UNIDADE 3 - Programa de Integração

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Introdução Aula 1: Programa de Integração (Onboarding)
Após a realização dos processos de Recrutamento e Seleção e ter definido o candidato adequado para ingressar na organização, a proposta é formalmente apresentada ao profissional. Assim que ele aceita ingressar na organização, inicia-se o processo de Integração (Onboarding). O novo colaborador possui muitas expectativas e o desejo de trabalhar para a organização, mas também se sente inseguro por não conhecer completamente o contexto sobre ele. Desde o primeiro contato da organização a relação já vai se construindo e planejar e executar o processo de integração é vital para o sucesso ou fracasso desta relação. Uma integração bem realizada fornece ao colaborador recém-chegado não apenas informações importantes sobre a organização, mas o insere dentro da Cultura Organizacional. 
 
Já escolhemos o candidato, e agora?
Depois de tomar a decisão sobre o candidato que está apto a ingressar na organização, realizar a proposta formal e ele aceitar o trabalho, o processo de onboarding começa. Onboarding é o processo de integração que visa introduzir o colaborador na organização, reforçando a missão, a visão e seus valores, bem como apresentá-lo aos departamentos e seus times. Seu objetivo é transmitir os conhecimentos e ferramentas necessárias para o bom desempenho de uma nova função. Aos recém-chegados, será o momento da socialização, capacitação e aculturação (ARINS, 2022). 
Machado (2007, p. 79) aborda que:  
o período de adaptação de um novo funcionário em determinada organização dá início ao seu processo de socialização. Esse processo é contínuo, pois acontece ao longo do tempo em que o indivíduo permanece na organização. Durante esse período o novo funcionário recebe uma série de informações referentes à organização, como normas, valores, principais pressupostos, enfim, são transmitidos a ele, os componentes básicos da cultura da organização.  
 
Estudando os diversos autores que tratam do onboarding, identifica-se que muitas são as maneiras de denominar este processo. Machado chama este período de adaptação de processo de socialização. Já Gil (2001) se refere ao onboarding como integração, ao qual define como um processo educacional em curto prazo que amplia a capacidade do indivíduo para exercer suas atividades relacionadas ao espaço ocupacional a ser ocupado na empresa.  
Para Van Maanen (1976) a socialização organizacional é o processo pelo qual a pessoa aprende valores, normas e comportamentos esperados, que lhe permitem participar de um processo contínuo durante sua carreira dentro de uma organização. De acordo com Marras (2003) a integração é o elo entre políticas, diretrizes e ações formais e informais que regem as relações organizacionais enquanto indicadores da cultura organizacional.  
Segundo Scatena (2010, p. 175) a integração é vista como um treinamento introdutório e que pode ser definido como parte inicial do processo de socialização: 
o treinamento introdutório ocorre logo após a contratação do profissional e é através dele que o novo funcionário conhecerá a empresa. Nessa fase serão apresentadas para ele as normas e condutas da empresa, a equipe com qual irá trabalhar e as suas funções, os produtos e os serviços e o ambiente em geral da empresa. Esse treinamento tem a função de fazer com que a pessoa se sinta integrada ao todo.  
 Onboarding, integração, socialização, iniciação, orientação, adaptação, treinamento inicial, adequação e processamento de pessoas são nomes atribuídos por autores de diversas correntes, se referindo então a um mesmo conjunto de práticas as quais fazem parte ou se referem a um processo maior que é o de socializar o novo colaborador a organização onde ele inicia a trabalhar (RUBENICK, 2016). 
Segundo Giddens (2005, p. 43) “através do processo de socialização, os indivíduos aprendem sobre os papéis sociais, expectativas socialmente definidas que uma pessoa segue numa determinada posição social”. Assim, o papel pode ser visto como o comportamento esperado de um indivíduo em determinado contexto social (neste caso a organização) e a socialização então é formada por um conjunto de tarefas ou papéis aprendidos. 
Alguns autores entendem que a ambientação é parte inicial do processo de integração; pois a ambientação seria um processo menor e mais rápido, realizado normalmente pela área de gestão de pessoas, para um prévio conhecimento da organização, a área ou os setores específicos que ele vai trabalhar e exercer as atividades do seu job description; e dessa maneira que o colaborador ingressa na organização. 
Integrando o novo colaborador
O programa de ambientação deve apresentar ao novo colaborador os aspectos mais relevantes da organização, como histórico da empresa, produtos, tecnologia, objetivos estratégicos, processos, valores e crenças principais, políticas, ética e conduta esperada das pessoas, benefícios oferecidos, possibilidades de crescimento profissional e política salarial. Pode ser complementada com a visita às instalações da empresa e a apresentação a seus novos colegas de trabalho. A ambientação seria o processo inicial da integração. 
A integração, na prática, ocorre quando o novo membro passa a conhecer a cultura da organização, os colegas de trabalho e os processos internos; é um processo mais amplo. Em geral é conduzido pelo gestor, porém, as diretrizes gerais são traçadas e acompanhadas pela área de gestão de pessoas. A integração de novos colaboradores tem em vista a preocupação com a sua inserção no novo contexto organizacional. Assim, visa facilitar a interação do novo membro com a equipe de trabalho, facilitar o entendimento da cultura organizacional, dos objetivos estratégicos da empresa e da unidade. 
A integração ainda oferece um conhecimento mais profundo das normas, das políticas e dos programas, do processo de trabalho, entre outros aspectos relevantes, para que o novo colaborador se sinta de fato pertencente à organização. As práticas mais comuns encontradas nas empresas, de acordo com Dutra (2002, p. 100) são: 
 Integração – são ações que procuram aclimatar a pessoa em seu ambiente de trabalho, informar sobre a organização e seu negócio, estabelecer ligação com pessoas importantes para o trabalho, oferecer orientação sobre normas e procedimentos etc. 
Orientador – é designado para orientar a pessoa nos contatos iniciais com a organização e servir de elo entre as expectativas da organização e da pessoa. 
Divulgação da organização – são ações que visam criar uma imagem positiva da organização em seu mercado de trabalho. 
Negociação de expectativas – são ações desenvolvidas durante os contatos preliminares com a organização onde são avaliadas as expectativas entre a pessoa e a organização, tais como: condições de trabalho, possibilidades de desenvolvimento e carreira, formas de recompensa, ambiente e clima de trabalho etc. 
 Robbins (2005) observa a existência de três estágios do processo de socialização: 
· Pré-chegada é o primeiro estágio, o momento de aprendizado do novo membro antes que ele se junte à organização. Abrange conhecimentos, hábitos, culturas e valores que o colaborador aprendeu antes de ingressar na organização. 
· Encontro é o segundo estágio, que consiste quando o novo colaborador visualiza a verdadeira imagem da empresa, o que pode ocasionar conflito entre as suas expectativas e a realidade da organização. Quando o colaborador se depara com a organização que está adentrando, a descobre e inicia a sua socialização. 
· Metamorfose é o terceiro estágio, aqui as mudanças ocorrem, ou seja, o colaborador nesta fase já compreende e domina as habilidades necessárias para executar as tarefas de seu espaço ocupacional, consegue se ajustar aos valores e comportamentos da organização, sente-se aceito pelo grupo de trabalho e confiante para desempenhar suas tarefas. A socialização foi concluída, pois já está imerso na cultura e possui os mesmos valores e as crenças, além de respeitar as normas. 
