ciones han abandonado los planes de incentivo en favor del trabajo del día 
medido. Ha sido imposible a la fecha probar de manera concluyente cuál 
acercamiento es mejor, pero está claro que las ganancias para la organiza-
ción de los planes de incentivo individual son modestos aún en las mejores 
condiciones.
Para los empleados asalariados (incluyendo a los administradores) los 
planes de calificación de méritos toman el lugar de los planes de incentivos 
como método para proporcionar las recompensas económicas diferenciales 
para contribuciones individuales. La medición aquí se convierte en un 
tema aún más difícil. Excepto en el número limitado de ejemplos en donde 
las medidas directas de utilidad y pérdida pueden utilizarse, el criterio para 
la contribución del individuo es incierta.
Los intentos sistemáticos diseñados con mayor cuidado en la medición 
de la contribución del individuo (¡y éstos son pocos y separados!) están 
basados con frecuencia en calificaciones subjetivas de conjunto o clasifi-
caciones de desempeño. Éstas están correlacionadas con las características 
específicas del desempeño que puede ser juzgado y se desarrolla una forma 
* Hoy en día existe mucha literatura y aún más variedad de consultores que defienden 
varias formas de “pago por desempeño”. Aunque los textos principales sobre esta 
materia reconocen las muchas complejidades de establecer dichos sistemas, aún hay 
una serie de supuestos subyacentes centrados en el pago como un motivador para el 
desempeño individual que es contrario a las recomendaciones de McGregor. (Vea 
George T. Milkovich y John W. Boudreau, Human Resource Management, 8ª. Ed., 
Nueva York, 1996).
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[128] El lado humano de las empresas
de calificación utilizando los puntos que se correlacionan mejor con las cla-
sificaciones en conjunto. Las correlaciones pocas veces son suficientemente 
altas para representar más de la mitad de la variación en el desempeño, aún 
cuando muchos puntos se combinan. Incluso si la correlación es alta, tiene 
un criterio de desempeño que es en sí mismo subjetivo (la clasificación 
original).
Pocos planes de calificación de méritos intentan este grado de precisión 
científica. Normalmente, la forma de calificación es una serie de variables 
que se suponen simplemente sin prueba alguna para la correlación con 
la contribución en conjunto a la empresa. Éstas están calificadas por el 
superior del individuo, ponderadas (o no) de acuerdo a reglas arbitrarias y 
combinadas en alguna forma para dar una “medida” general de desempeño. 
No se requiere más que un examen superficial de la mayoría de dichos 
planes para plantear serias dudas acerca de su validez.
Como ilustración, considere una forma de calificación que incluya el 
factor de “lealtad”. Mientras que probablemente es cierto que la deslealtad 
activa está correlacionada negativamente con la contribución a la empresa 
¿implica que la lealtad máxima representa una contribución positiva?, ¿es 
posible que el individuo ciegamente leal nunca percibiría políticas,prác-
ticas o decisiones que fueran pobres y con profunda necesidad de correc-
ción?, ¿valora más la administración al individuo que antepone la lealtad a 
la organización a la lealtad a sus propios principios más elevados?*
Supuestos ingenuos similares se revelan cuando por ejemplo, la “cali-
dad” y el “control de costos” se califican como factores independientes sin 
el reconocimiento de que en cierto sentido son recíprocos.
* La legislación para la persona que denuncia la existencia de prácticas ilegales y el 
creciente enfoque en la ética en la administración, señala la importancia de permitir a 
los individuos respetar sus propios “principios más elevados”, incluso si al hacer esto 
pueda parecer falta de lealtad con la organización. Por ejemplo, Joseph A. Petrick y 
John E. Quinn conectan la ética con el principio de integración cuando afirman: 
“Este libro está dedicado a mejorar el desempeño gerencial al integrar la competencia 
gerencial y la ética” en Management Ethics: Interity at Work (SAGE Series on Business 
Ethics), Thousand Oaks, Calif.: Sage, 1997.
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Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [129]
Los problemas con los planes de calificación de méritos se agravan 
por otra consideración, a saber, la política generalizada de estricto secreto 
respecto a los salarios gerenciales individuales. La equidad, es decir, la 
aceptación de la imparcialidad de las decisiones, no puede apoyarse sola-
mente en la confianza en un sistema de medición. Se apoya también en 
las percepciones del grado de equidad con el que se administra el sistema. 
Pero aquí tenemos una situación en la cual el plan mismo es susceptible 
a serios cuestionamientos respecto a la suficiencia de la medición y existe 
el requerimiento adicional de secreto con respecto de los resultados de su 
administración.
Una complicación final resulta del hecho de que los planes de mérito se 
utilizan para hacer diferenciaciones, no burdas sino finas, entre los indivi-
duos. Uno puede recibir un incremento del 3 por ciento, otro del 6 y otro 
del 10 por ciento. Como antes se sugirió, es probable que el error de la 
medición de la mayoría de los planes de calificación de méritos sea varias 
veces la magnitud de las diferenciaciones que se hacen en su administra-
ción. Tal vez, ¡es mucho mejor que la administración mantenga el secreto 
respecto a los resultados de su administración de dichos planes!
