04 - Aplicação e Desenvolvimento Humano

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19/08/2023, 18:44 Aplicação e Desenvolvimento Humano
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Aplicação e Desenvolvimento Humano
Prof. Leonardo Ferreira Bezerra
Descrição
Aplicação e desenvolvimento humano no contexto das organizações.
Propósito
Compreender o Desenvolvimento Humano e sua aplicação no contexto corporativo, por meio das principais
técnicas utilizadas para desenvolver pessoas nas empresas e do debate sobre suas características e
aplicabilidade.
Objetivos
Módulo 1
Estratégia de pessoas
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Descrever a aplicação estratégica de pessoas no desenho organizacional, desenho de cargos e descrição
de cargos.
Módulo 2
Educação corporativa
Relacionar a Educação Corporativa como fonte geradora do desenvolvimento humano.
Módulo 3
Gestão de carreira e processo de sucessão
Comparar Gestão de Carreira e Processo de Sucessão.
Introdução
Neste conteúdo, vamos elaborar nosso conhecimento sobre a aplicação e o desenvolvimento humano,
descrevendo técnicas como o desenho organizacional, desenho e descrição de cargos. Também será
abordado o papel da Educação Corporativa como fonte geradora do desenvolvimento humano. Por fim,
refletiremos sobre a gestão da carreira e o processo de sucessão, fazendo uma comparação entre essas
duas ferramentas e como podem ser aplicadas no desenvolvimento humano.
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1 - Estratégia de pessoas
Ao �nal deste módulo, você será capaz de descrever a aplicação estratégica de pessoas no
desenho organizacional, desenho de cargos e descrição de cargos.
Ferramentas de gestão
Neste módulo, vamos refletir sobre como algumas ferramentas de gestão podem auxiliar no
desenvolvimento humano nas empresas. Vamos descrever o desenho organizacional, o desenho e a
descrição de cargos.
Desenho Organizacional
O desenho organizacional, também chamado de design organizacional, é a forma com que a empresa
organiza seus processos internos e a estruturação de sua equipe. Imagine-o como um “mapa”, que é
composto por regras, normativos e distribuição hierárquica de uma organização.
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O desenho organizacional tem como principal objetivo otimizar os processos de
uma empresa.
Muitas organizações são criadas e se expandem sem pensar em seu desenho organizacional. Essa falta de
planejamento pode gerar diversos prejuízos à organização, que terá dificuldades em se organizar e distribuir
as atividades aos seus colaborares de forma racional. Isso significa uma perda de eficiência, o que gera
muito prejuízo.
Em um mundo cada vez mais competitivo, a alta administração de qualquer corporação deve, sempre,
refletir sobre seu desenho organizacional.
Moreno, Peris e Gonzáles (2001) dividiram desenho organizacional em quatro componentes:
Nível de Centralização
Nível de Formalização
Políticas de gestão de pessoas
Nível de conhecimento para realização do trabalho
Antes de explicar cada componente, é importante pontuar que não existe um nível perfeito de cada item. Há
diversos fatores, como tipo de mercado, cultura organizacional, tamanho, que influenciarão, por exemplo, se
uma empresa deve ser mais centralizada ou descentralizada.
Então, antes que vocês perguntem:
Qual a melhor forma de uma empresa organizar seu desenho organizacional?
A resposta é: Depende!
Nível de centralização
Muito se debate sobre qual é o nível ideal de centralização de uma empresa. Há empresas de sucesso com
alto nível de centralização, assim como algumas extremamente descentralizadas que apresentam uma
excelente performance. Portanto, não existe uma fórmula mágica em relação à centralização.
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Em geral, uma empresa pequena tende a ser mais centralizada que uma de grande porte. Imagine uma
pequena padaria de bairro com três funcionários. O gerente dessa padaria é responsável por: logística
(estoque de trigo e outras mercadorias), compras (lidar com fornecedores), vendas (definir os preços),
contabilidade (pagamento de aluguel, luz etc.) e RH (controlar o ponto dos funcionários). Como se trata de
uma empresa pequena, uma pessoa é responsável pela tomada de decisão em diversas áreas, o que é
natural, visto que a contratação de outros gerentes aumentaria os custos.
Dessa forma, podemos observar algumas características de uma empresa com alto nível de centralização:
Vantagens
Mais fácil controlar e avaliar a empresa.
Procedimentos tendem a ser mais uniformes.
Por ter menos chefes, a comunicação vertical é mais simples.
Tendência a ter menos duplicação de tarefas.
Decisões mais alinhadas aos objetivos da empresa.
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Desvantagens
Decisões longe do problema (o gerente da padaria não vai conseguir se especializar em nenhuma área).
Demora na tomada de decisão (muitas vezes, o gerente estará sobrecarregado com uma área e não
poderá dar atenção à outra área).
Funcionários ficam frustrados por não serem ouvidos na tomada de decisão.
Descentralização
Agora, imagine que essa padaria se expande, realiza uma grande reforma e torna-se um supermercado,
dessa vez com cerca de 50 funcionários. Seu desenho organizacional, certamente, terá que ser remodelado.
O primeiro gerente passa a ser diretor, que, por sua vez conta, com cinco gerentes, e cada um deles tem dois
supervisores em sua equipe. Percebem que essa estrutura é menos centralizada que a primeira. Agora,
existem três níveis hierárquicos (diretor, gerente e supervisor), ou seja, a estrutura é mais descentralizada,
pois, além do diretor, existem gerentes e supervisores para a tomada de decisão em cada área.
