AULA 4 TECNICAS AVANCADAS DE PRODUCAO, SIX SIGMA E LEAN PRODUCTION

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AULA 4 
TÉCNICAS 
AVANÇADAS DE 
PRODUÇÃO, SIX 
SIGMA E LEAN 
PRODUCTION 
CONVERSA INICIAL 
Para que as fábricas se tornem cada vez mais produtivas e 
garantam a sua sobrevivência no mercado competitivo atual, cabe 
aos gestores disseminar por toda a organização novos modelos 
motivacionais que assegurem o comprometimento de todos os 
envolvidos, do mais alto escalão até a área operacional do chão de 
fábrica. 
Para o atingimento de um alto grau de performance em uma 
organização, deve-se, de acordo com Eudes (2008, p. 61), “reduzir 
toda a ineficiência da produção, que não só prejudicam os 
resultados, mas também são considerados causa da falta de 
organização, e que, consequentemente, tem impacto direto no 
ambiente de trabalho”. As ferramentas do Lean Production podem 
ser, se aplicadas corretamente, as soluções necessárias para que 
as empresas possam promover a melhoria contínua, aumentar a 
performance e reduzir os desperdícios nas linhas de produção. 
Nesta aula, abordaremos os temas ligados à organização do chão 
de fábrica, como padronização de produtos; processos e serviços; 
redução de parada de linhas (SETUP); incremento da Manutenção 
Produtiva Total (MTP – ou TMP, do inglês Total Maintenance 
Productive); utilização de sistemas ditos provas de erros (poka-
yoke em japonês); e gestão visual como um fator de integração 
entre os envolvidos na excelência da produção enxuta. 
TEMA 1 – PADRONIZAÇÃO 
Segundo Dennis (2008, p. 82), o trabalho padronizado é um 
processo cujo objetivo é identificar oportunidades nos processos 
para que possamos melhorar continuamente por meio do 
envolvimento de membros da equipe. O trabalho padronizado é o 
método mais eficiente, seguro e garantido de se realizar o trabalho 
(Ballestero-Alvarez, 2019, p. 62). Porém, esse método não é visto 
pelos percursores da produção enxuta como uma amarra para a 
melhoria contínua e, sim, uma forma de aperfeiçoamento do 
trabalho. 
2 
Crédito: Trueffelpix/Shutterstock. 
Dessa forma, conforme destaca Ambrozewicz (2003), a 
padronização de trabalho, produtos e serviços deve atender várias 
exigências básicas para que eles não se tornem fúteis e 
engessados: 
• �  Mensurável: deve permitir a sua medição de 
performance em qualquer instante; 
• �  Compreensível: deve atingir todas as equipes da 
empresa, independentemente da hierarquia organizacional; 
• �  Factível: deve ser de fácil aplicação e compreensão; 
• �  Democrática: deve ser concebida de forma conjunta 
pela equipe da 
empresa; 
• �  Prático: deve ter sua experiência comprovada no 
chão de fábrica; 
• �  Revisora: deve permitir seu aperfeiçoamento; 
• �  Autoridade: deve ser acreditada como a melhor 
forma de atingimento do 
objetivo proposto naquele momento; 
• �  Atualizada: deve ser o que existe de moderno no 
momento; 
• �  Evolutiva: deve permitir evoluções constantes; 
• �  Integrada ao sistema de padronização: deve 
atender as normas 
vigentes. 
Para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2009, p. 127), as 
operações, algumas vezes, tentam superar as penalidades de 
custos referentes à alta variabilidade por meio da 
padronização de seus produtos, serviços e processos. Isso 
lhes permite restringir as variedades a um ponto que possua 
real valor para o consumidor final. 
3 
 
Crédito: garagestock/Shutterstock. 
Dennis (2008, p. 65) afirma que: “o maior objetivo do sistema Lean 
Productions é o aperfeiçoamento contínuo”. O autor comenta que 
um dos provérbios internos da Toyota é: “melhorias são ilimitadas e 
eternas” (Dennis, 2008). 
1.1 Exemplo de padronização 
Um dos exemplos mais populares e de escala mundial na questão 
de padronização de produto foi a do formato e da tecnologia do 
cartão de crédito. 
Crédito: Stokkete/Shutterstock. 
Para que fosse possível realizar um serviço de crédito em escala 
global, os órgãos mercantis de vários países se associaram para 
padronizar e garantir a confiabilidade desse tipo de serviço. 
 
