Gestão de projetos

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GESTÃO DE PROJETOS 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Giselle Dziura 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A Gestão de Projetos é um conteúdo extremamente útil para a sua vida 
profissional e pessoal, pois você poderá aplicar em seu dia a dia para planejar e 
executar os seus projetos, com metas e objetivos definidos. 
Outras questões importantes na gestão de projetos são as suas restrições 
e identificação de causas das falhas, que, se não levados em consideração ou não 
observados, podem levar um projeto ao insucesso ou até uma empresa ao 
fracasso. Portanto, muitas vantagens e benefícios são atribuídos ao 
gerenciamento com qualidade, atendendo a vários requisitos e um processo que 
envolve etapas integradas. 
Nesta aula veremos o conceito de gestão de projeto e características de um 
projeto; as restrições e causas das falhas em projetos; as vantagens e benefícios 
de gerenciar projetos; uma visão das partes envolvidas no projeto e a função do 
gerente de projetos. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
De forma inicial, é importante conhecer o significado da palavra “Projeto”: 
vem do latim projectum e significa “algo lançado à frente”. Ou seja, projetar para 
colocar em prática. 
Outros termos que envolvem o mundo dos projetos, principalmente sobre o 
entendimento das escalas em gestão de projetos nas empresas, é a configuração: 
programa versus projeto versus portfólio. São palavras normalmente utilizadas no 
mundo corporativo e que podem ser confundidas, mas que têm significados 
diferentes. Vamos a alguns exemplos: quando você se programa para uma 
viagem, a probabilidade de dar certo é maior, sim? 
Como você se programa? Há uma única pessoa que faz para as outras? 
A ideia faz parte de um plano de vida? Há um líder neste projeto da viagem? 
Alguém que direciona o percurso a ser feito, reúne as pessoas para as decisões, 
resolve os conflitos? E por fim, qual o impacto das pessoas em um projeto? Quais 
 
3 
 
as pessoas envolvidas em um projeto? Teria necessidade de uma pessoa 
coordenar o processo como um todo? 
 
TEMA 1 - CONCEITO DE GESTÃO DE PROJETO E CARACTERÍSTICAS DE UM 
PROJETO 
No final da década de 1950 ocorreu um movimento na Filadélfia, 
Pensilvânia, EUA, que impulsionou a visão científica e o sistema da gestão de 
projetos e, hoje, o Project Management Institute (PMI) é uma das organizações de 
maior reconhecimento internacional no assunto. 
Portanto, temos como base metodológica para as aulas os fundamentos no 
PMI, uma entidade internacional, fundada em 1969, sem fins lucrativos que 
compõe profissionais das áreas relacionadas a gerenciamento de projetos. 
Uma das publicações do PMI é o Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK), um guia que contém as melhores práticas de gerenciamento de 
projetos. Sobre gestão, sabe-se que vem do latim gestio e significa “ato de 
administrar, de gerenciar”, de gerere, que significa “levar, realizar”. 
Com isso, temos que gerenciar corresponde a realizar algo, um produto, 
serviço ou resultado exclusivo, mesmo que esse algo seja ainda intangível. 
Assim, gestão de projetos “é a aplicação do conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos” 
(PMBOK, 2013, p. 5). 
E, para responder ao questionamento sobre a diferença entre 
programa, projeto e portfólio, seguiremos primeiramente com as características 
de um projeto: 
Um projeto tem características que lhe são inerentes: 
1. Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito 
bem definidos. Embora seus impactos e resultados possam ter uma 
grande longevidade; 
2. Único, ou seja, nunca foi feito antes (seja a localização, o design, as 
circunstâncias, as partes interessadas, enfim...); 
 
4 
 
3. Tem um propósito, uma finalidade, uma intenção; 
4. Possui atividades interdependentes; 
5. Pode ser elaborado progressivamente; 
6. Pode necessitar de recursos de várias áreas da organização; 
7. Tem restrições de custos, prazos e escopo; 
8. Envolve incertezas, riscos; 
9. Há exclusividade na entrega do produto, serviço ou resultado; 
10. É planejado, executado e controlado; 
11. É desenvolvido em etapas e continuado por melhoria com elaboração 
progressiva. 
 
Assim se caracteriza um projeto. No entanto, para a sua eficácia, é preciso 
que a sua gestão seja eficiente. Lembrando que eficácia é o resultado referente 
a uma atividade, é o fim e não o meio. Eficiência refere-se ao modo como 
determinada atividade é realizada, é o meio, não o fim. 
Um programa é um grupo de projetos gerenciado de uma forma 
coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se 
obteria. Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas. 
Por exemplo, uma empresa de construção está trabalhando em uma área de 
edifícios residenciais e planeja a contratação de recursos de terceiros. Então o 
Programa é “Edifícios Residenciais” e os Projetos são “Projeto A”, Projeto “B”, 
Projeto “C” e a contratação e compras, por exemplo, são efetuadas em conjunto, 
aproveitando o máximo de descontos. Portfólio é o conjunto de projetos que 
envolve as estratégias e prioridades organizacionais. Também denominado de 
carteira, o portfólio tem como foco o planejamento estratégico da organização, e 
neste caso, tem aderência não a um, mas a vários objetivos. Além disso, estão 
incluídas as metas (mensuráveis), os riscos, os recursos, financiamentos, estudos 
de ameaças e oportunidades, estudo de mercado, e outros fatores que estão 
considerados no planejamento estratégico da organização. 
A partir do portfólio, podem haver subportfólios, quando tem maior 
aderência ao planejamento estratégico ou ser subdividido para os programas ou, 
 
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ainda, direto para um ou mais projetos. Essas subdivisões vão depender das 
estratégias organizacionais. Por exemplo, uma empresa de desenvolvimento de 
software tem como objetivo estratégico: desenvolver softwares seguros. Como 
projeto “testes de segurança” e programa “sistema de registro com base 
em servidor”. 
Segue abaixo um esquema de uma organização que demonstra as 
interações de gerenciamento de portfólios, programas e projetos. 
 
Figura 1: Interações de gerenciamento de portfólios, programas e projetos 
 
 
Fonte: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®, 2013). 
 
 
TEMA 2: RESTRIÇÕES E CAUSAS DAS FALHAS EM PROJETOS 
Conforme Melhado e Agopyan (1995), projeto “é informação e o desafio 
durante a sua fase de formulação e uma das chaves da tarefa de projeto, é 
gerenciar a extração de informações úteis para antecipar e evitar erros potenciais 
nas soluções”. Ou seja, a base do projeto são informações. E, se colocadas 
corretamente, podem evitar erros na sua execução e longevidade. 
 
6 
 
Assim como as falhas no projeto restringem ou colocam em risco a sua 
execução, as restrições, internamente ou externamente limitadas a uma 
determinada ação também podem afetar o desempenho do projeto. 
As restrições devem ser primeiramente identificadas no escopo do projeto, 
por exemplo, no orçamento ou nas datas ou, ainda, nos marcos no cronograma, 
comunicados pelo cliente ou pela organização que executa o projeto. Quando um 
projeto é feito sob contrato, as cláusulas contratuais geralmente serão restrições. 
Podemos então ter restrições em: escopo, custo, tempo, qualidade, 
recursos e risco. E quando se altera uma dessas restrições, ocorrendo alguma 
alteração nas circunstâncias específicas do projeto, os fatores estão 
inter-relacionados, são afetados e precisam mudar, portanto, pelo menos um deles 
necessita sofrer compensação. 
Por exemplo, pode acontecer de um projeto ter uma das etapas com 
cronograma reduzido porque outra etapa acabou levando mais tempo (o que 
ocorre muitas vezes). Desse modo, o custo para que as tarefas sejam efetuadas 
em menor tempo acabam custando mais, principalmente comrelação aos 
recursos com pessoas. Se não for possível o aumento do orçamento, o escopo 
será afetado ou mesmo a qualidade do que será entregue, causando riscos 
maiores no produto final. 
Além disso, premissa, risco e restrição estão intimamente relacionadas. Veremos 
um exemplo da construção de uma casa: para o início da construção, temos como 
premissa que o alvará será aprovado. Isso é uma premissa. No entanto há um 
risco de o alvará não ser aprovado na data prevista. Sendo, então, necessário ser 
alterado ou compensado com outro fator, como cronograma. 
Uma das restrições é que a obra seja executada no horário comercial das 
8h às 18h. Ou seja, é uma condição, uma obrigatoriedade. Essa restrição ajuda a 
evitar riscos, e multas não previstas. 
Há ainda outros riscos, como o prazo de entrega da casa de chover mais 
que 5 dias por mês, atrasando o cronograma. 
O gerenciamento de riscos compreende a identificação desta probabilidade, 
com base nas previsões do tempo, evitando-os e avaliando seus impactos. 
 
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Desse modo, é preciso minimizar os riscos e antecipar os possíveis erros e falhas. 
Mas por que ocorrem falhas nos projetos? 
Seguem abaixo as principais causas: 
a) falta de definição no escopo ou planejamento incorreto. Exemplo: “acho que 
entendi o que o meu cliente quer”, “eu anoto depois”, “a equipe passou o 
briefing mas a minha equipe que manda”; 
b) recursos financeiros e humanos insuficientes ou inadequados. Exemplo: 
“contratamos as pessoas depois”, “vamos continuar o projeto e vemos o 
financeiro depois”, “eu quero o projeto, mas não sei se vou executá-lo”; 
c) expectativas desalinhadas entre gestores, organização e cliente. Exemplo: 
o gestor quer a melhoria do processo em uma linha de distribuição na 
fábrica e o diretor quer o desenvolvimento de uma nova tecnologia no 
processo de gestão. Decorre da comunicação falha entre o stakeholders; 
d) mudanças de requisitos, alterando as bases de custo, tempo e escopo; 
e) erros de planejamento decorrentes da falta de gestão correta do projeto ou 
não consideração dos riscos; 
f) expiração de necessidades de acordo com as mudanças de cenário 
político, social, ambiental, econômico, alterando sobremaneira o produto, 
serviço ou resultados; 
g) falta de apoio da própria organização; 
h) falhas no gerenciamento da qualidade, em que justamente é o canal de 
condução para a melhoria contínua. 
 
TEMA 3: VANTAGENS E BENEFÍCIOS DE GERENCIAR PROJETOS 
Atualmente as organizações estão se especializando cada vez mais 
nessa área do conhecimento e buscando vantagens e diferenciais 
competitivos sustentáveis. 
A gestão de projetos oferece várias vantagens e benefícios, tais como: 
1. minimização de riscos, ou seja, evitar ou reduzir a exposição aos riscos do 
projeto e da organização. Ocorre uma redução considerável dos elementos 
 
8 
 
não esperados durante a execução dos trabalhos, pois o processo de 
documentação e o compartilhamento das lições aprendidas colaboram para 
esse processo; 
2. desenvolvimento de diferenciais competitivos e novas técnicas com alto 
valor agregado, por meio de metodologias para negócios específicos, com 
base nas melhores práticas; 
3. possibilidade de antecipação das situações desfavoráveis, em grande parte 
das vezes, promovendo ações preventivas e corretivas antes da 
consolidação de problemas; 
4. agilidade das tomadas de decisões, quando as informações estão 
estruturadas e disponibilizadas corretamente; 
5. oferta de ferramenta e dados para compartilhamento de informações 
organizacionais para a instituição; 
6. maximização de recursos, pois quando se tem controle sobre um projeto é 
possível diminuir ou eliminar um esforço duplicado em uma execução de 
um trabalho; 
7. eliminação de perdas, visto que há um processo que controla as aquisições 
e o documenta; 
8. melhoria de percepção do cliente, de modo que há um alinhamento com as 
suas expectativas de maneira estruturada, analisando suas necessidades, 
promovendo uma comunicação fluida e organizada; 
9. controle sobre o retorno dos investimentos (ROI). 
 
Um dos resultados da pesquisa realizada com participantes no 15.º 
Seminário Nacional de Gestão de Projetos (2012) aponta que as empresas 
entendem a gestão de projetos como essencial para o sucesso nos negócios, se 
é com a sua utilização ocorre que 63% das empresas têm maior comprometimento 
com os objetivos e resultados; 49% das empresas conseguem minimizar os riscos 
em projetos; e 44% observam melhoria de qualidade nos resultados dos projetos. 
 
9 
 
Ou seja, o nível de benefícios obtido pelas organizações com a utilização da 
gestão de projetos cresceu de modo significativo nos últimos anos, principalmente 
para aquelas que buscam vantagem competitiva pela inovação. 
 
TEMA 4: STAKEHOLDERS: PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO 
A tradução para stakeholders (inglês) é: indivíduos ou organizações que 
estão ativamente envolvidos no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou 
negativamente afetados pelos resultados do projeto. 
Antes de relacionar as partes envolvidas em um projeto, é importante 
diferenciar duas categorias, ambas importantes, mas com funções distintas: 
- gerenciamento de operações; 
- gerenciamento de projetos. 
A primeira é responsável pelas tarefas contínuas e repetitivas, 
realiza reuniões, escreve relatórios, registra rotinas de contabilidade, elabora 
contratos. Alguns exemplos de partes interessadas operacionais dependem do 
negócio, e podem ser: 
• Operadores industriais; 
• Supervisores de linhas de produção; 
• Coordenadores e equipe de televendas de centrais de atendimento; 
• Analistas de suporte a sistemas; 
• Trabalhadores de manutenção; 
• Trabalhadores de varejo; 
• Gerentes de linha; e 
• Profissionais de treinamento. 
A segunda categoria, o gerenciamento de projetos, são diferentes do 
gerenciamento de operações, pois são esforços temporários e não de natureza 
contínua como as de operações. 
Eles podem ser: 
• Clientes/usuários; 
• Patrocinador (Executivo, financiador); 
 
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• Escritório de gerenciamento de projetos; 
• Gerente de projetos equipe de projetos; 
• Gerentes de funções; 
• Gerenciamento de operações (execução); 
• Fornecedores e vendedores; 
• Governo e entidades reguladoras (legislações); 
• Comunidade local (impacto). 
 
As operações podem cruzar com os projetos em vários pontos durante o 
seu ciclo de vida, como: na fase de desenvolvimento de um novo produto ou 
atualização, na melhoria das operações ou no processo de desenvolvimento do 
produto, na fase de encerramento do produto. Por exemplo: no projeto de uma 
nova luminária (ou seja, novo produto), o gerenciamento de operações envolverá 
partes interessadas operacionais, como operadores industriais, supervisores de 
linhas de produção, gerentes de linha, profissionais de treinamento (caso a 
luminária exija), trabalhadores de varejo ou atacado (dependendo do negócio), e 
partes interessadas de projeto como clientes/usuários, designer, executivo ou 
financiador, escritório de gerenciamento de projetos, gerente de projetos equipe 
de projetos, gerente comercial, fornecedores e vendedores, comunidade local 
(impacto ambiental, social e econômico). 
Cada projeto terá um grupo específico e diferenciado de stakeholders, no 
entanto, o ponto crítico é definir como, de que maneira e, principalmente quanto 
cada um irá influenciar no projeto. 
No caso de um projeto e construção de uma barragem, por exemplo, pelas 
dimensões, complexidade e impactos que o empreendimento terá, os moradores 
da região serão instigados pelo resultado do projeto e podem implicar de várias 
maneiras o andamento dos trabalhos, seja colaborando com as equipes de projeto 
e execução, ou até mesmo interrompendo a obra, por meio de denúncias ao meio 
ambiente e outros órgãos. 
Esse é um exemplo de ameaça externa de stakeholders. Temos também 
um exemplo de ameaçainterna de stakeholders, que seriam os próprios acionistas 
 
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ou cotistas de uma empresa quando estes têm como foco somente a lucratividade 
com cronograma e recursos reduzidos ou querem desenvolver novas tecnologias 
sem investir em inovação. 
Portanto, para minimizar tais ameaças, recomenda-se uma análise dos 
stakeholders, que se constitui em um processo sistemático de coleta e análise 
crítica de dados sobre interesses, objetivos e tomadas de decisão das partes 
interessadas, em seguida o mapeamento de riscos e posteriormente formalizar no 
Plano de Comunicações do projeto. 
Os benefícios em realizar a análise prévia dos stakeholders consiste em 
envolver as pessoas certas para as iniciativas corretas, assim como aumentar os 
pontos de vista sobre determinado elemento, componente ou artifício, 
como também reduzir os riscos de erros no projeto, cujo cliente ou usuário é o 
favorecido final. 
Os problemas possíveis seriam os atrasos, aumentos de custos, problemas 
inesperados e outras consequências negativas, incluindo o cancelamento do 
projeto. Um exemplo seria a atuação do setor jurídico como uma parte interessada 
em um projeto, resultando aumento das despesas devido ao cumprimento de 
requisitos legais, assim como multas ou outros problemas decorrentes que não 
foram considerados no escopo. 
 
TEMA 5: FUNÇÃO MACRO DO GERENTE DE PROJETOS X COORDENADOR 
A partir das partes interessadas no projeto, que incluem todos os membros 
da equipe do projeto, assim como as entidades internas e externas à organização, 
será necessária uma equipe de projeto para gerenciá-la. 
Como vemos na imagem a seguir, essa equipe de projeto é composta, 
geralmente, dependendo da organização, por uma equipe de gerenciamento de 
projeto, por um gerente de projeto e outros membros da equipe de projeto, que 
respondem para um patrocinador ou executivo ou financiador - uma pessoa ou 
grupo que fornece recursos e suporte para o projeto, podendo ser interno ou 
externo. E, ao redor, temos as partes interessadas que influenciam, para mais ou 
 
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para menos, positiva ou negativamente, que são: o gerente de portfólios, o gerente 
de programas, o escritório de projetos, o gerente de operações, os gerentes 
funcionais (como recursos humanos, finanças, contabilidade ou aquisições), 
os fornecedores, os parceiros comerciais, os clientes/usuários e outras 
partes interessadas. 
 
 
 
Vamos nos ater à função macro da equipe de projeto. 
Primeiramente ela analisa esses stakeholders — as partes interessadas 
internas e externas, positivas e negativas, e as partes executoras e orientadoras 
com o objetivo de definir os requisitos do projeto e as expectativas de todas as 
partes envolvidas. 
Como estas partes interessadas têm envolvimentos diferentes, as suas 
contribuições podem variar ao longo das etapas de projeto (por exemplo, em 
reuniões ocasionais ou apoio político), exige atenção total do gerente do projeto, 
assim como um plano de abordagem e comunicação. 
O gerente de projetos também tem como uma das responsabilidades gerir 
as expectativas dos stakeholders, ou seja, o fato destes esperarem algo ou alguma 
coisa que seja provável ou viável de acontecer que lhes tragam algum benefício 
ou algo positivo. Pode acontecer pela incompreensão exata dos objetivos, ou por 
interesses próprios, ou mesmo por falta de comprometimento. É um desafio para 
o gerente de projetos quando se deparam com stakeholders com expectativas 
 
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diferentes e, logo, precisam resolver esses conflitos e estreitar as diferenças de 
maneira cooperativa e colaborativa. 
Além das equipes presenciais, hoje é muito comum a existência de equipes 
virtuais de trabalho, localizadas em diferentes espaços físicos. Ao longo dos 
últimos anos, as tecnologias da informação e comunicação colaboraram para que 
essas equipes pudessem existir e assim, muitos projetos hoje são realizados em 
modo online, sejam nas organizações que têm sedes em locais externos (até 
mesmo em outros países), ou em organizações que trabalham em espaços 
compartilhados prestando serviços de modo virtual. 
É importante que o gerente de projetos tenha uma liderança sobre as 
equipes presenciais e virtuais, e possa orientá-las com relação às diferenças 
culturais, às questões linguísticas, os fusos horários, ao posicionamento do projeto 
na organização e as condições locais, como infraestrutura e recursos. 
A estrutura e as características de uma equipe de projeto, como um todo, 
podem variar de acordo com cada organização, mas uma característica presente 
é a função do gerente de projetos como líder da equipe. 
As competências requeridas para um gerente de projetos são: 
• Liderança; 
• Construção de equipes; 
• Motivação; 
• Comunicação; 
• Influência; 
• Tomada de decisões; 
• Consciência política e cultural; 
• Negociação; 
• Ganho de confiança; 
• Gerenciamento de conflitos, e 
• Coaching. 
As responsabilidades do gerente de projetos consistem em: 
• Compreender os objetivos do projeto; 
• Elaborar e executar o plano do projeto; 
 
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• Elaborar a abertura do projeto; 
• Negociar os recursos financeiros, humanos, máquinas e equipamentos; 
• Estabelecer as metas de desempenho; 
• Agir como facilitador e conselheiro junto à equipe; 
• Conduzir a solução de conflitos pessoais; 
• Obrigar o cumprimento de objetivos e escopo do projeto; 
• Avaliar o desempenho da equipe; 
• Realizar as reuniões com os stakeholders; 
• Realizar o encerramento do projeto. 
 
