AULA 3 Ferramentas da qualidade

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GESTÃO DA QUALIDADE
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula, você terá a oportunidade de conhecer o tema ferramentas, assunto de grande
relevância quando se trata de gestão da qualidade. Inicialmente, você será apresentado ao conceito
de ferramenta de modo geral, e observará que as ferramentas são dispositivos que nos auxiliam a
realizar nossas tarefas diárias. Existem dois tipos desses dispositivos: os físicos e os intelectuais. No
que se refere às ferramentas intelectuais, você constatará que elas podem ser também de diversos
subtipos, por exemplo, de gestão, de tecnologia de informação (TI), de qualidade. E são estas últimas
que serão discutidas por nós com mais profundidade. Você saberá que existem ferramentas clássicas,
criadas no início da história da gestão da qualidade, mas ainda totalmente úteis nas organizações.
Essas ferramentas clássicas ficaram conhecidas como as sete ferramentas da qualidade e são a folha
de verificação, o histograma, a estratificação, o diagrama de dispersão, o diagrama de causa e efeito,
o diagrama de Pareto e o gráfico de controle.
Mas a gestão da qualidade também utiliza outras ferramentas, nem sempre pensadas
especificamente para a qualidade, mas que ajudam em tomadas de decisão, melhoria de processos,
entre outras práticas organizacionais. Temos, assim, ferramentas de suporte como a que envolve a
abordagem de perguntas como what (o que será feito?), why (por que será feito?), where (onde será
feito?), when (quando será feito), who (por quem será feito?), how (como será feito?) how much
(quanto vai custar?), que formam o acrônimo 5W2H; os cinco porquês; a matriz de gravidade,
urgência e tendência (GUT); e outro acrônimo, formado pelos verbos plan (planejar), do (fazer), check
(verificar), act (agir) – PDCA, e sua variante que troca o act por learn (aprender), o que dá no
acrônimo PDCL.
Com o passar do tempo, portanto, surgiram muitos novos processos na gestão da qualidade e,
por consequência, ferramentas a serem empregadas, dentre elas os diagramas de afinidade, de
árvore, de processo decisório e de setas. Finalmente, você conhecerá duas ferramentas que não são
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exclusivas da qualidade, mas que auxiliam fortemente na melhoria contínua das organizações, que
são o brainstorming e o benchmarking. Assim, ao final desta aula, você disporá de um arsenal de
ferramentas que poderá utilizar no seu dia a dia no trato com a qualidade organizacional.
TEMA 1 – O QUE SÃO FERRAMENTAS?
Quando necessitamos realizar atividades, as mais diversas possíveis, é inegável que, com o
auxílio de determinados dispositivos, podemos concluí-las de modo mais eficiente e eficaz. Esses
dispositivos são, normalmente, denominados ferramentas. Assim, podemos entender que
ferramentas são dispositivos físicos ou intelectuais usados nas mais diversas tarefas.
Dentre os dispositivos físicos, encontramos a mais variada gama de ferramentas, como aquelas
usadas por construtores, mecânicos, eletricistas, costureiros, matemáticos, esteticistas, entre uma
série de outras profissões. Esses dispositivos oferecem uma vantagem mecânica na execução das
tarefas desses profissionais. E cada um desses dispositivos tem uma função específica à execução da
atividade.
Figura 1 – Ferramentas físicas
Crédito: Ifong/Shutterstock.
Mas há também a possibilidade de esses dispositivos auxiliarem o profissional em termos
cognitivos ou mentais, daí eles serem denominados ferramentas intelectuais. Assim como no caso das
ferramentas físicas, há uma grande variedade de ferramentas intelectuais, tais como ferramentas de
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gestão, ferramentas estatísticas, ferramentas da qualidade, ferramentas de TI, ferramentas de
projetos, entre outras. Todas elas podem ser entendidas como dispositivos que contribuem para a
execução de ações, atividades ou processos organizacionais, com os mais diversos fins.
Podemos destacar, dentre as ferramentas intelectuais, aquelas que nos auxiliam na gestão das
organizações, as que adotam métodos estatísticos e aquelas que são denominadas, diretamente,
ferramentas da qualidade. Todas essas são válidas para utilização nos processos de gestão da
qualidade e fazem parte da rotina do profissional que atua nessa área. No que diz respeito às
ferramentas de gestão, essas podem ser entendidas como técnicas empregadas nos processos de
tomada de decisão, nas organizações. Essas ferramentas podem tornar os processos decisórios mais
racionais e, assim, proporcionar resultados mais satisfatórios para o alcance dos objetivos
organizacionais. “Existem no mercado muitas ferramentas de gestão para diferentes processos
gerenciais da organização. Há aquelas para o planejamento estratégico, para o gerenciamento da
rotina, para a solução de problemas, para o relacionamento com clientes, como para muitos outros
processos” (FNQ, 2018, p. 8).
