AULA 2 Histórico da qualidade

Prévia do material em texto

03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 1/26
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE
AULA 2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 2/26
CONVERSA INICIAL
Nesta aula, você vai conhecer a história da evolução da gestão da qualidade ao longo do tempo.
Assim, você verá que a gestão da qualidade passou por quatro grandes eras distintas: a era da
inspeção, a era do controle estatístico da qualidade, a era da garantia da qualidade e a era da gestão
estratégica da qualidade. Cada uma dessas eras apresenta um foco diferente sobre o que deveria ser
priorizado nas organizações, em termos de qualidade, até se chegar aos dias atuais, em que se
percebe a qualidade como uma filosofia a ser perseguida por todos, numa empresa. Você também
conhecerá sobre o início da história da gestão da qualidade no Japão e no Brasil.
Para melhorar seu conhecimento sobre termos relativos à gestão da qualidade, você será
apresentado a uma série de estudiosos que ficaram conhecidos como gurus da qualidade, ou seja,
pessoas responsáveis pelo avanço de seus conceitos. Dentre elas, você compreenderá as ideias de W.
Edwards Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum e Philip B. Crosby.
Ainda no quesito histórico, você descobrirá que existe uma série de prêmios destinados a
empresas que se apresentam como excelentes em seus processos. Essas premiações, que existem até
os dias atuais, iniciam-se no Japão da década de 1950, como o prêmio Deming, e se espalham pelo
mundo na década de 1990, tais como os prêmios Malcolm Baldrige, Prêmio Europeu da Qualidade e
Prêmio Nacional da Qualidade (atual Melhores em Gestão), no Brasil. Ainda na busca de consolidar
seus conhecimentos acerca do universo que constitui a gestão da qualidade nas organizações, você
poderá compreender os conceitos de padronização, de normalização e de sistemas de gestão, em
especial do sistema de gestão da qualidade, de acordo com a norma ABNT NBR ISO 9001:2015
(ABNT, 2015). Assim, você terá uma visão sistêmica sobre como a gestão da qualidade vem se
modificando ao longo do tempo, de acordo com as transformações sociais e organizacionais.
TEMA 1 – GESTÃO DA QUALIDADE, AO LONGO DO TEMPO
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 3/26
A concepção de qualidade modificou-se muito ao longo do tempo, ocasionando transformações
relevantes na forma de sua gestão, pelas organizações. Como conceito, a ideia de qualidade é
milenar e remonta a uma série de situações, desde a Antiguidade. Podemos citar, como exemplo,
determinações, no Código de Hamurabi, acerca da necessidade de durabilidade das casas
construídas à época; os documentos de controle de processos utilizados na construção das pirâmides
do Egito ou na Grande Muralha da China; ou mesmo o uso da palavra qualitas, por Cícero, ao traduzir
Platão, na Roma Antiga (Vasconcellos; Lucas, 2012).
A qualidade passa a ser um desafio somente com a consolidação da Revolução Industrial e das
necessidades de se ter um processo produtivo com menos desperdício de matérias-primas e de
outros recursos mal-aproveitados pelo cada vez mais elevado número de peças produzidas com
defeitos. Era preciso agregar uma nova função ao processo produtivo: a inspeção. Foi com a
chegada, no século XIX, da produção em massa e da fabricação de produtos com peças
intercambiáveis que se introduziu a função de se separarem os produtos bons dos produtos
defeituosos. No entanto, ainda não se buscava encontrar a causa dos problemas apresentados. De
acordo com Marshall Júnior et al. (2012), todo esse processo era limitado à “[...] inspeção e às
atividades restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução de
problemas era vista como fora das reponsabilidades do departamento de inspeção”.
Figura 1 – Inspeção da qualidade em fábrica de automóveis
Crédito: Everett Collection/Shutterstock.
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 4/26
Como a inspeção, além de não resolver os problemas de fabricação, apresentava alto custo no
caso de se fazer a análise de todos os produtos fabricados, buscou-se uma nova forma de
acompanhar a qualidade desses produtos. Essa nova forma é denominada, de acordo com Garvin
(2002), controle estatístico da qualidade. Esse processo é desenvolvido em uma empresa norte-
americana, a Bell Telephone Laboratories, em 1924, por Walter A. Shewhart, que entendia que o
processo industrial era regido por princípios de probabilidade de eventos e que, portanto, poderia
ser controlado por meio de técnicas estatísticas.
O controle estatístico baseia-se no pressuposto de que todo processo de fabricação se
caracteriza pela variabilidade entre unidades de produto, sejam esses produtos obtidos em um
mesmo processo, sejam em processos diferentes. Essa variabilidade se mostra por meio de atributos
ou variáveis, discretas ou contínuas, associados ao produto e que o caracterizem de modo claro
quanto a padrões de aceite e rejeição. Em outras palavras, nessa era da qualidade se queria
determinar qual grau de variação do processo era aceitável e qual não era, ou seja, determinar seus
limites de variação (Toledo et al., 2014, p. 30).
O controle estatístico da qualidade se consolidou durante a Segunda Guerra Mundial e, nos anos
1940, é reconhecido como disciplina (Garvin, 2002). Apesar de uma série de melhorias, nas fábricas,
com o uso de amostragem para esse controle, como a menor necessidade de espaço físico para
inspeção, um menor tempo de parada da produção, uma menor quantidade de retrabalho, entre
outras, esse procedimento, assim como a inspeção, também não era suficiente para garantir a
qualidade de alguns produtos.
Surgiu, nessa ocasião, uma nova necessidade: obter os mais elevados níveis de qualidade
possíveis de se conseguir com a tecnologia disponível naquele momento. A preocupação com a
qualidade, então, extrapola a questão do produto e passa a ser um problema gerencial. Nesse
momento, denominado era da garantia da qualidade, quatro elementos “[...] proporcionaram a
expansão da importância da qualidade para o gerenciamento empresarial: quantificação dos custos
da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e o zero defeito” (Toledo et
al., 2014, p. 32). Tais elementos voltam-se à solução dos problemas já existentes e ao aprimoramento
dos processos, de modo a garantir que esses problemas com a qualidade dos produtos não
acontecessem mais.