Na imagem a seguir é possível verificar que o gerente de projetos deve 
buscar o equilíbrio de competência: conhecimento em gestão de projetos, 
habilidades interpessoais e atitude gerencial. 
É preciso observar também que o gerente de projetos não precisa 
necessariamente ter o conhecimento técnico sobre o produto que está sendo 
desenvolvido. Por exemplo: o projeto de um parafuso para melhorar o 
desempenho de um produto não precisa ter como gerente de projetos o 
engenheiro ou designer que projetou o parafuso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: a autora 
 
 Outra diferença entre funções é entre o gerente e o coordenador de 
projetos. A gestão que corresponde ao Gerente de projeto possui as 
seguintes atividades: 
Conhecimento 
em GP 
Atitude 
gerencial 
Habilidades 
interpessoais 
 
15 
 
• Planejamento, organização, direção e controle do processo de projeto; 
• Tarefas estratégicas: estudos de demanda ou mercado, captação de recursos 
para a produção, definição das características do produto a ser executado, 
formação da equipe de projetos, definição de prazos; 
 • Define diretrizes e procedimentos genéricos. 
Ou seja, o coordenador coordena a equipe, orienta, distribui tarefas, define 
prazos, organiza reuniões, controla a qualidade dos serviços, decide alternativas 
técnicas, garante projetos completos e os operacionaliza. Importante deixar 
claro que ambos são importantes e suas competências se entrelaçam e 
se complementam. 
 
SÍNTESE 
 Lembra da pergunta inicial: quando você se programa para uma viagem, 
qual a probabilidade de dar certo se você se programa? Eu diria que a 
probabilidade é muito maior, porque há um planejamento a seguir, com objetivos, 
recursos, riscos, financiamento e outros fatores previstos. 
E se a ideia faz parte de um plano de vida? Se sim, é o seu portfólio, pois a sua 
vida é o planejamento estratégico. E essa viagem é um projeto que faz parte do 
grande portfólio. Você pode ser o líder da sua viagem ou ter uma outra pessoa 
que será o líder. Nesse caso, vimos que algumas competências são necessárias, 
como analisar os stakeholders (partes interessadas), e avaliar a situação, 
equilibrar as demandas e manter uma comunicação proativa com as partes 
interessadas. O gerente de projetos tem um papel fundamental no gerenciamento 
e é o principal responsável pelo projeto, pois é o ponto focal das informações, e 
precisa ter autoridadepara tomada de decisões. É o responsável pelo sucesso do 
projeto. Pois se prepara e prevê as atividades e as circunstâncias do que pode dar 
certo ou errado, os custos, as pessoas envolvidas, o tempo necessário para cada 
item planejado, e todos os outros quesitos. 
 
16 
 
A partir do conteúdo abordado, foi possível estudar que um projeto pode 
ser tangível ou intangível e que o temporário é o projeto e não o resultado final. 
Sendo assim, a partir do projeto pode-se criar: 
• Um produto, que pode ser a base de outro produto, uma parte do produto, ou o 
próprio produto final; 
• Um serviço ou a capacidade de realização de um serviço (por exemplo, uma 
atividade de negócios que condiciona a linha de produção ou distribuição); 
• Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços (por exemplo, um projeto Green 
Belt executado para aumentar o desempenho de um determinado processo); ou 
• Um resultado exclusivo, como um produto ou documento (por exemplo, um 
projeto de arquitetura ou um projeto de pesquisa científica. 
Portanto podemos responder aos questionamentos iniciais sobre a 
diferença entre projeto, programa e portfólio. De maneira resumida, o projeto é 
temporário, único, tem um propósito, é progressivo, envolve riscos, é planejado 
em etapas e possui atividades interdependentes. O programa é um grupo de 
projetos independentes, e portfólio é o conjunto de projetos. 
Ainda, podem ocorrer restrições e falhas em projetos, ou seja, limitações 
internas ou externas que poderão afetar o desempenho deste projeto. Podemos 
então ter restrições em: escopo, custo, tempo, qualidade, recursos, risco. 
E, quando se altera uma destas restrições, ocorrendo alguma alteração nas 
circunstâncias específicas do projeto, os fatores estão inter-relacionados, são 
afetados, e precisam mudar e, portanto, pelo menos um deles precisa 
sofrer compensação. 
Podem ocorrer também diversas falhas no projeto, que, com as devidas 
avaliações, podem ser minimizadas, como a falta de definição ou planejamento 
incorreto, recursos financeiros e humanos insuficientes; expectativas 
desalinhadas entre as partes interessadas; mudanças de requisitos; erros de 
planejamento; expiração de necessidades; falta de suporte da organização; falhas 
no gerenciamento da qualidade. 
Mesmo assim, diversas vantagens e benefícios em gerenciar projetos 
geram competitividade nas empresas, entre eles o aumento do valor agregado nos 
 
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produtos, serviços e resultados, a minimização de riscos dos projetos e da 
organização; a maximização de recursos; a eliminação de perdas; a melhoria de 
percepção do cliente e o controle sobre o retorno dos investimentos (ROI). 
Assim, as empresas precisam se apoiar nas melhores práticas e em 
metodologias para implementar processos e, assim, gerenciar os seus projetos, 
mas é substancial que atentem para a melhoria contínua, mensurando sempre os 
indicadores e aprimorando o desenvolvimento da cultura de gestão de projetos 
dentro das organizações e com os clientes. 
 
 
REFERÊNCIAS 
CAMPOS, L. F. R. Gestão de Projetos. Instituto Federal de Educação, Ciência e 
Tecnologia - Paraná - educação a distância. Curitiba.2012 
 
KAWASAKI, A. G. A Arte do Começo: O Guia Definitivo para Iniciar o seu 
Projeto. Best Seller, 2009. 
 
KERZNER, H.; SALADIS, F. P. Gerenciamento de Projetos Orientado Por 
Valor. Bookman, 2011. 
 
MELHADO, S. B. Qualidade do Projeto na Construção de Edifícios: aplicação 
ao caso das empresas de incorporação e construção. Tese de Doutorado. 
Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo. 1994 
 
MELHADO, S. B.; AGOPYAN, V. O conceito de projetos na construção de 
edifício: diretrizes para sua elaboração e controle. BT/PCC/139, São Paulo,1995. 
 
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5. ed., 2013. 
 
18 
 
 
XV Seminário Nacional de Gestão de Projetos (2012). Disponível em: 
<http://techoje.com.br/bolttools_techoje/files/arquivos/PESQUISA_SEMINARIO_
PROJETOS_2012.pdf, acesso em 03/04/2017>. 
 
 
 
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GESTÃO DE PROJETOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Giselle Dziura 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A segunda aula versa sobre o processo de gerenciamento de projetos, o 
qual acontece em etapas. Para o conjunto dessas etapas chamaremos de ciclo de 
vida, entendendo que o projeto tem uma existência, ou seja, começo, meio e fim. 
A partir de uma perspectiva macro de cada etapa do ciclo de vida, será convergido 
o conteúdo para cada uma das fases. Ou seja, como os processos são 
gerenciados sob a ótica das seguintes disciplinas ou áreas do conhecimento: 
escopo, tempo, custos, comunicação, aquisições, recursos humanos, riscos, 
qualidade, partes interessadas e, por fim, como se dá a integração de todos. Cabe 
aqui destacar que a gestão da integração é a primeira abordagem da gestão de 
projetos, mas por questões didáticas, será a última delas a ser estudada. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Considerando o processo como um conjunto de atividades que envolve 
tarefas e recursos, o que poderia intervir em um processo de projeto? 
Vamos ao nosso exemplo da viagem. O que poderia fazer parte deste 
processo no seu planejamento? 
Organização do processo como um todo? 
Monitoramento das atividades? 
Controle das despesas? 
Documentação adequada? 
Planejamento de custos? 
Estimativa das durações das atividades? 
Todas essas interferências são válidas e muito úteis em um processo e em 
todas as aulas subsequentes o processo será estruturado e dividido em “entrada 
– aplicação de ferramentas e técnicas – saídas”. 
 
 
 
 
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TEMA 1 - PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 
Inicialmente conceitua-se processo como “um conjunto de ações e 
atividades inter-relacionadas que são executadas para criar um produto, serviço 
ou resultado pré-especificado” (PMBOK, 2013). 
Ou seja, os projetos são compostos de processos. 
E para que o processo aconteça é necessário entender que se caracteriza 
por ter entrada e uma saída e, entre elas, ferramentas e técnicas que podem 
ser aplicadas. 
No diagrama a seguir, podemos ver que em cada processo ocorre um fluxo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: diagrama da autora com base em PMBOK (2013). 
 
É possível verificar que ao longo de um processo, várias informações são 
coletadas e documentos são produzidos, registrados e distribuídos, lembrando 
que devem ser armazenados na organização em local acessível às partes 
interessadas e de forma segura. 
O principal benefício dos processos é definir uma sequência lógica do 
trabalho de maneira a obter eficiência e eficácia em face de todas as restrições e 
premissas do projeto. 
Cada processo tem uma gestão específica, de acordo com a área do 
conhecimento, conforme recomendado pelo PMI, no Guia PMBOK (2013). 
ENTRADA 
Exemplos: 
Termo de abertura 
do projeto 
Documentos de 
aquisição 
Plano de 
gerenciamento 
do cronograma 
Fatores ambientais 
da 
Empresa. 
Aplicação de 
FERRAMENTAS 
e 
TÉCNICAS 
SAÍDA 
Exemplos: 
Registro das partes 
Interessadas 
Termo de abertura 
do projeto 
Critérios para 
seleção de fontes 
Decisões de fazer ou 
Comprar 
(aquisições) 
Calendários dos 
recursos. 
Entrega para 
cliente/usuários 
finais 
Registros do projeto 
(ativos finais) 
Exemplos: 
Organogramas e 
descrições de cargos 
Reuniões 
Técnicas de 
modelagem 
e análise 
quantitativa dos 
riscos 
Opinião 
especializada. 
 
 
4 
 
Ao todo são 10 áreas do conhecimento que representam um conjunto de 
conceitos e atividades que são utilizados em grande parte dos projetos, são eles: 
Gerenciamento da integração do projeto; Gerenciamento do escopo do projeto; 
Gerenciamento do tempo do projeto; Gerenciamento dos custos do projeto, 
Gerenciamento da qualidade do projeto; Gerenciamento dos recursos humanos 
do projeto; Gerenciamento das comunicações do projeto; Gerenciamento dos 
riscos do projeto; Gerenciamentodas aquisições do projeto e Gerenciamento das 
partes interessadas do projeto. 
Para que todos esses processos possam fluir e evoluir, o ciclo de vida é a 
série de etapas pelas quais um projeto passa, do início ao fim. 
As etapas são normalmente limitadas pelo tempo, com início e fim ou 
ponto de controle. 
 
TEMA 2: CICLO DE PROJETO: CARACTERÍSTICAS, IMPACTOS E 
INTERVENÇÕES 
O ciclo de vida do projeto consiste na sequência de etapas pelas quais um 
projeto percorre, do início ao fim. 
De acordo com a sua atuação, empresa, organização, terá um nome e um 
número específico, assim como varia de acordo com o controle, natureza, áreas 
de aplicação e das necessidades de organização da instituição. 
As fases do projeto também podem ser divididas de acordo com os 
objetivos parciais ou funcionais, entregas parciais, pagamentos, resultados 
intermediários ou ainda incompletos. 
Por exemplo: em projetos de arquitetura, o ciclo de vida de um projeto de 
arquitetura caracteriza-se como estudo preliminar, ante projeto, projeto legal, 
projeto completo, projeto executivo, e outros conforme a contratação e 
necessidade. Essas fases estão atreladas as entregas parciais, com resultados 
intermediários de solução e aos pagamentos. 
As características do ciclo de vida do projeto versam em: 
 
 
5 
 
1. As etapas são normalmente limitadas de acordo com o tempo ou algum 
ponto de controle. Portanto a gestão do tempo e o plano de cronograma e 
atividades são fundamentais no processo; 
2. Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, o ciclo de vida 
geralmente leva mais tempo na execução do trabalho, em comparação com 
o início, organização, preparação e encerramento do projeto; 
3. O ciclo de vida do produto é independente do ciclo de vida do projeto. 
Por exemplo: o ciclo de vida de projeto de um carro é diferente do ciclo de 
vida do próprio carro. 
 
No entanto, é fundamental o projeto levar em consideração a atual fase do 
ciclo de vida do produto, pois talvez o projeto em questão seja a melhoria de um 
processo para o carro. 
Outra observação típica é que, ao iniciar o projeto, o nível de custos e 
pessoal é baixo e vai aumentando até atingir o nível máximo quando acontece 
efetivamente a execução do trabalho. E, por fim, diminui ligeiramente no 
encerramento do projeto. 
Dependendo do produto, de acordo com Melhado (1994), o ideal seria 
conduzir o desenvolvimento dos projetos na mesma ordem de grandeza de tempo 
dedicado a sua execução (como no caso automobilístico ou da construção civil, 
por exemplo), de maneira a evitar as deficiências e os desperdícios na fase de 
execução. Pois entende-se que quando se tem um maior tempo dedicado para o 
desenvolvimento de projetos, a possibilidade de ajustes ou alterações é maior e 
evitam-se mudanças inesperadas na execução. 
Conforme Manso e Mitidieri (2006): “Para gestão do desenvolvimento do 
projeto é essencial a atuação do gerente de projetos pela sua liderança, 
com objetivo de garantir a qualidade no desenvolvimento do processo 
e consequentemente a qualidade do produto pela integração dos 
diversos intervenientes”. 
 
 
6 
 
Desse modo, o líder presente permite o diálogo e a aproximação dos 
membros da equipe, de modo a influenciar as pessoas para cumprirem os 
objetivos relativos as suas atividades no projeto. 
 
TEMA 3: ETAPAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO 
Como foi mencionado, o ciclo de vida do projeto tem início e um fim. 
Portanto, há algumas etapas intermediárias que merecem atenção, seguem-nas: 
1. Inicialização; 
2. Planejamento; 
3. Execução; 
4. Monitoramento e Controle; 
5. Encerramento. 
 
Abrindo cada fase do processo, temos: 
1. Inicialização – os projetos surgem de demandas e necessidades internas 
ou externas. Sugere-se que seja elaborado um documento Conceitual 
com uma proposta de projeto, para que se comece a ter algo “da mente 
para o papel”; esse documento conceitual pode ser composto por 
palavras-chave, diagramas, desenhos, informações gerais com objetivo e 
resumo, ou seja, são suas impressões, fundamentais para o início do 
processo. Para que se efetive uma inicialização será necessária uma 
autorização formal e caracteriza-se pela gestão do escopo; 
Outro ponto importante é reconhecer que o projeto deve começar. 
Ou seja, os stakeholders devem aprovar o projeto formalmente. 
2. Planejamento – corresponde à elaboração dos planos, e os processos 
interativos de definição e refinamento de objetivos, e seleção dos 
melhores meios para atingir os objetivos; 
 
 
 
 
 
7 
 
3. Execução – corresponde à implantação, tarefas e ações do trabalho; 
4. Monitoramento e Controle – relacionam-se com as fases anteriores, 
apontando correções preventivas, corretivas e reparos de defeitos, para 
atender os objetivos do projeto; 
5. Encerramento – refere-se aos aceites e finalizações formais de entrega 
ao cliente ou usuário final. 
 
 Essas fases se integram com as disciplinas ou áreas do conhecimento 
do projeto. 
Acompanhem comigo na imagem quais são elas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: elaborado pela autora. 
 
 No centro acontece a gestão da Integração, que corresponde ao processo 
de gerenciamento que inclui os processos e atividades de todas as fases do 
projeto, de modo a coordená-las e integrá-las. Além disso, a integração tem o 
caráter de agregar e consolidar as informações de forma integradora, com 
objetivos de atender as expectativas das partes interessadas e atender aos 
requisitos do projeto. 
A seguir, a Gestão de ESCOPO, que constitui o processo que visa criar um 
plano de gerenciamento para documentar a definição, validação e controle do 
escopo. Depois segue para a Gestão de CUSTOS, cujos processos envolvem 
planejamento, estimativas, orçamentos, gerenciamento e controle de custos e 
financiamentos, com o objetivo de finalizar o projeto com base no orçamento 
Integração 
Escop
o 
Custo
s 
Temp
o 
Risco 
Comuni
cação 
Quali
dade 
Aquisi
ções 
Recur
sos 
Partes 
Intere
 
 
8 
 
previsto. Na sequência temos a Gestão do TEMPO, que corresponde ao processo 
necessário para gerenciar a elaboração, desenvolvimento e término pontual do 
projeto. Ainda, a Gestão de RISCOS, que é o processo de planejamento, 
identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um 
projeto. A seguir, a Gestão de COMUNICAÇÕES, cujo processo consiste em 
organizar todas informações dos interessados e nos ativos organizacionais 
disponíveis no projeto com uma abordagem adequada e um plano de 
comunicação apropriado. Continuando, temos a Gestão da QUALIDADE, que 
constitui o processo que determina as necessidades para as quais o projeto foi 
empreendido, de acordo com as políticas, objetivos e responsabilidades da 
organização. Agora, a Gestão de AQUISIÇÕES, que corresponde ao processo 
necessário para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à 
equipe do projeto. Seguimos para a Gestão de RECURSOS HUMANOS, que 
constitui o processo que organiza, gerencia e orienta a equipe do projeto. Por 
último, a Gestão das PARTES INTERESSADAS DO PROJETO, que são 
processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que 
podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das 
partes interessadas e seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de 
gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas 
nas decisões e execução do projeto. 
Posteriormente serão estudadas cada uma dessas disciplinas com maior 
detalhamento, que inclui uma descrição das entradas e saídas do processo, assim 
como uma explicação descritiva das ferramentas e técnicas mais utilizadas. 
 
 
TEMA 4: GESTÃO DE ESCOPO 
Essa área do conhecimento corresponde à definição das atividades e aos 
processos que serão trabalhados no projeto no decorrer de determinado tempo a 
fim de atender aos objetivos, como: 
1. Planejamentodo gerenciamento do escopo: definir, validar e controlar; 
 
 
9 
 
2. Coleta dos requisitos das partes interessadas (brainstorming): determinar, 
documentar e gerenciá-los; 
3. Definição de escopo de forma detalhada do projeto e do produto; 
4. Declaração do escopo; 
5. Criação de EAP (Estrutura Analítica do Projeto) com clareza das entregas; 
6. Verificação e validação de escopo com formalização do aceite das entregas 
concluídas (não parece, mas facilita muito os demais processos, inclusive 
outros setores como o jurídico); 
7. Monitoramento e controle de escopo, o qual refere-se ao andamento do 
projeto e do produto. Adiciona-se também o gerenciamento das mudanças. 
 
Importante saber diferenciar escopo do produto e escopo do projeto. 
O escopo do produto corresponde às características do produto em si ou 
ao serviço ou resultado, as suas qualidades físicas, intrínsecas do que será 
produzido em fábrica ou construído. E o escopo do projeto é como será construído 
ou produzido, o trabalho que será realizado para entregar o produto, o serviço ou 
o resultado conforme especificado no escopo do produto. É importante salientar 
que a conclusão do escopo do produto é medida em relação aos requisitos do 
produto e que a finalização do escopo do projeto é alcançada em relação ao plano 
de gerenciamento do projeto. 
Todos os processos componentes da gestão de projetos tem uma entrada, 
ferramentas e técnicas de apoio, e saída, e que podem variar de acordo com cada 
projeto. No gerenciamento do escopo, para cada uma das atividades acima 
descritas, há um processo a essa sequência. 
 
A seguir, temos o exemplo da primeira atividade descrita: 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Autoria própria baseada no Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia 
PMBOK®). — Quinta edição, Project Management Institute, Inc.2013). 
 
