ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 1

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INTRODUÇÃO
A de�nição de uma estratégia clara é um dos pilares da administração das empresas. É a partir do
planejamento estratégico que a empresa de�ne seus objetivos e as ações que realizará no cotidiano das
operações para desenvolver suas atividades. O objetivo desta aula é apresentar os principais conceitos
relacionados à estratégia empresarial, as principais linhas de pensamento e autores fundamentais que
abordam a estratégia. Apesar de parecer um tema complexo e voltado apenas à gestão de grandes empresas,
os conceitos do planejamento estratégico podem ser usados em empresas e organizações dos mais variados
portes e que atuam em diversos segmentos da economia e da sociedade. Os conhecimentos acerca do
planejamento estratégico também podem ser usados em sua vida pessoal e na gestão de sua carreira. Então,
convidamos você para aprendermos juntos esses importantes conceitos. Bons estudos!
CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA ESTRATÉGIA
O termo estratégia tem sua origem no contexto militar. Uma das primeiras referências ao conceito da
estratégia é encontrada no livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu (2019), escrito por volta de 500 a.C. Já na Idade
Moderna, a estratégia é abordada por Maquiavel (2008), que mostra a relação entre a estratégia militar, a
gestão pública e as relações sociais.
Aula 1
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA PRINCIPAIS
ESCOLAS E PENSADORES DE ESTRATÉGIA
O objetivo desta aula é apresentar os principais conceitos relacionados à estratégia empresarial,
as principais linhas de pensamento e autores fundamentais que abordam a estratégia.
31 minutos
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 Aula 1 - Evolução do conceito de estratégia principais escolas e pensadores de estratégia
 Aula 2 - Níveis de estratégia na organização
 Aula 3 - Processo do Planejamento Estratégico
 Aula 4 - Diretrizes do posicionamento estratégico
 Referências
115 minutos
No mesmo período, Adam Smith (2021) aborda a estratégia no contexto econômico. O conceito da “mão
invisível do mercado” mostra a in�uência dos fatores externos nas decisões das empresas e dos entes
econômicos.
No início do século XX, a estratégia ganha importância no contexto empresarial. A divisão do trabalho e a linha
de produção, propostos por Taylor (2019) e colocados em prática por Ford, e a descrição das funções da gestão
por Fayol (1990), têm como foco a gestão dos processos de trabalho e recursos internos.
Nas décadas de 1930 e 1940, crises econômicas seguidas pela Segunda Guerra Mundial levaram à escassez de
recursos e de mão de obra na economia global. As empresas passaram a se preocupar com fatores externos e
buscaram aumentar a produtividade de suas operações. Neste contexto, Schumpeter (1997) analisa o processo
de inovação, e Drucker (2019) aponta a importância do planejamento estratégico para orientar os esforços
empresariais.
O pós-guerra é marcado pela reconstrução da economia global. A internacionalização das empresas leva ao
crescimento econômico e ao excesso de procura por produtos e serviços, aumentando a complexidade dos
mercados em que as empresas atuam.
A partir de 1960 são de�nidos conceitos gerais aplicáveis por empresas diversos portes e áreas, como a
Análise SWOT (LEARNED et al., 1969), a Matriz BCG, a curva de experiência e a matriz de Anso� (1977) – esta
classi�ca as estratégias empresariais em quatro tipos, mostradas na �gura a seguir. Duas são direcionadas a
mercados existentes – penetração no mercado e desenvolvimento de produto –, e duas a novos mercados –
desenvolvimento de mercado e diversi�cação.
Figura 1 | Matriz de Anso�
Fonte: Wikimedia.
Na década de 1970 e 1980, são desenvolvidos alguns dos principais conceitos e surgem modelos de
planejamento estratégico. Mintzberg (2005) aborda as funções estratégicas da gestão. Porter (1999) desenvolve
os conceitos da cadeia de valor, da vantagem competitiva e das forças competitivas. Peters (2006) destaca a
importância da cultura e da aprendizagem organizacional.
Importante metodologia da gestão estratégica, o Balanced scorecard foi criado por Kaplan e Norton (1997), na
década de 1990. A preocupação ética, a responsabilidade social e ambiental estão presentes no trabalho de
Hamel e Prahalad (2005). Porras e Collin (2020) destacam a importância da estratégia para a sobrevivência das
empresas no longo prazo, enquanto Senge (2018) discute a aprendizagem e a gestão de pessoas na empresa.