A la luz de estas consideraciones, formulemos unas preguntas: dada 
una adecuada estructura de base salarial, ¿es de hecho probable que los 
pequeños incrementos de salario proporcionen una motivación genuina 
para un esfuerzo incrementado? En vista de nuestra anterior considera-
ción, ¿es probable que dichos tipos de recompensas económicas limitadas 
tengan una fracción de valor de incentivo que tendrían las oportunida-
des para la satisfacción incrementada de las necesidades sociales, de ego 
y autoactualización? Dentro de la estructura del impuesto sobre la renta 
actual, ¿cuál es el significado real, hablando motivacionalmente, de un 5 o 
incluso un 10 por ciento de aumento salarial para un individuo que gana 
15,000 o 20,000 dólares al año? ¿Es posible que los supuestos de la Teoría 
X hayan conducido a la dependencia del menos apropiado de entre varios 
métodos alternativos de influencia? Para estar seguros, la administración 
puede proporcionar y retener los incrementos salariales de forma autori-
taria, mientras puede sólo crear condiciones (o fracasar en) para que los 
individuos alcancen la satisfacción de sus necesidades de su nivel más alto. 
Sin embargo, ¿no parecería que el énfasis en el principio de integración en 
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[130] El lado humano de las empresas
contraste con el control autoritario de incrementos relativamente menores 
de recompensa económica merecería ser explorado?*
conclusiones. Las conclusiones que me parecen razonables respecto a la 
administración del salario son éstas:
 1. Los problemas de equidad con respecto a las recompensas económicas 
pueden resolverse razonablemente con una investigación de mercados 
sistemática, la atención al costo de vida, las políticas tales como el 
pagar salarios promedio “igual a o mejor que”, los planes de clasifica-
ción de puestos bien concebidos y la negociación individual. De esta 
forma puede garantizarse al individuo un nivel general de recompensas 
económicas que aceptará como justas.
 2. Los problemas de motivación se resolverán en parte con la provisión de 
recompensas equitativas en forma de salarios base y otorgando opor-
tunidades para lograr la satisfacción de las necesidades de niveles más 
altos a través de los esfuerzos dirigidos hacia los objetivos organizacio-
nales (el principio de integración).
 3. Cuatro categorías de incremento a las recompensas económicas arriba 
del salario base son realistas:
 a. Aquellas que pueden ligarse directamente al criterio objetivo de 
logro, tales como utilidad y pérdida. Éstas estarán limitadas por 
necesidad a pocas personas en la población total si se adminis-
tran sobre una base individual. Además, en potencia, estas serán 
lo suficientemente grandes para tener un valor motivacional 
genuino.
 b. Aquellas que son administradas como incrementos “tiempo-servicio”, 
que se reciben a intervalos automáticamente, siempre que el desempeño 
no sea insatisfactorio. Dichos incrementos serán pequeños y tendrán 
como su principal valor el mantenimiento de la equidad (suponiendo 
* Alfie Kohn y otros han expuesto que es mejor asegurarse que el pago no es más 
desmotivante que utilizar recompensar para motivar el comportamiento. (Vea Alfie 
Kohn, Punished By Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, 
and Other Bribes, Boston: Houghton Mifflin, Marinar Books, 1993).
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Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [131]
 que el tiempo en un puesto genera cierto aumento en la competen-
cia y en la contribución).
 c. Los incrementos de mérito a una pequeña proporción de individuos, 
en una clasificación de salarios dada, cuyo desempeño es evidente-
mente extraordinario. Estos necesitarán solamente diferenciaciones 
burdas de desempeño en el cual el probable error de medición será 
pequeño y éstos también implicarán incrementos salariales grandes 
para tener un valor motivacional genuino.
 d. Recompensas de grupo por departamento, división o por un logro a 
nivel empresa de resultados económicos objetivamente mesurables. 
Esto se compartiría dentro del grupo en términos de porcentajes 
iguales al salario base. (El Plan Scanlon, considerado en el Capítulo 
8, utiliza este método de motivación al desempeño).
Cuando se instrumentó un sistema de pago con estos atributos para 
los siete mil administradores e ingenieros en la División Powertrain de 
GM durante la década de los noventa, el resultado fue el mejor desem-
peño en la historia de esa organización. Cuatro intentos sucesivos por 
una secuencia de administradores para regresar a un sistema “pago por 
desempeño” más tradicional centrado en las evaluaciones de desem-
peño fue combatido fuerte y exitosamente por la fuerza laboral. Tom 
Coens y Mary Jenkins presentan este caso en Abolishing Performance 
Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead, San Francisco: 
Berrett-Koehler Publishers, 1990. Mary Jenkins fue directora de recur-
sos humanos para GM Powertrain durante ese tiempo y condujo este 
esfuerzo tras consultar con el Dr. W. Edward Deming.
