Comportamento Organizacional - Aulas, Atividades e Avaliação Final

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Tendências 
nas organizações
Eunice Nascimento*
Introdução
As mudanças são necessárias e inevitáveis, ocorrendo em três níveis: tecnológico, pessoal e organi-
zacional. No mundo corporativo a tecnologia traz temores, bem como oportunidades, o que significa que 
a “morte” industrial é cada vez mais um fato real no mundo dos negócios. Nos últimos anos, foi possível 
observar setores inteiros de determinados segmentos serem varridos do mercado pelo progresso tecno-
lógico.
As pessoas precisam se adaptar às novas exigências. Antigamente era comum a permanência 
em um emprego por toda a vida. No entanto, na economia global não existe mais um único caminho, 
exigindo uma adaptação na trajetória profissional, acarretando na busca constante pelo aprendizado e 
gerenciamento no estilo de vida.
A importância da liderança
A liderança é um papel-chave no novo cenário, sem apego em ideologias, mas com preocupa-
ção central no processo de desenvolvimento e na busca por resultados práticos. É essencial disseminar 
* Doutora em Psicologia do Trabalho pela Universidade de Liège na Bélgica. Mestre em Administração de Ensino Superior pela Universidade 
Tuiuti do Paraná (UTP-PR). Pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). 
Graduada em Psicologia pela UTP-PR. Atua como consultora em empresas nacionais, multinacionais, privadas e públicas. Professora de 
graduação e pós-graduação.
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o conhecimento certo objetivando construir uma base sólida, adquirindo as qualificações e técnicas 
necessárias para aplicar esse conhecimento em situações ambíguas. A visão deve determinar a direção 
a ser seguida e a velocidade para se atingir o alvo, com adoção de postura flexível, fazendo em todo 
percurso os ajustes adequados e necessários. 
O líder deve ser capaz de inspirar seus colaboradores, despertando a curiosidade e a ousadia em 
assumir responsabilidades e riscos inerentes à sua área de atuação. Deve, ainda, procurar sensibilizá-los 
sobre as mudanças do poder advindas por parte dos clientes, que renascem como os agentes principais 
do mundo dos negócios, com poder de escolha e tomada de decisão como jamais visto anteriormente. 
Despertar a ousadia significa sobrevivência no mundo corporativo, é impossível ficar apenas observan-
do enquanto os fatos ocorrem, sob pena de acomodação ou desaparecimento.
A tecnologia ganha importância, mas não irá substituir a relevância dos líderes. De uma forma 
geral, as empresas reconhecem que a tecnologia tem enorme potencial para criar uma organização 
que aprende, sendo possível observar que usam a tecnologia visando disseminar conhecimentos para 
manter as pessoas interligadas, facilitando o trabalho em equipe e permitindo o acesso ao capital repre-
sentado pelo conhecimento da organização.
As tendências apontam que o local de trabalho do milênio será aquele em que haverá quantida-
de de dados distribuídos de maneira ampla, com rápida absorção do e-mail, celulares, pagers, internet e 
outros recursos. No entanto, a inteligência do ser humano será imprescindível para transformar as infor-
mações em conhecimento. Algumas organizações irão enfrentar a ausência de conexão entre o avanço 
acelerado da tecnologia e a capacidade do indivíduo em se adaptar aos novos desafios. As organizações 
que acreditarem que mensagens simples de comunicação resolverão o problema ou que as pessoas se 
adaptarão de qualquer forma, provavelmente passarão por dificuldades. As organizações que aposta-
rem no desenvolvimento de uma cultura que desafie processos perceptivos, serão as mais capazes de 
absorver novas informações e reagirão de forma diferenciada à mudança.
Segundo relata o pesquisador John Naisbitt, em seu livro O Líder do Futuro (2007), existem 11 con-
ceitos essenciais para se ter clareza em um mundo de incertezas, e quem sabe conhecendo algumas das 
tendências seja possível colocar em prática uma postura de proatividade. São 11 modelos mentais que 
podem nos orientar rumo a uma caminhada com segurança, nesse mundo repleto de informações, em 
direção a um entendimento claro do presente, mas com uma perspectiva que possa estar representan-
do a chave para a compreensão do futuro, conforme veremos a seguir.
Embora muitas coisas mudem, a maioria delas permanece constante
Segundo Duran:
A civilização é um rio com margens. Às vezes, o rio está cheio de sangue que vem de pessoas que estão matando, rou-
bando, gritando e fazendo coisas que os historiadores costumam registrar; enquanto nas margens, sem serem notadas, 
pessoas constroem casas, criam os filhos que tiveram, cantam canções, escrevem poesias e até esculpem estátuas. A 
história da civilização é a história do que aconteceu nas margens. (DURANT, 1990 )
A maior parte da mudança não está no que fazemos, e sim em como fazemos. Dentro de todo 
esse movimento, quanto mais se percebe diferenças entre o que é constante e o que muda, mais eficá-
cia se terá para reagir a novos mercados e às transformações que são contínuas.
Naisbitt (2007), relata que o DNA da mudança gira em torno dos pilares da constância. Um obje-
tivo comum aos modelos mentais é a preocupação de não nos perdermos no não essencial e sim nos 
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concentrarmos nas coisas e situações que exercem e exercerão maior influência em nossa vida. Diz, 
ainda, que é importante diferenciar a modificação real da aparente e mudanças básicas e modismos, 
ressaltando que na história do mundo a maioria das coisas permanece constante e que é essencial que 
possamos diferenciar o básico do supérfluo, entre as regras e as técnicas, entre as tendências e o modis-
mo e, principalmente, entre as descobertas e os aperfeiçoamentos. 
O futuro está embutido no presente
É importante focalizar o que está de fato embutido no presente. Faz-se necessário encontrar um 
terreno sólido para iniciar um processo de reflexão. Quanto a afirmação de que o futuro está embutido 
no presente, não é a mesma coisa que projetar todas as ações em tempos que estão por vir. Se fizermos 
uma análise, o futuro representa uma extensão das situações como elas se apresentam no momento 
presente, demonstrando que somente encontraremos as sementes do futuro no solo e não na imensi-
dão do céu.
É importante distinguir os detalhes e do cenário geral, que nem sempre podem ser observados e 
vivenciados de forma abrangente. Fazendo uma analogia com uma floresta, podemos perceber que a 
árvore sozinha não fornece um panorama geral da floresta, e sim de uma forma solitária e isolada. É pre-
ciso identificar os eventos que estabelecem precedentes e monitorá-los a distância, se não adotarmos 
tal postura, os modismos poderão bloquear nossa visão com muita facilidade. É importante ressaltar 
que as tendências não sofrem alterações frequentes, servindo como um norte. Contudo, os modismos 
acabam inspirando as pessoas a colocarem o processo de mudança em prática, de forma constante e 
passageira. 
O autor ainda aborda que a mudança básica não resulta de uma só força, e sim é o resultado de 
uma confluência de forças. Antes de tomarmos uma decisão, ou de fazermos um julgamento é preciso 
se perguntar se há forças suficientes pressionando na mesma direção. Caso não encontre uma quanti-
dade satisfatória de indicadores e de respostas, é melhor fazer uma nova pesquisa. A leitura e a visão 
ampla são fatores importantes para que possamos ficar informados. A relevância não está na seleção 
e na qualidade dos dados coletados, e sim no nível de consciência com que recebemos essas informa-
ções. Após um processamento profundo de análise, é possível encontrar ali os componentes que vão 
delinear os cenários do futuro.
Concentre-se no placar do jogo
Tanto nos negócios, quanto na política ou na vida privada, existe um distanciamento muito gran-
de entre palavras e ações; sendo ainda acentuado pelo orgulho e a vaidade pessoal envolvidos no pro-
cesso. Geralmente as promessas feitas não são o problema, mas os desafiose as dificuldades que se 
encontram obscuras, difíceis de serem visualizadas. No cotidiano o jogo de poder em demonstrar o 
desempenho e a obrigação do acerto acaba preponderando e dominando a situação. Por isso é impor-
tante ficar atento, não se deixar enganar e conferir a todo instante o placar do jogo.
Naisbitt (2007) afirma que não é possível adulterar o placar do jogo, devemos sim utilizar o es-
porte como um modelo para o cotidiano. Com o término de uma partida de futebol o resultado não 
muda por causa de justificativas, de elogios nem dos argumentos utilizados pelo time perdedor ou pela 
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argumentação da equipe vencedora. No mundo corporativo na área de business, o desempenho não 
melhora em razão da forte argumentação dos CEOs1. As dinâmicas do cotidiano não são moldadas pelo 
que é dito, mas pelo que se faz ou se deixa de fazer. O importante é o que está ocorrendo no momento 
e qual é o valor agregado da situação. A simplicidade deve ser utilizada com confiabilidade, fornecendo 
assim um padrão que possa servir como medida de precisão e de relevância das informações presen-
tes. Todas essas questões acabam sendo relevantes para que possamos entender o presente e ter uma 
compreensão clara do futuro.
Compreenda o poder que há em não precisar estar certo
É preocupante perceber o quanto perdemos por um posicionamento errôneo, uma argumen-
tação feita de forma precipitada, sem pensar nas consequências e no mal-estar que podem ocasionar 
na vida das pessoas, nas empresas e na sociedade de uma forma geral. É importante que possamos 
mensurar os custos coletivos causados ou que podem vir a ocasionar tal atitude. A falta de humildade e 
preparo para reconhecer e admitir estar errado pode ser um fato a ser considerado.
A obrigação de estar certo tolhe a mente. As pessoas são culturalmente condicionadas a terem que estar certas. Os 
pais têm razão, o professor tem razão, o gerente tem razão. Quem está certo predomina sobre o que está certo. Casais 
envolvem-se em brigas homéricas sobre assuntos que são esquecidos assim que a discussão sobre quem tem razão 
passa a dominar. Os partidos políticos institucionalizaram a obrigação de estar certo. Com que frequência um deles 
acolhe a posição de um adversário? Imagine se toda a energia de tentar provar que o outro lado está errado fosse ca-
nalizada para uma reflexão a respeito do que seria melhor, qualquer que fosse o tema da discussão. Ainda mais grave: a 
obrigação de estar certo torna-se uma barreira ao aprendizado e à compreensão. Impede que o indivíduo cresça, pois 
não há aprimoramento sem mudança, correção e autoquestionamento. 
Se a pessoa precisa ter razão, ela se coloca num caminho cercado. No entanto, uma vez que experimenta o poder de 
não ter que estar certa, ela se sentirá como se estivesse andando por um campo aberto, com uma perspectiva abran-
gente e pés livres para dar qualquer guinada. (NAISBITT, 2007)
Veja o futuro como um jogo de quebra-cabeça
Os pesquisadores se utilizam de uma série de acontecimentos sequenciais para justificar e expli-
car as mudanças e principalmente o passado. É importante compreender que o passado, o presente e o 
futuro estão interligados de forma efetiva, cada fato que ocorre rompe com conceitos antigos, não per-
dendo o foco de que as descobertas normalmente surgem a partir de algo que normalmente já existe. As 
pessoas muito criativas e inovadoras costumam observar os detalhes que a grande maioria das pessoas 
visualizam, mas são incapazes de fazer associações e criar um cenário compreensível e com sentido.
É importante ter em mente que os 11 modelos mentais podem servir como uma bússola de orien-
tação para cenários do futuro. É importante procurar as peças e encaixá-las não tendo medo de errar, 
fazer as associações adequadas e esperar que o novo cenário comece a se formar. Naisbitt (2007) diz que 
está tendo início uma nova cultura visual que está conquistando o planeta. Outro detalhe importante a 
ser pensado é que as peças do quebra-cabeça econômico do mundo serão ajustadas em novas formas 
de avaliação e de realização. Os limites dos novos cenários que se apresentam serão decididos pelos 
indivíduos, pela iniciativa e pela capacidade de ver o todo.
1 CEO – Chief Executive Officer: o cargo mais elevado em uma empresa. 
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Evite ficar muito à frente do desfile para não parecer que você faz parte dele
Quando paradigmas são quebrados em um ambiente corporativo, normalmente o preço pago 
costuma ser a inveja, o ressentimento, muita resistência e apego a situações antigas. Os japoneses têm 
um ditado popular que relata que o prego que se levanta costuma ser martelado. Quando se esbarra 
com os jogos de poder, quando se contesta o sistema ou quando se esbarra em restrições, os resultados 
aparecem de uma forma rápida. Segundo Naisbitt (2007), a metáfora do desfile tem a ver com a questão 
relacionada a não se afastar demais do foco rumo ao desconhecido. É importante que o emissor possa 
permanecer ao alcance do receptor. 
É preciso muita flexibilidade para determinar a que distância alguém deve permanecer da frente 
do desfile, essa questão vai depender do contexto e das circunstâncias. No mundo corporativo observa- 
-se que os profissionais devem ter conhecimentos, habilidades e atitudes para estarem ligeiramente 
à frente dos processos de trabalho e também para poderem expressar sua visão. Com a postura de se 
manter à frente e adiante dos desfiles, com a capacidade de antecipação e análise, tomando o cuidado 
de não se adiantar demais, e nem cometer o erro de fazer revelações sobre o futuro. É preciso cautela, 
ética e principalmente equilíbrio.
A resistência à mudança diminuirá se os benefícios forem reais
No mundo dos negócios, às vezes as mudanças são resultados de teimosias ou até mesmo da 
falta de conhecimento sobre o assunto, no entanto, observa-se que as pessoas tendem a aceitar mu-
danças quando as percebem como benéficas. Naisbitt (2007) aborda que ninguém se abaixa até o 
chão sem que haja algo que valha a pena apanhar. O papel de mobilizar as pessoas para o processo de 
mudança é do líder. É ele quem deve fazer com que essa seja entendida por todos. É importante ressal-
tar que só ocorrerá o processo de engajamento e apoio às mudanças se o grupo perceber e acreditar 
no processo.
As pessoas precisam ser respeitadas e não subestimadas. Quando elas resistem às mudanças ou a 
uma transformação, um dos motivos pode ser devido às falhas no processo de comunicação, nesse caso 
é preciso encontrar as causas e agir de forma efetiva.
As coisas pelas quais esperamos são as que demoram mais para acontecer
A história tem demonstrado que na corrente das evoluções tecnológicas surgem inúmeras opor-
tunidades de negócios. Requerendo, muitas vezes, tempo necessário para que as ideias possam ser 
pesquisadas, ajustadas e concretizadas, e que ainda tenham tempo para o desenvolvimento adequado. 
Podemos tomar como exemplo a nanotecnologia e a biotecnologia, que são os grandes destaques do 
século XXI e que estão apresentando brilhantes resultados. 
Quase todas as mudanças são evolucionárias e não revolucionárias. Elas precisam ser ajustadas 
e aprimoradas, fruto de dedicação e pesquisas de pessoas perseverantes, questionadoras e diferen-
ciadas, que acreditam nas possibilidades e nos resultados, mesmo que eles demorem a chegar.
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Não se obtém resultados resolvendo problemas, mas explorando oportunidades
John Naisbitt (2007) escreve que as janelas de oportunidades costumam se abrir e fechar como 
numa tempestade. É preciso estar preparado para agarrá-las. Louis Pasteur descobriu que a maioria das 
doenças infecciosas é causada por germes, criando, com esse trabalho, a base da microbiologia, disse: 
“A mudança favorece a mente preparada. Eu estava pronto”.
Existe uma enorme diferença entre pessoas que solucionam problemas e aquelas que exploram 
oportunidades. Em The Future and Its Enemies(O Futuro e seus Inimigos), Virginia Postrel (1998) identifi-
ca as linhas divisórias entre os que buscam estase2 e os que abraçam o dinamismo.
Como nos sentimos sobre o futuro em evolução revela quem somos como indivíduos e como civilização: buscamos es-
tase em um mundo regulado, projetado? Ou abraçamos o dinamismo em um mundo de constante criação, descoberta 
e competição? Valorizamos a estabilidade e o controle ou a evolução e o aprendizado?
Tempos de mudanças podem ser vistos como oportunidades grandiosas de se fazer algo dife-
rente, de promover grandes transformações, ficando sob responsabilidade das pessoas desenvolverem 
essa capacidade em fazer a diferença. São momentos de crise para uma grande maioria e oportunidade 
de criar para outras. É preciso fazer escolhas e sair da zona de conforto. Para se ter algo diferente temos 
que agir de forma diferente. Se não o fizermos continuaremos com os mesmos resultados. 
Só acrescente se puder subtrair
Existem algumas formas de pensar diferente que podem ser essenciais no ambiente de trabalho, 
principalmente no que se refere ao comportamento organizacional, dados estes levantados por Naisbitt 
(2007), mas não relacionados nos 11 modelos mentais. Percebeu-se que é importante observar o que recebe 
recompensa e o que recebe punição. Tanto nas relações entre as sociedades quanto nas relações pessoais 
essa observação pode revelar muitas coisas sobre as pessoas e as formas de organização social.
Outra questão essencial comentada por Naisbitt é que uma proposição não precisa ser verdadeira, 
basta que seja interessante. Essa ideia do grande fisósofo Alfred North Whitehead não é de aplicação 
geral, mais é interessante para estimular o pensamento.
Para avaliar a viabilidade de uma sociedade ou empresa, examine sua capacidade de se autocorrigir. 
Esse é outro pensamento considerado essencial para o autor, podemos assim inferir que se as pessoas 
percebem de forma inadequada, provavelmente decidirão também de forma a não prestarem atenção 
nos sinais que as circundam e que estão presentes na vida cotidiana.
Crescer é reagrupar-se num nível mais alto. Pessoas, instituições e sociedades crescem quando con-
tinuam a reconceituar seu papel ou sua missão em níveis de exigência maiores. O processo de desen-
volvimento é contínuo, é preciso percorrer o sonho, visualizar as possibilidades e percorrer o caminho 
almejado, pois o único lugar em que o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário. A prática tem nos 
mostrado que o sucesso é composto de 99% de transpiração e 1% de inspiração. É necessário perseve-
rar na meta estipulada, fazendo os ajustes necessários sem, no entanto, perder a visão.
Outros detalhes e analogias são de grande relevância para contextualizar o tema. Os cemitérios 
de informações são uma questão essencial. Naisbitt (2007) relata não ser possível fazer compras em um 
2 Estase: incapacidade de agir, estado de impotência (Dicionário Houaiss).
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supermercado de barriga vazia, é uma regra antiga, acabamos comprando uma série de coisas desne-
cessárias. Assim é com o intelecto, temos que ter cuidado para não agir da mesma forma. Acessamos 
uma série de informações que não agregam valor e são irrelevantes para nós. Acabamos criando os 
cemitérios de informações, de generalidades que muitas vezes não servem para nada a não ser nos con-
fundir. Devemos sim criar berços de conhecimento e inspiração. 
“Para adquirir conhecimentos, inclua coisas todos os dias. Para ganhar sabedoria, descarte coisas 
todos os dias” (Lao Tse).
Não se esqueça da ecologia da tecnologia
É importante ter em mente questões essenciais ligadas à tecnologia. Na opinião de John Naisbitt 
(2007), o verdadeiro objetivo da educação é aprender a aprender. É importante que nas salas de aula 
cada criança possa utilizar um computador, mas que se faça presente também a poesia, a música e a 
arte. O ser humano não deve ser nutrido apenas de habilidades intelectuais, mas deve equilibrar a razão 
e a emoção e também a alta tecnologia com o suporte relacional, fazendo uma reflexão e procurando 
respostas aos seguintes pontos:
O que será aumentado?::::
O que será diminuído?::::
O que será substituído?::::
Toda pedra que é lançada na água gera ondulações, trazendo consequências diversas que preci-
sam ser analisadas com cuidado. Sempre que uma pedra for lançada e ocorrerem ondulações é impor-
tante formular as questões acima relacionadas e pensar nas oportunidades que estão sendo oferecidas.
A voz do cliente
No tocante à comunicação é preciso haver diálogo entre as partes envolvidas em todos os seg-
mentos, pois é na interação e no debate que as pessoas descobrirão a verdade sobre os possíveis acon-
tecimentos. O advento do consumidor exigente foi, de forma gradual e cumulativa, levando a profun-
das mudanças culturais nas empresas. Clientes não estão preocupados com estrutura organizacional, 
financeira, nem com plano estratégico; estão interessados no valor que a empresa oferece.
Gerenciando a multiculturalidade
Com a era da globalização aumentaram os contatos entre pessoas e empresas de diferentes 
países, culturas e civilizações. Cada vez mais as empresas serão confrontadas com outros modos de ver e 
pensar os negócios e terão que adotar outras formas de trabalhar e de se inserir em uma organização. 
As fusões e aquisições entre empresas de diferentes países serão uma constante, a tendência é a 
de haver cada vez mais empresas a serem adquiridas, de forma amigável ou hostil, por estrangeiras. 
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Na complexidade dos produtos e serviços associada a uma necessidade de cooperação, as em-
presas tendem a encontrar parceiros em outras empresas de nacionalidade diferente, nomeadamente 
para adquirir know-how, fazendo parcerias técnicas, comerciais e financeiras, bem como, adotando pro-
cessos de cooperação e alianças. 
A integração de pessoas de nacionalidades e culturas diferentes deverá ter origem no próprio 
projeto da empresa e precisará enquadrar-se perfeitamente nas suas linhas de orientação de política 
empresarial. Se os horizontes dos mercados da empresa se alargam, incluindo outros países, a empresa 
só tem a ganhar se incluir, no seu interior, elementos que a ajudem a perceber os novos clientes.
Os dirigentes organizacionais deverão adotar uma postura diferenciada, no sentido de aprovar 
e apoiar a inclusão de elementos estrangeiros na equipe de trabalho em todos os níveis. Com isso será 
possível vencer resistências internas que podem impedir o bom funcionamento da organização. Outras 
práticas podem incluir acordos com universidades e instituições estrangeiras, objetivando abrir espaços 
para estágios e desenvolvimento de pesquisas. É essencial programar encontros formais e informais, 
interprofissionais e internacionais. A participação em feiras e exposições fora do país poderá denotar a 
presença forte e constante em atividades transfronteiriças de acordo com os interesses da empresa, não 
esquecendo que a participação de associações empresariais poderá ser um diferencial organizacional.
Novos modelos de trabalho e organização
No futuro, o foco do gerenciamento será voltado para a missão, visão, inovação e principalmente 
diversidade. Transformar a organização não é possível da noite para o dia, é necessário dedicação, 
experimentação, persistência, energia e acreditar no empreendimento. As pessoas envolvidas nos 
processos de trabalho precisam gostar do que fazem, devem apreciar o trabalho compartilhado e 
devem ser capazes de resolver os desafios que se apresentam no cotidiano, administrando conflitos 
de forma eficaz, aprendendo novas maneiras de desenvolver as suas atividades, direcionando os seus 
potenciais e talentos a serviço da organização, de uma entidade ou de uma causa. O comprometimento 
com os resultados a serem alcançados será o ponto alto na estratégia organizacional com um sentido 
claro de prioridades, de prazos e principalmente de finalização. Outra característicaimportante será a 
de assumir a dianteira, utilizando-se da iniciativa quando há comodismo. Correr riscos será outro fator 
preponderante, oferecendo inclusive auxílio, mesmo quando não solicitado, e o trabalho em equipe 
assume grau de relevância na integração das necessidades individuais, organizacionais e do mercado.
Criar uma rede para vencer resistências na estrutura interna é essencial, encontrando novas for-
mas de demonstrar as vantagens de dispor de pessoas vindas de outras origens, com maneiras de agir 
e de trabalhar diferentes, mas que se enquadram no projeto da empresa. 
Vantagem competitiva
As pessoas no ambiente organizacional estão sendo estimuladas cada vez mais a buscarem apoio, 
colaboração e parcerias lateralmente, o que nos faz pensar que essa atitude provocará alterações no 
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poder das organizações. O vínculo entre a pessoa e a empresa vem sendo substituído pelo vínculo com 
o trabalho realizado e com os componentes da equipe. Se tomarmos como base a trajetória profissional, 
antigamente a experiência e o tempo na organização eram fatores preponderantes, que auxiliavam no 
crescimento profissional. As perspectivas sinalizam que as pessoas precisarão investir cada vez mais em 
sua credibilidade e reputação pessoal, para que possam ser colocadas em prática em qualquer situação 
e circunstância.
Comunicação caleidoscópica
Os mercados que haviam sido aprisionados pelo poder dos monopólios de comunicações nacio-
nais foram abertos e muitas empresas de comunicações tendem cada vez mais a operar juntas, fazendo 
alianças, parcerias e até mesmo fusões, da mesma forma que o mundo das comunicações foi modifi-
cado de uma “colcha de retalhos” de monopólios estatais para um “caleidoscópio” dinâmico e colorido, 
ultrapassando fronteiras regionais e nacionais, tornando-se globais. 
A organização e os talentos
A vantagem econômica para as organizações será atrair, desenvolver e reter as pessoas mais 
competentes. Contudo, elas requerem reconhecimento e remuneração diferenciada pelo desempenho 
apresentado. As organizações deverão trabalhar no sentido de reter os melhores talentos. A preocupa-
ção será cuidar das pessoas, adotando uma comunicação clara e objetiva, ficando atento na aquisição 
de competências e no caráter do colaborador. A capacidade de aprendizado diário será um fator rele-
vante e não podemos deixar de mencionar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
Desafios complexos
Na sociedade global, ainda é possível observar desafios complexos ligados a diversas áreas como 
meio ambiente, desemprego, desestruturação familiar, desigualdades sociais, recessão, multicultura-
lidade e muitos outros fatores. Pensar em um novo cenário significa desconstrução e reconstrução de 
uma nova sociedade, que deverá pensar nos seus valores e no trabalho solidário. A população de uma 
forma geral será ainda mais seletiva com postura de avaliação no mundo dos negócios, principalmente 
no que se refere às organizações, o cliente fará suas escolhas, irá comparar preços, atendimento e pa-
drão de qualidade e se existe por parte da organização uma preocupação com a responsabilidade social 
de forma ampla. A confiança torna-se, cada vez mais, um fator preponderante e ocorrendo ruptura é 
quase impossível a reconstrução da imagem.
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Desemprego
Até bem pouco tempo dizia-se que o progresso tecnológico resultaria na redução da jornada de 
trabalho e que o espaço de tempo para lazer aumentaria muito. Isso não ocorreu, e as perspectivas ten-
dem a não se efetivar, pois estamos vivendo o estresse do emprego e o estresse do desemprego. O medo 
do futuro tem como um dos principais fatores o temor de perder o emprego e não adianta sonhar com 
a volta da estabilidade: será preciso inventar um novo modo de viver e de trabalhar. É essencial lembrar 
que a falta de trabalho ocasiona traumas profundos nas pessoas, acarretando insegurança, sofrimento e 
falta de perspectiva de vida. O desemprego proporciona o aumento da violência e da criminalidade.
Não existe solução mágica para os desafios do desemprego, é preciso mudar o foco centralizando 
no ser humano. A sociedade demanda por liberdade de ação, mas a cidadania não pode ser entendida 
como a conquista dos direitos para o indivíduo e as responsabilidades deixadas para o governo. Cida-
dãos da democracia devem cada vez mais cumprir suas responsabilidades e obrigações para com a 
sociedade, além de desfrutarem de direitos e privilégios. O objetivo da comunidade será o de capacitar 
a pessoa a ter maior controle sobre sua vida e contribuir para o bem comum.
Observa-se que as pessoas estão lutando para redescobrir o sentido de viver e de trabalhar em 
conjunto. Inclusão e participação serão palavras que ouviremos com maior frequência e, para isso, o 
aumento do voluntariado fará das organizações sem fins lucrativos um setor vital para a viabilização de 
uma vida mais digna. Todos precisarão estar envolvidos na solução dos problemas, especialmente na 
eliminação da pobreza generalizada.
Faz-se necessário um entendimento de que o mundo do trabalho vem sofrendo grandes altera-
ções – o conceito do que é trabalho, do seu valor, dos seus propósitos carece de uma nova significação. 
Alguns caminhos são necessários e quase inevitáveis para os profissionais e para as organizações que 
queiram tornar-se produtivas, sendo essencial reconhecer as mudanças no mercado profissional, aban-
donando os antigos paradigmas de acomodação. É preciso o desenvolvimento do autoconhecimento, 
identificando os pontos fortes e fracos e as habilidades diferenciadas; buscar novas alternativas, saber 
diferenciar o que é sua responsabilidade, o que é limitação do mercado. A negociação não é configu-
rada pelo que você ou o outro propõem, mas sim, pelo que aceitam. Negociar está em uma relação de 
interdependência.
Nesse cenário de conectividade, advindo do avanço das tecnologias de informação e comunica-
ção, surge uma nova cultura corporativa em que a matéria-prima é o conhecimento e as relações entre 
os indivíduos passam a ser mediadas pela tecnologia. 
Inteligência organizacional
O autor Karl Albrecht (2003), experiente consultor internacional de empresas, relata que pessoas 
inteligentes reunidas em uma organização manifestam um comportamento comum e bastante des-
trutivo, pois competem e disputam provocando um desperdício de energia que poderia ser canalizada 
de forma construtiva. Os profissionais se protegem, escondem informações uns dos outros, o poder 
coletivo se perde e se tal potencial não pode ser utilizado, a empresa estará fadada à incapacidade e à 
incompetência organizacional.
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Em sua trajetória profissional, o autor relata ter visto inúmeras empresas se perderem nos desajustes 
internos, muito mais do que nas pressões sofridas pelas empresas concorrentes, tornando-se disfuncionais. 
É importante ressaltar alguns pontos essenciais que destacam as organizações inteligentes, entre eles:
Visão estratégica:::: – refere-se à capacidade para criar, desenvolver e expressar a meta da em-
presa. Pressupõe que os líderes podem articular, desenvolver e reinventar conceitos quando 
sentirem necessidade.
Destino compartilhado:::: – os colaboradores conhecem sua missão, existe um senso de fina-
lidade comum e compreensão de seus papéis individuais, eles agem de forma harmoniosa e 
possuem um espírito de equipe.
Desejo de mudança:::: – a mudança representa desafios, oportunidades para experiências no-
vas, para possibilidades inusitadas. Existe um apetite por mudança, força poderosa para imple-
mentar e ajustar as mudanças exigidas pela visão estratégica.
Coração:::: – em uma organização os líderes conseguem mobilizar seus colaboradores com o 
coração, para que contribuam com algo mais que o esperado, identificando-se com as ativida-
des, ocorrendo um processo de engajamento com os objetivos organizacionais.
Alinhamento e congruência:::: – os membros da equipe dividemtarefas e responsabilidades 
com uma interação efetiva, promovendo um alinhamento das energias em prol de uma meta 
comum.
Emprego do conhecimento:::: – a inteligência organizacional deve incluir o fluxo livre do co-
nhecimento por toda a cultura e o equilíbrio adequado entre a conservação da informação, di-
vulgação de forma adequada, incentivo a novas ideias, novas invenções e um questionamento 
constante por parte de todos os membros da organização.
Pressão por desempenho:::: – as pessoas que fazem parte da organização se sentem donos de 
todas as propostas de desempenho, identificam-se e se comprometem com os resultados.
Assumindo o compromisso de aumentar a inteligência
Quando uma empresa entra em um processo de crescimento, provocado pelas exigências do 
mercado, ou ocasionado por aquisição ou fusão, a tendência é de que as pessoas enfrentem inseguran-
ça, confusão e que um grau acentuado de ansiedade se faça presente, pois muitas coisas são exigidas. 
As respostas na maioria das vezes não são muito claras, ocorrendo colisão, conflitos e falhas na comuni-
cação entre as pessoas, por não terem internalizado a mudança como um todo.
É importante ressaltar que só se arrisca e somente sofre aquele que está em ação, o profissional 
omisso nem percebe que o cenário mudou, é fácil permanecer nas laterais e zombar dos erros e tropeços 
daqueles que estão jogando no campo. A humildade é uma virtude que todos os profissionais deveriam 
colocar em prática, não somente os líderes engajados, mas também os que apenas observam. É preciso 
colocar-se acima da confusão e declarar um senso do que realmente importa e depois permanecer 
concentrado para a conquista da inteligência organizacional, que é a capacidade que uma organização 
possui de mobilizar todo o seu poder cerebral e concentrá-lo para poder alcançar sua missão. A definição 
de inteligência organizacional precisa ser abrangente, realista, prescritiva, harmoniosa e desenvolvida. 
20 | Tendências nas organizações
O poder das mentes em ação é o golpe intelectual desferido pelo autor Karl Albrecht (2003) con-
tra os feudos interdepartamentais, processos ineficazes de tomada de decisão e neuroses culturais que 
se criam em qualquer empresa. Ele exorta os líderes para que incentivem o poder do cérebro coletivo 
no dia a dia das organizações e que desenvolvam culturas que mobilizem as pessoas a se manterem no 
foco e na missão organizacional.
Texto complementar
Desafios gerenciais
(QUADROS, 2006)
O início deste século trouxe um profundo desconforto para um grande número de empresas 
ao ter que lidar com situações sequer imaginadas. No final do século XX, estes sinais desconcer-
tantes já se tornavam presentes em questões relacionadas à demografia, tecnologia, diversidade, 
relações de poder e aumento da velocidade em vários segmentos.
As empresas foram tomadas por desafios crescentes e diferenciados, exigindo-se delas um 
permanente repensar de estruturas e procedimentos. De modo rápido e inesperado apareceram 
reivindicações distintas, feitas pela economia, pelo mercado, pela sociedade, pelo avanço tecnoló-
gico e pelas pessoas, afetando profundamente as práticas e metodologias até então utilizadas.
Cenários atuais
Algumas dessas exigências estão relacionadas às seguintes questões:
Velocidade crescente das informações:::: – o avanço tecnológico propiciou acesso às infor-
mações em qualquer lugar e a qualquer momento. O conhecimento passou a ser prioritário 
e o funcionário passou a ser valorizado pelas informações que possui. Quem obtém as infor-
mações com antecedência passa a ter vantagem competitiva.
Formação de redes:::: – implantação de modelos cada vez mais flexíveis de redes entre forne-
cedores, prestadores de serviços, empregadores e consultores, envolvendo diferentes faixas 
etárias e etnias em culturas organizacionais que valorizam a diversidade. Diferentes opiniões 
para diversas soluções.
Transferência de poder:::: – com um nível educacional mais elevado, os funcionários passa-
ram a ganhar cada vez mais poder dentro das empresas, buscando de modo participativo 
e compromissado a obtenção de melhores resultados. O papel dos líderes tornou-se cada 
vez mais relacionado às práticas educacionais e a de visionários na condução dos esforços 
organizacionais.
21|Tendências nas organizações
Novas formas de relação com o trabalho:::: – o aumento de trabalhadores em posições tem-
porárias, ou outras formas não permanentes de relações com o trabalho passaram a exigir um 
outro tipo de posicionamento e comunicação entre o empregado e o empregador.
Limites:::: – a enorme pressão no ritmo dos negócios cada vez mais força uma diminuição 
dos limites entre a vida pessoal e profissional. As sobreposições das tarefas pessoais com as 
profissionais passam a ser frequentes, exigindo um desempenho cada vez maior e melhor 
de cada empregado. As exigências sobre o trabalhador tornam-se cada vez mais amplas e 
diversificadas.
Esses fatores em várias intensidades estão afetando as empresas de modo radical e muitas 
vezes danoso. Assim é que os subordinados e os gerentes sofrem essas interferências que são per-
cebidas e sentidas como ameaças à integridade de cada pessoa. Diversos são os relatos das con-
sequências dessas pressões, levando os indivíduos a um baixo nível de desempenho, desinteresse 
pelo trabalho, negativismo e até doenças generalizadas. 
A crescente complexidade da concorrência e a permanente necessidade de dar a melhor res-
posta fazem com que as empresas estejam experimentando um estado de permanente desafio à 
sobrevivência. As respostas do passado não servem mais para os problemas do presente. Daí, um 
esforço continuado em procurar atender as demandas de modo acelerado, o que provoca um qua-
dro de disfunções organizacionais cada vez mais graves.
As pesquisas mostram que são frequentes as ocorrências de stress nas organizações, bem como 
os conflitos e desconfiança instaladas como decorrência de uma avassaladora competição interna. 
Esses fenômenos acabam drenando a energia e os esforços produtivos, prejudicando diretamente 
a obtenção de resultados, e passam a exigir do quadro de dirigentes um diagnóstico e um acompa-
nhamento cada vez mais eficaz. 
Efeito nas organizações
Essas disfunções requerem cuidados gerenciais diferenciados, como por exemplo: 
Stress:::: – constitui-se na resposta que o organismo dá a determinados estímulos que repre-
sentam circunstâncias ameaçadoras. O corpo desencadeia reações hormonais que deixam 
o indivíduo em “estado de alerta”, pronto para reagir a essas ameaças. As dificuldades em 
lidar com as pressões do dia a dia de modo continuado provocam uma desarmonia no or-
ganismo, deixando-o doente.
A permanência em estado de stress traz uma série de transtornos para a pessoa e para a empre-
sa, uma vez que o indivíduo se mostra fragilizado, afetando diretamente seu desempenho. Embora 
sejam conhecidas as fases de evolução do stress poucas providências gerenciais são tomadas para 
evitá-lo. Assim é que a primeira fase chama-se “alerta” (reação a uma ação externa com manifesta-
ções fisiológicas como taquicardia, suor, dificuldades de respiração) a segunda de “resistência” (luta 
do organismo contra a fase de alerta, insônia, descontentamento) e a terceira conhecida como de 
“exaustão” (aparecimento de problemas emocionais, hipertensão, úlceras, gastrite e outras manifes-
tações). Muitas dessas ocorrências são deliberadamente ignoradas.
O ser humano no 
ambiente de trabalho
Introdução
Não é difícil pensar na cadeia de causas e efeitos a partir do momento em que o ser humano pos-
sui autoconsciência e autoaceitação das suas potencialidades e limitações. Segundo o filósofo Emanuel 
Kant o autoconhecimento é o início de toda a sabedoria. A partir do momento que existe essa autocons-
ciência o indivíduo é capaz de direcionar sua trajetória, suas necessidades, revendo suas habilidades, 
comportamentos, atitudes e valores.
Para entendermos como funciona o processo de autodesenvolvimentoe quais são seus fatores 
é importante considerar que o processo de mudança tem início, mas não tem fim, ele é dinâmico e ao 
mesmo tempo contínuo, sendo considerado uma questão de sobrevivência. Ou entra-se com ética e 
harmonia nessa dança, ficando atento ao ritmo da música e à melodia, ou fica-se estagnado. A viabi-
lidade e a velocidade dessa mudança dependerão de fatores tais como: maturidade, sensibilidade e 
capacidade de adaptação, além de outros essenciais nesse processo.
Os valores e sua importância
Os valores são essenciais e devem ser levados em consideração no ambiente organizacional. Se 
quisermos entender as atitudes, as motivações e mesmo as percepções dos colaboradores e quais são 
as influências e as convicções básicas de conduta individual ou social é importante um aprofundamen-
to no assunto, pois os valores possuem atributos tanto de conteúdo como de intensidade. Quando 
detectamos os valores de um colaborador no ambiente de trabalho de acordo com a intensidade, na 
verdade estamos identificando o sistema de valores dessa pessoa, com a sua hierarquia de valores, a 
importância relativa atribuída a estes, como a liberdade de expressão, o autorrespeito, a honestidade, a 
confiança, a responsabilidade, a justiça e muitos outros. 
30 | O ser humano no ambiente de trabalho
Um referencial para a avaliação de culturas
Os valores exercem uma influência significativa nas atitudes e no comportamento das pessoas 
e podem variar muito de um grupo para outro. Culturas diferentes e mesmo o processo educacional 
e familiar exercem influência na formação de valores. Para exemplificar, vamos nos valer da pesquisa 
realizada por Geert Hofstede, que analisou 116 mil funcionários da IBM em 40 países diferentes, no que 
se refere aos valores relativos ao ambiente de trabalho. Como resultado descobriu cinco dimensões de 
valores de uma cultura nacional, conforme especificado a seguir:
Distância do poder::::
Como as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído desigualmente dentro das 
instituições, essa graduação pode ser dimensionada em pouca distância do poder, até muita 
distância do poder.
Quantidade de vida :::: versus qualidade de vida
A quantidade de vida diz respeito a como as pessoas observam os valores e qual a dimensão 
da agressividade, da violência, da busca pelo dinheiro e bens materiais, a competitividade, en-
tre outros. Já a qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam os relaciona-
mentos e mostram sensibilidade e preocupação com o próprio bem-estar e com o bem-estar 
dos outros.
Fuga de incertezas::::
O grau em que as pessoas de um determinado país preferem situações estruturadas em vez de 
desestruturadas. Nas culturas em que prevalece o nível de incerteza, observa-se uma acentu-
ação de ansiedade, nervosismo, estresse e agressividade.
Individualismo :::: versus coletivismo
De que forma as pessoas de um determinado país preferem agir: como indivíduos ou como 
membros de um grupo ou de equipes. Quando colocado em prática o coletivismo observa-se 
um nível reduzido de individualismo e um aumento de participação em círculo de amigos, na 
empresa em que estão inseridos e na sociedade de uma forma geral.
Orientação para longo prazo :::: versus para curto prazo
As pessoas que fazem parte de culturas orientadas para o desenvolvimento de atividades de 
longo prazo focam no futuro, valorizam todos os momentos e são persistentes. Quando os va-
lores são focados no curto prazo, a relevância está no passado e no presente, principalmente 
no que diz respeito às tradições e ao cumprimento de obrigações sociais.
Os resultados apresentados anteriormente, levantados pelo pesquisador Hofstede, tornaram-se 
referência básica para a diferenciação de culturas, apesar de terem sido levantados em uma única em-
presa e há mais de 30 anos, não representando o contexto atual do mundo. Em 1993 foi colocado em 
prática o projeto Globe – Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, uma investigação 
sobre cultura e liderança em diferentes países, tomando por base 825 organizações em 62 países, em 
que foram identificadas nove dimensões em que as culturas nacionais diferem entre si, conforme de-
monstrado a seguir:
31|O ser humano no ambiente de trabalho
Agressividade ::::
 A extensão que uma sociedade estimula as pessoas a serem duras, confrontadoras, agressivas e 
competitivas, em contraste com serem suaves e humildes. Essa dimensão equivale ao valor rela-
tivo à quantidade de vida do modelo de Hofstede.
Orientação para o futuro::::
 Como a sociedade estimula e recompensa as pessoas por pensarem no futuro, por meio de com-
portamentos como o planejamento, investimentos e adiamento de recompensas. Essa dimensão 
equivale à orientação para longo prazo no modelo de Hofstede.
Diferenças entre sexos::::
Em que grau a sociedade maximiza as diferenças dos papéis sexuais.
Fuga de incertezas::::
 Como a sociedade se baseia em normas e procedimentos para lidar com a imprevisibilidade de 
futuros acontecimentos.
Distância do poder::::
 O grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído desigualmente nas 
instituições e nas organizações.
Individualismo/coletivismo::::
Grau em que as pessoas são estimuladas pelas instituições.
Coletivismo de grupo::::
 Grau em que as pessoas se sentem orgulhosas de participar de pequenos grupos, como a família, 
um círculo de amigos ou a empresa para a qual trabalham.
Orientação para o desempenho:::: 
 A extensão em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por sua melhoria de desempe-
nho e excelência.
Orientação humanista::::
 A extensão em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por serem justas, altruístas, genero-
sas, atenciosas e gentis com as outras. Está próxima da dimensão de qualidade de vida de Hofstede.
Uma comparação entre as dimensões identificadas entre o dois modelos sugere que estas últi-
mas são uma extensão da pesquisa de Hofstede que ainda são consideradas válidas. Podemos esperar 
que os novos estudos sobre valores, questões multiculturais que afetam o comportamento humano 
sejam ampliadas e possam servir de subsídios para respaldar as diferenças entre os países.
As competências essenciais nas relações
O momento empresarial brasileiro exige cada vez mais a maximização da capacidade de obter 
resultados através das pessoas. Pouco adianta o investimento em tecnologias de última geração ou 
32 | O ser humano no ambiente de trabalho
inovação nas metodologias de trabalho se o principal – as pessoas – não estiverem preparadas para 
exercer suas atividades com qualidade e produtividade. As questões que serão abordadas a seguir são 
essenciais nesse contexto.
O conhecimento
O saber como base do desenvolvimento. Ressaltando que o saber não tem limites, é infinito, é im-
portante acelerar, manter, retroalimentar esse saber, e só é possível com interesse, curiosidade, esforço, 
vontade e ousadia para aprender. 
A determinação para aprender é a mola propulsora, pois o comprometimento e a busca da ex-
celência possibilitam a visualização da compreensão mostrando a vida em uma dimensão mais ampla. 
Podemos aqui fazer uma reflexão importante, a grande maioria das instituições de ensino do nosso 
país tenta ensinar às pessoas o que pensar, e não como pensar. Ao contrário do que disse Francis Bacon 
(apud MAXWELL, 2003), o conhecimento em si mesmo não é poder. O conhecimento tem valor apenas 
nas mãos de quem tem aptidão para pensar direito. As pessoas devem aprender como pensar bem para 
realizar seus sonhos e desenvolver seu potencial.
A habilidade
Entende-se por habilidade a capacidade, reconhecimento e plena consciência das aptidões que 
possui o indivíduo, sentindo-se seguro em seus propósitos, capaz para atender expectativas, demons-
trando interesse na busca de realizações, de objetivos a serem almejados. E assim é possível fazer acon-
tecer utilizando as habilidades como fator essencial para o sucesso. Os autores Schermerhorn Jr., Hunte 
Osborn, em seu livro Fundamentos de Comportamento Organizacional (1999), esclarecem as diferenças 
entre aptidão e habilidade entre indivíduos. A aptidão representa a capacidade de uma pessoa apren-
der alguma coisa, enquanto a habilidade reflete a capacidade existente de uma pessoa desempenhar 
várias tarefas necessárias para um dado cargo, ambas incluem conhecimento relevante e habilidades 
específicas. Em outras palavras, aptidões são habilidades potenciais, enquanto habilidades são o conhe-
cimento e as habilidades específicas que um indivíduo possui correntemente.
É importante ressaltar que não é fácil fazer acontecer. Significa sair de uma zona de conforto, dei-
xar o conhecido e principalmente fazer com que as ideias possam se transformar em ações, que sejam 
passíveis de serem colocadas em prática, aproveitando as habilidades existentes e buscando outras 
para serem utilizadas.
Visualizar os detalhes almejados
Imaginando os detalhes e o estado desejado. Essa imagem cristalina é algo que irá naturalmen-
te orientar o ser humano no que deve ser feito. Após o primeiro passo, a natureza fará com que os 
demais ocorram de forma natural, como fazer o mundo conspirar para que o sonho possa acontecer. 
Maxwell (2007), considerado um dos maiores especialistas em liderança, nos diz que se desejarmos 
mudar o nosso modo de pensar, precisamos ser capazes de mudar nossos sentimentos. Mudando os 
33|O ser humano no ambiente de trabalho
sentimentos pode-se mudar as ações e mudando as ações com base no pensamento correto é pos-
sível mudar a vida.
