ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE

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INTRODUÇÃO
Uma empresa não atua de forma isolada: ela se relaciona com seus fornecedores, clientes, parceiros e
empresas concorrentes, com as quais disputam a preferência do consumidor. Em um ambiente mais amplo,
interage com o governo, o sistema legal e jurídico, a comunidade, o meio ambiente, com outras instituições
que atuam na sociedade. Assim, mudanças políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e na
legislação podem afetar diretamente a capacidade da empresa de realizar suas atividades e atingir seus
objetivos. Realizar a análise do ambiente externo é um dos primeiros passos do planejamento estratégico.
Como pro�ssional, você precisa entender como o ambiente externo afeta a empresa para poder contribuir
com seus conhecimentos no processo de planejamento estratégico. Nesta aula, vamos discutir as análises do
ambiente externo. Vamos aprender juntos? 
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Aula 1
ANÁLISE DO AMBIENTE GERAL E DO SETOR
Mudanças políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e na legislação podem afetar
diretamente a capacidade da empresa de realizar suas atividades e atingir seus objetivos. Nesta
aula, vamos discutir as análises do ambiente externo.
29 minutos
ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE E
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 Aula 1 - Análise do ambiente geral e do setor
 Aula 2 - Análise do Ambiente Interno
 Aula 3 - Diagnóstico dos ambientes externo e interno e de�nição de cenários
 Aula 4 - De�nição dos objetivos organizacionais
 Referências
107 minutos
Entender o ambiente no qual está inserida é fundamental para que a empresa ajuste suas estratégias a �m de
se manter competitiva. Segundo Kotler e Keller (2019), é a partir das análises de tendências tecnológicas,
políticas, culturais, demográ�cas sociais ou comportamentais que a empresa pode identi�car oportunidades e
se preparar para lidar com as ameaças que possam surgir.
Como destacam Leite e Gasparoto (2018), fenômenos como a globalização econômica, o desenvolvimento de
novas tecnologias e modelos de negócio, o desenvolvimento das tecnologias de informação e de
comunicação, as mudanças demográ�cas e sociais, bem como os efeitos causados pela atividade humana
sobre o meio ambiente, são eventos externos sobre os quais a empresa não tem qualquer domínio, mas que
precisa conhecer pois afetam seus planos estratégicos.
Wright, Kroll e Parnell (2014) a�rmam que a análise do ambiente externo é determinante para o sucesso e até
para a sobrevivência da empresa, pois é a base para a tomada de decisões estratégicas.
Os mercados podem ser entendidos como um sistema em que diversos elementos interagem e se relacionam.
O equilíbrio entre a quantidade de produtos e serviços ofertados pelas empresas que competem entre si e a
quantidade de clientes que os buscam determina o preço do bem e, consequentemente, a capacidade de cada
empresa competir e atingir seus objetivos. Segundo Barros (2014), a lei da oferta e da procura, desenvolvida
por León Walras no século XIX, explica que quando o preço de venda de uma mercadoria sobe, mais
produtores passam a produzir esse produto. Porém, menos compradores estão dispostos a comprar a
mercadoria a um preço elevado. Em um determinado ponto do mercado, a quantidade de produtos
demandados diminuirá, o que leva o preço dele a cair. O preço que será encontrado quando a quantidade de
produtos ofertados for igual à quantidade de produtos demandados
Ou seja, as ações de cada um dos integrantes deste sistema provocam reações em outros, modi�cando as
relações entre eles. Para Moura e Azevedo (2021), a competitividade está relacionada à capacidade da empresa
de entender as necessidades e os desejos dos consumidores, e identi�car a melhor forma de usar seus
recursos e melhorar sua produtividade e capacidade de competição.
Chiavenato e Sapiro (2009) destacam que as forças competitivas e os eventos que podem impactar a empresa
podem ser previstos se a análise estratégica do ambiente externo for realizada de forma frequente e
organizada. O conceito das forças competitivas de Porter (1989) identi�ca cinco forças externas que podem
impactar a capacidade de a empresa competir:
Figura 1 | As cinco forças competitivas de Porter
Fonte: Porter (1989, p. 19).
Fernandes (2012) aponta que as mudanças e tendências observadas no ambiente podem signi�car tanto
ameaças quanto oportunidades para a empresa, a depender de suas competências e recursos internos. Uma
mudança que pode signi�car uma ameaça para uma empresa pode representar uma oportunidade para outra.
Os impactos diferentes dependem do quanto elas estão preparadas para aproveitar uma situação favorável ou
se proteger de uma mudança desfavorável.
A PRÁTICA DA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
A análise do ambiente externo ajuda a empresa a antecipar uma tendência que pode modi�car o ambiente de
negócios na qual ela atua, e deve levar em consideração as competências e capacidades atuais que possui. O
ambiente externo é composto por diversos tipos de atores, conhecidos como stakeholders, como clientes,
fornecedores, sociedade, governo e comunidade. Já os stakeholders internos são os funcionários, sócios e
empresários, como mostra a �gura:
Figura 2 | Stakeholders da empresa
Fonte: elaborada pelo autor.
Como exemplo, uma mudança demográ�ca observada no Brasil é o envelhecimento da população. Segundo o
IBGE (IBGE, 2015), essa tendência é explicada pelo aumento da expectativa de vida, que era 75 anos para
homens e 77 anos para mulheres, na década de 1980, e chegou a 80 anos para homens e 84 anos para
mulheres, em 2020. Outra mudança é a diminuição da quantidade de �lhos por mulher, ou taxa de
fecundidade, que era de 6,9 �lhos/mulher na década de 1940 e chegou a 1,9 �lho/mulher em 2010.
Para uma empresa que atua no mercado de saúde, essa mudança pode representar tanto uma ameaça como
uma oportunidade. Áreas como maternidade e pediatria podem apresentar um declínio nos próximos anos.
Por outro lado, serviços relacionados à saúde do idoso, como gerontologia e serviços de cuidadores, podem
apresentar um crescimento consistente.
Mudanças nas forças econômicas, como as crises econômicas e o aumento do comércio internacional, podem
representar diferentes impactos, de acordo com as capacidades da empresa. Se ela importa os produtos que
comercializa, mudanças no valor do câmbio da moeda podem diminuir a capacidade de manter um preço
competitivo. O aumento de um imposto de importação ou a proibição de importação de um determinado tipo
de bem podem representar uma ameaça para esta empresa, mas uma oportunidade para uma empresa que
fabrica seus produtos no próprio país.