O desenvolvimento das tecnologias da informação nas primeiras décadas do século XXI trouxe novos desa�os,
como a relação com os consumidores, a formação de alianças, a reestruturação da hierarquia e a importância
da inovação. Pressões relacionadas à responsabilidade social e ambiental fazem com que as empresas
precisem revisar seu posicionamento e seus planos estratégicos. Neste período, destacam-se o conceito da
estratégia do oceano azul, de Kim e Maugborne (2019), e os mapas estratégicos de Kaplan e Norton (2004).
A ESTRATÉGIA NO COTIDIANO DAS EMPRESAS
Uma empresa pode ser entendida como uma forma de organização composta por um ou mais indivíduos, que
produz, comercializa ou distribui bens, produtos ou serviços, para consumidores e clientes. Para isso, utiliza
recursos naturais como matérias-primas, que são transformados em bens por meio do uso de
conhecimentos e experiências, os quais estão presentes em seus recursos humanos. Para adquirir os
recursos naturais, remunerar os recursos humanos e investir em estruturas, equipamentos e tecnologias, a
empresa utiliza seus recursos �nanceiros. Ao realizar suas atividades, a empresa gera valor econômico e
obtém resultados �nanceiros que remuneram o capital dos sócios e investidores. Os três tipos de recursos são
mostrados na �gura:
Figura 2 | Recursos utilizados pela empresa
Recursos naturais: metais, terra,
petróleo, água, plantas.
Recursos
humanos: conhecimento,
competência, criatividade,
relacionamentos, liderança, mão
de obra.
Recursos �nanceiros: capital,
dinheiro,
estruturas, equipamentos,
investimentos.
Fonte: elaborada pelo autor.
A empresa precisa utilizar de forma e�ciente e e�caz os recursos de que dispõe. Porém, a empresa não atua
sozinha no mercado: ela compete com outras empresas que comercializam produtos e serviços que atendem
aos mesmos consumidores, e precisa lidar com aspectos externos em constante transformação, como fatores
econômicos, políticos, legais, tecnológicos e comportamentais.
Nesse contexto, é fundamental que a empresa tenha um plano claro e bem delineado, que de�na sua forma
de atuação no mercado, sua postura diante dos concorrentes, sua oferta de valor para os clientes e os
processos e atividades que desempenha para atingir seus objetivos.
O conhecimento dos conceitos da estratégia e do planejamento estratégico possibilita ao gestor entender
como os fatores externos in�uenciam a capacidade da empresa de atingir seus objetivos, bem como a
importância dos recursos internos, especialmente aqueles relacionados a capacidades, conhecimentos e
experiências presentes nos colaboradores, fundamentais para que a empresa aproveite as oportunidades e se
prepare para os desa�os que surgem.
O planejamento estratégico é ainda mais importante no mundo contemporâneo, marcado pelas profundas
transformações causadas tanto pelo desenvolvimento tecnológico quanto por mudanças econômicas,
alterações na estrutura demográ�ca dos países – como o envelhecimento da população –, e fatores culturais e
sociais, em uma sociedade cada vez mais conectada.
O conceito VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity, ou volatilidade, incerteza, complexidade e
ambiguidade) foi desenvolvido na década de 1980 para explicar esse mundo instável e em constante
transformação.
A volatilidade se relaciona com o rápido desenvolvimento tecnológico, que muda a forma como negócios e
mercados se organizam. Um exemplo é o impacto causado pelas redes sociais na estratégia das empresas.
A incerteza é um re�exo da volatilidade, pois governos, pessoas e empresas precisamtomar decisões sem que
possam analisar profundamente todas as informações. O fenômeno das fake news traz ainda mais incerteza.
A complexidade pode ser exempli�cada pelos impactos da humanidade sobre o meio ambiente. Não é
possível analisar isoladamente o impacto de cada mudança tecnológica e atividade econômica, como
extração, industrialização, agronegócio, transporte e distribuição de produtos sobre o meio ambiente. Assim,
as soluções para os problemas ambientais precisam levar em conta essa complexidade.
A ambiguidade está relacionada à facilidade com que culturas, crenças e formas de pensamento se encontram
e se enfrentam no ambiente virtual. Cada povo e grupo social defende sua forma de enxergar o mundo e busca
ocupar seu lugar na sociedade.
Para poder atuar no mundo VUCA, as empresas precisam estar em constante evolução, tanto por meio da
inovação em seus produtos e serviços como na adaptação de seus processos de trabalho e atividade, a �m de
que continuem sendo competitivas e alcancem seus objetivos estratégicos.
