AULA 6 GESTAO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

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AULA 6 
GESTÃO DO 
CONHECIMENTO E 
APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL 
TEMA 1 – GESTÃO DE CONHECIMENTO: UM 
DESAFIO DO TAMANHO DE SUA COMPETITIVIDADE 
Ao longo dos conteúdos, falamos muitas vezes a respeito do 
aprimoramento do capital intelectual de uma organização. 
Afirmamos que ele precisa ser gerenciado, conservado, registrado, 
armazenado, tornado recuperável, atualizado e disseminado, tudo 
isso para assegurar que seja um elemento forte na composição do 
esforço da organização para se manter competitiva. Gestão do 
conhecimento é organizar o conjunto de conhecimentos disponíveis 
na organização, formalizá-lo, armazená-lo e, mais do que tudo, 
criar meios que tornem fácil sua utilização. O colaborador e a 
organização precisam contar com ferramentas e métodos de 
pesquisa que permitam acessar esses conhecimentos sempre que 
necessário. A utilização inteligente do conhecimento gera valor 
para a organização, aumenta seu desempenho e engrandece sua 
imagem no mercado. Para suporte à gestão do conhecimento e à 
sua efetiva utilização, a organização deve criar um ambiente de 
aprendizado que promova o florescimento de ideias inovadoras, 
deve estabelecer uma universidade corporativa, assunto que 
abordaremos mais tarde, e deve aplicar a tecnologia para facilitar 
todo esse processo. Longo (S.d.) corrobora nosso raciocínio: 
O processo de construção coletiva de conhecimento organizacional só é possível 
em um ambiente de aprendizagem que favoreça o compartilhamento de 
experiências e de informações entre os indivíduos. A organização que aprende é 
aquela que dispõe de processos sistematizados em que este conhecimento é 
compartilhado de maneira significativa entre seus colaboradores, e isso pode 
contribuir para o crescimento da empresa. O aprendizado organizacional é fonte 
sustentável de vantagem competitiva, pois acredita que o verdadeiro diferencial 
entre as organizações são as pessoas que a constituem. As pessoas são únicas, 
com seus paradigmas, objetivos, habilidades, formas de enxergar, pensar, falar e 
agir. Estas características influenciam suas ações que repercutem diretamente 
na sociedade. 
Para que se possa aliar a gestão do conhecimento ao aumento da 
competitividade, precisamos implementá-la. De acordo com Silva 
(2016), essa implementação pode se dar em etapas bem definidas: 
a) Análise do ambiente econômico – identificação de 
oportunidades, ameaças, forças e fraquezas advindas da 
conjuntura econômica, que possam interferir na atuação da 
organização e na capacidade de atingimento de suas metas. 
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• b) Análise estratégica – ao lado da estratégia do negócio, a 
organização deve analisar seu capital intelectual, 
considerando os conhecimentos tácitos e explícitos que 
possui, e planejar a implementação do registro desses 
conhecimentos priorizando-os por ordem de importância. 
• c) Identificação de áreas relevantes para a gestão do 
conhecimento na organização – o esforço de implementar 
uma metodologia de gestão do conhecimento precisa contar 
com uma matriz que identifique o conhecimento e a que área 
ou áreas pertence, de modo a facilitar e garantir uma 
catalogação e recuperação eficientes. Conceitualmente, todas 
as áreas da organização são relevantes, mas para uma 
implementação desse tipo é fundamental ter uma identificação 
precisa. As áreas solucionarão problemas, auxiliarão a tomada 
de decisões e alavancarão a aprendizagem organizacional. 
• d) Identificação das ações necessárias e formulação da 
estratégia para a gestão do conhecimento – seguidos os 
passos anteriores, deve-se partir para a implementação de 
uma metodologia de suporte que se adeque às necessidades 
da organização. Essa metodologia, ou alguma ferramenta-
satélite, deve dar suporte ao trabalho de identificar o passo a 
passo necessário para a implementação efetiva da ferramenta 
de gestão. Em paralelo, a organização deve planejar a 
estratégia de comunicação para divulgar a iniciativa. 
Uma vez implementada, quais os benefícios que podemos 
esperar 
advindos da gestão do conhecimento? 
• a) Fortalecimento do capital intelectual – ter uma fonte de 
conhecimentos organizada, acessível e à qual a organização 
incentive o acesso faz com que as pessoas se habituem a 
acessar esse repositório e enriqueçam seus conhecimentos. 