Segue outro exemplo de atividade, que corresponde a criar uma EAP 
(Estrutura Analítica do Projeto) ou WBS (Work Breakdown Structure) em inglês: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para esclarecer, uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é um processo 
setorial de entregas do trabalho e do projeto, de maneira a ficar melhor gerenciável 
e também facilitar o gerenciamento do tempo e pagamentos, por exemplo. Além 
ENTRADA 
Sugestões: 
.1 Plano de 
gerenciamento do 
escopo 
.2 Declaração do 
escopo do projeto 
.3 Documentação 
dos requisitos 
.4 Fatores 
ambientais da 
empresa 
.5 Ativos de 
 
Aplicação de 
FERRAMENTAS 
e 
TÉCNICAS 
SAÍDA 
Sugestões : 
.1 Linha de base do 
escopo 
.2 Atualizações nos 
documentos do 
projeto 
Sugestões : 
.1 Decomposição 
.2 Opinião 
especializada 
1. Gestão de escopo 
Atividade: Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto) 
ENTRADA 
Exemplos: 
.1 Plano de 
gerenciame
nto do 
projeto 
.2 Termo de 
abertura do 
projeto 
.3 Fatores 
ambientais 
 
Aplicação 
de 
FERRAME
NTAS e 
SAÍDA 
Exemplos: 
.1 Plano de 
gerenciame
nto do 
escopo 
.2 Plano de 
gerenciame
nto dos 
requisitos 
Exemplos: 
.1 Opinião 
especializad
a 
.2 Reuniões 
1. Gestão de escopo 
Atividade: Planejar o gerenciamento do 
escopo 
 
 
11 
 
disso, acontece uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser 
executado pela equipe do projeto. Cada subnível representa uma definição cada 
vez mais delineada do trabalho do projeto. 
Veja alguns exemplos de EAP: 
 
Fonte: <http://partilho.com.br/eap/diagrama-de-estrutura-analitica-do-projeto-criacao-de-site/>. 
 
Acima há um exemplo de criação de um site e abaixo a decomposição em 
várias fases, como análise do negócio, a determinação do layout, o 
desenvolvimento, o teste e o funcionamento. E abaixo de cada um destes 
subníveis há outro subnível, de maneira a ser mais detalhado o trabalho. 
 
 
 
 
 
 
http://ipartilho.partilho.com.br/2014/09/Criacao-de-Site.png
 
 
12 
 
TEMA 5: GESTÃO DE ESCOPO: ENTRADAS, FERRAMENTAS, TÉCNICAS E 
SAÍDAS 
Neste capítulo será abordado o processo correspondente à coleta de 
requisitos, com o objetivo de se entender sobre as ferramentas e técnicas para 
coleta de requisitos, a matriz de rastreabilidade dos requisitos e a especificação 
do escopo do projeto, envolvendo os elementos do termo de abertura do projeto. 
A coleta de requisitos constitui no processo de definir, documentar e 
gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas, e essa etapa é 
tão importante que normalmente o cronograma, o planejamento do custo e da 
qualidade são estabelecidos em função destes requisitos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os requisitos correspondem às condições que devem ser atendidas pelo 
projeto ou estar presentes no serviço, produto ou resultado ou outra especificação 
ou condicionante formalmente estabelecida, e incluem o programa de 
ENTRADA 
Sugestões: 
.1 Plano de gerenciamento 
do projeto 
.2 Plano de gerenciamento 
dos requisitos 
.3 Plano de gerenciamento 
das partes interessadas 
.4 Termo de abertura do 
projeto 
.5 Registro das partes 
Aplicação de 
FERRAMENTAS e 
TÉCNICAS 
SAÍDA 
Sugestões : 
.1 Documentação dos 
requisitos 
.2 Matriz de rastreabilidade 
dos requisitos 
Sugestões : 
.1 Entrevistas 
.2 Grupos de discussão 
.3 Oficinas facilitadas 
.4 Técnicas de criatividade 
em grupo 
.5 Técnicas de tomada de 
decisão em grupo 
.6 Questionários e 
pesquisas 
.7 Observações 
.8 Protótipos 
.9 Benchmarking 
.10 Diagramas de contexto. 
.11 Análise dos 
documentos 
1. Gestão de escopo 
Atividade: Coletar os requisitos 
 
 
13 
 
necessidades quantificadas e qualificadas (quando possível), e as expectativas 
dos stakeholders. 
Em muitas áreas de atuação, essa etapa denomina-se de briefing e possui 
técnicas próprias para sua aplicação. Lembrando que gestão de projetos não é 
inerente a grandes empresas, por isso a importância de se aplicar o escopo em 
qualquer escala. 
Algumas ferramentas e técnicas aplicadas consistem em: 
a) entrevistas formais ou informais com as partes interessadas; 
b) grupos de discussão com especialistas no assunto e as partes 
interessadas pré-qualificadas para compreender as expectativas e atitudes 
em relação a um produto, serviço ou resultados propostos; 
c) oficinas facilitadas ou sessões focadas com as partes interessadas, chave 
para definir os requisitos do produto; 
As oficinas facilitadas, também denominadas de workshops, são dinâmicas 
e interativas e facilitam na contribuição dos stakeholders. Nestas 
dinâmicas, estes são conduzidos a anularem as resistências comuns que 
normalmente ocorrem na comunicação ou participações ativas. 
Como exemplos, podemos citar o Joint Application Design (JAD), uma 
metodologia desenvolvida pela IBM do Canadá em 1977 e inserida no 
Brasil a partir de 1982. Essa ferramenta tem como base a cocriação de um 
sistema compartilhado, com visão de todos os participantes para o mesmo 
produto. Assim, há rapidez no processo e todos os envolvidos acabam 
tendo o mesmo sentimento de responsabilidade sobre desenvolvimento e 
êxito do que foi cocriado. É muito utilizado nas áreas de engenharia de 
software, indústria e áreas de criação. 
Outro exemplo é o Desdobramento da Função da Qualidade (DFQ), 
utilizado na indústria de manufatura consistem em utilizar como base os 
desejos dos consumidores em potenciais para o desenvolvimento de 
novos produtos; 
d) técnicas de criatividade em grupo como o brainstorming já citado, mapas 
mentais, análise de decisão envolvendo critérios múltiplos; 
 
 
14 
 
e) técnica de tomada de decisões, em que o resultado com as ações futuras 
é esperada e classifica-se em unanimidade, maioria, pluralidade, ditadura; 
f) questionários e pesquisas; 
g) observações. 
 
Pode-se ter vários tipos de requisitos, como aqueles em que há regras de 
negócios ou diretrizes organizacionais, requisitos das partes interessadas em que 
impactará em outras áreas ou entidades internas ou externas à organização,requisitos de comunicação, requisitos de solução tecnológica, de suporte, de 
qualidade ou de relatos; requisitos do projeto como desempenho, segurança, etc. 
Com essas informações, é possível construir uma matriz de rastreabilidade dos 
requisitos, que une os requisitos de produto desde o seu início até as entregas. 
E, por fim, uma das questões difíceis da gestão do escopo é justamente 
defini-lo no projeto, de modo que se constitui no processo de desenvolvimento de 
uma descrição detalhada do projeto e do produto. E essa descrição precisa ser 
clara e objetiva. Além disso, descreve o que será excluído do trabalho, assim como 
as restrições ou limitações internas e externas específicas, detalha as entregas do 
projeto e o trabalho necessário para criá-las. 
Devem ser levados em consideração os fatores ambientais da organização, 
como os projetos de engenharia, que podem fazer referência à ISO/IEC 15288 
sobre Engenharia de sistemas ou Norma de Desempenho para Engenharia Civil. 
A especificação detalhada e os elementos do termo de abertura do 
projeto incluem o seguinte: 
• Descrição do escopo do produto, serviço ou resultado; 
• Critérios de aceitação que correspondem a um conjunto de condições a 
serem satisfeitas antes da aceitação das entregas; 
• Entrega que constitui no produto físico ou documento ou projeto impresso, 
ou gráfico, ou relatórios, e seu nível de detalhamento e complexidade; 
• Elementos excluintes do projeto, os quais devem estar explicitados; 
• Restrições; 
• Propósito ou justificativa do projeto; 
 
 
15 
 
• Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados; 
• Requisitos de alto nível; 
• Descrição do projeto em alto nível; 
• Riscos de alto nível; 
• Resumo do cronograma de marcos; 
• Resumo do orçamento; 
• Lista das partes interessadas; 
• Requisitos para aprovação do projeto; 
• Gerente do projeto, responsabilidade, e nível de autoridade designados; 
• Nome e autoridade do executor ou de outra(s) pessoa(s) que autoriza(m) 
o termo de abertura do projeto. 
 
O termo de abertura é utilizado em vários processos das disciplinas do 
projeto, no momento da “entrada”, e, por isso, é fundamental que seja elaborado 
com qualidade. 
 
SÍNTESE 
A partir dos temas estudados, alguns itens formam os elementos-chave 
desta aula: o significado de processo na gestão de projetos, as etapas que 
compõem o ciclo de projetos e um aprofundamento sobre a disciplina de gestão 
de escopo. 
E, respondendo as questões iniciais, sobre o que poderia interferir em um 
processo de projeto “viagem”, a organização do processo como um todo seria o 
Plano de Gerenciamento do Projeto. O monitoramento das atividades aconteceria 
em todo o decorrer do projeto, visto que se você precisaria monitorar como está a 
variação do tempo no local de destino, por exemplo, a fim de saber quais roupas 
irá levar. O controle de despesas é importante para que você possa ter recurso 
durante a viagem e não gastar tudo antes... A documentação adequada é 
essencial, caso contrário, não está apto legalmente. 
Todas as temáticas estão envolvidas, visto que o ciclo de um projeto é um 
processo e que a gestão de projetos é uma gestão de processos com o objetivo 
 
 
16 
 
de gerar resultados. E ainda, a gestão de escopo, assim como as nove demais 
disciplinas ou áreas do conhecimento, é composta por processos que 
correspondem a entrada, aplicação de ferramentas e técnicas e saídas. 
Portanto, refletindo sobre os questionamentos iniciais, há várias 
interferências durante todo o ciclo de vida de um projeto que direcionam o seu 
resultado para o êxito ou fracasso. E, a gestão de escopo é um dos passos 
primordiais, pois é neste espaço que são definidas as atividades de forma 
detalhada que conduzirão às soluções finais, assim como coletados os requisitos 
– as condições que devem ser atendidas –, criada a Estrutura Analítica do Projeto 
(EAP) e formalizado o aceite das entregas. 
 
REFERÊNCIAS 
CAMPOS, L. F. R. Gestão de Projetos. Instituto Federal de Educação, Ciência e 
Tecnologia - Paraná - educação a distância. Curitiba.2012 
 
KAWASAKI, A. G. A Arte do Começo - O Guia Definitivo para Iniciar o seu Projeto. 
Best Seller, 2009. 
 
KERZNER, H. SALADIS, F. P. Gerenciamento de Projetos Orientado Por Valor. 
Bookman, 2011. 
 
MELHADO, S. B. Qualidade do Projeto na Construção de Edifícios: aplicação 
ao caso das empresas de incorporação e construção. Tese de Doutorado. Escola 
Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo. 1994 
 
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5. ed., 2013. 
Disponível em: <http://partilho.com.br/eap/diagrama-de-estrutura-analitica-do-
projeto-criacao-de-site/ , acesso em 01/03/2017>. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PROJETOS 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Giselle Dziura 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
As gestões do tempo e custos são muito comuns no seu dia a dia, seja com 
relação ao seu planejamento de atividades diárias, ou mesmo relacionadas ao seu 
planejamento de férias ou até mesmo ao seu plano estratégico de vida. 
Com relação a um projeto, a gestão destas duas disciplinas requer uma estrutura 
bem definida, escopo claro, maior habilidades, recursos e processos. 
De qualquer maneira, para ambos os casos, é preciso estabelecer as atividades, 
a estimativa de cada uma delas, os recursos a serem utilizados, sejam pessoas, 
materiais, equipamentos ou suprimentos, a duração de cada atividade, o grau de 
risco (probabilidade de sucesso, natureza e complexidade da tarefa, histórico de 
projetos anteriores), o desenvolvimento de um cronograma, a estimativa e o 
controle de custos. E, portanto, esses são os conteúdos que serão trabalhados 
a seguir. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
A fim de contextualizar a gestão de tempo e custos, vou fazer alguns 
questionamentos bem simples: 
. Como você gerencia o seu tempo na sua vida pessoal e profissional? 
. Todos os seus planos diários ou mensais são cumpridos no prazo? 
. Você realiza várias atividades ao mesmo tempo e faz com êxito ou acaba 
perdendo o foco em alguma delas? Ou acaba não terminando algumas das 
atividades no tempo previsto? 
. Sobre a gestão dos seus custos, você sabe quanto custa o seu tempo? 
. Ou melhor, você relaciona o seu tempo com o custo? Você já parou para pensar 
como esses itens estão inter-relacionados? 
. Você controla os seus gastos diariamente, mensalmente ou anualmente? 
. Você chega a perguntar para algumas pessoas ao seu redor, que considera como 
coach, como melhorar a gestão do seu tempo e gestão de custos? 
 
 
3 
 
Essas são questões que muitas vezes são colocadas em cheque e 
perseguem os pensamentos das pessoas. 
Trazendo para a realidade da gestão de projetos no âmbito organizacional, 
serão abordadas tais questões com objetividade para que você possa 
compreender e aplicar os processos atendendo aos prazos e orçamentos. 
 
 
TEMA 1 - GESTÃO DO TEMPO - INTRODUÇÃO 
O objetivo da gestão do tempo em projetos é garantir o cumprimento dos 
prazos, não somente os parciais, mas principalmente o prazo final. Os projetos 
entregues fora do prazo podem gerar insatisfação do cliente interno ou externo, 
aumentar os custos, os riscos e gerar conflitos na equipe. Ou seja, é passível de 
ocorrer uma desestruturação no processo do projeto. 
As atividades deste processo correspondem a: 
a) Planejar o gerenciamento do cronograma – estabelece políticas, 
procedimentos, documentações, desenvolvimento, execução e controle; 
b) Definir as atividades – tem como apoio Estrutura Analítica do Projeto (EAP), 
e corresponde às ações específicas que serão realizadas para produzir 
as entregas; 
c) Estabelecer a sequência de atividades – possui uma lógica de 
encadeamento para execução das assim como suas relações de 
precedências e dependências, as quais podem ser obrigatórias 
ou arbitrárias; 
d) Estimar os recursos de cada atividadedependendo do tipo e quantidade 
das pessoas, materiais, equipamentos e suprimentos; 
e) Estimar a duração de cada atividade, que consiste no esforço e duração de 
períodos de trabalho. Considerar os fatores de influência: escopo, recursos, 
grau de risco (probabilidade de sucesso, natureza e complexidade da 
tarefa, histórico de projetos anteriores); 
f) Desenvolver o cronograma. Atentar para algumas restrições, como as 
datas impostas pelo próprio negócio; as datas acordadas com stakeholders; 
 
 
4 
 
tempo de entrega dos fornecedores; as restrições tecnológicas como 
implantação ou homologação de sistema; as restrições externas como o 
clima, as políticas de governo, a comunidade local, entre outros); 
g) Monitorar e controlar o cronograma a partir do andamento das atividades, 
de maneira a atualizar a sua evolução e gerenciar as mudanças. 
 
Em alguns projetos com escopo menor, esses processos podem estar 
compilados em um único documento, que pode ser o cronograma. No entanto, 
didaticamente aparecem como elementos separados, para que possam ser 
apresentadas algumas ferramentas e técnicas aplicáveis em cenários de projetos 
médios e maiores. Como todo processo tem uma entrada, ferramentas e técnicas 
de apoio, e saída, a gestão do tempo segue a sequência abaixo: 
 
 
Fonte: a autora com base em PMBOK (2013). 
Para a atividade correspondente a “Planejar o gerenciamento do cronograma” 
segue abaixo algumas explicações referentes aos recebíveis e entregáveis 
sugeridos referentes ao processo de entrada: 
1. Termo de abertura do projeto – advindo do gerenciamento do escopo; 
2. Fatores ambientais da empresa – a estrutura e a cultura organizacionais 
podem influenciar o gerenciamento do cronograma, assim como a 
disponibilidade de recursos 
3. Ativos de processos organizacionais, que são as informações históricas, 
as ferramentas de controle do cronograma disponíveis, políticas, 
procedimentos, modelos e diretrizes existentes. 
 
 
5 
 
 
A seguir, temos a aplicação de ferramentas e técnicas sugeridas para essa 
atividade, que são: 
• Opinião especializada baseada em uma área de aplicação que dê subsídios 
para a atividade a ser executada; 
• Técnicas analíticas – como essa etapa de gerenciamento de cronograma 
envolve questões estratégicas, como estimativas, graus de risco, alocação 
de pessoas, essas técnicas são utilizadas para ajudar na metodologia de 
elaboração do cronograma com itens relativos à análise de alternativas e 
métodos de avaliação do desempenho do cronograma, em um nível de 
projeto complexo; 
• Reuniões com o gerente do projeto, o patrocinador, membros selecionados 
da equipe do projeto e das partes interessadas; 
• E por fim, a etapa de “saída”, que é o resultado dessa atividade, ou, o que 
resultará desse processo, consiste em: 
o Plano de gerenciamento do cronograma, o qual deverá estabelecer 
os critérios e as atividades para o que o cronograma seja 
desenvolvido, monitorado e controlado. Deve conter o objetivo e os 
processos de gerenciamento do tempo, com a definição e 
sequenciamento das atividades, a estimativa de recursos e de 
duração das atividades. 
 
Finalizando o documento com uma Matriz de Responsabilidades, o 
Cronograma e a Aprovação das partes interessadas 
 
 
TEMA 2: GESTÃO DO TEMPO - CONTINUAÇÃO 
A outra atividade que será explanada corresponde a “Definir as 
atividades”. Conforme o quadro de entradas, aplicação de ferramentas e técnicas 
e saídas, há como sugestões os seguintes recebíveis e entregáveis: 
 
 
 
6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: a autora com base em PMBOK (2013). 
 
Como observações na entrada tem-se: 
1. O Plano de gerenciamento do cronograma era saída no processo anterior 
e agora é entrada; 
2. Na linha de base de escopo estão documentadas as entregas, restrições e 
premissas do projeto. 
 
Como notas no processo de aplicação de técnicas e ferramentas, tem-se: 
1. A “decomposição” constitui-se em uma técnica utilizada que divide e 
subdivide o escopo do projeto, consequentemente suas entregas e 
pagamentos também podem ser divididos em partes menores ou parciais; 
2. O “planejamento em ondas sucessivas” ocorre em projetos em que o 
trabalho a ser executado é planejado em detalhe a curto prazo e elaborado 
progressivamente. Isso ocorre em muitas áreas da indústria criativa, 
por exemplo. 
Como explicações para a etapa de saída, tem-se: 
Como saídas, temos: 
ENTRADA 
Sugestões: 
.1 Plano de gerenciamento 
do cronograma 
.2 Linha de base do escopo 
.3 Fatores ambientais da 
empresa 
.4 Ativos de processos 
organizacionais 
Apl icação de 
FERRAMENTAS e 
TÉCNICAS 
SAÍDA 
Sugestões: 
.1 Lista de atividades 
.2 Atributos das atividades 
.3 Lista de marcos 
Sugestões: 
.1 Decomposição 
.2 Planejamento em ondas 
sucessivas 
.3 Opinião especializada 
Atividade: Definir as atividades 
2. Gestão do tempo 
 
 
7 
 
1. A “lista de atividades” deve incluir a relação e um resumo da atividade a 
ser executada para facilitar a alocação das pessoas no cronograma; 
2. Os “atributos das atividades” devem conter a duração das atividades, os 
recursos necessários e os custos envolvidos; 
3. A “lista de marcos” é uma relação de pontos ou eventos significativos no 
projeto e deve ser indicado se é obrigatório ou opcional. 
 
A próxima atividade elucidada corresponde a “Estabelecer a sequência de 
atividades”. Conforme o quadro de entradas, aplicação de ferramentas e técnicas 
e saídas, há como sugestões os seguintes recebíveis e entregáveis: 
 
 
Fonte: a autora com base em PMBOK (2013). 
 
 
Como notas no processo de entrada, tem-se: 
1. A lista e os atributos da atividade podem descrever uma sequência 
necessária de eventos ou relações definidas de predecessores 
ou sucessores; 
2. A lista de marcos pode conter datas agendadas para marcos específicos, 
que podem influenciar a maneira como as atividades são sequenciadas; 
 
 
8 
 
3. A especificação do escopo do projeto pode ter algum determinante que 
impeça alguma sequência das atividades. Por exemplo o layout de uma 
fábrica ou interfaces de subsistemas de um projeto de software. 
 