Supermercado
Vantagens
Mais autonomia ao tomar decisões.
Decisões são tomadas de forma mais ágil (a decisão não precisa ser tomada do alto escalão).
Criatividade na decisão (várias pessoas pensam no problema).
Empregados ficam mais motivados, pois suas decisões passam a ter relevância.
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Chefes se especializam mais na sua área.
Desvantagens
Decisões podem não ser alinhadas com os objetivos da organização.
Dificuldade de acompanhar as decisões.
Duplicidade de ordens (que pode gerar retrabalho).
Problemas com avaliação e responsabilização.
Nível de formalização
A formalização da empresa, por outro lado, já está relacionada à forma com que ela lida com questões
internas e como isso reflete nas regras e regulamentos utilizados.
Por exemplo:
A empresa tem o valor de atender o cliente sempre de forma presencial. Esse valor
está expresso em algum documento ou é apenas um pacto informal de todos os
profissionais?
Existem empresas, com menor grau de formalização, que não se preocupam em formalizar por meio de
documentos quais os valores que consideram mais importantes, bem como a conduta que os
colaboradores devem seguir. Nesse tipo de organização, geralmente, as chefias têm esse papel de
“fiscalizar” se a atitude e o comportamento da equipe estão alinhados às expectativas da alta administração
da empresa.
Empresas com alto grau de formalização, por sua vez,apresentam diversos documentos (manuais, códigos,
portarias, regimentos) que definem como elas esperam que seja o comportamento de seus colaboradores.
Esse regimento é uma tentativa da alta cúpula da organização em orientar os funcionários a seguir uma
conduta alinhada aos princípios da organização, conservando, dessa forma, a cultura organizacional
vigente.
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Política de gestão de pessoas
Uma empresa é formada por pessoas, logo, pensar sobre elas fará toda a diferença em seu desenho
organizacional. Dependendo das escolhas estratégicas dessa área, seu desenho industrial será totalmente
diferente. A política de gestão de pessoas não deve ser decidida apenas na unidade de “RH”, mas em toda a
organização, afinal, os gestores de uma empresa também gerem pessoas.
Vamos a dois exemplos:
Imagine uma pequena empresa de siderurgia que necessita de plantões fixos entre funcionários, nos quais
as atividades executadas são de natureza repetitiva. Nesse tipo de empresa, a política de gestão de pessoas
tende a ser mais rígida e hierarquizada, ou seja, mais parecida com o antigo conceito de “Departamento de
Pessoal”.
Alguns exemplos de atitudes: o funcionário não é ouvido na tomada de decisão, a avaliação de desempenho
não tem papel na gestão, são ofertados poucos treinamentos e os funcionários não recebem incentivo para
estudar.
Agora, imagine uma agência de publicidade. Esse ramo é muito concorrido e os concorrentes sempre
tentam capturar talentos que se destacam em outra empresa. Dessa forma, a área de gestão de pessoas
tende a desenvolver políticas mais modernas, tais como horário de trabalho flexível, possibilidade de levar
seu pet ao escritório, área de recreação aos funcionários, além de incentivar o treinamento de seus
colaboradores.
Essas duas formas de pensar na gestão de pessoas vão influenciar o desenho organizacional da empresa,
uma vez que uma estrutura mais rígida tende a gerar maior hierarquização e formalização. Já uma estrutura
mais flexível estimula a empresa a ser mais descentralizada e menos formal.
Nível de conhecimento para realização do trabalho
Esse elemento está diretamente relacionado ao quanto os funcionários de uma empresa conhecem suas
atribuições e têm competência para exercer o papel definido pela empresa por eles. Assim, quanto melhor
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preparada e organizada for a força de trabalho de uma organização, mais seus colaboradores apresentarão
autonomia para desenvolver suas atividades e entregar seus resultados de maneira eficiente, não
precisando de constante supervisão.
Resumindo
Se os funcionários de uma empresa apresentam competência, habilidades e atitudes para exercer, com
excelência, suas atividades, essa empresa tende a possuir menos hierarquia, prescindindo de supervisão de
todas as suas atividades. Claro, toda a empresa necessita de gestores, mas se todos sabem o que fazer,
tornam-se desnecessários muitos níveis hierárquicos.
Desenho e Descrição de Cargos
Agora que entendemos alguns aspectos do desenho organizacional, vamos focar no desenho e na
descrição de cargos, e sua importância para o desenvolvimento humano.
Desenho de cargos
O desenho do cargo está relacionado a conteúdo, métodos de trabalho e à relação com outros cargos.
Portanto, consiste no processo de organizar o trabalho, por meio de tarefas essenciais, para alcançar os
resultados esperados por um cargo específico. Por isso, é importante a coleta de informações necessárias
para estruturar os elementos necessários para exercer determinado cargo, tais como: competência
necessária do ocupante, atribuições, garantias, nível hierárquico na empresa e área de atuação.
O desenho de cargos contempla os deveres e responsabilidades
inerentes ao cargo.
(Ivancevich, 2008)
Nessa linha, Ivancevich (2008) define que um cargo deve apresentar três características:
A relevância de suas tarefas 
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Quais são as tarefas relacionadas ao cargo?
Qual é a relevância da tarefa para a empresa?
Qual é a localização do cargo na hierarquia da empresa?
Qual é a sua subordinação no organograma da empresa?