Estabelecendo as expectativas
Tanto o RH quanto o gestor do novo colaboradorexecutam um papel no processo de onboarding. O RH encaminha a lista com a documentação necessária para a contratação, informações sobre os planos de benefícios e o gestor pode considerar encaminhar uma carta, ou um e-mail, assim que o aceite for recebido. Também pode ser bom realizar uma ligação telefônica dando as boas-vindas e respondendo qualquer dúvida que ainda possa existir. A partir do primeiro contato até o momento em que a pessoa ingressa na organização, vão sendo construídas expectativas mútuas, entre a organização e o colaborador, ao que Dutra (2002, p. 6) chama de contrato psicológico. 
O contrato psicológico é um contrato tácito, ou seja, ele está presente mesmo que não esteja formalizado ou que as partes tenham consciência dele. O contrato psicológico entre as pessoas e a organização está sempre presente e define as expectativas na relação entre ambos. 
Para criar um bom clima e atender as expectativas iniciais, algumas empresas encaminham kits para o novo colaborador, com copos, cadernos, canetas, petiscos ou bebidas, mochila. Enfim, um kit de boas-vindas. Principalmente se o trabalho será realizado de maneira on-line. Se o trabalho for presencial, é possível decorar o escritório do novo membro com plantas, flores e chocolates e também oferecer um café ou almoço de boas-vindas, introduzindo o novo colaborador. Anunciá-lo no website da organização. Também pode ser interessante criar uma força tarefa e incluí-lo para que conheça os demais membros da equipe e crie laços com eles. 
A forma como as organizações trazem o novo profissional para seu contexto é crítico para o sucesso e contribuição do crescimento da empresa. O objetivo de qualquer processo de onboarding é assegurar que a nova contratação seja tão produtiva possível no curto período e que ele (a) fez uma grande escolha ao ingressar na organização. Processos de onboarding inovativos possuem maior impacto na retenção e no engajamento, se comparados com férias competitivas ou benefícios. Embora as organizações não existam para criar uma vida social para seus colaboradores, pesquisas têm demonstrado que ter amigos no trabalho é uma excelente maneira de realizar um onboarding e reter talentos (MITCHELL & GAMLEM, 2012). 
Novos colaboradores são normalmente animados com o novo trabalho, mas não há nenhuma pista do que os espera. Geralmente eles sabem bastante sobre a organização, por meio das pesquisas e da entrevista. Nas suas primeiras abordagens, os novos colaboradores querem trabalhar com a organização e para a organização, mas ainda possuem muitas questões e preocupações. As pessoas quando ingressam em uma nova organização se sentem naturalmente inseguras e tendem a ter dificuldades para ler as demandas do contexto sobre elas. Por isso, um onboarding bem planejado e executado pode fazer uma boa relação, ou quebrá-la (MITCHELL & GAMLEM, 2012). 
Existem muitas vantagens na realização do processo de integração, pois o novo colaborador é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do espaço ocupacional que irá ocupar, tendo como propósito fornecer a este colaborador recém-chegado informações importantíssimas sobre a organização que facilitará o seu ajuste mais rapidamente. A ausência da integração pode comprometer o processo de recrutamento e seleção, mesmo quando muito bem realizado. 
Porém, um cuidado na socialização deve ser tomado, pois a integração não deve ser utilizada na tentativa de padronizar ou reprimir as pessoas e suas relações com a organização; este não deve ser visto como um processo de adestramento comportamental. Fazer com que os colaboradores percam sua identidade e sua espontaneidade é destruir toda a riqueza da diversidade e a criatividade oferecidas pelas diferenças individuais (DUTRA, 2002). 
Saiba mais
Deseja saber mais sobre o processo de onboarding? Então acesse o site da Great Place to Work (GPTW) e entenda o que as organizações estão fazendo.  
ARINS, B. Programa de Onboarding: como a integração impacta o colaborador. GPTW, 2019.
Referências
ARINS, B. Programa de Onboarding: como a integração impacta o colaborador. GPTW, 2022. Disponível em: https://gptw.com.br/conteudo/artigos/programa-de-onboarding-impactos/#:~:text=Onboarding%20%C3%A9%20o%20processo%20de%20integra%C3%A7%C3%A3o%20que%20visa,para%20o%20bom%20desempenho%20de%20uma%20nova%20fun%C3%A7%C3%A3o. Acesso em: 10 set. 2022. 
DECENZO, D. A.; ROBBINS, S. P. Administração de recursos humanos. 6. ed. Tradução: Alfredo Barcellos Pinheiro de Lemos. Rio de Janeiro: LCT- S. A., 2001. 
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas. 2004. 
GIDDENS, A.; Sociologia. 6. Ed. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian, 2008, p. 43. 
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. 
MACHADO, R. M. Relacionamento interpessoal. 1. ed. Curitiba: Ippex, 2007. 134 p. 
MITCHELL, B.; GAMLEM, C. The Big Book of HR. The Millennium Group International, 2012. 
MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Saraiva, 2003.  
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.  
RUBENICK, C. E. A socialização organizacional de novos colaboradores: um estudo de caso na cooperativa de crédito UNICRED Santa Maria – RS. 2016. Trabalho de Conclusão de Curso (Tecnólogo em Gestão de Cooperativas) – Universidade Federal de Santa Maria                                           Colégio Politécnico da UFSM, Santa Maria, 2008. Disponível em: https://www.ufsm.br/app/uploads/sites/488/2019/06/Channa-Escobar-Rubenick.pdf. Acesso em: 12 set. 2022.  
SCATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial – Teoria, implementação e prática. Série: Administração Estratégica. 1. ed. Curitiba: IBPEX, 2010. 
VAN MAANEN, J. Breaking. In: Socialization to work. In: R. Dublin (Ed.), Handbook of Work, Organization and Society (pp. 67-130). Chicago, IL: Rand McNally College Publishing Co; 1976. 
Introdução
Agora que o novo colaborador está integrado à organização, a preocupação da gestão de pessoas é garantir que ele tenha os recursos necessários para realizar a entrega que a organização almeja. Os novos colaboradores chegam de diferentes formas à organização e sua entrega nem sempre está alinhada com o esperado. O treinamento vai prepará-los para realizar as tarefas e cumprir suas entregas, de maneira operacional e prática. O desenvolvimento possui um caráter de longo prazo e, mesmo que a organização se beneficie, o colaborador também cresce e carrega consigo os benefícios do desenvolvimento. A organização precisa consolidar o ciclo de processos da gestão de treinamento e desenvolvimento, a fim de identificar as necessidades de T&D, planejar, executar e avaliá-lo. 
T&D: planejamento, execução e avaliação
O novo colaborador agora já aculturado à organização, possui um conjunto de atribuições que precisa cumprir. Muitas vezes, esse colaborador chega sem o nível de entrega esperado e cabe à gestão de pessoas auxiliá-lo para que sua produtividade fique dentro ou acima da expectativa. Com o escopo de manter os colaboradores motivados e capacitados, objetivando a efetividade, a gestão de pessoas possui uma área que se chama Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Uma organização pautada pela gestão de competências, entende que as pessoas atuam como agentes de transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes em competência entregue para a organização. Essa competência entregue, pode ser caracterizada como agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos da organização, ou seja, essa entrega permanece na organização mesmo quando a pessoa não trabalha mais ali. Agregar valor não é atingir uma meta, mas a melhoria de um processo ou a introdução de uma nova tecnologia (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). 
Com este entendimento, Dutra; Dutra; Dutra (2017, p. 160) afirmam que “o desenvolvimento profissional pode ser entendido como o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a organização”.Para os autores, lidar com atribuições e responsabilidades mais complexas faz com que o colaborador agregue mais valor à organização. A este nível crescente de complexidade na entrega os autores atribuem o grau de desenvolvimento que cada colaborador demonstra. Assim, falar de desenvolvimento é falar não apenas de competências, mas também dos seus diferentes níveis de complexidade, que permitem acompanhar o processo evolutivo das pessoas. 