• b) Contribuição para os processos internos – a cultura de 
gestão do conhecimento melhora o fluxo de processos 
produtivos e administrativos da organização, o que permitirá 
aumentar e eficiência e reduzir os custos. 
• c) Tomadas de decisões embasadas – conhecimentos 
organizados e acessíveis permitem tomar decisões de forma 
ágil e baseadas em informações concretas. 
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Alves et al. (2004) esquematiza as principais atividades realizadas 
no processo de gestão do conhecimento, como podemos ver na 
Figura 1. 
Figura 1 - Principais atividades realizadas por meio da gestão do 
conhecimento 
Fonte: Alves et al., 2004. 
A Inteligência Empresarial ou Competitiva é a coleta e análise de 
informações de mercado de várias naturezas, vindas da área 
tecnológica, da concorrência, informações sobre tendências, fatos 
políticos ou sociais que possam vir a se relacionar com assuntos 
da organização ou que apenas sejam de interesse geral. A 
Memória Organizacional é a representação explícita do 
conhecimento adquirido, catalogado e mantido acessível pela 
organização. A Gestão de Competências é o elemento de 
desenvolvimento humano, para atrair e reter talentos que 
contribuam para o crescimento da cultura organizacional e 
 
 
 
 
Gestão do Conhecimento 
 
 
 
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da própria organização. A Tecnologia da Informação tem a função 
de ser o ferramental que possibilita a organização, armazenamento 
e acesso ao conhecimento da organização, assim como ser vetor 
de transferência de conhecimento. A Gestão do Capital Intelectual 
promove condições para que as ideias fluam com liberdade em 
ambientes físicos e virtuais, favorecendo seu compartilhamento 
entre indivíduos, grupos e organização. A Educação Corporativa 
assume o papel de plano de educação estruturado para organizar e 
garantir o acesso das pessoas ao conhecimento, assim como 
assegurar servir de guia para que esses conhecimentos afetem 
favoravelmente os resultados dos negócios. 
É possível, portanto, durante o processo de implementar e utilizar 
uma metodologia de gestão do conhecimento, identificar as 
principais áreas de ataque, alocar os recursos para a empreitada, 
investir em treinamento e conduzir a documentação da organização 
a um patamar de excelência. Retrabalhos podem ser evitados e 
tempo e recursos podem ser otimizados. Respostas ágeis, 
decisões embasadas, suporte aos fluxos operacionais e aos 
programas de treinamento, tudo isso faz parte do pacote de 
benefícios de uma metodologia de gestão do conhecimento bem 
implementada. 
TEMA 2 – DESIGN THINKING 
Conceitualmente, design thinking é um direcionamento de 
mentalidade, mindset em inglês, uma forma de agir, com o objetivo 
de entender as necessidades do público-alvo da organização, 
influenciando seu comportamento atual e suas necessidades 
futuras. 
Entendemos que o conceito é um tanto etéreo, mas o objetivo de 
ficar cada vez mais íntimo do seu público-alvo direciona a 
organização na criação e inovação de seus produtos e serviços. 
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Figura 2 - Mouse da Apple criado pela empresa IDEO 
Créditos: Nor Gal/ Shutterstock. 
A empresa de design californiana IDEO criou o primeiro mouse 
para a Apple. Dois de seus executivos, David Kelley, que também é 
um de seus fundadores, e Tim Brown, são reconhecidos como os 
pais do Design Thinking, no início dos anos 1990. Após a 
Revolução Industrial, os produtos que eram adquiridos pelos 
consumidores tinham função, mas não primavam pela forma. Os 
liquidificadores eram quadradões e feios, as geladeiras idem. As 
cores, 
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quando eram aplicadas, não seguiam tendências ou padrões. Aos 
poucos, especialmente a partir dos anos 1970, a produção 
industrialevoluiu, e os consumidores passaram a dar preferência 
para utensílios que, ao mesmo tempo, cumprissem sua função, 
mas possuíssem cores, formas e curvas agradáveis ao olhar. 