Em relação às forças político-legais e mudanças em legislações, a estabilidade das instituições e a alteração
dos grupos políticos no poder podem alterar a forma como o mercado se organiza e o acesso a fontes de
�nanciamento. Como exemplo, con�itos armados entre a Rússia e a Ucrânia, nos primeiros anos da década de
2020, causaram impactos nas estratégias das empresas que dependiam da importação de produtos destes
países.
Mudanças socioculturais e o comportamento dos grupos sociais apresentam um impacto direto nas
estratégias das empresas. Um exemplo é a mudança da postura da sociedade em relação ao consumo de
cigarros. Há algumas décadas, era socialmente aceito que as pessoas fumassem até mesmo em ambientes
fechados. O hábito era incentivado com investimentos pesados das empresas em campanhas publicitárias.
Com o aumento da consciência em relação aos riscos do fumo à saúde, a sociedade passou a considerar o
hábito ruim e prejudicial à pessoa e aos demais. As indústrias tabagistas precisaram repensar totalmente suas
estratégias.
Nas últimas décadas, as mudanças tecnológicas são as que apresentam o maior impacto sobre as estratégias
das empresas. O rápido e constante desenvolvimento tecnológico pode alterar completamente um mercado,
levando à criação de novos modelos de negócio. Um exemplo é o mercadoeditorial. Com o desenvolvimento
dos livros digitais, o mercado passou por uma total transformação. As editoras passaram a competir com
plataformas digitais nas quais os próprios autores publicam seus materiais. As livrarias sofreram com a
competição com as lojas virtuais, que oferecem uma enorme quantidade de títulos e entregam diretamente na
casa dos consumidores. As grá�cas sofreram com a migração dos livros físicos para o formato digital, os e-
books, que podem ser acessados por equipamentos eletrônicos a um custo bem menor.
FONTES DE INFORMAÇÃO SOBRE O AMBIENTE EXTERNO
Quando lemos notícias, assistimos a programas jornalísticos, discutimos a situação da economia, política ou
mudanças sociais e como elas podem impactar nossa vida pessoal ou trabalho, estamos realizando uma
análise do ambiente externo, mesmo que de forma simpli�cada e não organizada.
Porém, no contexto do planejamento estratégico de uma empresa, essa análise precisa ser baseada em
critérios bem de�nidos, utilizando dados e informações con�áveis.
Dados demográ�cos podem ser acessados em estudos o�ciais, como os realizados pelo Instituto Brasileiro de
Geogra�a e Estatística (IBGE), que servem como referência por governos, empresas públicas, privadas e
organizações não governamentais nacionais e mundiais.
Informações sobre séries históricas e tendências econômicas são disponibilizadas por órgãos públicos como o
Ministério da Economia e o Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas (IPEA). Um exemplo é o documento
Carta de Conjuntura, publicado trimestralmente pelo instituto, que analisa os indicadores econômicos e faz
previsões para os próximos períodos.
Instituições públicas e privadas de ensino e pesquisa também oferecem análises econômicas gratuitas. Já
empresas e institutos de pesquisa privadas comercializam relatórios com análises gerais ou especi�camente
desenvolvidas para a empresa contratante.
Análises que tratam dos concorrentes podem ser realizadas com dados coletados pela própria empresa, pelas
equipes e pro�ssionais que se relacionam diretamente com clientes e fornecedores, como vendedores e
compradores. A empresa também pode contratar consultorias especializadas que desenvolvem estudos
setoriais.
O conhecimento a respeito dos hábitos e comportamentos do consumidor, mudanças sociais e culturais que
podem afetar a demanda pelos produtos e serviços da empresa é uma das informações mais importantes no
processo de planejamento estratégico.
As redes sociais e fóruns digitais de discussão e avaliação são uma fonte rica e atualizada de informações. A
empresa precisa monitorar constantemente as menções à sua marca, produtos e concorrentes, para identi�car
aspectos comportamentais e mudanças culturais, e entender os hábitos de consumo, demandas,
relacionamentos, crenças e valores de seus consumidores, que podem in�uenciar os padrões de consumo.
Pesquisas de marketing, desenvolvidas pela própria empresa ou por consultorias contratadas, ajudam a tomar
decisões alinhadas com as mudanças comportamentais, diminuindo o risco de adotar estratégias equivocadas
e redirecionar as estratégias organizacionais.
Novas tecnologias que podem transformar os processos de trabalho da empresa ou provocar uma disrupção
tecnológica no ambiente concorrencial e no modelo de negócios do setor representam um fator externo cada
vez mais importante na estratégia empresarial.
Identi�car tendências tecnológicas é desa�ador. Muitas tecnologias inicialmente promissoras podem não se
concretizar na prática, enquanto outras representam uma mudança profunda na forma como a empresa
realiza suas atividades.
A empresa deve manter relações com instituições ligadas à inovação, fóruns e eventos que discutam novas
tecnologias e acompanhar os movimentos de empresas concorrentes. Pela forma acelerada com que as
inovações são implementadas pelas empresas, este monitoramento não deve ser realizado apenas quando se
pretende realizar um planejamento estratégico. É necessário estar constantemente atento para entender os
impactos da inovação sobre os negócios da empresa.
Como pro�ssional, você pode desenvolver sua capacidade de entendimento do ambiente externo. Basta criar o
hábito de se manter informado a respeito do mercado no qual atua, desenvolver relacionamentos com
pro�ssionais que atuam no mercado e acompanhar as fontes de informação con�áveis que tratam do
mercado. Assim, no futuro, quando for atuar no planejamento estratégico de uma empresa, terá a capacidade
de entender como os fatores externos in�uenciam a estratégia da organização.
VIDEOAULA
Você se mantém atualizado a respeito da economia e do mercado? Se interessa pelas inovações tecnológicas?
Percebe mudanças no comportamento e no consumo das pessoas? Identi�ca mudanças na sua carreira e na
forma como trabalha e estuda?
Neste vídeo, discutiremos a importância da análise do ambiente externo na estratégia empresarial. A
capacidade de entender como fatores externos afetam as empresas é uma competência fundamental para
quem busca se destacar como pro�ssional. Por isso, convidamos você a aprendermos juntos. Vamos lá?