Apesar de estarem em treinamento e desenvolvimento, sob um mesmo guarda-chuvas na área de gestão de pessoas, possuem dimensões diferentes. O desenvolvimento, como abordado, possui um carácter mais longevo e agrega valor para a organização e para a carreira do colaborador; pois o desenvolvimento da pessoa é permanente. Já o treinamento possui um caráter de curto prazo, são procedimentos mais metódicos, atividades que têm o intuito de treinar para o espaço ocupacional, para a realização de uma tarefa específica, ou um conjunto de atividades (MARRAS, 2009). De acordo com Maximiano (2014, p. 305), treinamento: 
Compreende atividades que promovem a aprendizagem das competências relacionadas ao desempenho das tarefas do cargo. Em outras culturas, usam-se outras palavras (como adaptação, capacitação ou formação) para indicar o mesmo tipo de atividade. O treinamento tem caráter operacional e prático – é orientado para o trabalho e para o domínio de técnicas e ferramentas, sem preocupação com a teoria. Seus resultados podem ser mensurados de forma imediata e objetiva. 
De acordo com Marras (2009, p. 167), “o treinamento prepara o homem para a realização de tarefas específicas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma macrovisão do business, preparando-o para voos mais altos, a médio e longo prazo”. Para que o processo de T&D seja bem-sucedido é necessário que haja seu gerenciamento. Maximiano (2014) considera o processo de T&D como um ciclo de quatro etapas: (1) definição e análise de necessidades, (2) planejamento de atividades educacionais, (3) execução das atividades e (4) avaliação e revisão das atividades. Nesta última etapa de avaliação, será introduzido o modelo de avaliação Kirkpatrick (1994) que utiliza quatro níveis de avaliação: reação, aprendizado, comportamento e resultados.  
Ciclo de processos de gestão de T&D
A gestão dos processos de T&D começa pela identificação e análise de necessidades, que se originam da organização, dos cargos e dos indivíduos. Das necessidades da organização podem ser destacadas a formação continuada de quadros técnicos e liderança, tanto para a sucessão, quanto para o preenchimento de uma vaga, para as promoções, as transferências e para outras movimentações; assim como programas regulares de trainee em grandes empresas. No que tange às necessidades dos cargos, a formação de pessoas para determinados espaços na estrutura organizacional (existentes ou em processo de criação), implantação de novas tecnologias produtivas e gerenciais, mudanças tecnológicas, nas normas ou nos procedimentos, novas exigências legais (situações que possam alterar o conteúdo e as competências dos cargos). Já as necessidades dos indivíduos podem ser vistas como atividades para suprir lacunas entre o desempenho real e o desejado; preparação para assumir outras posições; licenças remuneradas para atividades de desenvolvimento; ou programas de outplacement (MAXIMIANO, 2014). 
Depois de identificar as necessidades organizacionais, do cargo ou individuais, é chegada a hora de a gestão de pessoas (2) planejar as atividades de T&D. Existe um planejamento mais amplo de todos os programas da organização, no qual ocorre a definição de quais programas serão realizados, em que momento, qual o custo e se contará com parceiros externos. Neste planejamento global elabora-se o calendário e o orçamento estimado de T&D com o horizonte de um ano (geralmente). Depois de planejar globalmente, é necessário planejar de maneira individual, cada um dos programas de T&D, que podem possuir os mais diversos formatos: cursos presenciais, on-line, congressos, workshops, atividades práticas orientadas; dependendo do objetivo de aprendizagem de cada programa. 
Após planejar, ocorre a (3) execução dos programas de T&D, que envolve a aquisição, mobilização e ativação de recursos como instalações, materiais didáticos, facilitadores, pessoal de apoio e equipamentos (estrutura técnica). A execução pode variar muito, a depender da quantidade de pessoas, do formato escolhido (on-line ou presencial), do tamanho do orçamento, entre outros fatores. Para não haver maiores contratempos, tudo deve estar previsto no planejamento dos programas de T&D e contar com uma coordenação de qualidade. 
Como parte final do ciclo, chegou o momento da (4) avaliação e revisão das atividades e dos papéis desempenhados pelos membros que executaram o programa. Ou seja, além de avaliar se o programa cumpriu seu papel no treinamento dos colaboradores e se atingiu seu objetivo, cumpre também avaliar se o time que planejou e executou o programa o realizou da melhor forma. A avaliação e revisão dos programas deve ocorrer continuamente, pois retroalimentam o ciclo de gestão, que deve se repetir indefinidamente.  
Maximiano (2014) sugere a figura a seguir para a visualização gráfica deste ciclo do processo de T&D: 
Figura 1 | Ciclo de processos da gestão de T&D. Fonte: Maximiano (2014, p. 307). 
O modelo Kirkpatrick de avaliação de treinamento
No que tange a avaliação da eficácia do treinamento, o modelo mais amplamente utilizado pelas organizações é o Kirkpatrick (1994). Este modelo de avaliação foi criado pelo professor Donald Kirkpatrick para medir o impacto em programas tradicionais de treinamento. Seu método utiliza quatro níveis de avaliação: reação, aprendizado, comportamento e resultados.   
· Reação: o quão favoráveis os participantes reagiram à instrução; o quanto eles gostaram de um programa em particular. Este nível de avaliação é comumente utilizado em seminários ou cursos em que o desempenho dos organizadores no final do evento é avaliado por meio de pesquisas. As perguntas são a respeito das habilidades do facilitador para realizar o processo, a utilidade do curso, o estado das instalações onde foi realizado, entre outros questionamentos. 
· Aprendizado: o quão bem os participantes aprenderam os conhecimentos, as habilidades ou as atitudes durante a instrução; inclui os indicadores quantificáveis do aprendizado utilizados durante o curso ou treinamento. Para realizar a medição da aprendizagem, é preciso medir o conhecimento antes e depois do treinamento, que pode ser por meio de um teste escrito, e comparar um grupo que não recebeu o treinamento com um que fez, o chamado grupo de controle. 
· Comportamento: em que grau os novos conhecimentos e as novas habilidades adquiridos no treinamento são aplicados no trabalho ou resultam em melhora do seu desempenho. Esta avaliação pode ser realizada por meio de entrevista, para identificar se o participante está colocando em prática o conhecimento que adquiriu no treinamento. 
· Resultados: consiste em avaliar as vantagens que os participantes obtiveram durante o treinamento, ou seja, até que ponto a instrução atinge o impacto pretendido no resultado do trabalho; qual o impacto do treinamento sobre os objetivos e as metas organizacionais (KIRKPATRICK, 1994). 
 O modelo de avaliação Kirkpatrick utiliza alguns parâmetros de desempenho, como: 
· Avaliar antes e depois do treinamento. 
· Oferecer um determinado intervalo para refletir a mudança de atitude. 
· Entrevistar a pessoa treinada, seu gestor, colaboradores e outros especialistas em observar seu contexto. 
· Conseguir a totalidade das respostas. 
· Repetir e avaliar quando necessário. 
· Utilizar uma equipe de controle para avaliação. 
· Considerar se a avaliação é lucrativa em comparação com os benefícios. 