Quadro 1 – Ferramentas de gestão
Processo gerencial Ferramentas comumente usadas
Planejamento, posicionamento
estratégico, definição do modelo
de negócio
Balanced Scorecard (BSC), Business Model Canvas (BMC), Análise SWOT, 5 forças de
Porter, Análise VRIO
Gestão da produção
Kanban, Produção Enxuta
(Lean Production, Sistema Toyota)
Solução de problemas ou
tratamento de falhas
Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), Diagrama de Ishikawa (Espinha de
Peixe), Análise da Causa Fundamental – 5 Porquês, FMEA, CRM
Desenvolvimento de novos
produtos ou implementação de
melhorias e inovações
Brainstorming, benchmarking
Gestão da qualidade
Normas ISO 9000, 6 sigma, Controle Estatístico do Processo (CEP), Padronização, Folha
de Verificação, Cartas de Controle, Desdobramento da Função Qualidade (QFD),
Auditorias de Padrão, Avaliação de Processos, 5S, Cadeia de Valor, Fluxograma,
Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Dispersão
Gestão ambiental Normas ISO 14000
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Fonte: Elaborado com base em FNQ, 2018, p. 8.
Quanto às ferramentas da qualidade, pode-se conceituá-las como instrumentos para o “[...]
desenvolvimento de metodologias utilizadas para a identificação e a eliminação das falhas nos
processos” organizacionais. (Seleme; Stadler, 2012, p. 35). Para Seleme e Stadler (2012, p. 26), é
importante ressaltar que, no caso dos processos referentes à qualidade, nas organizações, há uma
diferença fundamental entre método e ferramenta, sendo o método “[...] a sequência lógica para
atingir o objetivo desejado” e a ferramenta, “[...] o recurso utilizado no método”. Assim, a resolução
das situações-problema de qualidade das organizações passa pela seleção do método correto e,
somente então, do uso das ferramentas que melhor se adequem ao método escolhido.
As ferramentas da qualidade foram desenvolvidas com o intuito de avaliar e controlar a
qualidade, nas suas mais diversas dimensões, de forma eficiente. Além disso, elas foram pensadas
para que qualquer funcionário de uma empresa pudesse utilizá-las na sua rotina diária, não somente
seus gestores. Guelbert (2012, p. 87) acrescenta que o uso de ferramentas da qualidade necessita de
alguns elementos para que alcance efetividade nos resultados, “[...] tais como os dados e as
informações obtidas”.
Tendo em vista o emprego massivo de dados quantitativos, podemos observar que boa parte
das ferramentas da qualidade são disponibilizadas em formato gráfico, com a intenção de facilitar a
visualização e a compreensão de uma série de situações que precisam ser analisadas, acompanhadas
ou controladas. A famosa frase “entendeu ou quer que eu desenhe?”, que indica a busca de uma
forma mais simples de se proporcionala compreensão de uma determinada situação, é utilizada em
sua plenitude pelo pessoal da qualidade.
Figura 2 – “Entendeu...?”
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Crédito: Houbaczech/Shutterstock.
TEMA 2 – AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Existem sete ferramentas que são tidas como clássicas para as atividades desenvolvidas na
gestão da qualidade, e tiveram sua importância demonstrada por Karuo Ishikawa (1993) e sua
filosofia de controle total da qualidade para as fábricas japonesas. São elas: folha de verificação;
histograma; diagrama de dispersão; estratificação; diagrama de causa e efeito; diagrama de Pareto; e
gráficos de controle. Essas ferramentas, conforme Toledo et al. (2014, p. 194), têm a função de “[...]
organizar, interpretar e maximizar a eficiência no uso de dados”. Esses dados provêm dos produtos e
dos processos que precisam ser controlados ou acompanhados em uma organização e normalmente
são dados numéricos obtidos e trabalhados em “procedimentos organizados de coleta, apresentação
e análise”. A seguir, você poderá acompanhar uma explicação sobre cada uma dessas sete
ferramentas.