Nascia aí o conceito de design. Brown (2020) estrutura o design 
thinking em três pilares, facilitando a tarefa de colocá-lo em prática: 
a)Empatia – pré-julgamentos, preconceitos e convicções pessoais 
precisam ser deixados de lado. O contexto do produto ou serviço 
ou de qualquer necessidade a ser atendida precisa ser enxergado 
pelos olhos de quem as vivencia diariamente. Por meio dessa 
imersão com o público- alvo é possível trazer valor para a realidade 
dele, e não para o que se acreditava ser melhor para ele. 
b) Colaboração – não basta um único olhar para alcançar a 
inovação. Uma mesma ocorrência gera impressões e 
interpretações diferentes. Design thinking demanda profissionais e 
pensamentos multidisciplinares. Várias perspectivas enriquecem e 
aprofundam a criação. 
c) Experimentação – a primeira coisa que um candidato a chef de 
cozinha aprende é que não deve servir nada sem experimentar 
primeiro. No design thinking ocorre a mesma coisa. Não basta criar 
e conceber o produto. É preciso testar o produto junto ao 
consumidor em versões MPV (Mínimo Produto Viável) ou de teste, 
para que se verifique a viabilidade do produto e para que sejam 
mitigados os erros advindos de verdades “absolutas” e ideias 
apaixonadas. Deve-se errar, portanto, o mais cedo possível, ainda 
antes do lançamento, para que a rota seja corrigida e os prejuízos 
sejam evitados. 
Brown explora ainda a forma pela qual ocorre o processo de design 
thinking. Esta, obviamente, não é a única maneira, e o processo 
pode e deve ser adaptado. Esta concepção inicial, no entanto, é 
um ótimo guia em quatro fases, que vão da identificação do desafio 
até a solução do problema: 
a) Imersão – o problema do cliente é colocado sob um holofote. 
Suas necessidades, seu perfil e seu potencial de negócios são 
analisados profundamente, para que sejam identificadas 
preferências e especificações que permitam a criação de um 
produto sob medida para 
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atendê-las, gerando aceitação e engajamento. Nessa fase também 
se identificam os pontos de melhoria e aqueles que já estão 
estáveis, e, portanto, devem ser deixados como estão. 
b) Análise e síntese – a fase de imersão gera muito material, mas 
uma boa parte desse conhecimento pode não ser apropriado para 
aquele projeto. As ideias devem ser agrupadas, categorizadas e 
catalogadas, e após essa organização racional e lógica, devem ser 
filtradas. 
c) Ideação – nessa fase deve-se pensar em soluções para os 
problemas identificados. Uma solução não basta, é preciso explorar 
a fundo e pensar “fora da caixa” para encontrar a melhor 
alternativa. Os insights podem vir de várias fontes como pesquisa 
de mercado, big data e brainstorming com os profissionais 
envolvidos, incluindo aqueles a serviço do cliente. As informações 
colhidas precisam ser transformadas em direcionamentos para que 
o produto alcance viabilidade, escalabilidade e relevância nas fases 
seguintes. 
d) Prototipação – o resultado de uma boa ideia precisa ser 
conferido na prática. Por isso é importante que sejam 
desenvolvidos os protótipos, que devem simular, tanto quanto 
possível, a vivência proporcionada pelo produto definitivo, trazendo 
mais segurança para a produção em escala. O protótipo pode ser 
produzido muito semelhante ao produto final, ou pode, de início, 
adotar o conceito de MPV (Mínimo Produto Viável), ou seja, reunir 
as características mínimas para que possa ser testado. É mais um 
momento para verificar o que funciona e o que precisa ser 
corrigido. 
e) Realização – uma vez realizados os testes, é hora de colocar o 
produto no mercado. Plano de comunicação, planejamento de 
distribuição e aproximação do público-alvo são algumas das ações 
que devem ser realizadas. Se esse esforço final não for bem-
sucedido, todo o processo de design thinking terá sido em vão, já 
que o objetivo de toda essa ação é atender a uma necessidade 
específica por meio de um produto. 
Por fim, vamos falar um pouco sobre ferramentas que são 
aplicadas durante a realização de um processo de design thinking. 
Reunimos ocorrências mais frequentes na literatura, mas novas 
ferramentas sempre podem ser acrescentadas. A metodologia para 
aplicação de todas essas ferramentas pode ser comprada por meio 
de consultorias ou desenvolvida na própria organização após 
pesquisas a literatura e sites sobre o assunto. O Mapa de Empatia 
é uma 
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ferramenta na qual se registra o que o cliente pensa, fala, escuta, 
sente, deseja e expressa, e esses registros não devem ser 
perdidos de vista durante todo o processo. O Mapa Mental é uma 
ferramenta visual, no qual se desenha uma ideia central e a partir 
dela vão se desenhando as ramificações possíveis ou, pelo menos, 
aquelas que o grupo consiga enxergar. A cocriação é o processo no 
qual se integra o cliente ao processo de desenvolvimento da 
solução, obtendo dele insights diretos que podem agregar muito ao 
projeto. E o storyboard é um quadro (literalmente) que serve para 
representar a solução de forma gráfica, sendo composto por textos, 
fotos e ilustrações. 