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 5/26
Porém, a garantia da qualidade relaciona a qualidade de produtos e processos somente aos
níveis tático e operacional da organização. Ela não é associada aos níveis estratégicos da empresa e
nem à busca de vantagem competitiva. E essa forma de tratar a qualidade começa a não satisfazer a
necessidade das empresas, em especial da indústria norte-americana, que, na década de 1980,
começa a perder terreno para a indústria japonesa. Nasce, assim, uma nova forma de pensar a
qualidade, denominada gestão estratégica da qualidade. Nesse momento, a qualidade passou da
condição de um problema interno da organização para uma sua vantagem competitiva externa,
relacionada à percepção dos clientes sobre a empresa. Assim, a qualidade não pertence mais a um
único setor da empresa, mas perpassa toda a organização. Nesse sentido, entende-se que a
qualidade é uma filosofia organizacional que deve ser entendida e empregada por todos aqueles que
se relacionam, direta ou indiretamente, com a empresa que pretenda ser de excelência. É nesse
momento que a denominação total quality management (TQM) passa a ser utilizada.
Portanto, a evolução do conceito e da aplicação da qualidade nas organizações, conforme Garvin
(2002), ocorreu em quatro eras: a da inspeção, a do controle estatístico da qualidade, a da garantia
da qualidade e a do gerenciamento estratégicoda qualidade. Nesse processo, a qualidade deixou de
ser vista como um problema a ser resolvido e passou a ser considerada uma oportunidade de
vantagem competitiva de uma organização diante da sua concorrência.
Figura 2 – Eras da qualidade
Fonte: Elaborado com base em Garvin, 2002.
Para Toledo et al. (2014, p. 35), uma próxima era da qualidade deverá considerar com maior
destaque o impacto social, econômico e ambiental da qualidade dos produtos e processos, tomando
isso como oportunidade de diferenciação do negócio, considerando as necessidades da sociedade e
não somente do mercado e do consumidor, rediscutindo o uso das ferramentas estatísticas, com uma
orientação relacional em referência à cadeia de produção em que se encontra a empresa, de caráter
humano, com uma abordagem preditiva da qualidade orientada para a sociedade, de modo mais
amplo.
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 6/26
1.1 GESTÃO DA QUALIDADE NO JAPÃO
Não é possível falar de história da qualidade ao longo do tempo sem fazer uma citação
específica ao Japão. Há uma série de estudiosos japoneses que muito contribuíram para o
desenvolvimento dos conceitos e da filosofia da qualidade nas organizações, na forma como os
conhecemos hoje. Vale lembrar que, logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão encontrava-se
com grandes problemas. Sua indústria estava destruída, e o país precisava recuperar sua economia.
Acordos de paz assinados entre o Japão e os Estados Unidos, no início da década de 1950,
propiciaram a troca de informações, entre os dois países, para a recuperação japonesa. Houve a
possibilidade de industriais japoneses conhecerem as indústrias norte-americanas e de pesquisadores
estadunidenses proporem inovações nos processos produtivos japoneses.
Assim, nomes como Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi passam a ser reconhecidos como de
fundamental importância para o desenvolvimento de processos que levariam à melhoria da
qualidade. Ishikawa contribui como o inspirador dos chamados círculos de controle da qualidade
(CCQs) e com o desenvolvimento de ferramentas da qualidade. Já Taguchi impulsiona o conceito de
design industrial, propondo novas formas de desenvolvimento de produto que integrassem a ideia da
qualidade ao projeto do produto desde o início de sua fabricação (Toledo et al., 2014).
É interessante observar que, embora todos os estudiosos da qualidade no Japão dominassem as
técnicas estatísticas desenvolvidas nos EUA e melhoradas no Japão, havia um componente
fundamental para que a ideia de qualidade frutificasse no país: a cultura. É no Japão que se fortalece
o conceito de que a qualidade não é meramente uma técnica, mas sim uma filosofia a ser
incorporada por todos na organização que dela faz uso.
1.2 GESTÃO DA QUALIDADE NO BRASIL
A gestão da qualidade no Brasil se inicia, de modo mais impactante, a partir do final da década
de 1980, embora, desde a década de 1960, já se usasse o controle estatístico da qualidade e, no início
dos anos 1980, começasse a surgir nas fábricas do país a prática de CCQs, dando início ao uso de
uma série de ferramentas desenvolvidas no Japão, assim como da padronização de processos. No
entanto, é a partir da abertura do mercado, instaurada no governo Collor, que as empresas nacionais
começam efetivamente a se preocupar com sistemas de gestão da qualidade, em busca da melhoria
de seus produtos e processos e da manutenção de sua vantagem competitiva, bem como de
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 7/26
estabelecimento de uma normalização desses processos e produtos, via implementação das normas
da Organização Internacional de Normalização (ISO). Além disso, nessa mesma época criou-se o
Programa Brasileiro para Qualidade e Produtividade, um programa do governo cujo objetivo era
disseminar a filosofia da qualidade nas empresas que atuam no país.
TEMA 2 – GURUS DA QUALIDADE
Ao longo das ditas eras da qualidade, alguns estudiosos se destacaram na pesquisa e na
aplicação de inovação em termos de gestão da qualidade. Esses estudiosos ficaram conhecidos como
gurus da qualidade, dentre os quais é possível destacar Deming, Juran, Feigenbaum e Crosby.