No processo de aplicação de técnicas e ferramentas, segue uma explicação 
do funcionamento do Método do diagrama de precedência (MDP), uma técnica 
usada para construir um modelo de cronograma em que as atividades são 
representadas por nós e ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos 
lógicos para mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas. 
Atividade no nó (ANN) é um método de representação de um diagrama 
de precedência. 
Segue na imagem abaixo uma demonstração do funcionamento do 
sequenciamento das atividades com relação às predecessoras e sucessoras: 
 
Fonte: PMBOK (2013). 
 
No primeiro caso, temos uma atividade B (sucessora) que só pode acontecer 
depois de a atividade A (predecessora) terminar. Por exemplo: a montagem de 
uma peça seguinte só pode acontecer depois da etapa anterior. 
No segundo caso, a atividade B (sucessora) não pode terminar até que a 
atividade A (predecessora) tenha terminado. Exemplo: A redação de um 
documento (predecessora) deve ser terminada antes que o documento seja 
editado (sucessora). 
 
 
9 
 
No terceiro caso, a atividade B (sucessora) não pode ser iniciada até que a 
atividade A (predecessora) tenha sido iniciada. Exemplo: os andaimes de uma 
obra não podem ser relocados no pavimento inferior (sucessor) até que se inicie 
a laje do pavimento superior (predecessora). 
E, por fim, o quarto caso, a atividade B (sucessora) não pode ser terminada até 
que a atividade A (predecessora) tenha sido iniciada. 
Exemplo: O primeiro turno da guarda de segurança (sucessora) não 
pode terminar até que o segundo turno da guarda de segurança 
(predecessora) comece. 
 
Assim, foi possível desmembrar os processos da gestão do tempo 
relacionados a “definir as atividades” e “estabelecera sequência de atividades”. 
Entende-se que, para finalizar este processo é preciso “estimar os recursos e a 
duração de cada atividade”, “desenvolver, monitorar e controlar o cronograma”. 
 
 
TEMA 3: GESTÃO DO TEMPO - DURAÇÃO DAS ATIVIDADES 
A próxima atividade a ser desmembrada será “Estimar a duração de cada 
atividade”. Conforme o quadro de entradas, aplicação de ferramentas e técnicas 
e saídas, há como sugestões os seguintes recebíveis e entregáveis: 
 
 
10 
 
 
Fonte: a autora com base em PMBOK (2013). 
 
Como observações no processo de entrada: 
1. Utilizam-se as informações sobre os métodos utilizados, níveis de exatidão 
e critérios do Plano de gerenciamento do cronograma para ajudar na 
determinação da estimativa da duração de cada atividade; 
2. Empregam-se a lista e os atributos das atividades para estimar a duração 
de cada uma delas; 
3. Verificar se os requisitos de recursos das atividades terão efeito na duração 
das atividades, pois será necessário determinar se algum recurso será 
adicionado ou influenciará no calendário. Se sim, será imprescindível no 
calendário do recurso; 
4. Verificar no item escopo do documento “Especificação do escopo do 
projeto” se há alguma condição existente, ou duração de preparação de 
relatórios ou elementos gráficos, mapas, protótipos, que influenciem na 
estimativa de duração das atividades; 
5. Considerar o “registro dos riscos” com os resultados da análise dos riscos 
e o planejamento contendo as atualizações dos documentos; 
6. Ponderar os fatores ambientais da empresa que podem influenciar a 
estimativa de duração como os bancos de dados de estimativas de duração 
 
 
11 
 
e outros dados que a organização tenha como referência, ou métricas de 
desempenho, ou informações comerciais publicadas; 
7. Avaliar os ativos de processos organizacionais que podem influenciar nesta 
atividade, como as informações históricas sobre duração que a organização 
tenha como referência, calendários do projeto, lições aprendidas, etc. 
 
Como aplicação de técnicas e ferramentas, neste processo, será 
desmembrada a Estimativa de três pontos, originando-se a técnica Program 
Evaluation and Review Technique (PERT), que significa Técnica de Revisão e 
Avaliação de Programa. Foi criada em 1958 nos Estados Unidos, e é uma técnica 
que busca ser mais assertiva que as demais, se considerados os graus de 
incerteza e risco. PERT consiste em estimar a duração de uma atividade, 
definindo-se três estimativas possíveis para a atividade: estimativa Otimista (O), 
Pessimista (P) e Mais Provável (MP). 
O grande diferencial dessa técnica não são as três estimativas, mas a 
combinação dessas três possibilidades, pois ela pondera os riscos e as incertezas 
de cada atividade. 
Primeiramente é preciso entender o que significam as estimativas, 
ou cenários: 
a) Estimativa otimista: melhor cenário, provavelmente tudo dará certo. Por 
exemplo, você começou uma dieta e logo no primeiro mês não teve fome, 
conseguiu emagrecer 7 quilos e se sentiu feliz; 
b) Estimativa pessimista: pior cenário, provavelmente não vai sair como o 
esperado máximo. Por exemplo, você começou a dieta e logo na primeira 
semana foi em dois aniversários. Na segunda semana não conseguiu 
seguir, na terceira semana foi a um casamento e na última semana 
retomou. Resultado, conseguiu ainda emagrecer 1 quilo, com 
muito esforço; 
c) Estimativa mais provável: cenário realista, sem grandes surpresas, nem 
boas nem ruins. A estimativa é baseada em recursos prováveis e 
expectativas realistas. No exemplo da dieta, você teve fome porque reduziu 
 
 
12 
 
a alimentação, conseguiu emagrecer 3 quilos, mas se sentiu apreensivo e 
um pouco decepcionado. 
 
Na prática, buscam-se essas informações referentes às possíveis 
realidades com os especialistas, nas ferramentas e técnicas já abordadas, como 
reunião com especialistas, brainstormings, etc.): 
Agora vamos inserir isso em uma fórmula, denominada Distribuição Beta: 
 
PERT = (Pessimista + 4 x Mais provável + Otimista) 
6 
Vemos nesta fórmula que quanto maior peso, maior está a estimativa mais 
provável, mas também considera as estimativas pessimista e otimista. 
Uma observação: de acordo com a realidade do seu projeto, você pode alterar os 
pesos entre as estimativas. Somente os pesos não podem exceder a soma 
total de 6. 
Utilizando o exemplo da dieta, vamos aplicá-lo na fórmula: 
Estimativa otimista = 7 quilos na primeira semana; 
Estimativa pessimista = 1 quilo na primeira semana; 
Estimativa mais provável = 3 quilos na primeira semana. 
 
PERT = (Pessimista + 4 x Mais provável + Otimista) 
6 
PERT = (1 + 4 x 3 + 7) = 3,3 quilos 
6 
Ou seja, pela estimativa PERT o peso a ser reduzido será de 3,3 quilos. 
Há também uma fórmula denominada Distribuição triangular, cuja fórmula 
é a média aritmética das estimativas otimista, pessimista e mais provável: 
E = Pessimista + Mais provável + Otimista 
3 
 
 
13 
 
Utilizando o exemplo, temos: 
 1 + 3 + 7 = 3,7 quilos 
3 
Para que seja utilizado tanto uma quanto outra técnica, é importante 
ressaltar que o gerente de projetos precisa se basear no escopo do projeto para 
estabelecer as estimativas, assim como a orientação de profissionais 
especializados. Essas estimativas reduzem os riscos e as incertezas e aproximam 
as decisões mais assertivas com relação a gestão de tempo e custos no projeto. 
 
TEMA 4: GESTÃO DO TEMPO - DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA 
Por fim, a última atividade a ser desmembrada na gestão do tempo será 
“Desenvolver o cronograma”. Conforme o quadro de entradas, aplicação de 
ferramentas e técnicas e saídas, há como sugestões os seguintes recebíveis 
e entregáveis: 
 
 
 
Fonte: a autora com base em PMBOK (2013). 
 
 
14 
 
 
Como notas no processo de entrada, tem-se: 
 
1. Utilizar no “Plano de gerenciamento do cronograma” para identificar o 
método e a ferramenta para elaboração do cronograma; 
2. Utilizar a “Lista de atividades” para contribuir na relação das atividades 
descritas no cronograma; 
3. Empregar os “Atributos das atividades” para fornecer os detalhes para 
elaboração do cronograma; 
4. Usar os “Diagramas de rede do cronograma do projeto” e os “Requisitos de 
recursos das atividades” pelo fato de conter as lógicas de atividades 
predecessoras e sucessoras; 
5. Aplicar a “Especificação do escopo do projeto” e “Registro dos riscos”, por 
compreender que as restrições e premissas podem gerar algum impacto no 
cronograma; 
6. Sobrepor a “Estrutura analítica dos recursos”, por apresentar detalhes para 
a elaboração dos relatórios organizacionais; 
7. Analisar os “Fatores ambientais da empresa” que podem influenciar esta 
atividade, principalmente alguns padrões ou modelos de ferramentas das 
organizações e os canais de comunicação; 
8. Analisar os “Ativos de processos organizacionais” que podem influenciar 
esta atividade, sobretudo a metodologia de elaboração de projeto e o 
calendário institucional. 
 
Como aplicação de técnicas e ferramentas, neste processo, será 
aprofundado o Método do caminho crítico ou Critical Path Method (com o qual 
estima a duração mínima do projeto e determina o grau de flexibilidade nos 
caminhos lógicos da rede, inserido no modelo do cronograma, pois considera as 
datas de início e término mais cedo; e início e término mais tarde, para todas as 
atividades, sem considerar quaisquer limitações de recursos. Ou seja, o "caminho" 
mais longo é mais crítico, justamente por ser mais longo, pois afetará a duração 
total da atividade ou do projeto. 
 
 
15 
 
Segue abaixo um exemplo sobre o cálculo do caminho crítico: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: a autora com base em PMBOK (2013). 
 
 O cálculo da duração do caminho crítico deste projeto é realizado a partir 
da soma da duração das atividades em cada caminho possível. Tem-se assim: 
• Caminho 1= A + B + D= 15+ 30 + 15 = 60 dias 
• Caminho 2 = A + C + D = 15 + 45 + 15 = 75 dias 
• Caminho 3 = A + C + E = 15 + 45 + 10 = 70 dias 
Portanto, o "CAMINHO CRÍTICO" será o 2, com 75 dias 
Na prática, trabalha-se com uma equação mais complexa, em que variáveis 
de recursos e tempos são escassos e, por isso, são consideradas em cada etapa, 
o prazo, as componentes de início e fim de atividades, bem como observando-se 
o paralelismo com outras atividades, podem-se determinar as folgas e, com isso, 
gerenciar melhor o momento em que cada atividade se inicia, chamado de “início 
mais cedo” e adicionando a folga, pode-se determinar o “início mais tarde”. Na 
figura abaixo é possível ilustrar o conceito de folga e início de cada atividade, 
em minutos: 
 
 
30 dias 
Início 
Atividade A 
Atividade B 
Atividade C 
Atividade D 
Atividade E 
Fim 
15 dias 
 
45 dias 
 
15 dias 
 
10 dias 
 
 
 
16 
 
 
 
Fonte: a autora com base em PMBOK (2013) 
 
Com isso, observa-se que tanto a atividade B como a E possuem folga de 
15 e 5 minutos, respectivamente. 
Concluindo, o gerenciamento das relações entre as atividades nos garante 
que podemos cumprir o prazo final do projeto mesmo tendo a ocorrência de 
eventos controláveis e imprevistos. 
Este método ajuda a representar graficamente uma atividade ou um projeto, 
mostrando uma sequência que pode ou não ser realizada em paralelo. 
 
TEMA 5: GESTÃO DE CUSTOS: INTRODUÇÃO E ESTIMATIVA 
A área de conhecimento da gestão de projetos, denominada “gestão de 
custos”, consiste nos custos dos recursos necessários para concluir as atividades 
de um projeto, cujo processo envolve planejamento, estimativas, orçamentos, 
financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de maneira que o projeto 
seja finalizado dentro do orçamento aprovado. 
As atividades deste processo correspondem a: 
a) Planejar e estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos; 
b) Estimar custos diretos, indiretos e lucratividade; 
c) Elaborar orçamento do projeto (Custo do projeto EAP + reserva 
contingencia = base de referência de custos + reserva de gerenciamento = 
Orçamento total do projeto); 
d) Estabelecer e controlar o fluxo de caixa; 
e) Gerenciar o valor agregado e; 
f) Prestar contas. 
 
 
 
17 
 
Ao desmembrar a atividade correspondente a “Estimativa de custos”, temos 
o seguinte quadro de recebíveis e entregáveis: 
 
Fonte: a autora com base em PMBOK (2013). 
 
Como observações no processo de entrada, citam-se: 
a) O plano de gerenciamento dos custos, em que estão as definições e as 
orientações sobre como os custos do projeto serão gerenciados e 
controlados ao longo de todo o projeto; 
b) O plano de gerenciamento dos recursos humanos, em que estão as 
características de recrutamento do projeto, índices de desempenho de 
pessoal e méritos / reconhecimentos / prêmios / participação em lucros, que 
são componentes necessários para o desenvolvimento das estimativas de 
custos do projeto; 
c) A linha de base do escopo, com as informações referentes à descrição do 
produto, os critérios de aceitação, as entregas-chave, os limites, as 
premissas e restrições do projeto. Uma das restrições mais comuns para 
muitos projetos é um orçamento limitado. Outras são as datas de entregas, 
os recursos habilitados disponíveis e as políticas organizacionais. A partir 
daí serão a base para a estimativa de custos; 
d) O cronograma do projeto, em que estão presentes o tipo e a quantidade 
dos recursos e a quantidade de tempo que esses recursos serão aplicados; 
 
 
18 
 
e) O registro dos riscos que podem ser: ameaças ou oportunidades, e, 
portanto, impactam nos custos do projeto como um todo; 
f) Os fatores ambientais da empresa, que influenciam este processo, incluem 
as condições de oferta e demanda dos produtos, serviços e resultados no 
mercado, assim como as informações comerciais publicadas, que são as 
listas de vendas ou similares; 
g) Os ativos de processos organizacionais que incluem as políticas e modelos 
de estimativa de custos, as informações históricas da empresa e as lições 
aprendidas até então. 
 
Como notas na aplicação de técnicas e ferramentas, neste processo, 
citam-se: 
a) A opinião especializada, a qual poderá auxiliar na estimativa sobre as 
informações históricas, assim como recomendar métodos de estimativas; 
b) A estimativa análoga, que pode ser usada como base os parâmetros 
utilizados em projetos anteriores, referente aos valores de custo, escopo, 
orçamento e duração ou medidas de escala como tamanho, peso e 
complexidade; 
c) A estimativa paramétrica, a qual utiliza relações estatísticas entre dados 
históricos relevantes e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em 
construção) para calcular uma estimativa de custos para o trabalho do 
projeto. Por esse motivo, é mais avançado e pode chegar a ter altos níveis 
de precisão; 
d) A estimativa bottom-up, que é um método para estimar um componente do 
trabalho, com maior nível de detalhes especificados em pacotes de 
trabalhos individuais; 
e) A estimativa de três pontos corresponde à estimativa abordada no tema 
anterior - gestão do tempo, com o PERT; 
f) A análise de reservas, que podem ser utilizadas reservas de contingências 
ou provisões para considerar os custos das incertezas. Pode ser uma 
 
 
19 
 
percentagem do custo estimado, um índice, ou ser desenvolvida por meio 
do uso de métodos de análise quantitativa; 
g) O custo da qualidade, que visa verificar se na gestão da qualidade há 
alguma previsão; 
h) Os softwares de gerenciamento de projetos podem auxiliar na estimativa 
de custos, sejam aplicativos, planilhas, softwares específicos ou 
ferramentas estatísticas; 
i) A análise de proposta de fornecedor com base em cotações de 
fornecedores qualificados. 
 
Como descrições na saída, neste processo, destacam-se: 
a) As estimativas de custos das atividades, as quais são avaliações 
quantitativas dos prováveis custos diretos e indiretos. Inclui, mas não se 
limita à mão de obra direta, materiais, equipamentos, serviços, instalações, 
a tecnologia da informação, financiamento, manutenção, provisão para 
inflação, taxas de câmbio, investimentos, contingências; 
b) A base das estimativas que são as documentações que suportam a 
estimativa de custos. 
 
A partir da estimativa de custos, será possível seguir para as próximas 
etapas correspondentes à “gestão de custos”, que são a elaboração do orçamento 
do projeto, a elaboração e controle do fluxo de caixa, o gerenciamento do valor 
agregado e a prestação de contas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
SÍNTESE 
Fiz algumas perguntas no início desta aula, como: “Se você relaciona o seu 
tempo com o custo.” A partir dos demais questionamentos iniciais sobre o controle 
dos gastos ou foco em várias atividades ao mesmo tempo, acredito que os 
primeiros passos você já tem, ou seja: planejar e estimar os custos (diretos e 
indiretos), para uma sequência de atividades a serem desenvolvidas. A partir de 
então, poderá estimar os recursos e a duração de cada atividade, desenvolvendo 
o cronograma e o orçamento. 
No Plano de gerenciamento dos custos, em que estão definidas as 
orientações sobre os custos do projeto e gerenciados e controlados ao longo de 
todo o projeto, e sua relação com o tempo. Acrescenta-se ainda o cronograma do 
projeto, no qual estão presentes a data, o tipo, as atividades (predecessoras e 
sucessoras) e a quantidade dos recursos em que serão aplicados para 
determinada atividade. 
Ou seja, várias questões foram respondidas, principalmente que a gestão 
de tempo e gestão de custos estão entrelaçadas. No entanto, ambas têm seu 
caminho próprio e essencial na gestão de um projeto e, além disso, é essencial 
monitorar e controlar o cronograma e o orçamento a partir do andamento das 
atividades e dos custos, de maneira a atualizar a sua evolução, gerenciar as 
mudançase focar na qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
REFERÊNCIAS 
ALMEIDA, N. Gerenciamento do Tempo em Projetos. Rio de Janeiro. Elsevier, 
2014. 
CAMPOS, L. F. R. Gestão de Projetos. Instituto Federal de Educação, Ciência e 
Tecnologia - Paraná - educação a distância. Curitiba.2012 
KERZNER, H.; SALADIS, F. P. Gerenciamento de Projetos Orientado Por 
Valor. Bookman, 2011. 
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5. ed., 2013. 
RDBC – INTERNATIONAL. Practice Standard for Scheduling – Cronograma. 
Disponível em: <http://www.rdbc-international.org/uploads/soft/121022/1-
121022213647.pdf>. Acesso em: 26 de maço de 2017. 
TERRIBILI, A. F. Gerenciamento de Custos em Projetos. Rio de Janeiro. 
Elsevier, 2014. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PROJETOS 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Giselle Dziura 
 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula daremos continuidade à Gestão de Custos, com foco em 
elaboração do orçamento, e seguiremos para a Gestão da qualidade, Gestão de 
recursos humanos, Gestão das comunicações e Gestão de aquisições. 
Todas são disciplinas que envolvem pessoas, processos, recursos, 
equipamentos, suprimentos, ou seja, todas são competências da gestão de 
projetos, e cada uma delas tem seus processos de entrada e saída com aplicação 
de ferramentas e técnicas com foco em cumprir o objetivo do projeto com êxito. 
É imprescindível compreender também que a alteração em alguma delas 
pode afetar a outra. Ou seja, uma falha na comunicação pode inferir na qualidade, 
por exemplo, ou um problema na compra de um produto que seja parte de uma 
peça do produto principal pode ocasionar um problema maior de custo ou 
prorrogação no prazo devido a uma troca posterior. 
 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Embora esteja muitas vezes mascarado, grande parte dos problemas em 
um projeto é a comunicação ou falta dela ou, ainda, falta de seu gerenciamento. 
Outro problema é a contratação e retenção de profissionais. Será que alocar 
pessoas com o perfil correto para um projeto é fácil? E mantê-las até o final? 
Ou seja, as pessoas são grandes desafios nos projetos e organizações. Gerenciar 
pessoas não é tarefa fácil. No entanto, você pode aprender. 
Outro assunto fundamental é a qualidade. Responda algumas perguntas: 
Quando você compra um carro, você exige a qualidade não somente no produto, 
mas nos serviços como atendimento e pós-venda? Sobre as atividades que 
realiza, quando você faz algo pela segunda vez, você tenta fazer melhor? 
E, ainda, como você se organiza para a compra ou aquisição de produtos ou 
serviços? Você sempre assina contratos? Faz uma seleção criteriosa de 
fornecedores? São priorizados e analisados corretamente? 
 