James Allen, filósofo do espírito humano, escreveu que:
[...] bons pensamentos e ações jamais podem produzir maus resultados. Maus pensamentos e ações jamais podem 
produzir bons resultados. Isso é simplesmente como dizer que nada pode vir do milho a não ser milho, das urtigas 
somente urtigas. Os homens entendem essa lei no mundo natural, e trabalham com ela. Mas poucos a entendem no 
mundo mental e moral (embora sua operação lá seja igualmente simples e inevitável), e eles, portanto, não cooperam 
com ela. (ALLEN, 1988)
É preciso que todas as realizações sejam concretizadas de corpo, alma e que sejam comparti-
lhadas. Vivemos num mundo muito veloz e para termos uma atuação efetiva nessa velocidade não 
podemos abrir mão de compartilhar e também termos uma postura individualizada. É comum termos a 
tendência de considerar que os grandes cientistas, os pensadores e principalmente os inovadores agem 
por conta própria, mas o que a prática tem nos demonstrado é que a inovação não ocorre no vácuo e 
sim resulta da colaboração. Fazer o “impossível” se tornar possível somente é passível de ser concreti-
zado quando existe envolvimento integral, fazendo tudo com boa vontade e prazer. As probabilidades 
de dar certo aumentam muito quando se é otimista e perseverante. Albert Einstein observou: “Muitas 
vezes por dia, percebo quanto a minha própria vida interior e exterior é construída sobre o trabalho dos 
meus semelhantes, vivos e mortos, e quando tenho de esforçar-me sinceramente para dar em troca 
tudo que recebi”. Se tivermos ideias e somarmos com as ideias dos outros, podemos nos surpreender 
com resultados que nunca tivemos antes.
A importância da concentração nos pontos fortes
Ao invés de se deixar bloquear por eventuais pontos fracos, ancore-se nos pontos fortes e impor-
tantes, se as pessoas pensarem com realismo compreenderão que existe diferença entre decisões que 
são importantes e as que são necessárias, tendo sempre em mente que enquanto o pensamento não é 
ligado a um propósito não há realização inteligente. O escritor, consultor e pensador Edward de Bono 
(2000) observou com ironia que “conclusão é o lugar em que você se cansa de pensar”. Infelizmente, 
muitas pessoas estabelecem prioridades com base em seus pontos fracos. Se existe um bom conheci-
mento nos pontos fortes, as tarefas se adaptam às suas aptidões e aos seus talentos inatos. É importante 
fazer o que mais gosta e o que faz melhor, não esquecendo de focalizar as oportunidades que poderão 
lhe trazer melhor retorno.
Decolar e se aperfeiçoar em pleno voo
Planejar o suficiente. Evitar afogar-se em planejamentos que nunca terminam ou planos que nun-
ca saem do papel. Krames, em seu livro O Estilo Jack Welch de Liderança (2005), aborda que há diversas 
formas de construir uma empresa. É importante que as pessoas assumam responsabilidades e que pos-
sam adotar alguns procedimentos, tais como:
apresentar suas próprias metas distendidas anuais;::::
ficar atento aos resultados significativos;::::
reforçar a responsabilidade em relação a valores, comunicações, treinamentos e outros aspetos.::::
34 | O ser humano no ambiente de trabalho
Bossidy e Charan (2006) relatam que “líderes que demonstram sua incapacidade de executar não 
costumam ter uma segunda chance. A grande questão atual é: o mundo dos negócios não tem dado a 
devida atenção à execução”. A execução é a nova moeda capaz de distinguir os autênticos líderes dos 
candidatos malsucedidos. Os autores argumentam que os líderes só adquirem real credibilidade quan-
do são capazes de criar uma cultura genuína e orientada à execução.
Os autores relatam ainda que: 
[...] ter disciplina na execução é o mesmo que fazer acontecer [...] mas com uma visão sistemática abrangente, capaz de 
fazer a integração entre o objetivo da missão e as ferramentas, os critérios de mensuração, as pessoas e os processos 
que fazem você chegar lá. Resumindo, as organizações que demonstram incapacidade de execução ficam para trás. 
(BOSSIDY; CHARAN, 2006)
Criar condições favoráveis
Procurar trabalhar as barreiras positivamente até que elas se enfraqueçam ou desapareçam, ao 
invés de tentar atravessá-las à força, é importante refletir se as atividades que estão sendo desenvolvi-
das no momento são para sair da “caixa” de limitações de modo a explorar ideias e opções para fazer 
importantes descobertas. É essencial olhar para os lados, pensar em situações diferentes, pensar e re-
pensar sobre elas. Essa é uma fórmula que pode ser adotada por todos.
Evitar pensamentos negativos
Não desperdiçar energia. Sobrevivência não significa apenas estar vivo, em movimento, respi-
rando e sim algo superior a isso, como um impulso em direção à totalidade e ao profundo desejo de 
alcançá-la. Significa estar integrado, sem o sentimento e a sensação de estar fragmentado ou limitado. 
A autorrealização, como originalmente descrita por Abraham Maslow, tem como base a criativi-
dade pela sensação de liberdade interior, pela satisfação, energia positiva e espontaneidade, esse es-
tado é a direção natural na evolução do ser humano. A rejeição, o desapontamento, a insegurança, a 
dúvida, são os sentimentos mais perigosos para o ser humano, pois geram estresse, desencadeando 
uma série de consequências como atitudes autolimitantes de autopiedade, no início eles podem ter 
a função defensiva de nos proteger contra os desapontamentos, no entanto devem ser temporários, 
pois o seu efeito é devastador para o ser humano. Chopra relata em seu livro Energia Ilimitada (1999) 
que pensamentos como: “acho que nunca vou ser completamente feliz, mas, de qualquer modo, quem 
é realmente feliz?”; “Acho que nunca vou atingir minhas metas, mas elas realmente não eram realistas”; 
“não sou o tipo de pessoa que pode realmente ser bem-sucedida em alguma coisa” (CHOPRA, 1999).
Segundo o autor o aspecto mais perigoso dessas atitudes negativas é a maneira como elas vêm 
a se refletir na neuroquímica do nosso corpo. Como a conexão mente/corpo está sempre em funciona-
mento, o pensamento destrutivo acaba por se traduzir em um estado físico destrutivo como a fadiga 
crônica. De acordo com Chopra (1999) a inércia é uma sensação física de desapontamento com relação 
à vida.
Confiar 100% em sua força interior
Fazer acontecer exige fé. Principalmente em si mesmo. A partir do momento em que o ser huma-
no começa a buscar dentro de si seu autoconceito, inevitavelmente fica menos dependente dasopi-
35|O ser humano no ambiente de trabalho
niões externas. É importante que o ser humano possa desenvolver a sua autorreferência, que significa 
situar a sua própria e verdadeira identidade e propósito dentro de si mesmo.
Atitudes
A sabedoria popular diz que uma ação vale mais do que mil palavras. As ações são a manifestação 
das atitudes. Saber agir, como agir, e o momento de agir é fundamental para a preservação da imagem 
pessoal. Um simples gesto pode contribuir positiva ou negativamente na imagem pessoal e profissional. 
Formação de atitudes
As atitudes têm sido consideradas como prontidão mental ou predisposição implícita que exer-
cem influência geral e coerente numa classe relativamente ampla de respostas de avaliação. Tais respos-
tas são usualmente dirigidas para algum objeto, pessoa ou grupo. As atitudes são vistas como predispo-
sições duradouras, mas predisposições aprendidas e não inatas. Por isso, embora as atitudes não sejam 
momentaneamente passageiras, são perceptíveis as mudanças.
Tipos de atitudes
As atitudes são divididas em três componentes: afeto, cognição e comportamento. O componente 
afetivo é formado pela avaliação que a pessoa dá de uma resposta emocional a algum objeto ou alguma 
pessoa. O componente cognitivo é conceituado como as crenças de uma pessoa a respeito de objeto 
ou pessoa, ou conhecimento de fatos a eles referentes. O componente de comportamento inclui o com-
portamento manifesto da pessoa com relação à outra pessoa ou ao objeto.
Se as atitudes são conceituadas dessa forma, podemos ver como as técnicas planejadas para mu-
dar apenas as reações emocionais de alguém com relação a algum objeto ou a alguma pessoa ataca-
riam somente um componente da atitude considerada. Essa concepção de componentes de atitudes 
não apenas sugere interessantes métodos para mudar atitudes, mas também nos dá algumas ideias 
quanto à maneira de medi-las.
O componente afetivo:::: – respostas fisiológicas ou apresentações verbais do fato de gostar ou 
não gostar.
O componente cognitivo:::: – por autoavaliação de crenças ou pela quantidade de conheci-
mento que uma pessoa tem de certo tópico. 
O componente de comportamento:::: – por observação direta da maneira e da forma como a 
pessoa se comporta em situações estimuladoras específicas.
Dissonância cognitiva
Cognição é o ato ou processo de conhecer. Inclui a atenção, a percepção, a memória, o raciocínio, 
o juízo, a imaginação, o pensamento e o discurso. As tentativas de explicação da forma como a cognição 
36 | O ser humano no ambiente de trabalho
trabalha são tão remotas como a própria Filosofia. De fato, o termo tem origem nos escritos de Platão 
e Aristóteles. Com a separação entre Psicologia e Filosofia, a cognição tem sido investigada a partir de 
diversos pontos de vista.
De acordo com a teoria de dissonância cognitiva, existe uma tendência nos indivíduos de procu-
rar uma coerência entre suas cognições (convicções, opiniões). Quando existe uma incoerência entre 
atitudes ou comportamentos (dissonância), algo precisa mudar para eliminar a dissonância. No caso 
de uma discrepância entre atitudes e comportamento, é mais provável que a atitude possa mudar para 
acomodar o comportamento. 
Dois fatores afetam a força da dissonância: o número de convicções dissonantes e a importância 
atribuída a cada convicção. 
Três maneiras de eliminar a dissonância
Reduzir:::: a importância das convicções dissonantes.
Acrescentar:::: convicções mais consoantes que se sobreponham às convicções dissonantes.
Mudar:::: as convicções dissonantes para que elas não sejam mais incoerentes. 
A dissonância ocorre mais frequentemente em situações em que um indivíduo precisa escolher 
entre duas convicções ou ações incompatíveis. A maior dissonância é criada quando as duas alternati-
vas são igualmente atraentes. Além disso, a mudança de atitude está mais provavelmente na direção de 
menos estímulo, já que isso resulta em menor dissonância. 
Âmbito de aplicação
A teoria da dissonância se aplica a todas as situações envolvendo formação e mudança de atitu-
de. Ela é especialmente relevante para tomada de decisões e resolução de problemas. 
Princípios da dissonância
A dissonância acontece quando um indivíduo precisa escolher entre atitudes e comportamen-::::
tos que são contraditórios; 
A dissonância pode ser eliminada reduzindo-se a importância das convicções conflitantes, ad-::::
quirindo novas convicções que mudam o balanço, ou removendo a atitude ou comportamen-
to conflitante. 
Alguns aspectos essenciais do comportamento
A renovação é o princípio – e o processo – que nos dá a força necessária para nos movermos em 
uma espiral ascendente de crescimento e mudança, de melhoria contínua. Para realizar um processo 
37|O ser humano no ambiente de trabalho
significativo e consistente ao longo da vida, precisamos levar em conta aspectos da consciência como 
um dom que percebe nossa coerência ou desvio dos princípios corretos, e nos leva até eles – quando 
está em forma. Assim como a educação dos músculos e nervos é vital para a excelência atlética, e a edu-
cação da mente vital para o estudioso, a educação da consciência é vital pra a pessoa verdadeiramente 
proativa, altamente eficaz. Treinar e educar a consciência, contudo, exige uma concentração imensa, 
muita disciplina equilibrada, uma vida honesta e coerente. Exige dedicação regular à literatura de inspi-
ração, pensamentos nobres e, acima de tudo, à vida em harmonia com sua pequena voz interior.
Assim como comida inadequada e falta de exercício podem arruinar com a condição de um atle-
ta, as coisas obscenas e rudes podem gerar uma escuridão no íntimo, capaz de obscurecer nossa sensi-
bilidade e substituir a consciência natural . Nas palavras de Dag Hammarskjöld: “você não pode brincar 
com o animal dentro de si sem se tornar um animal completo, flertar com a falsidade sem destruir seu 
direito à verdade, envolver-se com a crueldade sem perder a sensibilidade da mente. Quem quer manter 
o jardim bonito não guarda um canto para as ervas daninhas” (HAMMARSKJÖLD apud COVEY, 1989).
Como temos a autoconsciência, devemos escolher os propósitos e princípios segundo os quais vi-
veremos. De outro modo, o vácuo será preenchido por outras coisas, perderemos nossa autoconsciência 
e nos tornaremos animais vis que só vivem para a reprodução e a sobrevivência. As pessoas que existem 
neste nível não estão vivendo, elas “são vividas”. Reagem, sem saber nada dos dons únicos que jazem 
dormentes e obscurecidos dentro de si.
E não existe atalho algum para seu desenvolvimento. A lei da colheita nos governa: sempre co-
lhemos o que semeamos – nem mais, nem menos. A lei da justiça é imutável, e quanto mais vivemos 
em conformidade com nossos princípios, melhor será nosso julgamento sobre a forma como o mundo 
opera e mais precisos serão nossos paradigmas – os mapas de nossos territórios. Abaixo algumas ques-
tões relevantes que devem se fazer presente no nosso cotidiano.
Ética
A ética está associada aos valores presentes na conduta profissional. O profissional deve traçar sua 
trajetória de sucesso e de vencedor, calcada no compromisso, no comprometimento com os resultados, 
na responsabilidade social, no resgate da dignidade humana, no desenvolvimento da competência téc-
nica e interpessoal. A conduta deve moldar-se em valores sólidos, e o indivíduo deve saber investir na 
valorização da ética, das relações de trabalho e também pessoal. Não se trata de padrão moral, mas de 
respeito, de estabelecimento de critérios de justiça, de direito, zelo ao sigilo e à lealdade.
Pautar a vida profissional em princípios e valores é um mandamento do profissional, mas é im-
portante lembrar que não pode haver diferença entre os valores defendidos e a forma como realmente 
a pessoa se comporta. 
Carisma
As pessoas carismáticas constituem maravilhosas exceções nesse mundo ao mesmo tempo 
exaustivo e paradisíaco. Enquanto outros se massacram, se destroem, se conturbam, o carismático 
semovimenta irradiando harmonia, transformando problemas em aprendizado, plantando amor e 
fraternidade. 
38 | O ser humano no ambiente de trabalho
Identifica-se uma pessoa carismática pela espiritualidade, serenidade e fé manifesta. Com sua 
humildade e sabedoria, atraem os demais, sendo convincentes, sensatos e amistosos, além de dar o 
prazer de usufruir a sua companhia, nos trazem ensinamentos, exemplo de respeito, justiça e amor ao 
próximo. Com ela se aprende a viver harmoniosamente com as incertezas e as surpresas, encarando-
as naturalmente como parte do processo da vida. As pessoas carismáticas conseguem respeito e 
credibilidade. 
Empatia
Empatia é a habilidade de perceber as reações de outra pessoa, conseguindo identificar o que o 
outro está sentindo, pensando e compreendendo-o. A empatia é de grande importância na comunica-
ção, pois ela facilita a compreensão correta da mensagem. Ao colocar-se no lugar do outro, podemos 
perceber melhor suas necessidades e sentimentos. Ao fazê-lo aumenta-se a probabilidade de atendê-la 
em maior plenitude, compreendendo-a melhor. 
Credibilidade
Está associada à imagem. Como ser acreditada se as ações são respaldadas na “lei do menor esfor-
ço”, na “lei do tirar vantagem em tudo” ou na falta de ética. Para ter credibilidade faz-se necessário a éti-
ca, a discrição, a integridade, o profissionalismo, a honestidade, o conhecimento e uma boa imagem. 
O processo de desenvolvimento pessoal é necessário em todas as etapas da vida, a dificuldade 
está em o ser humano aceitar os desafios que se apresentam, sendo este o primeiro e decisivo passo 
para tomar as decisões certas para as mudanças, seja na vida pessoal ou profissional. Quando não acei-
tamos a realidade, estamos abrindo mão do direito de fazer as escolhas importantes e necessárias.
Aceitar e fazer escolhas
Aceitar não quer dizer que é possível fazer as coisas voltarem a ser como eram. Aceitar não 
significa estar feliz e contente com os acontecimentos. Aceitar não é aprovar o ocorrido. Mas significa 
ficar aberto às mudanças, a rever referenciais e formas de perceber e agir. Quando isso ocorre saímos 
do papel de vítimas das circunstâncias para podermos realizar com disposição as mudanças que pre-
cisam ocorrer. 
É importante entender que a perfeição não significa “obra acabada”, significa que a pessoa está 
passando pela experiência que tem que passar e que a vida a presenteia com a oportunidade de decidir 
o que tem que ser decidido e agir, realizando as ações que necessitam ser tomadas. “Tudo está perfeito”, 
significa você aceitar totalmente a experiência que está passando e agir em cima disso, mobilizando 
as ações que precisam ser tomadas. Aceitar a realidade como ela é significa olhar para o futuro, para as 
transformações que precisam ser concretizadas. Só assim as pessoas, equipes e organizações se desen-
volvem; a não aceitação significa ficar patinando na busca de soluções que, no máximo, irão resolver 
momentaneamente os efeitos, mas não solucionar as causas.
39|O ser humano no ambiente de trabalho
Estrutura da personalidade
No processo de desenvolvimento pessoal é importante entendermos que a estrutura de persona-
lidade do ser humano tem uma influência decisiva nas várias etapas de desenvolvimento, e que segundo 
os vários estudiosos da área de Psicologia, como Sigmund Freud, a personalidade é constituída por três 
grandes sistemas: o id, o ego e o superego. Embora cada uma dessas partes da personalidade tenha suas 
próprias funções, propriedades, componentes, princípios de operação, dinamismos e mecanismos, elas 
interagem tão estreitamente que é difícil, senão impossível, desemaranhar seus efeitos e pesar sua re-
lativa contribuição ao comportamento humano. O comportamento é quase sempre o produto de uma 
interação entre esses três sistemas; e raramente um sistema opera com a exclusão dos outros dois.
O mundo interno – Id
Para entendermos um pouco mais, vamos abordar essas instâncias de forma separadas. O id é a 
parte original da personalidade, consiste em tudo que é herdado e que se acha presente no nascimen-
to, incluindo os instintos. Ele está em estreito contato com os processos corporais, dos quais deriva sua 
energia. Freud chamava o id de “a verdadeira realidade psíquica” porque ele representa o mundo inter-
no da experiência subjetiva e não tem nenhum conhecimento da realidade objetiva. É o reservatório da 
energia psíquica e fornece toda a energia para a operação do ego e superego.
O princípio da realidade – Ego
Já o ego obedece ao princípio da realidade, evitando a descarga de tensão até ser descoberto 
um objeto apropriado para a satisfação da necessidade. O princípio da realidade suspende temporaria-
mente o princípio do prazer, o ego formula um plano para a satisfação da necessidade e depois testa-o, 
normalmente com um tipo de ação. O ego é o executivo da personalidade porque controla o acesso à 
ação, seleciona as características do ambiente e quais irá responder. O ego é um mediador e integrador 
das demandas muitas vezes conflitantes do id e do superego.
Força moral – Superego
O superego representa os valores tradicionais, impostos pela sociedade, repassados pelos pais e 
muitas vezes atrelados ao sistema de recompensas e de punições, funcionando como uma força moral 
da personalidade. Sua principal finalidade é decidir se alguma atitude é certa ou errada, tendo uma 
atuação de acordo com os padrões morais da sociedade.
Trabalho integrado
As três instâncias não colidem entre si, nem têm propósitos opostos e sim trabalham juntas, como 
se fossem integrantes de uma equipe, tendo como líder o ego, sendo assim, é importante ressaltar que 
a personalidade funciona como um todo e não como três instâncias separadas. 
40 | O ser humano no ambiente de trabalho
Segundo D’Andrea (2001) a personalidade é um tema complexo, devemos considerar que não 
existem duas personalidades idênticas como não existem duas pessoas idênticas, embora muitas pes-
soas possuam traços em comum. O autor ainda aborda que a personalidade é temporal, pertence a 
uma pessoa que nasce, vive e morre e que na sua temporalidade não pode ser considerada como uma 
simples soma de funções vitais, mas uma integração dinâmica cuja resultante se expressa pelo compor-
tamento individual frente a estímulos de variada natureza. 
O meio, as condições ambientais, sociais, culturais e afetivas nas quais o indivíduo se desenvolve, 
somados aos dados adquiridos na interação hereditariedade-meio, possibilitam o comportamento do 
indivíduo frente às demandas futuras. Sendo assim, o planejamento do processo de desenvolvimento 
pessoal deve ser individualizado, levando-se em consideração as histórias individuais. 
A personalidade como um papel social
Como vimos anteriormente, a personalidade ressalta o papel constituído pelos sentimentos, ati-
tudes e comportamentos que a sociedade espera do ocupante de uma posição em algum lugar da 
estrutura social. As pessoas tendem a adaptar-se ao papel a elas designado. 
É importante ter consciência da estrutura do ser humano, quando nos referimos ao processo de 
desenvolvimento pessoal, vale ressaltar que desempenhamos muitos papéis sociais, cada um a seu 
tempo. Podemos pensar no papel de criança, de filho, de estudante, de profissional, de pai, de amigo, 
de namorado, de líder, enfim, são inúmeros os papéis que podemos assumir no cotidiano. 
Mecanismos de defesa
Os mecanismos de defesa normalmente são utilizados diante de situações complexas, podemos 
citar sofrimentos, perdas, medos, inseguranças e ansiedade. Normalmente as pessoas tendem a acio-
nar os mecanismos como uma forma de proteção, sendo que esses mecanismos são na sua grande 
maioria inconscientes, devendo ser utilizados pelas pessoas apenas diante de situações complexas. No 
entanto, se forem utilizados em um grau exagerado, poderão gerar efeitos disfuncionais na estrutura 
do indivíduo, levando a um falso ajustamento e desviando-se dos objetivos individuais e até mesmo 
organizacionais.No ambiente de trabalho é muito comum a utilização de alguns mecanismos de defesa, como 
a projeção, significando a atribuição de culpa de algo ocorrido em outra pessoa. Percebemos aí a difi-
culdade da pessoa em assumir a responsabilidade pelo ato praticado, é uma fuga da realidade. Outro 
mecanismo bastante utilizado é a negação, o não aceitar os fatos no momento em que ocorrem, não 
acreditar nas evidências, enfim, são inúmeras as razões que levam o ser humano a se distanciar da 
realidade, seja de forma momentânea ou definitiva. Outros mecanismos também se fazem presentes 
conforme especificados a seguir:
Frustração:::: – bloqueio ou impedimento de consecução do objetivo. Esse fenômeno é defi-
nido em função das condições das pessoas e não das condições dos ambientes externos. A 
frustração pode crescer até o ponto em que o indivíduo assume comportamento agressivo e a 
agressão pode conduzir a comportamentos destrutivos como hostilidade e ataque.
41|O ser humano no ambiente de trabalho
Racionalização:::: – nada mais é do que inventar desculpas.
Regressão:::: – não agir de acordo com a própria idade, adotando comportamentos imaturos 
(pessoas frustradas tendem a desistir de tentativas construtivas para resolver seus problemas 
e a regredir para formas mais primitivas e infantis de comportamento). 
Fixação:::: – ocorre quando uma pessoa continua a apresentar repetidamente o mesmo padrão 
de comportamento, apesar de a experiência ter mostrado sua inutilidade. 
Resignação:::: – ou apatia ocorre depois de prolongada frustração quando a pessoa perde a espe-
rança de conseguir seus objetivos em determinada situação e começa a afastar-se da realidade 
e da fonte de frustração.
Como eliminar o medo no ambiente de trabalho
É importante ressaltar que grande parte de nosso tempo passamos em ambientes de trabalho. 
O trabalho faz parte da vida. É um meio de crescermos, de nos sentirmos produtivos através de uma 
construção benéfica. 
O ambiente de trabalho deve ser estimulante, descontraído e alegre, com espaço dedicado para 
as pessoas desenvolverem atividades de interesse geral. 
O novo ambiente de trabalho saudável será um ambiente de franqueza sem medo, caracterizado por um clima de 
verdade e abertura, onde os empregados exorcizam o medo de serem demitidos, punidos, intimidados pelo chefe ou 
considerados de pouco valor para a empresa. No cenário do ambiente de trabalho saudável do futuro, o amor, o poder 
e trabalho produzirão transformações profundas na qualidade dos serviços que os homens prestam uns aos outros, 
construindo, nesse processo, um mundo belo, saudável e justo. (GUIMARÃES, 2001)
O medo é uma emoção que sinaliza ao homem a existência de um perigo, de uma ameaça (real 
ou imaginária), positiva ou negativa. A necessidade do homem em sentir-se protegido e seguro é natu-
ral. Porém, o medo ou a fobia muitas vezes tem o poder de paralisar e impedir o crescimento pessoal ou 
profissional, assim o indivíduo pode esconder-se de si mesmo, das relações com o próximo, de sonhar, 
inovar, arriscar, crescer. 
Medo natural
Tem como objeto principal um perigo (fato ou situação) que realmente atinge o bem-estar e pro-
voca males. Muitas vezes é possível vencer o medo natural através da fé e da coragem ou confiando no 
gesto de apoio do outro. O medo natural pode ter a função de sinalizar ao homem sobre um perigo ou 
ameaça iminente e assim contribuir para a proteção deste. 
Medo traumático
Esse é o forte medo desencadeado por situações traumáticas que marcaram a vida ou imaginado 
desta forma pela pessoa. Esse medo também pode se apresentar como uma ausência de coragem e for-
42 | O ser humano no ambiente de trabalho
te dificuldade em lidar com as perdas que o indivíduo já sofreu, evitando reviver as mesmas situações. 
Há casos em que se manifesta através de um forte desânimo ou depressão, trazendo barreiras ou impe-
dimentos ao crescimento pessoal e profissional. Há profissionais que por medo escondem seus talentos 
limitando seus potenciais e crescimento, ou seja, não acreditam em suas potencialidades e assim vivem 
frustrados e não investem no aprimoramento de suas habilidades e competências. Na verdade, alguns 
nem acreditam que as têm. 
A fobia
Pode ser considerada como uma grave angústia que apresenta sensação de ansiedade; imo-
biliza e restringe o indivíduo. O fóbico vivencia verdadeiro tormento e pânico diante do objeto te-
mido ou situação, que nem sempre apresenta um perigo real. A fobia é um tipo de medo excessivo 
e irracional de algo específico, provocando ação de evitar a qualquer custo esse encontro descon-
fortável. 
Pode apresentar os seguintes sintomas fisiológicos: aceleração cardíaca e de respiração, sudo-
rese, secura na boca, tensão muscular e tremores. Quando o indivíduo está diante de uma situação 
ou circunstância por ele temida, ocorre um desequilíbrio de substâncias (serotonina e dopamina) no 
cérebro. Essa pode ser uma reação normal que possibilita ao indivíduo enfrentar, defender-se ou fugir, 
preservando assim seu equilíbrio e/ou integridade física. No entanto, no caso da fobia, a situação nor-
malmente não representa um perigo real, pelo menos não na proporção imaginada. 
A ansiedade afetando os profissionais
Essas sensações de ansiedades, conhecidas e controladas, são comuns para muitos profissionais 
que interagem diretamente com um público, tais como: atores, palestrantes, consultores, mestres, ou 
seja, um profissional ante uma plateia sente esses sintomas fisiológicos, em maior ou menor grau de 
intensidade, que podem se manifestar de 1 a 5 minutos, no início de sua apresentação, tempo este em 
que o orador experiente supera e controla essas reações. 
É importante aprendermos a lidar com todos os tipos de medo. O medo natural é utilizado como 
um mecanismo para nos defendermos e muitas vezes é necessário para nossa proteção. O medo trau-
mático ou fóbico pode ser um sinal de que algo não está bem, ou seja, é a existência de um conflito 
interno que precisa ser analisado e tratado. 
O diferencial competitivo no ambiente de trabalho
Em situações de trabalho, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como intera-
ções e sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. Moscovici 
(1996) diz que os sentimentos indicados no decorrer das relações podem ser contrários e então, inevi-
tavelmente, esses sentimentos influenciarão negativamente as relações.
43|O ser humano no ambiente de trabalho
Sentimentos de simpatia provocarão aumento de cooperação, ensejando maior produtividade, 
e sentimentos negativos de antipatia tenderão à diminuição das interações e levarão ao afastamento, à 
menor comunicação, repercutindo em queda de produtividade.
A questão sentimento/desempenho não se relaciona diretamente com competência técnica. Há 
profissionais altamente competentes tecnicamente e que rendem muito abaixo da sua capacidade por 
influência do grupo e da situação de trabalho. Assim como há funcionários tecnicamente competentes 
e que são responsáveis pela apatia, queda de produtividade e desmotivação do grupo. 
Quais são os componentes que levam à competência social?
Popularidade
Algumas qualidades pessoais produzem a popularidade. Vários estudos mostram que pessoas 
populares são mais precisas na percepção das pessoas, têm habilidade de rápido entrosamento, coope-
ração, são pouco ansiosas. A ansiedade social leva à impopularidade.
Liderança informal
Pessoas autoconfiantes têm mais probabilidade de exercer a liderança. Os líderes apresentam 
percepções sociais mais precisas de outros membros do grupo.
Autoimagem e autoestima
É a extensão em que uma pessoa tem atitudes favoráveis em relação a si própria. Entretanto, se 
a autoestima está baseada nas reações dos outros, deveríamos observar que as pessoas respondem 
umas às outras socialmente em termos de duas dimensões principais: status e poder e cordialidade e 
amabilidade.
A principal origem da autoimagem e da autoestima está, provavelmente,nas reações dos outros. 
Quando os outros reagem negativamente, dando estima insuficiente, isso é fonte de ansiedade e ten-
são e quando reagem positivamente elevam a nossa autoestima.
Diferenças individuais
São as diferenças individuais que tornam este mundo tão diversificado. Uma gama de fatores 
concorre para que no mundo inteiro seja praticamente impossível encontrar duas pessoas que sejam 
iguais. As semelhanças podem existir no que diz respeito ao temperamento semelhante, atitudes e opi-
niões, mas a igualdade jamais será encontrada, pois cada pessoa tem a sua própria individualidade.
44 | O ser humano no ambiente de trabalho
Que fatores determinam as diferenças individuais?
Fator genético:::: – os genes que herdamos dos nossos antepassados são responsáveis por de-
terminar algumas das nossas características.
Fator sociocultural :::: – é a influência do meio em que o indivíduo foi criado. São os costumes, 
os gostos, os valores da família, do grupo de amigos, da cidade, do país.
Fator psicológico –:::: é a decorrência do impacto da educação sobre a pessoa. É o resultado da 
mesclagem do temperamento, da educação e da experiência de vida.
Os indivíduos se comportam de maneiras diferentes, sendo que diante de uma mesma situação 
as pessoas reagem de várias formas, o que reflete as nossas diferenças individuais. Enquanto alguns 
atentam para determinados detalhes, outros se voltam para aspectos diferentes, de acordo com uma 
série de fatores: interesse, predisposição, vivência passada, profissão, objetivos etc.
As pessoas percebem, sentem e se comportam de maneira diferente, é imprescindível o respeito 
pelo outro, pelos seus pontos de vista, suas aspirações. Não devemos tentar fazer do outro nossa ima-
gem e semelhança, mas sim aceitá-lo como é, para não tolher sua individualidade.
Os oito hábitos para a eficácia nas atividades
Segundo Stephen R. Covey (2005) ser uma pessoa ou uma organização eficaz não é mais uma 
opção no mundo de hoje, é o preço que pagamos para entrar em campo. Mas sobreviver, desabrochar, 
inovar, mostrar excelência e liderança nessa nova realidade exige que se vá além da eficácia. É realiza-
ção, execução apaixonada e contribuição significativa. 
Para que o profissional possa colocar em prática os oito hábitos das pessoas eficazes, é preciso ter 
em mente que as pessoas são seres inteiros – corpo, mente, coração e espírito. À medida que a pessoa se 
engaja no processo de encontrar sua voz interior, escolhendo expandir sua influência e inspirar outros a 
encontrar as deles, ela aumenta sua liberdade de poder de escolha para resolver os maiores desafios e 
atender as necessidades humanas. Ela aprende como a liderança acaba tornando-se uma escolha e não 
uma posição, de modo que a liderança – a arte da capacitação – passa a estar amplamente distribuída 
pelas organizações e pela sociedade e, portanto, embora seja possível gerenciar ou controlar as situa-
ções, também é possível fortalecer as pessoas. Os oito hábitos relacionados são:
Seja proativo –:::: estamos conscientes do espaço entre estímulo e resposta, de nossa herança 
genética, biológica, de nossa criação e das forças ambientais que estão em torno de nós. Di-
ferentemente dos animais, podemos fazer escolhas sábias em relação a esses elementos. Sen-
timos que somos, ou podemos nos tornar, a força criativa de nossa própria vida. Essa é nossa 
decisão mais fundamental.
Comece com o objetivo em mente:::: – a motivação pessoal é a base dessas escolhas, isto é, de-
cidimos quais são nossas prioridades mais elevadas, nossos objetivos e nossos valores, é disso 
que trata essencialmente esse hábito. A decisão de conduzir a vida é nossa decisão primária.
Primeiro o mais importante:::: – decidimos quais são nossas prioridades e então vivemos de 
acordo com elas, é o hábito da integridade, do autodomínio, do fazer o que pretendemos fa-
zer, de viver segundo nossos valores. Então nos renovamos constantemente. 
45|O ser humano no ambiente de trabalho
Pense ganha-ganha:::: – almejamos obter o entendimento mútuo.
Procure compreender para depois ser compreendido –:::: a fim de obter uma cooperação 
criativa.
Crie sinergia:::: – é aprender a transcender nossa autobiografia e alcançar a mente e o coração 
das outras pessoas.
Afine o instrumento:::: – a evolução contínua de cada um nas áreas social, emocional, física e 
intelectual aumentará significativamente a produtividade.
Encontre sua voz interior e inspire os outros a encontrar a deles:::: – uma maneira simples 
de encontrar a própria voz é perguntando o que a situação atual pede. O que se deve fazer 
dadas as responsabilidades, os deveres, as obrigações do momento? Qual seria a ação corre-
ta? Quando somos fiéis às respostas dadas por nossa consciência, o espaço se torna maior e a 
consciência mais sonora.
Finalizando, para receber e manter o colaborador em harmonia no ambiente de trabalho é preci-
so entender que todo ser humano é precioso por direito próprio, dotado de um potencial e uma capaci-
dade imensos e quase infinitos. Aprendemos que o caminho para ampliar essa capacidade é aumentar 
nossos atuais dons e talentos. O processo de desenvolvimento é quase como uma flor que desabrocha 
na primavera, os dons e talentos adicionais nos são dados ou revelados e nossa capacidade é liberada 
para levar uma vida equilibrada, integrada e poderosa.
Texto complementar
Reconsiderando o valor do talento
(JOERRES; TURCQ, 2007)
Classificar os funcionários segundo o papel que exercem no sucesso da empresa, não de acor-
do com sua função, pode aumentar a eficácia do recrutamento, desenvolvimento e utilização de 
pessoal.
Se as empresas gerenciassem seus ativos financeiros com o mesmo descuido com que ad-
ministram seus ativos humanos, o uso ineficiente de capital seria severamente repreendido por 
acionistas, auditores e agentes reguladores. No entanto, embora todos aceitem que as pessoas são 
cruciais para o sucesso das organizações, muitas empresas são incapazes de medir ou gerenciar a 
contribuição de seus funcionários para o valor corporativo.
Duas grandes barreiras prejudicam uma abordagem mais produtiva ou estratégica do recruta-
mento, desenvolvimento e utilização de funcionários. Primeiro, muitos gerentes relutam em catego-
rizar as pessoas, temendo parecer elitistas. Segundo, os departamentos de recursos humanos geral-
mente classificam os indivíduos de acordo com as funções que exercem ou as unidades de negócio 
46 | O ser humano no ambiente de trabalho
– os chamados “silos verticais” – em que trabalham, e não segundo a importância de suas atribuições 
ou a experiência ou demais qualidades pessoais necessárias para desempenhar seu papel.
Não há nenhum esforço de classificar as pessoas horizontalmente, de acordo com o quanto 
são “cruciais para o negócio”, independentemente das funções que exercem ou das unidades de 
negócio a que pertencem. E, mesmo quando uma empresa decide considerar a contribuição de 
seus funcionários ao sucesso da organização, quase sempre a iniciativa se restringe a uma discussão 
do desempenho individual; nunca se torna uma consideração dos parâmetros organizacionais de 
sucesso.
Acreditamos que as empresas precisam compreender muito melhor o valor estratégico dos 
funcionários – isso é crítico para o sucesso no mercado mundial. O crescimento e a competitivi-
dade da empresa no futuro dependem mais do que nunca da capacidade de atrair trabalhadores 
qualificados – um recurso cada vez mais escasso – e de contribuir para que trabalhem juntos com 
eficiência dentro da organização. Uma organização comercial é como uma trupe teatral: seu suces-
so depende do senso de oportunidade – timing – e de cada pessoa desempenhar bem o seu papel, 
qualquer que seja.
Consequentemente, uma abordagem estratégica para gerenciar o valor dos funcionários re-
quer, em primeiro lugar, uma definição dos papéis que precisam ser desempenhados no “palco” 
corporativo. Isso significa criar uma taxionomia – descrição – dos cargos existentesna empresa que 
sejam consistentes entre as unidades de negócio, países e funções, e também sejam totalmente 
divorciadas dos indivíduos que ocupam esses cargos.
No que diz respeito à organização, um funcionário deve antes e, acima de tudo, desempenhar 
uma função realizando uma série de tarefas para as quais se requer certo número de habilidades. 
Algumas dessas tarefas são técnicas, outras se referem ao relacionamento de cada funcionário com 
seus colegas de trabalho e com entidades externas.
O caixa de um banco, por exemplo, precisa ser capaz de lidar com transações simples e ser 
amável; um chef tem de ser um bom cozinheiro, atuar como líder de equipe e gozar de reputação 
confiável; espera-se que um piloto comercial saiba conduzir bem um avião e facilite a rápida carga 
e descarga da aeronave; e um operário deve desempenhar uma série de tarefas técnicas em confor-
midade com parâmetros ISO de qualidade.
Depois que os diferentes papéis forem definidos, a administração terá condições de determi-
nar a importância de cada um para a capacidade de a empresa criar valor para clientes e acionistas. 
Em termos teatrais, equivale a determinar quais são os papéis principais, que terão mais destaque 
na divulgação da peça, e quais serão representados por atores coadjuvantes.
Alguns cargos têm um impacto sobre o valor da organização maior que o de outros (veja Qua-
dro 1) e o desempenho financeiro ou a reputação da empresa correm grave risco caso essas tarefas 
não sejam bem realizadas. Em alguns casos – embora não em todos – a remuneração desses car-
gos é maior. Outros papéis possuem um forte impacto sobre os custos, pois seu bom desempenho 
exige muito treinamento, desenvolvimento e habilidades complexas. Esses papéis quase sempre 
recebem os maiores salários da organização.
Com base nisso, podemos classificar os papéis de uma organização em quatro amplos seg-
mentos. Em cada um deles, a gestão do talento requer uma abordagem distinta e diferente: 
47|O ser humano no ambiente de trabalho
Criadores:::: – concebem e implementam a proposta de valor ou modelo de negócio especí-
fico da organização. Incluem os altos executivos e o desenhista de uma casa de moda. São 
recursos escassos, cujas habilidades levam muito tempo para adquirir e são dispendiosas 
para desenvolver e manter. 
Embaixadores:::: – representam a face pública da organização e são responsáveis pela expe-
riência do cliente. Incluem, entre outras, as posições de caixa de banco, caixa de supermer-
cado, enfermeiros e técnicos de instalação. Na maioria dos casos, esses trabalhadores são 
facilmente substituíveis e suas habilidades não precisam ser particularmente sofisticadas; 
porém, se não realizarem bem seu trabalho, a empresa pode ser bastante prejudicada. 
Artesãos :::: – asseguram a qualidade, a viabilidade e a adequação custo-benefício de uma 
organização – os ingredientes essenciais para a execução impecável de uma estratégia de 
negócio. São os engenheiros de projeto de uma empresa de alta tecnologia, o “nariz” de 
uma marca de perfumes, o whisky blender de uma destilaria e o auditor de uma empresa 
de contabilidade. 
Impulsores:::: – mantêm o negócio funcionando. São os operadores da linha de montagem, 
os agentes de back-office e os assistentes administrativos. Embora não sejam nem cruciais 
para o sucesso de um empreendimento nem difíceis de contratar, constituem a principal 
categoria de capital humano na maioria das empresas e, se forem mal gerenciados, podem 
comprometer as operações e a qualidade. 
Quadro 1 – Papéis organizacionais
 
Uma empresa é como uma companhia teatral. Cada funcionário de-
sempenha um papel que contribui para o valor da organização.
Embaixadores
Vendedor de ingressos
Comissário de bordo
Agente de central de atendimento
Criadores
Bailarina principal
CEO visionário
Chef renomado
Impulsores
Membro do elenco de apoio
Operário
Agente de central de atendimento 
Business-to-business
Artesãos
Diretor de iluminação
Whisky blender
Clínico geral
Im
pa
ct
o 
so
br
e 
o 
va
lo
r
Impacto sobre os custos
(M
an
po
w
er
, I
nc
.)
Em nosso sistema as diferenças entre esses quatro segmentos são expressas em termos de 
valorização do talento. Isto é, atributos como conhecimento, experiência, habilidade e aptidão para 
interagir com pessoas – e não em termos de estruturas organizacionais (como unidades de negócio) 
ou de gestão de recursos humanos (como idade, grau de instrução, tempo de serviço ou remunera-
ção). Esse conceito de gestão estratégica do valor dos funcionários leva as maneiras de lidar com os 
recursos humanos para um novo patamar.
48 | O ser humano no ambiente de trabalho
Em termos conceituais, os processos gerenciais básicos – recrutamento, desenvolvimento e 
treinamento, remuneração, retenção e exoneração – são idênticos para os quatro segmentos de 
funcionários. Entretanto, como cada segmento difere em termos da sua importância para o sucesso 
da organização, as ferramentas práticas usadas para aplicar tais processos também serão diferentes. 
Vejamos o caso do recrutamento, por exemplo. Dependendo do modelo de negócio e dos planos 
operacionais da empresa, os funcionários de certos segmentos (“criadores” e “embaixadores”, por 
exemplo) geralmente são contratados e treinados como parte do quadro de pessoal permanente 
da empresa. Em outras situações, porém, “artesãos”, “impulsores” e, às vezes, até mesmo “criadores” 
são menos integrados estruturalmente (embora não organizacionalmente) à organização. Ou seja, 
são admitidos como funcionários temporários, ou são contratados através de uma agência de em-
pregos, ou passam a trabalhar como consultores autônomos.
Depois que as pessoas certas são encaminhadas para os papéis certos, elas precisam ser geren-
ciadas de maneiras diferentes, em conformidade com seus respectivos papéis. Por exemplo, con-
sideremos dois gerentes de treinamento, Lúcia e Mauro. Lúcia é extremamente profissional e seus 
esforços de treinamento são quase sempre bem-sucedidos; ela é uma “artesã”. Mauro, por outro 
lado, é mais criativo e espera-se dele que não só treine funcionários mas também melhore a quali-
dade do material de ensino. Seu salário é maior que o de Lúcia; ele foi contratado por meio de um 
headhunter [caçador de talentos] e sabe que dependem dele para ampliar os limites da organização 
de treinamento. Mauro é um “criador”. O título do cargo de ambos é o mesmo e, no geral, dos dois 
realizam o mesmo trabalho. Mas Lúcia e Mauro pertencem a categorias distintas no que diz respeito 
a sua importância e crucialidade para a organização – e, portanto, seus salários, avaliações e promo-
ções devem ser tratados de maneira diferente. 
Lidar com funcionários dessa maneira pode ser um ato complexo de equilibrismo para a admi-
nistração. Mas é exatamente o que todo gerente já faz – ou deveria fazer – todos os dias. Por exem-
plo, o diretor de um teatro lírico tem de lidar continuamente com inúmeros segmentos distintos de 
pessoas: a diva, o regente, o diretor de elenco, o próprio elenco, o barman, o caixa da bilheteria. Para 
tanto, recorre, de modo relativamente instintivo, a diversas técnicas de recrutamento, princípios de 
remuneração e abordagens motivacionais.
No entanto, em muitos casos, as próprias regras e procedimentos da organização podem ser 
um obstáculo a esse tipo de segmentação e um fator de “nivelação” dos papéis de cada pessoa. Essa 
tendência é uma perigosa desvantagem que torna impossível medir o valor dos funcionários e, em 
última análise, competir com sucesso no mercado global.
Atividades
1. Qual é a influência dos valores no ambiente das empresas?
a) Os valores não exercem influência nas atitudes e no comportamento das pessoas. As culturas 
diferentes é que ocasionam uma influência significativa. 
b) Os valores exercem uma influência significativa nas atitudes e no comportamento das pessoas 
e podem variar muito de um grupo para outro. No entanto, o processo educacional e familiar 
Painel / Minhas Disciplinas / 10A104/ Aula 02 - O ser humano no ambiente de trabalho
/ Atividade 01
Comportamento Organizacional
Iniciado em
Tuesday, 6 Sep 2022, 12:41
Estado
Finalizada
Concluída em
Tuesday, 6 Sep 2022, 12:57
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https://ava.politecnicabr.com.br/
Questão 1
Completo
Atingiu 2,50 de 2,50
Os autores Bossidy e Charan, relatam que:
Escolha uma opção:
a. “líderes que demostram sua capacidade de executar não
costumam ter uma segunda chance. A grande questão atual é: o
mundo dos negócios tem dado a devida atenção à execução”.
b. “líderes que demostram sua incapacidade de executar não
costumam ter uma segunda chance. A grande questão atual é: o
mundo dos negócios não tem dado a devida atenção à
execução”.
c. “líderes que demostram sua capacidade de executar
costumam ter oito chances na vida pro�ssional. A grande
questão atual é: o mundo dos negócios tem dado a devida
atenção à execução”.
d. “líderes que demostram sua incapacidade de executar
costumam ser convidados para ocuparem uma posição de
destaque na direção das empresas. A grande questão atual é: o
mundo acadêmico não tem dado a devida atenção à execução,
não trabalhando esse conteúdo na grade curricular dos cursos”.
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Questão 2
Completo
Atingiu 2,50 de 2,50
Qual é a in�uência dos valores no ambiente das empresas?
Escolha uma opção:
a. Os valores não exercem in�uência nas atitudes e no
comportamento das pessoas. As culturas diferentes é que
ocasionam uma in�uência signi�cativa.
b. Os valores exercem uma in�uência signi�cativa nas atitudes e
no comportamento das pessoas e podem variar muito de um
grupo para outro. No entanto, o processo educacional e familiar
são os responsáveis pela criação dos valores empresariais,
principalmente quando as pessoas estudam na mesma
instituição de ensino ou são parentes.
c. Os valores individuais exercem uma in�uência signi�cativa no
ambiente organizacional. Com a soma dos valores dos
colaboradores é possível formar a cultura da empresa. É preciso
fazer uma seleção dos valores positivos e dos valores negativos e
posteriormente divulgar para todos os colaboradores para que
possam ser internalizados.
d. Os valores exercem uma in�uência signi�cativa nas atitudes e
no comportamento das pessoas e podem variar muito de um
grupo para outro, culturas diferentes e mesmo o processo
educacional e familiar exercem in�uência na formação de
valores.