 Saiba mais
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Videoaula
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INTRODUÇÃO
Uma empresa pode ser entendida como um sistema, no qual a entrada é representada por recursos como
matérias-primas, que são processados e transformados pelo uso de outros tipos de recursos, como
equipamentos e conhecimentos dos colaboradores da organização. Como resultado, são criados produtos e
serviços que são comercializados para atender às demandas dos clientes. Entender como os diversos tipos de
recursos são usados pela empresa é fundamental para criar vantagens competitivas em relação a seus
concorrentes e atingir seus objetivos estratégicos. Nesta aula, vamos discutir a análise dos recursos e do
Aula 2
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Nesta aula, vamos discutir a análise dos recursos e do ambiente interno da empresa, tendo como
foco o conceito da visão baseada em recursos, etapa fundamental do processo de planejamento
estratégico.
24 minutos
ambiente interno da empresa, tendo como foco o conceito da visão baseada em recursos, etapa fundamental
do processo de planejamento estratégico. Entender como a empresa usa seus recursos é fundamental para o
pro�ssional que atua na gestão das empresas. Então, vamos aprender juntos? 
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Para que uma empresa desenvolva suas atividades e atinja seus objetivos, de acordo com Carrera-Fernandez
(2009), precisa atender às necessidades e desejos de seus consumidores, por meio da comercialização de
produtos e serviços, produzidosa partir da transformação de matérias-primas em bens, com o uso de
tecnologias e competências de que dispõe.
Para desenvolver seu planejamento estratégico e melhorar sua competitividade, é importante que a empresa
conheça os recursos de que dispõe. O modelo valor, raridade, imitabilidade e organização (VRIO) é uma
ferramenta que classi�ca os recursos da empresa para de�nir as vantagens estratégicas em relação aos
concorrentes. O modelo é derivado do conceito da visão baseada em recursos – resources based view –
desenvolvido por Barney e Hesterly (2008).
Segundo Anjos e Moledo (2017), os recursos da empresa podem ser classi�cados como físicos, relacionados à
infraestrutura, equipamentos e matérias-primas; humanos, que incluem os saberes, conhecimentos,
experiências e competências dos colaboradores; e organizacionais, representados pelos processos, modelos
de gestão, planos estratégicos e planos de ação utilizados na realização das atividades da empresa.
No contexto da visão baseada em recursos, estes recursos são chamados de tangíveis, pois podem ser
gerenciados e medidos de forma objetiva, por meio de indicadores quantitativos.
Já os recursos intangíveis não podem ser medidos objetivamente, pois apresentam características subjetivas,
como os relacionamentos da equipe comercial com clientes, a cultura e clima organizacional da empresa, o
valor da marca e da percepção de qualidade por parte dos clientes, a motivação da equipe e os saberes que
estão presentes na equipe, mas que não podem ser transcritos e transformados em conhecimentos da
organização.
Empresas concorrentes podem, até certo ponto, ter acesso aos mesmos recursos: se conta com os recursos
�nanceiros necessários, pode comprar as mesmas matérias-primas, investir em equipamentos e tecnologias
disponibilizadas por fornecedores dispostos a comercializar suas máquinas. Outros recursos são mais difíceis
de serem imitados, como a experiência e os conhecimentos dos colaboradores.
Para identi�car e utilizar uma vantagem competitiva, a empresa precisa entender que recursos tangíveis ou
intangíveis não podem ser acessados ou desenvolvidos por seus concorrentes.
Os processos de trabalho e relações que a empresa estabelece com parceiros, fornecedores e distribuidores
também são recursos usados para desenvolver uma vantagem competitiva. Para Porter (1989), a empresa é
composta por uma série de atividades inter-relacionadas, a que dá o nome de cadeia de valor, como mostra a
�gura:
Figura 1 | Cadeia de valor de Porter
Fonte: Porter (1989, p. 112).
As atividades primárias da empresa são relacionadas ao processo de produção, comercialização e distribuição
dos produtos e serviços. Já as atividades de apoio estão ligadas à infraestrutura, à gestão de pessoas, compras
e aos processos de inovação e desenvolvimento de novos produtos e serviços.
As vantagens competitivas identi�cadas pela empresa, ao analisar seus recursos, podem ser de curto prazo,
quando os concorrentes podem ter acesso ao mesmo recurso. Por exemplo, a empresa pode adquirir um novo
equipamento que permite diminuir o custo de fabricação e abaixar o preço de venda. Porém, se outra empresa
adquire o mesmo equipamento, essa vantagem competitiva deixa de existir. Já as vantagens competitivas
sustentáveis são aquelas baseadas em recursos que as empresas concorrentes não podem copiar, como os
relacionamentos com o canal de distribuição, ou a �delidade dos clientes à marca da empresa.
A PRÁTICA DA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
O modelo VRIO classi�ca os recursos da empresa de acordo com os critérios de valor, raridade, imitabilidade e
organização. Mas o que signi�cam cada uma destas classes?
O valor pode ser entendido como a relação entre os recursos e os objetivos estratégicos da organização. São
os recursos que possibilitam à empresa realizar suas atividades de forma e�ciente e produtiva e ajudam a
aproveitar as oportunidades que surgem no mercado. Processos proprietários, tanto relacionados à produção
quanto ao atendimento dos clientes, capacidade de inovação e uma marca reconhecida e respeitada pelos
clientes são exemplos do valor de um recurso.
O recurso pode ser considerado raro se outras empresas concorrentes não têm capacidade de copiar ou se
apropriar dele. Podem ser citados como exemplos uma fonte de recursos naturais a que somente a empresa
tem acesso; uma tecnologia ou processo patenteado; a �delidade dos clientes à empresa.
Mesmo que seja valioso ou raro, um recurso pode ser facilmente imitado ou substituído pelos concorrentes. Já
um recurso inimitável é aquele que di�cilmente pode ser copiado ou mesmo substituído por algo similar pelos
concorrentes. A empresa é reconhecida pelo mercado como a única que pode atender a uma determinada
demanda ou desejo do consumidor. As marcas de empresas do mercado de luxo são exemplos de recursos
inimitáveis. Um pro�ssional reconhecido no mercado, um executivo ou empreendedor admirado por sua
capacidade e competência também são recursos inimitáveis, pois usam sua capacidade de in�uência sobre os
consumidores para intensi�car o relacionamento da empresa com estes. Steve Jobs e Elon Musk são exemplos
desses tipos de pro�ssionais.
o último critério de classi�cação do modelo VRIO é a organização, que pode ser entendida como a capacidade
que a empresa tem de aproveitar os recursos raros, valiosos ou inimitáveis de que dispõe de forma
estratégica, para identi�car e, principalmente, utilizar em seu planejamento estratégico e em suas operações
cotidianas, para atingir seus objetivos. Não adianta, por exemplo, a empresa contar com um recurso raro,
como a �delidade de seus clientes, ou até mesmo inimitável, se não consegue utilizar esse recurso de forma
prática em suas operações.