 
3 
 
Enfim, para dar suporte às respostas, são questões que serão abordadas a 
seguir, nas disciplinas de Gestão de Custos, Gestão da qualidade, Gestão de 
recursos humanos, Gestão das comunicações e Gestão de aquisições. 
 
 
TEMA 1: GESTÃO DE CUSTOS: ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO 
A elaboração do orçamento agrega todos os custos estimados e, a partir 
deles, serão controlados e monitorados o desempenho do projeto sob este 
aspecto. O diagrama de processos corresponde à atividade “Elaboração do 
orçamento do projeto” se caracteriza por: 
 
Fonte: a autora com base em PMBOK (2013). 
 
 
Como observações na entrada, tem-se os seguintes recebíveis: 
a) O Plano de gerenciamento dos custos com as definições e as orientações 
sobre como os custos do projeto serão gerenciados e controlados ao longo 
de todo o projeto; 
b) A linha de base do escopo, assim como no processo de estimativa de 
custos; 
c) As estimativas dos custos das atividades, obtidas no processo de estimativa 
de custos; 
d) O cronograma do projeto com os prazos em que custos incorrerão de fato, 
assim como os marcos, os pacotes de trabalho e as contas de controle; 
 
 
4 
 
e) Os calendários do recurso para que se tenha uma visão clara sobre a 
disponibilidade dos recursos, a viabilidade sobre o atendimento das 
atividades do projeto, com isso aproximam-se as informações dos custos 
com recursos durante todo o projeto; 
f) A base das estimativas e os registros dos riscos; 
g) Os acordos precedentes dos contratos a fim de prever a relação completa 
de custos oriundos destas atividades; 
h) Os ativos de processos organizacionais de modo que influencie 
diretamente na elaboração do orçamento, inclusive nos relatórios de 
prestação de contas organizacional. 
 
Como notas no processo de aplicação de técnicas e ferramentas, citam-se: 
a) A agregação de custos, tomando como base o EAP e atribuindo os custos 
para cada uma das atividades, depois para as contas de controle e por fim 
para o projeto todo; 
b) A análise de reservas prevê as contingências para as incertezas do projeto, 
compreendem reservas desde as atividades mais detalhadas até a reserva 
gerencial; 
c) A opinião especializada em projetos semelhantes nos traz uma contribuição 
para a assertividade do orçamento; 
d) As relações históricas ou situações análogas em que projetos anteriores 
tiveram seus custos definidos e acompanhados poderá fornecer 
contribuições para a precisão das estimativas; 
e) A reconciliação dos limites de recursos financeiros. 
 
Como saídas, os documentos entregáveis: 
a) A linha de base dos custos que corresponde ao somatório dos custos de 
cada atividade, não contemplando as reservas de gerenciamento; 
b) Os requisitos de recursos financeiros do projeto. Observar que em um 
projeto nem sempre o desembolso segue a “linha” do cronograma, e 
pode-se ter concentrações de vencimentos, antecipações ou prorrogação 
 
 
5 
 
dos gastos esperados, com isso, deve-se mapear os requisitos de recursos 
financeiros, como o fluxo de caixa necessário, incluindo as reservas de 
gerenciamento; 
c) As atualizações nos documentos do projeto, principalmente o registro de 
riscos, o cronograma e a estimativa dos custos das atividades. 
 
Um último tópico sobre gestão de custo deve ser ressaltado com grande 
relevância, tão importante quanto planejar/orçar é Controlar os Custos, diria que 
esta atividade, quando levada com disciplina e austeridade, traz um 
amadurecimento do profissional bem como para o projeto. 
Para mitigar tais riscos, devemos considerar no mínimo as seguintes 
recomendações: 
a) Garantir que todas as mudanças sejam oportunamente formalizadas; 
b) Gerenciar as mudanças imediatamente a sua ocorrência; 
c) Controlar o desembolso para que atenda ao que foi definido nos requisitos 
financeiros; 
d) Entender as variações e validar suas premissas; 
e) Evitar alterações frequentes que incorram em desembolsos não aprovados; 
f) Pratique a transparência na comunicação de qualquer mudança ou 
necessidade de desvio de rota. 
 
Por fim, é mister considerar um maior aprofundamento neste tópico pois 
aqui consiste numa das maiores molas propulsoras de um projeto. 
 
TEMA 2: GESTÃO DA QUALIDADE 
A gestão da qualidade de projetos tem como objetivo garantir que os 
requisitos e as necessidades do projeto sejam atendidos, cumpridos e validados. 
Com o objetivo de certificar sistemas de gestão por meio de um organismo 
internacional, e melhorar o processo da qualidade dos produtos e serviços, foi 
criada a série de normas International Organization for Standardization (ISO), ou 
 
 
6 
 
Organização Internacional para Padronização. Além disso, as instituições que 
aplicam tais normas melhoram a imagem e geram maior credibilidade perante os 
clientes, concorrentes e partes interessadas. 
Relacionadas ao modelo de gestão da qualidade temos as normas ISO 
9000, 9001, 9004 e 14001, as quais descrevem regras relacionadas à 
implantação, desenvolvimento, avaliação e continuidade do Sistema de Gestão da 
Qualidade. A ISO 9001:2015 tem base em sete princípios de gestão da qualidade: 
foco no cliente; liderança; envolvimento das pessoas para que sesintam parte do 
processo e, consequentemente façam o seu melhor; gestão por meio de um 
Sistema (SGQ); melhoria contínua – aplicação do ciclo PDCA (planejar-fazer-
verificar-agir); tomada de decisões com base em evidências; e fornecedores com 
benefícios recíprocos. Seguindo a lógica do PMBOK (2013), de sequência de 
entradas, aplicação de ferramentas e técnicas e saídas, as atividades do processo 
da gestão da qualidade correspondem a: planejar o gerenciamento da qualidade, 
realizar a garantia da qualidade e controlar a qualidade. 
O desmembramento da primeira atividade “Planejamento do 
gerenciamento da qualidade” é demonstrada abaixo: 
 
 
Fonte: a autora com base em PMBOK (2013). 
 
 
Detalhando alguns itens recebíveis na entrada, tem-se: 
a) O plano de gerenciamento do projeto com as especificações de escopo do 
projeto e do produto, contendo a descrição, entregas e critérios de 
 
 
7 
 
aceitação do projeto, assim como detalhes técnicos do produto, a EAP, a 
linha base de cronograma e custos; 
b) O registro das partes interessadas de modo a identificar se alguma dessas 
tem algum impacto na qualidade; 
c) O registro dos riscos para analisar se neste documento há informações 
sobre ameaças e oportunidades que podem ferir nos requisitos de 
qualidade; 
d) A documentação dos requisitos, necessário para planejar o controle da 
qualidade do projeto; 
e) Os fatores ambientais da empresa, que podem influenciar as 
regulamentações de órgãos governamentais; as Normas (como a ISO ou a 
Norma de Desempenho, por exemplo), condições de trabalho; e 
percepções culturais no que se refere às expectativas de qualidade; 
f) Os ativos de processos organizacionais, como políticas, procedimentos e 
diretrizes de qualidade, bancos de dados históricos; e lições aprendidas em 
fases ou projetos anteriores. 
 
Algumas observações com relação à aplicação das técnicas e 
ferramentas são: 
a) A análise custo-benefício considera como benefícios: menor retrabalho, 
maior produtividade, custos mais baixos, aumento da satisfação das partes 
interessadas e aumento de lucratividade; 
b) As sete ferramentas de qualidade básicas são utilizadas no contexto do 
ciclo PDCA para solucionar problemas de qualidade e são elas: 
 
 
 
8 
 
 
Fonte: PMBOK (2013). 
 
1. Diagramas de causa e efeito ou espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa – parte 
de um problema-raiz e leva em consideração as causas e os efeitos, que são as 
espinhas. O arranjo classifica em 6 tipos diferentes as causas principais dos 
problemas que podem impactar nos processos: método, máquina, medida, meio 
ambiente, mão de obra, material; 
2. Fluxogramas ou mapas de processos – apresentam a sequência das atividades de 
forma ramificada, além dos pontos de decisão, caminhos paralelos e organização 
geral; 
3. Folhas de verificação ou folhas de resultados ou Check‐list – importante listar itens 
a serem verificados a cada entrega, para validação; 
4. Diagramas de Pareto – gráficos de barras verticais, em que os problemas estão 
listados no eixo horizontal e a frequência no eixo vertical. 
a. A ordem ocorre da maior para a menor, para que seja visualizada a 
prioridade da solução dos problemas. Mostra também a curva de 
porcentagens acumuladas 
5. Histogramas são gráficos de barras usados para mostrar graficamente a 
frequência, a tendência central, o grau de dispersão e o formato de uma 
distribuição estatística. 
6. Gráficos de controle são usados para acompanhamento de um processo e para 
determinar estatisticamente se está sob controle, se é estável ou se tem um 
desempenho previsível. 
a. Este gráfico possui uma linha central e dois limites, denominados “limites 
de controle”: a linha superior de controle e uma linha inferior de controle. 
Segundo o PMBOK (2013), um processo está fora do controle quando: 
(1) Um ponto de dados excede um limite de controle; 
 
 
9 
 
(2) Sete pontos consecutivos estiverem acima da média; ou 
(3) Sete pontos consecutivos estiverem abaixo da média. 
7. Diagramas de dispersão ou gráficos de correlação representam simultaneamente 
duas ou mais variáveis, uma em função da outra. Pode haver ou não a existência 
de relações entre as variáveis de um processo. 
 
a) O Benchmarking a fim de comparar projetos para identificar as melhores 
práticas e ter base para mensurar o desempenho; 
b) O projeto de experimentos constitui em um método estatístico para 
identificar os fatores que podem influenciar variáveis específicas de um 
produto ou processo em desenvolvimento ou em produção; 
c) Algumas ferramentas adicionais de planejamento da qualidade: análise do 
campo de força (mudanças), técnica de grupo nominal, ferramentas de 
gerenciamento e controle da qualidade, amostragens estatísticas. 
Acrescentam-se como informações nos entregáveis de saída: 
a) O plano de melhorias no processo que descreve os limites do processo, a 
configuração gráfica dos processos, as métricas para controle e as metas 
para melhoria de desempenho; 
b) As métricas da qualidade que incluem desempenho em determinado prazo, 
controle dos custos, frequência de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, 
confiabilidade, cobertura de testes, entre outros. Por exemplo: a meta de 
qualidade é ficar dentro do orçamento aprovado em ± x%. 
Por fim, é preciso considerar um maior aprofundamento neste tópico pois a 
qualidade é um dos itens que elevam não somente os atributos do produto, serviço 
ou resultado, como da organização. 
 
 
TEMA 3: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
A gestão de recursos humanos tem como objetivo garantir que a equipe de 
projeto e os membros envolvidos tenham as competências necessárias para 
completar o projeto. 
 
 
10 
 
Seguindo a coerência do PMBOK (2013) de sequência de entradas, 
aplicação de ferramentas e técnicas e saídas, as atividades do processo da gestão 
de recursos humanos correspondem a mobilizar a equipe do projeto que consiste 
em verificar e disponibilizar as pessoas; desenvolver a equipe do projeto no que 
consiste as competências necessárias (conhecimentos, habilidades e atitudes), 
assim como integrá-la com o objetivo de melhorar a performance do projeto; e 
gerenciar a equipe do projeto em acompanhar o seu desenvolvimento e 
desempenho e gerenciar conflitos e mudanças. 
O desmembramento referente à atividade “Desenvolvimento do plano dos 
recursos humanos” é demonstrado no diagrama abaixo: 
 
Fonte: a autora com base em PMBOK (2013). 
 
 
Justificando alguns itens recebíveis na entrada, tem-se: 
a) No plano de gerenciamento do projeto, utilizamos as informações 
referentes ao ciclo de vida do projeto, para que sejam identificadas as 
competências, responsabilidades e demais itens vistos anteriormente, para 
que sejam cumpridos os objetivos do projeto; 
b) Nos requisitos de recursos das atividades estão diretamente 
pré-relacionadas as competências e membros de equipe; 
c) Nos fatores ambientais da empresa, que podem influenciar nesta atividade, 
citam-se os recursos humanos já existentes (grande parte dos problemas 
ocorrem porque a instituição quer aproveitar os recursos próprios que nem 
sempre são adequados, e não os preparam), a própria estrutura e cultura 
 
 
11 
 
da organização, a localização geográfica da equipe, as políticas de 
administração de pessoas, e o cenário mercadológico; 
d) Nos ativos de processos organizacionais as políticas e os processos de 
planos de carreiras e descrições de cargos e lições aprendidas sobre 
projetos anteriores. 
 
Algumas observações com relação à aplicação das técnicas e 
ferramentas são: 
a) Organogramas e descrições de cargos – existem vários formatos utilizados: 
texto (detalhado com descrição e cargos), hierárquico, matricial, celular. 
Importante é que estejam claras as descrições e responsabilidades, tanto 
para o indivíduo, quanto para todos os membros da equipe. 
A matriz de responsabilidades é uma ferramenta que pode ser utilizada,cujo exemplo é a tabela RACI (Responsável pela execução, responsável 
pela aprovação, consultado e informado), como o exemplo abaixo: 
 
 Fonte: a autora. 
 
b) Networking ou rede de relacionamentos – comum nas instituições, pode 
acontecer de maneira formal, informal e a distância. É uma forma 
geralmente construtiva de compreender as relações interpessoais e as 
políticas que impactarão no gerenciamento das pessoas. No entanto, 
 
 
12 
 
também podem gerar conflitos que impactarão em mudanças e riscos para 
o projeto; 
c) Teoria organizacional – auxilia na compreensão do ambiente, ou seja, no 
comportamento das pessoas e nas unidades organizacionais, cujos 
benefícios refletem na solução de conflitos, redução de tempo das 
atividades, riscos, mudanças e esforço necessários ao processo. 
d) Opinião especializada tem como objetivos: relacionar os pré-requisitos das 
competências necessárias; analisar as funções a serem preenchidas com 
base nas descrições requeridas, dentro do que já existe na organização; 
determinar; pré-definir a quantidade e o nível de esforço de recursos 
necessários; definir a estrutura hierárquica com base na cultura e política 
organizacional; identificar os riscos que estejam conectados a possíveis 
mobilizações, retenções ou liberações de recursos; apontar e sugerir 
programas para o cumprimento dos contratos institucionais, 
governamentais, sindicais e outros órgãos. 
e) Reuniões são importantíssimas para que hajam contribuições, acordos e 
engajamentos necessários. 
 
Como detalhamento entregáveis no processo de saída, tem-se o Plano de 
gerenciamento dos recursos humanos, com a documentação necessária que 
identificará os papéis, competências, responsabilidades, hierarquias, 
organogramas de projetos, questões de segurança, identificação das 
necessidades de treinamento, o plano de gerenciamento de pessoal e o 
cronograma para mobilização e liberação de pessoal. 
Na prática das organizações, esses dois últimos acontecem com 
frequência, pois ocorrem em atividades que podem ser finalizadas antes do tempo 
e acontece a mobilização da equipe para uma outra tarefa, ou vice-versa. 
Por fim, trabalhar com pessoas e gerenciá-las é desafiante e encantador! 
É preciso considerar, portanto, um maior aprofundamento neste tópico, pois 
entender o ambiente é fundamental para manter o equilíbrio e requer uma 
evolução contínua pessoal. 
 
 
13 
 
TEMA 4: GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES 
Considerando que a comunicação é a conexão de informação entre as 
partes interessadas no projeto, a gestão de comunicações tem como objetivo 
“assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, 
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas 
e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada” (PMBOK, 2013). 
Informação para os stakeholders significa: quem precisa dela, quando será 
disponibilizada, quem está autorizado a acessá-la, como será produzida, quem 
fará a produção, onde e como será distribuída, qual será o formato e o método de 
distribuição, como poderá ser recuperada e, caso haja fuso horário ou barreiras 
linguísticas, como resolver. 
Seguindo a conexão do PMBOK (2013), de sequência de entradas, 
aplicação de ferramentas e técnicas e saídas, as atividades do processo da gestão 
das comunicações correspondem a: planejar o gerenciamento das comunicações; 
gerenciar as comunicações de acordo com o disposto no planejamento e 
monitorar e controlar as comunicações no decorrer do ciclo de vida do projeto. 
O desmembramento referente à atividade “planejar o gerenciamento das 
comunicações” é demonstrado no diagrama abaixo: 
 
 
 
Fonte: a autora com base em PMBOK (2013). 
 
Abaixo seguem as justificativas para os itens recebíveis na entrada: 
 
 
14 
 
a) O plano de gerenciamento do projeto, de modo que começa juntamente 
com o plano de gerenciamento das comunicações. Deve ser eficaz e 
eficiente, a primeira de forma correta, na hora certa e para as pessoas 
certas, e a segunda somente as informações necessárias. Importante 
salientar que o planejamento inadequado pode causar problemas, como o 
atraso na entrega de mensagens e consequente atraso ou no projeto, 
informações incorretas ou parciais para partes interessadas podem 
comprometer custos e causar riscos. 
b) O registro das partes interessadas abastece com dados para planejar a 
comunicação dos stakeholders; 
c) Todos fatores ambientais da empresa e os ativos de processos 
organizacionais serão considerados neste planejamento, pois serão 
utilizados como entrada no projeto e as informações poderão ser usadas 
externamente. 
 
Seguem abaixo algumas explicações sobre diferentes técnicas ou 
ferramentas que podem ser aplicadas: 
a) A análise de requisitos das comunicações, a partir do tipo e formato 
das informações necessários, evitando que a falta delas possa causar 
falhas ou riscos; 
b) As tecnologias de comunicações podem facilitar, nos caminhos de redes 
das informações e a escolha do método é o que vai determinar a sua 
eficácia. Alguns fatores que podem ser levados em consideração são: 
• Urgência da necessidade, frequência e formato de informações 
• Disponibilidade e compatibilidade de tecnologia e sistemas para 
todas as partes interessadas e durante todo o ciclo de vida 
• Usabilidade na interface da comunicação e caso precise 
treinamento, que sejam planejados e realizados; 
• Categoria do ambiente do projeto, sendo presencial, remoto ou 
virtual, verificar se terá alteração de fuso horário, múltiplos idiomas, 
 
 
15 
 
localizações geográficas diversas e outros fatores ambientais 
e culturais; 
• Segurança das informações. 
c) Os modelos de comunicações com as mensagens que requerem 
confirmação, leitura, resposta, e a urgência da necessidade; 
d) Os métodos de comunicação que podem ser ativos, passivos ou interativos. 
O primeiro garante que as informações sejam distribuídas, mas não que 
tenham realmente chegado ou tenham sido compreendidas pelo 
público-alvo, como memorandos, comunicados de imprensa, jornal interno. 
O passivo é aquele que o indivíduo precisa acessar o conteúdo da 
informação, como a intranet, bancos de dados de lições aprendidas, entre 
outros. E o método interativo é a troca de informações e garante o 
entendimento comum entre as partes, como videoconferências, reuniões, 
telefones, etc. 
e) As reuniões por meio de discussões e diálogos favorecem o 
desenvolvimento do planejamento de gerenciamento das comunicações 
 
Como documento principal de saída, tem-se o Plano de Gerenciamento 
das Comunicações. A imagem abaixo demonstra os itens que podem auxiliar 
neste documento: 
 
Fonte: a autora com base em PMBOK (2013). 
 
 
 
16 
 
Com base nos questionamentos iniciais desta aula e no seu 
desenvolvimento, seguem algumas recomendações no que se refere às 
habilidades de comunicação no processo de gestão de projetos: 
a) Escute de forma ativa; 
b) Procure não absorver sentimentos pessoais; 
c) Pense sempre antes de falar (é um exercício); 
d) Pergunte com objetivo positivo e não negativo, de modo a agregar ideias; 
e) Busque dados e fatos para identificar ou confirmar as informações; 
f) Oriente sua equipe no sentido de aprofundar o conhecimento; 
g) Tenha atitudes incentivadoras e valorizadoras para engajar ou assegurar 
a equipe; 
h) Oriente para melhorar a performance do indivíduo e da equipe; 
i) Associe ou negocie para alavancar ou manter acordos favoráveis entre as 
partes; 
j) Procure não entrar em conflitos e, caso seja o gerente, solucione-os com 
parcimônia para evitar impactos negativos. 
 