2.1 DEMING
William Edwards Deming foi um dos primeiros pesquisadores norte-americanos a se deslocar ao
Japão e auxiliar na busca por novos métodos produtivos, para a indústria japonesa, que
alavancassem a qualidade dos produtos nipônicos. Deming nasceu em outubro de 1900. Na década
de 1920, formou-se em Engenharia Elétrica pela Universidade de Wyoming e, após isso, tornou-se
mestre em Matemática e Física pela Universidade do Colorado. Ele completou seus estudos na
Universidade de Yale em 1928, onde obteve o doutorado em Física Matemática (W. Edwards, [20--]).
No final da década de 1920, Deming se interessou pelo trabalho de Walter Shewhart, que estava
experimentando a aplicação de técnicas estatísticas nos processos de fabricação, e decidiu levar essas
técnicas a outros processos, principalmente a atividades administrativas e de gerenciamento. Nesse
momento, ainda nos Estados Unidos, Deming cria um programa de treinamento estatístico em que,
entre outras ideias, demonstra o uso do ciclo plan, do, check, act (PDCA) (W. Edwards, [20--]).
Figura 3 – Ciclo PDCA
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 8/26
Crédito: Jaiz Anuar/Shutterstock.
Após a Segunda Guerra Mundial, já no Japão, Deming se envolveu com a União de Cientistas e
Engenheiros Japoneses (Juse) e desenvolveu uma série de palestras sobre métodos estatísticos e
qualidade em toda a empresa. Esses métodos ficaram conhecidos como gerenciamento da qualidade
total (TQM). Esse trabalho se revelou de sucesso e, como homenagem ao estudioso, o Japão criou,
em 1951, seu Prêmio Nacional da Qualidade, denominado Prêmio Deming. Deming terá
reconhecimento mais rápido de seu trabalho no Japão do que nos EUA. Será somente a partir do
final dos anos 1970 que os EUA começaram a tomar conhecimento das várias implicações do
trabalho de Deming na indústria japonesa, tida até então como atrasada e com produtos de baixa
qualidade. A década de 1980 inicia-se com a divulgação, nos EUA, de uma série de publicações que
explicavam seu trabalho e sua influência (W. Edwards, [20--]).
Em seminários americanos, durante a década de 1980, Deming (1986) fala da necessidade de
uma total transformação do estilo ocidental de administração, levando em conta toda a experiência
adquirida no Oriente durante os anos anteriores, em especial a forma de pensar que levou à
transformação da indústria manufatureira japonesa. Deming (1986) descreve esse seu pensamento na
obra Out of the Crisis (Fora da crise), e ele pode ser resumido no que Deming denomina 14 pontos
para gestão, que são os seguintes:
1. Crie constância de propósitos para a melhoria de produtos e serviços, com o objetivo de se
tornar competitivo, permanecer nos negócios e gerar empregos.
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 9/26
2. Adote a nova filosofia. A administração ocidental deve despertar para o desafio, deve aprender
suas responsabilidades e assumir a liderança pela mudança.
3. Cesse a dependência da inspeção para garantir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção
em massa construindo qualidade no produto desde o início.
4. Termine a prática de conceder negócios com base apenas no preço. Em vez disso, minimize o
custo total.  Mova-se para um único fornecedor para qualquer item, com base em um
relacionamento de lealdade e confiança a longo prazo.
5. Melhore constantemente e para sempre o sistema de produção e serviço para melhorar a
qualidade e produtividade e reduzir o desperdício, com constância.
6. Institua treinamento no trabalho.
7. Institua liderança.  O objetivo da supervisão deve ser ajudar as pessoas e as máquinas e os
equipamentos a fazer um trabalho melhor. A gerência precisa de supervisão, assim como os
trabalhadores da produção.
8. Afasteo medo, para que todos possam trabalhar efetivamente para a empresa.
9. Quebre barreiras entre departamentos. Pessoas em pesquisa, design, vendas e produção devem
trabalhar em equipe, para prever e resolver problemas de produção que possam ser encontrados
em produtos ou serviços.
10. Elimine slogans, exortações e metas para a força de trabalho, solicitando zero defeito e novos
níveis de produtividade. Tais exortações apenas criam relações adversárias, pois a maior parte das
causas de baixa qualidade e baixa produtividade pertence ao sistema e, portanto, está além do
poder da força de trabalho.
11a. Elimine padrões de trabalho (metas) para a força de trabalho. Substitua-os por liderança.
11b. Elimine gerenciamento por objetivos. Elimine gerenciamento por números, objetivos
numéricos. Substitua-os por liderança.
12a. Remova barreiras que roubam do trabalhador seu direito de ter orgulho de seu trabalho. A
responsabilidade dos supervisores deve ser alterada de números absolutos para qualidade.
12b. Remova barreiras que roubam as pessoas que trabalham na gestão e na engenharia de seu
direito de ter orgulho da mão de obra. Isso significa a abolição da classificação anual ou de mérito
e da administração por objetivo.
13. Institua um vigoroso programa de educação e autoaperfeiçoamento.
14. Coloque todas as pessoas que compõem a empresa para trabalhar e realizar a transformação. A
transformação é trabalho de todos. (Deming, 2018, p. 21-23, tradução nossa)
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 10/26
Os 14 pontos para gestão propostos por Deming (1986) conseguem algo inovador para a época:
conciliar o mundo da matemática e da estatística com a administração taylorista/fordista e uma
abordagem de relações humanas. Mais da metade de seus 14 pontos se concentra nas pessoas e não
nos sistemas, pois Deming (1986) entende que a qualidade de produtos e processos nas empresas
depende das pessoas. Ao se sentirem acolhidas, as pessoas acabam por contribuir com o seu melhor.
Deming falece em 1993, pouco depois de fundar seu W. Edwards Deming Institute (W. Edwards, [20-
-]).