Os dois primeiros níveis do modelo são os mais amplamente utilizados pelas organizações, muitas vezes, focando-se apenas no nível da reação (ÉBOLI, 2015), isso porquesão mais fáceis de avaliar. No Brasil, enquanto 73% das empresas que possuem programas de educação corporativa avaliam sempre seus treinamentos em relação ao primeiro nível, 18% sempre avaliam o segundo e apenas 6% e 4% sempre avaliam os níveis 3 e 4, respectivamente (ÉBOLI, 2015). Os dois últimos níveis são mais difíceis de avaliar, muitas vezes pela ausência de suporte da gestão, tempo, alto custo e falta de conhecimento e de expertise dos profissionais de treinamento sobre como avaliá-los. 
Mesmo com o processo de T&D estruturado, é importante não esquecer que as pessoas entregam o que a organização necessita de formas diferentes, porque são diferentes na maneira de articular seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes, no contexto organizacional. Assim, cada pessoa vai entregar a competência exigida pela organização de um jeito bem particular. Logo, não há uma forma padrão para o desenvolvimento de determinada competência e se deve respeitar a individualidade de cada pessoa. Pensar em T&D significa dialogar com o colaborador e entender quais são as ações que podem ajudá-lo a entregar a competência requerida. Desta forma, é possível ajudar os colaboradores a se desenvolverem a partir deles mesmos e valorizar as pessoas como elas são, preservando a sua identidade e criando um comprometimento deles com seu próprio desenvolvimento (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). 
Saiba mais
Ficou curioso para entender melhor o conceito de complexidade cunhado por Dutra; Dutra e Dutra (2017)? Acesse Minha Biblioteca e descubra mais como é possível se desenvolver por meio do aumento de complexidade: 
Minha Biblioteca: Gestão de Pessoas 
Caso queira aprofundar no planejamento dos programas de T&D, acesse Maximiano (2014, p. 308), disponível em Minha Biblioteca: Minha Biblioteca: Recursos Humanos: Estratégia e Gestão de Pessoas na Sociedade Global 
Sobre o modelo Kirkpatrick (1994), acesse: 
Modelo Kirkpatrick: o que é e como usar para fazer avaliação? (micropowerglobal.com) 
Modelo de avaliação Kirkpatrick: conheça as principais características (questionpro.com) 
Introdução Aula 3: Desenvolvimento
Tornar-se uma organização atrativa e desejada não é algo simples, mas cada vez mais, as organizações estão apostando em programas de desenvolvimento. O desenvolvimento auxilia na atração e retenção de talentos na organização. Reter um colaborador qualificado é um desafio para a maioria das empresas. Outro desafio é engajar os colaboradores e algumas estratégias como treinamento, coach, mentoria, treinamento on-the-job e job rotation vem sendo aplicado com sucesso pelas organizações. O código de ética, que vincula o colaborador aos valores e crenças, são outra aposta das organizações para engajar e reter os colaboradores; pois mais que apenas um documento, assegura que as regras e os princípios definam a conduta dos colaboradores.
A importância do desenvolvimento
Na aula passada, vimos a diferença entre desenvolvimento e treinamento e ficou explícito que o desenvolvimento é a capacidade da pessoa em agregar valor para a organização (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Ainda segundo os autores, o processo de desenvolvimento de cada pessoa pode ser acompanhado pelo nível de complexidade em que o colaborador se encontra. Pois, um maior nível de complexidade implica em agregar mais valor para a organização. Quanto maior a capacidade de uma pessoa de compreender as demandas do contexto que ela vive, maior será sua capacidade em lidar com situações complexas. A esse fenômeno de compreender o contexto, Dutra; Dutra; Dutra (2017) denominam ‘nível de abstração’: 
Caso uma pessoa seja desafiada a enfrentar uma situação mais exigente e mais complexa, só conseguirá seu intento se passar a compreender o contexto com maior profundidade. Ao fazê-lo habilita-se a lidar com maior complexidade. Portanto, se uma pessoa lida com um determinado nível de complexidade, ela tem um nível de abstração correspondente. 
Os autores apontam que é possível desenvolver o nível de abstração por meio da experiência e da formação. Ao investir em formação, o profissional acelera seu desenvolvimento por meio da experiência, ou seja, ela permite que o aprendizado seja potencializado ao colocá-lo em prática. Assim, a experiência e a formação estão intimamente ligadas ao desenvolvimento pessoal. 
O desenvolvimento dos colaboradores não é crítico apenas para o crescimento da organização, mas ainda mais crucial para a atração, para o engajamento e para a retenção dos talentos que a organização já possua, ou ainda deseja contratar. De acordo com Mitchell & Gamlem (2017) as organizações possuem algumas opções para prover o desenvolvimento para seus colaboradores, como: treinamento, coaching (processo de realizar perguntas poderosas que extraiam as respostas do próprio colaborador), mentoria (a mentoria, diferente do coaching, pode expor ideias e contar sobre situações do passado que possam auxiliar o mentee), treinamento on-the-job (na prática do trabalho) e job rotation. 
O job rotation é uma das maneiras que as organizações utilizam para desenvolver os colaboradores, por meio da prática de rotação em postos ou áreas de trabalho horizontalmente. Lacombe afirma que (2020, p. 131):  
Novas funções sempre representam oportunidades de novos aprendizados, mas existem limitações a essa rotação, pois ela deve manter as pessoas em posições compatíveis com a sua formação básica. Em alguns casos, a rotação é feita com a intenção de preparar o pessoal para novas funções, de acordo com um planejamento de recursos humanos. Em outros, com o propósito de proporcionar novos conhecimentos sem objetivo predeterminado. 
 Outra importante forma de reter e engajar os colaboradores é por meio da cultura, pois é fundamental que os colaboradores estejam alinhados com os valores e o propósito da organização, como já vimos, aqui trataremos mais especificamente sobre o Código de Ética. O Código de Ética é apresentado como um documento formal, com os valores básicos e as regras éticas da organização que os colaboradores devem seguir (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2021). O código deve ser bastante específico para guiar os colaboradores, mas ele é mais do que isso, também busca engajar e inspirar os colaboradores a serem melhores profissionais e pessoas, se dedicarem ao trabalho, entregarem um resultado excepcional e gerar confiança. 
Job rotation e Código de Ética para engajar e reter colaboradores
Para Aguilar (1996), quando a empresa desenvolve o senso ético ela preserva as relações internas incentivando naturalmente os colaboradores a agirem de maneira íntegra e serem empáticos na tomada de decisões. Ele ressalta ainda que “empresas conhecidas por conduta honrada provavelmente atrairão pessoas que adotam fortes valores morais” (AGUILAR, 1996, p. 114). Possuir um código de ética e aplicá-lo na prática, potencializa os princípios éticos da organização, desestimula os desvios morais e fortalece a cultura da organização. Uma organização ética tem maior probabilidade de atrair e reter colaboradores de bom caráter. 
De acordo com Jordano; Uemura; Guedes (2020) job rotation são transferências horizontais ou laterais de colaboradores entre postos de trabalho. O job rotation não é o mesmo que a promoção, que se refere a uma mudança para um degrau acima na hierarquia organizacional, com mudança de status, responsabilidades e grau de comando, além do aumento de salário e/ou benefícios. Os autores identificaram os benefícios do job rotation para o desenvolvimento dos colaboradores, os mecanismos pelos quais a prática desenvolve as competências. Dos benefícios: 
· Aquisição de novos conhecimentos técnicos/práticos relevantes para a realização das tarefas. 
· Ganhos em eficiência na realização das atividades. 
· Aumento do senso crítico do colaborador; obtenção de uma visão global, ou uma visão mais completa do negócio.  
· Aumento da capacidade de comunicação e relacionamento.  