 4. Programas convencionales otorgando incrementos salariales por méritos 
diferenciales y relativamente pequeños a un gran número de personas, 
a la luz de que nuestra habilidad actual para medir las contribuciones 
gerenciales a la empresa no son muy realistas. La ausencia de criterios 
de desempeño objetivos y los problemas que implica lamedición son 
tales que la equidad no puede lograrse a través de dichos métodos. 
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[132] El lado humano de las empresas
Además, existe una razón para dudar que dichas recompensas tengan 
mucho valor motivacional relacionado con otras oportunidades que 
pueden ser proporcionadas a través de las aplicaciones del principio de 
integración.1
De este modo, la pregunta sobre la administración de salarios planteada 
al principio de este capítulo se contesta: Es innecesario para el superior 
hacer los juicios en los que habitualmente hemos confiado para administrar 
las recompensas económicas (con la posible excepción de unos cuantos 
individuos cuyo desempeño sea extraordinario). Para algunos, estas conclu-
siones parecerán derrotistas. Lo son, si uno se queda en el marco de la Teo-
ría X. Desde el punto de vista de la Teoría Y, éstas sugieren simplemente 
que hemos confiado en los métodos de control inadecuados. Los planes 
de méritos convencionales de la administración de salarios no representan 
una adaptación selectiva de las condiciones que enfrentamos. El desafío es 
encontrar otras formas para motivar a las personas. La administración por 
integración y autocontrol ofrece tal método.
Esta conclusión no significa que las recompensas económicas sean poco 
importantes. Significa que una estructura salarial equitativa proporciona 
las recompensas económicas más importantes, pero que nuestros intentos 
1 El estudio de Herzberg, Mausner y Snyderman, previamente mencionado, apoya 
la conclusión en este párrafo. Los escritores señalan que cuando el salario era un 
factor de insatisfacción, estaba asociado con “lo injusto del sistema de sueldos 
dentro de la empresa, lo que casi siempre se refiere a los incrementos en salarios más 
que en los niveles absolutos. Era el sistema de administración de salarios lo que se 
describía, un sistema en el cual los aumentos de sueldos se obtenían a regañadientes, 
se daban demasiado tarde o en los cuales los diferenciales entre los empleados de 
recién contratación y aquellos con años de experiencia en el puesto eran demasiado 
pequeños”. Por el otro lado, los incrementos al salario eran una fuente de satisfacción 
ante todo porque acompañaban los logros en el trabajo. Ellos concluyen: “Parecería 
que como factor que afecta las actitudes en el trabajo, el salario tiene más fuerza para 
ser causa de insatisfacción que de satisfacción en el trabajo”. Herzberg, Mausner y 
Snyderman, The Motivation to Work, pp. 82-83.
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Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [133]
para obtener una “productividad” mayor a través de la utilización de peque-
ños incrementos a las recompensas económicas dentro de dicha estructura no 
han sido particularmente efectivos.
LA ADMINISTRACIÓN DE PROMOCIONES
Y COLOCACIÓN
Desafortunadamente, no parece posible resolver los problemas que implica 
la promoción al eliminar la necesidad de opiniones subjetivas de los supe-
riores sobre sus subordinados. Por otra parte, además de las consideraciones 
de equidad y de motivación, se involucran las consideraciones de las califi-
caciones. ¿Qué experiencia y entrenamiento?, ¿qué habilidades y destrezas 
se requieren para desempeñar un trabajo dado?, y ¿cómo podemos deter-
minar entre varios candidatos qué individuo posee estas características en 
un grado mayor?
Es tentador suponer que estos problemas se resolverían si pudiéramos 
desarrollar métodos adecuados para medir (1) los trabajos y (2) las califi-
caciones individuales (a diferencia de las contribuciones individuales a la 
empresa). Mucho tiempo y esfuerzo se han dedicado y están siendo dedi-
cados al logro de este objetivo. Muchos especialistas sueñan con un sistema 
que involucre una serie de tarjetas perforadas con los requerimientos deta-
llados de cada trabajo y otra serie con las calificaciones de cada miembro 
de la organización. Llenar las vacantes sólo requeriría entonces el proceso 
mecánico de un cotejo. Sin embargo, como en el caso de medir los méritos, 
existen obstáculos formidables.
Señalamos en el capítulo anterior que los trabajos —en particular 
los trabajos gerenciales— no son receptáculos fijos cuyas dimensiones 
detalladas puedan ser medidas. Están incrustados en complejas relacio-
nes organizacionales y externas que cambian sustancialmente a lo largo 
del tiempo. Además, simplemente no es verdad que un único patrón 
de calificaciones del beneficiado producirá el mejor desempeño en un 
trabajo dado. Las variaciones en las calificaciones personales ocasionarán 
que el trabajo sea desarrollado de manera diferente, pero varios patrones 
así pueden conducir a resultados equivalentes respecto a los objetivos 
organizacionales.