4 
TEMA 2 – REDUÇÃO DO SETUP 
SETUP ou TRF (Troca Rápida de Ferramental) é o processo de 
substituição da fabricação de um produto por outro, também 
conhecido como SMED (Single Minute Exchange of Die). 
Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock. 
Segundo Werkema (2011), o objetivo dessa ferramenta, criada por 
Shigeo Shingo na década de 1950, era reduzir o tempo troca de 
produtos na linha de produção para menos de dez minutos, 
separando os procedimentos relativos ao sistema em dois: 
1. Procedimentos internos: somente poderiam ser realizados 
com a linha de produção ou equipamentos parados; 
2. Procedimentos externos: poderiam ser realizados com a linha 
de produção ou equipamentos em funcionamento. 
O tempo de SETUP pode ser subdividido em quatro funções, 
conforme a tabela a seguir: 
Tabela 1 – Funções no SETUP Função 
Ações 
Percentual de Tempo 
 
 
1 2 
Preparação de matéria-prima, dispositivos de 
30% 
montagem, 
ferramentais, fixadores, acessórios etc. 
Fixação e remoção de matrizes e ferramentas. 5% 
 
 
5 
 
 
• 3 
Centragem e determinação das dimensões das 
15% 
ferramentas. 
• 4 Processamentos, religamentos e ajustes. 50% 
Fonte: adaptado de Shingo, 2007, p. 82. 
Crédito: PointImages/Shutterstock. 
Segundo Shingo (2007, p. 82), as oito principais técnicas para 
reduzir o 
 
 
tempo de SETUP em cada uma dessas áreas são: Tabela 2 – 
Técnicas para reduzir o tempo de SETUP 
 
Técnica 
Princípio 
Ações 
3 
5 6 
Padronizar a função, não a forma. 
1
Separação das 
operações em internas e 
externas.
Identifique todas as operações 
enquanto a linha de produção 
estiver parada e separe-as em 
internas e externas.
2 Converter internas em externas.
Verifique, entre as atividades 
internas, quais podem ser 
convertidas para externas com 
ações de melhorias.
Usar dispositivos intermediários. 
Adotar operações simultâneas. 
Padronize, sempre que possível, ferramentas, dispositivos, 
fixadores etc. 
Padronize dispositivos, blocos e trilhos para facilitar a transição. 
Pré-aquecimentos, lubrificação, limpeza 
 
 
6 
 
 
 
7 
Eliminar ajustes. 
Fonte: adaptado de Shingo, 2007, p. 82-88. 
etc. 
Realize, sempre que possível, ajustes e verificações antes de 
executar o SETUP. 
Os benefícios para a implementação do programa de redução de 
SETUP, conforme Werkema (2011), são os seguintes: 
• �  Possibilidade de produção econômica em pequenos 
lotes; 
4 Utilizar fixadores ou eliminar.
Substitua no processo de 
SETUP os sistemas de fixação 
tipo parafusos por grampos de 
8 Mecanizar ou automatizar.
Avalie o que pode ser 
mecanizado ou automatizado no 
processo de SETUP com uma 
visão de investimento.
• �  Redução do lead-time; 
• �  Aumento da flexibilidade para novos produtos; 
• �  Redução de estoques em processos para suprir a 
linha de produção parada 
pelo SETUP; 
• �  Redução de refugos e retrabalhos; 
• �  Redução da geração de erros nos ajustes de 
máquinas e processos. 
2.1 Exemplo de redução de SETUP 
Um ótimo exemplo de redução de SETUP é o processo de 
substituição de pneus dos automóveis da Fórmula 1. Na 
década de 1950, os pneus dianteiros levavam cerca de 70 
segundos para serem substituídos. Hoje, graças às inovações 
tecnológicas e os treinamentos das equipes de mecânicos, 
chega-se à marca de apenas 2 segundos. 
Crédito: Abdul Razak Latif/Shutterstock. 
7 
As inovações para se alcançar essa marca na redução do SETUP 
foram: 
• �  Planejamento da equipe com todo o material e 
ferramentas necessários para a parada programada; 
• �  Piloto (operador) treinado para reconhecimento do 
desgaste dos pneus e o posicionamento correto do carro na 
marca do box para a troca; 
• �  Equipe de mecânicos treinados com ferramentais 
apropriados, sem que um atrapalhe o processo do outro; 
• �  Componentes de fixação (porcas do eixo da roda) de 
fácil extração e de alto grau de confiabilidade. 
O que realmente garante o sucesso do processo de redução 
do SETUP para as equipes de Fórmula 1 é a integraçãode 
todos os envolvidos, desde o chefe de equipe até os pilotos, 
engenheiros, mecânicos, e até o próprio estoquista de pneus, 
que precisará fornecer o material adequado. 
TEMA 3 – TOTAL MAINTENANCE PRODUCTIVE 
(TPM) OU MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 
(MTP) 
Manutenção Produtiva Total (MTP) – ou Total Maintenance 
Productive (TMP), em inglês – é um sistema de 
gerenciamento organizacional que envolve o conjunto de 
todos os colaboradores da empresa, desde a alta gestão até 
os trabalhadores das linhas de produção. 
Os principais objetivos da MTP, segundo Lobo (2010, p. 77), 
são: 
• �  Garantir a eficiência geral da fábrica; 
• �  Implementar programa de manutenção para 
otimização do ciclo de vida dos 
equipamentos; 
• �  Comprometer todos os departamentos envolvidos no 
plano de melhorias 
da capacidade produtiva; 
• �  Solicitar dados e informações de todos os 
colaboradores da organização; 
• �  Incentivar o trabalho em equipe e ações de melhoria 
contínua. 
8 
 