Além disso, os autores identificaram que o job rotation é um método de aprendizado mais eficaz do que treinamentosformais, por tratar do aprendizado na prática (JORDANO; UEMURA; GUEDES, 2020). 
O desenvolvimento do colaborador leva a um maior engajamento com a organização. O engajamento é o comprometimento emocional que o colaborador possui com a organização e seus objetivos. Altos níveis de engajamento têm um impacto direto na produtividade da organização, na satisfação do cliente e no valor dos acionistas. Qualquer processo de desenvolvimento precisa ter o suporte do topo da organização. Os gestores possuem um papel fundamental para aumentar o engajamento dos colaboradores, pois estes esperam que os gestores: sejam amigáveis e acessíveis, comuniquem claramente suas expectativas, estejam abertos a novas ideias, trabalhem tão duro quanto eles esperam dos seus colaboradores, ajudem a encontrar soluções conjuntamente, se preocupem com cada colaborador enquanto indivíduo, valorizem o equilíbrio da vida pessoal e profissional e avaliem de forma acurada a performance e o potencial de cada membro da equipe (MITCHELL; GAMLEM, 2017). 
Os gestores são vistos como exemplos no modo de conduta para os colaboradores, e precisam agir de forma a deixar os membros orgulhosos. Algumas ações que podem realizar com a finalidade de aumentar o engajamento é: focar na carreira o no crescimento do colaborador; promover treinamento de liderança para todos que supervisionam alguém, reforçar a missão e visão continuamente e deixar que os colaboradores o enxerguem como ser humano (MITCHELL; GAMLEM, 2017). 
O desenvolvimento é para sempre!
Segundo Dutra; Dutra; Dutra (2017) as pessoas se desenvolvem mobilizando seus pontos, ou seja, desenvolvendo o que elas já têm facilidade em realizar. Ao investir nos pontos fortes, os resultados de desenvolvimento são melhores do que quando se resolve investir nos pontos fracos, que são regiões de desconforto profissional. Quando se investe no ponto fraco além de os resultados serem medíocres, a pessoa opera com grande sacrifício. Desta forma, o autoconhecimento é fundamental para que o profissional saiba onde opera com facilidade e quais são os seus pontos fortes, assim ele mesmo consegue proporcionar desenvolvimento nestes pontos e auxilia a organização a desenvolvê-lo. Os pontos fracos devem ser objeto de atenção quando eles atrapalham os pontos fortes, mas não devem ser a prioridade de desenvolvimento. É crítico que os colaboradores saibam que eles são responsáveis pelo seu próprio desenvolvimento. Certamente as organizações podem ajudá-los, promovendo oportunidades para aprender e crescer, mas os colaboradores que devem estar em busca constante de desenvolver suas competências.  
Na medida em que seu desenvolvimento é sustentado e explicado por seu nível de abstração, a pessoa não retrocede no seu nível de compreensão do contexto e nem em sua capacidade de lidar com determinado nível de complexidade. Ou seja, o desenvolvimento da pessoa passa a se constituir em um patrimônio que a mesma levará para onde for (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Para aumentar o grau de abstração e se desenvolver é necessário sair da zona de conforto e se colocar à prova, em situações de desafio. Uma pessoa que seja continuamente desafiada no limite de sua capacidade, terá um desenvolvimento contínuo e consistente. Lembra dos talentos ou high potencials? Eles sentem constantemente essa necessidade de se desenvolver e por isso, se sentem atraídos em ambientes com desafios constantes (pois sabem que estes desafios é o que os desenvolve). 
Se, por um lado, desenvolver o colaborador é entregar mais valor para a organização, por outro, o colaborador também está se tornando um melhor profissional, cidadão, membro de família e melhor pessoa, pois ao compreender o contexto, está compreendendo sua relação nas várias dimensões de sua vida. Além desses dois aspectos que já são extremamente importantes, o desenvolvimento ainda é capaz de aumentar o engajamento e a retenção, diminuindo o turnover. O custo de perder um bom colaborador é alto, mais do que apenas o financeiro. Pense no impacto que perder um colaborador valioso tem sobre os membros de uma equipe, a produtividade irá sofrer até ajustar um novo membro; além, dos custos de contratar uma nova pessoa e treiná-la para a posição. Assim, faz muito sentido pensar no desenvolvimento como uma forma de retenção estratégica. Sabe-se que é impossível ter alguém em uma organização para sempre, principalmente os Millennials, mas o esforço de mantê-los o máximo possível compensa. 
Saiba mais
Ficou interessado em saber como se desafiar? Ou por que você não curte tanto um desafio? Uma leitura muito interessante que trata desse tema é sobre mindset. Fica a sugestão o livro da Carol Dweck, que explica sobre os dois diferentes tipos de mindset: fixo e de crescimento. Pessoas com o mindset de crescimento aceitam os desafios e sabem que a nossa quantidade de inteligência não é limitada. 
Caso não tenha acesso ao livro, segue um resumo, acessível em: 
APRIMORESUAMENTE. Carol Dweck: Um Resumo Sobre o Mindset e o Poder De Acreditar Que Você Pode Melhorar. 2019.
Referências
AGUILAR, F. J. A ética nas empresas / Francis j. Aguilar; tradução Ruy Jung Mann. – Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 1996. 
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017. 
JORDANO, P. I. S.; UEMURA, M. R. B.; GUEDES, L. V. O job rotation como mecanismo para desenvolver competências. R. Adm. FACES Journal, Belo Horizonte v. 19, n. 4, p. 55-73, out./dez. 2020. ISSN 1984-6975 (online). 
LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos. 3. ed. Editora Saraiva, 2020. Disponível em: Minha Biblioteca: Recursos humanos. Acesso em: 27 set. 2022. 
MITCHELL, B.; GAMLAM, C. The Big Book of HR. Wayne: The Career Press, 2017. 
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2021. 
Introdução Aula 4: Educação corporativa
A educação corporativa é uma prática que agrega a gestão por competências com a gestão do conhecimento. Esta integração é voltada para estratégias de longo prazo que vão muito além de um simples treinamento corporativo de rotina. As universidades corporativas são derivadas dos conceitos de educação corporativa, consideradas o braço educacional das organizações que planejam e executam o desenvolvimento dos colaboradores, com foco nas competências individuais necessárias para assegurar as competências essenciais do negócio. Das principais tendências da educação corporativa é possível identificar: microlearning, gamification, mobile learning, big data, trilhas de aprendizagem, aprendizagem social, treinamento personalizado e inteligência artificial.
Educação corporativa
Pesquisas comprovam a relação entre as melhores práticas de gestão de pessoas adotadas pelas organizações para atrair, manter e desenvolver os profissionais mais talentosos com os melhores resultados no desempenho das equipes e consequentemente auferir mais lucro. O treinamento, desenvolvimento e educação ganharam força em relação às outras práticas de RH, pois é absolutamente necessário que as organizações desenvolvam seus talentos, suas competências para serem mais competitivas e obtenham mais resultados nos negócios. Por estes motivos, mais e mais empresas criam um sistema diferenciado de desenvolvimento de pessoas dentro do conceito de educação corporativa (ÉBOLI, 2002). Na Figura 1, é possível identificar de maneira visual, como a educação corporativa conecta a organização em sua cultura, suas competências e em seus resultados, e gera maior competitividade. 
Figura 1 | Educação corporativa: conectividade para competitividade. Fonte: Éboli (2002, p. 189). 