Para que possa utilizar na prática o modelo VRIO, durante seu planejamento estratégico a empresa pode
seguir uma série de etapas consecutivas. A primeira delas é listar todos os recursos tangíveis e intangíveis de
que dispõe. Esta etapa deve ser desenvolvida com atenção, para que recursos importantes não deixem de ser
relacionados.
A segunda etapa é avaliar cada um dos recursos, questionando se este recurso pode ser classi�cado como
valioso, raro ou inimitável. Um mesmo recurso pode ser classi�cado em mais de um critério – um recurso
valioso, por exemplo, é a capacidade de produção para atender às demandas do mercado, mas não é raro
nem inimitável. Por outro lado, um mesmo recurso pode ser valioso e inimitável. Uma marca reconhecida
pelos clientes tanto ajuda a empresa a atingir seus objetivos (ou seja, é valioso) quanto não pode ser imitado
(inimitável).
Por �m, é necessário analisar se a empresa está preparada para aproveitar seus recursos e estabelecer
vantagens competitivas em relação a seus concorrentes.
A análise dos recursos da empresa é uma etapa fundamental da analise interna, e deve ser relacionada com as
oportunidades e ameaças identi�cadas na análise do ambiente externo.
A ESTRATÉGIA NA PRÁTICA
Vamos retomar o exemplo de nossas duas empresas, que utilizamos na Unidade 1, para colocar em prática os
conceitos discutidos nesta aula. A primeira empresa é uma indústria de alimentos pré-prontos, que
comercializa seus produtos em redes de supermercados. Após listar os diversos recursos de que dispõe, a
empresa analisou cada um deles e concluiu que:
As instalações fabris da empresa estão preparadas para atender a uma demanda 50% superior à
produção atual. Como a empresa planeja crescer 20% nos próximos anos, avalia que tem capacidade
produtiva para atender a este crescimento. Assim, considera suas linhas de produção um recurso valioso.
Porém, este não é um recurso raro nem inimitável: qualquer empresa concorrente pode adquirir
equipamentos semelhantes.
A empresa conta com diversas linhas de produtos. Algumas delas apresentam qualidade semelhante à
dos produtos oferecidos por outras empresas. Assim, não podem ser considerados recursos que podem
ser usados como vantagem competitiva. Porém, umadas linhas de produtos, que apresenta como
diferencial usar matérias-primas orgânicas que são cultivadas por fornecedores exclusivos e que são
preparados com uma receita da própria empresa, é considerada por ela um recurso raro, pois é difícil de
ser copiado pelos concorrentes. Com o crescimento do mercado de produtos orgânicos, fator identi�cado
pela empresa durante a análise do ambiente externo, considera também que este é um recurso valioso,
pois pode ajudar a empresa a atingir seus objetivos estratégicos.
A empresa estabeleceu um contrato de exclusividade com um conhecido chef de cozinha, que assina uma
linha de produtos com foco no mercado gourmet. O nome do chef é uma marca reconhecida pelos
consumidores, relacionadas à alta gastronomia. Assim, a empresa considera este um recurso valioso, raro
e inimitável.
Com base nestas análises, a empresa decidiu incluir em seu planejamento estratégico o desenvolvimento de
novos produtos a serem incluídos tanto na linha de produtos orgânicos quanto nos produtos assinados pelo
chef.
Nossa segunda empresa é o pequeno restaurante que ainda está em processo de implantação. O
empreendedor analisou os recursos disponível e identi�cou que os conhecimentos técnicos que detém sobre
o processo de produção e de atendimento a clientes são recursos valiosos da empresa, pois possibilitam
atingir seus objetivos. Porém, no estado atual de desenvolvimento do projeto, não conseguiu identi�car
nenhum recurso raro ou inimitável. Os produtos que pretende comercializar podem ser desenvolvidos pelos
concorrentes. O modelo de atendimento ao cliente é semelhante ao que outros restaurantes oferecem. A
empresa, por ainda não ter sido inaugurada, não tem uma marca ou nome reconhecido pelos clientes.
O fato de não ter nenhum recurso raro ou inimitável preocupou o empreendedor, pois a empresa não
apresenta vantagem competitiva alguma em relação aos concorrentes. Por isso, se propôs a realizar uma
análise do mercado para identi�car possíveis modelos de negócios que podem representar vantagens em
relação aos concorrentes. No lugar dele, qual ações você tomaria?
VIDEOAULA
Desenvolver recursos raros ou inimitáveis é uma forma de garantir a sobrevivência da empresa em um
mercado competitivo. Para isso, é fundamental conhecer os recursos disponíveis e compreender como podem
ser usados estrategicamente. Mas como saber quais são os recursos fundamentais da empresa? Neste vídeo
discutiremos os conceitos de análise interna, cadeia de valor, visão baseada em recursos e modelo VRIO, para
que você esteja preparado para ajudar a organização na qual atua a atingir seus objetivos estratégicos. Vamos
aprender juntos?
 Saiba mais
O uso dos recursos valiosos, raros e inimitáveis para estabelecer vantagens estratégicas sustentáveis é o
foco de diversos capítulos da obra indicada a seguir. O capítulo 2 discute a importância da análise dos
recursos organizacionais no processo de planejamento estratégico. Já o capítulo 3 aborda a criação de
Videoaula
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
vantagens competitivas com base nos recursos da empresa. Os capítulos 4, 5 e 6 aprofundam a relação
entre os recursos e as estratégias competitivas. É uma obra fundamental para quem buscam
compreender em profundidade o conceito da visão baseada em recursos.
LACERDA, D. P. et al. Estratégia baseada em recursos: 15 artigos clássicos para sustentar vantagens
competitivas. São Paulo: Porto Alegre: Grupo A, 2013. E-book. ISBN 9788582601525. 