2.2 JURAN
Joseph Moses Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904, na Romênia.  No entanto, ele viveu
pouco tempo nesse país, pois seus pais emigraram para os Estados Unidos.  Desde que Juran
começou seus estudos, ele demonstrou interesse em matemática e, em 1924, formou-se em
Engenharia Elétrica.  Após formado, começou a trabalhar em uma empresa subsidiária da Western
Electric Company, importante empresa norte-americana de engenharia elétrica que produziu muitas
inovações tecnológicas de produto, de processo e de gestão. Ele trabalhou então com a aplicação de
novos métodos de gestão estatística de pessoal, quando  começou a se preocupar com os
mecanismos internos de gerenciamento e administração de negócios.  Após a Segunda Guerra
Mundial, Juran decidiu se tornar consultor independente. Ele também foi professor e conferencista
em várias universidades, por exemplo, a Universidade de Nova York, onde abordou a questão do
controle de qualidade. Juran faleceu, com 103 anos de idade, em 28 de fevereiro de 2008 (Joseph,
[20--]).
Figura 4 – Princípio de Pareto
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 11/26
Crédito: Astel Design/Shutterstock.
Ao longo de todo esse tempo, Juran contribuiu com pesquisa e disseminação de conhecimento
sobre a questão da qualidade, passando a ser considerado como um dos impulsionadores da
revolução da qualidade no Japão. Dentre seus conceitos mais estudados está o Princípio de Pareto,
no qual Juran explica que 80% dos efeitos provêm de 20% de causas. Ao analisar problemas da
qualidade de um produto, por exemplo, é possível observar que poucas situações geram muitas
inconsistências. Juran denomina seu princípio em homenagem ao economista italiano Vilfredo
Pareto, que, em certo momento, observa que 20% dos italianos eram donos de 80% das terras da
Itália. A contribuição de Juran foi fundamental para a transformação da qualidade no Japão. Como já
sabemos, após a Segunda Guerra Mundial, a qualidade dos produtos japoneses estava entre as
piores do mundo.  As empresas japonesas começaram então a utilizar, dentre outras, as ideias de
Juran sobre qualidade, e iniciou-se um aumento na produtividade e uma melhoria na gestão da
qualidade. Aproximadamente 20 anos após sua implementação, o mais alto nível de qualidade foi
observado em uma ampla gama de produtos (Joseph, [20--]).
Juran conseguiu reconhecer as principais falhas de qualidade que as empresas norte-americanas
apresentavam.  Situações como resistência à mudança e relações humanas inadequadas levaram a
indústria dos EUA à perda de sua vantagem competitiva. Para Juran, os processos de negócio são a
maior e mais negligenciada oportunidade de melhoria da qualidade de produtos e processos.
Segundo ele, boa parte dos problemas de qualidade é causada por processos administrativos.
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 12/26
Baseando-se então em suas observações do que funcionava no Japão e se apresentava inadequado
nos EUA, o estudioso propõe novos processos administrativos que ficam conhecidos como trilogia da
qualidade ou trilogia Juran. Esses processos são: planejamento da qualidade, controle da qualidade e
melhoria da qualidade (Joseph, [20--]).
Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor, e o planejamento, a
segunda, um esforço que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-lo. Na
opinião do autor, separar planejamento e execução é uma noção obsoleta, que remonta aos
tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran
aconselha sua delegação aos níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos
trabalhadores, ele acredita em equipes autogerenciadas. (Marshall Júnior et al., 2012)
2.3 FEIGENBAUM
Armand Vallin Feigenbaum nasceu em Nova York em 1922 e faleceu em 2014. Formou-se como
engenheiro em 1943. Mas, mesmo antes de se formar, já trabalhava na General Electric, empresa para
a qual trabalhará até 1968, tendo assumido, em 1944, o cargo de gerente de operações de
manufatura e controle da qualidade e sendo promovido, posteriormente, a diretor de operações e
controle de qualidade, atuando então na sede da General Electric em Nova York. Em 1968, ele funda
a sua própria empresa com o objetivo de disseminar suas ideias acerca de qualidade (Armand, [20--]).
Durante o tempo em que trabalhou na General Electric, ele desenvolveu sua obra mais
importante, o livro Total quality control (Controle total da qualidade). Nessa obra, ele desenvolveu seu
conceito próprio do que seria qualidade e de como alcançá-la nas empresas. A importância de sua
contribuição foi a geração de uma nova maneira de competir no mercado nacional e internacional,
com grande influência tanto nos Estados Unidos como no Japão. Feigenbaum (1961) defende a ideia
de que a qualidade está relacionada ao atendimento das necessidades e expectativas do cliente, mais
do que ao cumprimento de padrões internos e de conformidade do produto ao longo do seu
processo de produção. Ou seja, em vez do foco em técnicas de eliminação de defeitos nas operações
industriais, Feigenbaum (1961) sugere que qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso
com a excelência. Nesse sentido, entende que a qualidade é dinâmica, já que depende dos desejos
dos clientes, que estão sempre mudando.
Suas ideias sofreram muitas críticas quando foram lançadas, pois não se entendia ser possível
traduzir as expectativas dos clientes em produtos que pudessem ser realizados pelas organizações.
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 13/26
Mas, para Feigenbaum (1961), tais práticas só seriam realmente possíveis a partir do momento em
que todos os trabalhadores da empresa se sentissem responsáveis pelos processos de qualidade. E,
ainda, conformeMarshall Júnior et al. (2012), para Feigenbaum:
[...] a premissa básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas as funções e atividades da
organização e não apenas à fabricação e à engenharia. O comprometimento positivo com a
qualidade é fundamental para que os programas de TQC. A forma de desenvolver e atingir esse
comprometimento dependem da cultura, da história, da política, dos recursos e da personalidade
da empresa. Mas é fundamental que o comprometimento ocorra a partir da direção.
Reforçando essa ideia, em uma empresa voltada para a excelência, Feigenbaum (1961) entende
que todos os membros da organização deveriam ser responsáveis pela qualidade do que estão
produzindo, sem depender de um único departamento para tanto.  A equipe do escritório, os
engenheiros, os operadores da planta, todos, enfim, dessa maneira influenciariam a qualidade, tendo
em vista suas possibilidades. A ideia é alcançar um desempenho impecável.  Para tanto, a empresa
deve garantir a formação de sua equipe para gerar nela o espírito de compromisso; todos devem ver
a qualidade como um elemento estratégico do planejamento de negócios (Armand, [20--]).