Segundo Éboli (2008) a educação corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base em competências, devendo instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias do negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente, vinculado aos propósitos,valores e objetivos organizacionais. A educação corporativa possui como principal objetivo a promoção, disseminação e manutenção do processo de aprendizagem dos colaboradores e da organização, para promover o desenvolvimento dos colaboradores e o crescimento da organização. É importante ressaltar que a educação corporativa é mais do que simplesmente ações de treinamento, pois são ações que estimulam o desenvolvimento dos colaboradores aliadas às estratégias e aos objetivos organizacionais; que acabam por incentivar processos de inovação e melhoria contínua. 
As universidades corporativas são derivadas dos conceitos de educação corporativa, consideradas o braço educacional das organizações que planejam e executam o desenvolvimento dos colaboradores, com foco nas competências individuais necessárias para assegurar as competências essenciais do negócio – core competences. Para Araújo e Garcia (2014), universidade corporativa: 
 [...] é um conceito inspirado no tradicional conceito de universidade e abrigado pelo ambiente empresarial e diz respeito ao desenvolvimento de pessoas da organização, clientes, consumidores, fornecedores, franqueados, terceirizados e até́ mesmo a comunidade.  
 No mesmo tocante, Ribeiro (2018, p. 33) declara que: 
Universidade corporativa, ou universidade empresarial, é uma instituição empresarial, dedicada ao ensino e à capacitação profissional de nível técnico e superior e que pode incluir a realização de projetos de pesquisa e desenvolvimento relevantes à empresa mantenedora. 
 A universidade corporativa está intimamente relacionada com a gestão do conhecimento, uma vez que ela procura atender a necessidade do desenvolvimento contínuo. A gestão do conhecimento é a capacidade de a empresa converter o conhecimento adquirido em qualidade, produtividade e inovação, gerando um diferencial competitivo sustentável. Assim, inclui identificar e mapear os ativos intelectuais ligados à organização; gerar novos conhecimentos (para aumentar a vantagem competitiva); tornar acessíveis grandes quantidades de informações organizacionais e compartilhar melhores práticas e tecnologia (que torna a gestão do conhecimento possível). Das principais tendências da educação corporativa é possível identificar: microlearning, gamification, mobile learning, big data, trilhas de aprendizagem, aprendizagem social, treinamento personalizado e inteligência artificial. 
Educação corporativa = gestão por competências + gestão do conhecimento
Segundo Ribeiro (2018) o objetivo da universidade corporativa é oferecer programas e cursos para os colaboradores da corporação, clientes, fornecedores e certos públicos de interesse. A ideia é customizar cursos e programas exatamente de acordo com as políticas e estratégias da organização. O diferencial de uma universidade corporativa está na compreensão de assuntos pertinentes a segmentos específicos, setor ou segmento na empresa. A ação da universidade corporativa é bem específica e alinhada com os negócios da empresa que a cria e mantém. A universidade corporativa é mais comumente encontrada em grandes empresas e não necessita de registro, nem reconhecimento e é muito menos burocrática que a escola tradicional. Contudo, não deve haver conflito entre as formas de ensino corporativo e acadêmico, que devem ser vistas como mutuamente importantes ao colaborador. O reconhecimento da qualidade da universidade corporativa é assegurado pelo respeito que ela alcança no mercado (RIBEIRO, 2018).  
Segundo a professora Marisa Éboli, as universidades corporativas foram concebidas com alguns objetivos: 1) difundir a ideia de que o capital intelectual é um fator de diferenciação das empresas; 2) despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado constante; 3) incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento; 4) motivar e reter os melhores talentos criando um clima organizacional saudável. Araújo e Garcia (2014) justificam a presença da universidade corporativa nas organizações por meio da afirmação seguinte: 
O desenvolvimento das pessoas precisa estar fortemente alinhado aos propósitos da empresa. Neste sentido, universidades corporativas têm caráter doutrinário, a despeito de o discurso organizacional mencionar a capacidade de pensar diferente, de inovar, de romper paradigmas, como a principal competência hoje exigida e, portanto, privilegiada na universidade corporativa. (VERGARA; DAVEL apud ARAÚJO; GARCIA, 2018, p. 85) 
 
As organizações interessadas em projetos de educação corporativa são aquelas que realizam esforços mais intensos para mapear suas competências críticas e investem em gestão do conhecimento. Com a gestão do conhecimento é possível construir as competências essenciais – aquelas que irão diferenciar a organização estrategicamente. De acordo com Éboli (2002) três questões devem ser respondidas pelas organizações:
1) Por que implementar um sistema de educação corporativa?
2) O que fazer para implementar um sistema de educação corporativa?
3) Como fazer?
Na Figura 2 as ideias por trás destas perguntas sobre as relações entre competências, gestão do conhecimento, aprendizagem e sistema de educação corporativa ficam mais evidentes. 
Figura 2 | Educação coorporativa: articulação dos conceitos de competência, gestão do conhecimento e aprendizagem. Fonte: Éboli (2002, p. 193). 
No questionamento primeiro, de por que implementar a educação corporativa, a autora expõe o fato de elevar o patamar de competitividade organizacional por meio do desenvolvimento, da instalação e da consolidação das competências essenciais. Para implementar a educação corporativa – questão dois – Éboli (2002) argumenta que para que o sistema de educação corporativa seja eficaz é necessário aumentar a inteligência da organização por meio da implementação de um modelo de gestão do conhecimento e de gestão de pessoas. Por fim, a resposta de como fazer é mais completa, uma vez que depende das pessoas envolvidas no processo de implementação, em que estas precisam ser motivadas, envolvidas e comprometidas. É fundamental a criação de um ambiente e uma cultura cujos valores e princípios sejam disseminados e propícios a processos de aprendizagem ativa e contínua, estimulando posturas de autodesenvolvimento e a formação de lideranças educadoras.  
Principais tendências da educação corporativa
Em linhas gerais, a educação corporativa é uma prática que agrega a gestão por competências com a gestão do conhecimento. Esta integração é voltada para estratégias de longo prazo que vão muito além de um simples treinamento corporativo de rotina. Das principais tendências da educação corporativa, é possível identificar algumas práticas. O microlearning é uma das principais tendências na educação corporativa, envolve o uso de conteúdos de curta duração e busca reduzir a quantidade de informações disseminadas; uma vez que o foco humano e a sua capacidade de concentração são limitados. Uma estratégia é transmitir pequenos trechos (que podem ser por vídeos ou textos) intercalados com questionários que ajudam no envolvimento do estudante e na retenção de informações, pois permite que os colaboradores tenham acesso ao conteúdo aos poucos e tenham tempo para refletir e assimilá-lo. 
O gamification é outra forte tendência na gestão de pessoas e gestão do conhecimento, pois é uma técnica capaz de tornar a aprendizagem mais atrativa e divertida. O gamification pode estar presente nas atividades do dia a dia com pontuações, desafios e missões a serem cumpridas ou estar presente nos esforços de e-Learning, por meio de um jogo, por exemplo. Com o gamification os colaboradores percebem sua evolução no desbloqueio de conquistas e recebimento de um crachá ou botom na conclusão bem-sucedida. É possível ainda incorporar certa concorrência ao segmento, com uma tabela de classificação pública (aqui é preciso cuidado para que a competição não extrapole a cooperação). 