INTRODUÇÃO
As análises do ambiente externo e interno da empresa possibilitam entender os diversos eventos e mudanças
que podem impactar o mercado, bem como a capacidade da empresa de reagir a eles. Essas informações
precisam ser analisadas de forma conjunta, para poder identi�car oportunidades e ameaças, forças e
fortalezas da empresa. Assim, é possível traçar possíveis cenários futuros, que vão direcionar as estratégias
organizacionais. Nesta aula, vamos discutir a análise SWOT e o desenho de cenários. Para você desenvolver
sua capacidade de análise estratégica a �m de que no futuro atue como um pro�ssional que formula
estratégias de uma empresa, convidamos a aprendermos juntos! Vamos lá?
A ANÁLISE SWOT
Após realizar as análises do ambiente externo e interno, abordadas nas duas primeiras aulas desta unidade, a
próxima etapa é relacionar as forças e fraquezas encontradas no ambiente interno da empresa, com as
oportunidades e ameaças identi�cadas no ambiente externo. Para aproveitar uma oportunidade a empresa
precisa contar com capacidades internas que possibilitem explorá-la. Por outro lado, uma fraqueza pode
intensi�car um risco identi�cado no ambiente externo. A análise SWOT é uma ferramenta utilizada na análise
estratégica que relaciona, em uma matriz, as forças (strengths) e fraquezas (weaknesses) internas, com as
oportunidades (opportunities) e ameaças (threats), como mostra a �gura:
Figura 1 | Matriz SWOT
Aula 3
DIAGNÓSTICO DOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO E
DEFINIÇÃO DE CENÁRIOS
Nesta aula, vamos discutir a análise SWOT e o desenho de cenários. Para você desenvolver sua
capacidade de análise estratégica a �m de que no futuro atue como um pro�ssional que formula
estratégias de uma empresa, convidamos a aprendermos juntos.
25 minutos
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788582601525/
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Fonte: adaptada de Nakagawa (2011).
A análise SWOT apresenta uma série de benefícios que a tornam a mais indicada para realizar a análise
conjunta dos ambientes interno e externo: é versátil, podendo ser utilizada por empresas dos mais variados
tamanhos e em momentos diferentes do desenvolvimento estratégico. Pode ser aplicada sempre que a
empresa identi�ca mudanças no ambiente externo que podem representar novas oportunidades ou ameaças.
É fácil de ser utilizada e oferece uma visão simpli�cada da relação entre as forças e fraquezas da empresa e os
fenômenos e eventos do ambiente externo.
Uma das funções da análise do ambiente externo da empresa é prever, a partir dos dados, informações e
tendências identi�cadas, desenhar possíveis cenários futuros que podem impactar a estratégia da empresa.
Segundo Souza e Takahashi (2012), a projeção de cenários estratégicos possibilita identi�car antecipadamente
tendências e sinais de mudanças no ambiente, ajuda a empresa a analisar a solidez e a relevância de suas
competências e seus recursos, permite que a empresa analise as diversas opções estratégicas possíveis, de
acordo com os riscos e mudanças identi�cadas, e ajuda a comunicar, para todos os níveis hierárquicos, as
estratégias e objetivos de longo prazo da empresa.
Já Wright, Silva e Spers (2010) destacam que, ao projetar cenários estratégicos, a empresa deve levar em
consideração não apenas os eventos ocorridos no passado, mas toda a complexidade e incerteza identi�cada
no ambiente externo, os quais podem trazer impactos signi�cativos na forma de atuação da empresa.
Tentar prever o futuro é desa�ador, pois o ambiente é volátil, incerto, complexo e ambíguo, como explica o
conceito do mundo VUCA. Porém, as previsões podem ajudar a empresa a traçar possíveis cenários e
desenvolver estratégias especí�cas para cada possibilidade. Souza e Takahashi (2012) sugerem três tipos de
cenários que podem ser usados no processo de planejamento estratégico, mostrados na �gura:
Figura 2 | Tipologia de cenários em funções de seu uso
Fonte: Souza e Takahashi (2012, p.109).
Cada tipo de cenário pode ser usado em um contexto especí�co. Os cenários preditivos buscam prever as
probabilidades de determinados eventos ocorrerem no ambiente externo. Já os cenários exploratórios partem
de uma previsão especí�ca para identi�car os impactos desta possível situação sobre a empresa. Por �m, os
cenários normativos partem dos objetivos estratégicos da empresa, e têm o objetivo de listar as açõesque a
empresa precisa adotar para atingir este objetivo. Podem ser tanto preservadores, ou seja, que buscam
identi�car o que a empresa precisa fazer para preservar a situação atual, quanto transformadores, quando se
de�ne uma situação que a empresa deseja alcançar que seja diferente da atual.
ANÁLISE SWOT E PREVISÃO DE CENÁRIOS
A análise SWOT é uma ferramenta que possibilita aos formuladores da estratégia empresarial uma visão clara
da relação entre as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo e as forças e fraquezas da
organização. Porém, para ser colocada em prática, é preciso que se tenha clareza acerca do que representam
oportunidades ou ameaças. Uma mudança ocorrida no mercado externo pode signi�car tanto uma
oportunidade quanto uma ameaça, a depender da capacidade de adaptação da empresa. Trevisan, Fialho e
Coronel (2018, p. 46) apresentam um exemplo da análise SWOT de uma pequena empresa:
Figura 3 | Análise SWOT de uma pequena empresa
Fonte: adaptada de Trevisan, Fialho e Coronel (2018, p. 46).
https://conteudo.colaboraread.com.br/202301/WHITE_LABEL/PLANEJAMENTO_ESTRATEGICO/LIVRO/U2/assets/img/fig_a3_03.jpg
A abertura de um shopping center é vista pela empresa como uma oportunidade. Provavelmente, a empresa
enxerga a possibilidade de abrir unidades neste estabelecimento. Porém, para uma empresa já estabelecida
na região, a abertura de um shopping center pode ser vista como uma ameaça.
Durante a análise do ambiente externo, os formuladores da estratégia devem identi�car o máximo de
mudanças, eventos e cenários possíveis, sem julgar cada. Somente quando se compara os ambientes interno e
externo é possível classi�car os eventos como uma oportunidade ou uma ameaça.
Neste contexto, a previsão de cenários tem um papel fundamental, por levar em consideração não apenas os
eventos isoladamente, mas como as mudanças políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e
legais se in�uenciam e se integram.