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[134] El lado humano de las empresas
Los teóricos de la organización convencional con frecuencia ponen un 
gran énfasis en la definición del trabajo para después encajar a un indivi-
duo en esta definición. Están interesados en prevenir “la estaca cuadrada en 
el hoyo redondo”. Tal idea puede haber tenido el mérito de la simplicidad 
lógica, pero el hecho de que esta regla se siga pocas veces en la práctica nos 
advierte que el problema es considerablemente más complejo que esto. 
Por otra parte, el principio de integración es contradictorio a la idea de 
que el individuo debe adaptarse y amoldarse a los requerimientos de la 
organización.
Además, mientras se avanza, aún estamos lejos de saber cuáles pueden 
ser las calificaciones para el éxito gerencial en la mayoría de los trabajos, 
y mucho menos de ser capaces de medirlas. Finalmente, debido a que se 
considera que las características de la personalidad y los factores de ajuste 
emocional son tan importantes como los factores de experiencia, entrena-
miento, destreza y capacidad intelectual, debemos enfrentar el problema 
ético mencionado brevemente en el Capítulo 1. Hay una verdadera cues-
tión ética en utilizar información privada y personal (a diferencia de la 
información “pública” sobre el desempeño, logros educacionales, etc.) al 
administrar las promociones y la colocación.
Ciertamente el sueño de una equivalencia mecánica entre las caracterís-
ticas del trabajo y las calificaciones personales no tiene más que un número 
limitado de posibilidades. Para el futuro inmediato, las opiniones geren-
ciales de clase subjetiva van a tomar parte importante en la administración 
de promociones y colocación.
un rol en la medición. Grupos de investigación en varias empresas han 
desarrollado métodos de medición para la selección y la promoción res-
pecto a un número limitado de puestos que han ayudado sustancialmente 
a la administración. Es necesario un procedimiento mejor elaborado para 
cada puesto y, por lo tanto, el método sólo es útil cuando hay una nece-
sidad continua de candidatos. No se presta a la situación en donde los 
reemplazos de un trabajo dado son poco frecuentes, en donde el número 
de beneficiados es pequeño.
La investigación implica la determinación por medios estadísticos de 
una gran número de “puntos” (aspectos de experiencia, actitud, habilidad, 
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Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [135]
personalidad) que discriminan entre los beneficiados actuales del puesto, 
quienes son clasificados por la administración con base en el valor general 
para la empresa. Estos puntos se combinan en una prueba (con peso deter-
minado por su valor discriminatorio) que es utilizada después para ayudar 
a investigar a los solicitantes.
Existe una evidencia de que este procedimiento puede mejorar las prác-
ticas de selección y promoción considerablemente siempre que:
 1. La administración se involucre activamente en la investigación que 
conduce al desarrollo de las pruebas (y de ese modo adquiera un enten-dimiento genuino tanto de los valores como de las limitantes de los 
instrumentos).
 2. Las pruebas se utilizan como un auxiliar en la selección y no como 
la única base para la opinión. (Es fácil obtener apoyo no sincero para 
este principio, pero es difícil mantenerlo en práctica por la tendencia a 
confiar en los resultados de las pruebas. Ésta es una razón por la que la 
participación de la administración en la investigación es importante).
 3. La concepción de desempeño “bueno” y “pobre” se mantiene inalte-
rable. (Debido a que el acercamiento total depende de la clasificación 
original de la administración de los beneficiados, las pruebas sólo dis-
criminan en los términos de ese criterio. Si los requerimientos del trabajo 
cambian o si la administración adquiere una idea diferente de lo que 
constituye un desempeño “bueno”, las pruebas se vuelven inútiles y la 
investigación se debe repetir).
Incluso este método de investigación bastante elaborado no elimina la 
opinión gerencial en la administración de la promoción y la colocación. 
No obstante, no es raro hoy en día, el uso de pruebas y procedimientos 
estandarizados (sin métodos a la medida) como base principal de selec-
ción para cubrir puestos gerenciales complejos. Muchas firmas comercia-
les ofrecen este tipo de servicios. La evidencia para la validez de dichos 
métodos es discutible. (Ésta es una razón más de preocupación por la 
ética de las prácticas gerenciales en este campo. Probablemente el admi-
nistrador sienta alguna responsabilidad al emitir opiniones subjetivas que 
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[136] El lado humano de las empresas
afectan la carrera de un ser humano. La mayoría de nosotros dudamos un 
poco sobre “jugar a ser Dios”. Sin embargo, cuando uno puede basar la 
decisión en la determinación “científica”, es demasiado fácil deshacerse de 
la responsabilidad).