Mobile learning, como o nome já diz, é o aprendizado por meio da utilização de smartphones e tablets. Permite que o colaborador acesse emqualquer lugar e pode se tornar mais atrativo, apresentar o conteúdo por meio de aplicativos, além de estar sempre com o material dos treinamentos consigo. A big data envolve a geração de índices e indicadores de resultados obtidos no ambiente de trabalho para auxiliar na análise específica do que a organização necessita e, por conseguinte, direcionar os cursos de maneira mais específica. Após analisar as lacunas entre as competências reais dos colaboradores e as desejadas pela organização, são criadas as trilhas de aprendizagem, para que o colaborador desenvolva novas habilidades e aplique as já existentes no seu dia a dia. A aprendizagem social é uma novidade na educação corporativa, pois é possível aprender com blogs, fóruns de discussão, vídeos e outras mídias sociais, aumentar o engajamento e desempenhar um papel fundamental na qualificação dos colaboradores. 
Os treinamentos personalizados são aqueles que não ocorrem de forma indiscriminada, mas de maneira direcionada para os colaboradores, de acordo com suas necessidades específicas de desenvolvimento. Podem ocorrer presencialmente ou por meio do EAD (educação a distância), sempre com o foco no ritmo de aprendizado e nas competências a serem desenvolvidas por cada colaborador. Por fim, a utilização da Inteligência Artificial (IA) vem sendo cada vez mais difundida nas organizações, pois permite o oferecimento de conteúdos que atendam aos interesses dos colaboradores com base em seu histórico de pesquisas. A IA possibilita a criação de materiais interativos, respeita o ritmo de aprendizagem individual e aumenta o engajamento dos participantes ao fornecer indicações de materiais ligados ao interesse de cada pessoa. 
A universidade corporativa busca atender o desenvolvimento contínuo e não é uma substituta da educação formal, mas, eventualmente, pode agir em complemento à educação formal, suprindo certas lacunas do processo educativo. A universidade corporativa não deve ser vista como mais um departamento da organização, mas deve estar integrada à gestão de pessoas ou à pesquisa e desenvolvimento e permear toda a organização, como um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar colaboradores, clientes, fornecedores e comunidade. 
Saiba mais
Se você deseja se aprofundar mais na gestão do conhecimento, sugerimos a leitura de Nonaka & Takeushi (2008), disponível em Minha Biblioteca:  
Minha Biblioteca: Gestão do Conhecimento 
Referências
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. Edição Compacta, 2. ed. Grupo GEN, 2014. 
EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: da prática à teoria. In: XXVI Encontro da ANPAD, Rio de Janeiro: ANPAD, 2004 
EBOLI, M. P. Educação corporativa e desenvolvimento de competências. In: DUTRA, J. S.; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. (Org). Competências, conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Editora Atlas, 2008, v.1, p. 172-197. 
EBOLI, M. P. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In: FISCHER, A. L; et al. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. 
PANZA, A. C. Gestão do conhecimento: uma ferramenta para a administração de empresas. I Congresso de Administração da Faculdade Anchieta. São Bernardo do Campo, abril de 2008. 
RIBEIRO, A. D. L. Gestão de treinamento de pessoas. Editora Saraiva, 2018
Integração, treinamento e desenvolvimento 
Depois de todo o processo de atrair e selecionar, finalmente a organização encontrou o candidato ideal para a vaga em aberto. Após realizar a oferta de trabalho e receber o aceite do profissional, começa mais um importante processo de gestão de pessoas: a integração. Outros possíveis nomes ao processo de integração são: socialização, onboarding, etc. A integração do colaborador inicia logo após o seu aceite e toda a atenção que será despendida com o novo colaborador será crucial para a formação do contrato psicológico. O novo membro chega cheio de expectativas na organização e ao mesmo tempo receoso com novo cenário que se apresenta. O onboarding visa introduzir o colaborador na organização, reforçando a missão, a visão e os valores, inserindo-o na cultura organizacional e no departamento e time que irá trabalhar. 
Uma vez inserido no ambiente de trabalho, o colaborador precisa desempenhar suas atribuições. Com o escopo de manter os colaboradores motivados e capacitados, objetivando a efetividade, a gestão de pessoas possui uma área que se chama Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Apesar de estarem em treinamento e desenvolvimento, sob um mesmo guarda-chuvas na área de gestão de pessoas, possuem dimensões diferentes. O treinamento normalmente se refere a instruções fornecidas para uma determinada posição e possui um foco, normalmente menor. O desenvolvimento é comumente maior em escopo e pode ou não ser focado na posição do colaborador, porém é necessária para o sucesso da organização. Em outras palavras, Dutra, Dutra e Dutra (2017) define o desenvolvimento como o aumento da capacidade do profissional em agregar valor para a organização e entende que é possível identificar o grau de desenvolvimento de cada colaborador por meio do nível de complexidade que ele se encontra. O ciclo de T&D está pautado na definição das necessidades de treinamento, o planejamento, a execução e por fim, a avaliação, que usualmente ocorre por meio do modelo Kirkpatrick. Este modelo é utilizado para avaliar a eficácia do treinamento. 
O desenvolvimento auxilia na atração e retenção de talentos na organização. Reter um colaborador qualificado vem sendo um desafio para a maioria das empresas. Outro desafio é engajar os colaboradores e algumas estratégias como treinamento, coach, mentoria, treinamento on-the-job e job rotation vem sendo aplicado com sucesso pelas organizações. O código de ética, que vincula o colaborador aos valores e às crenças, é uma outra aposta das organizações para engajar e reter os colaboradores; pois mais que apenas um documento, assegura que as regras e os princípios definem a conduta dos colaboradores. Grandes organizações, que possuem esforços voltados para o desenvolvimento dos colaboradores possuem universidades corporativas. A educação corporativa é uma prática que agrega a gestão por competências com a gestão do conhecimento. Esta integração é voltada para estratégias de longo prazo que vão muito além de um simples treinamento corporativo de rotina. 
Estudo de caso
Rafaela entrou na organização em que você é gestor da área de vendas há seis meses. Ela disse que gostaria de ter uma conversa de carreira com você. Por conta disso, uma conversa foi agendada e se encontraram. Nessa reunião Rafaela falou que está muito feliz em fazer parte da empresa e que já está se relacionando bem com os membros de sua equipe e com os colaboradores de outras áreas, mas gostaria de saber o que deveria fazer para subir na carreira. Assim como qualquer jovem da idade de Rafaela, eles desejam rapidamente subir para posições mais estratégicas, e perguntou se a empresa possui um plano de carreira. Você a elogiou por sua iniciativa e explicou que cada vez menos as organizações possuem planos estruturados de carreira, e hoje as carreiras vistas como modernas, possuem um autogerenciamento muito grande do colaborador, mas que você como líder dela, gostaria de ajudá-la a pensar estrategicamente em como ela pode se desenvolver e galgar novos percursos dentro da empresa. Rafaela é recém-formada em administração de empresas e nunca cursou uma pós-graduação, pois assim que se formou foi contratada para trabalhar na sua empresa. Você sugeriu que esse poderia ser um dos caminhos de desenvolvimento, ingressar na educação formal. Sugeriu ainda que ela poderia realizar um job rotation, afinal a empresa é grande e possui muitas áreas que ela poderia aprender e ter outros gestores com perfis diferentes, que também agregaria conhecimento e novas relações interpessoais. Você também mencionou que juntos, poderiam pensar em uma trilha de aprendizagem e acionar a educação corporativa da organização para que conteúdos de vendas,dos produtos e outros conteúdos pertinentes possam ser liberados e inseridos em uma trilha personalizada para a Rafaela. Você até contou que essa trilha, atualmente, é realizada por mobile learning.  
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Reflita 
Rafaela ficou muito animada ao perceber que foi bem recebida por você em sua demanda, mas ficou um pouco confusa. Como ela ainda é jovem e possui pouco tempo de casa, gostaria que você explicasse como cada uma dessas ações sugeridas funcionam e podem auxiliar em seu desenvolvimento.  