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Questão 3
Completo
Atingiu 2,50 de 2,50
Podemos a�rmar que o futuro está embutido no presente:
Escolha uma opção:
a. o futuro não está embutido no presente. No fundo já é difícil
viver o presente, como, então, podemos pensar no futuro.
b. a questão do futuro e do presente não deve ser levada em
consideração. No fundo o que �ca é o passado com toda a sua
história, garantindo o sucesso do presente e do futuro.
c. quando você faz um planejamento estratégico adequado para
o futuro, somente assim poderá ter um futuro tranquilo e
promissor.
d. se �zermos uma análise o futuro representa uma extensão das
situações como elas se apresentam no momento presente,
demonstrando que somente encontraremos as sementes do
futuro no solo e não na imensidão do céu. 
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Questão 4
Completo
Atingiu 2,50 de 2,50
O que a falta de Inteligência Organizacional pode acarretar
segundo o autor Karl Albrecht?
Escolha uma opção:
a. Pessoas inteligentes reunidas em uma organização
manifestam um comportamento comum e bastante destrutivo,
pois competem e disputam, provocando o desperdício de
energia que poderia ser canalizada de forma construtiva. Os
pro�ssionais somam e compartilham informações uns com os
outros, ganha-se muito com o poder coletivo e o potencial pode
ser utilizado de forma e�caz.
b. Pessoas inteligentes reunidas em uma organização
manifestam um comportamento comum e bastante positivo,
pois competem e disputam provocando o acréscimo de energia
que poderia ser canalizada de forma destrutiva. Os pro�ssionais
se protegem, escondem informações uns dos outros, o poder
coletivo se perde e se tal potencial não puder ser utilizado a
empresa estará fadada à incapacidade e à incompetência
organizacional.
c. Pessoas inteligentes reunidas em uma organização
manifestam um comportamento comum e bastante destrutivo,
pois competem e disputam, provocando o desperdício de
energia que poderia ser canalizada de forma construtiva. Os
pro�ssionais se protegem e escondem informações uns dos
outros, o poder coletivo se perde e se tal potencial não pode ser
utilizado a empresa estará fadada à incapacidade e à
incompetência organizacional.
d. Pessoas inteligentes reunidas em uma organização
manifestam um comportamento comum e bastante destrutivo,
pois competem e disputam, provocando o desperdício de
energia que poderia ser canalizada de forma construtiva. Ao seu
ver todos deveriam ser despedidos e contratados novos
colaboradores com um per�l mais adequado.
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O processo motivacional
Introdução
Pode-se dizer que motivação é uma força que nos impulsiona em busca de alguma coisa. A moti-
vação é um atributo inato do homem e manifesta-se em níveis diferentes em cada pessoa. Manifesta-se 
em qualquer situação da vida, seja no campo pessoal ou profissional. É estimulada de acordo com as 
necessidades de cada um e essas necessidades dependem do nosso conteúdo interno, ou seja, aquilo 
que foi armazenado por nossa memória, adquirido através do meio no qual a pessoa esteja inserida, das 
expectativas que forma ao longo da vida e de maneira hereditária.
Não se consegue motivar as pessoas e, paradoxalmente, é fácil desmotivá-las. Por isso, a preocu-
pação constante em prevenir situações que possamdesmotivar os seres humanos.
É possível motivar uma pessoa?
Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades internas de cada indivíduo 
e não de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos outros objetivos que são nossos. É fácil perceber 
quando as pessoas estão atribuindo a outras objetivos que na realidade são delas mesmas. É necessário 
entender que as necessidades e desejos das pessoas levam sua marca e que não podemos mudá-las 
segundo nossa vontade. Não se molda as pessoas segundo planos que não façam parte da vida e das 
escolhas destas, planejadas ou não.
Por isso, é importante conhecer e identificar as necessidades e anseios das pessoas e compatibi-
lizá-los com sua atuação frente a vida. Ademais, motivação é um fenômeno contínuo, nunca definitiva-
mente resolvido para cada indivíduo.
Cada momento motivacional é único para cada pessoa, segundo Kotler e Armstrong (2003) “As 
pessoas são impulsionadas por coisas diferentes – orgulho, dinheiro, felicidade e inúmeras outras [...] 
Mas todos os grandes colaboradores têm uma coisa em comum: uma vontade implacável em sobres-
sair-se”.
52 | O processo motivacional
A fonte da motivação pode variar. Alguns são impulsionados por dinheiro, outros por uma ânsia 
de criar relacionamentos.
Alguns aspectos da motivação, precisam andar lado a lado na vida do ser humano: 
Motivação pessoal :::: – do qual fazem parte, as pessoas que convivem dia a dia conosco, nossas 
relações afetivas, interpessoais com amigos e colegas de trabalho, nossas percepções, enfim, 
a dinâmica do cotidiano.
Motivação profissional :::: – em que estão situadas as necessidades de trabalho, de reconhecimen-
to, de crescimento e valorização das nossas habilidades voltadas para a trajetória profissional.
Motivação espiritual :::: – que é a crença, a fé, a consciência da existência de uma força superior, 
independentemente de como denominamos, ou do credo de cada um. As pessoas precisam 
se apegar a algo que possa fazer sentido.
A figura abaixo demonstra o funcionamento do ciclo motivacional que o ser humano deverá per-
correr para ter as suas necessidades atendidas:
Avaliar 
resultados Estabelecer e 
priorizar objetivos
Definir com 
clareza caminhos 
e alternativas
Criar ações 
mensuráveis
Avaliar 
constantemente 
os resultados
Revisar os 
caminhos
Redefinir 
ações
Figura 1 – Ciclo motivacional.
É difícil para o ser humano seguir todas as etapas do ciclo com clareza, é importante levar em 
consideração as interferências emocionais que acabam nos impedindo de avançar e que consomem 
muita energia. Nem tudo que estabelecemos, tanto no campo profissional como no pessoal, depende 
exclusivamente de nós, das decisões que tomamos, da nossa postura pessoal. Muitas situações são ca-
nalizadas para outros, e isso acaba nos imobilizando em determinadas etapas.
É importante ressaltar que na maioria das vezes as pessoas com as quais nos relacionamos nem 
sempre sabem o que está se passando e ocorrendo em nosso interior. A nossa expectativa não repre-
senta um fato possível de ser constatado nem mesmo para nós mesmos em algumas situações. A mo-
tivação é intrínseca ao ser humano, é um motivo para ação e esse motivo é intransferível, o outro pode 
53|O processo motivacional
apenas compartilhar, mas o valor que atribuímos ao fato ou à situação, as expectativas, e mesmo a ins-
trumentalidade para colocar em prática é um processo individual. Todos esses fatores estão interligados 
para nos auxiliar frente às situações que enfrentamos.
Existem várias teorias de motivação humana que podem nos ajudar a entender essas questões tão 
complexas com as quais o ser humano se depara e que as organizações enfrentam como grande desafio. 
O questionamento a seguir é muito comum no ambiente empresarial: “como posso motivar meus cola-
boradores no ambiente de trabalho?” A resposta é fácil: “você não pode motivá-los, somente sensibilizá- 
-los e estimulá-los”, conforme veremos a seguir, tomando como base vários teóricos sobre o assunto.
A motivação segundo Sigmund Freud
Freud considerou que as forças psicológicas inconscientes atuam de forma efetiva e dão forma ao 
comportamento do ser humano. Ele acreditava que, à medida que as pessoas se desenvolvem, muitos 
impulsos são reprimidos, ficando latentes, e jamais são eliminados totalmente; eles podem emergir em 
sonhos, em atos falhos, em comportamentos neuróticos ou obsessivos, ou finalmente em psicoses. Por-
tanto, Freud sugeriu que uma pessoa não compreende plenamente a sua motivação, pois para isso ela 
teria que se conhecer por completo e o viver é uma eterna busca pelo autoconhecimento. 
Teoria de motivação de Maslow
Maslow procurou explicar por que as pessoas são motivadas por necessidades específicas em de-
terminados momentos. Por que uma pessoa passa muito tempo gastando energia, ocupando-se com 
segurança pessoal enquanto outra privilegia a obtenção de estima? A procura da identificação das ne-
cessidades básicas que os indivíduos buscam satisfazer é a referência de que a motivação é provocada 
por deficiências em uma ou mais necessidades ou grupos de necessidades.
A Hierarquia de Maslow – conhecida como Hierarquia das Necessidades – afirma a existência de cin-
co necessidades, que ocorrem em etapa crescente, que são: fisiológicas, segurança, sociais, de autoestima 
e autorrealização.
Necessidades de autorrealização
Necessidades de autoestima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
Figura 2 – Pirâmide de Maslow.
54 | O processo motivacional
Necessidades fisiológicas:::: – incluem fome, sede,sono, sexo e outras necessidades de sobre-
vivência.
Necessidades de segurança:::: – inclui abrigo, segurança, estabilidade, proteção contra danos 
físicos e emocionais.
Necessidades sociais:::: – inclui a necessidade de interação social, afeição, companheirismo e 
amizade.
Necessidade de autoestima:::: – inclui fatores internos de estima, tais como autorrespeito, 
amor-próprio, autonomia e realização e fatores externos de estima, como status, reconheci-
mento e consideração.
Necessidades de autorrealização:::: – inclui crescimento, autossatisfação e realização do po-
tencial pessoal.
Segundo o autor, os três primeiros conjuntos são necessidades de carência, devendo ser satisfeitas 
para que os indivíduos se sintam saudáveis e seguros. As duas últimas foram chamadas de necessidades do 
crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e à realização do potencial de cada pessoa. 
Dentro dessa teoria, quando as necessidades básicas de sobrevivência estão satisfeitas, a pessoa 
passa a se preocupar, com segurança, ou seja, ter um abrigo, assim na sequência a pessoa passa para 
outra necessidade, como desejo de afiliação, de fazer parte de um grupo social, de manter relaciona-
mentos interpessoais e manter laços afetivos. Interessante pensar que o ser humano não nasceu para 
ser solitário, para viver isolado, para ser um ermitão. No entanto, observa-se que quanto mais ele busca 
preencher essa necessidade de troca, quanto mais ele busca o outro, mais sozinho ele se sente, seja na 
vida pessoal, seja no ambiente corporativo. 
Depois de satisfeita essa etapa, as pessoas buscam sentir-se amadas, reconhecidas pelos seus 
feitos, pelas suas atitudes, enfim por aqueles que são considerados importantes e significativos em suas 
vidas. Aqui cabe um comentário: como alguém pode motivar o outro? Os desejos são diferentes, o que 
mobiliza uma pessoa não mobiliza a outra. O desejo é a necessidade de satisfação do ego, levando em 
consideração a história de cada ser humano.
O estágio final da hierarquia demonstra a continuidade do autodesenvolvimento, e o alcance da 
plenitude do potencial máximo do ser humano. Essa questão merece ao nosso ver algumas considera-
ções, tais como: será que hoje, com as pressões do cotidiano, o ser humano chega ao topo da pirâmide? 
Como resposta, podemos afirmar que uma minoria da nossa sociedade chega lá.
Ainda do ponto de vista da teoria de Maslow,embora nenhuma necessidade jamais seja plena-
mente satisfeita, uma necessidade substancialmente realizada não mais mobiliza as pessoas. Assim, 
se desejarmos sensibilizar alguém, precisamos entender em qual nível da hierarquia essa pessoa se 
encontra no momento e concentrar nossa atenção na satisfação das necessidades daquele nível ou do 
nível superior. É bastante complexa essa questão. Se atualmente o ser humano pouco se conhece, como 
despertar o interesse em conhecer o outro? Portanto, as pessoas não se motivam da mesma forma e aí 
entra a abordagem contigencial à motivação, sendo que no ambiente organizacional os líderes devem 
adotar postura flexível no tocante aos incentivos de cada pessoa, o que pode consumir muito tempo e 
energia, é necessário a diferenciação clara e precisa das necessidades do colaborador e não projetar as 
suas aspirações e necessidades como modelo, com base apenas em suposições e percepções falhas.
Na figura a seguir, podemos observar que para o ser humano é bem mais fácil fazer a opção pela 
acomodação, ficar na zona de conforto, na mesmice e não buscar novas possibilidades, o que pode ser 
55|O processo motivacional
uma forma de evitar o sofrimento. É importante ter o entendimento que ficar acomodado também é 
uma escolha e um direito do ser humano. Se o ser humano quiser crescer e atingir o objetivo almejado, 
as etapas deverão ser percorridas com desenvoltura e coragem.
Conforto
Preocupação
Ansiedade
Sucesso
Figura 3.
Quando o ser humano busca novas possibilidades, a vida fica um turbilhão, e a primeira pergunta 
que se faz é: como eu cheguei a essa situação, pois estava tão tranquilo antes? Na verdade, este é um 
processo normal na busca do crescimento interior, em dar respostas aos desejos mais profundos, que nem 
nós sabemos quais são, mas que segundo Freud estão no nosso inconsciente, material este, fruto de nossas 
vivências e experiências, conteúdos latentes que querem e precisam ser conhecidos e trabalhados.
Teoria da fixação de metas
Existe atualmente um conjunto extenso de dados demonstrando que as metas são fontes essen-
ciais de motivação, seja no ambiente de trabalho, seja na vida pessoal. Quando o ser humano estabele-
ce metas específicas para a sua vida, é possível observar a ocorrência de um aumento de desempenho 
e se as metas estabelecidas forem complexas e aceitas como um desafio o resultado observado pode 
surpreender, com uma superação no desempenho, se comparadas com as metas fáceis.
Segundo os autores Locke e Latham (1990) essa teoria tem sido largamente utilizada nas organi-
zações, embora sua utilização não seja baseada na teoria, o princípio básico é que o comportamento das 
pessoas é motivado por suas intenções e seus objetivos, por exemplo: uma profissional da área de consul-
toria organizacional pode ter o objetivo de implementar um projeto seu em uma determinada empresa, 
com um prazo estabelecido de 40 dias, ela fará todo o esforço possível para que isso seja concretizado, ten-
do em vista os objetivos estarem relacionados a comportamentos relevantes para o seu desempenho.
A meta é aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter. Pode ser específica ou genérica. 
Existem quatro formas pelas quais as metas afetam o comportamento: na primeira forma, espera-se que 
as metas gerem comportamentos específicos, se o aluno não conhece algo sobre o assunto e tem muito 
interesse, após estudo mais aprofundado, provavelmente o seu comportamento e postura frente à ques-
56 | O processo motivacional
tão será diferente. Na segunda forma, com o estabelecimento de uma meta a pessoa mobilizará maior 
esforço para a concretização desta e se concentrará no objetivo estabelecido. Na terceira, as metas au-
mentam a persistência, resultando em mais dedicação e tempo com o comportamento necessário para 
a execução do objetivo. Já na quarta forma é quando ocorre a escolha por estratégias e realização.
Existem alguns fatores que são importantes para a fixação de metas e para a elevação do desem-
penho no ambiente de trabalho.
A primeira questão é a aceitação da meta pelo colaborador. É essencial que a meta seja nego-::::
ciada e não imposta.
O :::: feedback constante sobre as forças impulsoras e restritivas para atingir a meta.
É preciso que as metas sejam desafiadoras, que estimulem o ser humano e que não subesti-::::
mem o seu potencial.
As metas devem ser de fácil entendimento e, de preferência, específicas.::::
Teoria da equidade
Essa teoria desenvolvida por Adams relata que as pessoas são motivadas a alcançar igualdade ou 
justiça nas suas relações no ambiente organizacional. As pessoas são sensíveis à equidade; recompen-
sas não equitativas (má remuneração) geram tensão. As pessoas comparam as recompensas (resulta-
dos) que recebem com suas contribuições; em seguida, comparam sua relação resultado-investimento 
com as relações de outras pessoas pertinentes. Se perceberem iniquidade tentarão restabelecer a equi-
dade por meio de ações, como despender menos esforço, reduzir a qualidade, faltar mais ao trabalho, 
distorcer as percepções de si ou dos outros ou abandonar seu emprego. O pressuposto da teoria é que 
as pessoas estão conscientes uma das outras, elas trocam, se comunicam no ambiente organizacional. 
Embora no início a teoria tenha sido desenvolvida com a preocupação central na remuneração, ela foi 
generalizada para outras situações.
A teoria da equidade foi muito estudada e é bastante popular na área de Psicologia Organizacio-
nal, no entanto, nos últimos anos sofreu declínio, por representar um comportamento mais ligado ao 
passado, do que como forma de prever o comportamento futuro. Vários autores afirmam que as pesqui-
sas futuras serão focadas na distribuição e nos processos de recompensas.
Teoria da expectativa
A teoria da expectativa explica como as recompensas levam a determinados comportamentos, 
afirma basicamente que, para que se esforcem, as pessoas precisam acreditar que a energia empregada 
resultará em uma avaliação favorável que conduzirá ao reconhecimento e à recompensa no ambiente 
organizacional, estas podem ser traduzidas como fontes de satisfação, metas ou necessidades pessoais. 
A teoria, portanto, concentra-se em três relações:
57|O processo motivacional
Relação esforço-desempenho:::: – a probabilidade percebida pelo indivíduo de que o dispên-
dio de determinada quantidade de esforço resultará em desempenho diferenciado.
Relação desempenho-recompensas:::: – o grau em que o indivíduo acredita que determinado 
nível de desempenho resultará na consecução de um resultado desejado.
Relação recompensas-metas pessoais:::: – o grau em que as recompensas organizacionais sa-
tisfazem as metas ou necessidades pessoais e a atratividade dessas recompensas potenciais 
para o indivíduo. 
A teoria da expectativa prevê que o comportamento pode ser fruto de escolha, quando a pessoa 
é submetida a mais de uma opção. Digamos que um profissional tenha que optar entre ir a um jantar na 
casa de amigos ou terminar um trabalho significativo. Para cada ação possível, haverá uma expectativa, 
uma valência e um meio; dessa forma, haverá uma força para realizar o trabalho extra e outra para ir ao 
jantar. Após uma análise minuciosa e ponderada a opção de maior força é aquela que você deverá esco-
lher. A teoria focaliza não apenas a previsão do desempenho no trabalho, mas o esforço e as preferên-
cias individuais. Importante ressaltar que o fato de se ter preferência não significa fazer uma verdadeira 
escolha, é importante atentar que outros fatores podem influenciar a tomada de decisão.
Teoria ERC
Desenvolvida por Alderfer (1973), para complementar a Teoria da Hierarquia das Necessidades 
de Maslow, se diferencia por três níveis de necessidades organizadas de forma contínua, focadas em 
relacionamentos com pessoas consideradas importantes pelo ser humano, como:
família;::::
amigos;::::
colegas;::::
superiores relacionados ao ambiente de trabalho;::::
relacionamentos afetivos.::::
 
RelacionamentoExistência
Crescimento
Figura 4 – O continuum da necessidade de Alderfer.
(A
LD
ER
FE
R;
 S
CH
N
EI
D
ER
, 1
97
3)
58 | O processo motivacional
A necessidade de crescimento pessoal e profissional aborda aqui a criatividade e a produtividade. 
A capacidade do ser humano utilizar toda sua potencialidade desenvolvendo as competências, no que 
se refere a colocar em prática os seus conhecimentos, suas habilidades e atitudes, em uma busca cons-
tante de aprimoramento.
A necessidade de existência é a mais concreta de todas, porque envolve aspectos físicos, seguida 
da necessidade de relacionamento que envolve as pessoas em suas relações sociais e afetivas e por últi-
mo, e menos concreta, a de crescimento, que se distancia do aspecto físico.
Fazendo uma analogia com a Teoria de Maslow, o autor Alderfer aborda que o fluxo de intensida-
de por meio de um continuum significa que quando uma necessidade é atendida e satisfeita, diminui 
o desejo da pessoa, aumentando assim o desejo por uma necessidade menos concreta. Podemos citar 
como exemplo: uma pessoa que sente fome, após alimentar-se de forma adequada, sente necessidade 
de socializar-se com outras pessoas.
Teoria da autoeficácia
Nesta teoria podemos observar que o desempenho e a motivação são em grande parte deter-
minados pelos valores das pessoas, ou seja, as crenças sobre o quanto elas podem ser eficientes. Se as 
pessoas acreditarem na capacidade de realizar tarefas, serão mobilizadas a canalizar todo o seu talento, 
potencial e energia para a consecução de objetivos. Nessa teoria é possível observar que as pessoas são 
possuidoras de habilidades para fazer acontecer, da forma e com a dimensão que quiserem, não dando 
importância às limitações e aos impedimentos que possam estar presentes no tocante ao desempenho, 
considerados nesse contexto como irrelevantes.
Se fizermos uma comparação dos pressupostos da teoria de autoeficácia e da teoria de expec-
tativa, a primeira se preocupa com a sensação e com o sentimento de poder fazer, de poder realizar. A 
segunda considera a influência da motivação sobre as recompensas, uma questão que não aparece na 
teoria da autoeficácia.
Se a pessoa é possuidora de um nível elevado de autoeficácia deverá ter grande expectativa. É im-
portante, no entanto, ter claro que são duas terminologias diferentes, apesar de serem compatíveis. A pes-
soa que acredita ser um bom profissional, pode não ter certeza do êxito se estiver concorrendo a uma vaga 
no mercado de trabalho com um profissional mais competente em determinada área de atuação. A teoria 
da expectativa também considera a influência da motivação sobre as recompensas, uma questão não 
abordada pela teoria da autoeficácia. Na medida em que o indivíduo experimenta o sucesso na execução 
de atividades cada vez mais complexas, observará um aumento de autoeficácia, por isso que a participa-
ção em programas de treinamento e desenvolvimento são importantes para aumento de eficácia. 
Teoria motivacional dos dois fatores
Frederick Herzberg desenvolveu a teoria dos dois fatores que orientam o comportamento e cha-
mou-os de fatores higiênicos ou extrínsecos e fatores motivacionais ou intrínsecos.
59|O processo motivacional
Fatores higiênicos
Relacionados com as necessidades básicas do indivíduo no ambiente de trabalho. Visando aten-
der essa necessidade as empresas buscam oferecer: 
adequadas condições de trabalho; ::::
remuneração adequada e paga na data correta, condizente com o mercado; ::::
equilíbrio interno na remuneração; ::::
padrões claros e estáveis de supervisão e organização; ::::
suficiência de informações; ::::
comunicação adequada e outros. ::::
O fato de tais fatores estarem satisfeitos não significa que haja motivação, porém o seu não aten-
dimento leva necessariamente à desmotivação.
Fatores motivacionais
Esses fatores estão ligados aos aspectos psicológicos de reconhecimento, autoestima, autoreali-
zação, entre outros. O fato de tais necessidades não se fazerem presentes não leva necessariamente à 
desmotivação, mas a ocorrência do reconhecimento sempre gera um estado de motivação positiva.
Segundo Herzberg, precisam ser oferecidos aos colaboradores níveis apropriados de fatores de 
motivação, uma vez que fatores de higiene não promovem a motivação, não importando o quanto eles 
sejam favoráveis. A satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho são estruturas separadas, que não 
se relacionam entre si. Herzberg tem mantido sua influência levando à aplicação do enriquecimento do 
trabalho em muitos ambientes organizacionais.
Teoria do R. A. P.
Teoria do psicólogo americano McClelland (1961), o que desenvolveu sua pesquisas em vários paí- 
ses objetivando encontrar respostas sobre quais são os motivos que levam as pessoas a agir de deter-
minada maneira. Em sua teoria a aprendizagem é a base de sustentação conceitual, sendo que muitas 
das necessidades do ser humano são adquiridas na cultura na qual está inserido. Os fatores motivadores 
para McClelland e que levam o homem a agir, são realização, afiliação e poder. A teoria propõe que cada 
um de nós, em momentos diferentes de vida, será influenciado por um dos três fatores, e que a força 
desses, exercerá uma influência no nosso comportamento, com influência do contexto e da situação em 
que a pessoa estiver inserida.
Realização :::: – alcance de êxito no que realiza; impulso de exceder; sair-se bem em relação a um 
conjunto de padrões. Estudos desenvolvidos pelo autor concluíram que colaboradores inseridos 
em uma organização, e com grande necessidade de realização, ficam satisfeitos com o bom de-
sempenho e estabelecem metas mais elevadas que os com os colaboradores com pouca neces-
sidade de realização e que melhoram o desempenho após terem recebido feedback. 
60 | O processo motivacional
Afiliação:::: – estabelecer relações emocionais; desejo por relações positivas e produtivas; desejo 
por relações próximas e amigáveis. Essa necessidade influencia a orientação do indivíduo para 
as tarefas que este enfrenta num ambiente organizacional. A pessoa busca estar com amigos, 
age de forma calorosa e com cordialidade com as pessoas com as quais se relaciona. 
Poder :::: – vontade de obter ou manter controle sobre as pessoas. Passa a ser importante o sta-
tus, prestígio, posições de influência; a pessoa busca a liderança, a influência e a persuasão.
Duas suposições são interessantes nesta teoria:
sugere que a motivação é mutável, mesmo na fase adulta;::::
a motivação se torna uma variável dependente à medida que é vista em condições anteceden-::::
tes ao desenvolvimento de uma necessidade particular.
Fatores que levam o ser humano à ação
Fatores externos::::
A cobrança de um pai ao filho para que estude e consiga tirar boas notas na escola.::::
Fazer algo que foi solicitado por um coordenador de trabalho. ::::
Pressão social::::
Muitas pessoas desejam se casar porque a sociedade espera isso delas. ::::
Um funcionário procura progredir na empresa porque é isso que se espera dele.::::
Um aluno de Direito vai seguir a carreira de juiz, por ser tradição da família.::::
Fatores internos::::
Pessoas que agem por conta própria. ::::
Pessoas automotivadas que agem em função do que julgam bom para elas e para o bem ::::
comum.
Pessoas que agem, não por terem sido mandadas. ::::
Pessoas que não foram pressionadas pelas expectativas das pessoas que a rodeiam.::::
Pessoas que possuem consciência da conveniência de atingir objetivos fixados por elas ::::
próprias.
Pessoas que possuem o desejo de desfrutar de suas realizações.::::
Automotivação como um caminho
Uma pessoa que não sente prazer no que faz, não se sente bem consigo mesma, não determina o que 
quer e aonde pretende chegar, não consegue se motivar. Não se motivando, torna-se uma pessoa apática, 
passiva, sem objetivos, muitas vezes com uma expressão de tristeza e com características de fragilidade. 
61|O processo motivacional
A motivação é pessoal e intransferível, depende da personalidadede cada um, devendo ser es-
timulada e trabalhada pelo ser humano todos os dias, pois é quase impossível permanecer todos os 
momentos em um nível motivacional elevado.
Para manter a motivação em nível adequado, é importante:
Eliminar a “síndrome do coitadinho”::::
As pessoas apresentam uma série de problemas pessoais que os acompanham permanen-
temente onde quer que estejam. Muitos afirmam que é preciso se desligar dos problemas 
no ambiente de trabalho. Será que isso é fácil? Será que podemos desligar algum botão? Na 
verdade, não é possível fazer isso. Onde estivermos as situações serão nossas companheiras, 
o importante é saber administrá-las com equilíbrio e serenidade. Essa é a melhor alternativa 
para trabalhar a questão. 
Tente contornar os problemas de relacionamento dentro do seu ambiente de trabalho e ::::
esforce-se para manter o clima organizacional adequado
As reclamações são comuns no ambiente de trabalho, mas pouco se faz para que a convivência 
seja mais harmoniosa. Não somos muito receptivos às diferenças e muito menos à arrogância, 
como forma do ser humano demonstrar a sua superioridade. 
Comece por você::::
O processo de mudança deve ser iniciado pelo próprio indivíduo. O ideal é tentar melhorar 
sempre, sorrindo, se concentrando no trabalho, não esquecendo que existem várias pessoas 
com habilidades e talentos diferenciados e que muitas vezes convivem no mesmo espaço. 
Dê ênfase ao que gosta de fazer::::
As rotinas englobam várias tarefas. É possível perceber que o dia a dia rende mais com a reali-
zação de determinadas tarefas prazerosas, podendo ser percebido até o aumento da qualida-
de nessas situações. 
Pontos essenciais para a automotivação
Evite os termos:::: : “vou à luta”, “Ohhh! Mais um dia de trabalho”, “até que enfim é sexta-feira”. O 
trabalho tem de ser algo que dê prazer. Faça-o com dedicação, inove, crie, modifique sua roti-
na, exponha, sugira, desenvolva o trabalho como uma “diversão”.
Desenvolva a vontade de progredir:::: : se atualize, procure novas informações, novas técnicas, 
novos conhecimentos e coloque em prática novas atitudes.
A vida é o maior bem que possuímos:::: : portanto, curta-a da melhor maneira possível, apro-
veite-a em toda a sua plenitude.
Irradie bons fluidos para as outras pessoas:::: : mostre como você é feliz, como você gosta da 
vida, de seu trabalho, de sua família, fale coisas positivas e incentivadoras, dê o exemplo.
Fique atento às pessoas negativas:::: : aquelas que irremediavelmente têm um constante bai-
xo astral, que reclamam de tudo e de todos, estas podem prejudicar e até influenciar sua 
automotivação.
62 | O processo motivacional
Despreze estratégias maldosas:::: : isso é muito comum em ambientes de trabalho, quando 
você demonstra automotivação, cumprimento de objetivos e semblante de felicidade. 
Dedique tempo para a visão pessoal e profissional:::: : não sacrifique uma visão em detrimen-
to da outra. Dedique tempo para a sua família, seu lazer, sua diversão, assim como para a sua 
evolução profissional.
Faça aquilo que gosta e prove que é capaz de fazer aquilo que não gosta:::: : lute por fazer 
aquilo que lhe dá prazer, que te realiza e faça com igual dedicação aquilo que você não gosta, 
mas que inevitavelmente você tem que fazer.
Não espere o grande momento para falar ou fazer o que sempre quis:::: : certas coisas na vida 
não falamos ou não fazemos por achar que não há tempo, ou porque as pessoas não darão a 
devida importância ou porque simplesmente esquecemos ou até mesmo porque temos ver-
gonha. Fale sempre à sua esposa ou marido, aos seus filhos, aos seus pais que os ama. 
Diga ao seu companheiro de trabalho:::: que ele executou um ótimo trabalho, que a empresa 
onde você trabalha está agindo corretamente nesta ou naquela decisão, que o seu vizinho 
pintou a casa com uma linda cor, que as flores do jardim estão lindas hoje. Sempre é hora para 
expor os seus sinceros sentimentos.
Seja franco e honesto:::: : não utilize indiretas, vá aos fatos, exponha com clareza suas opiniões 
e aja sempre com honestidade.
Aumente cada vez mais o seu :::: network: mantenha contatos constantes, troque informações, 
dentro e fora de sua empresa, participe de grupos sociais diversos, leve suas palavras e suas 
opiniões a outros grupos.
Tenha autodisciplina:::: : organize o seu dia a dia com muita disciplina e método.
Crie, inove:::: : mostre que você é capaz de ir além, crie e exponha as suas ideias.
Mantenha a saúde física e mental:::: : zele pelo seu corpo físico com medidas preventivas e cor-
retivas, dispense tempo para relaxamento mental através de passeios, meditações e orações.
Incentive, não destrua:::: : incentive constantemente as pessoas, mostrando seus pontos positi-
vos ajudando-as a evoluir.
Seja você mesmo:::: : não seja o reflexo do que as pessoas querem que você seja.
Incentive e aceite o :::: feedback: solicite aos amigos, aos companheiros de trabalho, de estudo, 
à família, constantes feedbacks para que você possa analisar como as pessoas o veem. Aceite o 
feedback sem críticas. Trabalhe em cima do que você realmente acha que ainda tem a melho-
rar e simplesmente despreze aquilo que acha não ter fundamento. 
63|O processo motivacional
Textos complementares
Motivação nas empresas: um passo para o sucesso
(MARTANI, 2006)
Uma empresa sempre deveria ser comparada a um grande navio e sua tripulação. Toda tripu-
lação, desde o comandante até o faxineiro deve saber exatamente como, quando e onde realizam 
suas tarefas, e saber, principalmente, para quem trabalham, a história daquela empresa, suas tradi-
ções, seus objetivos, para onde a empresa vai e como pretende chegar até lá. Cada tripulante, ao se 
levantar, veste seu uniforme e, a partir daí, ele não é mais ele, ele é a empresa; isso é motivação.
Falar de motivação é falar da principal característica que move o ser humano a sair de sua 
cama de manhã. É falar de energia, de libido, de prazer. Quando estamos motivados não nos 
detemos nos obstáculos, não sentimos fadiga, lidamos melhor com nossos limites, recursos, medos 
e competências.
A motivação move resultados, cumpre metas, atinge objetivos e cria facilitadores emocionais 
para driblar os dificultadores do dia a dia. Historicamente foi a motivação, aliada à necessidade, que 
transformou o homem no que ele é hoje, que alimentou a genialidade de grandes pesquisadores, 
pensadores e personalidades. Logo não podemos pensar no homem sem pensar na senhora de 
todo movimento humano: a MOTIVAÇÃO.
A maioria das empresas nos últimos anos reconhece a necessidade de manter seus funcio-
nários motivados para que possam atingir sempre os melhores resultados, mas a motivação não 
depende só e exclusivamente de incentivos ou de possíveis oportunidades, precisa de mais.
Numa empresa cada departamento tem sua alma, suas funções, metas e diretrizes. Cada chefia 
detém a responsabilidade de representar na íntegra o todo do qual faz parte e manter seus funcio-
nários unidos em um mesmo objetivo.
Mas nem sempre as coisas funcionam bem. O departamento de vendas de uma empresa, por 
exemplo, não vende somente produtos, vende imagem, história, qualidade e tradição. Esse departa-
mento é a ponte entre a empresa-produto e o consumidor, sem ele a empresa produz e não vende, 
não se expande, morre.
Manter esse grupo motivado é uma das tarefas mais difíceis que existe, pois esse grupo tra-
balha abrindo frentes, determinando espaços e antes de vender credibilidade precisa acreditar. 
Desmotivado, esse grupo não somente deixa de cumprir metas, mas inviabiliza a empresa como 
um todo.
No mundo todo, vários trabalhos foram desenvolvidos abordando a motivação. São palestras, 
seminários, técnicas e livros, mas todos abordam o tema de uma maneira ampla, pouco particular. 
Não podemos deixar de considerar que grupos são pessoas, são necessidades, personalidades e 
objetivos próprios antes de ser um grupo. Considerar as partes em função do todo é determinar a 
estratégia de motivação e tratar o gruposem considerar as pessoas é abrir brechas para que alguns 
insatisfeitos desmotivem o grupo.
64 | O processo motivacional
Grandes empresas representam grandes ideias, muita competência e qualidade, mas navegar 
no mar aberto envolve determinação, treinamento, planejamento e conhecimento que sempre vai 
estar calcado no potencial humano; as máquinas, a tecnologia, os produtos sempre vão depender 
deste que é o cerne de toda humanidade o HOMEM e sua MOTIVAÇÃO.
Pessoas em primeiro lugar
(HSM Online, 2006)
Com seu jeito simples, Luiza Helena, diretora-superintendente do Magazine Luiza, emocionou 
todos os participantes ao fazer uma apresentação detalhada da empresa entremeada com tiradas 
inteligentes e bem-humoradas.
Cativante, a melhor definição tanto para a palestra “Como construir e manter equipes de alta 
performance”, que apresentou em detalhes o Magazine Luiza, terceira maior rede varejista do país 
e que até virou case da conceituada Universidade de Harvard, dos Estados Unidos, quanto da pa-
lestrante, a diretora-superintendente Luiza Helena, que a todos emocionou com seu jeito simples e 
bem-humorado.
Na sua apresentação, a última do primeiro dia do Fórum Mundial de Alta Performance, Luiza 
Helena prendeu a atenção de todos alternando momentos de emotividade, principalmente quando 
se referia aos funcionários da empresa, com tiradas inteligentes e de bom humor.
Luiza Helena iniciou com um breve histórico da empresa, fundada em 1957. Em 1991, assumiu 
a superintendência da rede e iniciou uma série de reformulações, quebrando diversos paradigmas 
para a época. “Ser vendedor não era o sonho de ninguém. Mas começamos a perceber que as coisas 
estavam mudando. Naquela época, só se falava em resultados e rentabilidade. Nunca se falava nas 
pessoas. Agora, é muito bom vir aqui a este evento e ouvir palestrantes da importância do Frank 
Maguire e do Tom Peters dizerem que o mais importante são as pessoas”, lembrou.
A palestrante fez questão de deixar claro que é praticante e defensora dos Absolutos Magui-
re: paixão, atitude e relacionamento. “Quando aumenta a nossa consciência, percebemos que o 
que vale são os três pontos que ouvimos anteriormente. Tratamos da mesma maneira tanto nos-
sos clientes quanto nossos fornecedores. O que você faz para os outros é o que você gostaria que 
fizessem para você. Quando agimos dessa maneira, você tem a volta, tem o retorno. Se fizermos 
algo errado, ou o vendedor ou a empresa, corremos para dar uma satisfação ao cliente e para pedir 
desculpas”, ensinou.
Premissas – Para colocar em prática esses conceitos, o Magazine Luiza adotou premissas bási-
cas, que têm de ser seguidas à risca pelos funcionários. São elas:
Força e vitalidade. ::::
Simplicidade, transparência e ética. ::::
Descentralização/autonomia. ::::
Crença no trabalho em equipe. ::::
65|O processo motivacional
Preocupação constante com os clientes. ::::
Postura de ganha-ganha (o negócio tem de ser bom tanto para o Magazine Luiza quanto ::::
para o fornecedor). 
Ousadia e inovação. ::::
Fazer acontecer com simplicidade, harmonia e ordem. ::::
Parcerias estratégicas. ::::
Estar onde, quando e como o cliente desejar. ::::
Lucro é essencial para a sobrevivência da empresa. ::::
Compromisso com o país e com a comunidade. ::::
Seguindo tais premissas, o Magazine Luiza passou de um faturamento anual de R$ 918 milhões 
em 2003 para R$ 2 bilhões no ano passado, praticamente o dobro. Ao todo, a rede conta atualmente 
com 360 pontos de vendas, entre lojas tradicionais e virtuais – nestas, as vendas são feitas através 
de telas de computador e o único produto em exibição são telefones celulares – e cerca de 10 mil 
colaboradores.
Comunicação – para satisfazer clientes, funcionários e fornecedores, o Magazine Luiza tem 
uma preocupação especial com a comunicação entre as diversas partes envolvidas. “Criamos a rádio 
Luiza nas lojas, com informativos para os clientes e funcionários. Temos o portal da rede, com 13 mil 
acessos por dia apenas na intranet. E a TV Luiza foi implantada há dois meses, com 370 pontos de 
recepção nas lojas”, detalhou Luiza Helena.
Apesar de todas estas conquistas, Luiza Helena não se deixa impressionar pelos números e 
faz questão de transmitir um ensinamento que aprendeu de criança e o relembra aos funcionários 
sempre que pode: “A vida inteira eu ensinei aos meus filhos a dizer ‘muito obrigado’, desde a em-
pregada que coloca a comida na mesa assim como para qualquer outra pessoa que nos preste um 
serviço. É o mínimo que podemos fazer”, afirmou. Com certeza, está aí o segredo do seu sucesso.
Atividades
1. É possível motivar uma pessoa?
a) Sim, as pessoas podem ser motivadas pelos líderes no ambiente empresarial. Se os colabora-
dores não tiverem estímulos provavelmente não farão o seu trabalho de forma adequada.
b) Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades internas de cada indiví-
duo e não de nossa vontade. 
c) Ninguém pode motivar ninguém. As pessoas são egoístas, cada um cuida da sua vida, é uma 
questão relacionada de forma a conduzir ao individualismo e na prática é um salve-se quem 
puder. 
O líder como 
agente de transformação
Introdução
Liderança é o tema deste capítulo. Nos dias atuais, esse assunto é essencial para profissionais 
que atuam como supervisores, gerentes, coordenadores, diretores, entre outros. Os profissionais devem 
passar por atualizações requeridas principalmente pela economia globalizada, pelo avanço tecnológico 
e pela exigência constante do engajamento e sensibilização das pessoas frente aos desafios do cotidia-
no. O objetivo deste texto é abordar tanto os aspectos já consolidados a respeito do comportamento do 
líder no ambiente organizacional como outros temas recentes acerca da liderança. 
Observa-se atualmente que o sucesso no desenvolvimento da liderança consiste na revisão de 
comportamentos e atitudes e na criação de uma liderança baseada em valores, que depende do com-
prometimento das pessoas em dois estágios. No primeiro estágio – transformação pessoal – as pessoas 
trabalham seus medos e se tornam mais autênticas, desenvolvendo a capacidade de questionar verda-
des estabelecidas e práticas ultrapassadas que limitam a evolução no ambiente organizacional.
No segundo estágio é possível adquirir competência emocional. Aprendendo a conexão com 
os colegas de trabalho, fortalecendo assim o espírito de equipe e de coesão, criando um clima de con-
fiança, abertura e empatia. O desafio é alinhar os comportamentos dos colaboradores com os valores 
centrais da organização, gerando significado.
É possível observar a importância do líder no ambiente organizacional, a forma como conquista a 
autoridade e como é respeitado pela sua equipe de trabalho. Se fizermos uma comparação, um gerente 
consegue que as pessoas façam as coisas, já o líder mobiliza, sensibiliza as pessoas, desperta o interesse 
para que queiram fazer o que precisa ser feito. Normalmente os líderes que agem assim são automotiva-
dos e inspirados pelo que realizam. Criam uma visão do futuro compartilhada, com valores sólidos que 
possam servir como combustível para atingir as metas, com agregação de valor.
70 | O líder como agente de transformação
O que é um líder
Características do líder
As características de um líder podem ser encontradas em todas as profissões e em todos os 
campos. Tome-se como exemplo um guia de expedições. Se ele for conduzir um grupo até o Monte 
Everest, certamente já esteve em situações semelhantes, conhece cada uma das fendas nas geleiras e 
sabe dos perigos de congelamento, dos problemas de oxigênio nas grandes altitudes, das necessida-
des alimentares para uma luta de um mês nos campos gelados. Além disso, deve ser um profissional 
experiente, digno de confiança, que nunca desiste diante da pior das tempestades e principalmente 
deve ser um entusiasta.
Sem entusiasmo jamais se alcança um grande objetivo. A maioria das pessoas bem-sucedidas 
descobriu que o entusiasmo pelo trabalho e pela vidasão os ingredientes mais preciosos para o homem 
e para os empreendimentos de sucesso. O aspecto mais importante a respeito desse ingrediente é que 
ele está à disposição de qualquer um, ele está dentro de nós.
Entusiasmo é um sentimento, é a centelha mágica que transforma “existir” em “viver”, que torna 
fácil e agradável o trabalho difícil. Não há melhor tônico para a desmotivação, ou melhor remédio do 
que o entusiasmo para enfrentar e vencer qualquer situação. A pessoa entusiasta é otimista e vê opor-
tunidade nas dificuldades, ao contrário de um pessimista que vê dificuldades na oportunidade.
Atributos essenciais
Liderança significa trabalhar com competência, conhecimento, energia e experiência. Também 
significa a capacidade de trabalhar com afinco, a despeito da adversidade. O sentido de equilíbrio, como 
subproduto de autocontrole, é tão importante como a diplomacia. Outra característica do verdadeiro 
líder é ser sempre justo, honesto e não ter favoritos. Isso se aplica tanto ao gerente de uma fábrica com 
seis funcionários quanto ao primeiro violinista de uma famosa orquestra sinfônica. Ninguém em cargo de 
autoridade pode permitir-se a dispensa de favores a um empregado em detrimento de outro.
A essas qualidades pode-se acrescentar a empatia, a profunda compreensão do outro. Empatia é 
fundamental em qualquer posição. Significa consideração, quando possível, e exige uma boa memória no 
tocante às “pessoas”.
Alguns líderes entendem que liderar é dar, àqueles sob sua responsabilidade, completa liberda-
de. Nesses casos, a postura deles em relação às pessoas que estão sob sua direção é expressa pela frase: 
“dei-lhes uma oportunidade, agora arranjem-se e não me aborreçam; apenas mostrem serviço”. Algu-
mas pessoas produzem melhor sob esse tipo de liderança, isto é, a que não interfere. 
Outro estilo de líder é aquele que considera sua tarefa a obtenção de um consenso acerca da 
opinião de seus liderados sobre o que, como, onde e quando deve ser feito. A essa forma de lideran-
ça foram dados muitos nomes, tais como administração participativa, administração por consenso ou 
administração por comitê. Algumas pessoas trabalham melhor sob esse suposto tipo democrático de 
liderança, porque se sentem levadas a executar uma decisão para a qual contribuíram. Porém, muitos 
71|O líder como agente de transformação
podem perguntar: “por que um líder me perguntaria o que fazer?” O líder está sendo pago para tomar 
as decisões e, se não o faz, está abrindo mão de sua responsabilidade de liderar.
Existem ainda os líderes que executam o seu papel como o de um persuasor, isto é, o de vender a 
seus subordinados as ideias que querem ver executadas. Ouvem os comentários daqueles que julgam 
dignos de sua confiança, mas avaliam e resumem esses comentários fazendo deles a diretriz básica para 
seu curso de ação. Esses líderes reconhecem que aqueles que desejam ser conduzidos querem saber “os 
porquês” que existem atrás das políticas da empresa, dos métodos, das estruturas da organização e dos 
canais de comunicação. São persuasivos porque sabem como descobrir a “frequência de ondas” de cada 
pessoa e sintonizar-se nessa frequência.
É importante também que o líder transmita a noção de que os liderados são membros da orga-
nização, mantendo-os a par das mudanças importantes, antes que elas cheguem ao conhecimento de 
pessoas estranhas à organização. As pessoas trabalham melhor sob esse tipo de liderança quando sen-
tem que seus objetivos pessoais são compatíveis com os de seu líder e da organização.
Existe ainda o líder demagogo, representado pelo autocrata que, por meio de uma política rígida 
e de ameaças, acredita que sua obrigação é dizer: “Faça isso, senão...”. Não compreende a necessidade de 
guiar. Para ele, mandar é direito seu, seja porque é dono ou porque ocupa a posição de liderança. Sua 
atitude é a de “faça isso porque eu sou o chefe e mandei fazer e, se não fizer, sofrerá as consequências”. 
Esse tipo de líder frequentemente possui algum mérito para os que conseguem trabalhar para ele 
porque o respeitam, embora esse respeito possa ser fruto de medo. E, além disso, alguns gostam desse 
tipo de líder porque sabem, geralmente, o que esperar dele: ele é coerente. 
Na realidade, o segredo de toda a administração está ligada à capacidade de elogiar um bom 
desempenho. É aqui que se reconhece o líder verdadeiro, talentoso e interessado nas pessoas. 
Ele não pronunciará mecanicamente um “muito bem” para um trabalho excelente. Ao invés disso, 
ele estará tão inteirado da qualidade do serviço realizado que apontará justamente aquilo que o tornou 
excelente. Poderá verificar o relatório de vendas de um funcionário, por exemplo, e dizer: “como você 
consegue isso, João? Todos os outros venderam bem, ontem. Mas você vendeu o dobro!” O supervisor 
habilidoso aumentará a satisfação de uma pessoa em relação ao seu trabalho escolhendo – em detalhes 
– justamente aquilo que foi benfeito. 
É importante observar que os seres humanos procuram alguns elementos essenciais no contato 
com o outro:
aprovação;::::
reconhecimento;::::
atenção pessoal;::::
compreensão.::::
O líder deve possuir a capacidade de criticar sem invadir o espaço da pessoa. Isso exige tato e 
preparo na área comportamental. A crítica deve ser feita de maneira impessoal e, às vezes, uma pílula 
amarga pode ser dourada com um elogio, tal como: “seu conceito básico é bom João, mas vejo que você 
cometeu dois erros de importância secundária neste parágrafo”. Ou “realmente, você fez aumentarem 
os negócios com aquele cliente. Estamos agora comprando duas vezes mais do que antes de você en-
trar na empresa. Mas, infelizmente, perdemos esses outros quatro. Um deles telefonou reclamando que 
você não o visitava”.