Os cenários preditivos são, geralmente, baseados nos dados históricos da empresa e de indicadores
selecionados no ambiente externo. São usados como a base da análise do mercado, e podem ser traçadas
diversas previsões, baseadas em situações hipotéticas. Ou seja, buscam identi�car o que acontecerá se uma
série de eventos ocorrer. Por isso, são mais adequados para análises de curto prazo, pois no longo prazo as
mudanças se tornam imprevisíveis. Como exemplo, a empresa pode buscar prever qual será a reação das
empresas concorrentes ao lançamento de um novo produto ou serviço; ou como será o consumo no próximo
ano, com base nas previsões de indicadores econômicos pelos órgãos o�ciais do governo.
Os cenários exploratórios são desenvolvidos para o horizonte de longo prazo, com o objetivo de identi�car
como as mudanças e eventos identi�cados podem modi�car o mercado no qual a empresa atua. Como
exemplo, uma instituição de ensino pode desenhar um cenário para os próximos cinco anos que leve em
consideração o crescimento da educação a distância e o desenvolvimento de novas tecnologias educacionais.
A empresa também pode desenhar cenários pouco prováveis, mas que podem ter alguma chance de ocorrer,
como uma mudança na legislação ou o desenvolvimento de uma tecnologia disruptiva.
Os cenários normativos levam em consideração não apenas as mudanças do ambiente externo, mas também
as ações estratégicas da empresa. O que se busca compreender são as consequências de diversas linhas
estratégicas que podem ser adotadas pela empresa. Como exemplo, uma empresa de varejo pode desenhar
dois diferentes cenários: atuar apenas no varejo físico, com a abertura de novas lojas, ou desenvolver uma
estrutura de e-commerce, investindo na venda por canais digitais.
O desenvolvimento de cenários, de forma conjunta ao uso da análise SWOT, possibilita aos formuladores da
estratégia uma visão mais profunda dos possíveis caminhos estratégicos que a empresa pode adotar, o que
facilita o processo de de�nição dos objetivos de longo prazo.
A PRÁTICA DA ANÁLISE SWOT E DA PREVISÃO DE CENÁRIOS
Na primeira aula da Unidade 1, as duas empresas que temos acompanhado ao longo das aulas haviam
realizado uma análise simpli�cada tanto do ambiente externo quanto do interno.
No ambiente externo, a indústria alimentícia identi�cou diversos fatores, que foram classi�cados como
oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, como mostra a �gura:
Figura 4 | Análise SWOT da indústria alimentícia
Fonte: elaborada pelo autor.
Tendo como base esta análise, a empresa desenvolveu dois cenários: um preditivo, de curto prazo, e outro
exploratório, de longo prazo.
No cenário preditivo, no qual a empresa buscou identi�car as possíveis consequências de lançar uma linha de
produtos saudáveis, com uma nova marca, com o objetivo de consolidar, na mente do consumidor, o nome da
empresa como uma opção de alimentação, rápida e saudável, ela utiliza uma de suas forças – a capacidade de
lançar novas linhas de produtos – com o objetivo de aproveitar duas oportunidades de mercado: a busca por
uma alimentação mais saudável e o crescimento do consumo nas residências. Porém, a empresa prevê que os
concorrentes, pelo seu tamanho e por contarem com marcas reconhecidas, podem reagir rapidamente,
lançando produtos e linhas com a mesma estratégia. Dessa forma, o lançamento de uma nova marca busca
sanar uma das fraquezas da empresa. A empresa também identi�cou, neste cenário, que o bom
relacionamento dos concorrentes com os canais de distribuição pode di�cultar a entrada da nova marca no
mercado. O cenário apresenta alguns riscos, mas a empresa entende que também pode representar uma
forma de se consolidar no mercado.
Já no cenário exploratório, a empresa entende que as mudanças comportamentais dos consumidores tendem
a se solidi�car. Cada vez mais pessoas passarão a trabalhar no modelo home o�ce, e a busca por alimentos
mais saudáveis também se intensi�cará.
Uma mudança comportamental que a empresa imagina que possa ocorrer é que, com a maior permanência
na residência, os consumidores poderão mudar também seus hábitos de compra, preferindo buscar pequenos
mercados de bairro, deixando de se deslocar até as grandes lojas das redes de supermercados. Prevê também
um aumento nas compras realizadas no ambiente virtual. Assim, acredita que mesmo que não tenha o mesmo
relacionamento que os grandes concorrentes, pode desenvolver canais alternativos de distribuição, usando
pequenos mercados, além de investir no desenvolvimento de um e-commerce próprio.
No caso da segunda empresa, o pequeno empreendedor desenho a seguinte análise SWOT:
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Figura 5 | Análise SWOT do restaurante
Fonte: elaborada pelo autor.
O empreendedor considera que por ser uma empresa ainda em momento de implantação, não consegue
desenvolver um cenário exploratório. Portanto, decidiu desenvolver apenas um cenário preditivo, em que
busca identi�car as consequências da inauguração do restaurante e as possíveis ações que serão implantadas
pelos concorrentes. Considera que há uma possibilidade muito forte de que os concorrentes rapidamente
passem a oferecer alimentos mais saudáveis, com o objetivo de atender às mudanças comportamentais dos
consumidores. Porém, a mudança no modelo de atendimento dos concorrentes, ou seja, passar a oferecer um
atendimento self-service como forma de diminuir o tempo de atendimento, é mais complexa, pois exige
alterações na estrutura e dos espaços físicos, além do treinamento das equipes das empresas. Assim, o
empreendedor considera que, no curto prazo, di�cilmente os concorrentes conseguirão se adaptar ao modelo.
VIDEOAULA
O planejamento estratégico de uma empresa não pode ser feito sem o conhecimento profundo do cenário
externo e do entendimento dos recursos de que a empresa dispõe. Neste sentido, a análise SWOT apresenta
um papel fundamental, pois possibilita entender como os eventosdo ambiente externo e os recursos internos
se relacionam e se in�uenciam. Neste vídeo, vamos discutir tanto a ferramenta SWOT quanto o
desenvolvimento de cenários futuros, que vão orientar a estratégia da empresa. Vamos aprender juntos?