Como as tarefas desenvolvidas impactam na organização?
De�nição
“O desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os
demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os
requisitos pessoais de seu ocupante.” (RIBAS; SALIM, 2013, p. 45)
Descrição de cargos
A descrição de cargos apresenta natureza similar à documentação, todavia, tem maior foco na
documentação das tarefas, tendo como principal objetivo tornar claras as atividades a serem exercidas e as
expectativas do profissional que ocupará aquele cargo. Pontes (2006) define a descrição de cargo como um
relato de tarefas descritas de maneira estruturada, auxiliando na compreensão das atividades
desenvolvidas.
Como podemos descrever um cargo?
Paschoal (1998) nos dá algumas recomendações ao descrever um cargo:
A autonomia do cargo 
Os resultados do cargo 
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Descreva de forma clara e simples, fuja do formalismo.
Evite termos rebuscados, palavras muito “pomposas” podem gerar uma visão distorcida do cargo.
Não utilize expressões vagas e genéricas ao descrever um cargo.
Seja sucinto, não hesite em retirar expressões desnecessárias.
Procure descrever de forma completa tudo que é importante em relação ao cargo.
A descrição deve ser especí�ca, na qual até pessoas não familiarizadas entendam a descrição.
Evite termos técnicos, siglas e palavras estrangeiras.
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Essas foram algumas recomendações para a descrição de um cargo no ambiente corporativo. É importante
destacar que a descrição do cargo não deve ser vista como algo estático, mas como uma ferramenta
dinâmica, com os avanços tecnológicos, as mudanças nas atribuições e nas exigências de um cargo são
cada vez mais recorrentes. Assim, as empresas devem sempre atualizar o que esperam do profissional ao
ocupar aquela vaga e verificar se está alinhado às demandas do mercado.
A seguir, vamos a um exemplo de descrição do cargo:
Descrição de cargo: Gerente de vendas
Descrição
Estamos em busca de Gerente de Vendas de alto desempenho para nos ajudar a atingir nossas metas de
aquisição de clientes e crescimento de receita, mantendo nossa empresa competitiva e inovadora.
Você será responsável por maximizar o potencial de nossaequipe de vendas, elaborar planos de vendas e
justificar esses planos para a administração.
Responsabilidades
Construir e promover relacionamentos fortes e duradouros com os clientes, por meio de parcerias e
entendimento de suas necessidades.
Manter os resultados do trabalho da equipe de vendas, aconselhando e disciplinando os funcionários, além
de planejar, monitorar e avaliar os resultados do trabalho.
Não especi�que demais as descrições, aspectos como a avaliação devem ser utilizados em outro
momento.
O cargo deve ser visto de forma organizacional, não pessoal.
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Apresentar relatórios de vendas, receitas, despesas e previsões realistas para a equipe de gerenciamento.
Identificar mercados emergentes e mudanças de mercado, ao mesmo tempo em que está plenamente
ciente dos novos produtos e do status da concorrência.
Estabelecer e ajustar os preços de venda monitorando custos, concorrência e oferta e demanda.
Manter o volume de vendas, o mix de produtos e o preço de venda, estando atualizado sobre a oferta e a
demanda, as mudanças de tendências, os indicadores econômicos e concorrentes.
Requisitos
Formação Superior em Administração de Empresas ou área correlata.
Dois anos de experiência como representante ou gerente de vendas, atendendo ou superando metas de
maneira consistente.
Ter um perfil comprometido com a educação continuada por meio de workshops, seminários e
conferências.
Capacidade demonstrada para comunicar, apresentar e influenciar de forma eficaz em todos os níveis da
organização.
Capacidade comprovada de conduzir o processo de vendas do plano para o fechamento.
Forte senso comercial e experiência no setor.
Excelentes habilidades de orientação de pessoas.
Neste módulo, analisamos algumas ferramentas que podem auxiliar na aplicação do desenvolvimento
humano com foco corporativo. São ferramentas que, indiretamente, auxiliam na aplicação e no
desenvolvimento humano, com foco na organização da empresa, para que os profissionais possam
desenvolver suas tarefas da melhor forma possível. De que adianta um profissional extremamente
competente se a organização não sabe seu papel na empresa? Não é vantajoso para a empresa a
ociosidade de seus funcionários. Para alcançar seus objetivos institucionais, a organização deve manter seu
corpo funcional motivado e trabalhando da melhor forma possível.
Exemplo
Em uma empresa de varejo de eletrodomésticos, João é um profissional com experiência na área de
Tecnologia da Informação, ele tem competência para analisar diversos dados relacionadas a vendas, tais
como: funcionários que mais vendem, meses que vendem mais, quais produtos vendem mais, perfil do
cliente. Esses relatórios geram relatórios que podem auxiliar os gestores dessa empresa, entretanto, seu
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superior imediato alega que esses dados são sigilosos. Logo, João não consegue desenvolver suas
habilidades, uma vez que não tem acesso aos dados necessários para elaborar os relatórios que a diretoria
solicitou quando o contratou.
Esse é um exemplo de erro de desenho de cargos, que acontece em vários tipos de empresa. Quem nunca
chegou ao trabalho no primeiro dia e o chefe não tinha ideia das suas atividades?