72 | O líder como agente de transformação
Para permanecer no topo, o bom líder é criativo e sempre posiciona-se com novas soluções, deci-
sões e ideias. Isso pode ser demonstrado durante reuniões em que líderes discutem novas maneiras de 
fazer as coisas. Com a aplicação da técnica de brainstorming, como uma atividade contínua e vantajosa, 
grupos de líderes reúnem-se em torno de uma mesa, debatendo ideias – como num pingue-pongue 
– de tal modo que cada nova ideia sirva de estímulo para que um outro profissional tenha uma outra 
ideia. O resultado final é uma solução específica, ou uma meta, fruto da criatividade burilada e amplia-
da. Pela associação de ideias, abrem-se novos horizontes. Sonhos transformam-se em objetivos. Pensa-
mentos vagos tornam-se aspirações e desejos concretos.
Como se pode aplicar essa técnica básica de brainstorming e sonhos à própria luta em busca do 
sucesso? Em primeiro lugar, é preciso tomar consciência de tudo que possa significar sucesso. O sucesso 
deverá tomar a forma de desenvolvimento empresarial. Quaisquer que sejam os ingredientes do suces-
so, deve-se anotá-los em um registro permanente. Ainda, deve-se deixar a mente divagar pelo vasto 
campo da oportunidade e refletir a respeito de tudo que se vê, lê e ouve.
Aspectos fundamentais para a liderança
Que outras qualidades devem ser desenvolvidas? Olhar o futuro é sinal de talento para liderança. 
Manter-se um pouco à frente das condições existentes é um dos segredos do mundo dos negócios. 
Assim, é importante:
dominar o ramo de atividade;::::
ser igual ao guia famoso: adquirir experiência;::::
diplomacia profissional;::::
interessar-se pelas pessoas: elas são o mais importante elemento dentro de uma organiza-::::
ção;
ser capaz de fazer o trabalho;::::
elogiar é um grande instrumento psicológico para obter melhor desempenho;::::
manter-se à frente da concorrência, ter o espírito aberto e olhar o futuro.::::
Fazer uma autoanálise constante
As questões abaixo são úteis para avaliar o potencial de sucesso. À medida que se progride, basta 
repetir a autoanálise e examinar as mudanças ocorridas.
Qual a minha capacidade de antecipar as reações de outros?::::
Estabeleci minhas metas para o futuro?::::
Até que ponto estou sendofiel a elas?::::
Dedico-me realmente às tarefas necessárias à realização de minhas metas?::::
Estou melhorando meu desempenho dia a dia?::::
Tento me relacionar bem com meus colegas?::::
73|O líder como agente de transformação
Recuso-me a sucumbir à frustração utilizando-a, antes, como estímulo?::::
Espero com paciência que os outros reconheçam minhas qualidades?::::
Quando me apresentam uma ideia nova, examino-a sem preconceitos?::::
Encaro problemas que surgem sob todos os ângulos possíveis?::::
Respeito meus semelhantes?::::
Consigo enxergar as necessidades dos outros e tento satisfazê-las?::::
Procuro trazer ideias novas para minha profissão?::::
Estou fazendo tudo o que posso para garantir meu desenvolvimento?::::
Estou satisfeito com o meu progresso?::::
Desenvolvimento da liderança
Liderança é exercer a responsabilidade sobre um grupo. Se não houver grupo, não há necessida-
de de líder. Em vista de se trabalhar em grupos, todos precisam de habilidades de liderança. 
A liderança é um comportamento aprendido. Ele não é inato ou destinado a alguns escolhidos. 
Ao contrário, desenvolve-se mediante a experiência. A liderança aprendida é um processo contínuo, isto 
é, a pessoa não se torna repentinamente um líder. Os educadores sabem, desde há muito tempo, que 
a maneira mais eficaz de aprender é praticando. Quando a criança trabalha com o material, na verdade 
“brinca” com ele, especialmente no caso de aprender certos comportamentos, há maior aprendizado e 
retenção desse aprendizado. 
A liderança é aprendida quando os indivíduos interagem entre si em um grupo – quando relações 
pessoais são formadas e é desenvolvida a confiança. Mas o grupo deve ser participativo, dar apoio e 
demonstrar constantemente confiança. A fim de facilitar o crescimento pessoal e o desenvolvimento da 
liderança, o ambiente de trabalho deve ser aberto e receptivo. Ambientes autocráticos não estimulam 
o desenvolvimento de liderança. Ao contrário, eles forçam os membros a realizarem ações que quase 
sempre refletem os interesses egocêntricos do líder, em lugar dos interesses do grupo.
Formar relacionamento não é fácil. Muitos líderes acreditam, erradamente, que sua principal tare-
fa é guiar a estratégia da empresa, aumentar o preço das ações ou atingir as metas financeiras da organi-
zação. Mas não é nada disso. O principal trabalho dos líderes organizacionais é formar relacionamentos 
com colegas, empregados, gerentes, clientes, acionistas, distribuidores e assim por diante. Esse esforço 
para desenvolver relacionamentos ajudará a incutir normas e valores internamente, criando, assim, em-
pregados motivados e leais. Será também positivo para intensificar a maneira como clientes, acionistas 
e outros agentes externos envolvidos com a empresa tomam consciência dos valores da organização.
Ser um líder eficaz
A fim de formar relacionamentos efetivos, os líderes devem cultivar as seguintes características e 
atributos:
74 | O líder como agente de transformação
ou:::: vir atentamente;
despertar empatia;::::
desenvolver atitudes positivas e otimistas;::::
exceder promessas e compromissos;::::
reconhecer dúvidas e vulnerabilidades pessoais;::::
ser energético em alto nível;::::
ser sensível às necessidades, aos valores e ao potencial de outros.::::
Esses atributos são o alicerce para a liderança baseada em valores e para cultivar relacionamentos 
interpessoais. Eles refletem uma forte crença e respeito por cada indivíduo. O local de trabalho deve 
valorizar mais do que lucros e crescimento futuro. Ele deve tornar-se um caminho para o crescimento 
pessoal de cada um e de todos os empregados.
A liderança precisa ser praticada permanentemente. Acentuar a liderança é um processo con-
tínuo e interminável. Mesmo assim, nenhum líder jamais chegará ao ponto da perfeição no que diz 
respeito à perspicácia e à eficiência na liderança. 
O líder deve ter valores fortes e consistentes
As iniciativas referentes à liderança fundamentam-se em valores essenciais tais como:
formação de relacionamentos pessoais;::::
conhecimento das metas pessoais de cada membro do grupo;::::
sentimento de respeito, confiança e de atenção pelos membros do grupo;::::
permitir conflitos no grupo;::::
gerenciar o aprendizado;::::
compartilhamento de responsabilidades;::::
trabalhar de forma efetiva em equipes;::::
utilizar canal de comunicação efetivo;::::
ligar a cultura interna ao desempenho externo;::::
ser transparente, apoiando a diver:::: sidade.
Como ocorre a liderança baseada em valores?
Ninguém aprende a tocar piano apenas olhando para o instrumento. Também ninguém aprende 
a jogar futebol observando – habilidades do jogo não podem ser adquiridas mediante observação. Ao 
contrário, o pianista e o jogador de futebol têm de praticar suas respectivas habilidades repetidamente, 
até que saibam tocar uma música ou tocar corretamente uma bola. Há sempre espaço para o aperfeiço-
75|O líder como agente de transformação
amento. A maioria das habilidades, não importa qual seja o “esporte”, é aprendida por meio da prática. 
Isso também se aplica às habilidades de liderança.
Se o cenário estiver preparado – responsabilidade compartilhada, formação de equipes, comuni-
cação em duas vias –, a natureza dinâmica da satisfação do grupo pode ser estabelecida. O local de tra-
balho deve dar valor às diferenças. Ao ser assim, possibilita-se aos empregados uma razão para crer que 
suas diferenças são valiosas. Além disso, os líderes do local de trabalho devem preparar um programa 
de ensino personalizado que se baseie na maneira pela qual seus empregados aprendem melhor.
A diversidade como um valor
Em vez de tentar fazer com que os indivíduos se enquadrem em determinadas atividades, os 
líderes precisam concentrar-se em descobrir como cada empregado pode contribuir para o local de 
trabalho. Cada empregado tem experiências diferentes e talentos únicos. Encorajar a expressão de uma 
larga escala de talentos é uma necessidade. Os líderes podem começar por valorizar a diversidade, de 
idade, de cultura, de ideologias, de experiências, de formação e de valores.
Os líderes devem expandir constantemente suas próprias mentes, perspectivas e pontos de vista. 
Esse é um pré-requisito para o estabelecimento da diversidade. Em segundo lugar, devem desenvolver ati-
tudes versáteis, que é outro componente crítico das mentes repletas de liderança. As organizações atual-
mente não têm cultivado o desenvolvimento de atitudes versáteis. As diferenças de atitudes no grupo po-
dem enriquecer o local de trabalho. Em terceiro, os líderes devem aderir às normas e aos valores culturais do 
local de trabalho. Isso é chamado de integridade inquestionável e é essencial caso um processo de adoção 
de valores e um plano de ação para normas sejam implantados. Por último, os próprios líderes devem ser os 
promotores da diversidade em toda a organização.
O líder baseado em valores age como um artista completamente absorvido na atividade criativa. 
Compor, pintar ou escrever torna-se um processo de descoberta no decorrer do qual se desenvolve a 
música, a obra de arte ou o livro do artista. Sua forma é revelada no processo. Depois do envolvimento 
dedicado em que o artista se absorve totalmente na atividade em si, a forma da arte se torna visível. As 
páginas ou a tela se revelam à medida em que as palavras e as pinceladas surgem. Do mesmo modo, 
o líder ajuda a desenvolver a criatividade do grupo, servindo de catalisador da sua energia. Um líder 
baseado em valores envolve o grupo nesse processo de descoberta criativa.
Aprender e aplicar ferramentas de liderança
Cada pessoa deve saber, em nível pessoal profundo, o que é importante na sua vida. Carl Rogers 
(1978), conhecido psicólogo educacional, escreve: “a não ser que a pessoa saiba verdadeiramente como 
chegou aos seus valores, que tipo de indivíduo ele espera ser e que espécie de relacionamento ele está 
tentando formar com outros, terá falhado não só na sua profissão como na sua cultura”.
Asferramentas apresentadas a seguir oferecem grande variedade de opções de aprendizado:
discussões da equipe em leituras de livros e estudo de casos;::::
discussões em pequenos grupos sobre temas diversos;::::
76 | O líder como agente de transformação
debates;::::
simulações :::: versus “realidade”;
grupos de experiências;::::
autoavaliação – o contrato de aprendizado.::::
Papéis da liderança
As formas da liderança podem apresentar um relevo mais claro se comparadas à natureza da admi-
nistração. Em seu brilhante livro On Becoming a Leader, Warren Bennis (2003) diz que os líderes “dominam 
o contexto” em vez de se renderem a ele, e faz as seguintes distinções entre gerentes e líderes:
Tabela 1 – Diferenças entre gerente e líder
Gerente Líder
Administra. Inova.
É uma cópia. É o original.
Focaliza os sistemas e a estrutura. Focaliza as pessoas
Confia no controle. Inspira a confiança.
Tem uma visão de curto alcance. Tem uma perspectiva de longo alcance.
Pergunta como e quando. Pergunta o quê e por quê.
Sempre almeja os resultados financeiros. Volta seus olhos para o horizonte.
Imita. Gera.
Aceita o status quo. Desafia.
É o clássico bom soldado. É ele mesmo.
Faz as coisas corretamente. Faz a coisa certa.
Ser um líder eficaz na atual sociedade de rápidas mudanças requer um delicado ato de equilíbrio 
composto de quatro questões essenciais:
Capacidade de se relacionar habilmente dentro da empresa com os gerentes e trabalhadores ::::
que recorrem em busca de orientação, incentivos e motivação.
Capacidade de aproveitar ao máximo o ambiente externo e se relacionar habilmente com as ::::
pessoas externas à empresa que estejam em posição de influenciar o seu sucesso (essas pes-
soas podem ser investidores, clientes ou membros do conselho diretor). É importante garantir 
que a empresa esteja bem posicionada para as condições de mercado, as restrições legais e 
outras circunstâncias que a afetam.
Capacidade de moldar e influenciar todos os aspectos das operações presentes na empresa, ::::
inclusive o desenvolvimento de produtos e serviços, os processos de produção, os sistemas de 
controle da qualidade, as estruturas organizacionais e os sistemas de informação.
Altamente habilitado para prever o futuro – isto é, para avaliar e se preparar para os aconteci-::::
mentos, como mudanças na preferência dos clientes, em tecnologias ou economia global, que 
provavelmente terão implicações fundamentais para a sua empresa na próxima década.
77|O líder como agente de transformação
Algumas teorias significativas sobre liderança
Existe a Teoria do Grande Homem. Se buscarmos na história da humanidade as instituições eram 
moldadas pela liderança efetiva de homens e mulheres, como Moisés, Joana d’Arc, Gandhi, entre outros. 
Em todos os contextos sociais as pessoas possuem diferentes exigências, inteligências diferenciadas, 
energia, força moral e algumas pessoas dentro deste contexto se destacam assumindo a liderança fren-
te a situações que surgem.
A Teoria dos Traços relata que a pessoa que assume a liderança é dotada de traços e características 
que a destaca das demais. A questão essencial dessa teoria é responder aos questionamentos:
O que diferencia o líder de outras pessoas?::::
Qual é a dimensão desse diferencial?::::
A teoria mais colocada em prática atualmente é a Teoria Situacional, que diz que o líder deve se 
adequar ao local que está inserido, às circunstâncias e que deve agir com muita flexibilidade diante dos 
desafios que surgem no cotidiano. O sucesso do passado só serve como um referencial e uma experi-
ência anterior, cada situação é única, é impar. O líder diante da situação deve procurar analisar e adotar 
um estilo adequado às exigências.
As Teorias Humanas têm por pressupostos que os seres humanos são por natureza seres motiva-
dos e que as organizações são estruturadas e controladas. Nesse contexto a liderança é importante para 
proporcionar liberdade para que as pessoas realizem sua capacidade, sua potencialidade e que possam 
contribuir assim de forma efetiva no contexto organizacional.
A eficácia de um líder voltado para as tarefas ou relações depende da situação, essa é a aborda-
gem da Teoria Contigencial, que tem como objetivo ajudar o líder a identificar e ajustar as situações de 
acordo com os aspectos e as demandas do momento.
Existe ainda a Liderança Transformacional em que líderes e seguidores se elevam a níveis supe-
riores, transcendendo os seus próprios limites e interesses pelo bem comum. Devem levar em consi-
deração, ainda, objetivos de longo prazo e a adoção de uma consciência das prioridades, alinhando, 
criando e fortalecendo o que for necessário. Nesse contexto os líderes transformam as organizações 
alinhando os recursos humanos, financeiros e estratégicos. Criam uma cultura organizacional focada 
para a promoção da liberdade de expressão e que fortaleça as relações com uma contribuição efetiva 
na organização.
 Para finalizar vamos utilizar as palavras do maior estudioso de liderança, o consultor de empresas 
e professor universitário Warren Bennins, que relata em suas conferências pelo mundo empresarial que 
“gerenciar é fazer com que as pessoas façam o que tem que ser feito. Liderança é levar as pessoas a dese-
jarem fazer o que tem que ser feito. Os gerentes empurram. Os líderes puxam. Os gerentes comandam. 
Os líderes comunicam”. Já o autor Peter Drucker (1988) é contrário ao pensamento do autor Bennins, diz 
ele “o teste para qualquer líder, não se realiza. É o que acontece depois de cena. O teste está na sucessão. 
Se a empresa entra em colapso no momento em que esse líder maravilhoso, carismático sai, então não 
é liderança. É dito de maneira muito crua, embuste”. Relata ainda que “liderança é responsabilidade. 
Liderança é dar conta das ações. Liderança é fazer [...]”. 
Quanto a separar gerenciamento de liderança, isso não tem sentido, é tão sem sentido quanto separar gerenciamento 
de empreendedorismo. As duas coisas são parte integrante do mesmo trabalho. Há diferenças como a que há entre a 
mão direita e a mão esquerda, ou entre o nariz e a boca. Pertencem ao mesmo corpo. (BENNINS, 2003)
78 | O líder como agente de transformação
Textos complementares
Liderança inspiradora
(KOHRIESER, 2008)
Quantas vezes você pensou que se fizesse uma concessão sua posição se tornaria frágil? Ou 
você quis ceder mas não soube em que medida? Quem exerce uma boa liderança enxerga clara-
mente o problema e também os objetivos. É o que nos explica George Kohlrieser, professor de Lide-
rança e Conduta Organizacional no IMD da Suíça.
Dessa forma, não se transforma em “refém” de suas próprias emoções e, no meio das turbulên-
cias, tem a capacidade de manter o foco. Em sua mente, a presença constante – como uma grande 
foto – de uma imagem positiva, clara e simples. Essas pessoas desenvolveram a habilidade de con-
trolar seu mind’s eye ou “o olho da mente”.
Esse conceito tem a ver com a forma com que os líderes utilizam o funcionamento de sua men-
te para não perder de vista os objetivos e se aproximar positivamente deles. Assim como acontece 
no esporte, a mente se encaminha para buscar alguns sinais que levarão uma pessoa ao sucesso ou 
que, ao contrário, a impedirá. O grandioso é que dentro do contexto da inteligência emocional uma 
pessoa pode aprender a gerenciar seu “olho da mente” e dirigi-lo para as metas planejadas.
Os líderes inspiradores, que são muito efetivos, desenvolveram a habilidade para gerenciar 
suas emoções internas e se manter positivos – mesmo quando estão irritados, preocupados ou as-
sustados – e, por isso, podem chegar ao resultado que desejam. Dessa forma:
Tenta compreender o que precisa, quem o segue e em que situação se encontra. Por exem-::::
plo, se uma equipe não funciona, seu papel será o de transformar a negatividade em resul-
tados positivos. 
Tenta a capacidade de criar diálogo, porque não poderá saber o que o outro quer se não ::::
existir o diálogo. Sua missão será saber o que desejam seus colaboradores, por queopinam 
de determinada forma ou se estão chateados. 
Estarão abertos a escutar. Os bons líderes tiveram como :::: coaches – que também podem ter 
sido pais ou mestres – pessoas que na raiz de sua liderança os ajudaram a manter o foco 
naquilo que queriam. É importante que possa confiar na palavra de outros com mais expe-
riência. 
Poderão gerenciar a dor, a pena ou a desilusão, ou seja, diante da possibilidade de um dile-::::
ma terão de aceitar ceder algo. 
Líderes possuem seguidores – a condição essencial de um líder é ter seguidores, que devem 
estar alinhados. Numa organização isso significa cumprir com certas metas. Se o líder é o CEO ou o 
responsável por uma unidade de negócios terá muitas equipes de trabalho sob sua responsabilida-
de que deverão estar alinhadas em torno de objetivos. E para chegar a essas metas deverá gerar um 
vínculo de confiança.
79|O líder como agente de transformação
Quando quem segue o líder confia nele, sente que o destino é seguro e pode tolerar, deixar 
de lado alguns de seus interesses, superando com facilidade a frustração ou o estresse que isto lhe 
causa. Se um líder não inspirar estas emoções, é muito provável que não tenha a cooperação ou a 
colaboração de seus seguidores e recorrerá à dominação ou a métodos coercitivos que somente vão 
desequilibrar e destruir o compromisso emocional dos funcionários com a organização. E a tentação 
de cair neste tipo de método é grande para quem gerencia certo grau de poder.
Uma pesquisa recente revela a total ausência de vínculo afetivo que se resigna a ter uma altís-
sima porcentagem de funcionários europeus e norte-americanos com o trabalho. Por exemplo na 
Alemanha, apenas 12% do pessoal diz estar ligado emocionalmente com seu emprego e na França 
esta cifra cai para 7%. O maior número de funcionários vinculados emocionalmente com seu traba-
lho se dá nos Estados Unidos (30%). Este fato na realidade é muito alarmante, pois inclusive naquele 
país, 70% do pessoal sente indiferença com relação a seu trabalho. E o problema se encontra nos 
líderes.
Os líderes não estão criando confiança, não inspiram seus seguidores e pedem muito sacrifício, 
muita dor, mas apenas pelo fato da dor. E as pessoas não são bobas. Por que deveriam sofrer quando 
não é mostrado o benefício que vão obter a partir dessa dor?
É importante aprender a tolerar a dor se quisermos ter sucesso na aprendizagem de golfe ou 
de tênis, futebol ou qualquer esporte, ou mesmo ao tentar tocar um instrumento. Mas se realmente 
desfrutamos daquilo que aprendemos não estaremos concentrados na dor, porque se o fizermos 
vamos nos deter. Esta será uma das principais funções de um líder que nos inspire no século XXI: 
será quem nos ensine os benefícios da mudança e torne mais fácil levar a dor de aprender.
Será uma pessoa que não esteja centrada apenas em seu próprio ego, nem na sua própria 
carreira, nem na sua própria autoestima, de forma a romper o espírito de equipe. Para chegar ao 
maior rendimento ajudará a criar a autoestima do outro e em numerosas ocasiões apoiará quem 
fracassa para melhorar a aprendizagem. Porque quando uma pessoa fracassa, seu cérebro – 
que está preparado para evitar o perigo – vai se concentrar em não correr riscos, em evitar os 
conflitos. E numa equipe de trabalho, seus integrantes devem aceitar o risco, estar dispostos aos 
desafios e às oportunidades, e o líder deve apoiar esses comportamentos como um processo de 
aprendizagem.
Por que os executivos inteligentes fracassam?
(FINKELSTEIN, 2007)
Você já deve tê-los visto nas capas da Forbes, Fortune e da Business Week. Já deve ter lido 
sobre suas lideranças brilhantes e muitas vezes inspiradoras. Já ouviu os gurus de negócios e os 
analistas do setor elogiarem suas empresas como exemplos a serem seguidos. Provavelmente você 
tenha até investido, direta ou indiretamente, em ações dessas empresas. Talvez tenha até mesmo 
se agarrado à oportunidade de trabalhar para elas, ou de se tornar parceiro delas. Essas pessoas 
são as estrelas mais brilhantes dos negócios americanos e mundiais. Eles são os heróis, os gênios, 
os titãs dos negócios.
80 | O líder como agente de transformação
No entanto, poucos anos, ou mesmo poucos meses após terem sido tão elogiados, suas empre-
sas faliram. Setores-chave foram fechados. Funcionários foram dispensados. As ações da empresa 
despencaram. Os gigantescos empreendimentos nos quais esses líderes e suas empresas se viam 
profundamente envolvidos tornaram-se peças quase sem valor. Após a poeira baixar, descobrimos 
que esses líderes haviam destruído centenas de milhões, ou talvez de bilhões de dólares do valor de 
suas empresas.
Como é que isso pôde acontecer? Como puderam esses líderes do mundo dos negócios cair 
tanto e tão rapidamente? Como puderam tantas pessoas ter errado de forma tão desastrosa? O que 
poderia explicar esse grande número de empresas fracassadas que se vê a cada ano nos vários ra-
mos de negócio e até em diferentes países? E como evitar que esse tipo de coisa venha a acontecer 
novamente?
Há seis anos, eu me propus a responder a essas perguntas através da mais profunda investiga-
ção já realizada sobre esse assunto. Minha meta era não apenas entender o porquê dessas empresas 
quebrarem, mas enfocar nas pessoas por trás desses insucessos; não apenas para entender como 
evitar os desastres, mas para prever os sinais antecipados de advertência desses fracassos. Em últi-
ma instância, queria ir além das explicações ad hoc dos fracassos que nos são dadas a cada caso, e 
expor as raízes dessas quebras de uma forma definitiva.
Algumas das respostas reveladas por minha equipe de pesquisas foram tão surpreendentes 
quanto a repentina perda de prestígio experimentada por muitos dos líderes de negócios que es-
tudamos. De fato, muitas das qualidades que soavam como atributos de uma empresa dos sonhos 
acabaram se tornando a base de um pesadelo nos negócios. Para os administradores, muitas das 
qualidades que aspiramos seguir ou que nos sentimos culpados por não possuir, acabaram sendo 
aquelas que seria melhor se não as tivéssemos. Para os investidores, muitos dos sinais de sucesso 
que nos esforçamos para identificar se transformaram nos marcos do insucesso. E para aqueles de 
nós simplesmente fascinados pelo mundo dos negócios, em parte porque os líderes e executivos 
que administram as organizações parecem estar muito afastados do resto de nós, acabou por re-
velar que eles têm as mesmas fraquezas e defeitos de caráter, e que cometem os mesmos tipos de 
erros, embora talvez em escala muito maior, do que os que costumamos cometer.
Destaques de nossa constatação
Apesar de tudo que poderia acontecer de errado para uma empresa, os reais fiascos podem ser 
levados à culpa, surpreendentemente, de poucas causas. Eis aqui três exemplos tirados do livro:
Preferir não conviver com inovações e mudanças
As empresas que foram bem-sucedidas no passado, quase sempre deixaram que seu histórico 
e sua cultura assumissem o poder, uma combinação que fecha as portas para novas ideias. Quando 
o setor de telefonia celular mudou do sistema analógico para o digital em meados da década de 90, 
por exemplo, a antes dominante Motorola demorou a responder. Confidentes nos falaram sobre a 
mentalidade de “cabeça dura” da Motorola, com engenheiros que acreditavam saber mais do que 
seus clientes, muitos destes já exigindo o sistema digital.
81|O líder como agente de transformação
Por incrível que pareça, a Motorola era detentora de muitas das principais patentes digitais 
que foram licenciadas para seus concorrentes; no entanto, se mantinha firme na insistência de que 
o mercado não estava ainda preparado para a mudança. O resultado é bem conhecido na Finlân-
dia, tanto quanto no resto do mundo – a Nokia se tornou líder do mercado, posição que mantêm 
até hoje.
Vejam agora o aspecto fascinante dessa história: A Motorola – e muitas outras empresas que 
estudamos, como a Rubbermaid, Wang Labs e a General Motors – tinham pleno conhecimento decomo o mercado estava mudando, mas preferiram não fazer nada a respeito. Essa impressionante 
descoberta clama por uma mente muito mais aberta das empresas, inclusive com discussões aber-
tas sobre erros, feedback negativo quando garantido, e uma cultura disposta a aprender.
Sinais de alerta:: 
Há concorrentes por aí que parecem ser bem-sucedidos, mas você não sabe o porquê.::::
Você enfoca um elemento do negócio (novos produtos, abertura de novas lojas etc.) mas não ::::
olha de perto para outros aspectos do negócio (sistemas, informática, distribuição etc.).
Quando seu cliente solicita algo, você acha mais fácil vir com explicações que pareçam ra-::::
cionais sobre o porquê não ouvi-los. 
Execução brilhante de uma ideia errada
Uma das melhores ideias que surgiram do manual de 1990 de estratégia do guru foi a noção de 
intenção estratégica. A ideia é suficientemente simples. Enfocar uma meta clara e forte que defina 
o que uma vitória significaria para sua empresa. Direcionar todos os recursos para aquele objetivo e 
nunca vacilar em sua determinação de atingi-lo. Em princípio, a intenção estratégica é uma ideia de 
grande força. Na prática, bem... alguém sempre aparece no meio do caminho. O que pareceria ser 
uma intenção lógica, quase sempre desmorona quando os executivos se deixam levar pela falácia 
de “uma grande ideia”, sem se preocupar com os limites naturais e práticos da lógica. Assim, para 
nossa velha conhecida Saatchi & Saatchi, ser somente a “número um” era aceitável, levando a firma 
de publicidade a realizar aquisições de negócios para os quais não tinha a necessária capacitação. 
Resultado: perdas maciças e o desligamento forçado de seus dois fundadores. O mesmo modelo se 
repetiu em empresas tão diversas como a Enron, a ABB e a WordCom, entre outras.
Sinais de alerta::
Sempre usamos a mesma abordagem – ela funcionou no passado e irá funcionar novamente.::::
Entendemos os nossos clientes. Há anos sabemos o que eles querem.::::
Conduzimos nossos negócios no exterior da mesma forma como o fazemos aqui. Não se ::::
mexe em time que está ganhando.
A arrogância do executivo
Muitos dos executivos cujos negócios aparecem em destaque nesse livro não eram somente 
arrogantes – tinham orgulho de sê-lo. Os que negociaram com a General Motors e com a IBM em 
82 | O líder como agente de transformação
seus dias de glória irão se lembrar vividamente da atitude de magnanimidade que caracterizava es-
sas empresas quando em contato com pessoas que não estavam em seu nível. A Daimler-Benz teve 
a mesma reputação em época mais recente. A Saatchi & Saatchi foi, provavelmente, a agência de 
publicidade mais arrogante que o mundo já viu. A Webvan, a e Toys e a maioria das demais “ponto-
com” não faziam segredo do desdenho que nutriam pelos negócios tradicionais. A Cabletron, a 
Motorola e a Wang acreditavam ser as únicas que detinham tecnologia que merecesse ser levada a 
sério pela indústria.
Sinais de alerta::
Seu presidente acredita que sua empresa pode fazer o que bem quiser, por sua posição ::::
dominante no mercado.
Seu presidente tende a tomar as mesmas decisões repetidamente, mesmo quando essas ::::
decisões não sejam mais adequadas.
Seu presidente coloca as considerações sobre relações públicas acima das considerações ::::
estratégicas.
Esses são apenas alguns dos destaques da pesquisa, resumidos em Por que os executivos in-
teligentes fracassam. Todos sabemos o quão importante é aprender com os erros, mas com que 
frequência encontramos tempo para fazê-lo? As histórias e conclusões do livro poderão nos ajudar 
a executar um pouco daquele aprendizado. Se não aprendermos, estaremos destinados a repetir os 
mesmos erros. Vamos esperar que não.
Atividades
1. Quais são os aspectos fundamentais para a liderança?
a) Ter uma boa indicação na empresa, por parte dos dirigentes. Ser comunicativo e elegante com 
as pessoas, em todos os sentidos. 
b) Manter um excelente relacionamento com os colaboradores, mas colocar limite sempre que 
for necessário. Ou a pessoa nasce com características de liderança ou esta fadado a se manter 
como seguidor pela vida toda.
c) Manter-se um pouco à frente das condições existentes é um dos segredos do mundo dos ne-
gócios, outras questões relavantes são: dominar o ramo de atividade, diplomacia profissional, 
interessar-se pelas pessoas, pois elas são o mais importante ingrediente dentro de uma orga-
nização e como fundamental está o elogiar como um grande instrumento psicológico para 
obter melhor desempenho.
d) Ser carismático, ter nível superior, um ótimo relacionamento com os concorrentes e principal-
mente estar à frente de todas as informações relevantes da empresa.
Painel / Minhas Disciplinas / 10A104 / Aula 04 - O líder como agente de transformação
/ Atividade 02
Comportamento Organizacional
Iniciado em
Tuesday, 6 Sep 2022, 12:58
Estado
Finalizada
Concluída em
Tuesday, 6 Sep 2022, 13:04
Tempo
empregado
6 minutos 18 segundos
Avaliar
8,00 de um máximo de 10,00(80%)
Questão 1
Completo
Atingiu 2,00 de 2,00
Os fatores motivadores para McClelland e que levam o homem a
agir são:
Escolha uma opção:
a. satisfação, poder e a�liação.
b. satisfação, poder e agremiação.
c. realização, a�liação e perdas.
d. realização, poder e a�liação.


https://ava.politecnicabr.com.br/my/
https://ava.politecnicabr.com.br/my/
https://ava.politecnicabr.com.br/course/view.php?id=831
https://ava.politecnicabr.com.br/course/view.php?id=831#section-5
https://ava.politecnicabr.com.br/mod/quiz/view.php?id=21155
https://ava.politecnicabr.com.br/
Questão 2
Completo
Atingiu 2,00 de 2,00
Complete as linhas pontilhadas com as palavras mais indicadas.
Segundo a Teoria Motivacional de Maslow, os três primeiros
conjuntos são necessidades de________________, devendo ser
satisfeitas para que os indivíduos se sintam saudáveis e seguros. As
duas últimas foram chamadas de necessidades de________________
, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e à realização do
potencial de cada pessoa.
Escolha uma opção:
a. valência e desenvolvimento.
b. carência e ajustamento.
c. carência e crescimento.
d. crescimento e carência.


https://ava.politecnicabr.com.br/
Questão 3
Completo
Atingiu 2,00 de 2,00
Como age o líder baseado em valores?
Escolha uma opção:
a. Não leva em consideração os valores pessoais e nem
organizacionais. O importante é o resultado �nal e a agregação
de valores na empresa.
b. Valoriza todas as contribuições dos colaboradores, mas a
decisão �nal sempre é sua. Procura avaliar quais são os valores
pessoais que prevalecem no ambiente de trabalho e tenta impor
os seus valores no grupo como um todo.
c. O líder baseado em valores age como um artista
completamente absorvido na atividade criativa. Do mesmo
modo, o líder ajuda a desenvolver a criatividade do grupo,
servindo de catalisador da sua energia. Um líder baseado em
valores envolve o grupo nesse processo de descoberta criativa.
d. Com integridade passando os seus valores pessoais para os
colaboradores.


https://ava.politecnicabr.com.br/
Questão 4
Completo
Atingiu 0,00 de 2,00
É possível motivar uma pessoa?
Escolha uma opção:
a. A motivação é uma questão relacionada a fatores externos. Se
forem oferecidas recompensas adequadas, principalmente
�nanceiras, as pessoas sem sombra de dúvida acabam aceitando
sem pestanejar.
b. Ninguém pode motivar ninguém. As pessoas são egoístas,
cada um cuida da sua vida, é uma questão relacionada de forma
a conduzir ao individualismo e na prática é um salve-se quem
puder.
c. Sim, as pessoas podem ser motivadas pelos líderes no
ambiente empresarial. Se os colaboradores não tiverem
estímulos provavelmente não farão o seu trabalho de forma
adequada.
d. Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das
necessidades internas de cada indivíduo e não de nossa vontade.


https://ava.politecnicabr.com.br/
Questão 5
Completo
Atingiu 2,00 de 2,00
O líder nasce pronto?
Escolha uma opção:
a. Se a empresadisponibilizar um mentor ou um coach será uma
tarefa fácil formar líderes, como um trabalho contínuo para as
empresas.
b. A liderança não é possível de ser desenvolvida.
c. A liderança é um comportamento aprendido. Ele não é inato
ou destinado a alguns escolhidos. Ao contrário, desenvolve-se
mediante a experiência. A liderança aprendida é um processo
contínuo, isto é, a pessoa não se torna repentinamente um líder.
d. A liderança é um comportamento desenvolvido, mas alguns
requisitos são essenciais: ser educado, ser inteligente, ter pós-
graduação e principalmente ser carismático e elegante.
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Novos fundamentos 
do comportamento
Introdução
De uma maneira geral, vários autores classificam as emoções como reações subjetivas que ocor-
rem em um dado momento. As emoções possuem uma estrutura e conhecendo essa estrutura pode-
mos agir de forma adequada, e o mais importante, tentar administrar de forma adequada as situações 
que ocorrem no cotidiano.
A emoção pode aflorar de uma conexão com um acontecimento exterior, mas persiste e envolve 
aspectos interiores com uma carga emocional repleta de sentimentos. Todos os tipos de emoção sejam 
elas positivas ou negativas podem comprometer nosso organismo. Esse comprometimento pode variar 
de um grau maior ou menor de interferência, de acordo com a estrutura de cada ser humano.
Como surgem as emoções?
O conceito de emoções pode ser enfocado por diversos pontos de vista: aspectos fisiológicos, 
teorias comportamentais, variações emocionais, controle emocional.
Todos os pontos de vista citados deixam claro que as emoções são de difícil controle, principal-
mente quando estão ligadas a aspectos fisiológicos, os quais não podemos controlar.
Em contrapartida, o perfeito entendimento dos fatores desencadeadores das emoções é de vital 
importância para lidarmos com esse assunto, a fim de melhorar o equilíbrio emocional.
A palavra emoção é um termo cujo significado tem sido estudado e discutido há mais de um sé-
culo, são várias as opiniões que se tem sobre seu sentido e se procurarmos em um dicionário é possível 
encontrar várias palavras para traduzir ou ilustrar o seu significado. Emoção é algo que sentimos tendo 
que viver o momento para descrevê-la, e assim não se obtém o mesmo sentido quando verbalizada.
86 | Novos fundamentos do comportamento
O que é emoção?
Emoção é um estado anímico da mente caracterizado por um conjunto de pensamentos, sen-
timentos e disposição para a ação expressas em um conjunto de manifestações corporais correspon-
dentes.
Frente às diferentes situações apresentadas pela vida, existem inúmeros estados emocionais pos-
síveis que podem corresponder a um estado emocional personalizado. As emoções mais complexas 
são formadas por uma mescla de emoções básicas. As emoções básicas são aquelas naturalmente apre-
sentadas desde o início da vida como respostas mais ou menos programadas geneticamente e que se 
manifestam por meio de expressões faciais e corporais encontradas universalmente, cada uma apresen-
tando uma gama de variações de intensidade, conforme abaixo:
Amor :::: – simpatia, camaradagem e amizade.
Surpresa :::: – susto, espanto e estupefação.
Repulsa :::: – evitação, rejeição e aversão.
Vergonha :::: – constrangimento e timidez.
Medo :::: – temor, horror, terror e pânico.
Raiva :::: – irritação, ira, ódio e fúria.
Alegria :::: – calma, tranquilidade, contentamento, entusiasmo e euforia.
Tristeza:::: – tédio, aborrecimento, desânimo e depressão.
Como definir inteligência emocional?
Inteligência emocional é o conjunto de aptidões básicas necessárias para lidar adequadamente 
com as diferentes situações da existência, com relacionamentos interpessoais, grupos e equipes, fami-
liares, sociais, também os relacionados no ambiente trabalho e muitas outras situações com as quais 
nos deparamos no dia a dia. 
As emoções são espécies de bússolas que nos orientam no caminho da vida, funcionando 
como sinalizadores, informando a cada instante o estado do nosso organismo global em relação ao 
ambiente. 
Conflito cérebro X civilização
As circunstâncias de vida criadas pela civilização surgiram com tal rapidez que a lenta marcha da 
evolução não pôde acompanhar. Enfrentamos dilemas pós-modernos com um repertório emocional 
talhado para a idade da pedra. Além disto, nossa civilização, apesar de toda a evolução científica e tec-
nológica dos últimos séculos, ainda não desenvolveu um sistema de treinamento emocional adequado 
às necessidades de nossa época. Como consequência disso, o treinamento emocional básico dos indiví-
duos costuma apresentar grandes inadequações.
87|Novos fundamentos do comportamento
Aptidões da inteligência emocional que devem ser trabalhadas
Autocontrole :::: – capacidade de controle dos impulsos e adiamento da realização de desejos. 
Paciência.
Persistência :::: – capacidade de permanecer na busca de um objetivo a médio e longo prazo e 
tolerar frustrações e reveses.
Motivação :::: – capacidade de automotivar-se para a ação na busca de realização de objetivos.
Autoconsciência :::: – capacidade de percepção e discriminação das próprias emoções no mo-
mento em que ocorrem.
Otimismo :::: – capacidade de manter a confiança nas próprias possibilidades e nas do grupo 
social.
Autoconfiança :::: – capacidade de sentir confiança nas próprias habilidades e na capacidade de 
tomar decisões.
Esperança :::: – capacidade de não esmorecer diante das adversidades.
Entusiasmo:::: – capacidade de mobilizar as próprias energias na realização de tarefas.
Eutimia :::: – capacidade de divertir-se e sentir prazer nas atividades. Inclui a capacidade de se 
autotranquilizar e animar.
Criatividade :::: – capacidade de encontrar alternativas para as diferentes situações.
Autoestima :::: – capacidade de perceber a si mesmo de forma positiva (autoimagem) e de sen-
tir-se satisfeito com aquilo que se é.
Empatia :::: – capacidade de perceber as emoções alheias. Inclui a capacidade de ouvir o outro, 
compreender e respeitar seus sentimentos.
Expressividade :::: – capacidade de expressar pensamentose sentimentos.
Interatividade :::: – capacidade de interagir, colaborar, se divertir e saber lidar com relaciona-
mentos.
Consequências do desenvolvimento emocional
As emoções na vida mental foram surpreendentemente negligenciadas pela pesquisa científica 
ocidental ao longo dos anos, deixando o território como um continente, em grande parte inexplorado. 
A educação formal se concentra no treinamento das aptidões intelectuais, deixando as aptidões emo-
cionais por conta dos pais e do acaso. Os pais, frequentemente não possuem preparo adequado para o 
papel de educadores emocionais. Com o acaso não se pode contar. 
A falta ou inadequação das aptidões emocionais tem ocasionado que o progresso material ob-
tido pelas pessoas individualmente e pela sociedade como um todo não tem se refletido em melhor 
bem-estar emocional (felicidade) em proporção equivalente. O maior ou menor desenvolvimento de 
uma sociedade tem sido medido por indicadores econômicos quantitativos que avaliam basicamente o 
desempenho intelectual coletivo. Outros indicadores, no entanto, evidenciam um subdesenvolvimento 
social no sentido do bem-estar social e coletivo.
88 | Novos fundamentos do comportamento
Alguns exemplos destes indicadores
Transtorn:::: os emocionais como a depressão e delinquência (transtornos de conduta antisso-
cial) têm aumentado sistematicamente.
Aumento das infrações, acidentes e conflitos de trânsito.::::
Aumento da violência em todos os níveis e setores sociais.::::
Aumento do número de homicídios e suicídios.::::
Aumento do abuso físico e sexual de mulheres e crianças.::::
Problemas de inadaptação e não satisfação com o trabalho.::::
Ressurgimento de focos de trabalho escravo.::::
Aumento do número de crianças abandonadas.::::
Aumento do desemprego em todos os níveis.::::
Aumento do uso e abuso de drogas lícitas e ilícitas.::::
Aumento dos problemas de conduta e evasão escolar na infância e adolescência em todas as ::::
classes sociais.
Aumento dos problemas conjugais e conflitos entre pais e filhos.::::
Aumento vertiginoso da taxa de divórcios.::::
Aumento da ocorrência de gravidez na adolescência. ::::
O mais alarmante é que esses indicadores não são dos chamados países em desenvolvimento. 
São dados referentes ao dito primeiro mundo ou países desenvolvidos, podendo ser constatados dia-
riamente, divulgados pela mídia.
Aptidões emocionais básicas
A autoconsciência é um estado de atenção que registra com imparcialidade tudo que passa pela 
consciência como testemunha interessada, mas não reativa. É um modo neutro de funcionamento 
mental que mantém a capacidade de refletir em meio às emoções turbulentas.
Há três estilos pessoais no que se refere à autoconsciência
A pessoa autoconsciente:::: : consegue tomar consciência de seus estados de espírito no mo-
mento em que ocorrem. São capazes de ter controle sobre seus impulsos emocionais.
As pessoas mergulhadas:::: : sentem-se constantemente inundadas por suas emoções e têm 
pouco ou nenhum controle sobre elas.
As pessoas resignadas:::: : pessoas que apresentam reações emocionais pouco intensas e até 
mesmo monótonas, acomodadas.
89|Novos fundamentos do comportamento
A autoconsciência é fundamental para a intuição psicológica e esta é a faculdade que grande 
parte da psicoterapia pode fortalecer. A autoconsciência é o primeiro passo para a aptidão seguinte da 
inteligência emocional, que é ser capaz de abandonar um estado de espírito negativo.
A arte de tranquilizar-se é uma capacidade fundamental da vida. Significa aliviar a ansiedade, 
sendo que grande parte de nossa ansiedade está relacionada com a ruminação mental. Na ruminação 
a mente é invadida por pensamentos e sentimentos pessimistas que impedem o bom desempenho 
mental.
Aquisição da competência interpessoal
Pessoas convivem, trabalham e reagem às outras pessoas com as quais entram em contato: co-
municam-se, simpatizam e sentem atrações, antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, 
entram em conflito, competem, colaboram e desenvolvem afeto.
Essas interferências ou reações, voluntárias ou involuntárias, intencionais ou não, constituem o 
processo de interação humana, em que cada pessoa na presença de outra não fica indiferente a essa 
situação estimuladora. O processo de interação humana é complexo e ocorre permanentemente entre 
pessoas, sob a forma de comportamentos manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensa-
mentos, sentimentos, reações mentais e/ou físico-corporais.
A eficácia dessa relação está intimamente ligada à competência interpessoal dos líderes e dos 
membros do grupo. Entende-se por competência interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com 
relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e 
às exigências da situação. 
O “controle das emoções” é considerado um requisito indispensável para o sucesso. O descontrole 
emocional certamente cria obstáculos ao crescimento, mas hoje a capacidade de relacionar-se com os 
outros, desprender-se de seus valores pessoais e aprender a aprender é tão importante quanto as qua-
lidades técnicas.
Emoção e o processo de diversidade
Há uma série de emoções e sensações negativas que se apresentam nos processos de diversida-
de. A ira, o medo, o tédio, a mágoa, a culpa, a tristeza, a angústia, são alguns exemplos que podem mo-
bilizar o indivíduo dentro do contexto de trabalho, podendo ocasionar uma atitude inadequada frente 
às situações a que a pessoa é exposta.
É necessário adquirir o hábito de refletir sobre o processo mental, pensar sobre como as emoções, 
sensações e ideias chegam e se desenvolvem na mente do ser humano.
No ambiente organizacional sofremos estresse, pressão por resultados, que nem sempre são fá-
ceis, suportáveis e até mesmo viáveis. Então o comportamento se apresenta assim:
“:::: tenho que produzir mais”; 
“ficarei até mais tarde para amanhã começar outra atividade”;::::
90 | Novos fundamentos do comportamento
“não quero nem saber.... não sou burro de carga”; ::::
“fulano sai às 18 horas e não está nem um pouco preocupado... ele sim é que está certo”; ::::
“isto é que se chama funcionário de carreira, nem bem o relógio bate 18 horas e ele sai corren-::::
do....”.
Criar slogans de autocomando que podem passar a ser automáticos quando houver uma situação de 
adversidade poderá ser uma boa forma de administrar a situação. Por exemplo, criar um slogan mental.
“Com calma se resolve tudo”. ::::
“Se não houver tempo hábil terei que renegociar prazo”. ::::
“Preciso me planejar”.::::
“Sem agressividade é melhor”.::::
“Coopere”.::::
“Ouça o que ele tem a dizer”;::::
“Vou dizer não se realmente não houver possibilidade de fazer”.::::
Buscar o caminho do autoconhecimento é uma saída que deverá agregar valor a esses processos, 
avaliar qual o limite para “suportar” determinadas pressões ou agressões é imprescindível para que cada 
um perceba como lidar com as diversidades no contexto empresarial. 
Rapidez, simplicidade e autoconfiança
Jack Welch, no período em que foi presidente e principal exe-
cutivo da General Electric, observou que para fazer a diferença no 
ambiente de trabalho, recebendo e mantendo colaboradores em har-
monia, sem perder o foco na evolução do mundo empresarial, alguns 
pontos são essenciais. Não só a preocupação com as transformações 
de sistemas e procedimentos, mas também um grande investimento 
nas pessoas.