A ESTRATÉGIA NA PRÁTICA
Os conceitos básicos da estratégia, como a de�nição dos objetivos da empresa, as atividades e de processos
de trabalho, o uso dos recursos �nanceiros, naturais e humanos e a análise do ambiente externo,
concorrentes e clientes, podem ser aplicados nos mais diversos tipos de empresas, mesmo naquelas que são
pequenas ou estão sendo criadas.
Para exempli�car os conceitos discutidos, vamos tomar como exemplo duas empresas.
A primeira é uma indústria que produz alimentos pré-prontos, vendidos em supermercados, que deseja
desenvolver o planejamento estratégico para os próximos cinco anos. Já a segunda empresa ainda não existe:
um empreendedor deseja criar um restaurante em um centro comercial de uma pequena cidade.
Ao analisar o ambiente externo, a indústria alimentícia identi�ca que existem diversos concorrentes. Alguns
são grandes empresas multinacionais, com marcas conhecidas pelos clientes e bom relacionamento com as
principais redes de supermercados. Em seu planejamento, a empresa considerou este fato como uma ameaça.
Uma mudança social que pode in�uenciar o mercado é o aumento do número de pessoas que trabalham no
modelo de home o�ce. Isso leva a um aumento no consumo de alimentos nas residências. Outra mudança
comportamental é a busca por uma alimentação mais saudável. A empresa considera que estas podem ser
oportunidades a serem aproveitadas.
Na análise externa, nosso pequeno empreendedor considerou que o crescimento do home o�ce é uma
ameaça, pois menos pessoas buscam alimentação fora de casa. Na região em que pretende abrir o negócio,
existem poucos concorrentes, e a maioria deles serve alimentos preparados a partir do pedido ao garçom, o
que faz com que o tempo de preparo seja maior. Como pretende atender a um público que tem um intervalo
de almoço curto, o empreendedor identi�cou como oportunidade a possibilidade de oferecer refeições no
modelo de self-service. A busca por alimentos saudáveis também foi encarada como uma oportunidade de
buscar se diferenciar em relação a seus concorrentes.
Ao analisar seu ambiente interno, a indústria identi�cou que conta com estruturas de produção disponíveis
para criar linhas novas de produtos e que pode desenvolver uma nova linha de produtos mais saudáveis, o
que foram considerados pontos fortes da empresa. Por outro lado, por ser uma empresa regional, identi�cou
que tem di�culdades de fechar parcerias com redes nacionais de supermercados.
Já o empreendedor identi�cou que tem a capacidade de atuar no modelo de self-service, e que os funcionários
contratados têm experiência com este tipo de alimentação. Porém, precisará fazer uma adaptação no espaço
físico do restaurante para instalar estruturas de modo que os alimentos sejam mantidos aquecidos.
Assim, usando a Matriz Anso�, a indústria alimentícia decidiu implementar uma estratégia de penetração de
mercado, com o desenvolvimento de uma nova linha de produtos saudáveis. Já o pequeno empreendedor
adotará uma estratégia de desenvolvimento de novos mercados, oferecendo uma opção diferenciada de
alimentação em relação aos concorrentes identi�cados.
Para lidar com as pressões da sociedade em relação à responsabilidade ambiental, a indústria alimentícia vai
investir em embalagens recicláveis, bem como utilizará alimentos orgânicos como matéria-prima de seus
produtos.
O restaurante buscará adotar uma estratégia de oceano azul, como proposta por Kim e Maugborne, ao atuar
em um nicho de mercado que não é explorado pelos concorrentes que já atuam no mercado. 
VIDEOAULA
Neste vídeo, vamos apresentar a evolução do conceito de estratégia no contexto empresarial. Discutiremos os
principais autores e as linhas de pensamento, de forma a entender a importância do posicionamento
estratégico e do desenvolvimento de um planejamento estratégico para que a empresa utilize de forma
e�ciente seus recursos e atinja seus objetivos de longo prazo.
Videoaula
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
 Saiba mais
O desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação possibilita que as empresas tenham
acesso a uma grande quantidade de dados e informações a respeito de consumidores e concorrentes, e
de mudanças sociais e comportamentais. Essa facilidade de acesso a informações causa profundas
alterações na forma como as empresas desenvolvem seus planos estratégicos e pensam sua relação com
o mercado. Na palestra realizado no Evento TED, no ano de 2014, Philip Evans, um renomado consultor
do Boston Consulting Group, empresa responsável pelo desenvolvimento de conceitos fundamentais da
estratégia, como a Matriz BCG e a curva de aprendizagem, discute os impactos da tecnologia sobre o
planejamento estratégico, e como a estratégia empresarial passará por profundas alterações no futuro.
HOW data will transform business (Como os dados vão transformar os negócios). Philip Evans. TED TALKS.