Estratégia de pessoas no desenho organizacional,
desenho de cargos e descrição de cargos
O especialista Leonardo Ferreira Bezerra dá exemplos da aplicação estratégica de pessoas no desenho
organizacional

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Um dos objetivos de fazer o desenho organizacional de uma empresa é racionalizar seus fluxos de
trabalho. Sabe-se que empresas são organismos complexos e, assim, ao fazer esse desenho, o
responsável da área de gestão de pessoas deve considerar quatro componentes. Aponte, a seguir, um
componente que NÃO faz parte dos componentes propostos por Peris e Gonzáles (2001):
A Nível de Centralização.
B Nível de Formalização.
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Parabéns! A alternativa C está correta.
Todas as outras alternativas correspondem a um componente descrito por Peris e Gonzáles (2001).
Custos operacionais não são um componente que, de início, deve ser observado ao pensar em desenho
organizacional.
Questão 2
Descrever um cargo não é uma tarefa simples. Assim, diversos autores teceram recomendações de
como realizar essa tarefa da melhor forma possível. Aponte, a seguir, uma recomendação indicada por
Paschoal (1998):
C Custos Operacionais da Empresa.
D Políticas de gestão de pessoas.
E Nível de conhecimento para realização do trabalho.
A Utilize, predominantemente, termos técnicos.
B Escreva de forma rebuscada.
C Utilize expressões genéricas.
D Seja sucinto.
E A descrição deve ser genérica
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Parabéns! A alternativa D está correta.
Ser sucinto é evitar o uso de expressões que não auxiliem no entendimento.
2 - Educação corporativa
Ao �nal deste módulo, você será capaz de relacionar a Educação Corporativa como fonte
geradora do desenvolvimento humano.
Educação Corporativa como fonte no desenvolvimento
humano
Antes de começar este módulo, vale citar uma famosa frase:
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Se você acha que a instrução é cara, experimente a ignorância.
(DEREK BOK, 2004)
Dessa forma, este módulo tem como objetivo relacionar a Educação Corporativa como fonte no
desenvolvimento humano, mostrando sua importância no contexto educacional.
Histórico da Educação Corporativa
A Educação Corporativa acompanhou a evolução das organizações. A partir da Revolução Industrial,
grandes corporações começaram a se instalar nos principais centros urbanos do globo. Podemos dividir
esse movimento em três fases:
Era Industrial Clássica (1850-1900)
Na Era Industrial Clássica, empregado era visto como um recurso da empresa, ou seja, um custo, logo, todo
o treinamento não era visto como algo que poderia incentivá-lo ou aprimorar sua sinergia com a empresa.
Nesse contexto, as ações de capacitação eram raras, e quando aconteciam eram apenas para treinar um
novo procedimento, ou seja, de natureza exclusivamente técnica, com o objetivo de o empregado executar a
tarefa de forma mais rápida.
Era Industrial Neoclássica (1950-1990)
Na Era Industrial Neoclássica, as empresas tiveram um período de grande expansão, com a globalização do
comércio, o que gerou maior competitividade e um mercado mais flexível.
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Nesse contexto, já foi percebida a relevância de outros tipos de treinamento, além dos técnicos. Assim,
treinamentos voltados para comportamento e atitudes começaram a ganhar espaço nas empresas.
Ou seja, as empresas começam a promover treinamentos em dimensões além da técnica, tais como
habilidades gerenciais. Esses treinamentos têm como principal objetivo o alinhamento estratégico entreos
empregados e os objetivos da empresa.
Exemplo
Uma empresa alemã que fabrica automóveis quer criar uma filial no Brasil. Por ser uma empresa tradicional,
deseja que a cultura e os valores originais sejam mantidos nessa filial, entretanto, sabe que terá que
contratar brasileiros, que têm uma cultura totalmente diferente. Assim, adota a estratégica de promover
treinamento para todos os empregados, com o objetivo de lhes mostrar os valores e as crenças da empresa
e de convencê-los do quanto é importante respeitar a cultura organizacional da matriz. Além disso, também
são promovidos treinamentos gerenciais com a alta direção da empresa no Brasil, que é alemã, com o
objetivo de aprender a liderar e lidar com profissionais de uma cultura totalmente diferente, como a
brasileira. 
Era da Informação (1990 - atual)
A Era da Informação foi marcada pela Revolução Tecnológica, principalmente nas comunicações, com o
advento da Internet.
No atual cenário, vimos surgir novas empresas com uma velocidade jamais vista. Assim, as corporações
entenderam que o ambiente nunca esteve tão mutável, exigindo flexibilidade. Nesse contexto, o funcionário
passa a ser visto não como um “ativo” da empresa, mas como um agente com liberdade de criação e
proatividade.
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Em relação à Educação Corporativa, as empresas começaram a criar centros de ensino, também chamados
de universidade corporativa, com o objetivo de acompanhar as tendências que o mercado exige e treinar da
forma correta seus funcionários.
Como exemplo, vale citar grandes empresas de tecnologia que mudaram a forma de pensar a relação de
trabalho.
É comum vermos reportagens de empresas que possuem espaços recreativos (com ping-pong, lanchonete,
videogame). Nesse contexto, pode-se observar uma nova postura nas ações de desenvolvimento, que
passam a ser mais dinâmicas e realizadas de forma personalizada, com a finalidade de tornar o treinamento
mais efetivo para todos.
Hoje, já se fala que vivemos a era do conhecimento, na qual esse valor é a nova base para as empresas.
Podemos observar que, atualmente, as organizações mais valiosas do mundo estão relacionadas à
informação.