Para ele a verdadeira comunicação é aquela do “olho no olho”, 
do contato, de ouvir mais do que falar. Primeiramente é necessário 
ver o mundo como ele é, não como você gostaria que ele fosse. E en-
tão aprender a jogar, independentemente das cartas que você tem 
em mãos.
Ja
ck
 W
el
ch
 - 
Bu
si
ne
ss
 In
no
va
tio
n.
Para uma empresa ser eficaz, ela deve ser simples, e para isso as pessoas têm que ter autocon-
fiança. Fazer negócio para ele não é complicado, só se torna assim quando as pessoas são excluídas das 
informações que precisam.
As pessoas são fundamentaisno ambiente organizacional, por isso é necessário ouvir o que os 
funcionários pensam da organização, o que acham do trabalho que fazem. Os melhores recursos da GE 
foram destinados a treinamentos e cursos, enfim, no desenvolvimento pessoal e profissional.
91|Novos fundamentos do comportamento
Por que aceitar o valor de pensar direito?
O professor David J. Schwartz, da Geórgia State University, afirmou: “No que diz respeito ao suces-
so, as pessoas não são medidas em metros ou quilos ou diplomas ou histórico familiar; elas são medidas 
segundo a dimensão do seu pensamento”. Vale a pena fazer o esforço necessário para pensar melhor, 
porque o modo como você pensa realmente tem impacto em todos os aspectos da sua vida. Pensar 
direito melhora a vida.
Pensar direito cria a base dos bons resultados
Em O Homem é Aquilo que Ele Pensa (1988), James Allen, filósofo do espírito humano, escreveu que:
[...] bons pensamentos e boas ações nunca podem produzir maus resultados; maus pensamentos e ações nunca podem 
produzir bons resultados. Isso significa que do milho só nasce milho, das urtigas só nascem urtigas. Os homens entendem 
essa lei no mundo natural e lidam com ela; mas poucos a entendem no plano mental e moral (embora ela opere também 
nesse plano de maneira tão simples e inequívoca como no outro) e, por isso, não cooperam com ela. (ALLEN, 1988)
Pode parecer óbvio que a qualidade do pensamento das pessoas acarreta a qualidade dos resul-
tados que elas produzem. 
Porém, uma das razões pelas quais as pessoas não realizam seus sonhos é que desejam mudar 
resultados sem mudar o modo como pensam. Mas isso nunca funciona. Se você espera colher milho 
quando planta urtigas, não obtém milho – não importa quanto tempo passou regando, fertilizando ou 
cultivando as suas plantas. Se você não gosta da colheita que está obtendo, deve mudar a semente que 
está plantando! Você quer realizar coisas? Então plante a “semente” do pensamento correto.
O pensamento correto aumenta o seu potencial!
O escritor James Allen (1988) acredita que “você se torna tão pequeno quanto o seu desejo de 
controle, tão grande quanto a sua aspiração dominante”. Ou, para parafrasear as palavras do Rei Salo-
mão, o mais sábio rei da antiguidade “assim como as pessoas pensam em seus corações, assim elas são”. 
Se o seu pensamento modela o seu modo de ser, daí decorre naturalmente que seu potencial é deter-
minado pelo seu pensamento.
Em As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança, o consultor de empresas John C. Maxwell (2007) fala a 
respeito da “Lei do Teto”, que diz o seguinte: “a aptidão para a liderança determina o nível de eficácia da 
pessoa”. Em outras palavras, em qualquer tarefa que você realizar com outras pessoas, a sua liderança 
é o teto. Se você é um líder medíocre, o seu teto é baixo. Se você é um grande líder, o seu teto é alto. 
Creio que o pensamento tem um impacto semelhante na sua vida. O seu pensamento é o teto do seu 
potencial. Se você é um excelente pensador, então tem excelente potencial. 
Colocar em prática o seu potencial tem o progresso como consequência e frequentemente o 
progresso está apenas a uma boa ideia de distância. Isso com certeza vale para Sam Walton, o fundador 
da Wall Mart. Ele explica: “acho que, em toda a minha vida, o que mais ouvi foi que uma cidade com 
menos de 50 000 habitantes não aguenta uma loja de departamentos por muito tempo”. Mas Walton 
não pensava como os seus concorrentes e por essa razão seu potencial era maior. Enquanto outros 
comerciantes seguiam o pensamento popular, Walton pensava por si e tomava o próprio rumo. Isso lhe 
deu um retorno admirável. Hoje, a Wall Mart é a maior rede de varejo do mundo e emprega mais de um 
milhão de pessoas.
92 | Novos fundamentos do comportamento
Todas as semanas mais de 100 milhões de clientes visitam as lojas da Wall Mart. Que tal esse po-
tencial? Não é de admirar que Jack Welch, o antigo presidente da General Electric, tenha dito: “o herói é 
aquele que tem ideias”.
O maior empecilho para o sucesso futuro de muitas pessoas é o modo como elas pensam hoje. Se 
seu pensamento é limitado, seu potencial também é. Mas quando as pessoas conseguem continuar cres-
cendo no pensamento, elas vão além daquilo que estão fazendo. E seu potencial sempre é excepcional.
O pensamento correto produz mais pensamento correto
Acerca de se fazer do pensamento correto um hábito, Albert Einstein observou: “os problemas 
que enfrentamos hoje não podem ser resolvidos no mesmo nível de pensamento em que estávamos 
quando os criamos”. Olhe em volta e verá que isso é verdade. O mundo fica cada vez mais complicado. 
Isso o desencoraja? Não deveria. 
O hábito de pensar de forma adequada
A boa notícia é que não importa quão complicada a vida se torne ou quão difíceis os problemas 
possam parecer, pensar corretamente pode fazer a diferença – se você fizer disso uma parte constante 
da sua vida. Quanto mais se dedicar a pensar direito, mais os pensamentos corretos chegarão até você. 
O sucesso ocorre para aqueles que habitualmente fazem coisas que as pessoas mal sucedidas não fa-
zem. A realização vem do hábito de pensar direito. Quanto mais você se dedicar a pensar direito, mais 
excelentes pensamentos continuará tendo. É como criar um exército infinito de ideias capaz de realizar 
quase qualquer coisa. Como disse o dramaturgo Victor Hugo “pode-se resistir a uma invasão de exérci-
tos, mas não a uma invasão de ideias”.
Todos os anos, John C. Maxwell, consultor de empresas, conversa com dezenas de milhares de 
pessoas a respeito de liderança, realizando trabalho em equipe e crescimento pessoal. Ele descobriu 
que muitas delas acreditam que pensar direito é tão complicado que está além do seu alcance. Mas, na 
verdade, é um processo muito simples. Cada pessoa tem potencial para tornar-se um bom pensador. 
Ele observou que:
as pessoas malsucedidas concentram o pensamento na sobrevivência;::::
as pessoas medianas concentram o pensamento na manutenção;::::
as pessoas bem-sucedidas concentram o pensamento no progresso.::::
Uma mudança de pensamento pode ajudá-lo a mudar da sobrevivência ou da manutenção para 
o progresso verdadeiro. Para você conseguir alguma coisa, 95% é saber o que quer, e depois pagar o 
preço necessário para obtê-lo.
Pensar direito é assim. Você precisa de todas as “peças” do pensamento para tornar-se o tipo de 
pessoa capaz de realizar grandes coisas. Essas peças incluem as seguintes aptidões:
adquirir a sabedoria de pensar macro;::::
liberar o potencial do pensamento focalizado;::::
descobrir a alegria do pensamento criativo;::::
93|Novos fundamentos do comportamento
reconhecer a importância do pensamento realista;::::
libertar a força do pensamento estratégico;::::
sentir a energia do pensamento aberto às possibilidades;::::
aprender as lições do pensamento reflexivo;::::
questionar a aceitação do pensamento popular;::::
encorajar a participação do pensamento compartilhado;::::
experimentar a satisfação do pensamento altruísta;::::
valorizar o retorno do pensamento voltado para o resultado.::::
Utilizando a inteligência é possível mudar o mundo
Nossa inteligência é formada pelo conjunto de aptidões intelectuais e emocionais que nos capaci-
tam para a ação eficaz e obtenção de resultados nas diversas áreas de atuação, individualmente ou em 
grupo. A inteligência está distribuída em várias áreas de aptidão:
Verbal :::: – capacidade de expressão verbal e escrita Ex.: orador, escritores, políticos, advogados, 
vendedores.
Matemático-lógica :::: – capacidade de raciocínio lógico e realização de operações de cálculo 
complexas. Ex.: matemáticos, engenheiros, físicos, contadores.
Espacial :::: – capacidade de percepção de formas e orientação espacial. Ex.: artistas plásticos, 
arquitetos, projetistas.
Cinestésica :::: – capacidade de autopercepção e expressão corporal. Ex.: atores, atletas, bailarinos.
Intrapessoal :::: – capacidade de autopercepção psicológica e emocional. Ex.: filósofos, místicos, 
religiosos.
Interpessoal:::: – capacidade de lidar com relacionamentos e empatia Ex.: terapeutas, professo-
res, administradores, gerentes.
Sociológica :::: – capacidade de compreender os mecanismos de funcionamento social. Ex.: po-
líticos, sociólogos, líderes comunitários, economistas.
Musical:::: – capacidade de expressar-se através da habilidade para tocar, compor e apreciar 
padrões musicais, sendo mais forte em músicos, compositores e dançarinos. 
Naturalista:::: – capacidade traduzida na sensibilidade para compreender e organizar os fenô-
menos e padrões da natureza. É característica de paisagistas e arquitetos.
Howard Gardner (2000) conceituou inteligência de modo mais refinado como sendo “um poten-
cial biopsicológico para processar informações que pode ser ativado num cenário cultural para solucio-
nar problemas ou criar produtos que sejam valorizados numa cultura”.
Durante o processo de revisão de sua teoria, Gardner (2000) acrescentou a “inteligência natural” 
à lista das inteligências originais, que se refere à habilidade de reconhecer e classificar plantas, animais, 
94 | Novos fundamentos do comportamento
minerais, incluindo rochas e gramíneas e toda a variedade de fauna e flora contribuindo para uma maior 
compreensão do meio ambiente e de seus componentes.
Porém, o mesmo não ocorre com a chamada “inteligência existencial” ou “inteligência espiritu-
al”. Embora o autor se sinta interessado por essa nomenclatura, conclui que “o fenômeno é suficien-
temente desconcertante e a distância das outras inteligências suficientemente grande para ditar 
prudência – pelo menos por ora”, conclui em seu livro intitulado Inteligência: um conceito reformula-
do (2000).
Gardner explica que as inteligências não são objetos que podem ser contados, e sim potenciais 
que poderão ser ou não ativados, dependendo dos valores de uma cultura específica, das oportunida-
des disponíveis nessa cultura e das decisões pessoais tomadas por indivíduos e/ou suas famílias, seus 
professores e outros.
Quando não utilizamos o nosso potencial na totalidade
Nos preocupamos demasiadamente a respeito do futuro
Preocupar-se, como o nome diz, significa pré-ocupar-se, ou seja, ocupar-se de alguma coisa com 
antecedência. Isso faz com que a mente se desloque da situação atual (aqui e agora) para o futuro, 
impedindo que a pessoa se concentre no que precisa fazer no momento. Também chamada ansiedade 
antecipatória. As preocupações se tornam profecias autoconcretizantes que nos impelem para o desas-
tre que tememos.
Nos preocupamos em demasia com o passado
Outra forma de ansiedade é a pós-ocupação, quando a pessoa se ocupa com sentimentos de re-
morso (culpa por erros passados) ou autopiedade (lástima pelos danos que sofreu no passado). Isso tam-
bém impede que a mente se concentre nas tarefas do presente. Também chamada ressaca emocional.
Estes dois estados são diferentes da reflexão, que é uma forma de avaliar as experiências passadas 
para tirar delas alguma lição que pode ser aplicada no presente e uma forma de avaliar as possibilidades 
futuras para orientar a ação. A diferença é que a ruminação nos paralisa enquanto a reflexão nos prepara 
para a ação.
O primeiro passo para livrar-se das ruminações é a autoconsciência; tomar consciência das crises 
de ruminação nos habilita a evitá-las e a afastá-las da mente. A partir de então é possível contestar os 
pensamentos preocupantes e pós-ocupantes através de pensamentos tranquilizantes. A outra forma 
é o relaxamento. A preocupação e ansiedade manifestam-se no nível corporal na forma de tensão que 
pode ser aliviada com o relaxamento.
Controle da depressão
Na depressão todas as preocupações tendem a se concentrar em um aspecto da própria depressão. 
A ruminação então se dá sobre os sintomas da própria depressão (desânimo, medo, insegurança, 
95|Novos fundamentos do comportamento
sintomas psicossomáticos). A pessoa deprimida precisa fazer algum esforço para fixar a atenção 
em alguma coisa diferente (para sair do ciclo vicioso da ruminação depressiva). É muito importante 
conseguir direcionar a ação de forma efetiva na obtenção de resultados. A obtenção de resultados é 
um dos melhores antídotos para a depressão. Outra forma efetiva para afastar a depressão é o exercício 
aeróbico que tem a capacidade de ativar o metabolismo, aumentando a produção e liberação dos 
neurotransmissores, cuja deficiência é uma das causas da depressão.
Uma terceira forma de combate à depressão é a contenção cognitiva, que é a ação de evitar os 
pensamentos depressivos procurando desviar o foco do pensamento para o lado positivo das coisas, a 
pessoa em depressão tem uma tendência a fazer o contrário, focar o lado negativo de tudo. A pessoa 
deprimida tende, por exemplo, a dar maior ênfase às próprias deficiências e pouco valor às próprias 
qualidades, o que leva a uma autodepreciação e prejuízo à autoimagem e autoestima que, por sua vez, 
retroalimenta a depressão criando um ciclo vicioso.
Empatia
A empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro, de sentir como o outro. Essa é uma 
capacidade inata do ser humano, é a empatia que leva, por exemplo, um bebê a chorar ao ouvir o choro 
de outro. A empatia precisa ser cultivada desde a infância para não se perder. Muitas vezes, no processo 
de socialização, as pessoas – principalmente os homens – sofrem um processo de perda ou de diminui-
ção da sua capacidade de empatia. A ausência de empatia dos pais em relação à criança faz com que a 
mesma deixe de expressar seus sentimentos, isso tem consequências gravíssimas sobre a saúde mental 
da criança, pois esta, para não sofrer, passará a utilizar um mecanismo de defesa nominado repressão 
das emoções, para defender-se do sofrimento emocional.
Fluxo
A capacidade de entrar em fluxo é o ponto alto da inteligência emocional. Fluxo é a capacidade 
de canalizar as emoções para a ação produtiva de uma forma agradável. A pessoa em estado de fluxo 
atinge o máximo de sua capacidade de rendimento mental. No fluxo as emoções são positivas, energi-
zadas e alinhadas com a tarefa imediata. É um estado em que a pessoa fica totalmente absorvida no que 
está fazendo. A vivência do fluxo é altamente gratificante e estimulante. A otimização do rendimento 
mental no fluxo tem como consequência uma economia de energia que afasta o cansaço.
Esperança
Esperança, autoconfiança, entusiasmo, são capacidades de se acreditar que se tem a vontade e os 
meios para atingir as próprias metas. Faz parte disto a capacidade de automotivar-se e entusiasmar-se 
com a realização de uma tarefa e a capacidade de criatividade para criar meios alternativos de alcançar 
as metas.
Otimistmo realista
Otimismo é uma forte expectativa de que, em geral, tudo vai dar certo apesar dos reveses, adver-
sidade e fracassos ocasionais. O otimismo tem a ver especialmente com a forma como as pessoas expli-
96 | Novos fundamentos do comportamento
cam a si mesmas seus sucessos e fracassos. O otimista vê o fracasso como um sinal de que alguma coisa 
precisa ser mudada para que o sucesso seja alcançado. O pessimista vê o fracasso como uma evidência 
de sua incapacidade e isto pode levá-lo a desistir de continuar lutando pelo sucesso.
Controle dos impulsos
A capacidade de controle dos impulsos emocionais é a aptidão mestra da inteligência emocional. 
Talvez não haja aptidão psicológica mais fundamental que a resistência ao impulso, que é a raiz de todo 
o autocontrole emocional, uma vez que toda emoção contém um impulso para a ação. A capacidade de 
impor um adiamento à realização de um impulso ou desejo está na base de uma vasta gama de esforços 
que vão desde seguir uma dieta até correr atrás de um diploma. A capacidade de adiar a satisfação de 
um impulso contribui muito para o potencial intelectual emocional.
Controle da ira
Um dos impulsos mais difíceis de conter é a ira. A ira costuma ser o mais intransigente dos impul-
sos. O disparador universal da ira é a sensação de estar em perigo (ameaça física ou simbólica à integri-
dade física,à propriedade, à autoestima, honra ou dignidade). A ira evolui em uma série de reações em 
cascata que podem ir aumentando até o descontrole total.
Desarme da ira
A capacidade de desarmar a ira é fundamental ao bom desempenho mental. O controle da ira é 
possível através da adoção de uma atitude mental adequada.
Autoconsciência:::: : de novo a autoconsciência se faz necessária para detectar o mais preco-
cemente possível a presença da ira. Quanto mais cedo o processo for interrompido maior a 
chance de sucesso de seu controle.
Contestação:::: : uma vez conscientes de que estamos irados é preciso questionar e contestar 
os pressupostos básicos desencadeantes da ira, procurando outros enfoques, outros ângulos 
para encarar a situação.
Esfriamento:::: : quando se percebe que há risco de a ira sair fora do controle uma medida efe-
tiva é o afastamento (retirada estratégica) da situação provocante para esfriar a cabeça. A sa-
bedoria popular conhece esta técnica, nisto está a origem da expressão “vai ver se estou na 
esquina” dita para uma pessoa que está perdendo a calma. Um passeio até a esquina pode ser 
realmente suficiente para esfriar a raiva e dar a oportunidade que a mente precisa para avaliar 
mais objetivamente a situação.
Há mais de 2000 anos já se tinha uma noção precisa que permanece atual, a respeito da im-
portância do autocontrole da ira: “qualquer um pode zangar-se – isto é fácil. Mas zangar-se com a 
pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e de maneira certa – isto é difícil” 
(ARISTÓTELES).
97|Novos fundamentos do comportamento
Lidando com relacionamentos
A inteligência emocional inclui uma série de aptidões necessárias para lidar adequadamente com 
relacionamentos. Algumas dessas habilidades são:
Controle da expressão da animosidade:::: : do ponto de vista social é necessário um certo 
disfarce das reações emocionais que se tem em relação às outras pessoas, principalmente as 
reações de animosidade, de forma a não prejudicar o esforço coletivo devido a sentimentos 
pessoais com os quais o grupo nada tem a ver.
Capacidade de mediação:::: : habilidade de negociar soluções e administrar conflitos. Inclui a 
capacidade de contensão da ira alheia, de tranquilizar o outro. 
Análise social:::: : habilidade de compreender os motivos que movem o comportamento das 
pessoas e dos grupos.
Ligação pessoal:::: : habilidade de formar alianças, de despertar simpatia e de ter empatia, com-
preendendo as necessidades do outro ou do grupo.
Autenticidade:::: : fidelidade às próprias convicções e opiniões. Isso é necessário para a defesa 
de seu ponto de vista. Não confundir com a atitude de dizer tudo o que pensa e sente sem se 
importar com a reação dos outros – atitude comumente associada com a palavra autenticida-
de que na verdade é uma distorção do seu significado e que seria melhor definida como um 
misto de intransigência, teimosia e antipatia que evidenciam na verdade um baixo nível de 
inteligência emocional.
Desenvolvimento em inteligência emocional
O problema é que os estímulos provenientes do sistema límbico (emoções) podem causar um 
ruído que atrapalha o funcionamento intelectual em diferentes graus, de acordo com fatores constitu-
cionais e condicionamentos adquiridos. Pois, na verdade, é como se tivéssemos dois cérebros: o racional 
e o emocional. O funcionamento mental adequado depende de uma harmonia entre ambos. Portanto, 
o objetivo deve ser o equilíbrio entre razão e emoção e não a supressão da emoção. A simples supressão 
ou repressão das emoções equivale a uma mutilação mental, com resultados semelhantes ao de uma 
lobotomia. As emoções precisam ser compreendidas e integradas para que – ao contrário de atrapalha-
rem – sirvam de orientadoras (bússola) da mente racional. 
Cada vez mais os educadores estão se conscientizando da necessidade de programas de desen-
volvimento emocional para serem aplicados nas escolas. Esta é a melhor forma que temos de aumentar 
as possibilidades de as crianças virem a ter sucesso na vida.
Finalizando, é importante ressaltar que para a formação de uma organização emocionalmente in-
teligente, todos os colaboradores nela inseridos terão que assumir a responsabilidade de expandir sua 
própria inteligência emocional, ampliando sua autoconsciência, controlando as emoções e adquirindo 
motivação. 
98 | Novos fundamentos do comportamento
Inteligência emocional no trabalho
(DIN, 2008)
Na seleção de mão de obra de grandes empresas nacionais e multinacionais, alguns critérios 
inovadores estão sendo aplicados. Além da capacitação técnica do candidato avalia-se também a 
estrutura emocional e psicológica: a capacidade de resolver rapidamente um problema, ou vários 
problemas diferentes; a facilidade de rápida adaptação a mudanças (de cargo, de função, de local 
de trabalho etc.); o dinamismo, o poder de inovação, a ousadia, a criatividade e, sobretudo, a capa-
cidade de bem se relacionar com outras pessoas, dentro e fora do ambiente de trabalho, além da 
capacidade de lidar com problemas pessoais e com suas próprias emoções no dia a dia, de maneira 
a não torná-los fontes de angústia permanente. 
Segundo Robert Cooper, a Inteligência Emocional pode fazer diferença para fatores cruciais do 
sucesso de uma carreira ou de uma empresa, incluindo-se:
tomada de decisão; ::::
liderança;::::
aproveitamento dos talentos e capacidade de iniciativa de cada um no local de trabalho; ::::
comunicação aberta e honesta; ::::
descontentamento construtivo; ::::
criatividade e inovação; ::::
relacionamentos na base da confiança e trabalho em equipe; ::::
compromisso, lealdade e responsabilidade; ::::
gerenciamento da mudança; ::::
inovações estratégicas e técnicas. ::::
A Inteligência Emocional emerge não das cogitações de intelectos refinados, mas das ações do 
coração humano. O QE1 não trata de truques de vendas ou de como conseguir uma posição, nem de 
como dar uma boa aparência às coisas ou da psicologia do controle, da exploração ou da manipula-
ção. É a Inteligência Emocional que nos motiva a buscar nosso propósito e potencial únicos e ativa 
nossas aspirações e valores mais profundos, que deixam de ser algo a respeito de que pensamos e 
passam a ser vividos. 
As emoções constituem a fonte mais poderosa de orientação, autenticidade e energia huma-
nas e podem oferecer sabedoria intuitiva. Os sentimentos nos proporcionam uma informação vital 
e potencialmente proveitosa em cada minuto do dia. É esse flashback que acende o gênio criativo, o 
mantém honesto consigo mesmo, molda relacionamentos na base da confiança, proporciona uma 
bússola interna para a sua vida e sua carreira, orientando-o para possibilidades inesperadas. 
1 QE – coeficiente emocional
Texto complementar
A percepção e a 
tomada de decisões
Introdução
Os seres humanos enfrentam desafios diariamente. Alguns problemas requerem decisões relati-
vamente simples; outros, complexas. Alguns demandam ação imediata, enquanto outros levam meses 
ou anos para se desdobrarem. Qualquer escolha que se faça numa organização implica tomada de de-
cisão. Em todos os níveis as pessoas decidem e assim determinam a quantidade de criação de valor. A 
tomada de decisão é o processo de responder a um problema, procurando e selecionando uma solução 
ou ação que irá criar valor para os envolvidos na situação, sendo que o problema pode se apresentar 
de formas diversas, como o de procurar os melhores recursos, decidir como fornecer um serviço com 
qualidade, saber como lidar com um competidor agressivo, quem contratar, quem deve ser dispensado, 
qual equipamento utilizar frente a uma emergência, relatar ou não um fato observado ou que pode 
vir a acontecer a qualquer momento, desencadeando inúmeras consequências, enfim, são várias as 
situações.
É importante termos em mente que a tomada de decisão pode ter várias faces, desde a mais simples à 
mais complexa, gerando inúmeros conflitos, medos e muita ansiedade. E não é só isso, a maioria das decisões 
necessitade análise, estrutura e visão dos riscos, uma vez que estão permeadas de incertezas e que precisam 
ser equacionadas devido às pressões cotidianas, para que soluções sejam obtidas. Algumas metodologias 
precisam ser desenvolvidas para que seja possível a visualização das vantagens, desvantagens, adequabili-
dade, exiguidade e aceitabilidade de cada uma das soluções levantadas, de modo que possam ser compara-
das e selecionadas de acordo com sua adaptabilidade à situação presente.
A percepção é fundamental para a tomada de decisão, pois influi em como ocorrem as situações, 
a dimensão das mesmas, as características. Os estímulos se organizam agrupando-se em padrões, que 
podem tanto ser reais como podem ser distorcidos, devido a estereótipos, efeito do halo1, mecanismos 
de defesa que são utilizados como projeção, e outras descrições ou diagnósticos errôneos. A percepção 
1 É a possibilidade de que a avaliação de um item possa interferir no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral.
104 | A percepção e a tomada de decisões
se refere ao processo de perceber a realidade dos fatos que se apresentam no momento, organizando 
e interpretando de preferência com a visão mais sensata possível. O que não é fácil. O ser humano sofre 
muitas pressões e estímulos que acabam interferindo em suas impressões sensoriais e muitas vezes 
dando significado ao contexto no qual a pessoa está inserida.
Fatores que influenciam a percepção
É interessante pensar em alguns aspectos que ocorrem em uma mesma situação, como por 
exemplo: como é possível explicar que várias pessoas inseridas em um mesmo local, olhando para uma 
mesma coisa percebem-na de maneira diferente? Esses fatores são passíveis de serem explicados por 
estarem no observador, no objeto, no alvo da percepção, no contexto, na situação em que está ocor-
rendo a percepção, enfim, são vários os fatores que podem influenciar o processo. Abaixo relacionamos 
alguns fatores que podem influenciar a percepção.
A situação
O momento::::
Ambiente de trabalho::::
Ambiente social::::
Ambiente educacional::::
O contexto::::
O estado de espírito da pessoa::::
O ambiente em que está inserido::::
Aspectos culturais::::
Aspectos religiosos::::
Valores do indivíduo::::
Fatores no alvo
Novidades::::
Intensidade dos estímulos::::
Movimento::::
Tamanho::::
Sons::::
Cenário::::
105|A percepção e a tomada de decisões
Proximidade::::
Semelhança::::
Cores::::
Fatores no observador
Atitudes::::
Motivações::::
Interesses::::
Experiência::::
Expectativas::::
Conceitos essenciais
No comportamento organizacional existem alguns conceitos essenciais que devem ser interna-
lizados. Existe uma teoria, chamada de teoria da atribuição, que foi criada para explicar as razões pelas 
quais as pessoas fazem julgamentos conforme o contexto, o sentido que atribuímos e, principalmente, 
se esse comportamento é estimulado por questões internas ou externas.
As questões internas se referem àquelas em que os indivíduos têm controle da situação, que são 
conhecidas pelo mesmo, enfim, que não são novidades. Já as externas sofrem influências de estímulos 
externos. O contexto e a situação acabam interferindo no comportamento do indivíduo.
Alguns fatores relevantes
Diferenciação:::: – diz respeito à questão do indivíduo frente a diversas situações. Como se rela-
ciona em termos de comportamentos diferenciados de acordo com a situação. 
Consenso :::: – frente a determinadas situações as pessoas mostram comportamentos semelhan-
tes.
Coerência :::: – pessoas frente a uma determinada situação agem e reagem da mesma forma. 
O julgamento sobre outras pessoas
Fazer julgamentos sobre o que as pessoas fazem, dizem e até mesmo a forma como se compor-
tam não é algo fácil, pois podemos cometer falhas drásticas, em alguns momentos sem possibilidades 
de resgate, podendo resultar em distorções significativas. Abaixo relacionamos alguns exemplos de 
fenômenos que podem influenciar em nosso julgamento.
106 | A percepção e a tomada de decisões
Percepção seletiva
Nem todos os estímulos podem ser assimilados, costumamos prestar atenção em questões que nos 
interessam mais. Podemos tomar como base o ambiente organizacional quando é aplicada uma pesquisa 
de clima organizacional, apesar das pessoas trabalharem juntas por muito tempo, percebem as questões 
de acordo com as questões relacionadas com as atividades e metas às quais elas estavam relacionadas. 
Como não é possível assimilar tudo que vemos e observamos, nós vamos captando um pouco de cada 
vez, no entanto, esse pouco é escolhido seletivamente de acordo com os interesses do momento, expe-
riências passadas, atitudes, correndo-se o risco da precipitação e da falta de precisão. Vemos aquilo que 
queremos ver, a nossa mente tem todos os instrumentos necessários para formar uma peça teatral com 
todos os personagens. As situações podem se complicar e a ambiguidade pode estar presente.
Efeito do halo
Construir uma imagem, uma impressão com base em uma única característica, não é a forma 
mais adequada, principalmente quando as informações são restritas e as experiências limitadas. É um 
fenômeno interessante, normalmente os alunos fazem uma avaliação dos seus professores, enfatizando 
apenas uma característica. Outra situação é se referir a uma pessoa do passado como muito competen-
te, e no presente se referir à mesma pessoa com as mesmas características e atribuições sem comprovar 
sua continuidade. 
Estereotipagem
No ambiente organizacional ouvimos comentários que muitas vezes representam estereótipos 
baseados em idade, raças, sexo e cultura. O interessante é que as pessoas passam a agir como se eles 
fossem verdadeiros e muitas vezes acabam impondo regras, apesar de não terem qualquer traço de 
verdade ou, até mesmo, de serem insignificantes para aquele contexto. Os estereótipos podem ser ex-
plicados pelo fato de em um determinado ambiente muitas pessoas terem a mesma percepção errônea 
embasada em fatos não verdadeiros sobre determinado assunto ou grupo de pessoas.
Como podemos fazer uma conexão 
da percepção com a tomada de decisão
A tomada de decisão normalmente ocorre em reação ao aparecimento de uma situação ou um 
problema, ocasionando uma discrepância entre o estado atual e o estado desejável que exige análise 
e reflexão sobre cursos de ação a serem adotados. É importante ressaltar que a forma como as pessoas 
tomam as decisões e a qualidade de suas escolhas, dependerão da percepção que possuem a respei-
to do assunto. Quase todas as decisões dependem e requerem interpretações, avaliações e análises 
profundas e muitas informações. A seleção vai ficar sob responsabilidade da percepção do tomador 
da decisão, é importante observar que no decorrer de todo o processo decisório vão surgir distorções, 
incertezas que podem potencialmente gerar dúvidas nas análises e nas conclusões.
107|A percepção e a tomada de decisões
Compreendendo a palavra decisão
É importante termos a compreensão de que a palavra decisão é formada por de (que em latim sig-
nifica parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). Tomada 
ao pé da letra, a palavra decisão significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”.
Um processo de tomada de decisão pode ser concebido como a eleição por parte de um centro 
decisor, um indivíduo ou um grupo de indivíduos, com a escolha da melhor alternativa entre as possí-
veis. Segundo Romero (1996), o problema analítico está em definir o melhor possível em um processo 
de decisão. Podendo-se classificar as decisões em desdobramentos, conforme a seguir:
Simples ou complexas::::
Específicas ou estratégicas::::
As consequências advindas das decisões podem apresentar-se de algumas formas:
imediata;::::
curto prazo;::::
longo prazo;::::
impacto multidimensional.::::
Segundo Zeleny (1994), a tomada de decisão é um esforço para tentar resolver problemas con-
flitantes, cuja presença impede a existência da solução ótima e conduz à procurado “melhor compro-
misso”. O autor Raiffa (1970) relata em seus estudos que os objetivos ajudam a determinar quais infor-
mações devem ser obtidas, permitindo justificar decisões perante os outros, sendo estabelecido um 
grau de importância da escolha efetivada, permitindo ainda o estabelecimento de tempo e esforço 
necessários para o cumprimento de uma tarefa.
Vários autores afirmam que decidir é posicionar-se em relação ao futuro. O ato de decidir pode 
ainda ser definido como o processo de colher informações, atribuir importância a elas, buscar possíveis 
alternativas de solução, e fazer as escolhas entre as inúmeras alternativas encontradas, dar solução, de-
liberar e tomar a decisão, não esquecendo de acompanhar o processo decisório para ter um feedback 
do processo como um todo.
A ausência de estrutura é o estado usual das questões na tomada de decisão. Embora muitas das 
decisões sejam rotineiras e bem definidas, na sua grande maioria não há um procedimento automático. 
Os problemas normalmente surgem de forma singular e desestruturada, deixando o tomador de deci-
sões inseguro quanto à melhor forma de procedimento a ser adotada.
Existem dois tipos básicos de decisão: as programadas e as não programadas. As decisões progra-
madas são repetitivas e rotineiras e fornecem estabilidade, aumento de eficiência e redução de custos. 
As decisões não programadas são novas e desestruturadas, e suas soluções são encontradas à medida 
que os problemas aparecem, por isso requerem mais atividade de pesquisa dos dirigentes de uma or-
ganização para encontrarem soluções; elas permitem adaptação a mudanças do ambiente, encontrar 
soluções para novos problemas e a lidar com situações imprevisíveis. A criação de uma estratégia or-
ganizacional requer decisões não programadas para encontrar a melhor forma de criar valor, usando 
as melhores habilidades e recursos. As pessoas se baseiam em julgamento, intuição e criatividade para 
resolver os problemas, e não em regras e normas. As organizações devem ter a capacidade para tomar 
ambas as decisões.
108 | A percepção e a tomada de decisões
É importante analisar os cenários
A análise de cenários tem sido utilizada ao longo da história da humanidade. A questão a ser ado-
tada se refere à importância do desenvolvimento de estudos detalhados sobre vários aspectos do pro-
blema que se pretende resolver, a construção de diferentes contextos e cenários alternativos que pos-
sam ser materializados, a consideração de diversos contextos e respectivos cursos de ação. É essencial 
pensar nas estratégias, suas adequações e inadequações. Outro fator relevante é desenvolver uma am-
pla compreensão dos valores subjacentes aos objetivos do problema, os quais nem sempre são claros e 
precisos. A dinâmica empresarial é um exercício prático que apresenta a oportunidade de simulação e 
prospecção da realidade. Se o problema for estruturado de forma adequada existe a probabilidade de 
ser resolvido e decidido. A simulação pode ser um fator essencial no processo de aprendizagem, sem 
contar com as variáveis que podem ocorrer e que não foram contempladas. Essa questão é complexa e 
deve ser trabalhada de forma efetiva, pois, vários segmentos estão envolvidos, como: humano, econô-
mico, político, institucional, tecnológico, ambiental, social, entre outros.
A prática tem demonstrado que as pessoas colocam em prática as suas decisões de forma não 
programada e com uma pitada de imediatismo, principalmente as decisões novas, singulares e comple-
xas que não possuem resultados exatos. É importante ressaltar que existem muitas soluções possíveis e 
todas envolvem ganhos e perdas. 
As decisões complexas são ainda mais difíceis por ocasionarem conflitos, que se fazem presentes 
e precisam ser considerados; como pressões contrárias, ocasionadas de diferentes fontes e que podem 
ocorrer em dois níveis, sendo o primeiro onde os tomadores de decisões individuais experimentam um 
conflito psicológico quando várias opções são atrativas, ou quando nenhuma das opções é atrativa. No 
entanto, é preciso decidir.
O segundo nível é quando os conflitos surgem entre indivíduos e grupo. Diante desses desafios, 
aqui acabam entrando alguns papéis: do decisor, do facilitador ou do analista. No fundo as nomenclaturas 
são semelhantes, pois na verdade são pessoas encarregadas de executar funções. São os decisores que 
influenciam o processo de decisão de acordo com o juízo de valor que representam, com as relações que 
estabelecem, que normalmente são de caráter dinâmico e podem ser modificados durante o processo de 
decisão, devido ao acréscimo de informações ou quem sabe de interferências de facilitadores. 
Segundo o autor Vanderpooten (1995), o decisor pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas 
que podem influenciar e que podem possuir um poder de veto. Vale ressaltar que nem sempre o decisor 
tem o poder de decisão, é importante distinguir o grau de influência do decisor na tomada de decisão. 
Normalmente o decisor é aquela pessoa que tem o poder e a responsabilidade de ratificar uma decisão 
e assumir suas responsabilidades e consequências.
Como são tomadas as boas decisões?
Podemos definir a teoria da decisão como um conjunto de procedimentos e métodos de análi-
se que procuram assegurar a coerência, a eficácia e a eficiência das decisões tomadas em função das 
informações disponíveis, antevendo cenários possíveis. O início da teoria da decisão tem seu marco 
em 1738, com a contribuição de Daniel Bernouilli; segundo os autores Hillier e Lieberman (1980), é um 
estudo cuidadoso que precede a decisão, e para tal o decisor poderá também dispor das ferramentas da 
109|A percepção e a tomada de decisões
teoria da decisão, que consiste na utilização de diferentes conceitos e técnicas de modelagem e síntese, 
visando uma melhor qualidade no processo decisório. De acordo com o aumento do grau de complexi-
dade, será o emprego de análise de decisões de forma efetiva, respaldado com dados consistentes.
Segundo o autor Chiavenato (1982), são identificados seis elementos essenciais e comuns a toda 
decisão:
Decisor;::::
Objetivo;::::
Preferências;::::
Estratégia;::::
Situação;::::
Resultado.::::
O processo decisório ideal deve seguir alguns estágios
Tomando a experiência prática do cotidiano, tomamos a liberdade para incluir mais uma etapa no 
processo decisório, que é o “acompanhamento dos resultados” que facilitará as decisões e poderá servir 
como subsídio para o delineamento de situações atuais ou futuras.
Identificar e diagnosticar o desafio
O primeiro estágio no processo decisório é reconhecer que existe um problema a ser resolvido. 
O profissional deve desenvolver a percepção para notar as discrepâncias entre o estado atual (o modo 
como as coisas estão) e o estado desejado (o modo como as coisas deveriam estar). Essas discrepâncias, 
no desempenho de uma organização, podem ser detectadas comparando-se o desempenho atual e o 
desempenho passado, os cenários atuais, as tendências do futuro, enfim, os planos e as previsões de 
cada contexto.
Reconhecer que o problema existe é apenas o começo do estágio. O tomador de decisão deve 
também querer fazer algo a respeito e deve acreditar que os recursos e habilidades para resolver o pro-
blema existem.
Elaborar soluções alternativas
No segundo estágio, o diagnóstico do problema está ligado ao desenvolvimento de cursos de 
ação alternativos direcionados à sua solução. Os profissionais geram algumas soluções alternativas com 
base em experiências passadas. As soluções variam de situações vivenciadas e que se encontram pron-
tas, até aquelas feitas sob medida para a situação atual.
Muito frequentemente as alternativas são avaliadas com pouca reflexão ou lógica. É funda-
mental nesse processo prever as consequências que poderão ocorrer se as várias opções forem 
colocadas em prática.
110 | A percepção e a tomada de decisões
Fazer a escolha mais adequada
Devem ser considerados diversos tipos de consequências, como prever os efeitos,as mensurações fi-
nanceiras, os desempenhos esperados e outros, que ainda não foram pensados. No entanto, existem ainda 
outras consequências menos claras a considerar, mas que também são possíveis. As decisões abrem prece-
dentes; esses precedentes podem auxiliar ou podem ser um obstáculo no futuro. Além disso, o sucesso ou 
fracasso da decisão servirão como registro na memória das pessoas envolvidas no processo decisório.
Uma vez que se tenha considerado as possíveis consequências das opções, é o momento de to-
mar a decisão. Conceitos importantes nesse estágio são: maximização, satisfação e otimização.
Maximizar:::: : é tomar a melhor decisão possível. A decisão de maximização resulta nas mais 
positivas consequências e no mínimo de consequências negativas.
Satisfazer:::: : é escolher a primeira opção minimamente aceitável ou adequada; a escolha pare-
ce atingir uma meta ou critério-alvo. Quando se satisfaz, compara-se a solução obtida com as 
metas e não com outras alternativas de solução.
Otimizar:::: : é um tipo de maximização que significa que se atingiu o melhor equilíbrio possível 
entre várias metas.
Implementar a decisão
O processo decisório não termina quando uma escolha é feita. A alternativa escolhida precisa ser 
implementada. Algumas vezes as pessoas envolvidas na escolha devem efetuá-las. Em outras ocasiões, 
delegam a responsabilidade pela implementação a outras pessoas, como no caso de uma equipe que 
modifica uma política ou procedimentos operacionais e possui profissionais de primeira linha para levar 
a mudança adiante.
Aqueles que implementam a decisão devem entender a escolha e por que ela foi feita. Devem 
também estar compromissados com o sucesso da implementação. Essas necessidades podem ser aten-
didas pelo envolvimento desde os primeiros estágios do processo, que deve ser planejado cuidadosa-
mente, devendo ser adotados alguns passos, descritos a seguir:
determinar como as coisas estarão quando a decisão for totalmente operacional;::::
ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama do fluxo, os passos necessários para se ::::
chegar a uma decisão totalmente operacional;
listar os recursos e atividades necessárias para implementar cada passo;::::
estimar o tempo necessário para cada passo;::::
atribuir a responsabilidade por cada passo para indivíduos específicos.::::
Avaliar a decisão e acompanhar os resultados
A avaliação da decisão é útil se o feedback for positivo ou negativo. Um feedback que sugere que 
a decisão está funcionando implica que a decisão deve ser continuada e talvez aplicada por toda a 
organização. Um feedback negativo, que pode estar indicando fracasso, significa que a implementação 
requer mais tempo, recursos, esforços ou reflexão, ou que a decisão é ruim.
111|A percepção e a tomada de decisões
Se a decisão mostra-se inadequada, deve-se voltar à prancheta de rascunhos. O processo retorna 
ao primeiro estágio, preferivelmente com mais informação, novas sugestões e uma abordagem que 
procure eliminar os erros cometidos na primeira vez.
Isso significa que os tomadores de decisão devem estar bastante vigilantes ao tomar a decisão. 
A vigilância ocorre quando os tomadores de decisão são cuidadosos e conscientemente executam to-
dos os sete estágios de uma tomada de decisão, incluindo a preparação para a implantação, a avaliação 
e o acompanhamento.
Mesmo se os profissionais refletirem sobre essas atividades decisórias e concluírem que foram 
executadas conscientemente, ainda não irão saber se a decisão funcionará; afinal, nada pode garantir 
um bom resultado. 
A tomada de decisão e seus modelos
Antigamente os modelos de tomada de decisão se baseavam apenas em um processo racional, 
onde as decisões faziam com que as empresas se ajustassem ao seu ambiente. Os modelos atuais reco-
nhecem que a decisão é um processo incerto e as pessoas que ocupam uma posição de direção buscam 
soluções que podem ou não ser favoráveis. A seguir apresentaremos alguns modelos utilizados.
Modelo com base na racionalidade
O processo de tomada de decisão possui três estágios: identificação e definição do problema; 
geração de alternativas de soluções; e seleção e implementação da solução. As situações são “ideais”, 
sem incertezas e ambiguidades, e os custos de gestão e de informação são ignorados. Esse modelo tem 
sido criticado por ser irrealista e simplista quando assume que os tomadores de decisão possuem todas 
as informações necessárias, que todos eles possuem as capacidades intelectuais requeridas e que todos 
concordam com o que precisa ser feito. Todas essas hipóteses ignoram os problemas de informação e 
gestão associados ao processo de tomada de decisão.
Nos modelos atuais, uma situação detalhada e realista do processo de tomada de decisão deve 
ser levada em consideração. São analisadas diversas suposições, reconhecendo os efeitos de satisfação, 
no sentido de pesquisar informações, de racionalidade ou capacidade limitada para processar informa-
ções e de coalizões empresariais, reconhecendo explicitamente as diferenças entre grupos, diversidade 
cultural, entre outros.
Modelo coalizão dominante
A empresa é vista como uma coalizão de diferentes interesses, onde a tomada de decisão ocorre 
por compromissos, barganhas e negociações entre dirigentes de diferentes funções e áreas. Qualquer 
solução escolhida tem a aprovação da coalizão dominante. Ele também reconhece que esse não é um 
processo neutro com regras objetivas, mas sim um processo durante o qual as regras vão sendo estabele-
112 | A percepção e a tomada de decisões
cidas de acordo com objetivos e interesses das pessoas envolvidas e que o ambiente é incerto e as infor-
mações são incompletas e ambíguas. Ainda assim, o estilo de tomada de decisão é racional no sentido de 
que os dirigentes agem intencionalmente para encontrar a melhor solução para os objetivos almejados.
Modelo incremental
Os dirigentes selecionam cursos de ação de forma incremental, diferentes daqueles já utilizados, 
e vão corrigindo ou evitando erros através de sucessivas mudanças incrementais, que podem levar a um 
curso de ação completamente novo. Durante esse processo, os objetivos organizacionais e a forma de 
alcançá-los podem mudar, mas de forma tão lenta que ações corretivas podem ser tomadas. De acordo 
com esse modelo, os dirigentes, limitados por falta de informações, movem-se bem devagar para redu-
zir suas chances de erro.
Modelo desestruturado
Modelo desenvolvido por Mintzberg descreve como é o processo decisório quando o nível de 
incerteza é alto. Ele reconhece sua natureza incremental, pois acontece em pequenos passos que em 
conjunto levam a uma decisão. Quando as empresas encontram obstáculos, elas repensam as alterna-
tivas e voltam atrás, por isso o processo não é linear, mas desenvolve-se de forma desestruturada e não 
previsível. Essa abordagem enfatiza a natureza desestruturada e intuitiva da decisão incremental por 
causa de incertezas provocadas por constantes mudanças. 
O modelo desestruturado tenta explicar as decisões não programadas, e o modelo incrementalista 
tenta explicar a melhoria das decisões programadas ao longo do tempo. Segundo Mintzberg (1995), os 
estudiosos do campo da administração têm dado mais atenção às decisões operacionais de rotina por 
serem mais acessíveis a uma descrição precisa e análise quantitativa, do que às decisões políticas, não 
programadas. É o que Mintzberg chama de decisões estratégicas desestruturadas. Como resultado, há 
pouca influência acadêmico-literária no trabalho dos níveis mais elevados das organizações e grande 
influência no trabalho dos níveis baixo e médio.
Ainda dentro dessa perspectiva de análise, Mintzberg introduz a discussão acerca dos processos 
desestruturados de decisão estratégica, que estão diretamente relacionados aos níveis mais elevados 
das empresas.
Para este autor, o processo de decisão estratégica é 
[...] caracterizado pela novidade, complexidade e por não ter fim, pelo fato da organização, em geral,começar com 
pouco conhecimento da situação de decisão que a espera ou o caminho para sua solução e por ter somente uma vaga 
ideia de qual essa solução possa ser, e como será avaliada quando for desenvolvida. Somente tateando um processo 
descontínuo, envolvendo muitas etapas difíceis e um punhado de fatores dinâmicos cobrindo um período considerá-
vel de tempo, é que a escolha final é feita. (MINTZBERG, 1995)
Modelo de soluções para problemas que não existem
Leva ao extremo a visão desestruturada do processo de tomada de decisão, tendo outro 
enfoque da questão. Seguindo este modelo, os responsáveis por tomar decisões deveriam propor 
113|A percepção e a tomada de decisões
soluções a problemas que não existem, mas que iriam surgir e seriam resolvidos com as soluções 
disponíveis.