Ya sea que se utilicen las pruebas o no, hay salvaguardas en forma de 
procedimientos que pueden ayudar a mejorar la validez de las opiniones 
gerenciales y que ayudarán a proteger al individuo contra las consecuencias 
del prejuicio, opinión desfavorable y otras similares. Los métodos cuida-
dosamente diseñados para utilizar las opiniones de grupo representan los 
mejores de éstos.
el rol del individuo. Tal vez el mayor cambio requerido en las prácti-
cas actuales respecto a la promoción y la colocación —si deseamos utilizar 
el principio de integración— tiene que ver con la relación del “candidato” 
con el proceso. Hoy en día tiende a ser un peón en el tablero organiza-
cional. Con frecuencia se hacen planes respecto a su carrera que pueden 
tener efectos profundos en sus metas y necesidades más importantes. Sin 
embargo, es probable que no tenga voz en estos planes y se mantenga en 
completa ignorancia hasta después de que se haya tomado una decisión. 
Además, se da prioridad a las necesidades de la organización sin mucha 
consideración a las de él. Si sus metas y necesidades se consideran, pro-
bablemente será en un sentido paternalista de decidir “lo que es bueno 
para él”.
Un ingeniero asistente en jefe, de treinta y ocho años, en una empresa 
grande, por varios años ha deseado alguna experiencia en la línea. Ha 
expresado un fuerte interés en un trabajo en donde pueda tener una razo-
nable autonomía y ser juzgado por “el estado de utilidades y pérdidas”. 
Ha mostrado una considerable habilidad administrativa en los varios 
puestos de ingeniería que ha ocupado. Es considerado por sus superiores 
como extraordinario y es un prospecto probable para la vicepresidencia 
de ingeniería.
En una conversación con un administrador dos niveles arriba de él, 
quien ha tenido tanto interés como influencia en la carrera de este hombre, 
le pregunté si alguna vez había sido considerado para un puesto de línea. 
La respuesta fue enfática: “¡Oh, no! Su fuerte es la ingeniería”.
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Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [137]
El principio de integración requiere la participación activa y responsable 
del individuo en las decisiones que afectan a su carrera. Por más radical que 
esto sea, por más impráctico que parezca a la luz de las prácticas tradicio-
nales, es un requisito si nosotros creamos condiciones tales que el indivi-
duo pueda alcanzar mejor sus propias metas al dirigir sus esfuerzos hacia 
los objetivos organizacionales. Por más evidencia científica respecto de sus 
calificaciones, por más salvaguardas para garantizar opiniones sólidas y no 
prejuiciadas, por más racionalización sobre la decepción de candidatos 
fallidos, no se puede justificar el excluir al individuo de un proceso que 
es tan importante para él.*
Se puede empezar con sesiones de fijación de objetivos. En éstas es 
factible discutir los intereses de carrera del individuo, para considerar las 
experiencias y el entrenamiento necesarios, tipos de oportunidades que 
serían relevantes, cuestiones de tiempo. Aquí también pueden discutirse 
las consideraciones personales que pueden afectar a su deseo de moverse 
de su puesto actual o quedarse en él.
Durante varios años, una empresa ha tenido la práctica de preguntar 
a cada uno de los miembros de la administración de manera periódica: 
“¿Está tu sombrero en el ruedo?”. Si la respuesta es afirmativa, es conside-
rado para las vacantes relevantes que pudieran darse. Si es negativa, se le 
excluye de tales consideraciones sin prejuicio. Por supuesto, la pregunta se 
hará otra vez en uno o dos años, él puede sentirse diferente entonces. Sin 
embargo, es su decisión.
La información sobre los intereses del individuo, su experiencia rele-
vante e incluso sus capacidades medidas en exámenes, pueden incluirse 
en el expediente central de personal, con su absoluto conocimiento y 
acuerdo, para posible referencia si diera una vacante. Los resultados de las 
pruebas de personalidad y las evaluaciones clínicas, siempre que se man-
* El campo de desarrollo de carrera ha avanzado tal y como McGregor sugiere
—enfocado en la correspondencia entre personalidad y elección de carrera, así como 
en la integración de los factores organizacionales más amplios (Vea Arthur, Michael 
B., et al., Handbook of Career Theory. Cambridge, England: Cambridge University 
Press, 1989). Por contraste, los estudios sobre el pago por desempeño mantienen un 
fuerte sabor a la Teoría X.
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[138] El lado humano de las empresas
tengan en confidencia entre el psicólogo y el individuo, pueden ser la base 
sobre la cual él planea su carrera y decide si es candidato para una vacante 
en particular.
Unas cuantas empresas han desarrollado procedimientos que hacen 
posible para los individuos presentar sus nombres como candidatos para 
ciertas vacantes. Esto facilita al individuo tomar un rol de responsabilidad 
respecto al desarrollo de su propia carrera. Por supuesto, hay problemas 
involucrados, pero es posible encontrar un punto medio entre las prácti-
cas administrativas que tratan al individuo como un peón y las que algu-
nas veces se encuentran al nivel del trabajador, que implican una “oferta” 
directa por los puestos.
En el contexto de administración por integración y autocontrol, tanto 
el superior como el subordinado pueden proporcionar la información para 
la administración de promociones. Si la opinión del superior difiere drásti-
camente de las producidas por la autoevaluación del subordinado, se debe-
rán discutir y resolver las diferencias. Sin embargo, hay razones para esperar 
que dichas diferencias se reconcilien con frecuencia durante el curso de una 
serie de discusiones de fijación de objetivos y autoevaluación.