Isso impulsionou um investimento massivo em centros de educação (Educação Corporativa) para
desenvolver conhecimento nos funcionários e prepará-los para as demandas do mercado.
A ascensão da Educação Corporativa
Assim, pode-se observar que empresas, ao longo dos anos, apresentaram diferentes abordagens nas
práticas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Atualmente, com o mundo cada vez mais mutável, o T&D
se expandiu por diversas frentes. Entre essas, cabe destacar o “autodesenvolvimento” e a “aprendizagem
continuada”.
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O autodesenvolvimento é uma condição essencial para a
sobrevivência em uma sociedade tecnológica e informatizada,
com cada vez menos ofertas de empregos. Assim, o sujeito deve
criar formas de sobreviver ao mercado.
(CALDEIRA, 2001)
Tidd, Bessant e Pavitt (2008), por sua vez, definem a educação continuada como essencial para o sucesso e
a sobrevivência de qualquer empresa, já que opera em cenários de complexidade e mudanças.
À luz dessas duas perspectivas, pode-se refletir sobre o papel da Educação Corporativa frente às
organizações. Atualmente, muitas empresas vêm se consolidando em relação às ações de T&D, por meio
das Universidades Corporativas.
A seguir, vamos ver as principais razões do crescimento de projetos que envolvem educação nas empresas,
de acordo com Eboli (2004):
Organizações �exíveis
As organizações, atualmente, são mais enxutas e flexíveis, e com menos níveis hierárquicos,
tendo, como consequência, capacidade de responder ao ambiente de forma rápida.
Era do conhecimento
Hoje o conhecimento é considerado o maior bem para gerar riqueza, de modo que a educação
está sendo muito valorizada nesse cenário. Além disso, esse foco no conhecimento
estimulou a criação de ferramentas que permitem a transmissão de conhecimento de forma
fácil e relativamente barata para todo o planeta.
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De acordo com os autores, as faculdades e os colégios não estavam tão preparados para as mudanças
deste “novo mundo”, então, coube às empresas elaborarem instrumentos para o desenvolvimento humano
de seu corpo funcional. Entre estes, destaca-se a Universidade Corporativa (UC).
Treinamento x Desenvolvimento
Atualmente, as ações da área de Educação Corporativa são divididas em dois tipos: treinamento e
desenvolvimento. A seguir, vamos entender melhor a definição de cada um e o que os diferencia.
Treinamento Desenvolvimento
Bases
Baseado no resultado de
avaliações de desempenho (foco
no passado).
Baseado em Competências (foco
no futuro).
Rápida obsolescência
O prazo de validade do conhecimento nunca foi tão curto.
Empregabilidade
Vive-se em um mundo no qual se procura manter empregável durante toda a vida.
Educação para estratégia global
As empresas, cada vez mais, têm por objetivo formar profissionais com uma visão global.
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Treinamento Desenvolvimento
Foco
Reativo: melhora imediata no
desempenho, processos e
instrumentos de trabalho.
Proativo: desenvolvimento de
novas ideias, mudanças na cultura
organizacional.
Escopo Foco no cargo e funções. Foco na carreira.
Ações Curto e médio prazos. Médios e longos prazos.
Oferta
Homogênea para indivíduos e
grupos.
Customizada.
Tabela: Diferenças entre treinamento e desenvolvimento.
Leonardo Ferreira Bezerra.
Assim, pode-se observar importantes diferenças, entre elas o foco. Imagine um treinamento com foco a
curto prazo, no aperfeiçoamento de sistemas e rotinas com a finalidade de melhoria de produção. Ou seja,
ao realizar esse curso, espera-se uma melhoria imediata no desempenho do funcionário ao desenvolver
suas tarefas. Por outro lado, o desenvolvimento já está ligado a ações pensadas para o futuro, ou seja, a
longo prazo.
Tendo como finalidade preparar funcionários pensando no futuro da empresa, como, por exemplo: formação
de líderes, mentoring, cursos de pós-graduação. A principal finalidade desse tipo de ação é a carreira do
profissional, sendo um tipo de aprendizagem customizada de acordo com o interesse da empresa e do
funcionário.
Araújo (2006) enumera quais são os principais objetivos do T&D:
Adequar a pessoa à cultura da empresa.
Mudar atitudes.
Desenvolver pessoas.
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Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa.
Desfrutar da competência humana.
Preparar pessoas para serem remanejadas.
Passar informações adiante.
Reduzir custos na busca por objetivos empresariais.
Alguns erros da Educação Corporativa
Muitas empresas apresentam resultados frustrantes em seusprogramas de Educação Corporativa.
A seguir, vamos observar alguns desses problemas:
Exagero nos orçamentos destinados à área de T&D. Isso se deve ao fato de gestores acreditarem
que a Educação Corporativa resolverá todos os problemas da empresa, tais como falta de motivação,
conflito gerenciais, comunicação ineficiente, cultura organizacional problemática. A Educação
Corporativa pode auxiliar a resolver vários desses problemas, mas jamais deve ser vista como uma
política isolada da empresa. Essa área só funcionará se estiver alinhada às demais áreas da
empresa.
Um projeto de Educação Corporativa deve ser top-down, ou seja, iniciar do topo da organização,
sendo difundido, de forma gradual, em todos os níveis. Com metas bem definidas, além de amplo
apoio da alta direção (patrocinadores). Também deve ser estabelecido qual o modelo de gestão a ser
adotado, quais as lacunas existentes e as competências que necessitam ser desenvolvidas para que
o projeto possa ter definido seu objetivo estratégico para a organização.