Como a realidade enfrentada pelas empresas está distante do processo definido no Modelo Ra-
cional, aproximando-se mais para lidarem com as incertezas do ambiente, elas estão constantemente 
tomando decisões de maneira não programada e desestruturada.
Melhorando a tomada de decisão e a aprendizagem
Para superar os efeitos das influências cognitivas, algumas estratégias podem ser implementadas, 
como aumentar a tolerância dos grupos dos dirigentes, no sentido de aumentar a capacidade de avaliar 
diversas propostas de solução escolhendo a melhor, ou desenvolver uma estrutura colateral, uma or-
ganização informal paralela à formal para espelharem e avaliarem as tomadas de decisões e ações dos 
dirigentes da estrutura formal.
Os dirigentes precisam ser estimulados a desaprender ideias antigas e testarem suas habilidades de 
tomada de decisão. Algumas ideias para promoverem essa melhoria são: coletar novas informações para 
avaliarem novas alternativas (pesquisas mostram que, na prática, essas ideias não são bem aceitas); converter 
eventos em oportunidades de aprendizado e assim motivarem-se a encontrar novas respostas e formas de 
visão para algumas situações; e gerar novas alternativas de comportamento, motivando a aprendizagem.
O time dos altos executivos e as pessoas que o compõe também afetam o nível de aprendizagem 
organizacional e a qualidade das decisões. Por isso, desenhar e gerenciar o time da alta gerência é uma tarefa 
vital para o CEO (Chief Executive Officer). As características pessoais dos seus membros também influem no ní-
vel e na qualidade do aprendizado organizacional. Quando o time de alto escalão é formado por pessoas de 
diferentes segmentos e experiências, ou seja, quando ele é heterogêneo, favorece o aprendizado. Dirigentes 
com pontos de vistas diferentes podem evitar o pensamento coletivo ou a conformidade, quando pessoas 
com pensamentos parecidos reafirmam sua maneira de interpretar os eventos.
A aprendizagem organizacional é essencial para a adaptação contínua da empresa às mudanças 
do ambiente. Os dirigentes precisam entender sua estratégia e estrutura não como algo rígido e imutá-
vel, pois correm o risco de comprometer a aprendizagem e levar a organização para a inércia. 
O risco na tomada de decisão
O autor Peter Bernestein, reconhecido como o maior filósofo mundial de risco, em entrevista à re-
vista Exame de 23 de agosto de 2007, relata que a maioria das crises, ou talvez todas elas, se desenvolvem 
a partir de uma situação em que 99% das pessoas não tinham informação. É aí que fica perigoso, quando 
ninguém desconfia de que algo pode estar errado. Precisamos prestar atenção nos sinais da economia e 
fazer os julgamentos necessários. Na crise atual, correr grandes riscos virou quase um motivo de orgulho. 
Risco significa que mais coisas podem acontecer do que realmente acontecerão, ou seja, a lista de 
resultados possíveis é maior do que a dos reais – isso é risco. É importante porque é uma proposição que 
tem dois lados; não significa que tudo o que pode acontecer é ruim; o futuro pode se transformar em 
algo inesperadamente bom. É por isso que as pessoas assumem riscos para conseguir retornos. 
114 | A percepção e a tomada de decisões
Risco significa essencialmente incerteza. Por isso, o autor comenta que é importante pensar na 
diversificação, é o único modo de lidar com um cenário desconhecido. Se o profissional não diversificar, 
precisa ter certeza de que tem o controle de tudo o que está ocorrendo.
Uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para medir o desempenho é o Balanced Score-
card, que oferece um contexto para analisar as estratégias empregadas, apresentando ainda indicado-
res financeiros e principalmente criando valor com base em quatro perspectivas diferentes:
Financeiro:::: – a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco vista a partir da perspectiva do 
acionista.
Cliente:::: – estratégia para criar valor e diferenciação vista da perspectiva do cliente.
Processo interno:::: – prioridades estratégicas dos diversos processos do negócio, que criam 
satisfação para o cliente e para os acionistas.
Aprendizado e crescimento:::: – prioridades para criar um clima que suporte mudanças, a ino-
vação e o crescimento organizacional.
A utilização dessa ferramenta permite que os executivos possam avaliar como suas unidades de 
negócio criam valor para os clientes atuais e futuros, sem desviar o interesse do desempenho financeiro. 
A sua concepção original transcende o sistema de controle de gestão, para um processo de gestão es-
tratégica. Serve de mecanismo para mobilizar e guiar o processo de transformação empresarial. A seguir 
algumas etapas que devem ser seguidas:
Traduzir a estratégia em termos operacionais
Se a compreensão da estratégia organizacional não for compreendida, dificilmente poderá ser 
executada. É essencial construir uma estrutura lógica e completa que possa ser descrita detalhadamente. 
Criando um mapa estratégico, é possível descrever e transformar os ativos intangíveis em clientes e resul-
tados financeiros tangíveis. Esse é o diferencial essencial de um novo sistema de gestão estratégica.
Alinhar a empresa com a estratégia
Criar um clima de sinergia é fundamental no desenho da empresa com um corpo de conhecimen-
to próprio. Normalmente a dinâmica cotidiana torna-se uma barreira, com resistências à criatividade e à 
inovação. Se o Balanced Scorecard for utilizado para romper essa barreira, os resultados podem ser bem 
produtivos. É importante considerar e substituir as estruturas formais de informação pelos assuntos e 
prioridades estratégicos.
Transformar a estratégia diária de cada colaborador
As organizações focadas na estratégia exigem que todos os colaboradores a compreendam e que 
estejam alinhados a ela e principalmente que possam executá-la em suas tarefas diárias. Nesse sentido 
o Balanced Scorecard tem como foco a comunicação, formação, desenvolvimento de objetivos pessoais 
e de equipe; focando também em sistemas de incentivos e recompensas que relacionem o desempe-
nho da empresa e dos colaboradores.
115|A percepção e a tomada de decisões
A transformação da estratégia em um processo contínuo
Para administrar a estratégia, o Balanced Scorecard usa o processo de circuito duplo ou duplo 
espiral, que integra a gestão tática (orçamentos financeiros e revisões mensais) e a gestão de estra-
tégia em um processo uniforme e contínuo. Vincula a estratégia com o orçamento, fecha o circuito 
através de sistemas de feedback efetivos e reuniões de gestão; e, por último, comprova as hipóteses 
estratégicas com a informação obtida do sistema de feedback, aprende com os resultados e adapta a 
estratégia em consequência.
Mobilizar a mudança através da liderança executiva
A condição mais importante para o sucesso é a capacidade da equipe executiva de se transformar 
em dona da estratégia e participar ativamente dela. Se quem ocupa os cargos mais altos da empresa 
não são líderes enérgicos do processo, não haverá mudanças, a estratégia não será implantada e se 
perderá a oportunidade de um desempenho revolucionário. 
Nesse projeto de transformação o foco está na mobilização, no impulso para colocar em anda-
mentoo processo. Tem que ficar claro que a empresa precisa passar por essa transformação para des-
congelar. Quando a empresa se mobiliza, o foco passa para a governabilidade. Esse processo define, 
demonstra e reforça o novo valor cultural da empresa. Por fim, com o passar do tempo, surge o novo 
sistema de gestão estratégica. 
O potencial do ser humano
O intelecto humano compreende um conjunto de faculdades, entre as quais destacam-se criativi-
dade, intuição, imaginação e inovação. Além disso, no cotidiano, os indivíduos fazem uso desses ingre-
dientes em decisões e soluções, bem como no processo de inovação. Dentro desse contexto, a tomada 
de decisão e a solução de problemas são duas tarefas que têm muito em comum, apresentando padrões 
na forma que as pessoas as realizam. 
O padrão de decisão ou solução utilizado por uma pessoa está intrinsecamente associado à manei-
ra através da qual seu cérebro trabalha, podendo resultar em decisões de natureza analítica, planejada, 
criativa e intuitiva. 
Analítica
Uma solução analítica leva em conta o lado racional das pessoas, bem como o julgamento impar-
cial destas com base em dados disponíveis como, por exemplo, um orçamento financeiro. Uma solução 
planejada é, em geral, sequencial e considera sempre o ponto de vista administrativo. 
116 | A percepção e a tomada de decisões
Criatividade
Já uma solução criativa engloba características do indivíduo como inovação, empreendimento, 
imaginação, além de visão e pensamento criativos. 
Intuição
A solução intuitiva compreende um balanceamento entre informações quantitativas e qualitati-
vas, sendo esta empregada em situações de instabilidade e escassez de dados, quando a opção analíti-
ca é insuficiente para uma tomada de decisão.
O cotidiano de pessoas encarregadas de fazer a gestão de recursos ambientais, humanos, finan-
ceiros e de outras naturezas requer tanto coleta quanto análise de dados, cada vez mais crescentes, 
aliadas à redução de tempo disponível para tomada de decisão. Em tais situações, uma ferramenta de 
tomada de decisão, como a intuição humana, mostra-se como alternativa confiável, quando compa-
rada ao meticuloso e extenso processo de coleta e análise de informações, bem como planejamento 
de ações. 
Essa atitude é, em geral, encontrada nos dirigentes de empresas de segmentos do mercado sujei-
tos a turbulências, devido à competitividade, regulamentação do governo e rápido avanço tecnológico. 
Exemplos desses segmentos incluem informática e bancos. Tomadores de decisão têm, crescentemen-
te, estado confiantes em usar a intuição quando se deparam com situações difíceis e complexas. Entre-
tanto, embora a intuição tenha seu lugar no processo de tomada de decisão, pois não se podem ignorar 
os instintos, também não se pode desconsiderar lógica e análise racional. 
Nesse contexto, os elementos acima mencionados, criatividade, intuição e imaginação, que com-
põem o processo de tomada de decisão e inovação do ser humano, fazem parte da dinâmica do proces-
so criativo humano, o qual é composto de três etapas, conforme ilustrado na figura abaixo.
Mapeamento
Análise Síntese
Figura 1 – Dinâmica do processo criativo.
117|A percepção e a tomada de decisões
Características intrínsecas
Vale ressaltar que duas características intrínsecas às pessoas, isto é, intelecto e intuição, têm papel 
de suma importância na solução de problemas e tomada de decisões, além de contribuir para o pro-
cesso de inovação. O intelecto humano compreende vários fatores e um dos mais importantes é a cria-
tividade, juntamente com a intuição e imaginação. Destacam-se aqui os contextos onde uma decisão 
criativa ou intuitiva pode ocorrer. 
Essa teoria sugere a necessidade de resgatar o homem em sua totalidade, e a organização é en-
tendida como um ambiente holístico e não mecanicista. Sylvia Vergara (1993) faz uma comparação 
entre a sensação e a intuição. A sensação, possível pelo órgão dos sentidos, permite perceber as frag-
mentações. A intuição, possível pela consciência, permite perceber o todo. 
A intuição é concebida como uma experiência interna, que não pode ser descrita por meio de 
palavras. O conhecimento pela intuição se daria de forma imediata, onde o indivíduo sabe que chegou 
a uma descoberta, mas não pode explicar aos outros e a si mesmo como chegou. 
A autora baseia-se em teóricos como Kant, Descartes, Bergson e Jung para fazer um contraponto 
entre razão e intuição:
A razão passa pela sensação (embora nela não se esgote); depende do tempo-espaço definidos, privilegia a relação 
causa e efeito, é analítica, parcelada, produz e é produzida pela segmentação, vem do mundo externo; pertence-lhe 
a explicação e necessita de provas. Ao contrário, a intuição não passa pelos sentidos, independe de tempo e espaço 
definidos e de explicações causais; é sintética, holística, vem de dentro do indivíduo, prescinde de provas e não neces-
sariamente é condicionada pelo mundo exterior, porque já está lá, no indivíduo. O intelecto produz o saber racional; a 
consciência (no sentido filosófico), ou o inconsciente (no sentido junguiano) produzem o saber intuitivo. Se a razão é 
condicionada ao que se pode designar como elementos do método científico, a intuição os transcende, parecendo ter 
emancipação relativa (certa liberdade). (VERGARA, 1993)
Neste sentido, a tomada de decisão intuitiva é um insight que vem à mente, fundamentado em 
sua experiência e prática profissionais, trazendo soluções para o enfrentamento de possíveis obstáculos 
que podem atrapalhar a tomada de decisão. 
A recente literatura vem carregada de depoimentos de administradores que afirmam que suas 
decisões não têm sido baseadas em dados objetivos, mas em algo que indicava uma direção e, de ma-
neira inexplicável, uma certeza, segurança de que estava no caminho certo. 
O que se propõe hoje é um maior equilíbrio entre todos os recursos disponíveis para a ação e a 
tomada de decisão gerencial. Esse equilíbrio, como assevera Motta (1996), “não significa síntese entre 
posições opostas, mas a convivência com as contradições e os paradoxos da realidade organizacional.” 
Esse é um dos grandes desafios colocados na atualidade no que se refere à gestão organizacional: 
ir além da objetividade, sem deixar de considerá-la, porém, valorizando o caráter subjetivo presente 
nas organizações, os diversos interesses que perpassam os relacionamentos interpessoais, os conflitos, 
produzir novas perspectivas e relações, criando espaços para novos valores e práticas na busca de novas 
bases para a decisão. 
118 | A percepção e a tomada de decisões
O que é decisão afinal?
Decisão é o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso de 
ação que a pessoa deverá seguir. Cada agente define a situação através de um complexo de proces-
sos afetivos e cognitivos de acordo com a sua personalidade, motivação e atitudes. Os processos de 
percepção e raciocínio são básicos para a explicação do comportamento nas organizações. O que 
uma pessoa deseja e aprecia influencia aquilo que vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta 
influencia o que deseja e aprecia.
A organização é visualizada como um sistema de decisão onde o indivíduo participa racional e 
conscientemente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais. A organização 
está permeada de decisões e ações.
Dirigentes de organizações devem despender tempo compreendendo como cada indivíduo in-
terpreta a realidade e, onde houver uma diferença significativa, entre o que é visto e o que existe, tentar 
eliminar as distorções.
A racionalidade, portanto, reside na escolha dos meios (estratégia) mais adequados para o alcan-
ce de determinados fins (objetivo), no sentido de obter os melhores resultados. Porém, as pessoas se 
comportam racionalmente apenas em função daqueles aspectos da situação que conseguem perceber 
e tomar conhecimento (cognição). Os demais aspectos da situação que não são percebidos ou não são 
conhecidos pelas pessoas – emboraexistam na realidade – não interferem decisões racionais (adequa-
ção de meios-fins) apenas em relação aos aspectos da situação que conseguem perceber e interpretar. 
Texto complementar
A era da percepção chegou
(SHAPIRO, 2007)
No mundo de hoje, a percepção é mais importante que a visão. Estamos vivendo a Era da 
Percepção. A proposta é: ter novas maneiras de ver as coisas existentes – ao contrário de descobrir 
novas coisas para ver.
A percepção na história – A história da humanidade em grande parte tem se mostrado uma 
obsessão no sentido de melhorar a nossa compreensão visual do universo em que vivemos. Quase 
tudo que conhecemos se baseia em “olhar” as coisas. “Venha e veja”, “ver para crer”. Fazemos expe-
riências e olhamos os resultados. Construímos microscópios e olhamos as coisas minúsculas. Cons-
truímos telescópios e olhamos coisas distantes. Construímos meios de transporte para nos levarem 
aonde possamos ver um novo território. Uma das nossas crenças mais fundamentais é a de que as 
coisas que vemos com nossos olhos são uma boa aproximação da realidade.
119|A percepção e a tomada de decisões
Usamos os nossos outros sentidos. Mas o principal, para nós, é olhar e tirar conclusões a partir 
disso. Isso tem funcionado muito bem durante a maior parte da existência humana. Mas tem ha-
vido muita confusão. O problema está em olhar o mundo com os olhos e usar o cérebro para tirar 
conclusões.
A maior e mais bem documentada confusão que nossa visão provocou foi a crença histórica de 
que o Sol girava em torno da Terra. Sem dúvida, é o que parece. Até uma outra teoria ser sugerida, 
nenhuma outra possibilidade era óbvia. Ali estavam os dois maiores e mais importantes objetos 
ocupando o nosso campo visual – a Terra e o Sol – e virtualmente todas as pessoas que os olhavam 
tinham uma percepção totalmente invertida de seus movimentos.
As pessoas achavam que a Terra era chata. A razão é que esse era o único modelo que se en-
caixava com a aparência das coisas. Elas só começaram a pensar diferente quando alguém pegou 
um barco e saiu velejando por aí para “ver” melhor. Estes não foram enganos triviais. Nossa visão 
era inadequada para a tarefa de discernir algo diferente do aparente. Foi necessário fazer algumas 
experiências e olhar melhor para descobrir a verdade.
A questão com que nos defrontamos nos dias de hoje é: e se houver ilusões ópticas sobre a 
nossa existência que sejam tão importantes quanto foi o Sol girando em torno da Terra? Sendo 
assim, imagine qual não será a importância das gigantescas oportunidades que poderão surgir de 
uma percepção mais nítida?
Como aplicar – Vamos, agora, pôr nossos pés no chão e fazer uma rápida análise. O que as 
pessoas pensam quando olham para você? O que elas consideram a seu respeito ao citarem o seu 
nome? O que elas veem em você? O que sentem após ouvirem o seu tom de voz? O que sentem 
quando observam o seu olhar, seus trejeitos, suas atitudes, as escolhas de cores que você faz de 
suas roupas, as palavras que você diz solene ou comumente? Qual experiência elas vivem quando 
estão na sua presença? Quais sensações elas provam quando expostas ao conjunto de todas as suas 
expressões? O que elas vivenciam em relação ao seu trabalho? O que você inspira nelas profissional 
e pessoalmente?
Esses fatos constroem a percepção que as pessoas têm de você. Estou falando de sua marca 
pessoal. Sua marca real. Estou saindo daquilo que elas captam apenas através da visão e adentrando 
as possibilidades de percepção que elas criam após terem um contato com você – por menor tempo 
que seja.
É preciso entender que ninguém é o que é. Você não é o que pensa ou pretende ser, por um 
simples fato: você não é apenas o que as pessoas veem. Na realidade, você é o que as pessoas per-
cebem. Isso passa, é claro, por sua educação, formação, pelos princípios com que você se desen-
volveu, pelas condutas que adota, em suas atitudes, as reações que tem nos momentos de alegria, 
euforia, ira etc. Mas não para por aí. Tudo isso é visto, ouvido, captado pelos sentidos das pessoas e, 
depois, processado na mente.
Portanto, você sendo uma boa pessoa, bem formada, bem estruturada etc., não resolveu, ain-
da, a totalidade do problema. Uma importante pergunta terá de ser respondida. E ela é: “como tudo 
isso é processado e transformado em uma “percepção” nas pessoas?” De outra forma: “Como elas 
perceberão tudo isso?”
120 | A percepção e a tomada de decisões
Você é o que as pessoas “experimentam” de você. Você é a experiência que elas vivem como 
resultado de seu trabalho e de seu modo de ser, do uso de seus cinco sentidos, de suas reações pes-
soais, de suas falas e das múltiplas expressões de pensamento que você emite.
Isso é o que se poderia chamar posicionamento pessoal, ou melhor: posicionamento da 
marca pessoal.
Posicionamento nos negócios – Os negócios necessitam de um posicionamento. Se uma 
marca, produto ou serviço não for posicionado convenientemente, dificilmente irá conquistar um 
espaço na mente do consumidor. O que é o posicionamento de uma marca? De modo muito sim-
plório é uma palavra pela qual esta marca é percebida pelas pessoas.
Al Ries e Jack Trout propuseram as Leis Vencedoras do Marketing e demonstraram que, sem o 
devido posicionamento, toda e qualquer divulgação de uma marca poderá ser inócua, pois não irá 
se alojar da forma correta na mente do cliente. Resultado: o negócio não se engrena, não tem ritmo. 
Pode ter vendas, mas elas acontecerão sem a desejada constância ou crescimento; serão circuns-
tanciais e não causadas por uma convicção ou atração psicológica do consumidor. Sem o posiciona-
mento não existirá a mais preciosa de todas as propagandas – de boca a boca, espontânea. Ora tudo 
parecerá bem, mas de um momento para outro e sem explicações, tudo fica mal.
As carreiras profissionais precisam, também, passar pelo crivo do posicionamento urgente-
mente. Os currículos precisam comunicar muito mais do que se fez e quando se fez. Qual a percep-
ção que irão causar?
A ideia do posicionamento também precisa atingir os treinamentos empresariais. Não se trata 
mais de “treinar para ser” ou “fazer”. Hoje, é treinar para PERCEBER e FAZER PERCEBER. Se um gar-
çom não desenvolver a percepção que o cliente terá do prato, de nada adiantará o conhecimento 
de todas as regras de bem servir. A satisfação do cliente é uma percepção.
Nossa vida merece que empreguemos os mais altos níveis de recursos em desenvolver meca-
nismos pelos quais as pessoas terão percepção positiva de nós.
Como fazer – Suponha que você esteja sentado em um lugar maravilhoso, ouvindo uma bela 
e calma música, bebendo algo que goste e pensando coisas bonitas. As sensações são todas agra-
dáveis e seus recursos pessoais interiores estão maximizados. Imagine agora que estando no traba-
lho você “copie” as mesmas sensações mentais que resultaram daquele cenário paradisíaco. O que 
aconteceria? Seu desempenho atual seria melhor. Certamente você produziria mais e causaria as 
melhores percepções a seu respeito. As pessoas se sentiriam bem, tranquilas, seguras e abertas em 
sua presença.
Por outro lado, se você mantém atitudes mentais de baixos recursos, negativas ou inibidoras, 
seus sentidos transmitirão de algum modo esse estado. O resultado final poderá ser uma percepção 
negativa, incômoda. Você não estará sendo vítima do mau julgamento das pessoas, mas tão somen-
te de um momento de “baixa” qualidade em seu desempenho pessoal. Isto poderá ser a causa de 
conflitos e desconfortos desnecessários. Diagnóstico? Percepção. Foi isso que se alojou na mente 
delas e formou uma ideia sobre quem é você.
Portanto:: você não é o que pensa ou pretende ser, mas o que os demais percebem.
Painel / Minhas Disciplinas / 10A104 / Aula 06 - A percepção e a tomada de decisões
/ Atividade 03
Comportamento Organizacional
Iniciado em
Tuesday, 6 Sep 2022, 13:06
Estado
Finalizada
Concluída em
Tuesday, 6 Sep 2022, 13:11
Tempo
empregado
5 minutos 22 segundos
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Questão 1
Completo
Atingiu 2,00 de 2,00
Qual o signi�cado da palavra emoção?
Escolha uma opção:
a. A palavra emoção é um termo que não se utiliza mais, cujo
signi�cado foi alterado muitas vezes e que na prática sabemos
que o seu signi�cado modi�ca de pessoa para pessoa.
b. A palavra emoção é um termo cujo signi�cado tem sido
abandonado há muito tempo, são várias as opiniões que se tem
sobre emoção, se procurarmos em um dicionário, poderemos
encontrar várias palavras para traduzir ou ilustrar o que é
emoção. Emoção é algo que falamos quando sentimos algo, é
fácil descrevê-la.
c. A palavra emoção é um termo cujo signi�cado tem sido
estudado e discutido há mais de um século, são várias as
opiniões que se tem sobre emoção, se procurarmos em um
dicionário, poderemos encontrar várias palavras para traduzir ou
ilustrar o que é emoção. Emoção é algo que sentimos tendo que
viver o momento para descrevê-la, que não teria o mesmo
sentido quando verbalizada.
d. A palavra emoção é um termo cujo signi�cado tem sido
estudado e discutido há mais de um século, são várias as
opiniões que se tem sobre emoção, se procurarmos em um
dicionário, poderemos encontrar várias palavras para traduzir ou
ilustrar o que é emoção. Emoção é algo que faz parte do
organismo do ser humano e se manifesta nos con�itos
interpessoais, principalmente quando as opiniões são diferentes.
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Questão 2
Completo
Atingiu 2,00 de 2,00
Segundo Gardner as inteligências não são objetos que podem ser
contados, e sim:
Escolha uma opção:
a. potenciais que poderão ser ou não ativados, dependendo dos
credores e das oportunidades disponíveis na sociedade e das
decisões pessoais tomadas por indivíduos e/ou suas famílias,
seus professores e outros.
b. valores de uma cultura especí�ca, das oportunidades
disponíveis nessa cultura e das decisões pessoais tomadas por
indivíduos e/ou suas famílias, seus professores e outros. No
entanto, podem ser identi�cados a qualquer momento e
situação.
c. saberes que podem ser ou não ativados, dependendo dos
valores de uma pessoa especí�ca, das decisões pessoais tomadas
pela família, pelo professor e outros.
d. potenciais que poderão ser ou não ativados, dependendo dos
valores de uma cultura especí�ca, das oportunidades disponíveis
nessa cultura e das decisões pessoais tomadas por indivíduos
e/ou suas famílias, seus professores e outros.
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Questão 3
Completo
Atingiu 2,00 de 2,00
Segundo o autor Zeleny, a tomada de decisão é um esforço para
tentar resolver:
Escolha uma opção:
a. Questões relacionadas ao aspecto �nanceiro, cuja presença
impede que o colaborador possa se dedicar ao trabalho de forma
integral.
b. Problemas desa�antes, cuja presença faz com que as pessoas
assumam riscos de forma adequada, procurando administrar da
melhor forma as relações interpessoais.
c. Problemas ligados à con�ança, cuja presença impede a
existência de uma autoestima adequada na busca do melhor
compromisso.
d. Problemas con�itantes, cuja presença impede a existência da
solução ótima e conduz à procura do “melhor compromisso”. 
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Questão 4
Completo
Atingiu 2,00 de 2,00
Quais são os três estilos pessoais no que se refere à
autoconsciência?
Escolha uma opção:
a. A pessoa autoconsciente, a mergulhada e a resignada.
b. A pessoa autoconsciente, a amarga e a resignada.
c. A pessoa experiente, a mergulhada e a resignada.
d. A pessoa experiente, a amargurada e a resignada.
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Questão 5
Completo
Atingiu 2,00 de 2,00
O Modelo Coalizão Dominante aborda as seguintes questões:
Escolha uma opção:
a. que a empresa é vista como uma coalizão de diferentes
interesses, onde a tomada de decisão ocorre por compromissos,
barganhas e negociações entre dirigentes de diferentes funções
e áreas. Qualquer solução escolhida tem a aprovação da coalizão
dominante. O estilo de tomada de decisão é racional no sentido
de que os dirigentes agem intencionalmente para encontrar a
melhor solução para os objetivos almejados.
b. que a empresa é vista como um time de trabalho com
interesses iguais, onde a tomada de decisão ocorre por votação,
barganhas e principalmente por con�itos entre dirigentes de
diferentes funções e áreas. Qualquer solução escolhida é acatada
pela pessoa dominante. O estilo de tomada de decisão é radical
no sentido de que os dirigentes agem intencionalmente para
encontrar a melhor solução para os objetivos almejados.
c. que a empresa é vista com diferentes interesses, onde a
tomada de decisão ocorre por compromissos e negociações
entre os colaboradores de diferentes funções e áreas. Qualquer
solução escolhida tem a aprovação do líder do grupo. O estilo de
tomada de decisão é puramente emocional no sentido de que os
dirigentes agem de forma impulsiva sem controle da situação e
normalmente não atingem os objetivos almejados.
d. que a empresa não se preocupa muito com a tomada de
decisão, ocorrendo de forma natural sem estresse e sem
con�itos. No momento adequado as situações acontecem de
forma clara e precisa sem uma liderança efetiva. Qualquer
situação que surja no cotidiano será bem vinda. Os
colaboradores sentem-se con�antes na tomada de decisão e
procuram não perder tempo com discussões desnecessárias. O
clima organizacional interno é excelente, todos se relacionam de
forma efetiva e assertiva.
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O processo de comunicação 
como diferencial competitivo 
Introdução
A comunicação é concretizada por meio da transferência de informação sob duas condições prin-
cipais, a primeira é a presença de dois sistemas: um emissor e um receptor; e a segunda é a transmissão 
de mensagens. O desenvolvimentoda mensagem tem início em organizações interiores, conscientes 
ou não, até atingir a exteriorização, podendo atravessar uma série complexa de operações em nível 
cognitivo, afetivo, social e motor.
A comunicação humana é uma área de investigação e de estudos muito complexa, sendo con-
siderada um processo de integração no qual compartilhamos mensagens, ideias, sentimentos e emo-
ções, podendo influenciar nossos comportamentos. A informação é processada através de dois níveis: 
o verbal e o não verbal.
Ciclo de corporação
Na natureza humana existe um ciclo de corporação, adaptação e mudança, ciclo este que o ser 
humano possui para se adaptar ao mundo no qual está inserido, exigindo elementos psicológicos para 
que possa enfrentar o processo de mudança e obter sucesso e crescimento pessoal e profissional. Se 
pensarmos nos pontos essenciais interligados que fazem a diferença no ser humano, ficamos encanta-
dos com essa capacidade de fazer acontecer. A seguir relacionamos alguns aspectos.
124 | O processo de comunicação como diferencial competitivo
Percepção
É preciso ficar atento sobre quais mudanças estamos falando, quais os fatos que estão ocorrendo 
ao nosso redor; se os profissionais não perceberem as mudanças, ficarão estagnados. Observamos que 
muitas empresas estão desaparecendo, enquanto outras estão em pleno investimento em tecnologia e 
no desenvolvimento do ser humano.
Inconformismo
Não podemos esquecer que as pessoas promovem as mudanças, é preciso adaptar-se e anteci-
par-se às mudanças. Não podemos perder de vista que o geral muda antes do particular e quem promo-
ve a mudança no geral é o líder, que precisa ter uma visão do presente e do futuro. Os profissionais que 
fazem diferença no mundo do trabalho devem possuir algumas características, tais como:
Conhecimento:::: – colocar em prática o que sabem fazer.
Ousadia:::: – inconformismo; dar mais do que é esperado de si mesmo. A pessoa ousada pensa 
e coloca em prática, ao contrário do não ousado, onde as ideias acabam ficando apenas no 
pensamento.
Crença:::: – as pessoas devem acreditar no que estão realizando.
Sentido da vida:::: – é preciso cuidar do pensamento e partindo daí para a qualidade da ação, aí 
está a resposta como uma arte e uma ciência em viver com qualidade, ter um sentido claro, ter 
uma missão a realizar, este é o segredo. Em uma pesquisa com aproximadamente 700 pessoas, 
que encontravam-se na fase de pré-aposentadoria e aposentados, em parte do resultado ob-
tido foi possível observar as seguintes questões: o que levava as pessoas idosas a manterem a 
sua saúde física e mental? Quais eram os traços comuns? O único fato que tinham em comum 
eram os objetivos de vida: para um o aprimoramento e o cuidado com os seus semelhantes, 
com as pessoas que eram significativas em suas vidas, para outro ver o seu neto crescer, para 
outro ainda realizar algo, contribuir para a comunidade onde estava inserido, alguém a en-
contrar. Enfim, o que foi possível concluir é que as pessoas idosas mantinham o cérebro ativo, 
cuidavam da sua qualidade de vida física e mental.
Comunicação
É preciso ter foco e se preocupar com o investimento pessoal e profissional. Em pesquisas 
realizadas constatou-se que 87% das pessoas perdem os seus empregos por dificuldades pessoais 
e não técnicas.
Gardner em seus estudos realizados em 1997, já falava das múltiplas inteligências, sendo que as 
duas fundamentais são a intrapessoal e a interpessoal. Temos que ter em mente que a comunicação não 
se faz somente com palavras, mas se expressa de várias formas e o corpo é uma dessas formas.
125|O processo de comunicação como diferencial competitivo
A comunicação possui duas vias, o falar e o ouvir, e hoje percebemos a grande dificuldade das 
pessoas em ouvir. Dentro das empresas observamos que as pessoas crescem, desenvolvem suas estru-
turas e acabam ficando cada vez mais distantes entre si. Como resultado final, todos perdem com a falta 
de comunicação efetiva.
Escutar não é ouvir
Geralmente ouvimos o que é dito no campo do significado estrito das palavras. Escutar é bem 
diferente e requer treino, autoconhecimento e conhecimento do outro. Escutar é do campo da signifi-
cação das coisas para cada um, difere de pessoa para pessoa.
Ouvir é do campo dos sentidos e escutar é do campo do inconsciente. Escutamos sem precisar 
ouvir. A escuta é muitas vezes silenciosa, escuta-se o não verbal, a entrelinha, o gesto, a atuação. Saber 
desta diferença é saber explorar a escuta neste campo de atuação, é o entendimento. Ter análise e co-
nhecer alguns fundamentos da psique e do comportamento humano inconsciente é uma ferramenta 
de trabalho que “não tem preço”.
No consultório o analista escuta o desejo inconsciente do paciente e no atendimento publicitário 
o profissional escuta o desejo inconsciente do cliente, que é uma soma do desejo da pessoa com o de-
sejo “corporativo” do qual ele é porta-voz.
Atender um cliente e escutar sua demanda requer uma boa dose de maturidade psíquica para 
acreditar no que escutamos, pois é muito fácil confundir o desejo do cliente com o desejo corporativo 
que ele transmite.
Para isso devemos sempre estar atentos a todas as percepções que temos do cliente, desde um 
tom de voz diferente, um jeito novo de falar ao telefone, uma frase mais ríspida no e-mail, uma recep-
ção mais carinhosa, enfim, existe uma série de sinais que vão compondo um todo que nos serve como 
referencial por onde e como devemos nos conduzir frente a inúmeras situações.
E tudo depende de nós, do quanto escutamos de verdade e do quanto levamos a sério aquilo que 
percebemos nas coisas não ditas diretamente, naquilo que nossa “intuição” (escuta) nos revela.
Sabe aquela sensação de “pulga atrás da orelha”? São sensações físicas que apontam e revelam 
certa situação. E se não damos a devida atenção acabamos nos dando mal porque, com certeza, inexo-
ravelmente, a pulga acabará nos picando. 
Habilidades de ouvir
Quando ouvimos atentamente uma pessoa, estamos na verdade ouvindo duas partes distintas 
de sua mensagem:
Em primeiro lugar, estamos prestando atenção nas palavras, isto é, no conteúdo da mensa-::::
gem.
Em segundo lugar, estamos prestando atenção no sentido por trás das palavras; o tom de voz e a ::::
linguagem corporal. Em outras palavras, estamos ouvindo também o significado da mensagem.
126 | O processo de comunicação como diferencial competitivo
Ouvir corretamente significa
Permanecer em alerta;::::
Possibilitar uma boa recepção da informação;::::
Decodificar a informação de maneira a extrair dela o real significado.::::
Níveis de atenção
Nossa capacidade de ouvir varia durante o dia, dependendo da situação, de quem fala e de nos-
sos hábitos. De acordo com o grau de boa vontade que colocamos em uma situação particular, nossa 
habilidade de ouvir se enquadrará em três níveis gerais de atenção: vaga atenção à conversa, interrom-
pendo para termos a chance de falar e fingindo atenção, conforme especificado a seguir.
Ouvir passivamente
Esse é o menor nível de habilidade de ouvir. Nesse nível nossa atenção está voltada principalmen-
te para nós mesmos e não para a outra pessoa. Não prestamos atenção nas palavras nem no significado 
da mensagem. Em vez disso estamos:
Dando vaga atenção à conversa :::: – “O que você quer que eu faça?”
Interrompendo, ouvindo só o suficiente para termos chance de falar:::: – “Aconteceu a mes-
ma coisa comigo.”
Fingindo rara atenção, pensando em outra coisa enquanto ouvimos:::: – “Falou alguma coisa?”
Ouvir superficialmente
Nesse nível ouvimos as palavras, mas não entendemos o seu sentido mais profundo. Com esse tipo 
de atitude não participamos da comunicação, pois não estamos captando a mensagem toda. Estamos:
ouvindo apenas palavras;::::
não nos envolvemos com sentimentos;::::
não interagimos com o outro;::::
quando ouvimos atentamente, não tentamos avaliar a outra pessoa, mas sim elevar nosso ::::
pensamento e sentimentos para dar toda atenção a ela. 
Por que escutaré difícil
Ouvir atentamente ou escutar é privilégio de pouquíssimas pessoas. Observem quais são os fato-
res que enfraquecem a capacidade de escutar:
127|O processo de comunicação como diferencial competitivo
Hábitos:::: – conscientes ou inconscientes, estamos acostumados a interromper os outros, a tirar 
conclusões apressadas, a distrair o interlocutor, agindo dispersivamente.
Filtros :::: – crenças, experiências, costumes, expectativas, pressupostos, preconceitos e cultura 
são filtros pelos quais peneiramos tudo aquilo que ouvimos. O significado das coisas não está 
nelas, mas em nós.
Ambiente físico :::: – ruídos, desconforto físico, distrações visuais, fadiga ou falta de privacidade 
influenciam negativamente a capacidade de escutar.
Competição :::: – ao querermos dominar uma conversação, gastamos mais tempo pensando no 
que iremos dizer do que escutando o que os outros têm a dizer.
Timidez :::: – a pessoa tímida ou dependente preocupa-se mais com o que os outros podem vir a 
pensar delas do que o que eles estão realmente dizendo ou querendo dizer.
Más notícias :::: – quando dizem coisas que não queremos ouvir nos desligamos da conversa.
Prepotência :::: – a falta de humildade e a crença de que somos superiores nos impedem de dar 
valor ao que os outros têm a nos comunicar.
Velocidade de assimilação :::: – uma pessoa normal pronuncia entre 100 a 150 palavras por 
minuto, enquanto que uma outra pessoa normal consegue assimilar entre 250 a 500 palavras 
por minuto. Assim, é fácil esta última se distrair com outras coisas capazes de preencher os 
espaços deixados na sua mente pela fala da primeira.
Como escutar de forma efetiva
Escutar seletivamente :::: – significa pinçar dos dados recebidos unicamente aqueles que po-
dem se transformar em informações relevantes para o que está sendo discutido.
Escutar responsivamente :::: – consiste em mostrar ao interlocutor, com palavras e gestos, que 
você está prestando atenção e entendendo o que ele está dizendo.
Escutar empaticamente :::: – significa fazer com que o interlocutor entenda que o ponto de 
vista dele está sendo levado em conta.
Atitudes para escutar bem
Pare de falar:::: – você não poderá ouvir enquanto está falando.
Coloque-se no lugar da outra pessoa:::: – procure colocar-se no lugar do outro para poder 
sentir aonde ele quer chegar.
Pergunte:::: – quando você não entender, quando necessitar de esclarecimentos adicionais ou 
quando desejar mostrar que está escutando.
Não seja apressado :::: – não interrompa a pessoa; dê-lhe tempo para dizer aquilo que ela tem 
a dizer.
Concentre-se no que ele está falando :::: – focalize sua máxima atenção nas palavras do outro, 
bem como em suas impressões sobre o assunto.
128 | O processo de comunicação como diferencial competitivo
Olhe para a outra pessoa:::: – para o seu rosto, sua boca, seus olhos, suas mãos, bem como em 
suas impressões sobre o assunto.
Deixe suas emoções para trás:::: – procure deixar seus problemas, aborrecimentos e lágrimas 
fora da sala de reuniões (se puder). Eles podem lhe impedir de ouvir bem.
Controle sua ira:::: – procure não zangar-se com o que o outro está dizendo, sua cólera poderá 
lhe impedir de entender suas palavras ou o que elas significam.
Não se distraia :::: – guarde qualquer papel, lápis, ou que você tenha nas mãos, eles podem dis-
trair sua atenção.
Concentre-se nos pontos principais :::: – concentre-se nas ideias principais e não no ma-
terial ilustrativo, examine-o somente para verificar se ele prova, apoia ou define as ideias 
principais.
Participe da responsabilidade pela comunicação :::: – somente uma fração dessa responsabi-
lidade pertence ao orador, você é o ouvinte, e como tal tem uma parte importante. Procure 
atender e se não puder peça esclarecimentos.
Reaja às ideias e não à pessoa :::: – não permita que suas reações contra a pessoa influenciem 
no julgamento do que ela diz. 
Não argumente mentalmente :::: – quando você está procurando entender a outra pessoa é 
uma desvantagem argumentar com ela mentalmente, à medida que ela vai falando manter 
isso estabelecerá uma barreira entre você e o orador.
Use a diferença na proporção :::: – você pode ouvir mais rápido, portanto use essa vantagem 
para permanecer no rumo certo, antecipar o que a pessoa vai dizer, pensar naquilo que ela já 
lhe disse e avaliar o seu desenvolvimento.
Escute o que não foi dito :::: – através do que uma pessoa está falando pode-se aprender muito, 
determinando-se o que a pessoa deixou de dizer ou evitou dizer durante sua conversa.
Ouça como algo é dito :::: – frequentemente concentramo-nos tão atentamente naquilo que é 
dito que nos esquecemos da importância das reações emocionais e atitudes relacionadas com 
o que foi dito. As atitudes e reações emocionais do orador podem ser mais importantes do que 
aquilo que está sendo dito em tantas palavras.
Não antagonize o orador :::: – você pode fazer com que a outra pessoa esconda as ideias, emo-
ções e atitudes. Procure julgar e esteja certo da influência que está exercendo sobre a outra 
pessoa. Adapte-se a ela.
Conheça a sua personalidade :::: – uma das melhores maneiras de se obter informações sobre 
uma pessoa é escutá-la; à medida que ela fala você pode descobrir do que ela gosta e do que 
não gosta, quais as suas motivações, qual o seu sistema de reconhecimento de valores, o que 
pensa sobre tudo e sobre nada, o que a faz vibrar.
Evite conjecturar :::: – conjecturas poderão prejudicar sua compreensão da outra pessoa. Não 
espere que ela utilize as mesmas palavras que você usaria, não pense que ela não expressou 
seu pensamento, mas que você a compreendeu, que ela evitou encarar-lhe porque está men-
tindo, que está tentando lhe embaraçar olhando-o fixamente, que está distorcendo a verdade 
porque não concorda com o que você pensa.
129|O processo de comunicação como diferencial competitivo
Evite classificar o orador :::: – muito frequentemente enquadramos uma pessoa em um deter-
minado tipo. Assim nossa percepção daquilo que ela diz ou do que quis dizer fica submetida à 
nossa apreciação ou não por esse tipo de pessoa.
Evite julgamentos precipitados :::: – espere até que todos os fatos estejam situados, antes de 
fazer qualquer julgamento.
Disciplina mental
A organização é formada por vários segmentos, um deles é o do ambiente que nos cerca. Vamos 
tomar por base a nossa própria casa, se o seu quarto está todo desarrumado, pode-se inferir que é o 
espelho da mente/cérebro, algumas coisas precisam ser colocadas em ordem, é preciso organizar a for-
ma de pensar. O cérebro influi no corpo, é ele que comanda todos os nossos movimentos, ele é o líder, 
se há um cérebro confiante num corpo bem cuidado, o resultado pode ser verificado por uma atitude 
confiante, vamos então prestar atenção no ambiente ao nosso redor.
Competências essenciais
Se estivermos inseridos em uma organização, o primeiro passo é definir quais as competências 
essenciais para que a mesma atinja os objetivos esperados. O passo seguinte é o de definir quais as 
competências pessoais que os colaboradores da organização deverão adquirir ou desenvolver. Não 
podemos esquecer jamais que as empresas não são paredes, máquinas; e sim ativos humanos essen-
ciais e valiosos.
As empresas não podem estar em uma direção e as pessoas em outra, é preciso uma integração 
das competências e dos desejos empresariais, com a preocupação de que as competências pessoais e 
os desejos pessoais caminhem para a mesma direção. É preciso prestar muita atenção no processo em-
presarial e no desenvolvimento das pessoas.
Autoconhecimento
Podemos definir como a capacidade de conhecer a si mesmo, Sócrates já abordava o termo “Co-
nhece-te a ti mesmo”. Gardner (1997) diz que a inteligência intrapessoal é fundamental para um aprofun-
damento do processo de crescimento pessoal. Dois elementos são essenciais: avaliar as suas limitações 
e as suas potencialidades; e o seu alcance.
Os grandes problemas atuais são: a dificuldade de reconhecer oserros cometidos, a dificuldade 
para lidar com seus limites e quais são os possíveis caminhos para o alcance de resultados esperados. 
Muitos perdem oportunidades por medo de errar, deixam de fazer e enfrentar situações por inúmeros 
fatores e perdem grandes oportunidades que a vida oferece.
130 | O processo de comunicação como diferencial competitivo
Às vezes o processo fica muito difícil, precisamos de um auxílio profissional, como uma análise 
profunda, um trabalho terapêutico, enfim, contar com um profissional que possa nos auxiliar na cami-
nhada.
A autoanálise é fundamental, é a capacidade de refletir sobre nós mesmos, o que já realizamos, o 
que deixamos de fazer e o que poderíamos fazer de forma diferente.
Desenvolver a si mesmo e as pessoas ao nosso redor é um talento, é preciso muito estímulo, é 
necessária muita sabedoria. Podemos ainda definir inteligência como a capacidade de ler a si mesmo, 
fazendo as correções adequadas. Ao analisarmos os nossos sentimentos (escutar o nosso interior) preci-
samos transformar o que estamos pensando em palavras para que as pessoas entendam melhor o que 
estamos propondo ou sugerindo. A compreensão é um fator fundamental, e muitas vezes podemos 
obtê-la através de ajuda de um amigo de valor.
É necessário sempre fazer correlações em gráficos, entre as dificuldades enfrentadas e as habi-
lidades para solucioná-las. Podemos nos deparar com várias situações, como desafios e estresse, que 
precisam ser trabalhadas com serenidade.
Processo educacional contemporâneo
Nós fomos educados mais para a negação do que para o acerto, desde pequenos somos ensina-
dos a dizer que não é possível. As leis nos dizem o que não podemos fazer e acabamos condicionados. 
Inconscientemente, criamos em nossa mente uma série de fatores que nos impedem de fazer, realizar e 
inovar, ficamos como prisioneiros da nossa própria mente inconsciente e só vamos colocar em prática o 
que a nossa imaginação permitir.
O ser humano acaba ficando domesticado como os animais. Podemos utilizar como exemplo 
um elefante que quando jovem é amarrado com uma corda em sua perna, mesmo que ao longo do 
seu processo de crescimento a corda seja retirada, ele não tenta sair dos limites impostos, nega que 
existe todo um espaço a ser ocupado. Fazendo uma correlação com o ser humano, acreditamos que 
a culpa é do sistema educacional que ainda é da Idade Média. É preciso mudar radicalmente esse 
sistema.
Sonhos
A importância de sonhar é fundamental, o dia em que o ser humano não sonhar mais perderá 
a capacidade e a motivação para enfrentar a vida. Transformar o sonho em realidade é o que move o 
mundo, aqueles que mudam o geral possuem a capacidade de mudar o específico. Nós possuímos al-
gumas travas que devem ser removidas em caráter emergencial. Alguns elementos são essenciais como 
autoconhecimento, autodesenvolvimento, capacidade de definir e escolher metas, analisar os gráficos 
das suas possibilidades e limitações e, sobretudo, aumentar a autoconfiança.