2.1 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
A folha de verificação é um formulário impresso ou digital utilizado para registrar e reunir dados
de forma simples e que facilita o seu posterior uso e análise. Os dados coletados no formulário
podem ser dos mais variados tipos. Dentre eles, podemos destacar os dados dimensionais, ou seja,
os dados cuja grandeza esteja ligada a comprimento, largura, altura, volume, peso; os dados
temporais, que se relacionam com grandezas como segundos, minutos, horas, dias, semanas etc.; os
dados do tipo econômico, cujas grandezas se associam a moedas, como o dólar, o euro, o real; assim
como os dados do tipo atributos, tais como se algo funciona ou não funciona, se está aprovado ou
reprovado, conforme ou não conforme ao que se quer (Toledo et al., 2014).
Como a folha de verificação é uma ferramenta de cunho geral, ou seja, que serve para coletar
qualquer tipo de dado, ela normalmente dá início à aplicação de um método de análise mais
aprofundada de um processo ou um produto. Ou seja, ela não é utilizada para resolver diretamente
um determinado problema observado na organização. Mas isso não impede de ser uma das
ferramentas mais usadas nas empresas, justamente pela simplicidade de sua aplicação. O formulário
em si pode se apresentar em diversos formatos, desde um simples checklist até modelos mais
complexos, com uma gama maior de dados de um processo que esteja sendo verificado.
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Figura 3 – Folha de verificação
Crédito: G.Tbov/Shutterstock.
2.2 HISTOGRAMA
O histograma é uma ferramenta gráfica, apresentada em formato de um diagrama de barras
construído especificamente para indicar a frequência de ocorrência de um determinado valor de uma
variável. Para Barros e Bonafini (2014, p. 44), essa ferramenta facilita “[...] a análise descritiva de um
grande número de dados, o que leva a uma compreensão mais abrangente do problema”, ao se
utilizar de técnicas estatísticas para verificar a variação desses dados, por meio de amostras, em uma
linha temporal. Dessa forma, é possível averiguar uma série de situações, como a eficiência de um
determinado processo, na organização.
Figura 4 – Histograma
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Crédito: G.Tbov/Shutterstock.
2.3 DIAGRAMA DE DISPERSÃO
O diagrama de dispersão é mais uma ferramenta gráfica. Essa ferramenta permite demonstrar a
relação existente entre duas variáveis e quantificar a intensidade da relação existente ou apontar que
não existe correlação entre elas (Toledo et al., 2014). Dessa forma, é possível identificar três situações
distintas:
1. há relação entre as variáveis, do tipo correlação linear positiva;
2. há relação entre as variáveis, do tipo correlação linear negativa;
3. não há relação entre as variáveis, ou seja, há uma ausência de correlação linear entre elas.
Gráfico 1 – Diagramas de dispersão com correlação linear positiva, correlação linear negativa e
ausência de correlação linear
Fonte: Ramos; Almeida; Araújo, 2013, p. 23.
2.4 ESTRATIFICAÇÃO
A estratificação é um tratamento de dados no qual se tomam esses dados, que são
heterogêneos, para dividi-los em subconjuntos de dados homogêneos. Conforme Ramos, Almeida e
Araújo (2013), esses subconjuntos são denominados estratos. Portanto, a estratificação identifica e
classifica dados coletados em determinada situação ou processo, de forma a separá-los para se fazer
uma análise dos seus diferentes estratos, o que propicia que se consiga perceber com mais facilidade
oportunidades de melhoria para essa situação/processo.
Figura 5 – Estratificação por nível de educação
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Crédito: Sira Anamwong/Shutterstock.
2.5 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama
espinha de peixe, foi criado por Kaoru Ishikawa (1993) com o objetivo de ser uma ferramenta de
auxílio aos círculos de controle da qualidade (CCQs) que proliferaram, a partir da Segunda Guerra
Mundial, no chão de fábrica das empresas japonesas e que depois se disseminaram pelo mundo. Essa
ferramenta, de acordo com Toledo et al. (2014, p. 204), “[...] consiste numa representação gráfica que
organiza de forma lógica, e em ordem de importância, as causas potenciais que contribuem para um
efeito ou um problema determinado”. Nesse sentido, é mais uma ferramenta para contribuir com o
método de análise de uma determinada situação-problema em um processo organizacional, visto
que, com ela, se analisam todos os fatores que envolvem a execução desse processo. O método em si
propõe que toda e qualquer situação-problema tem causas específicas, que devem ser analisadas e
testadas uma a uma, a fim de comprovar qual delas está realmente provocando o efeito negativo que
se percebeu no processo e que se quer eliminar. Eliminadas essas possíveis causas, elimina-se o
problema.