Mientras fui Presidente del Antioch College, ideamos un procedimiento 
de revisión con el cual cualquiera de mis decisiones de promoción que un 
miembro de la facultad sintiera injusta, podía llevarse ante un consejo de 
la facultadpara reconsideración y decisión final. Como yo no era miembro 
del consejo, mi decisión podía ser anulada.
Durante los casi cuatro años en los cuales este sistema estuvo en opera-
ción, sólo dos casos pasaron al consejo de revisión. Fui confirmado en uno 
y anulado en el otro. Mi sentir era que este mecanismo proporcionaba un 
control valioso contra la falibilidad de las opiniones de la administración; 
por extraño que parezca, la decisión que se anuló sirvió para fortalecer 
mi posición ante mi facultad, en lugar de debilitarla. Ciertamente, la sola 
presencia de este procedimiento, aunque casi nunca se utilizaba, redujo los 
sentimientos de dependencia en las relaciones y me permitió ocuparme de 
las situaciones difíciles.*
* Esta estampa ilustra muy bien la conexión entre las disposiciones institucionales y 
los valores y supuestos subyacentes.
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Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [139]
conclusiones. Algunas conclusiones generales respecto a la administra-
ción de promociones y colocación dentro del contexto de la Teoría Y son:
 1. La correspondencia de los individuos con los trabajo —cuando menos 
a niveles gerenciales— no puede ser un proceso mecánico porque:
 a. Los requerimientos de trabajo son dinámicos más que estáticos; 
cambian como una función de las muchas variables en la situa-
ción.
 b. Los individuos con diferentes patrones de calificaciones, aunque 
desempeñen un trabajo dado de manera diferente, pueden lograr 
los objetivos organizacionales igualmente bien.
 c. No tenemos un conocimiento adecuado de las características aso-
ciadas con el éxito gerencial, ni métodos muy precisos para medir 
los que se consideran importantes.
 2. Por lo tanto, un elemento muy importante de la opinión subjetiva 
permanece —a pesar del uso que se haga de la medición— en las deci-
siones que conciernen la colocación de los individuos. La investigación 
cuidadosa y sistemática puede proporcionar las herramientas que ayu-
darán a la opinión, pero tales herramientas no pueden reemplazar la 
opinión. La dependencia exclusiva en los resultados de las pruebas está 
completamente injustificada en la etapa actual de desarrollo de dichas 
herramientas.
 3. El principio de integración exige un rol activo más que pasivo para el 
individuo en la administración de promociones y colocación. Cuando 
menos, la información que él puede proporcionar respecto a sus inte-
reses, metas y calificaciones pueden utilizarse para permitirle ser un 
candidato activo a las oportunidades de promoción en la mayoría de 
las circunstancias. Sus metas y necesidades —como él las percibe y no 
simplemente por otros— pueden influenciar las decisiones que afectan 
su carrera.
 4. Las opiniones del superior sobre sus subordinados, desarrolladas con 
una estrategia de administración por integración y autocontrol, están 
probablemente basadas en la información y la experiencia que mejo-
rará su calidad.
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[140] El lado humano de las empresas
En la administración de promociones, por lo tanto, enfrentamos una 
situación en la cual es poco realista renunciar al uso de la autoridad. Las 
decisiones no necesitan ser completamente unilaterales, pero deben ser 
tomadas. En la ausencia de criterios de desempeño verdaderamente obje-
tivos, existe un grado sustancial de dependencia del individuo de los que 
están sobre él. Dada esta dependencia, el ejercicio de la autoridad es un 
medio de control adecuado siempre que estemos conscientes de las consecuen-
cias negativas si la equidad no se preserva. Bajo algunas condiciones sería 
factible establecer procedimientos de revisión que servirán como control 
sobre las decisiones arbitrarias y, de ese modo, incrementar la probabilidad 
de alcanzar la equidad.
La respuesta a las preguntas planteadas al principio de este capítulo es 
que la dirección y el control unilaterales respecto a la administración de 
salarios y promociones puede reducirse, pero no eliminarse, (1) mediante 
el uso de medición cuando sea adecuado, (2) mediante la eliminación de 
diferenciaciones entre los individuos cuando el error de medición es grande 
y el valor motivacional de las diferenciaciones es pequeño y, (3), mediante 
el otorgamiento de mayores oportunidades a los individuos para tomar 
parte activa en las decisiones que afectan sus carreras.
ADENDA
No puedo ofrecer una solución fácil a los problemas éticos involucrados en 
el uso de información de pruebas y diagnósticos clínicos de personalidad 
para fines administrativos. Estos temas son excesivamente complejos, pero 
unos pocos comentarios pueden ser procedentes.