TEMA 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: O 
SEU NEGÓCIO É TAMBÉM O MEU NEGÓCIO 
O conceito de empreendedorismo corporativo não é complicado: 
trata-se de empreender na organização na qual você trabalha, mas 
que não é de sua propriedade. Mesmo não sendo sua, você se 
posiciona na organização como empreendedor, provocando e 
gerando oportunidades de crescimento e inovação, trazendo 
progresso para ela e para você. O empreendedor corporativo tem o 
espírito inquieto e está sempre incomodado com a situação atual. 
Organizações mais modernas, inclusive, incentivam e 
recompensam esse comportamento de seus funcionários, como é o 
caso do Google e da Meta – Facebook. O blog Contabilizei (2021) 
compilou uma lista das características que o perfil de um 
empreendedor corporativo deve reunir: 
a) Visão sistêmica – é a capacidade de enxergar a organização 
como um sistema, como um todo. O empreendedor corporativo não 
pode enxergar somente o seu setor, mas todos aqueles que 
tenham atividades que possam impactar no resultado do negócio. 
b) Espírito inovador e ousadia – é a coragem de enxergar fora da 
caixa, pensar além do curto prazo e ignorar a palavra impossível. 
c) Foco – as ideias precisam ir além da fase da concepção. O 
profissional empreendedor precisa ser capaz de manter o projeto 
vivo até a sua execução. 
d) Criatividade – é a capacidade de encontrar novas soluções 
para velhos problemas. 
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e) Comunicação – é a capacidade de transmitir o que pensa e 
convencer às outras pessoas da importância da ideia colocada em 
pauta. A ideia mal comunicada tende a morrer. 
f) Habilidade no relacionamento interpessoal – o empreendedor 
corporativo precisa atuar além de seu departamento. Precisa, 
portanto, relacionar-se bem com outras pessoas, para conhecer a 
dinâmica dos outros setores e poder, também, exercer influência 
sobre as pessoas no sentido de convencê-las da importância da 
mudança. 
g) Flexibilidade – é preciso cultivar a capacidade de lidar com o 
inesperado, com o indesejado, com a rejeição. A ideia proposta 
pode ser recusada, modificada ou adiada. O empreendedor 
corporativo precisa ser flexível e lidar com essas mudanças, sem 
perder sua motivação ou sua capacidade empreendedora. 
h) Liderança – o fato de transitar por outras áreas da organização, 
comunicar-se com outras pessoas, trabalhar em equipe e exercer 
influência tem muito mais efetividade quando o empreendedor tem 
a habilidade da liderança entre seus skills. 
Com todas essas habilidades, o empreendedor corporativo não 
pode, entretanto, transformar-se de um alento para um risco na 
organização. Assim, é importante que seu perfil contenha, além das 
qualidades relacionadas a arrojo, alguns limites como, apesar de 
ter espírito inquieto, respeitar a hierarquiae as regras da 
organização, calcular os riscos dos projetos de empreendedorismo 
corporativo pelos quais é responsável e consultar seus superiores 
antes de tomar decisões arriscadas fora do limite de sua alçada. 
Empreender corporativamente não significa somente criar novos 
negócios. Aperfeiçoar processos cotidianos e questionar velhas 
práticas também são práticas empreendedoristas. O 
empreendedorismo corporativo pode, em algumas ocasiões, ser 
uma atividade solitária. Entretanto, dentro de uma organização, há 
grandes chances de que os processos sejam mais bem sucedidos 
se contarem com a colaboração multifuncional, ou seja, trabalho 
em equipe. 
Embora o espírito empreendedor seja único, o empreendedorismo 
não tem um tipo único. Batista (2005), citado por Eliana Pessoa, 
refletiu a respeito. O autor converteu essa reflexão na tabela a 
seguir, que compra 
10 
 
empreendedorismo corporativo, empreendedorismo de start-up e 
empreendedorismo social. 
Figura 3 - Comparação entre tipos de empreendedorismo 
Fonte: Meirelles, 2022, baseado em Batista, 2005. 
Entendemos que essa reflexão nos leva a pensar que o 
empreendedorismo, independentemente de sua natureza, primeiro 
está relacionado com o fato de o indivíduo possuir habilidades 
específicas para empreender. Depois, com o fato de encontrar 
motivação, aliada à paixão por uma ideia ou por um conceito. E 
esse perfil, claro, pode ser aperfeiçoado por meio da aquisição de 
conhecimentos técnicos e voltados para relações interpessoais. 