Crédito: OpturaDesign/Shutterstock. 
Para Laugeni (2019, p. 468), instalações industriais mantidas com 
baixo índice de interrupções oferecem uma vantagem competitiva 
sobre os demais concorrentes. E, em decorrência de dessa 
motivação econômica, as empresas vêm procurando novas 
tecnologias para aumentar a eficiência e a confiabilidade de suas 
máquinas, seus equipamentos e infraestruturas. 
Para um melhor entendimento da estrutura da MTP, conforme 
Ballestero- Alvarez (2019, p. 65), dê uma olhada na figura a seguir. 
Figura 1 – Os oito pilares da Manutenção Preventiva Total (MTP) 
Fonte: adaptado de Ballestero-Alvarez, 2015, p. 66. 
Os oito pilares da MTP ajudam a entender a integração de todas as 
disciplinas para a melhor eficiência e atingimento da principal meta 
do sistema, 
 
9 
que é a interrupção zero. Esclarecendo melhor os pilares: 
• �  1° pilar: manutenção autônoma. Tem como 
premissa desenvolver a capacidade e a competência dos 
operadores para realizarem tarefas diárias como limpeza, 
trocas de guarnições, lubrificação, troca de filtros, 5S e outros; 
• �  2° pilar: manutenção planejada (ou programada). 
Será executada logo após a detecção de possíveis defeitos 
por uma equipe especializada, de forma organizada, para 
minimizar os impactos de custos e interrupções não 
programadas; 
• �  3° pilar: melhorias específicas. Detecção de 
possíveis perdas ao longo do processo produtivo de maneira 
geral. Devem ser utilizadas ferramentas específicas como o 
PDCA e a formação de equipes para determinar a melhor 
solução de forma definitiva para esse problema; 
• �  4° pilar: educação e treinamento. Desenvolvimento 
das equipes para a autodisciplina e novas tecnologias, que 
auxiliarão na continuidade do MTP; 
• �  5° pilar: manutenção da qualidade. Monitoramento 
da performance operacional de equipamentos e processos por 
meio de cartas de 
fabricação, gráficos, CEP e outras ferramentas; 
• �  6° pilar: controle inicial. Acompanhamento de 
novos produtos, processos 
e máquinas para a continuidade da empresa; 
• �  7° pilar: MTP Administrativa. A aplicação do 
sistema deve ser abrangente 
e atingir toda a esfera da empresa; 
• �  8° pilar: segurança, saúde e ambiente. O sistema 
deve propiciar um 
ambiente de trabalho adequado e respeitoso às legislações 
trabalhista e ambiental vigentes. 
Os pilares da MTP deverão estar baseados nos princípios 
organizacionais da empresa voltados a produtividade, 
qualidade assegurada, custos, entrega, segurança e moral. 
Contudo, o sucesso na aplicação da MTP estará associado a 
três grandes variáveis organizacionais, conforme demostra a 
figura a seguir: 
Figura 2 – Fatores de sucesso da adoção à Manutenção 
Preventiva Total (MTP) 
10 
 