Explique o que é a pós-graduação e como a educação formal auxilia no desenvolvimento do profissional e seus benefícios. Faça o mesmo para o job rotation e a trilha de aprendizagem e explique o que é mobile learning e quais seus benefícios. 
 Um modelo para diálogos de desenvolvimento: 
BONAVITO, C. Um modelo para diálogos de desenvolvimento. OIPÉ, 2020.
Resolução do estudo de caso
Meu vídeo não funciona
Uma pós-graduação, assim como um MBA, são ações de educação formal que auxiliam no desenvolvimento profissional e pessoal, pois é possível desenvolver o nível de abstração por meio da experiência e da formação. Ao investir em formação, o profissional acelera seu desenvolvimento por meio da experiência, ou seja, esta permite que o aprendizado seja potencializado ao colocá-lo em prática. Assim, a experiência e a formação estão intimamente ligadas ao desenvolvimento pessoal. Aprender diferentes conteúdos na educação formal permite que o colaborador leve um novo repertório para o ambiente de trabalho e consiga colocar em prática novas atividades e realizar sugestões valiosas para a organização. 
O job rotation é uma prática que as organizações utilizam para desenvolver os colaboradores por meio da rotação do profissional em postos ou áreas de trabalho horizontalmente. Novas funções representam oportunidades de novos aprendizados, que podem ser tanto do trabalho em si, como da organização, proporcionando uma visão mais sistêmica, ou de aprendizagem de relacionamento interpessoal, uma vez que o colaborador terá um novo gestor e novos membros diretos em sua equipe. Dos benefícios proporcionados pelo job rotation é possível identificar:  
· Aquisição de novos conhecimentos técnicos/práticos relevantes para a realização das tarefas.  
· Ganhos em eficiência na realização das atividades.  
· Aumento do senso crítico do colaborador.  
· Obtenção de uma visão global, ou uma visão mais completa do negócio.  
· Aumento da capacidade de comunicação e relacionamento.  
O job rotation é um método de aprendizado mais eficaz do que treinamentos formais, por tratar do aprendizado na prática. 
As trilhas de aprendizagem são caminhos que de aprendizagem que o colaborador irá percorrer, após serem analisadas as lacunas entre as competências reais dos colaboradores e as desejadas pela organização, para que o colaborador desenvolva novas habilidades e aplique as já existentes no seu dia a dia. Mobile learning, como o nome já diz, é o aprendizado por meio da utilização de smartphones e tablets. Permite que o colaborador acesse em qualquer lugar e pode se tornar mais atrativo apresentar o conteúdo por meio de aplicativos, além de estar sempre com o material dos treinamentos consigo. Sempre com o foco no ritmo de aprendizado e nas competências a serem desenvolvidas por cada colaborador. 
Resumo visual
Figura 1 | Integração, treinamento e desenvolvimento. Fonte: elaborado pelo autor.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017. 
KIRKPATRICK, D.L. Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berret-Koehler, 1994. 
Exercício
Questão 1
Correta
Questão com problema?
Com a revolução da informação, o mercado de trabalho vem se  deslocando do setor industrial para o de serviços.
É no mercado de trabalho (MT) que  ocorrem as transações, as negociações e os relacionamentos  e o  mecanismo de oferta e procura é a característica principal de todo o  mercado” (CHIAVENATO, 2014, p. 94).
O mercado de trabalho em oferta e procura apresenta determinadas características.
Segue abaixo algumas características do mercado de trabalho em oferta e do mercado de trabalho em procura.
(__) Investimentos em recrutamento para atrair candidatos.
(__) Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos.
(__) Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já treinados.
(__) Ênfase no recrutamento interno.
(__) Poucos investimentos em benefícios sociais.
(__) Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos.
Coloque "O" quando a frase se refere a mercado em oferta, e "P" quando se tratar de procura e assinale a alternativa que indica a sequência correta
Sua resposta
Correta
O-O-P-O-P-P
Comentário
LETRA B - De acordo com as características  apresentadas referente ao mercado de trabalho (MT) em oferta e ao mercado de trabalho (MT) em procura é a alternativa de Letras B que apresenta a sequencia correta.
Questão 2
Correta
Questão com problema?
Uma forma de trabalho que está crescendo em todo o mundo é o teletrabalho ou home office, visto que se consegue manter ou melhorar a produtividade com atividades realizadas a distância. Há um ganho para o trabalhador, considerando:
I. Poder morar próximo ao local de trabalho.
II. Evitar trânsito e congestionamento.
III. Ter controle sobre o horário do trabalho.
IV. Não faz diferença quanto ao gasto de energia que será canalizada para o trabalho.
V. A desvantagem é ter os rendimentos reduzidos.
Assinale a alternativa incorreta.
Assinale a alternativa incorreta:
Sua resposta
Correta
I, IV e V
Comentário
Resposta: está correta a alternativa “d”. Conforme as características apresentadas sobre o teletrabalho ou homeoffice, a alterativa que apresenta afirmações que não correspondem é a LETRA D.
Questão 3
Correta
Questão com problema?
Vários departamentos e colaboradores veteranos devem participar dos programas de integração, levando as informações de práticas organizacionais. As informações relacionadas à remuneração, horários trabalho, uso do uniforme e folgas devem ser transmitidas por:
Assinale a alternativa correta:
Sua resposta
Correta
Recursos Humanos
Comentário
Resposta: está correta a alternativa “b” Essas informações devem ser trazidas pelo departamento de recursos humanos, que é o mais preparado para oferecer tais informações com mais propriedade, evitando equívocos.
Questão 4
Incorreta
Questão com problema?
Em épocas em que o mercado de trabalho está em oferta, as empresas podem adotar determinadas ações. Analise as seguintes afirmações.
I. Empresas podem investir em treinamentos, especialmente os de integração, como forma de atrair e reter funcionários talentosos.
II. Empresas não mudam suas exigências profissionais.
III. Empresas devem rever seus programas de benefícios sociais.
IV. A orientação deve ser para o desenvolvimento profissional.
V. Há menor investimento em recrutamento.
Assinale a alternativa que indica as respostas corretas.
Sua resposta
Incorreta
I, III, e IV
Solução esperada
I e III
Comentário
Resposta: está correta a alternativa “a”. Em tempo de mercado de trabalho em oferta, as empresas tendem a investir em treinamentos para atrair colaboradores e rever seus benefícios sociais.
Questão 5
Incorreta
Questão com problema?
Programas para integração e adaptação de novos funcionários é um tema que vem sendo considerado nas organizações modernas. Esses programas de integração podem ser vistos como parte dos programas de qualidade de vida no trabalho, uma vez que buscam dar ao funcionário a sensação de segurança e de acolhimento no ambiente de trabalho.
Tendo em vista essas considerações, analise as alternativas abaixo:
Assinale a alternativa que aponta o treinamento que deve ser escolhido por um gerente, pois tem como objetivo a adaptação comportamental dos novos estagiários:
Sua resposta
Incorreta
Evento de sensibilização, cujo propósito é aumentar a percepção dos estagiários em relação às suas dificuldades de relacionamento interpessoal.
Solução esperadaEvento voltado para o desenvolvimento de equipes de trabalho, cujo propósito é estabelecer os papéis dos estagiários e dos demais membros do grupo.
Comentário
Resposta: está correta a alternativa “b” O principal objetivo da integração com estagiários é estabelecer os papéis que desenvolverão, bem como os demais membros do grupo. Se resume a apresentar a empresa e criar no novo colaborador, expectativas