Panaceia gerencial 
Projeto inconsistente 
Falta de alinhamento 
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O treinamento está desconexo com os objetivos institucionais. Imagine uma organização que está
prestes a se expandir para outro país, e a organização não oferece cursos para que seus
profissionais estejam preparados para essa expansão. Por exemplo: curso de idioma, cursos
comportamentais ligados à cultura do novo país.
O conteúdo e as ações de metodologia devem ser compatíveis com o público, ou seja, não adianta
contratar um curso com disciplinas complexas se os alunos não estão preparados para isso. Uma
empresa deve conhecer o perfil dos seus colaboradores e adequar o conteúdo e a metodologia de
acordo com esse perfil.
O papel da Educação Corporativa para o
desenvolvimento humano
O especialista Leonardo Ferreira Bezerra apresenta formas de T&D no desenvolvimento humano
Conteúdo e metodologia 
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
As empresas sempre buscaram a melhoria no desempenho de seus funcionários por meio de ações de
treinamento. Desde a Revolução Industrial, pode-se observar uma grande preocupação das corporações
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em capacitar seus funcionários. Aponte, a seguir, em qual momento histórico o treinamento apresenta
foco exclusivo na melhoria de tarefas do cotidiano do trabalhador:
Parabéns! A alternativa A está correta.
Nessa época, o colaborador era visto como uma “máquina”, logo, os treinamentos focavam-se,
exclusivamente, em fazer essa máquina trabalhar mais rápido.
Questão 2
A expansão da Educação Corporativa foi impulsionada por diversos fatores, entre eles o de estarmos
em uma época em que o conhecimento é considerado o ativo mais importante de uma empresa. Dessa
forma, aponte uma vantagem do atual momento para a Educação Corporativa:
A Era Industrial Clássica.
B Era Industrial Neoclássica.
C Era da Informação.
D Era do Conhecimento.
E Era Moderna.
A As pessoas estão mais distantes, sem possibilidade de comunicação.
B As ferramentas atuais permitem o compartilhamento rápido de conhecimento.
C O aumento de grandes corporações no globo.
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Parabéns! A alternativa B está correta.
A era do conhecimento trouxe inúmeras vantagens, entre elas a possibilidade de o conhecimento ser
transmitido de forma instantânea por todo o planeta, de forma rápida e relativamente barata.
3 - Gestão de carreira e processo de sucessão
Ao �nal deste módulo, você será capaz de comparar Gestão de Carreira e Processo de
Sucessão.
Gestão de Carreira
D A volatilidade do mercado e a facilidade de incentivo a empreendedores.
E A restrição do fluxo de informação no mundo.
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Pensando no desenvolvimento humano, cada vez mais organizações têm refletido sobre as melhores
formas de gestão de carreira e como fazer o plano de sucessão de forma correta.
“A empresa tem um único recurso verdadeiro: as pessoas que a compõe”
Essa visão do teórico Peter Drucker é relativamente nova no mundo empresarial. Podemos dizer que as
empresas passaram a valorizar mais o lado humano a partir de 1950. Com a criação de grandes
organizações, os planos de carreira tornaram-se mais complexos, pois a organização passou a possuir
diversos níveis. Com a globalização, a partir da década de 90, esse movimento foi potencializado.
Diante desse crescimento, as corporações tiveram que responder à seguinte pergunta:
A carreira deve ser gerenciada pela organização ou pelo próprio profissional?
Atualmente, o profissional que deve pensar na sua carreira, respondendo às seguintes perguntas:
O que se espera de mim?
Quais os serviços que devo apresentar?
Como estou indo?
O que preciso mudar, como e para quê?
Em uma visão mais contemporânea, pode-se definir carreira da seguinte maneira:
Carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa.
A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos,
aspirações individuais, expectativas e imposições da organização e da sociedade.
Âncoras da carreira
Em praticamente todas as nossas atividades diárias, necessitamos de uma motivação. Por exemplo: vou
treinar na academia para emagrecer, vou economizar hoje para poder viajar no ano que vem. Cada pessoa
tem sua motivação, que pode ser implícita ou explícita. Além disso, você mesmo pode se motivar ou ser
motivado externamente. Em nosso trabalho não é diferente. A seguir vamos entender como surge a
motivação para seguir determinado caminho em sua carreira.
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Schein (1976) chamou de âncoras da carreira os elementos que definem a inclinação profissional de um
indivíduo. Esse autor desenvolveu diversas pesquisas sobre o trabalho nas organizações, principalmente na
área de carreiras e cultura organizacional.
A seguir, vamos observar tipos de âncora definidos pelo supracitado autor, à luz de Gomes, Barbosa, Moraes
e Trevisan (2013):
Nessa âncora, a realização profissional surge a partir da capacidade de resolver desafios da área
técnica, a partir das habilidades técnicas de um profissional.
Grande parte dos profissionais utilizam essa âncora, na qual formam um “contrato” psicológico com
a organização e assimilam que o sucesso da organização também é seu sucesso, sendo muito
ligado a funções de liderança.
Esse grupo é formado pelos que desejam maior autonomia, já que não aceitam, com facilidade,
regras estabelecidas por outras pessoas.
Competência técnica / Funcional (TF) 
Competência administrativa geral (CAG) 
Autonomia / Independência (AI) 
Segurança / Estabilidade (SE) 
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O profissional, nessa âncora, baseia sua carreira na baixa volatilidade, ou seja, segurança e
estabilidade são prioridades.