San Francisco: TED TALKS, 2014.
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! A estrutura hierárquica de uma organização é formada por diversos níveis, que desenvolvem
diferentes atividades e com responsabilidades diversas. O nível estratégico, composto pelos executivos e
diretores, de�nem as estratégias de longo prazo e direcionam a empresa para seus objetivos. Já o nível tático é
composto pelos gestores, e tem como responsabilidade desdobrar os objetivos e planos estratégicos em
planos táticos e metas especí�cas, além de gerenciar a implantação dos planos e os resultados obtidos. O
nível operacional é composto pelos colaboradores que realizam as atividades cotidianas da empresa usando
os recursos disponíveis para atingir as metas de�nidas pelos gestores. Nesta aula, vamos apresentar os
conceitos de níveis estratégicos e estabelecer uma relação entre a hierarquia da empresa e os diversos níveis
de planejamento utilizados nas empresas. Assim, você pode entender a importância da integração de todos os
colaboradores para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos. Vamos lá?
OS NÍVEIS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO
Ao analisar as atividades desenvolvidas por uma empresa, podemos identi�car três diferentes tipos de ações e
níveis de responsabilidade. Essa divisão de atividades e responsabilidades em três níveis – estratégico, tático e
operacional – é re�etido na estrutura hierárquica das empresas, como mostra a �gura a seguir:
Figura 1 | Relação entre os níveis hierárquicos e planejamento estratégico
Aula 2
NÍVEIS DE ESTRATÉGIA NA ORGANIZAÇÃO
Nesta aula, vamos apresentar os conceitos de níveis estratégicos e estabelecer uma relação entre
a hierarquia da empresa e os diversos níveis de planejamento utilizados nas empresas.
26 minutos
https://www.ted.com/talks/philip_evans_how_data_will_transform_business/transcript?subtitle=pt-br
A estrutura hierárquica das organizações, em geral, é organizada como uma pirâmide, como mostra a �gura,
na qual os níveis superiores, conhecidos como corporativo ou estratégico, são responsáveispelas de�nições e
planejamento estratégico.
Oliveira (2014) de�ne o planejamento estratégico como o direcionamento estabelecido pela cúpula da
organização que norteia as ações e decisões da organização em relação ao ambiente externo no qual está
inserida.
Em geral, o planejamento estratégico é desenvolvido tendo como horizonte um prazo de cinco a dez anos.
Neste processo são utilizadas diversas ferramentas e metodologias que serão discutidas nesta disciplina,
como a análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), o posicionamento estratégico (missão,
visão e valores), a Análise da Cadeia de Valor e as cinco forças competitivas de Porter, o Modelo VRIO (visão
baseada em recursos) e a análise PESTEL, que leva em consideração os aspectos políticos, econômicos,
sociais, tecnológicos, ambientais (environmental) e legais da atuação da empresa.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020), são também de�nidos os objetivos de longo prazo que a empresa deseja
alcançar, que podem ser relacionados a um valor de faturamento, um percentual de participação de mercado
ou à expansão geográ�ca da atuação da organização. Para Porter (2004), a estratégia de�ne e comunica como
a empresa usa seus recursos, estruturas, conhecimentos e competências para explorar as oportunidades
encontradas no ambiente, e quais as vantagens competitivas em relação à concorrência.
É responsabilidade deste nível hierárquico buscar os recursos �nanceiros, tecnológicos, estruturais e legais
para que a empresa possa desenvolver suas atividades.
Já o nível tático da organização é formado pelos gestores das áreas funcionais da empresa (Produção,
Marketing, Comercial, Financeiro, RH etc.). O plano tático, que geralmente é desenvolvido para um período de
seis meses a três anos, traduz o direcionamento de�nido no plano estratégico em processos, planos e
programas que serão colocados em prática pelos colaboradores. Os objetivos estratégicos são desdobrados
Fonte: adaptada de Chiavenato e Sapiro (2020) e Oliveira (2014).
em metas especí�cas para cada uma das áreas, cargos e processos. São de�nidos os recursos necessários
para cada atividade e de�nidos os orçamentos, investimentos, necessidades de contratação e treinamento de
colaboradores.
Por �m, no nível operacional, também conhecido como nível funcional, é desenvolvido o Planejamento
Operacional, que tem como horizonte o curto prazo, cobrindo no máximo os próximos seis meses de
operações. Os planos operacionais são detalhados e incluem lista de tarefas e atividades realizadas,
cronogramas de realização e metas especí�cas a serem atingidas. Dentre as ferramentas usadas neste
contexto, destaca-se o 5W2H, mostrado na Figura 2:
Figura 2 | Ferramenta 5W2H
Fonte: Nakagawa (2012, p. 12).