Primero, por un lado, me parece que se puede hacer una distinción 
entre la información de prueba respecto de las aptitudes y capacidades 
intelectuales y, por el otro, aquéllas que conciernen a las características 
de personalidad. Con certeza, la medición de las últimas es aún bastante 
primitiva, pero el punto crítico es si la administración tiene algún derecho 
moral para invadir la personalidad. El interés legítimo de la administra-
ción está en el desempeño. Obviamente, el desempeño es afectado por 
las características de personalidad y por el ajuste, pero la cuestión es si la 
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Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [141]
administración tiene derecho a ir detrás del desempeño del diagnóstico de 
sus causas, cuando esas causas son personales y privadas.*
Por supuesto, la dificultad es que la restricción impuesta por esta pro-
tección al individuo limita gravemente la información que puede utilizarse 
para predecir el éxito o el fracaso en el trabajo. La verdadera razón para el 
interés de la administración en la información sobre la personalidad es la 
posibilidad de mejorar dichas predicciones. Estamos interesados en los sen-
timientos de inferioridad del individuo, ansiedades o tendencias neuróticas 
en cuanto a lo que podemos esperar sobre su desempeño en situaciones 
dadas. Puede incluso discutirse que dicho conocimiento nos permitiría 
protegerlo del fracaso y de la infelicidad y proteger a otros de las nocivas 
consecuencias de su ajuste personal.
Con todo, la utilización de dicho conocimiento en estas formas me 
parece una manipulación en el peor sentido de la palabra. Es permitir 
a la organización entrar en el dominio privado de una persona y tomar 
decisiones que sólo él tiene derecho a tomar. (Observe que, excepto en 
las condiciones más extremas, un cirujano no toma la decisión final de 
operar, aún para salvar la vida del paciente. Esto se siente como el derecho 
inviolable de la persona).
Para el psicólogo clínico compartir su diagnóstico con el individuo sobre 
una base confidencial, advirtiéndole respecto de posibles consecuencias para 
él y para otros si él intenta ciertos tipos de responsabilidades, no plantea 
un problema. Si se dejara decidir al individuo en consulta con el psicólogo 
qué hacer con la medición de personalidad y el diagnóstico, tendríamos 
una situación comparable a esa que se obtiene actualmente entre adminis-
tradores y departamentos médicos en muchas empresas grandes. Hemos 
tenido que aceptar la idea de que la responsabilidad es del individuo, no 
de sus superiores, a la hora de decidir cómo deben afectar a sus decisiones 
de carrera las consideraciones médicas, excepto en los casos como el de un 
* La jurisprudencia de la Ley Federal de Igualdad de Oportunidades de Empleo, la 
Ley de Americanos con Discapacidades y otras legislaciones se han desarrollado para 
asegurar que dichas pruebas puedan mostrarse para ser adecuadamente relacionadas 
con los requerimientos del empleo, pero apegarse a estas disposiciones legales no 
significa que los supuestos subyacentes hayan cambiado.
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[142] El lado humano delas empresas
piloto de avión y el de un ingeniero de una locomotora en donde la segu-
ridad pública está directamente involucrada. El símil con la “salud mental” 
me parece bastante bueno.
Las pruebas de capacidad —por ejemplo, pruebas de inteligencia— 
parecen de alguna manera diferentes en naturaleza y las implicaciones res-
pecto a que su uso no presenta las mismas dificultades. La medición de 
la inteligencia es menos personal y privada que un diagnóstico de ajuste 
emocional. Es más parecida a la medición de estatura o del conocimiento 
del puesto. La prueba no se compone de preguntas sobre sus hábitos perso-
nales y actitudes privadas, sino de los problemas impersonales por resolver. 
Es una medición basada en el desempeño.
Muchas características de la personalidad y los aspectos de ajuste están 
sujetas a modificación a través del esfuerzo individual, ciertos tipos de edu-
cación y psicoterapia. Parece injusto predecir el comportamiento basado 
en medidas y diagnósticos de características tales y, por lo tanto, negar al 
individuo la oportunidad de cambiar. Si nos limitamos a la declaración de 
que una forma dada de comportamiento o aspecto de su desempeño que 
no es satisfactorio, dejamos abierta para él la posibilidad de qué puede hacer 
algo al respecto.
Al final, sólo puedo confesar un grado de inquietud sobre las posibilida-
des de manipulación y explotación de mis colegas seres humanos inherente 
al uso administrativo de las pruebas de personalidad y los diagnósticos clíni-
cos de ajuste para fines de colocación. Veo incluso con mayor preocupación 
la probabilidad de que el valor de predicción de dichos instrumentos se 
incrementará sustancialmente durante la próxima década o en la siguiente. 