O empreendedor corporativo, exatamente por exercitar essa “visão 
de dono” dentro da organização, mesmo que não seja seu 
proprietário, deve ser valorizado pela direção. A organização só 
terá a se beneficiar por manter em seu quadro um profissional 
criativo, inovador, ousado, organizado, resiliente e dono de visão 
sistêmica e de uma inteligência emocional amadurecida. 
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TEMA 4 – UNIVERSIDADE CORPORATIVA 
Universidade corporativa (UC) é uma instituição de educação 
pública ou privada, vinculada a uma organização ou a uma 
entidade que represente um grupo delas, criada com objetivo de 
capacitar colaboradores da organização ou do setor, buscando 
reduzir custos e obter rapidez e qualidade na formação de mão de 
obra estratégica. 
As primeiras UCs conhecidas globalmente tiveram origem nos anos 
1950, nos Estados Unidos, como a Coca-Cola. No Brasil, 
começaram nos anos 1990, como a Natura. Temos ainda Ambev, 
Chevrolet, Banco do Brasil e Petrobrás conduzindo suas UCs. 
A criação de uma universidade corporativa demanda estratégia e 
planejamento, pois demanda tempo, dedicação de capital 
intelectual e dinheiro da organização. Também não basta formatar 
um conteúdo. É preciso desenvolver cada um de seus tópicos com 
a devida qualidade e relevância e, também, é preciso disponibilizá-
los por meio de uma plataforma tecnológica adequada. Tornam-se 
cada vez mais raros os casos em que livros, apostilas e cadernos 
são material didático para o aprendizado, embora, evidentemente, 
ainda tenham valor. Esse esforço também precisa levar em 
consideração que o conteúdo não deve ser genérico. Ele deve 
refletir o “DNA” da organização. Não falamos aqui de simples 
propaganda corporativa, mas de alinhar o conteúdo oferecido com 
a missão, os valores e a visão da organização. 
Nem toda organização precisa de uma UC. As organizações 
menores podem recorrer a treinamentos internos ou externos, que 
exigem estruturas menores, e os franqueados muitas vezes contam 
com uma UC mantida pelo franqueador. Entretanto, se a 
organização decidir lançar-se nesse projeto, deve seguir algumas 
etapas importantes. 
a) Avaliar a real necessidade da UC – a organização deve 
considerar os custos e o trabalho envolvidos. Precisa decidir 
objetiva e estrategicamente, deixando de lado a paixão pela ideia. 
b)Planejar – é sempre interessante buscar expertise para planejar 
a implementação. Pode ser uma agência, um profissional 
freelancer experiente ou mesmo um talento interno conhecedor do 
assunto que, nesse caso, deve poder se dedicar inteiramente ao 
projeto. 
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c) Montar uma equipe multidisciplinar – deve ser nomeado um 
líder de projeto, e devem ser escolhidos colaboradores com 
diferentes habilidades para colaborarem com suas inteligências e 
com seu esforço, já que uma implementação desse tipo demanda 
muito trabalho. 
d) Adotar uma plataforma de suporte – é preciso formatar uma 
robusta plataforma on-line para hospedar e disponibilizar o material 
didático. Pode ser desenvolvida na própria organização ou 
adquirida no mercado. 
e) Elaborar o conteúdo on-line e off-line – se todos os passos 
anteriores foram importantes, essa é a joia da coroa. O conteúdo 
entregue vai definir o interesse dos treinandos pela continuidade do 
desenvolvimento in company, e vai aumentar a identificação de 
quem passar pelas cadeiras da UC com a organização. Os cursos 
precisam ter definição de conteúdo, objetivo, duração e, sempre 
que possível, avaliação dos participantes. 
f) Definir objetivos e metas para a UC – a UC deve começar a 
funcionar conhecendo seus custos, prazos, padrões de qualidade e 
objetivos. 
O esforço é realmente grande, mas as organizações que resolvem 
empregá-lo tendem a colher muitos benefícios importantes. Eles 
variarão de organização para organização, especialmente 
considerando seu ramo de atividade, mas podemos falar sobre os 
principais. 
a) Alinhamento estratégico – o conteúdo bem-elaborado e 
alinhado com o “DNA” da empresa agrega valor ao negócio, 
provoca engajamento dos colaboradores com os valores, missão e 
visão da empresa e harmoniza o wto (way to operate – forma de 
operar) de todas as filiais da organização. 
b)Visibilidade de marca empregadora – o profissional que cogita 
encontrar uma nova posição certamente olhará para uma 
organização que oferece uma UC como um de seus diferenciais 
para atrair talentos. 
c) Vivência do colaborador – o colaborador que experimenta a 
UC, por ter recebido esse benefício, tende a permanecer mais 
tempo na organização, uma vez que se enxerga como parte 
importante do todo. 
d) Alavancagem da liderança – a UC pode ser o caminho 
preferencial da organização para o desenvolvimento interno de 
seus líderes. 
e) Reforço à cultura organizacional – quando o conteúdo de 
ensino oferecido pela UC é identificado com o “DNA” da 
organização, a cultura corporativa é fortalecida sempre que um 
colaborador o acessa. 