Assim como na gestão de recursos humanos, que tem como uma das 
questões centrais as pessoas, a gestão de comunicações também envolve as 
pessoas como um dos atores principais. Muito embora existam sistemas e 
a tecnologia operando, são as pessoas que a comandam, em grande parte 
dasvezes. 
 
TEMA 5: GESTÃO DE AQUISIÇÕES 
Considera-se como gestão de aquisições os processos para comprar ou 
adquirir produtos, serviços ou resultados que não estão disponíveis na equipe de 
projeto. Ou seja, primeiramente é preciso tomar uma decisão: 
a) Decisão de a própria organização “executar” — quando há necessidade de 
desenvolver o serviço ou produto. Há capacidade ociosa, fornecedores 
confiáveis e o projeto é core; 
 
 
17 
 
b) Decisão de a organização “adquirir” — quando há capacidade limitada de 
recursos. Neste caso há fornecedores especializados no mercado com 
baixo custo e maior eficiência, e o volume a ser produzido é muito pequeno. 
 
Seguindo a conexão do PMBOK (2013) de sequência de entradas, 
aplicação de ferramentas e técnicas e saídas, as atividades do processo da gestão 
de aquisições correspondem a: planejar o gerenciamento das aquisições, conduzir 
as aquisições, desde a seleção do fornecedor, respostas e contrato; controlar as 
aquisições, monitorar o desempenho e mudanças realizadas no contrato, no 
decorrer do ciclo de vida do projeto e; encerrar as aquisições, necessário para 
finalizar cada compra. 
O desmembramento referente à atividade “Planejar o gerenciamento de 
aquisições” é demonstrado no diagrama abaixo: 
 
 
Fonte: a autora com base em PMBOK (2013) 
 
Seguem algumas justificativas para os itens recebíveis na entrada: 
c) No plano de gerenciamento do projeto há informações sobre as 
especificações do produto, serviço ou resultado que implicarão diretamente 
na estimativa de custos, sejam elas a descrição como critérios de aceitação; 
d) Na documentação dos requisitos consideram-se todas as implicações 
contratuais e legais relacionadas à saúde, segurança, questões ambientais, 
 
 
18 
 
seguros, direitos de propriedade intelectual, direitos a vagas laborais, 
e outras; 
e) No registro dos riscos estão descritos a lista, análise e o planejamento de 
risco, os quais são base para o planejamento das aquisições; 
f) Nos requisitos de recursos das atividades estão as informações para 
aquisição de equipamentos, mudança de pessoal ou necessidades 
específicas de recursos humanos; 
g) No cronograma do projeto estão os dados sobre prazos ou deadlines para 
entregas e resultados, sendo base para o cronograma de aquisições; 
h) Nas estimativas dos custos das atividades estão as bases para avaliar se 
as propostas dos possíveis fornecedores são aceitáveis; 
i) Nos fatores ambientais da empresa, inclui-se o cenário mercadológico 
(demanda e disponibilidade dos produtos e serviços, desempenho e 
reputação dos fornecedores), além das questões locais ou geográficas; 
j) Nos ativos de processos organizacionais estão as políticas e diretrizes 
organizacionais (podem ajudar ou atrapalhar), sistemas de gerenciamento 
(da mesma forma), um sistema já estabelecido de níveis de fornecedores 
pré-qualificados com referência anterior interna. 
 
Com base nos itens acima, seguem algumas explicações sobre diferentes 
técnicas ou ferramentas: 
a) A análise de fazer ou comprar é uma decisão importante, porque pode 
haver casos em que o recurso existe na organização, ou há casos em que 
pode estar em outro projeto e não terá tempo de cumprir o cronograma, 
tendo que assumir a compra de qualquer modo. Considerar prazos, 
restrições de orçamentos e realidade da manufatura enxuta; 
 
Com base nos autores BURT et al. (2003), uma empresa não deve 
terceirizar quando o item: 
 
 
19 
 
1. A ser terceirizado ou adquirido é fundamental para o sucesso do produto 
incluindo a percepção do cliente com propriedades importantes do 
produto, serviço ou resultado; 
2. A ser adquirido requer especialização técnica de fabricação ou design 
em que os fornecedores são limitados ou não confiáveis, e; 
3. A ser comprado é o core business ou produto principal das 
competências da organização principal. 
b) A opinião especializada ajuda a avaliar as propostas dos fornecedores, 
suas questões legais (contratos), conhecimentos técnicos e comerciais de 
produtos e serviços a serem adquiridos; 
c) A pesquisa de mercado refere-se à análise seguida pela avaliação dos 
produtos e serviços no mercado; 
d) As reuniões contribuem na formulação das estratégias de compras, trocas 
de informações sobre fornecedores, e como eles podem influenciar em uma 
melhoria no processo. 
 
Como algumas justificativas de saída para os itens entregáveis, seguem: 
a) O plano de gerenciamento das aquisições que envolve todas as questões 
de planejamento, ação, monitoramento e controle das aquisições; 
b) A especificação do trabalho das aquisições que podem incluir quantidade, 
níveis de qualidade, dados de desempenho, local do trabalho e outros; 
c) Os documentos de aquisição com termos, contratos e propostas; 
d) Os critérios para seleção de fontes para classificar e avaliar os 
fornecedores. Podem ser, por exemplo: entendimento da necessidade, 
garantia, custo, capacidade técnica, custo do ciclo de vida, mitigação de 
riscos, referências, direitos de propriedade intelectual, etc.; 
e) O documento que justifica a decisão de fazer ou comprar; 
 
Adquirir ou executar, seja qual for a decisão, deve ter base consistente para 
que o projeto não corra riscos ou estes sejam claramente mitigados. 
 
 
 
20 
 
FINALIZANDO 
Refletindo: gerenciar os custos, as pessoas e os processos de 
comunicação requer planos específicos para tais. Ou seja, a partir desses 
conteúdos, é possível responder às perguntas iniciais: minimiza-se grande parte 
dos problemas de um projeto por meio de um Plano de Comunicação eficaz e 
eficiente, com um mapa de fluxos de informações que possa envolver todo o ciclo 
de projeto e as partes interessadas, de modo formal e informal. 
Sobre a pergunta do carro, se você exige a qualidade não somente no 
produto, mas nos serviços como atendimento e pós-venda, é o PDCA aplicado, ou 
seja, o ciclo do planejar-fazer-verificar-agir, que está retornando do cliente para a 
organização. E sobre as atividades que realiza, quando você faz algo 
pela segunda vez, você tenta fazer melhor? Isso é melhoria contínua no processo 
da qualidade. 
Estudamos, então, que o gerenciamento da qualidade envolve todas as 
etapas em um processo e tem como objetivo garantir os requisitos e as 
necessidades do projeto e que a melhoria contínua é proeminente. 
É preciso também refletir a respeito da necessidade de tomar uma decisão 
sobre executar ou adquirir algo, desde que não seja o core do seu projeto e nem 
terceirize o que requeira especialização técnica que seja limitada ou não confiável. 
Portanto, considerar a gestão de aquisições nos processos de compra de 
produtos, serviços ou resultados que não estão disponíveis na equipe de projeto. 
Agora, é só você aplicar no seu dia a dia! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
REFERÊNCIAS 
BURT, D. N., DOBLER, D. W., STARLING, S. World Class Supply Management: 
the Key to Supply Chain Management. Editora MCGRAW-HILL/IRWIN, 2003. 
 
CAMPOS, L. F. R. Gestão de Projetos. Instituto Federal de Educação, Ciência e 
Tecnologia - Paraná - educação a distância. Curitiba, 2012. 
 
ISO - International Organization for Standardization. Disponível em: 
<https://www.iso.org/iso-9001-quality-management.html>. 
 
KERZNER, H.; SALADIS, F. P. Gerenciamento de Projetos Orientado Por 
Valor. Bookman, 2011. 
 
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5. ed., 2013. 
 
TERRIBILI, A. F. Gerenciamento de Custos em Projetos. Rio de Janeiro. 
Elsevier, 2014. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PROJETOS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Giselle Dziura 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Hoje finalizaremos o Ciclo de Projeto com a Gestão de Riscos, Gestão 
das Partes Interessadas no Projeto e Gestão de Integração. 
Seguiremos para uma abordagem focada na Fase de Execução, 
Monitoramento e Controle e Encerramento dosprojetos, pois é fundamental que 
o projeto seja finalizado e entre para a lista de lições aprendidas e, melhor ainda, 
para as melhores práticas. 
 
 
CONTEXTUALIZANDO 
O ciclo de vida um projeto não poderia negligenciar temas fundamentais 
como Gestão de Riscos, Gestão das Partes Interessadas no Projeto e Gestão 
de Integração. De maneira prática, aqui temos uma clara visão dos fatores que 
poderão determinar o sucesso ou fracasso de um projeto; os dois primeiros 
temas são dados a você no momento que o projeto é concebido, enquanto que 
o último é a garantia de que todas as engrenagens irão funcionar perfeitamente 
durante o projeto. 
Dando continuidade às áreas específicas no processo de gestão de 
projetos, vamos os aprofundar no tema Gestão de Riscos. 
Para familiarizar-se com o conceito de risco, imagine que você terá que 
fazer uma viagem de avião, e ao chegar na porta da aeronave a comissária lhe 
informa que há 70% de chance de se chegar ao destino ileso e sem acidentes. 
Nesta aula aprofundaremos os estudos sobre os riscos que envolvem um 
projeto. Apesar de o tema parecer periférico à gestão de projetos, muitas vezes 
ele pode causar aversão a quem vai estudá-lo; vamos, por tanto, desmistificá-lo 
e mostrar que há enormes benefícios em gerenciar o nosso “apetite” pelo risco. 
Finalizadas as disciplinas uma a uma, chegou a hora de colocar o projeto para 
funcionar, ou seja, vamos à sua execução: este tão logo será monitorado, 
controlado e, finalmente, encerrado. 
A definição de projeto traz consigo o conceito de temporariedade; em 
outras palavras, todo projeto possui início, meio e fim. 
 
 
 
 
3 
TEMA 1 – GESTÃO DE RISCOS 
Para conectar todos os conceitos apresentados, a definição do PMBOK 
para o Gerenciamento de Riscos consiste em: 
Processo de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e 
controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do 
projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a 
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. 
 
Quadro 1: Gerenciamento de riscos 
 
Fonte: (Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 
— Quinta edição, Project Management Institute, Inc. 2013) p. 308. 
 
A definição formal de risco compreende incerteza no acontecimento ou 
passagem que, se ocorrer, poderá resultar em um efeito positivo ou negativo em 
um ou mais itens do projeto, como escopo, cronograma, custo, tempo ou 
qualidade. 
Sendo assim, o Gerenciamento de Riscos está diretamente ligado e 
dependente das demais áreas de conhecimento em um projeto, ou seja, cada 
uma das áreas deve ser avaliada cuidadosamente como parte da 
responsabilidade de administração de risco, e se forem necessários ajustes nos 
documentos do projeto, estes devem ser reescritos. Este é, portanto, um 
processo interativo. 
Para iniciar o Plano de Gerenciamento de Riscos é preciso compreender 
que projetos de naturezas diferentes apresentam tendências a riscos diferentes. 
Este plano é um processo necessário para se decidir como será a abordagem 
de riscos e por consequência como será a administração destes. 
Quadro 2: Atividade de planejamento de riscos 
 
 
4 
 
Fonte: Baseado em PMBOK (2013) 
 
O documento relacionado ao Plano de Gerenciamento de Riscos 
descreve como os riscos serão identificados, analisados, monitorados e 
controlados durante o ciclo de vida do projeto. De maneira prática, sugere-se os 
seguintes conteúdos: metodologia, regras e responsabilidades, verba alocada 
para o levantamento de riscos, tempo de resposta para os riscos, critérios 
adotados, formato dos relatórios, tracking e categorias de riscos 
Para auxiliar na segmentação, compreensão, gerenciamento e 
comunicação de riscos em projetos, usualmente fazemos uso de uma forma 
hierárquica e estruturada chamada Estrutura Analítica de Riscos (EAR) – 
também conhecida como Risk Breakdown Structure (RBS); esta técnica consiste 
em agrupar possíveis causas de riscos, sendo que a abordagem na prática pode 
seguir diversos caminhos. A mais comum é adotar os grandes objetivos dos 
projetos por categorias, considerando as fontes a partir das quais os riscos 
podem surgir. 
Ainda na fase de planejamento dos riscos, categorizamos os seus 
diversos tipos. Como referência, mas não se limitando a estes, seguem 
exemplos: 
a. Gerenciais: administração, prazo, custos, fluxo de caixa; 
b. Legais: licenças, direitos de patentes, contratos, ações externas e 
internas, impostos; 
c. Externos imprevisíveis: regulamentações, catástrofes naturais, efeitos 
colaterais; 
d. Externos previsíveis: riscos de mercado, operacionais, impacto social, 
câmbio, inflação, impostos; 
 
 
5 
e. Técnicos: mudança de tecnologia; performance, tecnologia e 
complexidade do projeto. 
 
Nestas definições deve-se ainda estabelecer as escalas de impactos, 
conforme a seguir: 
Quadro 3: Definição de escalas de impactos para quatro objetivos do 
projeto 
 
Fonte: Elaborado com base em “Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos” (Guia PMBOK®). 5. Ed. Project Management Institute, Inc. 2013. 
 
Tais escalas de impacto podem ser definidas de modo subjetivo. No 
entanto, é importante priorizar os riscos identificados e, posteriormente avaliar a 
sua prioridade conforme a probabilidade de ocorrerem, e seu impacto no projeto. 
 
 
TEMA 2 – GESTÃO DE RISCOS 
Uma das atividades que compreende a Gestão de Riscos é a sua 
identificação. Este é um trabalho árduo e exaustivo, com uma coleta minuciosa 
de todos os riscos que possam afetar o projeto, registrando propriamente todas 
suas características. 
Com base no quadro a seguir, temos nas entradas o ponto de partida: 
Quadro 4: Atividade de identificação dos riscos 
 
 
6 
 
Fonte: Elaborado com base em PMBOK (2013) 
 
Para complementar, na etapa de aplicação de ferramentas e técnicas, a 
técnica de coleta de informações pode ocorrer com o uso de brainstorming, 
técnica de Delphi, entrevistas, SWOT, análise da lista de verificação ou checklist, 
análise das premissas, técnicas com diagramas, diagrama de causa e efeito de 
Ishikawa, entre outros. 
Observe estes exemplos da Análise SWOT e do diagrama de causa e 
efeito de Ishikawa. 
Quadro 5: Análise SWOT 
 
 
A técnica consiste em levantar características positivas e negativas dos 
itens do EAR, e posteriormente classificá-las em tópicos levantados nos 
quadrantes acima. Forças e fraquezas têm relação com ambientes internos, ao 
passo que as oportunidades e ameaças estão ligadas a fatores externos. Forças 
e oportunidades trazem valor agregado ao projeto, e ameaças e fraquezas são 
focos de riscos a serem mitigados. 
Quadro 6: Diagrama de causa e efeito de Ishikawa 
 
 
7 
 
 
Este diagrama foi proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 
1943, com aplicações industriais para controle de qualidade. Na gestão de 
projetos esta técnica nos ajuda a aprofundar o estudo das causas e raízes de 
um problema. Nesse exemplo, quatro fatores (riscos) culminam no problema 
maior que é a perda de margem do contrato, ou seja, baixa produtividade dos 
fornecedores, mudanças do escopo, planejamento deficiente e atraso de 
pagamento convergem para o problema maior que é a perda de margem do 
contrato. 
Depois de identificados os riscos, precisamos atribuir graus de 
importância e impacto que nos possibilitem segmentar qual destes riscos 
devemos atacar primeiro. 
A próxima atividade, correspondente à análise qualitativa, é um método 
em parte subjetivo, o qual possibilita a priorização de riscos utilizando as 
dimensões de probabilidade de ocorrência e impactos correspondente a cada 
item levantado no tópico anterior (Quadro 7). 
Quadro 7: Análise Qualitativa 
 
Fonte: Elaborado com base em PMBOK (2013). 
 
 
 
8 
De maneira prática, a figura a seguir demonstra com simplicidade uma 
maneira de classificaçãodos riscos em uma matriz de probabilidade versus 
impacto. 
Imagem 1: Matriz de probabilidade versus impacto 
 
 
Quadro 8: Riscos: probabilidades 
 
 
Aplicando-se o gráfico a seguir em um exemplo hipotético tem-se: 
Quadro 9: Graus de risco 
 
 
Numa abordagem mais completa pode-se estabelecer escalas crescentes 
de probabilidade e impacto, como no Quadro 9, e assim obtemos um percentual 
final da multiplicação dos dois valores, por exemplo probabilidade 40% * impacto 
 
 
9 
Alto (60%) tem-se uma resultante para este risco de 24%, desta forma podemos 
ordenar e priorizar a lista de riscos. 
De outro lado, a análise quantitativa é um processo para analisar 
numericamente o impacto dos riscos registrados, e assim procuramos quantificar 
a exposição dos riscos. Geralmente realizamos a análise quantitativa após a 
qualitativa e ambas necessitam da identificação de riscos. 
 
 
TEMA 3 – GESTÃO DE RISCOS E GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS 
Após os levantamentos das etapas anteriores chegou a hora de 
desenvolvermos as ações que vão reduzir ameaças, e aproveitar as 
oportunidades no projeto. Denominamos essa atividade de Plano de Resposta 
aos Riscos. Observe o Quadro 10: 
Quadro 10: Plano de resposta aos riscos 
 
Fonte: Elaborado com base em PMBOK (2013) 
 
Para preencher as respostas aos riscos identificados, geralmente 
fazemos uso de estratégias que na sua maioria estão contidas nos tópicos a 
seguir: 
 
a. Estratégias para riscos negativos ou ameaças 
• Prevenir: eliminar causas de ameaças, flexibilizar objetivos, evitar um 
subcontratado desconhecido; 
• Transferir: normalmente a transferência de risco causa aumento de custo 
com pagamento de prêmios (seguros); terceirização; 
 
 
10 
• Mitigar: estabelecer controles adicionais, procurar fornecedores 
reconhecidamente competentes. 
 
b. Estratégias para riscos positivos ou oportunidades 
• Explorar: incluir no plano algum meio para garantir que a oportunidade 
se concretize; por exemplo, a contratação de um especialista para 
realização de uma tarefa; 
• Compartilhar: normalmente utilizada para ganho de escala; neste caso 
uma joint venture com seu concorrente pode trazer benefícios a ambos; 
• Melhorar: antecipar demandas futuras realizando transações 
antecipadamente, como comprar uma máquina por linha de crédito com 
taxas atraentes. 
 
c. Estratégias aplicadas a ameaças ou oportunidades 
• Aceitação passiva: aguardar o risco se concretizar e só então oferecer 
resposta; 
• Aceitação ativa: estabelecer reserva de contingência (tempo ou 
dinheiro). 
 
Já as estratégias para respostas contingenciadas correspondem à 
determinação de plano alternativo (“plano B”) onde a ativação depende de algum 
fato ou marco intermediário. 
Fechando o tema da gestão de riscos, trataremos de uma das práticas 
mais desafiadoras no gerenciamento de projetos: a disciplina para monitorar e 
acompanhar o que foi planejado em riscos. Nem todos os riscos estarão 
evidentes nas fases anteriormente descritas aqui, portanto, sugerimos algumas 
ações de monitoramento. 
Com isto encerramos nossa abordagem de mais uma área do 
conhecimento no desafio do gerenciamento eficaz de projetos. Mantenha-se 
vigilante e atento à aplicação prática dos conhecimentos. 
 
Nós abordamos a temática das partes interessadas na aula 1, quando 
tratamos dos stakeholders. No entanto, naquele momento o objetivo era 
identificá-los e relacioná-los em cada fase do projeto. Agora estudaremos os 
processos para realizar a gestão dos stakeholders (as partes interessadas). 
 
 
11 
Conforme o PMI (2013), essa gestão constitui em: 
Processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que 
podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das 
partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de 
gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas 
decisões e execução do projeto. 
 