Feigenbaum também é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. Ele
alerta que é necessário entender que os custos representam o que uma empresa precisa investir para
fornecer ao cliente um produto de qualidade.  Os custos, de acordo com Feigenbaum (1961), são
classificados em custos de conformidade e custos de não conformidade. O primeiro conceito surge
dos esforços para se impedir a ocorrência de defeitos.  O segundo refere-se a investimentos em
treinamento, revisão de novos produtos, relatórios de qualidade e investimentos em projetos de
melhoria. Assim, Feigenbaum (1961) considera que as não conformidades são ocorrências comuns
em uma empresa e que, portanto, podem ser previstas, e os “[...] procedimentos para a prevenção e
correção devem ser formalizados” (Toledo et al., 2014, p. 40).
2.4 CROSBY
Philip Bayard (Phil) Crosby é mais um dos estudiosos que contribuiu para o desenvolvimento de
teorias e práticas de gestão da qualidade. Nasceu em junho de 1926, nos Estados Unidos, e faleceu
em 2001. Seu pai queria que estudasse pediatria, mas ele nunca se formou nessa área. Como Crosby
desiste da pediatria, começa a trabalhar em uma fábrica.  Enquanto ganhava experiência, ele
aprendeu a criar métodos para evitar problemas na fábrica.  De 1957 a 1965, atuou na  Martin
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 14/26
Corporation,  onde trabalhou como gerente de controle de qualidade no projeto de mísseis
Pershing.  A partir daí, passou a ocupar cargos relacionados ao  controle de qualidade  em várias
empresas nos Estados Unidos (Philip, [20--]).
Em 1979, Crosby decide fundar a Philip Crosby Associates. Sua empresa logo é reconhecida e
muitas organizações importantes como a GM, a Chrysler, a Motorola, a Xerox, entre outras em todo o
mundo, buscam os treinamentos de Crosby voltados para o gerenciamento da qualidade. Crosby
defendia, em especial, o conceito de zero defeito, já que, conforme o autor, se a prevenção fosse
executada adequadamente, não haveria motivos para se cometer erros ou defeitos em qualquer
produto (Philip, [20--]). Devido ao seu conceito de zero defeito, Crosby fica conhecido pela ideia do
fazer certo na primeira vez, visto que a qualidade, para ele,
[...] significa conformidade com especificações que, por sua vez, variam de acordo com as
necessidades dos clientes. O objetivo é produzir atendendo às especificações, o que encoraja as
pessoas a melhorarem continuamente. Ele acredita que zero defeito não é apenas um slogan, mas
um padrão de desempenho. (Marshall Júnior et al., 2012)
Em seus textos ou nas suas intervenções nas empresas que o procuravam, ele afirmava que havia
algumas tarefas que eram fundamentais para se garantir o sucesso e o compromisso com a
qualidade. Ele acreditava que cada departamento de uma organização deveria estar comprometido
com a melhoria da qualidade e que era importante incentivar o interesse de todos os funcionários
pela qualidade, instituindo, por exemplo, uma comissão, para o programa zero defeito, na qual os
funcionários pudessem expressar à gerência os obstáculos para o desenvolvimento de seus objetivos
de melhoria (Philip, [20--]).
Portanto, para Crosby (Philip, [20--]), os responsáveis pela falta de qualidade não eram os
trabalhadores, mas sim os gestores, já que as inciativas de implementação e manutenção da
qualidade nos processos deveriam vir de cima para baixo e ser ensinadas por meio do exemplo: “Isso
exige o empenho da alta administração e a formação dos empregados em técnicas de melhoria da
qualidade” (Marshall Júnior et al., 2012).
TEMA 3 – PRÊMIOS DA QUALIDADE
A história da gestão da qualidade, como um programa e uma filosofia que abrangem toda a
organização, nasce no Japão pós-Segunda Guerra Mundial, junto com o TQC e, posteriormente, o
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 15/26
total quality management (TQM). É no Japão, também, que surge a ideia de premiar empresas que
mostrassem preocupação com a melhoria contínua e com práticas e padrões elevados de qualidade.
Surge, então, em 1951, o primeiro prêmio da qualidade de que se tem notícia, o Deming Prize, assim
denominado em homenagem a um dos mais importantes gurus da qualidade para os japoneses,
William Edwards Deming.  Esse prêmio foi instituído pela Juse e tinha por “[...] objetivo propagar os
fundamentos da qualidade através do reconhecimento de que melhorias no desempenho surgem a
partir de uma implementação bem-sucedida de um sistema administrativo” para a qualidade, assim
como buscar a “[...] melhoria contínua e a extensão da gestão da qualidade aos seus fornecedores”
(Vilas Boas; Costa, 2011, p. 3). O prêmio continua ativo até os dias atuais e desde 1995 ele recebe
inscrições de empresas de qualquer país, tornando-se assim um prêmio mundial.
Figura 5 – Prêmio Deming
Crédito: Catoblot/Shutterstock.
É durante a década de 1990 que o conceito de premiação se dissemina pelo mundo, em especial
com o surgimento do Prêmio Malcolm Baldridge, em 1987. Esse é o prêmio da qualidade
estadunidense e foi criado, por meio de lei, pelo Congresso norte-americano devido à preocupação
que os Estados Unidos tinham, à época, com relação à concorrência nipônica, em especial no que diz
respeito à indústria automobilística. Seu maior objetivo era “[...] promover a sensibilização para a
qualidade, para melhorar as práticas de qualidade e competitividade das empresas americanas” (Vilas
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 16/26
Boas; Costa, 2011, p. 3), já que as empresas norte-americanas vinham perdendo posições, em se
tratando de competitividade em nível mundial.