Figura 6 – Diagrama de Ishikawa
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Crédito: G.Tbov/Shutterstock.
A análise deverá ser feita observando um conjunto de seis aspectos distintos: os materiais, as
máquinas, o método, o meio ambiente, a mão de obra e as medidas. Seleme e Stadler (2012, p. 92)
explicam que materiais são analisados “[...] quanto à sua uniformidade, padrão”, entre outras
características, e como elas afetam a situação; o aspecto de máquinas “[...} diz respeito à
operacionalização do equipamento e ao seu funcionamento adequado” ou inadequado, que possa
gerar o efeito observado (ou não); a avaliação do método “[...] considera a forma como serão
desenvolvidas as ações” e como essas ações impactam uma situação-problema; quanto ao meio
ambiente, se “[...] avalia qual situação pode ser a causa de um determinado efeito” no que diz
respeito ao lugar onde se realiza o processo; em relação à mão de obra, investiga-se o seu padrão, se
as pessoas são “[...] devidamente treinadas, se têm as habilidades necessárias, enfim, se [a mão de
obra] está qualificada para o desempenho da tarefa”; e o exame da medida está associado à “[...]
forma como os valores são representados e pelos instrumentos de medição utilizados” e como essas
métricas influenciam no problema.
2.6 DIAGRAMA DE PARETO
O diagrama de Pareto é uma representação gráfica dos dados obtidos sobre determinado
problema, que ajuda a identificar quais são os aspectos prioritários que devem ser trabalhados
(Toledo et al., 2014). Essa denominação vem do conceito proposto por Vilfredo Pareto, sociólogo
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italiano que, em 1897, demonstrou que a distribuição de renda das pessoas de uma determinada
sociedade se dava na proporção de 20/80: 20%das pessoas detinham a maior renda e 80% das
pessoas dessa mesma sociedade detinham pouca renda. Conforme Ramos, Almeida e Araújo (2013),
a utilização do diagrama de Pareto permite identificar com eficiência problemas em que algumas
poucas causas geram grande número de perdas ou defeitos, enquanto outras causas, em maior
número, afetam pouco a qualidade do processo ou do produto que se está verificando. Assim, é
possível selecionar somente aquelas poucas causas, propor-lhes solução e resolver uma quantidade
significativa de problemas com isso.
Figura 7 – Diagrama de Pareto
Fonte: Elaborado com base em Ramos; Almeida; Araújo, 2013, p. 17.
2.7 GRÁFICOS DE CONTROLE
O gráfico de controle é uma representação gráfica do comportamento de variáveis ao longo do
tempo, variáveis essas relacionadas à dinâmica de um determinado processo. Mesmo que um
processo esteja operando normalmente, é preciso monitorá-lo, pois a qualquer momento ele pode
sair do controle. E o método mais utilizado para realizar esse monitoramento é o gráfico ou carta de
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controle, em que se pode observar a flutuação do processo ao longo do tempo e intervir caso se
verifique alguma situação fora dos limites estabelecidos para o seu funcionamento adequado ou
quando há uma tendência (positiva ou negativa) a certa disposição dos dados, demostrando algum
tipo de problema que precise ser eliminado.
Gráfico 2 – Gráfico de controle
Fonte: Elaborado com base em Vieira, 2014, p. 55.
O gráfico de controle apresenta três linhas paralelas: “a central, que representa a média, a
superior, que representa o limite superior de controle (LSC) e a inferior, que representa o limite
inferior de controle (LIC)” (Vieira, 2014, p. 55). O LSC e o LIC delimitam uma faixa de variação na qual
é aceitável que os dados plotados no gráfico flutuem. Esse tipo de gráfico é muito utilizado na
verificação da adequação de processo ao longo de um tempo.
TEMA 3 – FERRAMENTAS DE SUPORTE
Algumas ferramentas auxiliam não somente nos processos de qualidade de uma empresa, assim
como em outras situações organizacionais. Essas ferramentas não foram desenvolvidas no mesmo
contexto que as ferramentas clássicas da qualidade, mas ajudam, sobremaneira, a tornar mais simples
a tomada de decisão e o acompanhamento dos processos organizacionais.