Segundo Nakagawa (2012), o 5W2H ajuda a colocar em prática os planos de ação, pois deixa claras as
responsabilidades, recursos, prazos e razões de cada uma das atividades desenvolvidas.
Como de�nem Kaplan e Norton (2019), para que a implantação da estratégia de uma empresa seja bem-
sucedida, é necessário que os esforços dos colaboradores de todas as áreas e níveis estratégicos estejam
alinhados e direcionados pelo direcionamento estratégico da organização.
OS NÍVEIS ESTRATÉGICOS NAS EMPRESAS DE DIFERENTES PORTES
Seja qual for o tamanho de uma empresa, podemos identi�car as atividades e responsabilidades de cada um
dos níveis (estratégico, tático e operacional) mesmo que, no caso das empresas de pequeno porte, muitas
vezes essas atividades sejam realizadas pela mesma pessoa.
As atividades cotidianas como a compra, recebimento e armazenagem de matérias-primas, a produção de
bens e serviços, o atendimento de um cliente, o faturamento de notas �scais, o controle do �uxo de caixa e
dos registros �scais e trabalhistas são classi�cadas como atividades operacionais, pois garantem o
funcionamento da empresa. Em empresas de maior porte, podem ser realizadas por colaboradores
contratados e treinados especi�camente para desempenhar cada uma destas funções. Um comprador faz o
contato e negocia com fornecedores, e pro�ssionais de logística são responsáveis pelo recebimento e guarda
das matérias-primas. Operários da linha de produção realizam as atividades necessárias para criar o produto.
Vendedores realizam o atendimento dos clientes e negociam as vendas. Pro�ssionais da área �nanceira
controlam os �uxos de recebimento e pagamento, enquanto os pro�ssionais de recursos humanos contratam,
treinam e motivam os colaboradores.
A realização destas atividades gera uma grande quantidade de informações que precisam ser analisadas,
compreendidas e gerenciadas, para que a empresa aumente sua produtividade e a qualidade dos produtos e
serviços oferecidos a seus clientes. Uma boa gestão do uso dos recursos e dos esforços realizados pelos
colaboradores ajuda a empresa a obter resultados positivos que possibilitam sua sobrevivência no longo
prazo. A gestão destas informações, bem como das pessoas que atuam no nível operacional, é realizada pelos
gestores da empresa. Encarregados, supervisores e gerentes desempenham o papel de garantir que os
recursos naturais, humanos e �nanceiros da empresa sejam utilizados da forma correta, de forma atingir os
objetivos da organização. Essas atividades correspondem ao nível tático da organização.
O ambiente externo da empresa, composto pelos clientes, empresas concorrentes, governo e sociedade civil,
passa por constantes transformações, que envolvem fatores políticos, econômicos, mudanças culturais e
sociais, preocupações ambientais e o desenvolvimento de novos produtos e tecnologias. Como exemplo, uma
mudança na legislação do país, uma catástrofe ambiental, uma pandemia global, como a que ocorreu a partir
do ano de 2020, o desenvolvimento de uma nova tecnologia disruptiva, ou o surgimento de um novo
concorrente podem alterar completamente os planos estratégicos de uma empresa. Para sobreviver neste
ambiente, as empresas precisam ter um plano claro e bem de�nido, que estabeleça seus objetivos de longo
prazo e sua forma de atuação no mercado. É responsabilidade dos diretores da empresa desenvolver o
planejamento estratégico da organização, ou seja, de�nir a forma como a empresa se posiciona no mercado.
Em uma empresa de pequeno porte, as atividades do nível estratégico e tático são, muitas vezes, realizadas
pelo mesmo pro�ssional, em geral o empreendedor ou principal sócio da empresa.
Independentemente do porte da organização e da quantidade de colaboradores envolvidos em cada um dos
níveis hierárquicos, as atividades de planejamento estratégico, tático e operacional são fundamentais para que
a empresa utilize de forma e�ciente os recursos de que dispõe e possa aproveitar as oportunidades que
surgem no mercado, bem como lidar com os desa�os que se colocam à sua frente. 