 Saiba mais
Videoaula
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
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O planejamento de cenários futuros no ambiente empresarial não busca adivinhar o futuro de forma
mágica. Está relacionado ao uso de uma série de ferramentas e modelos de análise, que ajudam a
empresa a entender como as informações do ambiente e do momento atual podem ajudar a entender os
possíveis movimentos do mercado no futuro. A obra indicada a seguir é um manual prático de como
desenvolver cenários estratégicos, com exemplos práticos de empresas de variados ramos e tamanhos. É
uma leitura fundamental para quem busca entender como usar o conceito na prática.
WADE, W. Planejando cenários: um guia prático para se preparar para o futuro do seu negócio. São
Paulo: Saraiva, 2013. E-book. ISBN 9788502213029.
INTRODUÇÃO
Para que o posicionamento estratégico da empresa – sua visão, missão e valores – seja colocado em prática, a
empresa precisa de�nir claramente os objetivos estratégicos que pretende alcançar. Estes devem estar
alinhados ao posicionamento estratégico, e serem a base sobre a qual será desenvolvido o planejamento
estratégico da organização. Ao desdobrar os objetivos estratégicos em metas especí�cas e planos de ação, a
empresa desenha o caminho que a levará até a posição que deseja ocupar no mercado. Mas você sabe qual é
a diferença entre um objetivo e uma meta? Nesta aula, vamos aprender cada um destes conceitos, e entender
como a empresa de�ne seus objetivos estratégicos. O que acha? Vamos aprender juntos? 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
No processo de planejamento de uma empresa, o posicionamento estratégico, ou seja, a de�nição da missão,
visão e valores, tem o papel de direcionar os objetivos estratégicos, que direcionarão as ações e atividades
realizadas pela empresa para colocar em prática os planos da empresa.
Os objetivos podem ser de�nidos como os resultados que a empresa procura alcançar, a partir de seus
esforços e pelo uso de seus recursos, no curto, médio ou longo prazos. Os objetivos estratégicos devem ser
claros e bem comunicados, pois é a partir deles que serão de�nidas as metas especí�cas de cada uma das
áreas e colaboradores da empresa. Como destacam Andion e Fava (2002), objetivos pouco claros ou mal
formulados podem comprometer os resultados da empresa, pois o direcionamento do uso dos recursos pode
ser feito de forma inadequada.
Kaplan e Norton (2017) apontam que os objetivos estratégicos devem se relacionar com as diversas dimensões
de�nidas no posicionamento estratégico, incluindo resultados �nanceiros como faturamento, rentabilidade,
margens e retorno sobre investimento; resultados de marketing como participação de mercado, �delização de
clientes e reconhecimento de marca; resultados operacionais como níveis de qualidade e produtividade; e
resultados de sustentabilidade, relacionados a questões sociais e ambientais.
Aula 4
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Nesta aula, vamos aprender cada um destes conceitos, e entender como a empresa de�ne seus
objetivos estratégicos.
24 minutos
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Fischmann e Almeida (2018) de�nem os objetivos estratégicos como pontos especí�cos que a empresa
pretende alcançar com a implantação de sua estratégia. Os objetivos como o destino que a empresa busca
alcançar com suas atividades. Os objetivos estratégicos, segundo Quinn (2006), são aqueles que direcionam
todas as ações e estão relacionados à sobrevivência da empresa no longo prazo.
Almeida (2010) a�rma que a estratégia é o caminho, e os objetivos são o ponto ou local que a empresa deseja
alcançar. Já Hamel e Prahalad (2006) de�nem o objetivo estratégico como aquilo que move a empresa, em
todos os seus níveis, no cotidiano de suas operações.
Para Oliveira (2018), após a de�nição dos objetivos estratégicos, estes devem ser desdobrados nos planos de
ação e transformados em metas táticas e operacionais para cada uma das áreas e níveis hierárquicos da
organização.
As metas podem ser entendidas como objetivos com tamanho e prazo de�nidos. Enquanto o objetivo pode ser
relacionado com um sonho a ser alcançado, a meta é clara e de�nida. Drucker (2010) sugere uma série de
características que as metas devem apresentar, que podem ser resumidas na palavra SMART (inteligente, em
inglês). As metas devem ser:
Especí�cas (speci�c): precisam esclarecer o que se deseja alcançar e o resultado a ser obtido.
Mensuráveis (measurable): devem possibilitar mensuração e acompanhamento. Precisam ser facilmente
medidas e acompanhadas, por meio de indicadores, elementos ou resultados que podem ser medidos ou
acompanhados com frequência para veri�car se há uma tendência de se atingir a meta.
Atingíveis (attainable): precisam ser desa�adoras, para motivar a empresa a se superar. Porém, devem
estar de acordo com as competências e recursos da empresa.
Relevantes (relevant): precisam ser diretamente relacionadas aos objetivos estratégicos. Caso contrário,
pode representar desperdício de recursos da organização.
Tempo (time): deve ter um prazo de�nido para ser alcançada.
A de�nição dos objetivos estratégicos e das metas garantem o alinhamento entre os esforços realizados pelos
colaboradores, durante a execução das atividades, e os objetivos de longo prazo da empresa. 
DESDOBRAMENTO DE OBJETIVOS EM METAS
De�nir os objetivos estratégicos mais relevantes e alinhados com as oportunidades observadas no mercado,
de forma a aproveitar da forma mais e�ciente e e�caz os recursos de que a empresa dispõe, é um dos pontos
centrais do processo de planejamento estratégico. Se os objetivos estratégicos de�nidos pelos formuladores
da estratégia da organização não forem coerentes com a realidade do mercado e com as competências e
recursos da organização, os colaboradores podem �car desmotivados e a gestão pode perder o controle sobre
os indicadores e as métricas usadas para garantir que os recursos estão sendo usados adequadamente e os
esforços realizados de forma alinhada.
O processo de desdobramento dos objetivos estratégicos para cada uma das áreas da empresa, com a
de�nição de metas táticas e planos de ação, bem como a divisão destes em metas e planos operacionais,
precisa ser realizado com atenção para garantir que os esforços de cada nível hierárquico e área funcional
estejam alinhados com as estratégias empresariais.
Tomemos como exemplo a de�nição de um objetivo estratégico especí�co. A empresa pode de�nir como
meta alcançar uma determinada participação do mercado em que atua. Para isso, ela precisa realizar uma
análise do ambiente externo que possibilite identi�car as tendências de crescimento do mercado e as ações e
planos das empresas concorrentes. Precisa também identi�car mudanças tecnológicas que possam impactar o
produto ou serviço que comercializa. Deve estar atenta a mudanças comportamentais dos consumidores, bem
como a aspectos econômicos, legais e políticos que afetem o mercado em que atua.