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f) Inovação e desenvolvimento – UCs devem ser formatadas de 
modo a constituir um terreno fértil para novos pensamentos e 
ideias, estimulando discussões e colaborações entre os indivíduos 
da organização. Ideias e pensamentos livres, ainda que no 
ambiente da organização, contribuem para o desenvolvimento e 
para a inovação de serviços e produtos. 
Além das que já citamos, a Accor, o Santander e o McDonald ́s 
mantêm suas UCs. Vamos explorar um pouquinho mais o exemplo 
do McDonald ́s, a Universidade do Hamburguer. Sallit (2019) 
realizou reportagem enfocando essa iniciativa da multinacional e 
sua filial no Brasil. O McDonald ́s está presente em mais de cento e 
vinte países no mundo. A Hamburguer University (HU) tem campi 
em oito países, na América, Ásia, Europa e Oceania. Foi fundada 
em 1961 em Chicago, no estado de Illinois, nos Estados Unidos. 
Há unidades em Londres, Munique, Moscou, Tóquio, Xangai e 
Sydney. O campus da América Latina foi inaugurado em 1997 no 
bairro de Alphaville, na cidade de São Paulo. Até 2019, mais de 
cento e vinte mil estudantes de todo o continente já haviam 
passado pela HU. Forma mil e cem alunos presenciais e noventa 
mil alunos em EAD por ano. 
Os cursos são voltados aos níveis gerenciais e de liderança, tanto 
nos escritórios corporativos quanto nos restaurantes, e visa levar a 
todos noções de administração e negócios. A UH é dividida em 
quatro escolas de formação: Escola de Excelência Operacional, 
Escola de Liderança, Escola de Negócios e Escola de 
Desenvolvimento e Inovação. O alunorecebe o treinamento e 
aprofunda seus conhecimentos nos padrões operacionais da 
empresa para crescer profissionalmente na organização. 
Entretanto, a fundamentação dos cursos na teoria da administração 
lhes traz a vantagem de carregar esse treinamento para suas vidas 
pessoais. A Arcos Dourados é a maior franquia do McDonald ́s do 
mundo. Seu CEO, Marcelo Rabach, seu COO, Luis Raganat e dois 
presidentes divisionais, Rogerio Barreira e Alejandro Yapur, 
passaram pelos bancos da HU. 
No Brasil são 70 professores e 30 alunos por turma, em média. A 
missão da HU é transmitir os pilares que fazem da marca um 
sucesso. Além disso, oferecer aos alunos um processo contínuo de 
Educação, capaz de transformar conhecimento em resultados para 
o negócio e desenvolvimento pessoa. Isso é o que afirma à 
reportagem Rozália Del Gaudio, diretora de Comunicação 
Corporativa do McDonald's Brasil. O conteúdo oferecido pela HU é 
robusto. 
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Começa pela integração institucional dos novos funcionários, passa 
pelos cursos obrigatórios para o exercício de certas funções e 
pelos programas de aprimoramento. Complementarmente, a HU 
oferece, em regime de parceria, MBAs na área de negócios com a 
Fundação Instituto de Administração (FIA - USP), Fundação Getúlio 
Vargas (FGV) e Senac. 
E, curiosamente, apesar do nome, a HU não oferece cursos na 
área de culinária. No campus de Alphaville existe um Centro de 
Nutrição. Segundo Rozália informou à reportagem, 
tem o objetivo de centralizar e embasar todas as informações nutricionais sobre 
os produtos da rede, formar uma rede de nutricionistas, dar respaldo ao 
desenvolvimento de produtos e guias de nutrição e tabelas nutricionais, educar 
os públicos interno e externo sobre os alimentos e refeições oferecidos pela 
empresa e manter um canal direto de comunicação com mães, médicos e 
especialistas em nutrição. 
Mensalmente a HU oferece o Open Day, que apresenta a estrutura 
da universidade ao público externo. Oferece também um ciclo de 
palestras com temas alinhados às quatro escolas e aos objetivos 
da organização, com convidados selecionados de acordo com o 
tema abordado. 