Los temas involucrados se intensificarán entonces. Este campo completo 
de selección, promoción y colocación presenta un desafío sustancial a los 
valores éticos de la administración profesional. No podemos permitirnos el 
lujo de descartar los temas por defender unilateralmente las necesidades de 
la organización, o girar a otro lado con la esperanza de que estos desaparez-
can. Si hacemos cualquiera de las dos cosas, corremos el riesgo de que una 
creciente preocupación pública conlleve un día a restricciones legislativas 
reduciendo más la libertad de acción de la administración. Más importante, 
ponemos las consideraciones económicas materialistas delante de las éticas 
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Capítulo 7 Administración de salarios y promociones [143]
y, por lo tanto, nos colocamos como administradores en una posición que 
a pocos de nosotros nos interesaría defender.
REFERENCIAS
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Foundation for Research on Human Behavior, Assessing Managerial Poten-
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Whythe, William H., Jr., The Organization Man, Nueva York: Simon & 
Schuster, Inc., 1956.
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Career Theory, Cambridge, England: Cambridge University Press, 
1989.
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[144] El lado humano de las empresas
PREGUNTAS DE DEBATE PARA EL CAPÍTULO 7
 1. McGregor contaba con la “negociación colectiva e individual dentro 
del marco de la medición” como los determinantes máximos de 
los procedimientos justos de pago y promoción. ¿Es esto hoy aún 
válido, y si no, cuáles son las alternativas?
 2. Dada una base de salario adecuada, McGregor expuso que las 
pequeñas distinciones de incremento en el pago probablemente no 
proporcionarían una motivación genuina. Sin embargo, hoy en día 
vemos que la vasta mayoría de los sistemas de pago están dominados 
por estas pequeñas distinciones de incrementos. ¿Por qué piensa que 
éste es el caso?
 3. ¿Tiene la administración derecho moral para administrar las pruebas 
de personalidad y de inteligencia a los solicitantes de un trabajo y a 
los empleados y luego usar la información para guiar las decisiones 
de contratación y promoción?
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[145]
I N T R O D U C C I Ó N A L C A P Í T U L O 8
EL PLAN SCANLON
Al dedicar todo el capítulo 8 al Plan Scanlon, McGregor se arriesga 
a ser visto como defensor de una de las “tretas” de administración 
de las cuales es tan crítico. De esta forma, enfatiza desde el principio 
que “no es una fórmula, un programa o una serie de procedimien-
tos”. Afirma, en su lugar, que el Plan Scanlon “es una forma de 
vida industrial —una filosofía de la administración— que se basa 
en supuestos teóricos que son totalmente consistentes con la Teoría 
Y”. McGregor primero resalta la forma en que el Plan Scanlon está 
diseñado para compartir las “ganancias económicas por la mejora 
en el desempeño” que deriva de “una ratio entre el costo total de los 
recursos humanos de la organización y una medición de la produc-
ción, tal como el total de las ventas o el valor agregado por la manu-
factura”. Señala que compartir las ganancias a nivel del negocio 
tiene el efecto de “promover la colaboración dentro de un sistema 
interdependiente. La competencia se minimiza dentro de la orga-
nización y se maximiza con respecto a otras firmas en la industria”.
También, debido a que los pagos se hacen mensualmente, existe 
un “conexión causa y efecto psicológicamente significativa” entre
“el comportamiento y la recompensa”. A este respecto, el Plan Scanlon 
conecta el tercer supuesto de McGregor para la Teoría Y, expuesta en
el capítulo 4, respecto a que “el compromiso con los objetivos es 
una función de las recompensas asociadas como su logro”. Aún así, 
McGregor advierte que si sólo se basa en estas características, el Plan 
Scanlon “sería simplemente otro ejemplo de las muchas variedades de 
planes de incentivos y de participación de utilidades que se encuen-
tran hoy en día en la industria”. 
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Lo que distingue al Plan Scanlon es el énfasis en la participación 
de toda la fuerza laboral o, de acuerdo a McGregor, es “un método 
formal que proporciona a cada miembro de la organización la opor-
tunidad de contribuir con su cerebro, su ingenio, así como con su 
esfuerzo físico, para mejorar la efectividad organizacional”. Estruc-
turalmente, el Plan Scanlon presenta una red de comités departa-
mentales compuestos por trabajadores y supervisores de nivel bajo, 
combinados con un “`comité de revisión´ compuesto por represen-
tantes de la fuerza laboral y de la alta administración”.1 McGregor 
señala que “las mecánicas de participación son relativamente poco 
importantes y los supuestos subyacentes sobre los seres humanos 
que se reflejan son cruciales”. Por supuesto, se refiere a la confian-
za que se pone en la “pericia, el ingenio, lo innovador de todos los 
recursos humanos en la organización”, que contrasta con “la con-
cepción cerrada e insultante” de “si... las personas hicieran más de 
lo que se les pidió, la productividad crecería y la economía estaría 
mucho mejor”.
El interés de McGregor en los planes Scanlon guió el legado dura-
dero al MIT, en donde las empresas comprometidas con los planes 
Scanlon y otros programas de participación de ganancias se reunirían 
regularmente y cada año un estudiante de doctorado en el MIT reci-
bía una beca de investigación Plan Scanlon. Al reflexionar sobre este 
legado, Robert McKersie comenta:
[146] El lado humano