O prêmio é administrado pelo National Institute of Standards and Technology (Nist), ligado à
Câmara de Comércio norte-americana, e sua proposta acaba servindo de modelo para uma série de
outros prêmios espalhados pelo mundo, incluindo as primeiras versões do prêmio brasileiro.
Inicialmente, o prêmio se voltava à questão da satisfação do cliente. Atualmente, o modelo tem por
foco o desempenho de cinco áreas principais das empresas: “resultados do produto e do processo;
resultados do cliente; resultados da força de trabalho; resultados de liderança e governança;
resultados financeiros e de mercado” (Malcolm, 2021, tradução nossa). A empresa que se propõe a
participar do processo de premiação tem que demonstrar gerir “[...] um sistema que garanta a
melhoria contínua do desempenho geral na entrega de produtos e que forneça uma abordagem para
satisfazer e responder aos clientes e demais partes interessadas no negócio” (Malcolm, 2021,
tradução nossa).
Figura 6 – Prêmios da qualidade pelo mundo
Crédito: New Africa/Shutterstock.
Em 1992, é lançado o Prêmio Europeu de Qualidade, pela European Foundation for Quality
Management(EFQM), com uma proposta diferente da dos prêmios japonês e norte-americano, por
ser o primeiro prêmio em que se apresenta uma preocupação com sustentabilidade. A partir de
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 17/26
então, mais de uma centena de nações lançam seus próprios prêmios, sempre com o intuito de
promover uma cultura, entre suas organizações, de melhoria contínua e de busca de práticas de
gestão de excelência que promovam um desempenho cada vez melhor. Os prêmios buscam
estabelecer critérios de avaliação que possam inspirar as organizações a serem empresas de classe
mundial, ou seja, que, devido à sua performance, são competitivas no mercado global.
O Brasil também se lançou nessa onda de promoção de prêmios objetivando a melhoria da
qualidade nas organizações e levando em consideração a situação de outros países, ainda nos
primeiros momentos dessa nova preocupação mundial. Já em 1991, o Brasil instituiu sua primeira
premiação, com um modelo altamente baseado no Prêmio Malcolm Baldrige. Com a missão de
auxiliar as organizações brasileiras a enfrentarem situações advindas da abertura de mercado iniciada
pelo então presidente Fernando Collor, unem-se várias empresas em torno da, então, Fundação para
o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), em busca de melhorar práticas e processos organizacionais,
com foco na qualidade. Desde então, tanto o prêmio quanto a fundação sofreram várias
transformações, buscando se adequar às necessidades das empresas e dos mercados em que atuam,
das mais superficiais, como a mudança de nomes, já que a FPNQ passou a se chamar Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ) e o prêmio, que inicialmente era Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ),
passou a se chamar Melhores em Gestão; mas, há também alterações mais significativas, em especial
no escopo dos critérios relativos ao prêmio e ao incentivo de melhoria. A FNQ cria um modelo de
gestão, o modelo de excelência da gestão (MEG), que auxilia as empresas a terem uma visão mais
sistêmica de seu negócio e, assim, a melhorarem sua competitividade.
Figura 7 – Modelo de excelência da gestão (MEG)
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 18/26
Fonte: Sobre, [S.d.].
TEMA 4 – PADRONIZAÇÃO E NORMALIZAÇÃO
O conceito de padronizar produtos tem como origem as ideias de Eli Whitney, engenheiro
mecânico e inventor norte-americano que propõe ao governo estadunidense, por volta dos anos
1800, uma forma de facilitar a produção de armamentos, tornando-a mais produtiva e reduzindo
seus custos, ao mesmo tempo. A produção desses armamentos seria extremamente simplificada se
eles pudessem ser montados e desmontados sem a preocupação com relação a quais peças
compunham quais armas. Essa ideia de Whitney foi denominada intercambialidade de partes, ou seja,
a mesma peça que se usava em uma arma poderia ser usada em outra arma do mesmo tipo, sem
nenhum tipo de alteração ou piora de eficiência, quando do seu uso (Almeida, 2019).
Figura 8 – Peças intercambiáveis de mosquetes
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 19/26
Crédito: Stanislav Vostrikov/Shutterstock.
Essa inovação é introduzida nas fábricas e possibilita a produção em massa, já que os produtos
manufaturados podiam se utilizar desse conceito e, assim, se conseguia fabricar muito mais do que
quando os produtos eram praticamente, cada um deles, um projeto isolado. Mas é ao longo da
Segunda Guerra Mundial que ocorre a percepção de que havia a necessidade não somente de
padronizar produtos em uma fábrica, mas de estender essa padronização a fábricas de vários países
distintos, para que pudessem fornecer, uns aos outros, produtos que fossem compatíveis com os
dessas várias nações e, portanto, pudessem ser utilizados em qualquer lugar, disseminando assim
padrões no campo da engenharia mecânica, em especial, e iniciando a partir daí a padronização não
só dos produtos como também dos processos organizacionais  (Almeida, 2019).
Como definição, pode-se entender a padronização como uma “[...] técnica que busca a redução
de variabilidade nos processos, descrevendo suas atividades para auxiliar em sua execução” (Silva;
Silva, 2017, p. 133). A descrição das atividades produtivas se dá por meio de um padrão, que pode ser
entendido com um documento que estabelece claramente o que deve ser realizado pela
organização. No entanto, é importante entender que esse padrão poderá ser alterado ao longo do
tempo, tendo em vista a necessidade de ele incorporar inovações nos produtos ou nos processos.
Mas é com base no padrão que se pode basear para se estabelecer um processo de padronização em
todo o escopo de uma organização. Para Silva e Silva (2017), a padronização, por sua vez, é um
direcionador de ações para se alcançar a qualidade em processos e produtos, já que, por meio dela,
se atinge previsibilidade e se mantêm resultados de acordo com o desejado por uma organização.