TEMA 5 – AMBIENTES COLABORATIVOS DE 
APRENDIZAGEM E MULTIPLICAÇÃO DE 
CONHECIMENTOS 
O conceito de aprendizagem colaborativa é recente, mas se alinha 
com a interatividade tão bem vista em praticamente todas as 
atividades atuais relacionadas a educação e entretenimento. A 
aprendizagem colaborativa está associada, contemporaneamente, 
ao ambiente virtual de aprendizagem (AVA), que é como se chama 
o suporte tecnológico à aprendizagem corporativa on-line. A 
aprendizagem colaborativa difere do modelo tradicional professor/ 
aluno, pois ao invés da transmissão do conhecimento, valoriza sua 
aquisição por meio da colaboração. Esse viés incentiva à busca 
pela autonomia, fomenta o desejo pelo autoconhecimento e pelo 
autodidatismo e transforma o aluno em protagonista no 
aprendizado. É uma linguagem complementar, não substituindo, 
portanto, o método tradicional, e favorece à comunicação e à 
disseminação do conhecimento, além de estimular à criatividade. 
Adotar uma estratégia de aprendizagem colaborativa pode trazer 
alguns benefícios sensíveis: 
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a) Fomento do trabalho em equipe – aprendizagem coletiva é 
sinônimo de trabalho em conjunto. O indivíduo transporta para sua 
vida profissional valores como praticar liderança, o 
compartilhamento de pensamentos e ideias, abdicar de crenças 
individuais em prol do time e aceitar desafios. 
b) Interação nivelada – a dinâmica da aprendizagem colaborativa 
permeia o time. Um coordenador, ou professor, quando cabível, 
auxilia na compreensão dos conceitos que estejam sendo 
discutidos, na leitura analítica do material e nas atividades 
complementares. 
c)Aplicação do aprendizado – a aprendizagem colaborativa é um 
processo prático e ativo, complementar ao processo teórico. O 
debate e a troca de experiências traz ao indivíduo uma melhor 
compreensão sobre a aplicação prática dos conceitos aprendido no 
mundo real. 
d)Prazer por compartilhar o saber – compartilhar conhecimento é 
multiplicá-lo. A troca de experiências provoca o surgimento de 
novas ideias, além de favorecer a análise crítica daquilo se ouve e 
compartilha. 
e)Aumento da autoestima, da automotivação e do hábito do 
autodidatismo – saber que seus conhecimentos e opiniões são 
importantes e válidos no grupo de aprendizagem motiva e eleva a 
autoestima. Esse sentimento tende a ser uma referência para o 
indivíduo em futuras atividades. Além disso, estar preparado para 
as interações motiva a conhecer melhor os assuntos em pauta, o 
que o estimula a pesquisar e aprender por conta própria. 
f) Desenvolvimento da capacidade analítica e do pensamento 
lógico – 
o debate típico da aprendizagem colaborativa provoca nos 
indivíduos, para que possam participar produtivamente, a 
necessidade de raciocinar mais profundamente sobre os temas, 
buscando argumentos para valorizar a interação. A capacidade 
analítica e o pensamento lógico têm seu desenvolvimento 
favorecido nesse processo, e tendem a acompanhar o indivíduo em 
toda sua vida profissional. 
Uma outra questão que se faz presente nesse tema é que os 
alunos de hoje são diferentes dos alunos de ontem. As crianças 
são muito conectadas à tecnologia, o que lhes proporciona 
aprender não apenas passivamente, mas ativamente. 
Aprendizagem colaborativa e AVA são, portanto, realidades em 
suas vidas. O ambiente clássico de uma grande sala com cadeiras 
e mesas dispostas a favorecer que os alunos enxerguem uns aos 
outros de frente e realizem a 
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atividade interativa com suportes como quadro branco, flip-chart e 
outras mídias sem dúvida nenhuma continua válido e eficiente. A 
necessidade de colaborar com pessoas em locais distantes, bem 
como o “novo normal” trazido pela pandemia de covid-19, reforçou 
a necessidade de alternar esse ambiente físico com ambientes 
virtuais de aprendizagem. A aprendizagem colaborativa, quando é 
virtual, precisa ser suportada por um ambiente tecnológico que 
favoreça a interação entre seus membros e o armazenamento e 
acesso aos conhecimentos gerados pelos conceitos debatidos e 
elaborados em colaboração. Quando se fala em colaboração, um 
primeiro ponto importante e comum na literatura consultada é que o 
processo de interação precisa ser conduzido. Significa que deixar 
os alunos sozinhos numa plataforma, por conta própria, pode não 
trazer os resultados desejados. A atividade deve contar com um 
coordenador que conduza as atividades e conversas. Barros et al. 