131|O processo de comunicação como diferencial competitivo
O ser humano comparado a um diamante
O valor do diamante antigamente era medido pelo seu peso em quilates. Hoje é medido pelo 
brilho, pela lapidação que muitas vezes diminui o tamanho e o peso do mesmo, mas ao mesmo tempo 
valoriza-o. Na sociedade é preciso muita lucidez, que pode ser obtida a partir da lapidação em caráter 
continuado, todos nós possuímos um diamante dentro de nós, basta acreditarmos.
Alguns estudos demonstram que as relações interpessoais são mais influenciadas por canais de 
comunicação não verbais, sendo essa a forma não discursiva que pode ser transmitida. Considera-se 
que a capacidade de ouvir e compreender o outro inclui não apenas a fala, mas também as expressões 
e manifestações corporais como elementos fundamentais no processo de comunicação.
No decorrer do trabalho vamos procurar demonstrar a linguagem do corpo através de expres-
sões faciais e seus movimentos, revelando que quando aprendemos a interpretar corretamente essa 
linguagem passamos a ter um maior controle das situações com as quais nos deparamos no dia a dia e 
aumentamos nossa capacidade de comunicação e entendimento das outras pessoas.
Formas de comunicação
A comunicação é entendida como a transmissão de estímulos e respostas provocadas através de 
um sistema completamente ou parcialmente compartilhado. Todo processo de transmissão e de troca 
de mensagens ocorre entre seres humanos, e para que haja comunicação é preciso existir um emissor 
que transmita uma mensagem para um receptor, que deverá estar preparado e aberto para receber a 
mensagem.
 
Sinal
Fonte de 
ruído
Informação Transmissor Receptor Destino
Feedback
Mensagem Sinal MensagemSinal recebido
Figura 1.
(S
H
A
N
N
O
N
; W
EA
VE
R,
 1
96
2.
 A
da
pt
ad
o.
)
A comunicação tem duas partes: a primeira é o conteúdo, o fato, a informação que queremos 
transmitir; a segunda, o que estamos sentindo quando nos comunicamos. Por isso toda comunicação 
pressupõe a informação e o domínio sobre o que queremos comunicar, a nossa intenção, a emoção e o 
que estamos pretendendo quando nos aproximamos da outra pessoa.
132 | O processo de comunicação como diferencial competitivo
Ao falarmos em comunicação não falamos apenas das palavras expressas para a outra pessoa, 
pois a comunicação humana face a face, interpessoal, também se faz através da comunicação não ver-
bal. Na interação utilizamos todas as formas de comunicação que não envolvem diretamente as pa-
lavras. Quando falamos de relacionamento interpessoal a comunicação verbal torna-se incompleta, 
sendo importante considerar a maneira como falamos, a emoção, a postura corporal. Esses fatos dão 
coerência de forma efetiva às palavras utilizadas levando em consideração o contexto da comunicação 
não verbal, que pode ser coerente ou incoerente.
Correlação entre comunicação verbal e não verbal
Enquanto o canal verbal é utilizado para transmitir informações, o canal não verbal é usado para 
negociar atitudes entre as pessoas e pode ser um substituto ou um complemento da mensagem verbal. 
Escolhemos e selecionamos as palavras que serão utilizadas na comunicação verbal, podemos 
então afirmar que trata-se de um comando da nossa mente consciente. Já a comunicação não verbal, 
muitas vezes demonstra a discordância, o descontentamento e a mágoa. O corpo fala mais do que as 
palavras, podemos afirmar que a comunicação não verbal está no inconsciente.
O impacto total de uma mensagem, segundo pesquisadores, pode ser observado abaixo:::::
7% verbal – apenas palavras escritas.::::
38% vocal – incluindo tom de voz, inflexão e outros sons.::::
55% – não verbal.::::
Em um contato face a face o impacto pode representar:::::
35% verbal – palavras.::::
65% não verbal.::::
Comunicação não verbal
O termo não verbal é comumente usado para descrever todos os eventos da comunicação humana 
que transcendem as palavras escritas ou faladas, é toda informação que obtemos por meio de gestos, pos-
turas corporais, expressões faciais, orientações corporais, singularidades somáticas, naturais ou artificiais, 
organização dos objetos no espaço e até pela relação de distância mantida entre as pessoas.
Subdivisão da comunicação não verbal
O ambiente onde a comunicação ocorre
O ambiente em que as pessoas estão inseridas comunica de forma efetiva as preferências das 
pessoas, se as relações são próximas, afetivas e respeitosas ou distantes e frias, se a comunicação é 
aberta, se flui ou se é permeada de segredos, de conflitos, enfim, são várias as sinalizações que podem 
133|O processo de comunicação como diferencial competitivo
ser obtidas como resultado de encontros entre pessoas em diversos ambientes. É importante ressaltar 
que a frequência do conteúdo de nossas mensagens é influenciada por vários aspectos do ambiente 
em que nos comunicamos, ocasionando influência e alteração no comportamento, da mesma forma 
como podemos alterar o ambiente a fim de provocar respostasdiferenciadas. À medida que nosso co-
nhecimento sobre a influência dos ambientes aumenta, podemos deliberadamente usá-lo para obter 
respostas desejadas ou até mesmo indesejadas.
Os fatores ambientais que podem favorecer a nossa percepção a respeito da comunicação não 
verbal incluem: mobiliário, estilo arquitetônico, decoração de interiores, condições de iluminação, co-
res, temperatura, ruídos adicionais, músicas, divisórias do ambiente, enfim, toda a interação que possa 
ocorrer no contexto.
A influência da aparência física
A aparência e a roupa formam parte dos estímulos não verbais totais que influem nas relações 
interpessoais, fator este atualmente muito valorizado pela sociedade, no entanto, pesquisas recentes 
têm divulgado que não devem ser considerados relevantes e utilizados para tecer julgamentos sobre a 
idoneidade, capacidade, poder aquisitivo. Existem outros fatores relacionados que devem ser constata-
dos e não apenas a aparência física. 
Apesar de a atratividade física ser considerada uma qualidade altamente desejável nas relações in-
terpessoais, outros fatores temperam essas descobertas gerais em probabilidades e não em certezas. Além 
da importância da atratividade física geral na influência sobre as relações dos outros, tem-se ainda alguma 
informação sobre as relações estereotipadas a características específicas; constituição geral do corpo, odor, 
cabelo e roupas. Essas características específicas podem ter uma influência profunda na autoimagem de 
uma pessoa e, consequentemente, podem influenciar os padrões de comunicação com os outros.
Distância interpessoal mantida pelas pessoas
O espaço nos relacionamentos humanos pode ser caracterizado como um produto cultural espe-
cífico, como a distância que se pode observar entre os participantes de uma interação. O espaço man-
tido entre as pessoas pode indicar o tipo de relação que existe, a diferença de status, as preferências, 
simpatias e relações e jogos de poder. 
O espaço de uma pessoa pode ser dividido em várias zonas:
Íntima
Social
Pública
Pessoal
Sujeito
Figura 2.
134 | O processo de comunicação como diferencial competitivo
Zona íntima ::::
Grande proximidade emocional.::::
Evitada em lugares públicos.::::
Zona pessoal::::
Espécie de bolha protetora.::::
Relações afetivas de amizade.::::
Zona social::::
Encontros profissionais ou de negócios.::::
Zona pública::::
Caráter formal.::::
Movimento corporal
É a linguagem do corpo, dos movimentos, desde os gestos manuais, movimentos dos membros, 
até as expressões faciais.
Gestos
Permitem regular o fluxo da interação, estabelecendo e mantendo a atenção, dando ênfase à fala, 
apoiando e facilitando a interação entre as pessoas.
Os gestos mais comuns são:
Independentes da fala :::: – tais como gesto da banana, gestos do polegar para cima, gesto da figa.
Dependentes da fala :::: – servem para acentuar ou enfatizar palavras, traçar uma linha de pen-
samento, apontar objetos presentes, descrever uma relação espacial, descrever o ritmo ou an-
damento de um evento.
Postura:::: – é estudada a fim de determinar o nível de atenção ou envolvimento, o grau de 
status e o grau de empatia pelo interlocutor.
Toque
O significado do toque depende de muitas variáveis ambientais, pessoais e contextuais, como 
podemos observar a seguir:
Aperto de mão.::::
Beijo.::::
Tapinha.::::
Abraço completo.::::
135|O processo de comunicação como diferencial competitivo
Dar o braço.::::
Mão na cabeça.::::
Carícia.::::
Apoio corporal.::::
Ataque provocativo.::::
Mãos dadas.::::
Abraço.::::
Expressões faciais
A face pode comunicar muitas informações sobre interesses, receptividade, empatia, estados emo-
cionais, manipulações, antipatias, arrogância, prepotência e muitas outras situações, podendo funcionar 
como reguladora do processo de comunicação, abrindo ou fechando canais de comunicação.
São funções do olhar:
Regular o fluxo da comunicação:::: – o contato visual ocorre quando queremos assinalar que o 
canal de comunicação está aberto. Olhar fixamente para uma pessoa que está do lado oposto 
pode significar um convite para iniciar uma interação – se a outra pessoa retribuir o olhar, isso 
é interpretado como um sinal de aceitação do convite, enquanto que desviar do olhar significa 
recusa.
Refletir a atividade cognitiva :::: – o desvio do olhar pode refletir uma mudança na atenção de 
matérias externas para as internas. Descobriu-se que quando olhamos para longe durante 
situações consideradas difíceis não se trata de padrão aleatório. Aparentemente olhamos para 
longe mais nas questões reflexivas do que nas factuais.
Expressar emoções:::: – a área dos olhos pode nos fornecer grande quantidade de informações 
sobre a emoção que está sendo expressa, tais como surpresa, medo, raiva, felicidade, tristeza.
Relação interpessoal :::: – o olhar pode ser usado como uma forma de exprimir relações de po-
der e submissão durante uma conversa. Uma pessoa que olha fixamente para a outra quando 
lhe dirige a palavra é percebida como estando numa posição de poder. Uma pessoa que olha 
para o outro lado quando lhe é dirigida à palavra é percebido como estando numa posição de 
maior submissão.
Paralinguagem
Examina a maneira como se diz algo e não o que foi dito. A ênfase dada em determinadas pala-
vras na frase pode fazer com que a frase tenha significado diferente. Os sinais vocais frequentemente 
desempenham um papel importante na determinação de respostas nas situações de comunicação hu-
mana. Deve-se refutar prontamente o clichê de que esses sinais se referem apenas como alguma coisa 
foi dita; frequentemente eles são o que é dito. O que é dito pode ser uma atitude (“Eu gosto de você”); 
uma emoção; a coordenação e o gerenciamento da conversação; ou a apresentação de algum aspecto 
de sua personalidade, background ou características físicas.
136 | O processo de comunicação como diferencial competitivo
Comunicação multicultural
A comunicação falada e escrita são ambas formas de comunicação verbal. As duas são altamente 
influenciadas pelo nível de educação, a classe social e a cultura em geral das pessoas, porque são essas 
variáveis que determinam o vocabulário usado na comunicação verbal. Consequentemente, a comuni-
cação entre pessoas que provêm de diferentes ambientes culturais pode ser problemática porque cada 
uma tem dificuldades de entender o interlocutor por causa das palavras escolhidas. O mesmo acontece, 
evidentemente, se as pessoas não falam a mesma língua.
A atuação empresarial de hoje é dita global; ela é neocolonialista, o trabalhador é internacio-
nal e as equipes são multiculturais. Com isso, ideias são revistas, conflitos oriundos de tentativas de 
controle e interações ampliam-se, o conflito patrão-empregado transforma-se em patrão-patrão, 
empregado-empregado, e a ideia de cultura dominante ou de cultura organizacional acaba perden-
do o significado.
Surge o conceito de interculturalidade, em que associações entre empresas de diversos países e 
seus consequentes “times” interculturais, trabalhadores expatriados e globais interagem entre si ou com 
trabalhadores locais. Nesse cenário a ideia da cultura nacional de trabalho amplia-se para uma possível 
síntese intercultural. Essa requer tempo e reformulação das teias e significados.
Estudos sobre cultura organizacional em multinacionais, transnacionais e parceiros internacionais 
e seus times interculturais têm demonstrado que a cultura da nação sobrepõe-se à ideia da cultura da 
empresa na realização do trabalho organizacional. Mesmo assim, percebe-se que as empresas acabam 
por possuir características individualizadas.
A cultura é o reflexo de uma realidade que o homem construiu, e com a qual ele interage, re-
construindo-a constantemente. A cultura organizacional deve emergir de um grupo e de um contexto 
cultural-social maior, e seria a espinha dorsal a partir da qual as identidades específicas agrupadas, in-
teragindo com situações-problema, poderiam identificar-se de modo individualizado,mas sem desres-
peitar o contexto. 
Características específicas dos grupos de múltiplas nacionalidades 
As características culturais afetam comportamentos individuais e, consequentemente, a for-
ma como as pessoas são percebidas nas organizações. A existência real de um grupo multicultural 
(efetivo) depende de uma série de fatores, especialmente da diversidade resultante da combinação 
entre a magnitude e os tipos de culturas (nacionalidade) envolvidas, a natureza da tarefa do grupo e 
as tentativas de agregação.
Em corporações globais contemporâneas, os grupos multiculturais são utilizados para adicionar 
particularidades, agregar valor, na condução das atividades. Atuações interculturais normalmente exi-
gem um gerenciamento de recursos humanos integrado, voltado para o desenvolvimento de talentos 
ao redor do mundo.
137|O processo de comunicação como diferencial competitivo
Definição de cultura
Cultura é um conjunto dinâmico de definições da realidade adotadas por pessoas que comparti-
lham um modo de vida. Essas definições incluem idioma, valores e normas que determinam os limites 
do comportamento. Dada a complexidade das relações sociais e do estabelecimento de significados e 
valores atribuídos às coisas, cultura pode ser compreendida pela tradição nominalista, em que a lingua-
gem tem uma função organizadora e as “coisas” correspondem a palavras, são produtos da atividade 
de seleção e de construção do pensamento. A sociedade assume, então, um pensamento nominalista. 
O atributo essencial de qualquer objeto – o seu valor – não lhe pertence, é externo e dependente do 
contexto social. 
A cultura, mais do que a herança genética, determina o comportamento do homem e justifica as 
suas realizações. O homem age de acordo com os seus padrões culturais. Os seus instintos foram par-
cialmente anulados pelo longo processo evolutivo pelo qual passou. 
A cultura é o meio de adaptação aos diferentes ambientes ecológicos. Em vez de modificar o seu 
aparato biológico, o homem modifica o seu equipamento superorgânico. Em decorrência da afirmação 
anterior, o homem foi capaz de romper as barreiras das diferenças ambientais e de transformar toda a 
Terra em seu habitat. 
Adquirindo cultura, o homem passou a depender muito mais do aprendizado do que da ação 
através de atitudes geneticamente determinadas. Esse processo de aprendizagem (socialização ou en-
doculturação) determina o seu comportamento e a sua capacidade artística ou profissional. 
A cultura é um processo cumulativo, resultante de toda a experiência histórica das gerações 
anteriores. Esse processo limita ou estimula a ação criativa do indivíduo. Também é fundamental en-
tender cultura como um processo acumulativo de aprendizado, resultante da transmissão de experi-
ência entre gerações. Nesse sentido, a cultura tem sido o recurso humano, transmitido por gerações, 
para produzir artefatos, normas e comportamentos que permitam superar as limitações físicas e ina-
dequações do ambiente.
Cultura nas organizações
A busca da verdadeira identidade organizacional e social exige um olhar profundo e crítico, pois, 
normalmente, o que parece ser é diferente do que é efetivamente. A compreensão da cultura exige 
então a busca do intangível, do imaterial, pois a cultura intangível organizacional e social, bem como as 
estruturas tangíveis – poder formal físico, por exemplo – é que vão determinar as dinâmicas sociais.
No que se refere às organizações, em geral a divisão se dá entre os que acreditam que a empresa 
tem e os que creem que a empresa é cultura.
Os defensores da cultura corporativa dizem que a organização tem uma cultura variável, que deve 
ser manejada pela intervenção dos líderes formais a fim de fazê-la mudar. A corrente simbólica diz que 
a organização é uma metáfora, que deve ser sentida e interpretada para ser compreendida. A corrente 
radical crítica é contra a massificação cultural, nega a cultura como algo imposto e determinado.
A cultura organizacional é de importância fundamental para entender melhor as relações locais e 
organizacionais e, consequentemente, incentivar o seu desenvolvimento. 
138 | O processo de comunicação como diferencial competitivo
Cultura não é algo banal ou forjado, mas a composição de ideias, valores, conceitos e moral que 
unem pessoas e definem identidades. É por meio dela que as relações são definidas e sentidas, daí a sua 
grande importância.
A abundância dos grupos interculturais da era das conexões demonstra a existência de uma so-
ciedade permeada pela diversidade em todas as suas esferas. Discutindo o âmbito das interações tra-
balhistas – que não são de todo escolhidas e nem podem ter os conflitos ignorados ou abandonados, 
como nas possíveis fugas das relações pessoais construídas, percebe-se a necessidade de compreender 
a si e ao outro.
A interculturalidade é o palco do mundo do trabalho atual, no qual as mais diversas culturas con-
vivem, agem, reagem, transformam e compõem e onde sínteses culturais são realizadas o tempo todo.
A exigência do reconhecer e lidar com a diversidade e identidade é imprescindível ao sucesso 
do atuar intercultural, mas não é exclusividade desse. O estudo das organizações comporta, por si só, a 
necessidade de entendimento do trabalho em grupo, e das semelhanças e diferenças individuais que 
ele engloba. Assim, discorrer sobre grupos, ao mesmo tempo em que é preciso tratar de agregação, se-
melhança e simbologia comum, exige, sobremaneira, começar pelo respeito e entendimento basilares 
do pluralismo social.
O estudo do relacionamento intercultural da atualidade permite a percepção de que o respeito às 
diferenças culturais interorganizacionais, ou intraorganizacionais transnacionais, gera ganhos pessoais 
para o trabalhador e para a empresa. Esse respeito significa substituir preconceitos e estereótipos acer-
ca do outro e sua cultura pelo conhecimento e entendimento das diferenças.
Entre os vários fatores de sucesso organizacional no entendimento de diferenças culturais na 
parceria e desenvolvimento do negócio, destaca-se a composição do corpo gerencial, que deve ter ca-
racterísticas globais, muitas delas adquiridas com a expatriação.
Fator essencial na ordenação e condução de grupos interculturais é a interação de visões, ou seja, 
faz-se necessário o real conhecimento do outro para evitar estereótipos e atitudes preconceituosas. De 
acordo com estudiosos sobre o assunto, ao tentarmos descrever nossa própria cultura, frequentemente 
acabamos por estereotipar a cultura alheia. Por outro lado, pesquisas demonstram que os gerentes são 
pouco efetivos em atuação intercultural quando agem baseados em estereótipos, ideias preconcebidas, 
e são mais eficientes quando admitem suas falsas visões e as utilizam apenas como ponto de partida, 
interagindo com a realidade e modificando tais visões mediante experiência, análise, razão. Em suma, o 
reconhecimento das diferenças é o primeiro passo para evitar o fracasso e alcançar o sucesso em experi-
ências e grupos multiculturais, mas, para tanto, essas diferenças devem gerar discussão, análise, síntese 
agregativa, não excludente, impositiva ou etnocêntrica.
A fim de melhor adaptar os funcionários às diferenças culturais e minimizar os possíveis impactos 
negativos que essas diferenças possam causar no dia a dia das organizações, podemos citar alguns pon-
tos importantes no relacionamento profissional entre pessoas de diferentes culturas:
procurar valorizar a diversidade entre os membros da empresa e entre os clientes ou fornece-::::
dores, buscando aprender com as diferenças e estando aberto a novos modos de pensar;
buscar o reconhecimento de que cada pessoa que encontramos, tanto dentro como fora das ::::
organizações, é um ser humano único, completo e capaz, independentemente de raça, idade 
ou cultura; assim o respeito mútuo é garantido;
139|O processo de comunicação como diferencial competitivo
utilizar sempre que possível a democracia e o bom senso quando em questões que caracteri-::::
zemimpasse ou conflitos dentro do negócio;
procurar manter um bom relacionamento com os colegas, mesmo que as diferenças não pos-::::
sam ser superadas.
Com uma comunicação interpessoal efetiva, vamos construindo em conjunto com outras pessoas 
novas realidades, vamos modificando nossa forma de ver e na medida do possível vamos modificando 
de forma positiva o meio onde estamos inseridos. Podemos entrar em uma jornada de crescimento, mu-
dando pontos de vista, percepções, enfim, modificando alguns aspectos do nosso mundo tanto interior 
quanto exterior. 
Em cada um de nós se definem as mudanças mais surpreendentes que podem afetar toda a so-
ciedade. Quanto mais livre for, e assim se sentir, quanto mais abrir o seu espaço para as diferenças, para 
o novo, sem sombra de dúvida melhor será a sua comunicação. A mudança pessoal é a lapidação do 
diamante, esta caminhada individual, ou em grupos, nas organizações e na sociedade é uma caminhada 
sem volta, que vale a pena ser percorrida.
Textos complementares
Persuadir com o coração
(CIALDINI; ERICKSON, 2005)
Muitos executivos manipulam os outros no mundo dos negócios; poucos usam a persuasão. A 
manipulação se sente no estômago e é ineficaz no longo prazo; a persuasão fala ao coração e pavi-
menta o caminho da liderança.
Esta reportagem, em HSM Management, reuniu Robert Cialdini e Juliet Erickson, especialistas 
na arte de persuadir, para que revelassem os seis princípios universais da persuasão, que podem ser 
aprendidos por qualquer pessoa.
“Se você não mudar seu modo de agir, terei de fazer algo de que certamente não gostará.”
“Depois de analisar o assunto racionalmente, você compreenderá meu ponto de vista e muda-
rá de opinião.”
“Você sabe, temos trabalhado juntos durante tanto tempo…”
Cada uma dessas três frases, moldadas respectivamente pela coerção, razão e persuasão, pode 
iniciar um diálogo com que seu interlocutor quer obter algo de você. Sua reação seria a mesma 
em todos os casos? Certamente não. E, muito provavelmente, a terceira opção conseguiria deixá-lo 
mais predisposto para o que fosse acontecer em seguida. Pelo menos foi isso que demonstrou uma 
pesquisa que Robert Cialdini, professor de psicologia na State University of Arizona (EUA) e espe-
cialista na “arte de persuadir”, gosta de citar para provar como o poder de persuasão baseada em 
relacionamentos supera, e muito, o da razão ou o da coerção.
140 | O processo de comunicação como diferencial competitivo
“O fato de a terceira frase acentuar a existência de um relacionamento não predetermina de for-
ma alguma a validez lógica ou empírica da mensagem. Oferece apenas outra razão para decidir: o 
vínculo em si mesmo, com toda a confiança, força e segurança que transmite”, explica Cialdini. “Não 
acrescenta informação, simplesmente coloca em primeiro plano a consciência mútua da ‘conexão’ 
entre as partes.”
“Persuadir significa conseguir ser suficientemente relevante para o outro a ponto de influen-
ciar sua forma de pensar ou de agir”, acrescenta Juliet Erickson, coach e especialista em comu-
nicação. “É uma das habilidades essenciais para qualquer executivo.” No entanto, costuma ser 
subestimada nas escolas de administração de empresas, nos cursos de extensão e na literatura de 
management em geral, esferas em que atinge a importância apenas de um acessório desejável, 
mas secundário.
Por que isso acontece? Geralmente porque a tendência é subestimar as razões emocionais – ou 
químicas – que mobilizam as pessoas e supor que a capacidade de convencer é uma virtude inata, 
um dom. “De forma alguma. Pode-se ‘aprender’ a persuadir, desde que haja vontade e humildade 
para fazê-lo”, enfatiza Erickson. Para ela, muitos executivos se enganam ao ignorar o papel “dos 
outros” em qualquer processo de negócios e acreditam que, quanto mais inteligentes ou criativos 
parecerem, mais convincentes serão.
Na verdade, preocupam-se apenas com “sua” ideia e “sua” forma de ver as coisas. A especia-
lista tem, contudo, uma boa notícia para essas pessoas: “Mesmo para os arrogantes, aprender a 
persuadir é possível”.
Feedback nas relações interpessoais
(NASCIMENTO, 2007)
Feedback – Conceito
Nos negócios, o feedback é a troca de observações sobre o desempenho no trabalho ou so-
bre comportamentos relacionados com o trabalho. A meta é alcançar os objetivos reforçando ou 
mudando comportamentos. Dependendo de suas necessidades, você pode dar feedback com 
base em metas de curto ou de longo prazo. Você pode também dar feedback em diferentes di-
reções: para cima, a um superior hierárquico; para baixo, a um subordinado; para o lado, a um 
colega ou par. 
O feedback como ferramenta de trabalho
O feedback eficaz pode aprimorar três aspectos de seu trabalho: 
relacionamentos:::: – como você interage com as pessoas; 
141|O processo de comunicação como diferencial competitivo
processo:::: – como você consegue que o trabalho seja feito; 
resultados:::: – suas conquistas de trabalho que podem ser mensuradas. 
O feedback eficaz ajuda
redirecionar:::: um comportamento ou a indicar um curso mais produtivo de ação; 
reforçar:::: ou estimular uma maneira eficaz de trabalhar; 
coaching:::: , para melhor desempenho. 
Para que o feedback possa ser realmente útil no dia a dia da empresa, se faz necessário o enten-
dimento de todas as partes envolvidas no processo e que todos possam colaborar para a melhoria 
das relações da organização. Para isso destacam-se alguns passos:
Criar um ambiente de trabalho receptivo
Adotar a ati:::: tude de que o feedback é uma troca mutuamente benéfica. 
Basear seu :::: feedback em expectativas claras de trabalho. 
Estabelecer um compromisso mútuo de trabalhar em áreas que necessitam de aprimora-::::
mento e de reconhecer o desempenho positivo. 
Definir o :::: feedback como parte de um processo em andamento e não como um único evento. 
Fazer o dever de casa ANTES do feedback
Ao dar :::: feedback, manter em mente a perspectiva do ouvinte enquanto planeja o que dizer. 
Por exemplo: Estou preocupado com a ausência de detalhes e fundamentos lógicos em sua 
apresentação do orçamento e acredito que isso poderá, no futuro, afetar a atitude das pessoas 
em relação a você. 
Combinar o método de dar :::: feedback com o estilo de comunicação mais confortável para a 
pessoa que vai recebê-lo. 
Estar atento às situações referentes à raça, idade e sexo, fatores que podem levar a diferen-::::
ças cruciais de perspectiva entre quem dá e quem recebe o feedback.
Quase sempre o feedback exige mudanças
Mesmo que se esteja predisposto a ouvir o feedback e a colocá-lo em prática, algumas mudan-
ças são muito mais fáceis de alcançar que outras. A tabela a seguir indica que as habilidades profis-
sionais são provavelmente mais fáceis de mudar, ao passo que características de personalidade são as 
mais difíceis. 
142 | O processo de comunicação como diferencial competitivo
Promovendo mudanças: o que é e o que não é fácil
Habilidades 
Profissionais
Gestão de 
tempo e trabalho
Conhecimento Atitude Hábitos Características 
de personalidade
Difícil
Direto
A dificuldade em promover mudanças pode também ser influenciada por fatores psicológicos, 
bem como por aspectos da cultura organizacional. Algumas das dificuldades envolvidas são: 
visível ausência de necessidade:::: . Por exemplo: Eu me transformarei em um estilo de pessoa 
que assume responsabilidades quando estiver no comando; 
ausência de motivação;::::
nenhuma ou poucas consequências negativas em decorrência de comportamento ::::
negativo. Por exemplo, sair das reuniões antes de seu término;
ausência de recompensas por comportamento positivo:::: . Por exemplo, conferir todos os 
fatos antes de consultar um colega;
uma mudança muito difícil ou que não está sob o controle da pessoa:::: . Por exemplo, um 
gerente solicita a um subordinado direto que se torne uma pessoa mais sociável, em vez de 
discutir comportamentos no trabalho que precisam ser mudados. 
Como promover mudanças
Identifique as causas fundamentaisdo problema antes de oferecer soluções. Se você pede a 
um subordinado direto que lhe traga relatórios na hora certa, e não sabe que ele depende de infor-
mações que ainda não foram supridas por outro subordinado direto, é possível que você termine 
propondo uma estratégia ineficaz para alcançar aquele objetivo. 
É importante ressaltar que a crítica é uma dádiva, um presente. Não é necessário que a aceite-
mos sem questioná-la, mas que possamos refletir a respeito da mesma lidando positivamente com 
as críticas. Pensar a respeito do que tenha acontecido, estabelecer um sistema que permita fazer 
críticas construtivas quanto ao nosso aprimoramento constante nos levará a uma maior eficácia na 
comunicação intra e interpessoal.
Grupos e equipes 
de trabalho 
Introdução
Desde que nasce, o homem se encontra envolvido direta ou indiretamente com os processos 
sociais, especialmente com as exigências e demandas das organizações que os rodeiam. Assim é que 
toda a sua vida está intimamente relacionada a vários tipos de grupos, que interferem de maneira signi-
ficativa em seu desenvolvimento e maneira de ser. Até mesmo antes do seu nascimento, existem expec-
tativas e desejos claramente expressos por parte de várias pessoas, a respeito do papel que o indivíduo 
poderá ou deverá desempenhar.
O estudo dessas influências e análise das causas e efeitos no comportamento das pessoas, consti-
tui-se num desafio e evidencia uma posição integrante no entendimento das respostas do homem em 
sua interação social. Nessa busca de entendimento do homem, e por extensão seu trabalho, a aborda-
gem sistêmica pode ser considerada como uma das mais relevantes no sentido de classificar essa rela-
ção. O modelo proporcionado por essa abordagem permite o relacionamento de diferentes elementos 
diante de um resultado determinado. Assim é que podemos estabelecer conexões entre características 
pessoais, natureza de tarefas, condições ambientais, como fatores interdependentes numa determina-
da situação.
As empresas funcionam como um sistema aberto, trocando influências com um sistema maior 
que pressupõe a determinação de objetivos e contribuições dessa empresa para com esse sistema. 
Essa constatação evidencia o fato de que as atividades laborais são executadas coletivamente e que as 
pessoas juntas formam grupos e que esses grupos podem realizar tarefas de um modo mais efetivo do 
que uma pessoa isoladamente.
146 | Grupos e equipes de trabalho
O comportamento dos grupos
Nessa análise, o homem está sendo evidenciado como um elemento ativo no processo produtivo, 
recebendo e influenciando as outras pessoas em vários tipos de grupos e conseguindo neles os mais 
diversos resultados. A possibilidade de observação e estudo dessas relações e suas implicações nas or-
ganizações permite um campo variado de pesquisas, abrangendo desde as diferenças de grupos, suas 
características e até as formas de atuação como equipes e times de trabalho.
A observação do comportamento do homem certamente considera de maneira particular, 
a expressiva diversidade e frequência com que ele despende seu tempo em atividades de grupo. 
Desde a satisfação das suas necessidades biológicas, até os processos de socialização e educação, 
bem como o desempenho das diversas atividades no trabalho, conflitos e formas de lazer demons-
tram a significativa importância de se compreender o funcionamento e desenvolvimento dos gru-
pos humanos.
Grupos: um pouco da história
O planejamento de técnicas de pesquisa para grupos já no final dos anos 1930, nos Estados Uni-
dos, possibilitou a obtenção de dados objetivos e confiáveis sobre a dinâmica das pessoas em grupo, 
mas somente após a Segunda Guerra é que foi possível a elaboração de um conjunto de conhecimentos 
sistemáticos e empiricamente fundamentados, referentes aos diversos processos da vida em grupo. 
Abaixo apresentaremos algumas definições:
Muchielli considera que a evolução das ideias políticas, a evolução da Psicologia e da Socio-::::
logia, bem como as condições históricas e sociais dos Estados Unidos favoreceram a concen-
tração e valorização das pesquisas sobre grupos, as quais receberam notadas influências da 
Pesquisa de Hawthorne, Psicoterapia de Grupo, Sociometria e sobretudo pela fundação do 
Centro de Pesquisa sobre Dinâmica de Grupo por Kurt Lewin.
Anzieu e Martin (1971) demonstram que o termo “grupo” foi inicialmente usado por artis-::::
tas italianos e franceses, perdendo essa conotação de Belas Artes somente no século XVIII, 
quando passou a ser empregado no sentido de reunião de pessoas com objetivos deter-
minados.
Para Maisonneuve (1968) os estudos dos grupos e das relações interpessoais só tiveram um ::::
caráter objetivo no século XX, e para Badin isso ocorreu nos países anglo-saxões onde foram 
realizadas inúmeras pesquisas sobre o comportamento social dos indivíduos.
Os trabalhos de Moreno (1972), por meio da Sociometria, procuravam evidenciar as relações ::::
entre as pessoas através das suas afinidades, delineando uma dinâmica de interação no inte-
rior de cada grupo estudado.
Homans e Bales (:::: apud MINICUCCI, 1997) levam em conta as redes de comunicação existentes 
entre as pessoas, bem como evidenciam os processos de interação resultantes de tais forças, 
para cada um dos componentes do grupo.
147|Grupos e equipes de trabalho
O significado de grupo segundo Kurt Lewin
Atribui-se a Kurt Lewin a determinação e particularidade do significado de grupo. Para ele, o as-
pecto fundamental do grupo está na interdependência existente entre os membros, o que foi eviden-
ciado através de suas pesquisas, possibilitando a distinção de dois tipos de grupos: o sociogrupo e o psi-
cogrupo. O primeiro tendo como objetivo a tarefa e o segundo polarizado em função das características 
dos membros que constituem este grupo.
A imponderabilidade do ser humano dificulta as tentativas de uma definição geral sobre grupo, 
embora Ausbry e Arnaud (2003) tenham uma definição que considera o grupo como “uma pessoa mo-
ral, dotada de um objetivo comum, com existência e dinamismo próprios, dependente das relações 
estabelecidas entre estes mesmos indivíduos”.
A ênfase na modificação do comportamento das pessoas através da participação de atividades 
em grupo é frequentemente assinalada em diversas conceituações, segundo Kurt Lewin.
Kurt Lewin: um pouco de sua vida
Nasceu na Prússia em 1890.::::
Estudou na Alemanha. Freiburg, Murchen e Berlim, doutorando-se em Filosofia com a tese ::::
sobre Investigation into the psychology of behavior and emotion (Investigação da Psicologia do 
Comportamento e Emoção).
Em Berlim fez estudos sobre a medida da vontade, das associações, percepções e movimentos.::::
Por motivos políticos raciais, transfere-se para os Estados Unidos, onde exerce o magistério nas ::::
Universidades de Stanford, Cornell e Yowa.
Neste período publica duas obras que o tornaram famoso; :::: A Dynamic Theory of Personality 
(Uma Teoria Dinâmica da Personalidade) e Principles of Topological Psychology (Princípios da 
Psicologia Topológica).
Em 1940 se torna professor da Univerdidade de Harward e em 1945 funda o :::: Research Center of 
Groups Dynamics (Centro de Pesquisa de Dinâmica de Grupo) no M.I.T.
A expressão “Dinâmica dos Grupos” apareceu pela primeira vez, num artigo publicado por ::::
Lewin em 1944.
Contrariando suas pesquisas, objetivos e ideias, sua teoria foi duramente criticada por ser er-::::
roneamente entendida como um método de manipulação de grupos.
Kurt Lewin faleceu com 56 anos em 1947.::::
Suas proposições se voltaram para o ensino de novos comportamentos através da dinâmica ::::
de grupos (os métodos de decisão em grupo apresentavam grandes vantagens em relação ao 
ensino tradicional e individualizado).
A teoria de Lewin permitiu que as pessoas que participaram de trabalho em grupo passassem ::::
a entender algo sobre o seu próprio comportamento, bem como viessem a aplicar novos co-
nhecimentos diante de novos problemas.
148 | Grupos e equipesde trabalho
Principais teorias que possibilitaram o desenvolvimento do estudo da 
dinâmica de grupos segundo Cartwright e Zander (1975)
Teoria de campo:::: (Kurt Lewin) – o comportamento é produto de um campo de determinantes 
independentes.
Teoria sociométrica:::: (Moreno) – escolhas interpessoais, que ligam pessoas nos grupos.
Teoria psicanalítica:::: (Freud) – processos motivadores e defensivos do indivíduo em grupo 
(Bion, Thelen, Stock, Berne).
Teoria de interação:::: (Bales, Homans, Whyte) – grupo com um sistema de indivíduos que inte-
ragem entre si.
Teoria de sistema:::: (Newcomb, Miller, Stogdill) – grupo é um sistema de interação, de comuni-
cação, posições e papéis com vários tipos de entrada e saída.
Teoria cognitiva :::: (Piaget, Festinger, Krech – Crutchfield) – como o indivíduo recebe e interiori-
za as informações sobre o mundo social e como passa a influir em seu desempenho.
Os papéis de grupo no ambiente de trabalho
Definições de grupo
“Um grupo pode ser definido como um conjunto de pessoas interagindo entre si, conscientes 
umas das outras e que se percebe como grupo” (SCHEI, 1996).
“Um grupo é um conjunto de pessoas que entram em interação, mas, além disso, e fundamental-
mente, o grupo é uma sociabilidade estabelecida sobre um fundo de indiferenciação, no qual os indivíduos 
não têm existência como tais e entre os quais opera um transitivismo permanente” (BLEGER, 1993).
Tipos de grupos
Formais:::: – são criados e mantidos para o desempenho de papéis específicos ligados ao siste-
ma total de produção de uma organização.
Informais :::: – se formam em torno de ideias simples, primitivas e absolutas.
Indivíduo e grupo
A interação do indivíduo com o grupo é de conflito e ambivalência: de um lado a pessoa quer se 
sentir pertencendo e de outro lado teme anular-se, fundir-se. Esse estado de atração e rejeição atravessa 
etapas diferentes a partir da formação do grupo. 
149|Grupos e equipes de trabalho
Um grupo começa, funciona durante algum tempo, modifica-se em sua estrutura e dinâmica e 
continua modificando-se gradativamente, em maior ou menor grau de velocidade, ou fragmentando- 
-se, terminando como grupo original ou dando origem a outros grupos.
O estudo dessa sequência de acontecimentos da vida grupal tem intrigado os estudiosos que 
procuram uma relação entre os eventos com certa frequência, para permitir uma compreensão do 
próprio fenômeno e sua previsão. Várias tentativas de descrever e explicar o desenvolvimento de 
grupos foram feitas, embora nenhuma possa ser considerada abrangente e conclusiva segundo Felá 
Moscovici (1998).
Fases do desenvolvimento de grupos
Inclusão
Situação:::: – não estruturada. Expressões de confusão, perplexidade, resistência.
Preocupação:::: – quem sou eu? Quem é você? Encontrar a sua identidade dentro do grupo. Vou 
ser aceito? Estou disposto a aceitar os outros? Estou disposto a participar?
Sintomas de resolução –:::: confiança. Aceitação.
Sintomas de não resolução:::: – medo e desconfiança.
Confronto
Situação:::: – jogos de forças, competição por liderança, discussão sobre metas e métodos, inte-
resse levam a decisões.
Preocupação :::: – quem decide? Quem tem poder? Cada um busca atingir um lugar satisfatório 
às suas necessidades de controle, influência e responsabilidade. Preocupação com a distribui-
ção do poder no grupo.
Sintomas de resolução:::: – espontaneidade, dar e receber feedback.
Sintomas de não resolução:::: – máscara polida, estratégia de cautela.
Identificação
Situação:::: – problemas de autoridade resolvidos. Unidade do grupo em torno de objetivos 
comuns.
Preocupação:::: – o que vamos fazer? O grupo busca definir os seus objetivos. Concentra-se nos 
problemas a resolver. Os membros se expressam através de “nós”.
Sintomas de resolução :::: – participação e criatividade
Sintomas de não resolução:::: – apatia, competição e bloqueio.
150 | Grupos e equipes de trabalho
Organização
Situação:::: – estruturação das tarefas que conduzem à realização dos objetivos. Definição dos 
papéis. Controle e organização do trabalho do grupo.
Preocupação:::: – como vamos fazer? Busca da praticidade. Finalmente os membros entram em 
fase de implementação procurando procedimentos comuns.
Sintomas de resolução:::: – dependência e contradependência.
Sintomas de não resolução:::: – interdependência e distribuição de papéis.
Afeição
Situação:::: – compensação dos conflitos através de feedbacks positivos ao grupo. Em alguns 
grupos, inversão das etapas, sendo a inclusão a etapa final.
Preocupação:::: – e depois? Preocupação com a dissolução do grupo. Solidariedade. Preocupa-
ção com a volta ao ambiente original e a continuidade da experiência.
Sintomas de resolução:::: – transferência da experiência para outras situações.
Sintomas de não resol:::: ução – dependência do grupo.
A evolução de grupos em equipes
Há muitos tipos de grupos que podem evoluir para equipes estreitamente consolidadas. Os mais 
comuns são os seguintes:
Comissões:::: – geralmente atuam como organismos de pesquisa ou assessoramento, reportan-
do-se à pessoa ou unidade que os indicou e organizou;
Força-tarefa:::: – que, com maior frequência, são temporariamente grupos de resolução de pro-
blemas constituídos para lidar com questões que cruzam funções ou linhas de autoridade. 
Uma força-tarefa pode, durante sua existência, funcionar em tempo integral ou parcial.
Círculos da qualidade:::: – consistindo em grupo de funcionários e supervisores que buscam 
formas de aumentar a eficácia de seus grupos de trabalho através de uma produtividade mais 
alta e da melhoria da qualidade.
Grupos de projetos:::: – organizados para trabalhar especificamente em um projeto, como no 
caso de um novo produto, uma forma diferente de prestação de serviços ou um programa de 
informatização. Da mesma forma que um grupo-tarefa, o grupo de projetos pode ter existên-
cia temporária, depois de cumprida sua missão, ele se dissolve.
151|Grupos e equipes de trabalho
Quais são os resultados de um trabalho em equipe?
Os resultados são vantajosos tanto para seus membros como para a organização em que tra-
balham. Colaboração é o benefício principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, dar 
apoio umas às outras porque se identificam com a equipe; desejam que esta se destaque e seja bem- 
-sucedida. A competição individual é reduzida. No interesse do grupo, elas querem ir além da coopera-
ção entre si. 
Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras compartilham livremente seus 
conhecimentos. Elas compreendem o quanto é importante para uma equipe fazer circular as informa-
ções que os membros necessitam para operar de modo mais eficaz. A informação flui livremente para 
cima, para baixo e para os lados. Assim, comunicação é um outro benefício. Há também uma aplicação 
mais eficiente de recursos, talentos e forças, porque eles são usados de boa vontade e compartilhados 
com os demais. Toda vez que falta a um membro da equipe certo conhecimento ou competência, um 
outro está pronto para supri-lo.
Como ocorre o processo de evolução da equipe?
Existe a falsa ideia de que para montar uma equipe se junta certo número de pessoas, permite-
se que trabalhem e se reúnam e, assim, está constituída a equipe. Porém, na verdade, uma equipe se 
estrutura em estágios, ao longo de um período de tempo.
Exploração
A fase inicial da formação de um novo grupo é frequentemente caracterizada por confusão em 
relação aos papéis que cada um desempenhará, a tarefa a ser cumprida, o tipo de liderança e de onde 
ela virá. As pessoas foram designadas para o grupo, mas veem-se fundamentalmente como indivíduos. 
O grupo ainda consiste em uma reunião de pessoas.
No período de exploração, alguns questionamentos são feitos “Para que estamos aqui?”. “Que 
papel deverei desempenhar?”. “O que deverei fazer?”. Nesse estado de confusão, as expectativas são 
de que se possa encontrar também ansiedade, inclusive raiva, e quase certamentedependência de um 
líder. Quando os papéis e as tarefas não estão claros, as pessoas experimentam sentimentos de ansieda-
de. Podem sentir raiva por terem sido lançadas em um ambiente com o qual não estão familiarizadas e 
sem orientações nítidas sobre como lidar com isso.
A interação entre as pessoas nesse estágio reflete relacionamentos, inclinações, percepções e an-
tagonismos trazidos de fora. Os papéis com que as pessoas inicialmente se defrontam na nova situação 
de grupo geralmente assemelham-se aos que desempenharam fora do grupo. Elas estão apenas no 
limiar da busca de uma nova identidade, assim surgem algumas etapas:
152 | Grupos e equipes de trabalho
Definição
As pessoas começam a perceber que tipos de papéis desejam desempenhar para alcançar objeti-
vos. Tendem a formar uma ideia de si mesmas como indivíduos trabalhando com outros indivíduos para 
executar uma tarefa. Não constituem ainda um verdadeiro grupo, mas sim um conjunto de pessoas que 
foram reunidas para um fim comum.
Nesta fase podem ocorrer conflitos entre aqueles que querem o trabalho realizado rapidamente e os 
que desejam avançar com cautela. Podem surgir também choques entre aqueles que já decidiram como 
o trabalho deve ser realizado e os que possuem uma tendência a serem mais experimentais. Algumas 
pessoas insistem em aplicar soluções que trouxeram para as atividades que estão sendo desenvolvidas, 
enquanto outras se preocupam com o fato de o problema em questão ter sido definido corretamente.
Alguns membros querem obter influência no grupo, porque se consideram líderes naturais – 
como especialistas no assunto a ser discutido – ou porque desejam ver o grupo adotar suas próprias 
prioridades e metodologia. Outros querem usar o grupo para aumentar sua própria notoriedade e seu 
poder. Membros muito orientados para tarefas podem ficar impacientes com os que desejam dedicar 
atenção à dinâmica do grupo.
Identificação
Os membros percebem que não mais constituem um aglomerado de indivíduos, cada um com 
seus próprios objetivos e agendas, mas são efetivamente membros de um grupo, trabalhando juntos no 
sentido de uma meta comum. Enquanto anteriormente se viam em papéis voltados para si, agora os de-
finem como a serviço do grupo. Seus antigos papéis ficaram subordinados aos novos, que são destinados 
a ajudar o grupo a alcançar seu objetivo. Pessoas que eram orientadas para tarefas compreendem agora 
que é necessário dedicar atenção ao processo de grupo, interações entre os membros, porque isso exige 
um equilíbrio de interesses entre a tarefa e as pessoas que a executam para ser inteiramente eficaz.
A fragmentação se dilui à medida que as pessoas se identificam com o grupo. Este assume uma 
personalidade única, própria, da mesma forma que seus membros são personalidades únicas.
Processo
Os membros trabalham juntos na tarefa e no objetivo. Avaliam sua eficácia, percebem que exis-
tem outros papéis que podem ser desenvolvidos, o que faz com que o grupo perceba o processo no 
qual estão inseridos. A liderança formal pode tornar-se menos pronunciada quando os membros ado-
tam uma postura diferenciada. Os membros da equipe observam as diversas formas existentes para a 
realização das atividades, e as expectativas de desenvolver formas cada vez mais eficazes para a concre-
tização das metas no grupo ficam evidenciadas.
Assimilação
Grupos constituídos para executar uma tarefa ou uma atividade em geral se dissolvem quando o 
trabalho é concluído. Haverá provavelmente um período de tristeza quando os membros lamentam o 
desaparecimento do que fora um envolvimento gratificante e significativo. Grupos que possuem uma 
missão permanente mudam. Algumas pessoas saem e outras entram. Não há dissolução. Uma nova 
dinâmica emerge. 
153|Grupos e equipes de trabalho
Quais são as características de uma equipe eficaz?