Seguindo a lógica de sequência de entradas, aplicação de ferramentas e 
técnicas e saídas, as atividades do processo da gestão das partes interessadas 
correspondem a: identificar as partes interessadas com a matriz de 
responsabilidades; planejar a gestão das partes interessadas – desenvolver as 
estratégias para todo o ciclo do projeto de acordo com as suas necessidades, 
interesses e impactos; gerenciar o engajamento de acordo com as necessidades 
e expectativas delas, de modo a incentivá-las, e; controlar o engajamento das 
partes interessadas – monitorar os relacionamentos e ajustar estratégias e 
planos. 
Desmembrando o processo correspondente ao planejamento da gestão, 
que envolve o desenvolvimento de estratégias, segue o diagrama de processos 
da atividade de gestão das partes interessadas (Quadro 11). 
Quadro 11: Planejamento da gestão das partes interessadas 
 
Fonte: Elaborado com base em PMBOK (2013) 
 
Algumas informações complementares sobre o planejamento: 
a. O plano de gerenciamento do projeto para utilizar as informações 
referentes ao ciclo de vida terá a descrição de como o projeto será 
executado, assim como os requisitos dos recursos humanos: tarefas, 
responsabilidades, hierarquia e gestão; 
b. O registro das partes interessadas, para que todos saibam quem faz o 
quê e a quem se reportar; 
 
 
12 
c. Todos os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos 
organizacionais são considerados, pois as partes interessadas envolvem 
todo o projeto. 
 
Quanto à aplicação de técnicas ou ferramentas, há outras informações 
complementares relevantes: 
a. Dê atenção à opinião especializada para auxiliar na decisão sobre o 
engajamento de cada parte interessada durante todo o ciclo e vida do 
projeto. Tais opiniões podem vir da própria organização, de níveis 
superiores, dos membros da equipe, gerentes que trabalharam em outros 
projetos, especialistas da área, consultores ou de fontes externas; 
b. Realize reuniões para definir estratégias e níveis de engajamento; 
c. Utilizar técnicas analíticas para o nível de engajamento das partes 
interessadas é importante para o sucesso do projeto. 
 
Complementando as informações referentes ao processo de saída, tem-
se no plano de gerenciamento das partes interessadas: os níveis de 
engajamento, o âmbito e impacto das mudanças; o inter-relacionamento e a 
sobreposição entre as partes interessadas; os requisitos das comunicações para 
as partes interessadas (por exemplo: idioma, formato, linguagem, cultura etc.); 
intervalo de tempo e frequência e método da distribuição das informações para 
as partes interessadas. 
Por fim, é importante considerar um maior aprofundamento neste tópico, 
pois as partes interessadas são um item que envolve todo o ciclo de vida do 
projeto e vão influenciar seu êxito ou o fracasso. 
 
TEMA 4 – GESTÃO DA INTEGRAÇÃO 
A gestão da integração é o primeiro item a ser elaborado em projeto, no 
entanto, didaticamente será explanado por último, após serem abordadas todas 
as disciplinas para assim, neste momento, termos uma compreensão global 
sobre todas elas. 
Na prática, é o primeiro item porque é preciso compreender o projeto 
como um todo, ou seja, o conjunto e a integração do projeto. 
O processo de gestão de integração de projetos consiste em combinar as 
partes ou áreas específicas de um projeto em uma constituição única. Ocorrem 
 
 
13 
unificações, sobreposições, consolidações e interfaces destas partes no intuito 
de promover ações integradoras para o êxito do projeto. 
A gestão da integração abrange ter alternativas sobre demarcação de 
recursos e discussões entre objetivos e outros itens conflitantes. 
Sobre o processo de entradas, de aplicação de ferramentas e técnicas e 
de saídas, as atividades do processo da gestão da integração são: 
a. Elaborar o termo de abertura do projeto; 
b. Elaborar o plano de gerenciamento do projeto; 
c. Gerenciar e orientar o trabalhodo projeto; 
d. Realizar o controle de integração de mudanças; 
e. Encerrar as fases; 
f. Encerrar o projeto; 
g. Aplicar as ações necessárias para coordenar planos auxiliares, como os 
planos de gestão de escopo, do tempo, dos recursos, da qualidade, das 
comunicações, dos riscos e das aquisições. 
 
Ao desmembrar o processo correspondente ao desenvolvimento do plano 
de gerenciamento do projeto, os processos de entrada, aplicação de ferramentas e 
técnicas e de saída acontecem conforme demonstra o quadro a seguir (Quadro 12): 
Quadro 12: Desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto 
 
Fonte: Elaborado com base em PMBOK (2013) 
 
É importante apontar um documento chamado Business Case – 
conhecido também como Plano de Negócios ou Business Plan – que consiste 
de uma base para o estudo de viabilidade do projeto. Neste documento o 
executivo ou patrocinador estudará se há justificativa para a existência do 
projeto, para assim poder tomar suas decisões. É um estudo de negócios sob a 
ótica da viabilidade mercadológica, financeira, tecnológica etc. 
 
 
14 
Após a concordância e validação do executivo sobre o escopo e as 
limitações do business case, é elaborado um resultado que embasa o projeto, 
que apresenta itens como: 
1. Demanda mercadológica (ex.: uma fábrica de vidros autoriza um projeto 
para pesquisa de material nanotecnológico autolimpante); 
2. Demanda organizacional (ex.: melhoria no processo 5S de um 
determinado setor para melhorar a produção e reduzir custos); 
3. Demanda específica de cliente (ex.: uma rede de concessionárias autoriza 
a realização de um projeto para construir uma loja de conceito 
sustentável); 
4. Avanço tecnológico, ambiental ou social (ex.: uma instituição de ensino 
autoriza um projeto para ensino a distância altamente conectado à 
internet); 
5. Requisitos legais. 
 
Outro item importante neste processo é gerenciar as mudanças. Estas 
podem ser incorporadas em qualquer fase do projeto, e por isso devem ser 
registradas e controladas. A dificuldade ocorre porque podem parecer pequenas 
para uma parte do projeto, mas as consequências podem ser grandes para outra 
parte. Elas podem também iniciar apenas verbalmente, o que pode criar 
dificuldades de rastreamento. 
Por isso, as mudanças devem sempre ser registradas por escrito e 
lançadas em algum sistema de gestão de mudanças; tais inserções de dados 
podem requerer informações sobre impactos no tempo, custos, escopo e 
qualidade. Além disso, precisam ser aprovadas ou rejeitadas por uma pessoa 
responsável, geralmente o gerente de projetos, ou o executivo/patrocinador. 
 
TEMA 5 – FASE DE EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE E 
ENCERRAMENTO 
A execução da gestão de projetos propriamente dita corresponde às 
seguintes responsabilidades: 
a. Execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e outros 
recursos para executar o plano; 
b. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto; 
c. Realizar a garantia da qualidade; 
 
 
15 
d. Mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto; 
e. Gerenciar as comunicações; 
f. Conduzir as aquisições; 
g. Gerenciar o engajamento das partes interessadas. 
 
A fase seguinte se refere ao Monitoramento e Controle; isto significa 
acompanhar, analisar e registrar a evolução do desempenho para atender os 
objetivos do projeto. Assim, temos as seguintes atividades: 
a. Confrontar o que está sendo executado com o planejado; 
b. Planejar > monitorar > comparar > agir > ciclo; 
c. Caso haja mudanças, é necessário realizar uma análise do impacto das 
mudanças e consequentemente uma atividade que requer ação corretiva, 
preventiva e/ou reparo de defeito; 
d. Monitorar e revisar o desenvolvimento do projeto para atender ao 
desempenho definido no plano de projeto; 
e. Verificar entrega das fases; 
f. Fazer mudanças corretivas para atrasos do cronograma; 
g. Gerenciar as mudanças no projeto. 
 
O monitoramento deve ser realizado do início ao fim do projeto. Este inclui 
a coleta, medição, distribuição e avaliação das informações de desempenho, 
assim como as ações para efetuar melhorias no processo. 
Para que o projeto seja saudável, é preciso que o monitoramento seja 
contínuo, e qualquer alteração seja resolvida por meio de controle com ações 
corretivas, preventivas e de reparos. 
O processo de monitorar e controlar as atividades do projeto consiste em: 
a. Comparar o desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento 
deste; 
b. Avaliar o desempenho dos planos ou atividades e indicar (ou recomendar) 
ações corretivas ou preventivas; 
c. Monitorar os riscos; 
d. Identificar novos riscos; 
e. Dar suporte ao relatório de status e desempenho, previsão de cronograma 
e custos; 
f. Monitorar a execução das mudanças aprovadas. 
 
 
16 
 
Ocorre então o controle de: 
a. Escopo; 
b. Cronograma: andamento das atividades do projeto para atualização no 
seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do 
cronograma para realizar o planejado; 
c. Custos: meios de se reconhecer a variação do planejado a fim de se tomar 
medidas corretivas e preventivas, minimizando assim os riscos; 
d. Riscos: processo de implementação de respostas aos riscos, 
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos 
residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do 
processo de gerenciamento de riscos durante todo o projeto (Pmbok, 
2013); 
e. Comunicação; 
f. Qualidade. 
 
Sobre o encerramento, este é a finalização de todas as atividades de 
todas as fases, de maneira formal e documentada. Como benefícios temos o 
próprio encerramento formal, a liberação de recursos, muitas vezes o pagamento 
ou parte dele, e a base de lições aprendidas. 
O gerente deve revisar todas as fases anteriores, de modo a verificar se 
o projeto está completo e os objetivos atingidos. Além disso, deve incluir em seu 
documento: 
a. Sugestões, ações e possíveis atividades para que os produtos ou serviços 
possam ser transpostos ou seguidos para a próxima fase ou para 
produção ou construção; 
b. Atividades para auxiliar na auditoria do projeto; 
c. Documentação formal com o aceite das entregas finalizadas pelo cliente; 
d. Informações das melhores e piores práticas ou lições aprendidas. 
 
Desta maneira, após o projeto ser formalmente encerrado, os recursos 
humanos e infraestrutura estão liberados para outros setores, assim como 
sugere-se que se façam reuniões para os feedbacks e sobre as lições 
aprendidas. 
 
 
 
17 
 
FINALIZANDO 
Lembra-se da história do avião, apresentada na seção 
“Contextualizando”? A parte sensata dos passageiros daria meia-volta e não 
entraria no voo. Esta situação hipotética tem a função de ilustrar como, em nosso 
dia a dia, temos muitas situações de gestão de riscos, e somente embarcamos 
em um avião porque sabemos que as chances de haver problema são ínfimas. 
Portanto, o conceito de risco tem ligação direta com certeza, controle, precisão 
e adversidades. 
Acerca dos conteúdos, abordamos o gerenciamento de riscos, tão 
importante para alavancar um projeto – a despeito de seu limiar poder ter 
resultados negativos. Em outras palavras: sua análise deve ser precisa para que 
seu impacto gere efeitos positivos e reduza a probabilidade de insucesso. 
Além disso, finalizamos a etapa de planejamento com o gerenciamento 
das partes interessadas, e seguimos para as fases de execução, monitoramento, 
controle e encerramento. Vimos que é preciso executar o planejamento com 
qualidade, monitorá-lo e controlá-lo com responsabilidade e comprometimento 
e, por fim, encerrá-lo registrando as lições aprendidas. 
O conteúdo sobre gestão de riscos essencialmente envolve todos os 
outros tópicos que estudamos e tem o poder de mudar cada um deles. Sem 
conhecer o terreno em que iremos atuar, nem ter domínio do quão expostos a 
eventos indesejados estamos, e sem pensar em respostas para todas estasquestões, podemos estar fadados à infelicidade de falhar. Lembre-se: “falha em 
planejar, planeja falhar...”. Esta máxima cai como uma luva para a gestão de 
riscos. 
Agora sim, você já está quase preparado para fazer a gestão de projetos, 
pois passou pelo ciclo completo de processo de projetos: inicialização, 
planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento. Dizemos 
“quase”, porque sempre temos alguns imprevistos, planos emergenciais, crises... 
 
 
 
 
 
 
18 
REFERÊNCIAS 
CAMPOS, L. F. R. Gestão de projetos. Curitiba: IFPR – Instituto Federal de 
Educação, Ciência e Tecnologia do Paraná, 2012. 
DIAS, F. R. T. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2014. 
FURTADO, M. Gerenciamento das partes interessadas em projetos. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2014. (Coleção Grandes Especialistas Brasileiros) 
KERZNER, H.; SALADIS, F. P. Gerenciamento de projetos orientado por 
valor. Porto Alegre: Bookman, 2011. 
MEI, P. Gerenciamento da integração em projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2014. 
PMI – Project Management Institute. A guide to the project management body 
of knowledge. 5. ed. Filadélfia: PMI, 2013. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PROJETOS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Giselle Dziura 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Já vimos todo o Ciclo de Gestão de Projetos com base nas disciplinas e 
áreas do Gerenciamento de Projetos, conforme o Project Management Institute 
(PMI, “Instituto de Gerenciamento de Projetos”, em português), uma das maiores 
associações internacionais para profissionais de gerenciamento de projetos. 
Apresentaremos nesta aula algumas ferramentas, sistemas e tecnologias 
aplicadas em gestão de projetos, com as quais as organizações no mundo 
contemporâneo estão trabalhando. 
Hoje há vários métodos e conjuntos de ferramentas de gestão de projetos 
utilizados por empresas e profissionais além deste que trabalhamos em nossas 
aulas. A American National Standards Institute (ANSI) adotou o Guia PMBOK® 
como padrão em gerenciamento de projetos para os Estados Unidos, em 1999, 
por exemplo. 
Desta forma, as ferramentas e sistemas que estudaremos serão: 
• Design Thinking; 
• Building Information Modeling (BIM); 
• Ambientes colaborativos; 
• Revolução industrial 4.0. 
 
Além disso, nesta aula abordaremos alguns aspectos comuns, mas não 
esperados, como situações de crise, imprevistos e emergências. 
 
As fases subsequentes ao planejamento requerem atenção, pois se não 
executadas com cuidado e conforme o planejado, podem colocar todo o projeto 
em colapso. Felizmente, como você será um gestor de projetos capacitado, isso 
não vai acontecer! 
Você já se deparou com alguma situação de projeto em que precisou de 
algum plano emergencial para resolver um imprevisto de rota? Ou algum conflito 
entre fornecedores que fez com que seu produto tivesse de mudar de percurso? 
Ou alguma lei que foi alterada durante o projeto? Enfim, há várias situações 
adversas com que podemos nos deparar durante um projeto. 
 
 
 
 
 
3 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Você já se deparou com um projeto a ser realizado e na organização em 
que você trabalha não há um modelo específico ou padrão utilizado? E se 
perguntou: “devo utilizar o padrão PMBOK?” “Existem outros?” “Por onde 
começar?” 
Certamente o guia do PMI é um dos modelos que podem ser seguidos. 
Porém, será que existe somente este? 
Vamos lhe apresentar outras possibilidades: você poderá estudá-las e 
assim ampliar seus conhecimentos e descobrir mais aplicações e quem sabe até 
desenvolver as suas próprias ferramentas ao longo do tempo. É possível que 
você já aplique alguma(s) e, acreditamos que isto possa contribuir na dinâmica 
e inovação dentro das organizações. 
Você já deve ter passado por situações de crise, imprevistos e 
emergências. Essas experiências são fundamentais e contribuem para o 
aprendizado e a maturidade na gestão de projetos como um todo. 
Por isso, serão abordadas algumas situações desta natureza em nossa 
aula. 
 
TEMA 1 – SITUAÇÕES DE CRISE, IMPREVISTOS E EMERGÊNCIA 
O imprevisto, por definição, é algo que pode acontecer, mas que não 
podemos controlar. É possível mensurar riscos, porém ainda assim estes podem 
sair do controle e será necessário fazer correções de rota. 
Lidar com imprevistos, situações de crise e emergências, é um desafio em 
gestão de projetos, pois para se chegar às soluções desejadas há investimento 
financeiro, de tempo, de pessoas e de todos os stakeholders envolvidos no 
processo. Lembremos que projetos malsucedidos podem representar a vida dos 
usuários, como no caso de um automóvel ou de um edifício. 
A gestão de riscos minimiza as possibilidades de ameaças e impactos, e 
maximiza as possibilidades de oportunidades. No entanto, imprevistos 
acontecem. 
Para tanto, é preciso agir proativamente, trabalhando em multicenários, 
diminuindo a ansiedade e aprendendo a lidar com situações de estresse. 
É essencial trabalhar sempre com planos B, C, D... Pois ter alternativas 
reduz a ansiedade e o desgaste em cenários adversos, pois o deixam preparado 
 
 
4 
para outras dificuldades inesperadas que possam acontecer no decorrer do 
caminho. 
Outra questão é, além de deixar os gestores mais preparados para os 
múltiplos cenários, uma possível ameaça potencial pode se tornar uma 
oportunidade. Em outras palavras: estar preparado amplia a visão de mercado 
ou de um novo produto, ou ainda, de uma nova competência na equipe. Enfim, 
é um exercício interessante que admite uma melhor preparação para imprevistos 
e situações de crise. 
Esses planos alternativos são muitas vezes denominados pelas 
organizações como planos de contingência, e, para tanto, devem existir reservas 
de contingência e gerenciais: reservas de tempo, custos, pessoas, recursos 
tecnológicos, dentre outros. 
Os planos de contingência são acionados por meio de “gatilhos” de um 
risco. Esses gatilhos são determinados por medições ou números que facilitem 
a percepção de que o risco está iminente. Por exemplo, se o nível da água de 
um reservatório atingir 15 metros, as comportas devem ser abertas. 
Uma sugestão de leitura muito interessante é o livro Cem dias entre céu 
e mar, do navegador Amyr Klink. Este narra a travessia que o autor realizou 
através do Oceano Atlântico; ele navegou sozinho mais de 3500 milhas (cerca 
de 6500 quilômetros) desde o porto de Lüderitz, no sul da África, até a praia da 
Espera, no litoral baiano, a bordo de um pequeno barco a remo, em um período 
de cem dias. Além da coragem, preparação técnica, física e mental, ele fez um 
planejamento de projeto, principalmente de riscos e imprevistos. 
Em tempos de crise, saber gerenciá-la é um dos grandes desafios. E 
como as crises vem e vão, os projetos são diretamente afetados. 
A seguir estão alguns direcionadores que podem ajudar no desempenho 
dos projetos: 
1. Seleção da equipe adequada: considerar de um lado que o capital da 
empresa são as pessoas, de outro, que elas têm sua história de vida, suas 
expectativas e seu perfil. E ainda, de outro lado, existem as atividades a 
serem desempenhadas por estas pessoas. São equações complexas a 
serem resolvidas; 
2. Otimização dos custos de maneira correta: atenção para não reduzir 
custos que mantêm as pessoas motivadas, pois isso contribui para o seu 
comprometimento com o projeto; 
 
 
5 
3. Aumento da produtividade com o tempo; 
4. Transparência interna: fortalecer a comunicação interna no que se refere 
aos planos da organização perante à crise, evitando o turnover; 
5. Elaboração e aplicação de um plano de gerenciamento de crises: contribui 
para a previsão de problemas possíveis no percurso e impactos, assim 
como mecanismos de ação e seus impactos. 
 
Os imprevistos, as situações de crise e emergência podem acontecer e 
gerar um impacto negativo em milhões de pessoas. Estas situações precisamde 
ações emergenciais rápidas para minimizar ou resolver o problema gerado, de 
forma a dimensionar os impactos, gerir as informações por meio de fatos e 
utilizar os canais de comunicação a favor da organização. 
 
TEMA 2 – OUTROS MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE 
PROJETOS 
É evidente que a competência da gestão de projetos é fundamental nas 
organizações, e que esta seja aplicada no padrão do Guia do PMBOK ou de 
outros métodos e ferramentas. 
Apresentaremos outras metodologias disponíveis que agrupam 
processos, pessoas e organizações. 
No Quadro 1, a seguir, estão representados os principais institutos, 
conjuntos de métodos, seu país de origem e o foco da metodologia. 
Quadro 1: Principais métodos de Gestão de Projetos 
 
Fonte: PATAH, 2012. 
 