(2013), compilando visões de vários autores, conceitua que o AVA 
deve suportar as atividades de colaboração e cooperação, 
entendendo que colaboração é um processo de interação contínua, 
em que o grupo constrói um resultado coletivamente, e cooperação 
é um trabalho conjunto no qual cada integrante do grupo realiza 
uma parte da tarefa, e o resultado final é a compilação dessas 
atividades realizadas individualmente. Para nossa finalidade, 
portanto, o foco permanece em colaboração. Elaboram, também, 
uma figura que ilustra os elementos básicos para uma postura 
colaborativa. 
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Figura 4 - Elementos da postura colaborativa 
Negociação 
 
Ações Conjuntas 
Convivência com diferentes / tolerância 
Consciência Social 
Postura Colaborativa 
Conhecimento Compartilhado 
Autoridade Compartilhada 
Interação 
 
 
Fonte: Barros et al., 2013. 
Interatividade 
Exercitar as habilidades de negociação e interação, exercitar a 
autoridade compartilhada, a interatividade, a convivência com 
diferentes e a tolerância, praticar consciência social, ações 
conjuntas nesse time e favorecer o conhecimento compartilhado 
são fatores de sucesso para o processo de aprendizagem 
colaborativa. A estrutura do AVA deve contar com recursos 
tecnológicos como chat, editor de textos coletivo (também 
chamado de wiki), videoconferência, blog (quando aplicável), e-
mail, glossário colaborativo e fórum, e seus curadores devem estaratentos às novidades de mercado, que surgem a todo momento. 
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Figura 5 - Resumo dos recursos tecnológicos que devem compor o 
AVA 
Fonte: Meirelles, 2022, baseado em Barros et al., 2013. 
No AVA, a comunicação assume duas características temporais: 
relações síncronas, que ocorrem quando os participantes estão 
conectados simultaneamente, e relações assíncronas, que ocorrem 
para cada participante em um momento diferente, mesmo que 
estejam todos conectados. Uma relação síncrona seria, por 
exemplo, uma conversa entre seis pessoas numa sala de bate-
papo aberta para aquele assunto específico. Uma relação 
assíncrona seria vários participantes acessarem um treinamento 
gravado em um mesmo dia, em horários diferentes. Essas relações 
também têm direcionamentos característicos: entre as pessoas do 
grupo, de pessoa para pessoa ou de pessoa para o grupo. 
19 
 
REFERÊNCIAS 
ALVES, G. F. et al. Learning Organizations: a importância da gestão 
do conhecimento. Anais KM Brasil - Congresso Anual da 
Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. São Paulo, 22 a 
24 de novembro de 2004. 
BARROS, R. S. et al. Potencialidades de uso de ambientes 
colaborativos de aprendizagem na educação. XI Congresso 
Nacional de Educação (Educere). Curitiba, 23 a 26 de setembro 
de 2013. 
BATISTA, M. Tipos de empreendedorismo: semelhanças e 
diferenças. Administradores.com, 2005. Disponível em: <https://
administradores.com.br/artigos/tipos-de-empreendedorismo- 
semelhancas-e-diferencas>. Acesso em: 13 mar. 2022. 
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para 
decretar o fim das velhas ideias. Edição Comemorativa de 10 anos. 
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competências e como se aplica? Contabilizei [blog], 2021. 
Disponível em: <https://www.contabilizei.com.br/contabilidade-
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Acesso em: 11 mar. 2022 
LONGO, R. M. J. Gestão do conhecimento: uma questão de 
competitividade empresarial. Observatório IPEA de Gestão do 
Conhecimento, [S.d.]. Disponível em <http://
www.mestradoprofissional.gov.br/observatorio/palavra-de- 
espcialista/99-rose-mary-juliano-longo/124-gestao-do-
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Acesso em: 18 fev. 2022. 
SALLIT, M. Universidade do Hambúrguer: Conheça o Centro de 
Capacitação do McDonald's. Revista Quero, 2019. Disponível em: 
<https://querobolsa.com.br/revista/universidade-do-hamburguer-do-
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SILVA, M. R. da. Gestão do conhecimento: estratégia para 
competitividade nas organizações. In: Congresso Nacional de 
Excelência em Gestão. Rio de Janeiro, 2016. 
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