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3.1 5W2H
O 5W2H é uma ferramenta de auxílio à elaboração de planos de ação. Um plano de ação é o
planejamento de todas as atividades necessárias para se atingir um objetivo com os resultados
desejados. Para se atingir um objetivo, uma meta, precisamos agir, ou seja, realizar uma ou,
geralmente, várias ações. Até não fazer nada pode ser uma ação necessária para se atingir um
objetivo. E, exceto nos casos de urgência máxima, é preciso definir uma data, um prazo para concluir
todas as ações empreendidas. Assim como para ir a qualquer lugar que não conhecemos precisamos
saber qual o caminho ou ter um mapa, para chegarmos a um objetivo também precisamos de uma
orientação. E a melhor forma de se ter essa orientação é por meio da utilização de um plano de ação.
A ferramenta mais utilizada para efetuar um plano de ação é o 5W2H, uma sigla que se popularizou
na linguagem empresarial e que representa um ckecklist que auxilia a lembrar os pontos principais de
um plano de ação, por meio das sete perguntas já mencionadas:
1. O quê?
2. Quando?
3. Quem?
4. Por quê?
5. Onde?
6. Como?
7. Quanto?
O mais usual nesses casos é elaborar uma apresentação na forma de uma simples tabela, que
pode ser construída em Excel ou Word, dependendo da habilidade de informática de quem a faz.
Para ações mais elaboradas, existem softwares para projetos que rodam em sistema operacional ou
com interface web, como o Microsoft Project e o dotProject, entre outros.
Figura 8 – 5W2H
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Crédito: Serov Aleksei/Shutterstock.
3.2 CINCO PORQUÊS
Os cinco porquês são uma ferramenta cujo objetivo é analisar uma situação-problema de forma
a identificar sua causa-raiz. Para tanto, se faz cinco vezes a pergunta por quê diante de um
determinado problema ou um defeito que tenha ocorrido num processo ou num produto, a fim de se
descobrir a sua real causa. Trata-se essa, portanto, de uma ferramenta interativa, que auxilia a se
colocar em prática uma solução eficaz para uma situação-problema. Sua relevância está no fato de
que as pessoas costumam atuar no efeito, ou seja, na consequência ou resultado do problema ao
invés de atuar na sua verdadeira causa, o que torna a uma atuação ineficaz, levando o problema a se
repetir. Com essa ferramenta, se ataca a causa real do problema e não apenas os seus efeitos, que
são mais facilmente visualizados. Vale comentar que cinco não é um número exato de perguntas a
serem elaboradas, pois esse método de análise de causa-raiz pode ser empregado com mais ou com
menos perguntas recorrentes. Tudo depende das respostas encontradas e do quão superficial ou
profundo é o problema em si.
Figura 9 – Cinco porquês
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Crédito: Bozhko Anton/Shutterstock.
3.3 GUT: MATRIZ DE PRIORIDADE
A matriz GUT, ou matriz de prioridade, é uma ferramenta utilizada para analisar três fatores
básicos de qualquer situação-problema, que são a sua gravidade, a sua urgência e a sua tendência.
Com base na análise desses três elementos, é possível priorizar as situações que precisam de
resolução, já que nem sempre é viável tratar de todos os problemas ou colocar várias ações em
prática ao mesmo tempo. Para tanto, se quantifica cada um desses fatores e se dispõe de uma escala
numérica em que são apontados quais problemas são mais prejudiciais à empresa num dado
momento, para se fazer uma distribuição das ações ao longo do tempo.
Conforme Neumann (2015, p. 33), a gravidade de um problema diz respeito ao “[...] impacto do
problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão em
longo prazo, caso o problema não seja resolvido”; a urgência trata da “[...] relação com o tempo
disponível ou necessário para resolver o problema”; e a tendência envolve “[...] potencial de
crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do
problema”. Os pontos a serem atribuídos a cada uma das situações estão dispostos no Quadro 2.
Quadro 2 – Matriz GUT
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Pontos Gravidade Urgência Tendência
5
Os prejuízos ou dificuldades são
extremamente graves
É necessária uma ação
imediata
Se nada for feito, o agravamento será
imediato
4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar em curto prazo
3 Graves
O mais cedo possível
 
Vai piorar em médio prazo
2 Pouco graves Pode esperar um pouco Vai piorar em longo prazo
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até melhorar
Fonte: Elaborado com base em Neumann, 2015, p. 33.
3.4 PDCA/PDCL
            O ciclo PDCA é uma ferramenta criada por Deming (1986). Falconi Campos (1992), ao
adaptá-lo para as empresas brasileiras, cria o método intitulado metodologia de análise e solução de
problemas (Masp). O ciclo é dividido em quatro etapas, que se repetem ao longo do tempo,
proporcionando o que os profissionais da qualidade denominam girar o PDCA. O plan (planejar) “[...]