Fonte: adaptado de Ballestero-Alvarez, 2015, p. 69. 
Os benefícios gerados pela implantação adequada da MTP nas 
empresas podem ser verificados na Tabela 3: 
Tabela 3 – Benefícios gerados pela implantação da Manutenção 
Preventiva Total (MTP) 
 
SEGMENTO 
Produtividade 
Qualidade 
Custos 
Estoques 
Segurança Moral 
FATOR 
Aumento de performance. Elevação da taxa de operação. 
Redução das interrupções na produção. 
Redução de defeitos (zero defeito). Redução de reclamações dos 
clientes. Redução da mão de obra extra. Redução da reposição de 
materiais. Redução de energia para a produção. Redução dos 
níveis dos estoques. Aumento do giro de estoques. Redução do 
índice de acidentes. Atendimento aos requisitos legais do meio 
ambiente. 
Aumento da taxa de sugestões de melhorias. 
TAXA 
50% a 200% � 40% a 100% � 
80% � 
Até 100% � 80% � 70% � 50% � 80% � 90% � 100% � 
100% � 
100% � 500% � 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
Fonte: adaptado de Lobo, 2010, p. 80. 
No Brasil, várias empresas já adotaram a MTP, tais como Bosch, 
Volvo, Volkswagen e outras. Em 1996, a fábrica da Pirelli Pneus, de 
Sato André (SP), e da Pirelli Cabos, de Cerquilho (SP), receberam 
o prémio Excelência TPM96 – 1° categoria, conferido pelo Japan 
Institute of Plant Maintenance (JIPM) (Laugeni, 2015, p. 470). 
Crédito: David Acosta Allely/Shutterstock. 
TEMA 4 – POKA-YOKE 
A tradução literal da expressão em japonês poka-yoke é “à prova 
de erro”. Isso quer dizer que um dispositivo, uma ferramenta, 
fixadores, grampos, batentes, suportes, ou até mesmos caixas que 
previamente definido pela característica de um tipo de produto, 
evitam desta forma o processamento ou montagem erroneamente, 
podendo evitar o defeito. 
 
Crédito: Jim Francis/Shutterstock. 
12 
O sistema poka-yoke, segundo Moura e Banzado (citados por 
Costa Jr., 2008, p. 43), ajuda a definir seis tipos de aplicação: 
1. poka-yoke de controle: identifica uma possível falha no 
processo e interrompe a linha para o devido reparo no 
sistema; 
Exemplo: rompimento da correia da máquina de lavar roupas. 
2. poka-yoke de advertência: identifica uma possível falha no 
processo, mas, nesse caso, apenas informa com uma 
advertência luminosa ou sonora, cabendo aos operadores 
decidir parar ou não a linha; 
Exemplo: indicador de nível de combustível em automóveis. 
3. poka-yoke de posicionamento: o sistema evita que o 
produto seja montado ou fixado de forma errônea; 
Exemplo: em postos de combustíveis, os bicos para 
enchimento de combustível de automóveis para motor a diesel 
são diferentes dos de automóveis a gasolina e etanol. 
4. poka-yoke de contato: o sistema exige contato com o 
produto, caso contrário interrompe a linha para o devido 
reparo no sistema ou para a correção do posicionamento; 
Exemplo: sensor da porta do forno de micro-ondas. 
5. poka-yoke de contagem: o sistema realiza a contagem ou a 
pesagem de um produto determinado. Caso contrário, 
interrompe a linha para o devido reparo no sistema; 
Exemplo: dosadores de máquinas de refrigerante. 
6. poka-yoke de comparação: o sistema realiza a comparação 
de grandezas físicas como temperatura, pressão, torque e 
outras, previamente determinadas. Caso contrário, interrompe 
a linha para o devido reparo no sistema. Exemplo: termostato 
de controle da temperatura da água de resfriamento do motor 
de automóveis. 
Crédito: Lek in a BIG WORLD/Shutterstock. 
13 
O sistema poka-yoke tem por finalidade minimizar as possíveis 
falhas que possam vir a ocorrer na linha de produção, atuando de 
forma simples e direta, mas ele não pode ser o elemento de falha 
no processo. Dessa forma, é importante realizar inspeções 
periódicas nesses sistemas a fim de garantir a sua confiabilidade. 
TEMA 5 – GESTÃO VISUAL 
Gestão visual, afirma Werkema (2011), é a “colocação em local 
fácil de ver todas as ferramentas, peças, atividade de produção e 
indicadores de desempenho do sistema de produção, de modo que 
a situação do sistema possa ser entendida rapidamente por todos 
os envolvidos”. As informações devem ser dispostas em locais 
apropriados, de forma que sejam de fácil acesso a toda equipe, 
principalmente para as atualizações, não sendo necessárioesforço 
excessivo para a interpretação por parte dos observadores, 
bastando o contato visual para o entendimento (Falconi, 2013, p. 
79). 
Crédito: Plinsboorg/Shutterstock. 
Um bom sistema de gestão visual na empresa deve gerar: 
• �  Melhoria da comunicação entre os departamentos; 
• �  Rapidez nas respostas às divergências da produção; 
• �  Melhoria na interação das equipes sobre a 
performance da produção; 
• �  Visualização da situação dos objetivos e das metas; 
• �  Aumento da conscientização dos possíveis 
desperdícios; 
 