 
 
6 
Acrescentamos ainda a ISO 10006/2000 – Gestão da qualidade – 
Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos. Não é uma norma 
propriamente dita sobre gestão de projetos, mas sobre sistemas de 
gerenciamento de qualidade em projetos, cujo objetivo é proporcionar diretrizes 
adicionais, e não requisitos. 
A ISO 21.500/2012 – Orientações sobre Gerenciamento de Projetos, é 
uma norma específica para a gestão de projetos, mas como é um guia e não traz 
requisitos, não é certificável. Esta tem como objetivo o estudo sobre o 
gerenciamento de projeto, dos processos e das áreas de gerenciamento, e é 
convergente com as disciplinas de conhecimento do PMBoK. 
De modo geral, pode-se observar que o Guia PMBoK constitui-se de um 
conjunto genérico e abrangente de métodos que tem como objetivo atender às 
necessidades de diversos tipos de projetos (PMI, 2013). Sendo assim, sua 
aplicação deve ser flexível por parte das organizações e a sua profundidade 
pode ser variável. 
Para dar suporte ao trabalho de equipes na realização de projetos, muitas 
organizações estão utilizando a Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) 
como suporte que pode ir além do convencional – intranet, extranet e internet. 
Essa tecnologia agrega a ciência da computação às ciências sociais, e é 
orientada ao trabalho em grupo, por isso o nome groupware. 
O groupware é um software colaborativo em que atividades ocorrem ao 
mesmo tempo ou não, integradas em um ambiente para promover o trabalho 
cooperativo, melhorar o fluxo de informações e aumentar a rapidez e precisão 
destas informações. 
Outro termo também utilizado para se referir aos sistemas colaborativos, 
citado por Sarmento (2002), são os sistemas workflow. Outros termos também 
utilizados são o CSCW (Computer Supported Cooperative Work, ou “Trabalho 
Cooperativo Apoiado por Computador”), Online Collaboration ou Web 
Collaboration (“colaboração online” ou “colaboração via web”), collaboration 
tools, ambiente de colaboração, ambiente colaborativo etc. 
 
Com base em Coleman e David (1997), seguem algumas taxionomias 
para sistemas colaborativos em gestão de projetos: 
1. Serviços de correio eletrônico; 
2. Agenda compartilhada; 
 
 
7 
3. Mensagens instantâneas; 
4. Bases de dados; 
5. BIM; 
6. CRM colaborativo (customer resource management) – auxílio a 
processos de venda e de atendimento a clientes; 
7. Portais e comunidades on-line; 
8. Virtual team tools (dpm, virtual team and process-oriented tools) – 
ferramentas para grupos de trabalho. Dividem-se em: gerenciamento 
distribuído de projetos, local de trabalho virtual, processos e workflow; 
9. Sistemas colaborativos de gerenciamento de conteúdo – ferramentas 
para publicação automatizada com a participação de diversas pessoas 
e grupos na elaboração do conteúdo; 
10. Sistemas colaborativos de gestão do conhecimento – ferramentas 
de armazenamento, indexação, avaliação e distribuição de 
conhecimento tácito e explícito; 
11. Real time collaboration tools (RTC) (áudio/vídeo/data conferencing) – 
ferramentas de colaboração síncronas que usam áudio, vídeo e dados. 
 
Conforme o Usability First (<http://www.usabilityfirst.com/groupware>), as 
ferramentas relacionadas aos ambientes colaborativos classificam-se de acordo 
com o lugar das interações: presenciais ou à distância; e com o tempo: síncronas 
ou assíncronas. 
Ferramentas síncronas são aquelas que solicitam tempo de resposta 
imediato. Por exemplo, mensagens instantâneas (Whatsapp, Messenger), 
conferências e videoconferências. As ferramentas assíncronas não requerem 
um tempo de resposta curto ou imediato, como por exemplo e-mails, fóruns de 
discussão, workflows, calendários. 
Os sistemas colaborativos favorecem o processo criativo da equipe, 
permitindo o compartilhamento das experiências e conhecimentos pessoais, 
desenvolvem as habilidades de confiança e respeito, procuram demonstrar a 
transparência no processo de projeto, assim como desenvolvem a participação 
da busca por um resultado em comum. 
 
 
 
http://www.usabilityfirst.com/groupware
 
 
8 
 
TEMA 3 – BIM COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE PROJETOS 
Quando abordamos a questão de ambientes colaborativos, torna-se 
imperativo conhecer como referência o sistema Building Information Modeling 
(BIM), orientado ao objeto que gerencia a informação da construção no ciclo de 
vida do projeto. 
Se você trabalha com engenharia (civil, elétrica, mecânica, hidráulica, 
informática etc.), arquitetura, construção, esse modelo pode ser uma referência 
útil. 
A revista Construção Mercado (2011) apresenta alguns resultados sobre 
uma pesquisa realizada em 2010 pela McGraw-Hill Construction sobre os 
benefícios do BIM identificados por usuários do modelo na Europa Ocidental – 
principalmente França, Reino Unido e Alemanha, e nos Estados Unidos. Os 
resultados do estudo, que ainda hoje refletem a realidade brasileira, são 
reproduzidos a seguir: 
• 80% dos usuários afirmam terem reduzido erros e omissões no acervo 
técnico (documentação); 
• 71% também identificam redução de retrabalho; 
• 71% afirmam que o modelo ajuda a reduzir o ciclo de fluxos específicos 
de certas atividades, especialmente as de desenho; 
• 62% disseram que o BIM ajuda a empresa a oferecer novos serviços para 
clientes; 
• 51% concordam que o conceito serve, também, como uma ferramenta de 
marketing para atração de novos clientes e aumento da competitividade 
da empresa; 
• 49% afirmaram que o BIM aumenta o lucro de seus negócios. 
 
O BIM não é um software, tampouco uma ferramenta. É um sistema de 
gestão que envolve colaboração, compatibilização, interoperabilidade, 
simulação e integração de todas as disciplinas da gestão de projetos. E ainda, 
você pode utilizar as informações para o desenvolvimento, a operação e 
manutenção do produto, o que o torna ainda mais eficaz. 
A base de um sistema BIM consiste em uma construção inicial de banco 
de dados em três dimensões, que, além de conter a geometria (ou 
parametrização) dos elementos construtivos, registra atributos. 
 
 
9 
Como os elementos são paramétricos, é possível alterá-los e fazer 
atualizações instantâneas e integradas por meio de ambientes colaborativos. 
São definidos parâmetros para um objeto, ou seja, características, valores e 
denominações específicas que, ao alterar um desses parâmetros, a mudança se 
repete para todos os outros objetos semelhantes automaticamente. 
Isso permite testar cenários, experiências, alternativas e avaliar efeitos de 
modo a contribuir na tomada de decisões. Além disso, favorece o extrato de 
informações, como tabelas quantitativas e outros documentos. 
Outro aspecto interessante é que por meio da parametrização, o BIM 
possibilita o rastreamento de informações, sendo possível alocar riscos 
diferentes, apoiar na resolução de conflitos, promover a compatibilização de 
projetos complementares e redução de problemas que só seriam identificados 
na execução. 
Imagem 1: BIM: Teste de clash detection aponta elementos em conflito 
 
Fonte: <http://construcaomercado.pini.com.br/negocios-incorporacao-
construcao/127/integracao-absoluta-disparidade-na-adocao-entre-projetistas-arquitetos-e-282614-1.aspx>. 
 
Como atributos, entendem-se informações ao modelo associando o 
tempo (4D), dados financeiros (5D), eficiência energética (6D), manutenção e 
facilities (7D). 
Para que o sistema seja eficiente é necessário que haja cooperação e 
interoperabilidade dos dados entre os stakeholders envolvidos no projeto, sejam 
eles os projetistas, empreendedores, construtores e consultores. 
Esta abordagem visa à competitividade e melhoria contínua no processo 
do ciclo de vida do produto, como na Imagem 2, a seguir: 
 
 
 
 
10 
Imagem 2: BIM e ciclo de vida do produto 
 
Fonte: adaptado de Dispenza (2010). 
 
Portanto, o BIM é uma abordagem que integra pessoas, sistemas, 
estruturas e práticas de negócio em um processo colaborativo e integrado, de 
maneira a otimizar os resultados e cocriar ou colaborar com os conhecimentos 
de todos os envolvidos, de maneira a reduzir riscos, conflitos e problemas, 
aumentar o valor agregado, reduzir o desperdício e maximizar a eficiência em 
todas as fases de projeto, fabricação (execução,) construção, operação e 
manutenção. 
 
TEMA 4 – REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 4.0 E REFLEXÕES DO MUNDO 
CONTEMPORÂNEO PARA A GESTÃO DE PROJETOS 
E por que “Revolução Industrial 4.0”? Porque vivemos pela quarta vez na 
história este fenômeno. Apresentaremos um breve histórico das revoluções 
industriais para compreendermos a complexa rede real e ao mesmo tempo 
virtual em que estamos. 
A primeira Revolução Industrial teve início na Inglaterra no século XVIII, 
marcada pela produção mecanizada, especialmente pela invenção da máquina 
 
 
11 
a vapor, em 1760, por James Watt. Outras invenções que marcaram a época 
foram o tear mecânico de Cartwright e a locomotiva de Stephenson. 
Um dos grandes elementos revolucionários deste momento foi a mudança 
da produção simples manual do homem para o trabalho por máquinas, o que 
causou revolta nos trabalhadores. Outro, foi a locomotiva, promovendo o avanço 
e desenvolvimento das cidades, que aliado ao aumento da produção final, elevou 
a demanda por matéria-prima, mão de obra especializada e mercado 
consumidor; ou seja, a locomotiva tornou-se um meio para atender essa 
demanda de redução de tempo para transporte de produtos e pessoas. 
Com o avanço do capitalismo, a “Revolução 2.0”, ocorreu entre 1860 e 
1900 na Europa (principalmente na Inglaterra); seus objetivos eram maiores 
lucros e menores custos. Os destaques deste momento foram os inventos e 
descobertas; no entanto, o que impulsionou a Segunda Revolução Industrial foi 
o petróleo, a utilização do aço em larga escala, o motor a combustão, a energia 
elétrica e o motor à explosão. Desta forma, a produção industrial girou nas 
metalúrgicas, petroquímicas, automobilísticas, siderúrgicas (transportes), 
produzindo transformações profundas no contexto urbano. Importante salientar 
que países como EUA e Japão tomaram parte nela. 
A “Terceira Revolução Industrial”, desenvolvida no século XX e ainda em 
expansão, tem como principal característica as evoluções nas áreas 
tecnológicas advindas da produção científica e industrial com foco nas áreas da 
engenharia genética, microeletrônica, nanotecnologia, telecomunicações, 
biotecnologia, informática, robótica, entre outros. 
O conhecimento agrega valor ao produto final, e não necessariamente à 
matéria-prima, como nas eras anteriores. Por isso, esse momento também é 
denominado Era do Conhecimento ou Informacional. Essa revolução também 
gerou grandes mudanças nos âmbitos acima citados. O crescimento das cidades 
e o grande fluxo de pessoas e informações, por exemplo, gerou impactos 
ambientais, financeiros e sociais. 
Por fim, a Revolução Industrial 4.0 consiste em integrar ao mesmo tempo 
o mundo real ao mundo tecnológico. 
Deste modo, ela se apoia em nove tecnologias que são: Simulação, 
Realidade Aumentada, Internet das Coisas, Impressão 3D ou Manufatura 
Aditiva, Robôs Autônomos, Big Data e Análise Global, Computação em Nuvem, 
Cibersegurança e a integração do sistema horizontal e vertical. 
 
 
12 
Klaus Schwab, fundador e presidente executivo do Fórum Econômico 
Mundial, o qual, por mais de 40 anos esteve no centro dos assuntos globais, 
afirmou o seguinte, em uma entrevista em maio de 2016 à revista Time: 
“Estamos no auge de uma onda de descobertas ligadas à conectividade: robôs, 
drones, cidades inteligentes, inteligência artificial, pesquisas sobre o cérebro”. 
(Revista Época Negócios, maio de 2016) 
Uma das tecnologias centrais é a Internet das Coisas (IoT, sigla inglesa 
para Internet of Things), a qual se constitui de incorporar sensores e conectar 
equipamentos com informações compartilhadas (por exemplo: umidade, 
temperatura, pressão sanguínea etc.). Essa tecnologia contribui sobremaneira 
para a gestão de projetos, proporcionando informações dinâmicas, reduzindo 
custos, facilitando a comunicação, entre outros. 
O fato de alterar algo no projeto ou simular em tempo real, de forma 
instantânea, permite a tomada de decisões também em tempo real, reduzindo 
os riscos ainda mais. Ou seja, a gestão de projetos ficaria muito próxima ao que 
foi explanado na aula sobre BIM, no entanto, o produto seria qualquer outro. 
Os produtos inteligentes e conectados, também chamados de smart, 
connected products, podem ser utilizados em fábricas ou em produtos de 
consumo, e podem ser úteis em várias etapas da gestão de projetos, tanto na 
melhoria de um processo, como na criação de um novo produto ou serviço. Eles 
ajudam nos processos industriais, e podem ser aplicados tanto aos produtos de 
consumo, como na comunicação entre as máquinas industriais e as pessoas. 
A gestão de comunicações é fundamental para que o sistema funcione. 
Deve haver um protocolo de conectividade entre máquinas e aplicações cloud, 
por exemplo. É preciso também um sistema de análise global de dados que 
sejam efetivo para informações de valor para a empresa, de modo que a 
tecnologia de Big Data seja eficaz e segura. 
Desta forma, a gestão de projetos será muito mais dinâmica, flexível e 
conectada, com previsibilidade, redução de riscos e de conflitos. No entanto, é 
preciso refletir sobre a segurança das informações, a mão de obra automatizada, 
a confiabilidade dos dados gerados por inteligência artificial, a interconexão das 
coisas em uma única rede e a interação em tempo real (até que ponto ou limite 
é adequado?). 
Enfim, a Indústria 4.0 é um conceito novo e uma realidade presente em 
algumas organizações ou em parte delas, no Brasil e no mundo, e é uma 
 
 
13 
tendência que percorre um caminho sem volta, e que está alinhado a atitudes 
mais sustentáveis. 
 
TEMA 5 – DESIGN THINKING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE PROJETOS 
Design Thinking é “pensar fora da caixa”, enxergar em diversos ângulos 
para buscar soluções inovadoras, preferencialmente em trabalho colaborativo, 
em equipes multidisciplinares com foco nas pessoas; entendemos aqui pessoas 
em um sentido amplo: pessoas propriamente ditas, uma empresa, uma 
comunidade, uma sociedade etc. 
Design Thinking é, portanto, olhar para a ponta utilizando um pensamento 
abdutivo ao longo da construção da solução. Esse tipo de raciocínio busca 
formular questionamentos por meio da compreensão dos fenômenos e das 
inquietações. Para isso, são formuladas perguntas com base nas informações 
advindas de observações multifacetadas. Esse pensar é o significado da palavra 
thinking. 
Para o Design Thinking, é preciso ter empatia, colaboração, interação, 
otimismo, experimentação e criatividade. 
Conforme a Endeavor Brasil (2015), “O conceito de design thinking veio 
para revolucionar a maneira de encontrar soluções inovadoras para os 
problemas, soluções criativas focadas nas necessidades reais do mercado e não 
em pressuposições estatísticas. ” 
E por que Design Thinking? Esse tema tem como foco organizações que 
pretendem inovar no desenvolvimento ou na melhoriade novas tecnologias, ou 
ainda, na abertura de novos mercados. Assim, o conceito introduz novos 
significados aos produtos, serviços ou relacionamentos, uma vez que “as coisas 
devem ter forma para serem vistas, mas devem fazer sentido para serem 
entendidas e usadas” (Krippendorf, 1989). O design é por natureza uma 
disciplina que lida com significados. “Ao desafiar os padrões de pensamento, 
comportamento e de sentimento design thinkers produzem soluções que geram 
novos significados e que estimulam os diversos aspectos (cognitivo, emocional 
e sensorial) envolvidos na experiência humana” (Adler et al, 2011, p.14). 
Parte-se do princípio de que “olhar para a ponta”, como dito anteriormente, 
quer dizer “solucionar problemas”. 
A solução dos problemas pelo Design Thinking é realizada de forma 
coletiva e colaborativa. Todas as pessoas envolvidas trabalham no projeto, de 
 
 
14 
maneira multidisciplinar. Inclusive essa é uma característica que traz muitos 
benefícios para a criação de novas ideias. 
As experiências de diferentes pessoas, no que concerne às diversas 
culturas, memórias, histórias, visão de mundo e de vida fazem com que possam 
ser conhecidas as necessidades, percepções e desejos dos usuários, para que 
sejam visualizadas soluções distintas e amplas sobre um problema, assim como 
na identificação de barreiras, na geração, escolha, adaptação ou dissolução de 
alternativas. Portanto, o Design Thinking parte das necessidades humanas e 
reais do consumidor e não de resultados estatísticos ou matemáticas. 
Isso denomina-se empatia – colocar-se no lugar das pessoas. Quais são 
as suas necessidades? Realizar observações e ter insights sob a ótica do cliente 
ou usuário. 
Se compararmos a pesquisa de design com a pesquisa de mercado (vindo 
das bases estratégias empresariais de marketing), segundo John Kolko (2011), 
adicionados a outros aspectos citados por Adler et al (2011, p.14). 
Embora o Design Thinking não seja considerado uma metodologia, 
justamente pela busca de soluções criativas e inovadoras, há um caminho 
pressuposto para seguir, que pode variar em termos e ser flexível quanto ao 
tempo e forma em que é realizado, mas que segue um direcionamento. Isto é, 
apesar de aqui esse caminho ser apresento de forma linear por questões 
didáticas, ele possui uma característica não linear e versátil. As etapas podem 
ser moldadas e estruturadas de acordo com a natureza do problema em questão. 
É possível começar pela fase de imersão e realizar vários protótipos, voltando 
para a fase de imersão, em ciclos. 
As etapas seguem uma lógica: 
• Imersão – descoberta + definição + análise + síntese; 
• Ideação – idealização + elaboração; 
• Experimentação – prototipação + implementação + teste; 
• Evolução – interação + processo da qualidade e melhoria contínua. 
 
Considera-se o protótipo final como artefatos que atendam à usabilidade, 
estética, técnica e funcionalidade e que possibilitem tomada de decisões mais 
assertivas. 
O processo de prototipação inicia-se com a formulação de questões que 
precisam ser respondidas a respeito das soluções que foram idealizadas. Neste 
 
 
15 
momento são criados os modelos que viabilizem o teste. Depois de produzidos 
e testados, são respondidas as questões. 
Uma técnica interessante para exibição de protótipo final é o 
storyboarding ou storytelling, que apresenta uma sequência de imagens ou 
ilustrações, de maneira a demonstrar a ótica do usuário. 
 
FINALIZANDO 
A partir de agora, tendo estudado os processos, acreditamos que você 
está mais preparado para atender as situações de crise, imprevistos e 
emergências, com o gerenciamento e a visão de oportunidades. 
Assim finalizamos a disciplina e lhe perguntamos: de que maneira essas 
aulas mudaram a sua vida pessoal, profissional ou acadêmica? 
Caminhe sempre para sua evolução, gerencie seus projetos, seu tempo, 
seus custos, sua comunicação, suas aquisições, analise os riscos, esteja atento 
aos imprevistos e trabalhe com responsabilidade e comprometimento caso eles 
aconteçam. 
Estude todas as demais disciplinas, pois também são essenciais para que 
o sucesso seja o resultado de sua transformação profissional e pessoal. 
Esteja sempre atento às novas maneiras de gerenciar projetos: Design 
Thinking, BIM, Indústria 4.0, ambientes colaborativos, Prince2, ISO etc. E o mais 
importante: aprender sempre! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
BLANCO, M. Vantagens de negócio. Revista Construção e Mercado, ed. 115, 
fev. 2011. Disponível em: <http://construcaomercado.pini.com.br/negocios-
incorporacao-construcao/115/artigo283862-1.aspx>. Acesso em: 18 abr. 2017. 
CAMPOS, L. F. R. Gestão de projetos. Curitiba: IFPR, 2012. 
COLLEMAN, D. Groupware: collaborative strategies for corporate LANs 
and intranets. Nova Jersey: Prentice Hall, 1997. 
KLINK, A. Cem dias entre céu e mar. Companhia das Letras: São Paulo, 1995. 
PATAH, L. A. Tipos de ferramentas de gestão de projetos. Revista de Gestão 
e Projetos – GeP, São Paulo, v. 3, n. 2, p. 178-206, mai./ago. 2012. Disponível 
em: <http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/94/292>. Acesso 
em: 18 abr. 2017. 
PMI – Project Management Institute. A guide to the project management body 
of knowledge. 5. ed. Filadélfia: PMI, 2013. 
SARMENTO, A. M. T. Impacto dos sistemas colaborativos nas 
organizações: estudo de casos de adopção e utilização de sistemas workflow. 
Tese (Doutorado em Tecnologias e Sistemas de Informação) – Universidade do 
Minho. Braga, 2002. 
SCHWAB K. A quarta revolução industrial. São Paulo: Edipro, 2016. 
http://edipro.com.br/produto/a-quarta-revolucao-industrial/