Sentido claro de propósito – pode-se chamá-lo de missão, meta, tarefa, porém a equipe deve saber 
porque existe e o que deverá fazer ao término de um dia, de um trimestre, de um ano ou talvez daqui 
a cinco anos. As equipes eficazes estão cientes sobre suas tarefas diárias e pautas das reuniões. Embora 
seja importante criar uma visão e uma missão comuns, o êxito da maioria das equipes depende de sua 
habilidade em se concentrar na tarefa imediata. 
Os integrantes de equipe têm um papel 
importante na definição clara de um sentido de propósito
Insistindo para que a equipe tenha uma visão do futuro; ::::
Desenvolvendo a missão; ::::
Elaborando metas e objetivos e os reexaminando periodicamente;::::
Assegurando o envolvimento e o comprometimento de todos os integrantes no propósito da ::::
equipe;
Incentivando a equipe a perseguir metas e objetivos mais altos.::::
O ambiente tende a ser informal; descontraído e à vontade; ::::
Não há sinais evidentes de tédio e tensão; ::::
Gostar de estar com as pessoas é um sinal de que a equipe é eficaz.::::
Os integrantes da equipe contribuem para criar um ambiente informal
Oferecendo-se para providenciar os recursos necessários sem esperar por solicitação formal;::::
Mostrando-se dispostos a dividir os louros com os outros membros, quando a equipe é bem- ::::
-sucedida;
Ajudando os membros a se conhecerem melhor e a se sentirem mais à vontade uns com os ::::
outros;
Utilizando o senso de humor e discussões de assuntos não relacionados ao trabalho para ali-::::
viar a tensão e amenizar os momentos difíceis.
Participação 
A qualidade de membro da equipe com base nos requisitos da tarefa do grupo resultará em ::::
amplo envolvimento nas discussões e atividades;
A participação pode ser intensificada; ::::
154 | Grupos e equipes de trabalho
Os integrantes intervêm quando a participação não é relevante para a tarefa;::::
Incentivam os membros silenciosos a participarem da discussão;::::
Expressam-se mesmo quando suas opiniões divergem da maioria.::::
Comunicação aberta 
A confiança é o caminho para a comunicação aberta; ::::
Os membros devem ter a confiança de que podem revelar aspectos sobre si mesmos e sobre ::::
seu trabalho sem medo de represálias ou humilhações;
Quanto mais elevado for o nível de confiança, mais riscos os membros da equipes estarão ::::
dispostos a correr;
Os integrantes das equipes podem desenvolver a comunicação aberta e a confiança.::::
Sendo confiáveis 
Alguém em quem a equipe confia para cumprir compromissos;::::
Arregaçando as mangas e auxiliando membros da equipe que necessitam de ajuda;::::
Lendo e respondendo a sinais não verbais que sugerem a falta de abertura;::::
Compartilhando opiniões com sinceridade e incentivando os outros a fazerem o mesmo.::::
Diversidade de estilo
A equipe bem-sucedida compõe-se de membros que demonstram diversos estilos;::::
Uma equipe aumenta suas chances de sucesso quando integrada por uma mistura de mem-::::
bros que se preocupam com a alta qualidade na realização de uma tarefa, trabalham com 
afinco para garantir o processo positivo da equipe e questionam as atividades da mesma.
A transição para times de trabalho
As equipes precisam de recursos de todos os tipos para aumentar suas chances de sucesso e 
principalmente ter em mente que a empresa está comprometida com o trabalho em equipe. Cabe ao 
gestor de pessoas o forte compromisso de derrubar as barreiras, eliminando, onde for possível, a dis-
puta interna, evitando, assim, discriminações no que tange ao reconhecimento pessoal e às realizações 
dos indivíduos, sendo assim, qualquer projeto ambicioso requer que as pessoas trabalhem num esforço 
conjunto, assim, o termo “times de trabalho” vem se tornando um importante conceito nas organiza-
ções. Podemos afirmar que times eficientes são objetivos intermediários para a obtenção de bons e 
155|Grupos e equipes de trabalho
consistentes resultados. As empresas estão aumentando os esforços e treinamentos para ajudar as pes-
soas a trabalharem juntas de forma mais eficiente e para atingir metas compartilhadas.
As velhas estruturas estão sendo reformuladas e as empresas buscam sermais flexíveis em face às 
rápidas mudanças, são mais sensíveis às necessidades dos clientes e estão experimentando uma nova 
estrutura baseada em times de trabalho.
A fim de se tornar bem-sucedido dentro de um time, é importante ser ou se tornar um jogador do 
time. Um jogador interage bem com as demais pessoas de seu trabalho. Bons jogadores estão dispos-
tos a assumir compromissos, pensar nos meios de resolver os problemas, e não exigem que suas ideias 
sejam aplicadas.
Os bons resultados da empresa estão diretamente relacionados ao desempenho das equipes. 
Pensando nisso, cada vez mais as empresas investem no desenvolvimento dos seus times, estimulando 
e fortalecendo o espírito de equipe.
Times e grupos são a mesma coisa?
A forma com que os colaboradores de uma organização interagem entre si pode determinar o su-
cesso ou o insucesso de um projeto e, até mesmo, de uma organização. Times e grupos não são sinôni-
mos, embora ambos tenham objetivos semelhantes: melhorar o desempenho e atingir as metas. Alguns 
aspectos são semelhantes, como a organização e a interação, entretanto, times vão além, a motivação 
e a percepção são absorvidas por todos os seus componentes, é essencial a importância do indivíduo e 
dos colegas para atingir os resultados esperados. 
Relembrando, um grupo consiste em qualquer número de pessoas que interagem entre si e que 
desempenham uma determinada função e estão conscientes uns dos outros e pensam como um grupo.
Um time é um grupo de pessoas em que seus membros influenciam um ao outro para atingir os 
objetivos da organização. São equipes que se autogerenciam e assumem a inteira responsabilidade 
sobre suas atividades, pelos relacionamentos e pelo desempenho e, de certa forma, pelo desempenho 
da organização como um todo. O compartilhamento das decisões entre seus membros os torna com-
prometidos com os resultados.
O objetivo de times é tentar suprir, amenizar ou até mesmo eliminar as variáveis dependentes e 
independentes que interferem no desempenho da organização.
Times de trabalho são essenciais na competição no cenário global, onde um alto desempenho 
individual não é tão desejável quanto o alto desempenho coletivo. Times se tornarão a regra, não a 
exceção. Um fator crítico destes times é que eles têm um significante grau de autoridade, ou poder de 
decisão. Há diferentes tipos de times: 
times de alto escalão; ::::
times de força-tarefa; ::::
times autogerenciáveis; ::::
times de engenheiros;::::
times para desenvolvimento ou lançamento de produtos; ::::
times para melhorar a qualidade, entre muitos outros.::::
156 | Grupos e equipes de trabalho
Quais são as habilidades necessárias em um time de trabalho?
Além de qualquer exigência técnica, uma ampla variedade de habilidades de convívio social é 
desejável para um time de trabalho bem-sucedido. E os fatores que mais contribuem para atingir um 
alto nível de excelência e qualidade incluem:
Escuta :::: – é importante escutar as ideias das outras pessoas. Quando é permitido que as pesso-
as expressem suas ideias livremente, essas ideias produzem outras ideias.
Questionar:::: – é importante fazer perguntas, interagir e discutir os objetivos do time. 
Persuasão:::: – as pessoas são encorajadas a mudar, defender, e finalmente repensar suas ideias.
Respeito:::: – é importante tratar os outros com respeito e sustentar suas ideias.
Cooperação:::: – é vital ajudar os colegas, visto ser o tema central de times de trabalho.
Compartilhar:::: – é importante compartilhar com o time para criar uma atmosfera de time 
de trabalho.
Participação:::: – todos os membros do time são encorajados a participar no time.
Negociar:::: – estabelecer as relações humanas ganha/ganha em que todas as partes se sentem 
bem com a decisão e comprometidas com o plano de ação.
Comunicação:::: – estabelecendo uma linguagem proativa.
Compromisso:::: – comprometimento com os resultados.
Fazer os outros se sentirem importantes:::: – aumentar a autoestima.
Outras características importantes
Baixo nível de formalização.::::
Utilização de formas avançadas de divisão do trabalho e das tarefas.::::
Multiplicidade de comando e autoridade.::::
Diversificação elevada.::::
Comunicação :::: dinâmica praticada horizontal e diagonalmente.
Algumas considerações aos times de trabalho
É de se esperar que times de trabalho também tenham características negativas. Essa migração 
para times de trabalho na indústria e serviços tem conduzido a um maior índice de pressão, de geren-
ciamento do desempenho e de estresse. 
A transferência do gerenciamento disciplinar para os membros da equipe ainda precisa ser 
consolidada. Ainda precisa ser mais bem estudada a pressão entre os membros do time sob intenso 
trabalho.
157|Grupos e equipes de trabalho
A literatura levanta questões de intimidação e de vigilância. Isso conduz a um debate sobre re-
gulamentação de times de trabalho e a necessidade do estabelecimento de normas e procedimentos a 
respeito de seu desenvolvimento e limites. 
Ressaltamos que os pontos descritos são básicos para a formação dos times, mas não suficientes 
a ponto de garantir alta performance, uma vez que existe o lado emocional que deve ser levado em con-
sideração. É o lado emocional responsável pela presença do otimismo, da motivação, do comprometi-
mento, da busca do sucesso conjunto, fundamentais para o alcance de resultados, assim como pelos 
fatores que destroem qualquer time: inveja, ciúmes, rigidez, angústia, decepção, medo, insegurança, 
resistência e estrelismo. 
Portanto, para assegurar a alta performance de um time há de se trabalhar os processos emocio-
nais oriundos das relações entre os membros do grupo e de cada um com a tarefa. 
Em outras palavras, é preciso olhar o invisível, tornar explícito o conteúdo implícito do grupo ou 
da equipe. E aí está a grande diferença de um líder: o que enxerga além da tarefa, todo conteúdo emo-
cional que permeia o trabalho e as pessoas. A superação desses desafios permite a transformação de 
grupos de trabalho em verdadeiros times. Uma vez atingido esse patamar, a próxima tarefa parece ser 
transformar esses times em times de alta performance. 
Texto complementar
Montando um time de primeira
(PASCHOAL, 2006)
Esta é a função que o dirigente desempenha para selecionar pessoas para desempenharem as 
várias posições da organização. Os resultados de uma equipe produtiva dependem de ser constituí-
da de pessoas qualificadas para o trabalho e compatíveis entre si. O mundo empresarial atual impõe 
uma necessidade crucial de agilidade nas operações, decisões e adaptações. A tônica nas empresas 
eficazes é trabalhar com estruturas leves e ágeis e quadros enxutos. Isso quer dizer trabalhar com 
pessoas competentes, afinadas, estáveis e polivalentes.
Quando o dirigente não cuida devidamente de suas responsabilidades de seleção, abre espa-
ços para que pessoas inadequadas consigam se encaixar nos quadros da empresa. Essas pessoas 
ficarão aquém do desejável, lutarão para manter sua posição e sofrerão, ao mesmo tempo, muita 
frustração e ansiedade. Se uma posição de comando acaba sendo inadequadamente ocupada, não 
apenas o desempenho técnico será insatisfatório; a equipe será dramaticamente afetada pela debi-
lidade da liderança e pela pobreza do exemplo.
158 | Grupos e equipes de trabalho
Definindo perfis adequados
Para uma escolha bem-sucedida são necessárias duas coisas básicas: saber com clareza qual o 
perfil que o cargo vago exige, ou, em última análise, o talento que se busca, e saber avaliar em que 
medida o candidato preenche os requisitos desse perfil.
Os perfis a definir envolvem uma série de aspectos, começando pela escolaridade formal míni-
ma requerida para um desempenho satisfatório, a vivência profissional que melhor prepara o pro-
fissional para o desafio que irá encontrar, as habilidades e competências requeridas, incluindo-se aí 
o domínio de idiomas estrangeiros. É normal e importante avaliar também aspectos de liderança, 
habilidadepara trabalhar em grupo, ambição, criatividade, efetividade (capacidade para produzir 
resultados). Em certas situações especiais, investigam-se ainda características de resistência a pres-
sões psicológicas, autocontrole mental, autodisciplina, detalhes pessoais e outras.
O mercado de trabalho está ficando dividido em duas facções. Uma, cada vez maior, é a dos 
que não conseguem boas vagas porque não têm as qualificações requeridas. E outro grupo crescen-
te é o dos que são admitidos porque possuem todas as competências exigidas nos anúncios, mas 
não poderão usar nem metade delas.
Ganhando com a diversidade
Tal como um time de futebol, a combinação de diferentes talentos na composição das equi-
pes é reconhecida como fator importante para se conseguir mais sinergia através da complemen-
taridade. Observa-se atualmente nas empresas uma tendência de ir mais longe, promovendo a 
diversidade não só de talentos, mas de pensamentos, visões, raça, sexo e etnias. Essa postura 
corrige um erro histórico de desperdício de talentos em razão de atitudes preconceituosas.
Essas experiências sinalizam para o fato de que o quadro de pessoal tem que ser heterogêneo, 
tem que aproveitar a vantagem que a natureza nos oferece: a complementaridade dos talentos.
Aproveitando a “Prata da Casa”
A política de aproveitar a prata da casa revela aos colaboradores o quanto a empresa os valori-
za. Além de todos os benefícios dessa prática, ela ainda auxilia as pessoas a alcançar a sua realização 
pessoal. Para facilitar a identificação de talentos internos, a empresa pode criar um processo de 
indicação sigilosa, aberto a todos os colaboradores, com critérios e fatores a considerar. Além de 
ajudar o banco de talentos da empresa, essa prática trará outros reflexos, como o de sinalizar aos co-
laboradores que a empresa os valoriza e quer vê-los crescer, o de indicar o caminho do crescimento 
e o de facilitar a disseminação e a prática da política de aproveitamento interno.
Uma seleção perfeita percorre alguns passos importantes:
Antecipar-se – faça uma previsão das necessidades futuras em cada posição considerando ::::
aposentadorias e outras movimentações diversas que poderão ocorrer.
Planeje o pessoal – identifique os possíveis candidatos internos.::::
Analise o cargo – precisa mesmo existir? Está adequado à realidade ou precisa mudar.::::
159|Grupos e equipes de trabalho
Defina as qualificações e características pessoais requeridas para o cargo.::::
Busque candidatos internos ou externos.::::
Faça uma triagem dos candidatos: elimine os que apresentem restrições sérias.::::
Prepare as entrevistas – identifique os aspectos que deverão ser inquiridos na conversa.::::
Analise os resultados – não só as respostas, mas principalmente os modos e expressões do ::::
candidato; não só o que disse, mas especialmente o que “quis dizer”.
Providencie a avaliação psicológica dos candidatos que permanecem no processo.::::
Solicite informações sobre o candidato: empregos anteriores, antecedentes pessoais, servi-::::
ço de proteção ao crédito etc.
Faça a avaliação final – verifique se já dispõe de um candidato que atende às necessidades ::::
ou se vai precisar de novo recrutamento.
Faça a entrevista final – acerto salarial, benefícios e outras condições com o candidato ::::
escolhido.
Encaminhe o candidato escolhido para avaliação médica.::::
Apresente o novo colaborador – faça a integração do novo colaborador na empresa, seu lo-::::
cal de trabalho, seus colegas, as normas e os procedimentos internos, os planos, as políticas 
e as filosofias da empresa.
Faça a ambientação – escolha um colaborador capacitado para dar apoio ao novo colabora-::::
dor e providencie os treinamentos de que irá necessitar.
Faça o acompanhamento – mantenha-se em contato com o novo colaborador e verifique ::::
suas ansiedades, suas necessidades, suas dúvidas.
A escolha de pessoas tanto na contratação externa como no aproveitamento interno tem uma 
complexidade nem sempre evidente e na maioria das vezes vale a pena contar com especialistas no 
assunto. É um caso típico de investimento e não de gastos. 
Integrando e acompanhando
Algumas empresas se empenham efetivamente em buscar talentos para sua equipe, mas de-
pois que os contrata acha que a tarefa está concluída e larga o profissional ao deus-dará, sem infor-
mação, sem acompanhamento, sem definições, sem condições de trabalho. Os programas de inte-
gração adotados por uma parcela considerável das empresas são o primeiro e necessário passo para 
introduzir o novo membro na vida da empresa. É preciso, contudo, complementar as informações 
fornecidas na integração com algo que fique à disposição do colaborador para sua consulta:
o manual do colaborador;::::
história;::::
a empresa na atualidade;::::
diretoria;::::
160 | Grupos e equipes de trabalho
produtos fabricados;::::
horários de trabalho;::::
controle de ponto;::::
pagamento;::::
política de cargos e salários;::::
sindicato;::::
benefícios da empresa;::::
programas;::::
plano de participação nos lucros e resultados;::::
outros.::::
Antecipando-se às necessidades
 As empresas podem equacionar as necessidades de futuros líderes e profissionais estratégicos 
em geral, adotando o gerenciamento da sucessão e construindo um pool de talentos de alto po-
tencial. Para chegar a esse ideal, a empresa precisa descobrir de que habilidades, conhecimentos e 
competências a sua equipe precisa hoje e vai precisar no futuro.
O dirigente não deve, ao considerar colaboradores como futuros líderes, presumir que os 
fatos que contribuíram para o sucesso deles até aquele ponto garantem o seu sucesso futuro. 
Existem várias características na personalidade do líder que podem ter efeito negativo nas novas 
funções, tais como: dependência de atenção e de aprovação, arrogância, abstenção, excentricida-
de, distração, impulsividade, perfeccionismo, medo de correr riscos e instabilidade. Com avaliação 
minuciosa e acompanhamento, será possível detectar a presença dessas características e neutrali-
zar seus efeitos.
Programas de trainees e de estagiários são uma unanimidade nas estratégias de excelência no 
quadro de pessoal das melhores empresas. É claro que esses programas precisam ser bem plane-
jados para surtir os efeitos desejados. A identificação e a indicação de profissionais a serem prepa-
rados para sucessores potenciais partem, na maioria dos casos, dos seus superiores imediatos. O 
candidato passa por um criterioso processo de avaliação para certificação do seu potencial e de suas 
características. A preparação dos potenciais sucessores inclui várias ações, tais como estágios em 
outras empresas e até em outros países, cursos, rodízio de funções, execução de projetos e missões 
especiais.
Gerenciando os riscos com a evasão
Uma das piores situações que o empresário ou o executivo enfrenta na condução da sua orga-
nização rumo ao sucesso é ser surpreendido por um pedido de demissão de um colaborador de re-
conhecido talento e de alto interesse para a empresa. Aí surge uma situação muito desconfortável: 
perder o profissional ou tentar remediar o irremediável. Sim porque numa condição dessas, ainda 
161|Grupos e equipes de trabalho
que se chegue a um bom acordo, sempre soa ao colaborador como algo tardio, uma postura reativa, 
uma administração falha.
Não se deve pensar que só o salário é causa para uma situação dessas. Falta de desafios, falta 
de reconhecimento, falta de investimento, falta de perspectivas profissionais são fatores igualmen-
te determinantes. Um sistema simples de diagnóstico e gestão de riscos de perdas de talentos reduz 
enormemente ocorrências desse tipo e deixa a direção bastante confiante de que tem a situação 
nas mãos.
Uma reconhecida eficácia em gestão de pessoas consiste em:
Definição do grupo que comporá o efetivo estratégico a ser gerenciado.::::
Avaliação da gravidade da perda de cada profissional.::::
Avaliação do risco da perda de cada profissional.::::
Definição de ações a serem implementadaspara administrar os riscos.::::
Execução das ações e acompanhamento da evolução de cada caso.::::
Atividades
1. Para Kurt Lewin o aspecto fundamental de grupo está:
a) nas relações interpessoais existente entre os membros, o que foi evidenciado através de suas 
pesquisas.
b) na dependência existente entre os membros, o que foi evidenciado através de suas pesqui-
sas.
c) na interdependência existente entre os membros, o que foi evidenciado através de suas pes-
quisas.
d) nas relações afetivas existente entre os membros, o que foi evidenciado através de suas pes-
quisas.
2. Quais são os resultados de um trabalho em equipe?
a) Projeção é o benefício principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, dar 
apoio umas às outras, porque se destacam como indivíduos e, por conseguinte, como mem-
bros da equipe. A competição individual é reduzida. No interesse do grupo, elas querem ir 
além da cooperação entre si. 
b) O individualismo é o benefício principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, 
mas não querem dar apoio umas às outras, porque não se identificam com a equipe; desejam 
que esta se destaque e seja bem-sucedida. A competição individual é reduzida. No interesse 
do grupo, elas querem ir além da cooperação entre si. 
Painel / Minhas Disciplinas / 10A104 / Aula 08 - Grupos e equipes de trabalho / Atividade 04
Comportamento Organizacional
Iniciado em
Tuesday, 6 Sep 2022, 13:12
Estado
Finalizada
Concluída em
Tuesday, 6 Sep 2022, 13:14
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Questão 1
Completo
Atingiu 2,00 de 2,00
O que um pro�ssional pode fazer para se tornar bem-sucedido em
um time de trabalho?
Escolha uma opção:
a. A �m de se tornar bem-sucedido dentro de um grupo é
importante ser ou se tornar um jogador do grupo. Um jogador
não interage bem com as demais pessoas de seu trabalho. Bons
jogadores não estão dispostos a assumir compromissos, pensar
nos meios de resolver os problemas, e não exige que suas ideias
sejam aplicadas.
b. A �m de se tornar bem-sucedido dentro de uma equipe é
importante ser ou se tornar um jogador da equipe. Um jogador
joga de acordo com suas próprias regras e faz com que todos
sigam suas propostas de trabalho.
c. A �m de se tornar bem-sucedido dentro de um time é
importante ser ou se tornar um jogador do time. Um jogador
interage bem com as demais pessoas de seu trabalho. Bons
jogadores estão dispostos a assumir compromissos, pensar nos
meios de resolver os problemas, e não exige que suas ideias
sejam aplicadas.
d. A �m de se tornar bem-sucedido dentro do ambiente de
trabalho é importante ser ou se tornar um jogador que coloca o
seu ponto de vista. Um jogador interage bem com as demais
pessoas de sua relação social. Bons jogadores estão dispostos a
assumir compromissos, pensar nos meios de resolver os
problemas, mas exigem que suas ideias sejam aplicadas.
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Questão 2
Completo
Atingiu 2,00 de 2,00
Para Kurt Lewin o aspecto fundamental de grupo está:
Escolha uma opção:
a. na interdependência existente entre os membros, o que foi
evidenciado através de suas pesquisas.
b. nas relações interpessoais existente entre os membros, o que
foi evidenciado através de suas pesquisas.
c. na dependência existente entre os membros, o que foi
evidenciado através de suas pesquisas.
d. nas relações afetivas existente entre os membros, o que foi
evidenciado através de suas pesquisas.

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https://ava.politecnicabr.com.br/
Questão 3
Completo
Atingiu 2,00 de 2,00
A comunicação não verbal, muitas vezes demonstra a
discordância, o descontentamento, a mágoa. O corpo fala mais do
que as palavras, podemos a�rmar que a do não verbal está no
inconsciente. O impacto total de uma mensagem, segundo
pesquisadores pode ser:
Escolha uma opção:
a. 10% verbal; apenas palavras escritas; 40% vocal; incluindo tom
de voz, in�exão e outros sons; 50%; não verbal.
b. 38% verbal; apenas palavras escritas; 7% vocal; incluindo tom
de voz, in�exão e outros sons; 55%; não verbal.
c. 55% verbal; apenas palavras escritas; 7% vocal; incluindo tom de
voz, in�exão e outros sons; 38%; não verbal.
d. 7% verbal; apenas palavras escritas; 38% vocal; incluindo tom
de voz, in�exão e outros sons; 55%; não verbal.
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Questão 4
Completo
Atingiu 2,00 de 2,00
Quais são os resultados de um trabalho em equipe?
Escolha uma opção:
a. O individualismo é o benefício principal. As pessoas querem
realizar juntas um bom trabalho, mas não querem dar apoio
umas às outras, porque não se identi�cam com a equipe;
desejam que esta se destaque e seja bem-sucedida. A
competição individual é reduzida. No interesse do grupo, elas
querem ir além da cooperação entre si.
b. Colaboração é o benefício principal. As pessoas querem
realizar juntas um bom trabalho, dar apoio umas às outras,
porque se identi�cam com a equipe; desejam que esta se
destaque e seja bem-sucedida. A competição individual é
reduzida. No interesse do grupo, elas querem ir além da
cooperação entre si.
c. Projeção é o benefício principal. As pessoas querem realizar
juntas um bom trabalho, dar apoio umas às outras, porque se
destacam como indivíduos e, por conseguinte, como membros
da equipe. A competição individual é reduzida. No interesse do
grupo, elas querem ir além da cooperação entre si.
d. Participação é o benefício principal. As pessoas querem
realizar juntas um bom trabalho, dar apoio umas às outras,
porque se identi�cam com a equipe; desejam que esta se
destaque e seja bem-sucedida. A competição individual
aumenta, com o medo da perda do poder, mas no interesse do
grupo, elas querem fazer o marketing pessoal, querem ir além
dos objetivos estipulados.
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Questão 5
Completo
Atingiu 2,00 de 2,00
Qual o signi�cado de persuadir?
Escolha uma opção:
a. Persuadir signi�ca manipular o comportamento do outro de
tal forma que ele execute a tarefa solicitada sem questionar.
b. Persuadir signi�ca conseguir adeptos para suas ideias e
práticas, sem que os outros tenham in�uência na sua decisão.
c. Persuadir é péssimo. É a mesma coisa que manipular e
subestimar a inteligência das pessoas.
d. Persuadir signi�ca conseguir ser su�cientemente relevante
para o outro a ponto de in�uenciar sua forma de pensar ou de
agir.
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As mudanças e a 
cultura organizacional
Introdução
Educar não é cortar as asas e sim preparar para o voo. O autor Eric Abrahamson, em seu livro 
Mudança Organizacional (2006), aborda que não se deve destruir para construir, e sim ratificar a abor-
dagem alternativa de mudança, fundamentada na premissa de que a mudança organizacional, assim 
como a educação, pode ser um processo de extrair mais do que introduzir. É importante nessa aborda-
gem reconhecer que as organizações possuem sua própria casa, pessoas, processos, estruturas, culturas 
e redes sociais de que necessitam para promover as mudanças. É essencial descobrir quais são os ativos 
organizacionais existentes, disponibilizar e recombinar para atingir os objetivos propostos. O autor cha-
ma essa alternativa de recombinação criativa, isto é, extrair o que já tem e recombinar de uma maneira 
nova e bem-sucedida. A seguir é possível visualizar a organização com alguns dos seus processos de 
trabalho, que devem ser vistos pelos colaboradores como um todo.
Figura 1.
166 | As mudanças e a cultura organizacional
As mudanças e suas variáveis
A melhor prática de gerenciar a mudança é reconfigurar, recombinar e reorganizar o conheci-
mento recebido sobre gestão de mudança, de uma forma mais adequada aos tempos atuais. Quando 
as empresas mudam de forma rápida, sem um planejamento adequado, podem cair na síndrome da 
mudança repetitiva, podendo ocasionar alguns sintomas como: 
sobrecarga de iniciativa;::::
caos decorrente de mudanças e falta de transparência;::::
desgaste físico e emocional;::::
ansiedade disseminada entre funcionários;::::
causam sofrimento em todos os níveis da empresa;::::
tornam a mudança mais difícil de administrar;::::
a mudança torna-se dispendiosa;::::
aumenta a probabilidade de fracasso;::::
interfere na rotina operacional;::::
o foco se concentra mais para o interior, esquecendo as pressões externas tão importantes no ::::
contexto atual;
esquecem, muitas vezes, do consumidor a quem as mudanças devem atender.::::
Recombinação criativa
Concepção:: abordagem alternativa (distinta de destruição criativa) que reutiliza, reorganiza 
e recombina peças desconexas que a organização já possui espalhadas em seu porão corporativo. 
Expressões comuns:
“Não jogar o bebê fora junto com a água do banho” e/ou::::
Bricolage:::: (termo francês, dá-se um jeito) e/ou
Bulup bulustumak:::: (expressão turca, encontrar e combinar).
O essencial é poder ver a empresa como um conjunto de partes interdependentes, é preciso sa-
ber recombinar, utilizando a criatividade e o talento dos colaboradores para fazer os ajustes necessários 
e adequados ao momento.
O ideal é que a mudança seja implementada sem dor
Kurt Lewin, renomado cientista comportamental, disse certa vez “Não existe mudança sem sofri-
mento”. Se a pessoa estiver em uma situação de conforto, ela não vai querer mudar, o pensamento fica 
assim: em time que está ganhando não se deve implementar mudanças. Essa afirmação não é verda-
deira, não se encaixa no contexto atual. Às vezes nenhum sofrimento significa nenhuma mudança, mas 
167|As mudanças e a cultura organizacional
algumas vezes níveis excessivos de sofrimento decorrentes da mudança também podem torná-la mais 
lenta, cara e muito mais suscetível ao fracasso. Segundo Abrahamsom (2006) mais sofrimento pode sig-
nificar menos mudança, é possível considerar que menos sofrimento equivale a mais mudança.
A terminologia muito utilizada “não sofre não muda”, não pode ser o padrão de referência para 
julgarmos o gerenciamento da mudança, podendo ser utilizada como desculpa para toda mudança 
mal administrada. Conforme o gráfico a seguir é possível perceber que existem muitas variáveis que 
envolvem as pessoas como emoção, química e regras sociais e a própria natureza do grupo, todo este 
contexto faz parte também do processo de mudança.
A cultura ou química 
social do grupo 
depende de:
Emoção
Cola emocional entre os 
membros do grupo e entre os 
indivíduos e o próprio grupo, 
a quem é assim atribuída uma 
personalidade particular.
Natureza do grupo
A existência de um grupo de 
indivíduos que estão em conta-
to sistemático e que partilham 
propósitos comuns.
Regras Sociais
Regras sociais acordadas 
que governam como a 
organização opera, como 
eles interagem.
Figura 2.
Significado de cultura organizacional
Cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma 
organização, distinguindo uma organização das outras, pode ainda ser definido como um conjunto de 
características fundamentais valorizadas pela organização. 
Segundo Stephen Robbins (2006) em pesquisas realizadas recentemente, foram detectadas al-
gumas características básicas, que ao serem analisadas como um todo demonstraram a essência da 
cultura de uma organização, conforme abaixo podem ser constatadas:
Inovação e ousadia –:::: o grau em que os funcionários são incentivados a serem inovadores e 
a correrem riscos.
Atenção ao detalhe –:::: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, 
análise e atenção aos detalhes.
Busca de resultados – :::: o grau em que a administração se concentra mais em resultados ou 
efeitos do que nas técnicas e processos utilizados para alcançar esses resultados.
Concentração nas pessoas – :::: o grau em que as decisões da administração levam em conside-
ração o efeito dos resultados sobre o pessoal da organização.
168 | As mudanças e a cultura organizacional
Orientação para a equipe – :::: o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais 
em torno das equipes do que em torno de indivíduos.
Agressividade – :::: o grau em que as pessoas são mais agressivas e competitivas do que con-
temporizadoras.
Estabilidade – :::: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do 
status quo em oposição ao crescimento.
A cultura organizacional com base em percepções
Cultura organizacional é a base de percepções comuns que os profissionais de uma organização 
compartilham sobre como as coisas são feitas, sobre o modo como devem se comportar e sobre a pró-
pria organização, podemos dizer que é um sistema de significados comuns. Quando esta cultura é bem 
trabalhada, deve-se esperar, portanto, que os indivíduos com diferentes antecedentes ou em níveis di-
ferentes na hierarquia da organização possam descrever a cultura da organização em termos similares, 
conforme figura abaixo:
 
Valores compartilhados 
(Maior nível de conscientização)
Aspectos visíveis 
(Frequentemente não decifráveis)
Pressupostos básicos 
fundamentais 
(Fundamentos invisíveis)
Produtos visíveis, práticas, 
estrutura organizacional, 
processos
Estratégias, políticas, 
filosofias, objetivos
Crenças, percepções, 
pensamentos inconscientes 
e sentimentos aceitos como 
verdadeiros
Figura 3 – Níveis da cultura organizacional e suas inter-relações.
(S
CH
EI
N
,1
98
9)
É essencial reconhecer que a cultura organizacional possui características comuns, no en-
tanto, é interessante atentar que podem haver subculturas em toda cultura considerada. A maio-
ria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. 
Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros 
da organização. Quando falamos sobre a cultura de uma organização, estamos nos referindo à sua 
cultura dominante. É essa visão macro da cultura que conferea uma organização sua personali-
dade distinta.
169|As mudanças e a cultura organizacional
O que são subculturas?
As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizações para contemplar problemas 
e situações comuns ou experiências vividas pelos seus membros. Essas subculturas são muitas vezes 
definidas por rótulos departamentais e separação geográfica, podendo ser representada pela figura a 
seguir, temos uma parte aparente e outra submersa no iceberg. As subculturas nem sempre são vistas, 
mas elas têm um poder de ação dentro da organização.
Recursos 
Humanos
Inovação
Resultados
Formal
Informal
Figura 4.
Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas 
de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida, 
porque não haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado ou 
inadequado. É o aspecto de “significados comuns” da cultura que faz dela um poderoso dispositivo para 
orientar e moldar o comportamento. Mas não podemos ignorar a realidade de que muitas organizações 
também possuem subculturas que podem influenciar o comportamento de seus colaboradores.
Cultura organizacional ou cultura nacional?
A variação cultural refere-se primordialmente aos hábitos e comportamentos de um grupo ou so-
ciedade para outros. A grande questão que permanece refere-se ao modo pelo qual o comportamento 
das organizações varia culturalmente e como as diferenças têm sido encontradas nos valores, atitudes e 
comportamentos dos indivíduos no ambiente de trabalho, que normalmente são filtradas pelo conjun-
to de crenças e atitudes que cada ser humano possui. 
A cultura organizacional está voltada especificamente para a organização, mas a cultura nacional 
diz respeito a similaridades e diferenças nas práticas gerenciais entre dois países.
Como se comparam esses dois conceitos em termos de força? Mais especificamente, como a cul-
tura nacional sobrepuja a cultura de uma organização? Uma instalação da IBM na Alemanha, por exem-
plo, tende a refletir mais a cultura étnica alemã ou a cultura empresarial da IBM?
170 | As mudanças e a cultura organizacional
Stephen Robbins (2006) detectou em suas pesquisas que a cultura nacional produz um impacto 
maior sobre os funcionários que a cultura de sua organização. Na prática observou que funcionários de 
uma unidade da IBM em Munique são mais influenciados pela cultura alemã do que pela cultura da IBM. 
Isso significa que, por mais influência que a cultura organizacional tenha na conformação das práticas 
gerenciais e no comportamento do funcionário, a cultura nacional é predominante.
Como uma cultura é criada?
Os costumes, as tradições e a maneira geral de proceder existentes em uma organização devem- 
-se, em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau de sucesso que ela tem alcançado com seus esfor-
ços. Esse princípio nos leva à fonte última da cultura de uma organização: seus fundadores.
CRIAR
SUPORTAR DAR CONDIÇÕES
COMUNICAR
VISÃO
Figura 5.
Os fundadores de uma organização tradicionalmente exercem um impacto importante na cultu-
ra inicial da empresa. Eles possuem uma visão daquilo que a organização deve ser. Não são restringidos 
por costumes ou ideologias anteriores. 
Podemos pegar como exemplo o fundador do McDonalds, Ray Kroc, que faleceu em 1984, no 
entanto, sua filosofia de prestar serviços aos clientes com qualidade, atendimento, limpeza e valor agre-
gado continua a moldar as decisões gerenciais. Existem ainda outros empresários contemporâneos que 
exerceram um impacto incomensurável na cultura de sua organização, são eles: Akio Morita, na Sony, 
Bill Gates, na Microsoft, Fred Smith, na Federal Express, Mary Kay, na Mary Kay Cosmetics, Chung Ju 
Yung, na Hyundai, Steve Jobs, na Apple Computer e David Packard, na Hewlett-Packard.
Como é possível aprender a cultura de uma organização?
As histórias circulam no interior das organizações, elas contêm uma narrativa sobre aconteci-
mentos envolvendo os seus fundadores, quebra de regras, sucesso a partir do zero, cortes de pessoal, 
recolocação de funcionários, reações a erros passados e disputas. Essas histórias ancoram o presente no 
passado e fornecem justificativas e legitimidade para as práticas em curso. 
171|As mudanças e a cultura organizacional
GESTÃO EMPRESARIAL
ESTUDOS DE CASOS, VISITAS TÉCNICAS E PALESTRAS
TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES
AMBIENTE MACROECONÔMICO
Linhas de pesquisa:
POLÍTICA E 
PLANEJAMENTO 
ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDADE 
COOPERAÇÃO E 
SUSTENTABILIDADE 
ORGANIZACIONAL
MUDANÇA 
CULTURA E 
APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL
Estratégias Funcionais
MARKETING
PESSOAS CUSTOS
OPERAÇÕES
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
FINANÇAS
ESTRATÉGIAS 
EMPRESARIAIS
INTEGRAÇÃO 
TEORIA E 
PRÁTICA
Figura 6.
É possível interpretar a cultura de uma organização?
A capacidade de avaliar a cultura de uma outra organização pode ser uma vantagem na realiza-
ção bem-sucedida, no entanto, fazer uma leitura adequada da cultura de uma organização não é tarefa 
simples. Devido ao fato de acessar informações que os membros da organização geralmente tomam 
como pressupostos e às quais não dão muita importância, é necessário desenvolver uma ótima percep-
ção, através de múltiplas observações e fazer as mesmas perguntas a muitas pessoas. Somente dessa 
forma será possível aumentar a confiabilidade dos dados levantados. 
Formação e consolidação da cultura organizacional
Cultura em formação (emergente)
Filosofia dos fundadores/líderes ::::
Poucos líderes::::
Valores::::
Contratações::::
Procedimentos::::
Socialização::::
Cultura institucionalizada
muitos anos::::
personalidade própria::::
fixação do DNA::::
Fusões/alianças
Nova empresa X cultura resultante::::
Cultura nacional X cultura organizacional
172 | As mudanças e a cultura organizacional
O uso de fontes múltiplas também possibilita a identificação e distingue entre a cultura dominan-
te e as subculturas de uma organização. É importante observar:
o ambiente físico; ::::
prestar atenção às placas; ::::
quadros; ::::
estilo de roupa; ::::
grau de abertura entre os escritórios e mobílias; ::::
disposição dos móveis.::::
quem lhe entrevistou? Apenas a pessoa que seria seu supervisor imediato ou também os seus ::::
futuros colegas, gerentes de outros departamentos, altos executivos? 
com base naquilo que revelaram, até que ponto as outras pessoas, além do supervisor imedia-::::
to, participaram da decisão de contratá-lo?
como você caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou? Formal? Informal? Sério? ::::
Jovial?
a organização possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de política de ::::
pessoal?
em caso afirmativo, qual o grau de detalhe dessa política?::::
 
LIDERANÇA
PRÁTICAS 
GERENCIAIS
CLIMA 
UNIDADES
MOTIVAÇÃO
CULTURA 
ORGANIZACIONAL
VISÃO 
ESTRATÉGICA
SISTEMAS 
POLÍTICASESTRUTURA
NECESSIDADES 
VALORES 
INDIVIDUAIS
REQUISITOS 
DA TAREFA
AMBIENTE 
EXTERNO
PERFORMANCE
Figura 7 – Desenvolvimento da organização.
(B
as
ea
do
 e
m
 M
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o 
Bu
rk
e-
Li
tw
in
)
173|As mudanças e a cultura organizacional
É importante fazer perguntas para as pessoas, as informações mais válidas e confiáveis tendem a 
resultar de perguntas iguais feitas a muitas pessoas (para ver o quanto suas respostas se aproximam) e 
da conversa com ampliadores de limites. Abaixo, as perguntas que podem auxiliar:
Qual é a formação dos fundadores?::::
Qual a formação dos atuais diretores? ::::
Quais as sua especializações funcionais? ::::
Foram promovidos internamente ou contratados de fora?::::
Como a organização integra os novos funcionários? ::::
Existe um programa de orientação? ::::
E de treinamento? ::::
Se existe você consegue descrevê-lo?::::
Como o seu chefe define o sucesso no emprego? ::::
Volume de lucros? ::::
Atendimento aos clientes? ::::
Cumprimento de prazos? ::::
Conquistas de aumentos orçamentários?::::
Qual é a base para a distribuição de recompensas?::::
Tempo de casa? ::::
Desempenho?::::
Quem está na frente na corrida? ::::
Como chegaram lá?::::
Quem parece ser considerado dissidente na organização? ::::
Como a organização tem reagido a ele?::::
Crise ou acontecimento crucial recentemente ocorrido na organização? ::::
Como a alta administração reagiu? ::::
Qual a lição que foi tirada dessa experiência?::::
É possível mudar a cultura de uma organização?
O fato de que a cultura organizacional é constituída de características relativamente estáveis e 
permanentes – que é reforçada por seu processo de seleção, comportamento da alta administração e 
métodos de socialização – tende a tornar a maioria das culturas muito resistentes às mudanças. Uma 
cultura leva muito tempo para se formar e, uma vez estabelecida, tende a tornar-se entrincheirada.
Se uma dada cultura, no curso do tempo, torna-se inadequada a uma organização e uma situação 
desfavorável para a administração, pode haver pouca coisa que a administração possa fazer para mudá-la, 
174 | As mudanças e a cultura organizacional
particularmente em curto prazo. Mesmo sob as condições mais favoráveis, as mudanças culturais preci-
sam ser calculadas em anos, não em semanas ou meses.
Compreendendo os fatores situacionais
Quais “condições favoráveis” podem facilitar a mudança cultural? Os dados sugerem que a mu-
dança cultural tende a ocorrer quando existe a maioria ou todas as seguintes condições:
Ocorrência de uma crise:::: – é o choque que coloca em questão a pertinência da cultura em 
vigor. Como exemplos podem ser citados: um retrocesso financeiro surpreendente, a perda de 
um cliente importante, um declínio pronunciado da participação de mercado ou uma inova-
ção drástica introduzida por um concorrente.
Rotatividade na liderança:::: – uma nova liderança de cúpula, capaz de fornecer um conjunto 
alternativo de valores fundamentais, pode ser percebida como necessária para responder à 
crise. Além do presidente da organização, ela também pode precisar incluir todos os postos 
da administração sênior.
Organizações novas e pequenas:::: – quanto menor e mais nova a organização mais fácil é co-
municar seus novos valores.
Cultura forte:::: – quanto mais amplamente assumida uma cultura e quanto maior o acordo de 
seus membros quanto aos seus valores, mais difícil será mudar.
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 OperacionalUnidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Unidade de 
Negócio 
 Operacional
Coordenador 
Geral
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
2
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
9
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
1
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
3
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
4
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
5
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
6
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
7
Unidade de 
Negócio 
 Estratégico
8
Organização 
X
Figura 8.
175|As mudanças e a cultura organizacional
Como se pode realizar a mudança cultural?
Se os fatores situacionais são favoráveis, como a administração deve implementar a mudança 
cultural? O desafio é “descongelar” a cultura em vigor. Nenhuma medida isolada tende a produzir o 
impacto necessário a derreter algo que é entrincheirado e extremamente valorizado. Portanto, é neces-
sária uma estratégia abrangente e coordenada para gerenciar a cultura.
O melhor ponto de partida é uma análise cultural. Esta inclui uma auditoria cultural para avaliar a 
cultura corrente, uma comparação da cultura presente com a cultura desejada e uma avaliação de hiato 
para identificar quais elementos culturais precisam ser especificamente alterados.
Excelência 
dirigida ao 
cidadão
Publicidade
Eficiência
Legalidade
Impessoalidade
Moralidade
Controle 
social
Gestão 
participativa
Foco em 
resultado
Visão de 
futuro
AgilidadeInovação
Valorização das 
pessoas
Gestão 
baseada em 
processos e 
informações
Aprendizado 
organizacional
Figura 9.
Em seguida, a administração precisa deixar claro aos funcionários que a sobrevivência da organi-
zação estará realmente ameaçada se não houver mudança iminente. Neste ponto é que entra o apro-
veitamento de uma crise grave. Se existe uma crise, mas ela não é visível a todos os membros da orga-
nização, a administração precisa soar o alarme. 
A nomeação de um novo diretor ou vice-presidente tende a enfatizar que mudanças importantes 
irão ocorrer. Esse novo executivo pode apresentar um novo modelo de papel, uma nova visão e novos 
padrões de comportamento. O esforço de mudança tende a ser mais eficaz se o novo executivo passa 
rapidamente a introduzir sua nova visão e a preencher postos-chave da administração com indivíduos 
similarmente comprometidos com esta visão.
A nova liderança desejará dar passos rápidos na criação de novas histórias, símbolos e rituais, para 
substituir aqueles que eram anteriormente utilizados para transmitir aos funcionários os valores dominan-
tes na organização. Essa mudança precisa ser feita rapidamente. Atrasos permitirão que a cultura em vigor 
passe a ser associada com a nova liderança, fechando, com isso, a janela da oportunidade para a mudança.
176 | As mudanças e a cultura organizacional
Misturando culturas organizacionais
Um exame de grandes fusões e aquisições nos leva à conclusão de que nem todos os casamentos 
são “felizes para sempre”. De fato, as pesquisas constantemente sugerem que, na melhor das hipóteses, 
apenas metade de todas as fusões e aquisições satisfaz as expectativas iniciais, conforme podemos ob-
servar nos relatos abaixo.
Casos – como as empresas tratam as diferenças culturais
Quando a matriz atrapalha (VITURINO, 2005)
A produtora de café mineira Três Corações foi vendida em dezembro de 2000 para um grupo 
israelense. Enquanto a gestão era feita pelos executivos enviados da matriz e por brasileiros obrigados 
a seguir à risca a cartilha dos controladores, o negócio não decolou e teve resultados devastadores, 
apresentando um prejuízo de quase 9 milhões de reais. A direção percebeu que seria melhor se afastar 
do dia a dia da empresa e deixar alguém com conhecimento do mercado local comandar, foi quando 
em janeiro de 2004 o então diretor de vendas Valdir Sevaios foi promovido à presidência.
A crise vivenciada por essa empresa é um exemplo de como a interferência excessiva de uma 
matriz internacional e com pouco conhecimento do mercado local pode trazer problemas para uma 
subsidiária. Uma das maiores dificuldades encontradas pelos executivos de Israel era descobrir a me-
lhor forma de atuar em um país onde existem mais de 1 600 marcas de café. Para recuperar a empresa, 
Sevaios cortou 40% da folha de pagamento e em seguida reformulou a linha de cafés mais sofisticados, 
que ganhou novos nomes e embalagens, e lançou produtos mais baratos.
Ainda em 2004, a empresa alcançou um lucro de 6 milhões de reais e em 2005 fechou com um 
lucro próximo a 9 milhões de reais.
A invasão dos brasileiros na Bélgica (CORREA, 2005)
Normalmente as empresas que fazem aquisições internacionais simplesmente absorvem as uni-
dades de outros países. Não foi o caso da Ambev, que foi adquirida pelo grupo belga Interbrew em 
março de 2004, em que o estilo brasileiro gerou transformações positivas. No imponente edifício que 
abriga a sede mundial da empresa, em Leuven — próximo a Bruxelas, 30 executivos ocupam os princi-
pais cargos, destes, 14 são oriundos da Ambev. Segundo fontes, os brasileiros estão fazendo um ótimo 
trabalho, mas poucos amigos, pois, aliar a cultura secular da Interbrew