14 
• �  Melhoria da capacidade de estabelecer prioridades 
de trabalhos; 
• �  Visualização imediata dos procedimentos 
operacionais padrão utilizados. 
Seguem algumas das ferramentas utilizadas em gestão visual: 
• �  Quadro Takt: demonstra o cronograma de trabalho 
planejado e o resultado alcançado até o presente momento; 
Crédito: OpturaDesign/Shutterstock. 
� Andon: significa lâmpada em japonês. Demonstra a 
situação das operações da empresa (linhas de produção, 
linhas de montagem, máquinas e equipamentos, e outros). 
Também pode indicar a situação dos estoques intermediários 
e as falhas de produção. Quando uma anomalia é detectada 
na produção, manualmente ou por processo automático 
(sensores térmicos, poka-yokes, pressostatos e outros), uma 
luminária se acende indicando a situação gerada (previamente 
normalizada) para a tomada de decisão da liderança na 
produção; 
 
15 
 
Crédito: Nopparat S/Shutterstock. 
� Quadro de treinamento e responsabilidades: tem por 
finalidade indicar as atribuições atuais e as necessidades futuras 
de treinamento dos operadores. Auxilia no estabelecimento de 
metas de capacitação dos funcionários nos moldes da melhoria 
contínua; 
Crédito: Lyudmyla Kharlamova/Shutterstock. 
� Indicadores gráficos de controle: são relatórios visuais de 
desempenho operacional das linhas de produção e ou de 
montagem, individuais de máquinas, qualidade de produtos, planos 
de manutenção e planos de ações de melhorias contínuas na 
produção. São informações geralmente alimentadas pelo chão de 
fábrica para aumentar o nível de conscientização e de participação 
de todos os envolvidos. 
 
16 
 
Crédito: ZinetroN/Shutterstock. 
A implantação do sistema de gestão visual, com a participação de 
toda a equipe operacional, impacta positivamente na gestão dos 
indicadores e aumenta a rapidez e a eficiência nas tomadas de 
decisão para atingimento das metas, além de contribuir 
positivamente para a melhoria contínua na produção. 
17 
REFERÊNCIAS 
AMBROZEWICZ, P. H. L. SIQ-C: metodologia de implantação: 
procedimentos, serviços e materiais. Curitiba: Senac/Departamento 
Regional do Paraná, 2003. 
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção 
e operações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
COSTA JR., E. L. Gestão em processos produtivos. Curitiba: 
Ibpex, 2008. 
DENNIS, P. Produção Lean simplificada: um guia para entender 
o sistema de produção mais poderoso do mundo. Tradução Rosalia 
Angelita Neumann Garcia. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
FALCONI, V. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 
9. ed. Editora Falconi, 2013. 
LOBO, R. N. Gestão de produção. São Paulo: Érica, 2010. 
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. 
Administração da 
produção. Tradução Henrique Luiz Corrêa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
2009. 
WERKEMA, M. C. C. Introdução às ferramentas Lean 
Manufacture. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier. 2011. 
18