é utilizado para se definirem os objetivos a serem alcançados na manutenção ou na melhoria dos
métodos e dos processos que servirão para se atingirem as metas propostas”. O do (fazer) “[...] é a
execução das atividades que compõem os processos e a realização da manutenção e das medidas da
qualidade”. O check (verificar) é a observação “[...] dos resultados das atividades executadas,
comparando-se as medições realizadas com os objetivos estabelecidos”. E o act (agir)é a “[...]
realização das correções dos desvios apresentados em relação aos objetivos e a eliminação de
problemas de acordo com os parâmetros já definidos” (Seleme; Stadler, 2012, p. 28-29).
Figura 10 – PDCA
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Fonte: Elaborado com base em Seleme; Stadler, 2012, p. 28.
O PDCA traz em si a ideia de melhoria contínua, na medida em que, a cada nova rodada do ciclo,
é possível identificar novos problemas e novas soluções para esses problemas. Já a Masp aproveita
essa análise para validar as soluções encontradas durante o processo.
Figura 11 – Etapas de aplicação da Masp
Fonte: Elaborado com base em Seleme; Stadler, 2012, p. 29.
Após o uso intensivo do PDCA pelas empresas brasileiras, a Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ, 2018) propôs a alteração da denominação PDCA para PDCL, numa proposta de incrementar a
ferramenta com a ideia de aprendizado a cada novo ciclo finalizado. Assim, não só se deveria agir
para solucionar as causas de possíveis problemas, mas aprender com esse processo, para que cada
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problema específico encontrado deixe totalmente de existir na situação em que foi observado e
resolvido. A FNQ (2018) entende que somente com aprendizado haverá a implantação de uma
filosofia de melhoria contínua nas organizações.
TEMA 4 – NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Como a ideia de qualidade constitui, ao longo do tempo, um conceito a ser usado no âmbito de
cada organização em seu todo, e não somente nos seus processos produtivos, surgiu a necessidade
de se desenvolver outros tipos de ferramentas que auxiliassem as várias áreas de uma empresa a
solucionarem seus problemas, tais como o diagrama de afinidades, o diagrama de árvore, o diagrama
de processo decisório, o diagrama de setas, entre outras que sanam necessidades que as ferramentas
básicas da qualidade não conseguem resolver.
4.1 DIAGRAMA DE AFINIDADES
O diagrama de afinidades é uma ferramenta utilizada para auxiliar na solução de situações que
precisem ser mais bem esclarecidas ou que se apresentem muito confusas. Para Toledo et al. (2014, p.
210), essa ferramenta é uma “[...] representação gráfica de grupos de dados verbais (ou dados
expressos em linguagem) que guardam entre si alguma relação natural que os distingue dos demais”.
Para se construir um diagrama de afinidades é necessário seguir algumas etapas, que são a definição
do tema, de uma forma ainda vaga, que possa gerar criatividade à análise da situação; a coleta dos
dados, obtidos, por exemplo, por meio de brainstorming; a organização dos dados coletados em
fichas que possam ser agrupadas de acordo com as afinidades entre esses dados; e o desenho do
diagrama, de acordo com a ordenação anterior das fichas.
Figura 12 – Diagrama de afinidades
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Fonte: Elaborado com base em Seleme; Stadler, 2012, p. 59.
4.2 DIAGRAMA DE ÁRVORE
O diagrama de árvore é uma ferramenta que auxilia na identificação de meios possíveis de serem
utilizados para a resolução de um problema ou para se deixar claro o conteúdo de uma situação a ser
melhorada. Para tanto, se realiza o desenho do desdobramento (ramificação) de cada ponto de vista
(nó) (Toledo et al., 2014). A execução do diagrama de árvore busca encontrar medidas viáveis para a
solução de um problema e, para tanto, deve-se escolher o tipo de diagrama de árvore que será
usado na solução do problema. Essa escolha se dará conforme o tipo de relação que se pretenda
esclarecer.
Dentre os tipos de diagrama de árvore, é possível citar o diagrama de árvore de função, o
diagrama de árvore da qualidade e o diagrama de árvore de causa e efeito. De acordo com Toledo et
al. (2014, p. 214), um diagrama de árvore de função “[...] esclarece o relacionamento entre as funções
básicas e as outras funções que as auxiliam” em um processo ou até mesmo na organização como
um todo. O diagrama de árvore da qualidade, por sua vez, é “[...] usado para esclarecer
relacionamentos entre a qualidade requerida de um produto ou serviço por um cliente e as
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características capazes de atingir aquela qualidade”. Já com o diagrama de árvore de causa e efeito
“[...] pode-se determinar as causas de um determinado efeito”, em um processo.