Um objetivo como este, que está relacionado ao crescimento da quantidade de produtos vendidos e à
conquista de novos mercados e de novos clientes, envolve a de�nição de metas e planos de ação que
envolvam diversas áreas funcionais. Não adianta a área comercial estabelecer um plano para aumentar a
quantidade de clientes atendidos ou realizar ações de mercado para aumentar as vendas, se a empresa não
tiver capacidade de aumentar sua produção ou não dispor de capacidade logística para aumentar seus
espaços de armazenagem e de entrega de produtos aos clientes.
De forma semelhante, se a área operacionalde�nir como meta o crescimento da capacidade de produção,
precisará contar com a contratação de novos colaboradores e com o treinamento e desenvolvimento dos
colaboradores atuais para aumentar a produtividade.
Todos os investimentos �nanceiros que forem necessários, sejam para a abertura de novas áreas de
atendimento comercial, aumento da capacidade produtiva, compra de maior quantidade de matérias-primas
ou contratação e desenvolvimento dos colaboradores, dependerão da capacidade da área �nanceira de buscar
novas fontes de �nanciamento. Assim, os planos de cada uma das áreas funcionais precisam ser
transformados em orçamentos que serão usados pela área �nanceira como fontes de informação para a
de�nição de suas próprias metas e planos de ação.
Este exemplo mostra como o desdobramento dos objetivos estratégicos em metas táticas para cada uma das
áreas deve ser realizado de forma conjunta e coordenada, para que os esforços de cada área estejam
alinhados com o plano estratégico da organização. 
DEFININDO OBJETIVOS E METAS
Vamos continuar acompanhando a jornada de planejamento estratégico de nossas duas empresas, usadas
como exemplo.
A indústria de produtos alimentícios, depois de realizar uma análise SWOT e traçar diversos cenários futuros,
de�niu como objetivo estratégico lançar uma linha de produtos saudáveis. Tendo como base os pontos fortes
e fracos identi�cados, bem como as oportunidades e ameaças do mercado, a indústria de�niu, como objetivo
estratégico, para o período de cinco anos, lançar uma linha composta por dez diferentes produtos, e alcançar
um volume de vendas de 60 mil unidades vendidas por ano.
Ao desdobrar o objetivo pelas suas áreas funcionais, a empresa identi�cou que tem a capacidade produtiva
para fabricar a quantidade de produtos necessários para atingir a meta.
Porém, a área de desenvolvimento de produtos precisa desenvolver as receitas e de�nir o processo de
produção de cada um dos produtos da linha. Foi de�nido que a empresa deve lançar três produtos no
primeiro ano, mais três produtos no segundo ano. Nos anos seguintes, a empresa deve lançar dois novos
produtos da linha por ano, totalizando os dez produtos da linha ao �nal do quarto ano, a partir do início da
implantação do plano estratégico.
Essas metas foram de�nidas em conjunto com a área comercial, que identi�cou que para atingir o objetivo
estratégico traçado é necessário que a empresa aumente a quantidade de clientes atendidos em pelo menos
50% no período de�nido no planejamento estratégico.
O gestor comercial de�niu que, como nos dois primeiros anos, é necessário estabelecer a marca na mente dos
consumidores, e considerando que a linha só contará com três produtos no primeiro ano e seis ao �nal do
segundo ano, a equipe terá como meta comercializar os produtos da nova linha para os clientes atuais da
empresa. Portanto, não há a necessidade de aumentar a equipe de vendas.
A partir do terceiro ano, a marca já estará consolidada no mercado. O gestor pretende aumentar a quantidade
de clientes atendidos, aumentado também a equipe comercial. As metas traçadas pelos gestores são
apresentadas na tabela:
Quadro 1 | Metas de vendas
Produtos na
linha
Volume de
vendas
Clientes
atendidos
Quantidade média
por cliente/ano
Quantidade de
vendedores
Ano 1 3 10.000 125 80 5
Ano 2 6 15.000 125 120 5
Ano 3 8 30.000 200 150 8
Ano 4 10 45.000 225 200 9
Ano 5 10 60.000 250 240 10
Fonte: elaborada pelo autor.
No caso do restaurante que será aberto, como a empresa ainda não existe, o empreendedor não tem
informações su�cientes para de�nir os objetivos estratégicos em termos quantitativos. Por isso, de acordo
com o posicionamento estratégico que de�niu – sua missão, visão e valores – o empreendedor de�niu um
objetivo qualitativo: ser reconhecido pelos clientes como a opção mais saudável de alimentação na região da
cidade em que atua. Porém, ao usar o modelo SMART, identi�cou que apesar de esta meta ser atingível, ser
relevante e ter um tempo de�nido, não é su�cientemente especí�ca nem mensurável, pois não existem
indicadores especí�cos para medir essa percepção.
O empreendedor identi�cou que existe uma revista local que publica anualmente um ranking com os
melhores restaurantes da cidade. Assim, de�niu como meta constar, no quinto ano da existência da empresa,
como um dos três melhores restaurantes de alimentação saudável da cidade. Dessa forma, o objetivo passa a
ser especí�co e mensurável. 
VIDEOAULA
Estabelecer um posicionamento estratégico, analisar os ambientes externo e interno, de�nir os objetivos,
desdobrar as metas de cada área e desenvolver os planos táticos e operacionais são passos consecutivos
colocados em prática durante o processo de planejamento estratégico. Neste vídeo vamos discutir as etapas
da de�nição dos objetivos e metas. Essa é uma competência que você vai usar tanto na sua carreira quanto na
sua vida pessoal. Então, vamos lá. É hora de aprendermos juntos!
 Saiba mais
No livro Avalie o que importa: Como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo com os
OKRs, você aprenderá mais a respeito do sistema de avaliação de desempenho baseado em objetivos e
resultados-chave, conhecido pela sigla OKR, do nome em inglês Objectives and Key Results, que é uma
das metodologias mais utilizadas por empresas inovadoras para de�nir e acompanhar o desempenho de
indicadores relacionados aos objetivos estratégicos da organização
DOERR, J. Avalie o que importa. São Paulo: Alta Books, 2019. E-book. ISBN 9788550807508.
Videoaula
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Aula 1
BARROS, Leonel Leite. As expectativas no pensamento dos autores marginalistas: Jevons, Menger e Walras.
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Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.
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