Nesse grupo, estão profissionais que focam na criação de novas organizações, serviços ou produtos.
Essa âncora está relacionada ao equilíbrio entre os valores pessoais e profissionais do indivíduo.
A busca por superar obstáculos e a solução de problemas difíceis definem o sucesso para os
profissionais aqui ancorados.
Nessa âncora, o profissional procura uma maneira de integrar família, necessidade individual e
carreira.
Para que os profissionais possam trilhar o caminho que desejam pelos motivos corretos, é fundamental o
alinhamento entre as âncoras e os objetivos da empresa. Imagine, por exemplo, se você tem um colaborador
que tem como âncora a Criatividade Empreendedora e não tem oportunidades de mostrar suas ideias,
sendo, muitas vezes reprimido pela empresa.
As âncoras são bem particulares, por isso, é muito importante a empresa conhecer bem seus funcionários e
descobrir a melhor forma de utilizar o potencial de cada um.
Criatividade empreendedora (CE) 
Dedicação a uma causa (SD) 
Puro desafio 
Estilo de vida (EV) 
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É importante pontuar a complexidade do ser humano. A mesma pessoa pode estar
utilizando diversas âncoras ao mesmo tempo, ou trocá-las de acordo com o
amadurecimento profissional e pessoal. Cada profissional tem características
únicas e as organizações devem considerar isso ao desenvolver políticas de gestão
de pessoas.
Nesse contexto, diversas empresas elaboraram várias formas de desenvolver seus profissionais,
considerando suas âncoras (alinhamento profissional) com o objetivo de extrair o melhor deles. Entre essas
ferramentas, destaca-se o Processo de Sucessão.
Processo de Sucessão
Um processo de sucessão é sempre complicado em qualquer empresa, por isso, cada vez mais cedo, a alta
administração de empresas começa a refletir sobre como esse processo será realizado.
No instante que o Presidente/Diretor de uma empresa percebe a necessidade de delegar atribuições que
exigem maior responsabilidade, com a finalidade de reduzir sua carga horária e poder se afastar do cargo,
deve ser o momento de iniciar a preparação de uma nova pessoa para sucedê-lo (LANSBERG, 1999).
Saiba mais
Um processo sucessório mal executado pode colocar em risco a estabilidade de uma organização,
frustrando tanto o atual gestor como o que está sendo preparado para o futuro. Em razão disso, é muito
importante o planejamento correto de um processo de sucessão (NEVES, 2001). Dessa forma, o processo
precisa ser bem desenhado, sem pressa, podendo levar anos (PETRY; NASCIMENTO, 2009). É recomendado
que o processo ocorra enquanto o ocupante do cargo ainda esteja na organização, para que a interação com
o sucessor possa amadurecer esse processo.
A sucessão, em geral, ocorre de duas formas (SOUZA,2012):
Sucessor entre os familiares
Esse processo é comum em empresas familiares, na qual a presidência da empresa é passada para o filho
do fundador ou alguém da família que possa dar continuidade ao negócio.
Contratar um pro�ssional
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Contratar um profissional que apresente competência para gerir a empresa e que possa tomar decisões
para a manutenção das estratégicas e políticas adotadas pelo fundador.
Hall (1986), Ohtsuki (2012) e Ferreira (2015) observam que, em relação ao processo seletivo, pode-se
destacar três tipos de abordagem:
Planejamento de reposição
A alta administração escolhe os sucessores sem pensar na necessidade real da organização. Essa
abordagem acontece em um cenário de baixa competitividade, no qual os processos internos e a
estrutura organizacional estão estabilizados.
Planejamento sucessório com ênfase no desenvolvimento
A alta administração reflete sobre a sucessão à luz do desenvolvimento dos sucessores. Dessa maneira, o
processo é mais objetivo e transparente, uma vez que as decisões são tomadas de acordo com aspectos
técnicos.
Planejamento sucessório com ênfase nas necessidades estratégicas do negócio
Nesse cenário, a alta administração foca nas necessidades estratégicas do negócio, formando um
sistema de gestão sucessória. Nessa situação, são observados todos os fatores críticos da organização.
Rothwell (2005) destaca seis benefícios de executar um planejamento de sucessão da forma correta:
Permite que a organização conheça seus talentos de forma clara e transparente.
Possibilita a identi�cação, de forma ágil, de colaboradores aptos a preencher posições chaves na
organização a curto, médio e longo prazo.
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Exemplo
Uma empresa que vende material hospitalar foi fundada por José, que hoje tem 65 anos. Ele tem dois filhos
que não se interessam tanto pela empresa. Em sua organização, há um diretor que se destaca dos demais.
Esse diretor conhece muito bem a empresa, sua cultura e está alinhado à visão atual da empresa.
Assim, percebe-se que José tem duas opções de processo de sucessão:
Possibilita escolher entre diferentes planos de sucessão, adaptando o plano às mudanças de
cenários do mercado.
De�ne, de forma objetiva, as trilhas possíveis dentro da organização, estabelecendo o esforço
necessário para alcançar as metas de�nidas no plano estratégico de negócios da empresa.
Os funcionários vislumbram maiores benefícios, já que podem fazer parte de um processo de
mudança dentro da organização.
Permite a contratação e a seleção de pro�ssionais que contribuam para o alcance dos objetivos
organizacionais.
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Qual é a melhor opção? Vamos analisar!