Figura 13 – Diagrama de árvore
Fonte: Elaborado com base em Toledo et al., 2014, p. 215.
4.3 DIAGRAMA DE PROCESSO DECISÓRIO
O diagrama de processo decisório é uma ferramenta utilizada quando se precisa analisar as
etapas necessárias para se atingir um determinado objetivo. O diagrama auxilia a tomar as melhores
decisões pois “[...] estabelece todos os caminhos possíveis para se alcançar o objetivo mostrando
todos os problemas imagináveis (ou possíveis de ocorrer) e as possíveis ações que devem ser
tomadas caso ocorram” (Toledo et al., 2014, p. 221). É possível observar as restrições que vão
surgindo ao longo da execução da ação, já que a ferramenta apresenta não só os seus resultados
positivos, mas também uma sequência de eventos que possam causar um resultado indesejável.
Assim, é possível elaborar um plano, com previsão de providências e alterações que possam se
mostrar necessárias para se chegar ao objetivo desejado.
Figura 14 – Diagrama de processo decisório
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Fonte: Elaborado com base em Toledo et al., 2014, p. 221.
4.4 DIAGRAMA DE SETAS
O diagrama de setas é comumente utilizado para o acompanhamento de projetos, em especial
quando o cumprimento de prazos é crucial para a execução do projeto. Conforme Toledo et al. (2014,
p. 224), esse diagrama auxilia no planejamento de um “[...] cronograma mais conveniente à execução
de um trabalho, permitindo, também o monitoramento da execução das tarefas necessárias para
garantir o término do trabalho no tempo previsto”, permitindo observar as dependências entre todas
as atividades que serão executadas para o cumprimento do projeto.
Figura 15 – Diagrama de setas
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Fonte: Toledo et al., 2014, p. 224.
TEMA 5 – OUTRAS FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE
Há ferramentas que, embora não tenham sido elaboradas para uso exclusivo na gestão da
qualidade, contribuem fortemente para que os processos de qualidade de uma organização possam
apresentar resultados mais consistentes, em uma filosofia de melhoria contínua. Dentre essas
ferramentas destacam-se o brainstorming e o benchmarking.
5.1 BRAINSTORMING
O brainstorming é uma ferramenta cuja objetivo é a geração de ideias, que podem ser utilizadas
tanto para desenvolver novos processos/produtos quanto para resolver situações-problema por meio
de emprego de conceitos inovadores. Essa ferramenta não pode ser confundida com a geração
espontânea de ideias, já que há um objetivo preestabelecido no início do processo e há a
necessidade de se seguir uma série de etapas para que se alcance esse objetivo primeiramente
traçado. O que realmente deve ser livre é a geração de propostas, pelas pessoas que participarão da
sessão de brainstorming.
Quadro 3 – Passos do brainstorming
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Fase Passo Descrição
1
1 Escolhe-se um facilitador, para o processo, que definirá o seu objetivo
2 Formam-se grupos de até dez pessoas
3 Escolhe-se um lugar estimulante para a geração de ideias
4 Os participantes terão um prazo de até 10 minutos para fornecer suas ideias, que não devem ser censuradas
2
5 As ideias deverão ser consideradas e revisadas, em se as disseminando entre os participantes
6
O facilitador deverá registrar as ideias em local visível (quadro, cartaz etc.), esclarecendo novamente o seu
propósito
3
7 Deverão ser eliminadas as ideias duplicadas
8 Deverão ser eliminadasas ideias fora do propósito delimitado
9
Das ideias restantes, devem ser selecionadas aquelas mais viáveis (se possível, por consenso entre os
participantes)
Fonte: Elaborado com base em Seleme; Stadler, 2012, p. 56.
Para Seleme e Stadler (2012, p. 56), ao se utilizar essa ferramenta é necessário planejar e pôr em
prática três fases distintas, nas quais a “[...] primeira é aquela em que as ideias são geradas, a segunda
é destinada à realização dos esclarecimentos relativos ao processo, e a terceira presta-se à avaliação
das ideias propostas”. Seguindo todos esses passos, será possível gerar ideias úteis para uma dada
situação em análise.