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 20/26
Assim como houve a evolução do conceito e do uso da padronização nas empresas, também se
percebe, conforme citam Toledo et al. (2014, p. 77), a evolução dos conceitos de qualidade
fortemente relacionada à normalização. Para que se possa padronizar produtos e processos, é
necessário, inicialmente, estabelecer sua normalização, que pode ser explicada como uma
[...] atividade destinada a estabelecer, em face de problemas reais ou potenciais de mercado e
tecnologia, diretrizes para utilização comum e repetida, tendo em vista a obtenção de
previsibilidade nos resultados.
A normalização resulta na elaboração, publicação e divulgação de diversos documentos; dentre
esses tem destaque as normas. Uma norma consiste num documento, estabelecido por consenso e
aprovado por um organismo reconhecido, que define regras, linhas de orientação ou características
para atividades ou produtos destinados à utilização comum. As normas devem ser baseadas nos
resultados consolidados da ciência, da tecnologia e da experiência, visando ao desenvolvimento da
sociedade. (Toledo et al., 2014, p. 77)
Figura 9 – Níveis de normalização
Fonte: Seleme; Stadler, 2010, p. 135.
Seleme e Stadler (2010) esclarecem que existem níveis de normalização e que esses níveis dizem
respeito às estruturas de normas existentes em uma sociedade, como se houvesse uma espécie de
hierarquia de normas a serem obedecidas. Os níveis de normalização podem ser observados na
Figura 9. Cada nível diz respeito a normas distintas, bem como em que camada da hierarquia são
executadas. De acordo com Ambrozewicz (2003, citado por Seleme e Stadler, 2012, p. 135, grifos do
original), os níveis são os seguintes:
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 21/26
Nível individual: compreende normas do próprio indivíduo, as quais orientam suas ações,
independentemente de normas gerais
Nível empresarial: diz respeito às normas que a organização utiliza na gestão de suas atividades
internas, como normas para compra de material, escolha de fornecedores, códigos de conduta e
ética.
Nível de associação: comporta normas que as associações de entidades de um mesmo ramo
elaboram para que sejam cumpridas pelos seus associados.
Nível nacional: abarca as normas que visam adequar os interesses do governo, das indústrias, dos
consumidores e da comunidade científica de um país. A normalização é feita por uma organização
nacional, como, por exemplo, no caso das normas alemãs – Associação de Normas Técnicas (DIN) e
das normas brasileiras – Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
Nível regional: compreende as normas que representam os interesses de nações independentes
de um mesmo continente ou região. Exemplares, nesse caso, são as normas elaboradas pelo
Comitê Mercosul de Normalização (CMN) ou pelo Comitê Europeu de Normalização (CEN), entre
outros
Nível internacional: são as normas que resultam da união, da cooperação e de acordo entrediversas nações que têm interesses comuns nas relações entre si. Como exemplo máximo à a ISO
(International Organization for Standardization).
Ao se adotar a normalização, é possível obter uma série de benefícios tais como a aquisição de
certificações, que possibilitam mostrar a idoneidade dos processos da empresa e a conformidade de
seus produtos, e a busca de atuação internacional, por meio da prática de exportações, que oferecem
assim uma vantagem competitiva para as empresas.
TEMA 5 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Ao buscar estabelecer um sistema de gestão da qualidade, qualquer organização terá por
referência o modelo dado pelas normas ISO 9000, visto que, desde sua primeira publicação, em 1987,
as normas da série ISO 9000 obtiveram boa reputação mundial. Para entender como se formou essa
reputação e por que hoje todas as empresas que buscam normalização em seus processos de
qualidade usam as normas ISO 9000, é necessário conhecer a história da organização por trás dessas
normas.
A ISO é uma organização sem fins lucrativos, localizada na Suíça, cuja missão é propor padrões
que possam se tornar mundiais. Para tanto, conta com a participação de 165 organismos de
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 22/26
normalização nacionais. Suas ações são elaboradas por comitês técnicos que estudam o padrão a ser
proposto. Com base na aprovação de todos os países que integram o estudo, a regra passa a valer e
cada nação fica responsável pela tradução da norma para a sua língua (About, [20--]). No Brasil, o
organismo oficial de normalização é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
No caso do sistema de gestão da qualidade, existe uma família de normas, a família ISO 9000
(composta atualmente pelas normas ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004), que passou por diversas
atualizações, visto que se entende que, conforme a sociedade e as organizações vão se modificando,
surgem novas necessidades a serem atendidas. Assim, as normas devem se adequar a essa nova
realidade. Quando foi lançada, em 1987, as normas ISO 9000 tinham por foco os processos
produtivos e a garantia de que esses processos apresentariam conformidade, de acordo com o
planejado pela organização. Com o passar do tempo e com o acolhimento da ideia de filosofia da
qualidade, que abrange toda a estrutura de uma empresa e não só seu processo produtivo, o
conjunto de normas foi se modificando. A versão em voga no momento, lançada em 2015, tenta
promover a ideia da gestão da qualidade sistêmica, que se utiliza do ciclo PDCA para organizar a sua
implementação e que dá importância fundamental à liderança na condução do processo de
implantação e manutenção de um sistema de gestão organizacional (ABNT, 2015).
Para Silva e Barbosa (2017, p. 65), a ABNT NBR ISO 9001:2015 (ABNT, 2015) abrange ainda outras
formas inovadoras de encarar a normalização de um sistema de gestão da qualidade, em que se deve
considerar não só o cliente consumidor, mas todas as partes interessadas da empresa. Nesse sentido,
a imagem dos produtos da empresa estará “[...] diretamente ligada à percepção da sua qualidade”
(Silva; Barbosa, 2017, p. 65).
Figura 10 – Linha do tempo das versões da norma ISO 9001
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 23/26
Fonte: Elaborado com base em ISO, 1987; ABNT, 1994, 2000, 2015.