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO EM DIFERENTES TIPOS DE EMPRESA
Vamos retomar o exemplo de duas diferentes empresas, usado na primeira parte do capítulo. Nossa primeira
empresa, a indústria de alimentos pré-prontos, decide realizar o planejamento estratégico para os próximos
cinco anos. Para basear as decisões dos membros do conselho de administração e dos executivos, a empresa
realiza uma profunda análise do ambiente externo, usando pro�ssionais da organização, empresas
especializadas e fontes de dados externas. Como exemplo, a empresa pode usar dados demográ�cos de
órgãos como o IBGE e contratar consultorias especializadas em tendências tecnológicas que podem impactar
o mercado. Consultorias jurídicas podem oferecer pareceres a respeito de mudanças legais, �scais e
trabalhistas discutidas nas casas legislativas, que podem causar mudanças no regime tributário da
organização.
A empresa decide também contratar uma consultoria especializada em ESG (Environmental, Social and
Governance – ambiental, social e governança) para analisar os impactos de sua atuação no ambiente e na
sociedade, e repensar seus processos de negócios para seguir os parâmetros exigidos pelo mercado.Tendo como base os estudos realizados, o conselho de administração da empresa de�ne diversos objetivos a
serem alcançados no período de cinco anos, que envolvem aspectos econômico-�nanceiros, como um
patamar de faturamento e um valor de retorno sobre o investimento realizado; aspectos de mercado, como
um percentual de participação de mercado e a entrada em novos mercados; além de aspectos sociais e
ambientais, como a implantação de uma estrutura de governança que garanta que a empresa atue de forma
social e ambientalmente responsável. Neste contexto, a empresa rede�niu sua missão, sua visão e seus
valores, incluindo os conceitos do ESG em seu posicionamento estratégico.
O planejamento estratégico foi apresentado aos gestores do nível tático, que foram orientados a desenvolver
planos especí�cos para cada uma das áreas. Os gestores foram orientados a desenvolver um plano tático para
os próximos dois anos, que devem incluir os investimentos necessários, o orçamento a ser utilizado, a
necessidade de ampliação ou desenvolvimento de colaboradores e o desdobramento dos objetivos em metas.
Os colaboradores do nível operacional serão treinados para desenvolvam tanto as competências técnicas
necessárias para adotar as novas tecnologias a serem utilizadas quanto as competências comportamentais
relacionadas ao novo posicionamento estratégico da empresa, especialmente aquelas ligadas ao ESG. Foram
de�nidos os planos de ação para os primeiros seis meses do ano, com as tarefas, atividades e metas
especí�cas de cada colaborador.
Já a segunda empresa, o restaurante que será inaugurado, o empreendedor desempenha as atividades
relacionadas aos níveis estratégico e tático. Por ser uma empresa ainda em processo de desenvolvimento, o
empreendedor decidiu desenvolver um plano estratégico de dois anos, por considerar que ainda não conta
com os dados e informações necessárias para um horizonte mais longo. Para se preparar, decide participar de
palestras e rodadas de negócios oferecidos por instituições de ensino e órgãos ligados ao empreendedorismo.
Como principal objetivo, de�ne que os dois primeiros anos da empresa serão dedicados a consolidar o
negócio e criar uma clientela �xa que garanta a sobrevivência e o crescimento orgânico do restaurante. Com
ajuda dos alunos de uma empresa júnior sediada em uma instituição de ensino em sua cidade, o
empreendedor de�ne a missão, visão e valores da empresa.
Como a empresa ainda não existe, os planos táticos e operacional serão desenvolvidos em um momento
posterior. 
VIDEOAULA
Os conceitos de planejamento estratégico, tático e operacional podem parecer, em um primeiro momento,
complexos e fora da realidade de nosso dia a dia nas empresas. Porém, uma empresa sem um plano claro e
objetivos de�nidos pode desperdiçar recursos e esforços, deixar de aproveitar oportunidades ou se preparar
para os desa�os que surgem no mercado. Neste vídeo, vamos discutir os conceitos de níveis estratégicos e
conhecer como a estratégia está presente no nosso cotidiano. Vamos juntos nessa jornada de aprendizagem?
 Saiba mais
Autor do livro Sua Estratégia Precisa de Uma Estratégia (DVS Editora, 2015) e reitor do Instituto Global de
Liderança do Fórum, Knut Haanaes atuou como líder global da prática de estratégia do BCG. Em uma
inspiradora palestra realizada no evento TED-BCG London, no ano de 2016, Haanaes discorre sobre a
importância de a empresa desenvolver um equilíbrio entre suas estratégias de exploração de mercados,
Videoaula
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
https://www.ted.com/talks/knut_haanaes_two_reasons_companies_fail_and_how_to_avoid_them?subtitle=pt-br
tecnologias e produtos já estabelecidos, e suas estratégias de busca por novos mercados, o
desenvolvimento de novas tecnologias e a inovação em produtos e serviços, para que sobrevivam no
longo prazo.