5.2 BENCHMARKING
O benchmarking é uma ação de comparação de processos e de desempenho, com o intuito de
encontrar melhores formas de se realizar os processos organizacionais e, por consequência, se
conseguir melhores resultados. De acordo com Assen, Berg e Pietersma (2010, p. 92, grifos do
original), existem quatro tipos distintos de benchmarking, que são:
Benchmarking interno: comparação de práticas e desempenhos entre áreas de uma organização;
por exemplo, entre unidades de negócios.
Benchmarking competitivo: comparação entre indicadores e desempenhos de uma organização e
seus competidores diretos.
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Benchmarking funcional: comparação entre indicadores e desempenhos de uma organização e de
várias organizações no mesmo ramo de negócios.
Benchmarking genérico: comparação entre indicadores e desempenhos de uma organização com
organizações de ramos de negócio não relacionados para encontrar melhores práticas genéricas.
Figura 16 – Benchmarking
Crédito: Rick H. Sanders/Shutterstock.
Há uma série de etapas a serem cumpridas quando se adota o benchmarking – oito, conforme
Assen, Berg e Pietersma (2010, p. 92), a saber:
1. Determinar o escopo do projeto; 2. Escolher o(s) parceiro(s) de benchmarking; 3. Determinar
medidas(s), unidades, indicadores e o método de coleta de dados; 4. Coletar os dados; 5. Analisar
discrepâncias; 6. Apresentar a análise e discutir implicações em termos de novos objetivos; 7. Gerar
um plano de ação; 8. Monitorar o progresso.
O ideal, quando se estabelece o uso do benchmarking, é buscar organizações parceiras que
tenham interesse em trocar informações. Essas empresas poderão se ajudar mutuamente na coleta
de dados que atendam a suas necessidades e, assim, criarem um grupo de benchmarking. A
formação de um grupo elimina uma das maiores dificuldades do benchmarking, que é conseguir
informação fidedigna em um prazo em que ela possa ser efetivamente utilizada. Quando bem
estruturada, essa ferramenta oferece muitos benefícios às organizações, já que pode apontar novas
formas de realizar práticas organizacionais e, assim, melhorar o desempenho das organizações.
https://www.shutterstock.com/pt/g/Quo+Vadis
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FINALIZANDO
Nesta aula, você pôde conhecer as principais ferramentas utilizadas na rotina da gestão da
qualidade, nas organizações. Para tanto, você descobriu que essas ferramentas são dispositivos que
servem para auxiliar na realização das mais diferentes tarefas, tanto físicas quanto intelectuais. Você
também pôde identificar que existem os mais diferentes tipos de ferramentas a serem usadas nas
empresas e, dentre elas, as ferramentas da qualidade. Observou que algumas ferramentas foram
criadas exclusivamente com o intuito de colaborar com a gestão da qualidade e que outras foram
criadas com outros objetivos, mas podem ser adaptadas para emprego na tomada de decisão e na
melhoria de processos e, logo, nos programas de qualidade das empresas. Ao utilizá-las, você vai
poder definir melhor, analisar melhor, propor melhores soluções para as situações em que o
desempenho de produtos e processos não esteja satisfatório.
Mas, lembre-se, existem infinitas possibilidades, em se tratando de ferramentas para a rotina
organizacional. Aqui foram apresentadas as mais relevantes para a gestão da qualidade, mas sempre
é possível fazer um benchmarking na busca de novas ferramentas que auxiliem você em outras
práticas organizacionais.
REFERÊNCIAS
ASSEN, M. van; BERG, G. van den; PIETERSMA, P. Modelos de gestão: os 60 modelos que todo
gestor deve conhecer. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
BARROS, E.; BONAFINI, F. (Org.). Ferramentas da qualidade. São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2014.
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte: QFCO, 1992.
DEMING, W. E. Out of the crisis. Boston: Massachusetts Inst Technology, 1986.
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Ferramentas de gestão. São Paulo, 2018. Disponível
em: <https://prod.fnq.org.br/comunidade/wp-
content/uploads/2018/12/n_12_ferramentas_de_gestao_fnq.pdf>. Acesso em: 6 set. 2021.
GUELBERT, M. Estratégia de gestão de processos e da qualidade. Curitiba: Isde, 2012.
04/04/2023, 21:05 UNINTER
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ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
NEUMANN, C. Projeto de fábrica e layout. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
RAMOS, E. M. L. S.; ALMEIDA, S. dos S. de; ARAÚJO, A. dos R. Controle estatístico da qualidade.
Porto Alegre: Bookman, 2013.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba:
InterSaberes, 2012.
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
VIEIRA, S. Estatística para a qualidade. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.