É importante pontuarmos um aspecto positivo nesse processo de sucessão: o fato de o presidente estar
trabalhando, ou seja, a pessoa que irá delegar a função pode preparar o futuro responsável a assumir essa
responsabilidade. Assim, essa empresa não terá uma grande ruptura de lideranças.
A primeira opção é mais comum de ocorrer no Brasil, pois a grande maioria das empresas é familiar,
possuindo como característica a questão da hereditariedade, ou seja, são passadas de pai para filho.
Percebemos que nessa situação nenhum dos filhos se mostra interessado na empresa, entretanto,
se o processo de sucessão for bem executado, pode haver um filho que se interesse mais e seja
capaz de assumir o lugar do pai. Essa decisão tem como lado positivo a manutenção da família do
fundador à frente da empresa, contudo, pode frustrar funcionários que esperavam maiores posições.
A segunda decisão, por sua vez, valoriza mais a “prata da casa”. Dar oportunidade a pessoas que se
empenharam na empresa para que assumam posições de liderança na alta administração. Isso, com
certeza, é um grande estímulo ao corpo funcional, uma vez que profissionalizará a gestão da
empresa. Entretanto, essa decisão pode gerar problemas entre os sócios da empresa, devendo ser
tomada de comum acordo entre os donos da empresa e seus herdeiros.
Delegar paraos �lhos a direção da empresa, pois, apesar de não se interessarem, são do mesmo
“sangue” e, portanto, entendem o valor da empresa, e, após um período de treinamento, podem
entender melhor do negócio.
Escolher o diretor para ser o novo presidente, já que ele está na empresa há muito tempo,
provando-se competente, e, além disso, é um funcionário que sempre “deu o sangue”.
1ª OPÇÃO 
2ª OPÇÃO 
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Dessa forma, percebe-se que não existe um processo de sucessão melhor que outro. Tudo depende das
lideranças da empresa, bem como do mercado no qual ela se insere. Às vezes, para uma empresa familiar, a
decisão mais correta é delegar a uma liderança da empresa a presidência, pois, dessa forma, o presidente
passa a ser um cargo e deve ser remunerado, e os filhos (futuros donos) se preocuparão apenas com o
lucro. Todavia, pode haver empresas em que seja mais benéfico que os filhos assumam o controle após a
aposentadoria do fundador.
Comparação entre Gestão de Carreira e plano de
sucessão
O especialista Leonardo Ferreira Bezerra fala sobre a comparação entre Gestão de Carreira e plano de
sucessão.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
A Gestão da Carreira tem sido um tópico bastante refletido, pois, com o mundo cada vez mais dinâmico,
o profissional deve ter bem definidos os caminhos que pretende trilhar na empresa. A respeito desse
tema, aponte, a seguir, quem deve ser o protagonista do processo de gestão da carreira:
A A Empresa
B O Profissional
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Parabéns! A alternativa B está correta.
O profissional deve ser o protagonista da sua carreira. Claro que a empresa pode fornecer ferramentas,
mas o profissional é o responsável pelas decisões de sua carreira.
Questão 2
De acordo com Souza (2012), a sucessão pode ocorrer de duas formas, aponte, a seguir, quais são elas:
Parabéns! A alternativa C está correta.
Há duas maneiras de ocorrer o processo de sucessão: a sucessão entre os familiares, geralmente o
filho do dono (fundador), ou contratar um profissional para assumir a função de presidente da empresa,
C O Governo
D O Sindicato
E O Superior Hierárquico
A Sucessão entre os familiares / Vender a Empresa.
B Vender a Empresa / Contratar um Profissional.
C Sucessão entre os familiares / Contratar um Profissional.
D Renegociar as Dívidas / Vender a Empresa.
E Vender a Empresa / Realizar um empréstimo.
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podendo ser um funcionário.
Considerações �nais
Ao longo deste conteúdo, refletimos sobre formas de aplicação e desenvolvimento humano, com foco nas
organizações.
Inicialmente, foi observado como a estrutura e a organização das empresas podem auxiliar no desempenho
dos seus profissionais. Outro fator observado foi o desenho e a descrição dos cargos. Esses elementos
somados possibilitam que o colaborador desempenhe suas atividades com mais eficiência.
Posteriormente, o desenho humano foi relacionado à Educação Corporativa como uma importante fonte
geradora de desenvolvimento humano, visto que gera uma ação, seja de treinamento seja de
desenvolvimento.
Por fim, também foram demonstradas a importância da gestão de carreira e a do plano de sucessão na
aplicação e no desenvolvimento humano, já que guiam o profissional para o futuro, para que tanto a
empresa quanto os funcionários possam se desenvolver de forma conjunta e alinhada.
Podcast
Agora, o especialista Leonardo Ferreira Bezerra encerra o tema discorrendo sobre o seguinte
questionamento: O que as empresas podem fazer para aprimorar o desempenho de seus profissionais?
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Explore +
Leia Treinamento e desenvolvimento de pessoas, livro de Raymond A. Noe, que explica a importância do
treinamento e desenvolvimento no contexto empresarial, mostrando os principais pontos que devem ser
observados pela área de gestão de pessoas.
Assista ao desenho animado O Rei Leão. Se vista sobre o prisma desse tema, a obra pode gerar
importantes reflexões sobre o processo sucessório, entre elas sobre a questão de os filhos aceitarem a
empresa e o peso de assumir uma função de direção.
Referências
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