O Capítulo 1 do livro Gestão estratégica de negócios aborda os conceitos básicos do planejamento
estratégico e discute o papel da estratégia como instrumento para aumentar a competitividade das
organizações, apresentando alguns modelos de gestão estratégica.
INTRODUÇÃO
Desenvolver e implantar um planejamento estratégico é fundamental para o sucesso de uma empresa, pois é
a partir do posicionamento estratégico e dos objetivos de longo prazo que cada uma das áreas funcionais
desenvolverão os planos de ação, os processos e as metas especí�cas que orientarão as atividades dos
colaboradores dos diversos níveis hierárquicos da organização.
Nesta aula, apresentaremos as diversas etapas do processo de planejamento estratégico, e as diversas
atividades estratégicas a serem desenvolvidas em cada uma das etapas serão discutidas. Também
discutiremos as ferramentas de análise estratégica que podem ser usadas neste processo.
O objetivo é ajudar você a entender o processo de desenvolvimento, implementação e gestão do planejamento
estratégico. Vamos aprender juntos?
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O processo de desenvolvimento do planejamento estratégico de uma empresa pode ser dividido em diversas
etapas. Andrade (2016) de�ne o planejamento como um processo por meio do qual a empresa estabelece seus
objetivos, relaciona os recursos de que dispõe e de�ne as atividades e processos executados pelos
colaboradores, para atender às demandas dos clientes.
Ruwer, Kleinowski e Souza (2021) sugerem um processo de planejamento estratégico composto por cinco
etapas ou atividades estratégicas, consecutivas, que devem ser seguidas para garantir o sucesso na
implementação das estratégias, como mostra a Figura 1:
Figura 1 | Processo de planejamento estratégico
Aula 3
PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Nesta aula, apresentaremos as diversas etapas do processo de planejamento estratégico, e as
diversas atividades estratégicas a serem desenvolvidas em cada uma das etapas serão discutidas.
Também discutiremos as ferramentas de análise estratégica que podem ser usadas neste
processo.
25 minutos
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788547233143/
Fonte: adaptada de Ruwer, Kleinowski e Souza (2021).
A primeira e a segunda atividades sugeridas pelos autores são realizadas de forma conjunta. No ambiente
externo, o objetivo é identi�car mudanças e eventos que possam representar oportunidades ou ameaças que
possam representar riscos à sua atuação. Os fenômenos que ocorrem no ambiente externo não são
controlados pela organização. Porém, como podem impactar seus resultados, a empresa precisa entender
essas mudanças e se preparar para reagir ou se antecipar estrategicamente.
Já a análise interna tem o objetivo de identi�car os recursos de que a empresa dispõe, como as competências
dos colaboradores, processos de trabalho, tecnologias a que tem acesso e recursos �nanceiros para realizar
investimentos.
Dentre as ferramentas e metodologias utilizadas pela empresa para realizar a análise dos ambientes externo e
interno, destaca-se a análise SWOT, que será abordada na segunda unidade de ensino desta disciplina. Como
explicam Leite e Gasparotto (2018), a análise SWOT leva em consideração tanto aspectos internos,
representadas pelas palavras strengths (forças) e weaknesses (fraquezas), quanto aspectos externos, que são
opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
A terceira atividade é a de�nição do posicionamento estratégico, composto pela missão, visão e valores da
organização. Mais do que apenas um documento ou um quadro colocado nas paredes da empresa, o
posicionamento estratégico deve estar presente na cultura organizacional e precisa ser colocado em prática
nas atividades cotidianas realizadas pelos colaboradores. Na próxima aula desta unidade de ensino vamos
aprofundar os conceitos do posicionamento estratégico.
A próxima atividade estratégica do modelo é a de�nição dos objetivos estratégicos e das ações a serem
implantadas para que estes sejam atingidos. É a partir desses objetivos que os gestores de�nirão os planos
táticos, as metas, as atividades,processos, investimentos e a necessidades de recursos em cada área. Por isso,
os objetivos estratégicos precisam ser claros e bem de�nidos, para que os colaboradores se sintam
comprometidos e motivados.
A implementação dos planos e o acompanhamento dos resultados obtidos é a última etapa do modelo. Como
destaca Kotler (2009), ao colocar em prática os planos estratégicos, a empresa pode se deparar com uma série
de situações não planejadas. Os clientes podem considerar que os produtos e serviços não atendem às suas
demandas; concorrentes podem adotar estratégias que impactem negativamente os planos da empresa;
alterações no ambiente externo, como uma nova tecnologia ou uma mudança social podem impactar ou até
inviabilizar as estratégias planejadas.