Essa nova forma de trabalhar o sistema de gestão da qualidade da empresa oferece, de acordo
com Silva e Silva (2017), uma série de benefícios que são o engajamento das lideranças da empresa,
auxiliando assim no atingimento das metas propostas para os processos de qualidade da empresa; o
tratamento dos riscos e das oportunidades de forma planejada; e a facilidade de integração com
outros sistemas de gestão, como o ambiental, o de saúde e o de segurança, já que todos se baseiam
no mesmo modelo de normalização.
FINALIZANDO
Nesta aula, você teve a oportunidade de conhecer como a gestão da qualidade se modificou ao
longo do tempo e como foi sofrendo a inclusão de uma série de novos conceitos, conforme as
organizações ficaram mais complexas e a sociedade exigia mais dedicação às questões de
competitividade e de melhoria contínua. Você pôde ver que a gestão da qualidade passou por quatro
eras distintas, desde a era da inspeção até a da gestão estratégica da qualidade, passando pela era
do controle estatístico da qualidade e pela era da garantia da qualidade. A qualidade foi se
modificando de mero processo pontual até sua transformação em uma filosofia organizacional, que
perpassa a empresa como um todo. E você percebeu que essas modificações aconteceram
incialmente no Japão do pós-Segunda Guerra Mundial, mas que a qualidade se transformou em
necessidade mundial, gerando modificações em todas as organizações, incluindo as brasileiras.
Para pensar essas transformações nos conceitos e nas práticas relacionadas à qualidade, surgem
uma série de estudiosos, tais como Deming, Juran, Feigenbaum e Crosby. Mas há, também, outras
iniciativas, sejam elas de empresas, sejam de organismos governamentais, com a proposta de
premiar as empresas que apresentassem excelência em suas práticas. Nesse momento, você pôde
conhecer alguns prêmios da qualidade, como o Prêmio Deming, o Prêmio Malcolm Baldrige, o
Prêmio Europeu e o prêmio brasileiro, o Melhores em Gestão. Você também descobriu que
padronização e normalização são conceitos relevantes para a gestão da qualidade nas empresas; que
a padronização surge no início da Revolução Industrial norte-americana e se transforma em prática
para todas as fábricas do mundo. A padronização levou à normalização, ou seja, à criação de normas
que mantenham os padrões adequados, nas organizações. Você conheceu ainda o trabalho da mais
importante organização de normalização do mundo, a ISO, bem como a norma mais utilizada para se
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 24/26
constituir um sistema de gestão da qualidade: a ABNT NBR ISO 9001:2015 (ABNT, 2015). Assim, você
pôde compreender a amplitude da história e dos conceitos relacionados à gestão da qualidade.
REFERÊNCIAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 9001:1994: sistemas da
qualidade – modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e
serviços associados. Rio de Janeiro, 30 dez. 1994.
_____. ABNT NBR ISO 9001:2000: sistemas de gestão da qualidade – requisitos. Rio de Janeiro,
30 dez. 2000.
_____. ABNT NBR ISO 9001:2015: sistemas de gestão da qualidade – requisitos. Rio de Janeiro,
30 set. 2015.
ABOUT us. ISO, Genebra, [20--]. Disponível em: <https://www.iso.org/about-us.html>. Acesso
em: 2 set. 2021.
ALMEIDA, P. S. de. Indústria 4.0: princípios básicos, aplicabilidade e implantação na área
industrial. São Paulo: Érica, 2019.
ARMAND Vallin Feigenbaum. History-biography, [20--]. Disponível em: <https://history-
biography.com/armand-vallin-feigenbaum/>. Acesso em: 2 set. 2021.
DEMING, W. E. Out of the crisis. Cambridge: MIT Press, 2018.
FEIGENBAUM, A. V. Total quality control. Nova York: McGraw-Hill, 1961.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.
ISO – International Organization for Standardization. ISO 9001:1987: quality systems – model for
quality assurance in design/development, production, installation and servicing. Genebra, mar. 1987.
JOSEPH Juran. History-biography, [20--]. Disponível em: <https://history-
biography.com/joseph-juran/>. Acesso em 2 set. 2021.
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 25/26
MALCOLM Baldrige National Quality Award. Nist, 16 fev. 2021. Disponível em:
<https://www.nist.gov/baldrige/baldrige-award>. Acesso em: 2 set. 2021.
MARSHALL JÚNIOR, I. et al. Gestão da qualidade e processos. Rio de Janeiro: Editora da FGV,
2012.
PHILIP B. Crosby. History-biography, [20--]. Disponível em: <https://history-
biography.com/philip-b-crosby/>.Acesso em: 2 set. 2021.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. 2. ed. Curitiba: Ibpex,
2010.
SILVA, T. T. L. da; BARBOSA, A. F. B. Evolução da norma ISO 9001: uma análise comparativa.
Revista de Engenharia Aplicada, v. 2, n. 4, p. 56-66, 2017.
SILVA, R. A. da; SILVA, O. R. da. Qualidade, padronização e certificação. Curitiba: InterSaberes,
2017.
SOBRE o MEG. FNQ, [S.d.]. Disponível em: <https://fnq.org.br/sobre-o-meg/>. Acesso em: 2 set.
2021.
TOLEDO, J. C. de et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
VASCONCELLOS, A. L. C.; LUCAS, S. F. Gestão da qualidade: dos primórdios aos modelos de
excelência em gestão. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 8., 2012, Rio de
Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: Cneg, 2012. Disponível em:
<https://www.inovarse.org/sites/default/files/T12_0455_2998.pdf>. Acesso em: 2 set. 2021.
VILAS BOAS, G. A. R.; COSTA, H. G. Análise comparativa de prêmios de excelência em gestão. In:
CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 7., 2011, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro:
Cneg, 2011. Disponível em: <https://www.inovarse.org/sites/default/files/T11_0328_1936.pdf>.
Acesso em: 2 set. 2021.
W. EDUARDS Deming. British Library, [20--]. Disponível em: <https://www.bl.uk/people/w-
edwards-deming>. Acesso em: 2 set. 2021.
03/04/2023, 19:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 26/26