Para o autor, o processo de planejamento estratégico é um ciclo, pois os dados e informações coletados
durante a implementação e a gestão são utilizados como base do planejamento do próximo período, como
mostra a �gura a seguir:
https://conteudo.colaboraread.com.br/202301/WHITE_LABEL/PLANEJAMENTO_ESTRATEGICO/LIVRO/U1/assets/img/fig_a3_01.jpg
Figura 2 | Ciclo do processo de planejamento
Fonte: adaptada de Kotler (2009).
O uso de indicadores de desempenho, métricas de acompanhamento e de metodologias como o Balanced
Scorecard e o OKR – objectives and key results, permite aos gestores identi�car desvios em relação ao plano
estratégico e agir corretivamente quando necessário. 
A IMPLEMENTAÇÃO DAS ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Quando se pensa na vida de uma empresa, um prazo de cinco ou dez anos pode parecer relativamente curto.
Uma empresa de cinco anos de existência pode ainda ser considerada em fase de consolidação.
Porém, com o desenvolvimento cada vez mais acelerado da tecnologia, especialmente as relacionadas à
informação e à comunicação, as mudanças no ambiente concorrencial são cada vez mais rápidas e profundas.
De acordo com Comini, Rosolen e Fischer (2019), o desenvolvimento tecnológico possibilita que dados sobre
os clientes e os processos de negócios sejam coletados, analisados e transformados de forma tão rápida e em
tal volume que a criação de novos conhecimentos passou a modi�car não apenas o consumo, mas o próprio
modo como as empresas, a economia e até a própria sociedade se organizam.
Rifkin (2021) destaca que os impactos do desenvolvimento da tecnologia da informação foram acelerados, com
a popularização da internet, a partir da década de 1990. No contexto das estratégias empresariais, a revolução
digital in�uencia a forma como a empresa cria seus produtos e serviços, inova, comercializa e se relaciona
com seus consumidores e clientes. Os 4 Ps (produto, preço, praça e promoção) do mix de marketing, passam,
segundo Kotler e Keller (2019), por uma profunda transformação. Clientes e sociedade têm amplo e fácil
acesso a informações tanto a respeito de produtos e empresas locais quanto de outros países.
A transformação digital, impulsionada pelas tecnologias da informação e das comunicações, transforma a vida
cotidiana, as relações entre as pessoas e as empresas, e dessas com governos e os grupos sociais. O impacto
social e cultural do desenvolvimento tecnológico ainda foi não totalmente compreendido e absorvido pelas
pessoas, empresas e pela sociedade
Canais de distribuição baseados no conceito do e-commerce possibilitam que empresas atendam clientes em
qualquer lugar do mundo. Para Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017), as empresas precisam investir
constantemente na inovação, revendo seus planos estratégicos e sua forma de atuação. Já Crossan e Apaydin
(2010) apontam que planejamento, organização e processos de negócios precisam ser totalmente repensados
e adaptados à medida que novas tecnologias são desenvolvidas.
Para exempli�car essa realidade, tente relembrar as atividades que você realizava há cinco anos. Se você já
atuava pro�ssionalmente, como era a empresa na qual você trabalhava? Quais produtos ela produzia e vendia?
Como eram os canais de distribuição e as ferramentas que utilizava para realizar o relacionamento com os
clientes? Se você ainda não atuava como pro�ssional, tente lembrar das empresas com as quais você se
relacionava como consumidor. Consegue identi�car mudanças signi�cativas na forma de trabalho, nas
tecnologias utilizadas, na forma de comercialização?
Agora, tente imaginar como serão as tecnologias, os produtos e as formas de interação entre a empresa e seus
consumidores daqui a cinco anos. Se é difícil pensar como será o mercado em um período tão curto de tempo,
ainda mais desa�ador é desenhar um plano estratégico para preparar a empresa para esse futuro. 
COLOCANDO EM PRÁTICA AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Desenvolver um bom planejamento estratégico, que leve em consideração a grande quantidade de fatores
externos e internos que possam in�uenciar os resultados da empresa durante o período considerado para o
plano (em geral, de cinco a dez anos), é um grande desa�o para os empresários, executivos e gestores
envolvidos no processo.
A empresa precisa constantemente monitorar o ambiente externo em busca de mudanças que possam
impactar a sua forma de atuação, assim como precisa investir em novas tecnologias e no desenvolvimento de
sua equipe.
Mas ainda mais desa�ador é colocar em prática o planejamento estratégico desenhado pela direção da
empresa. A empresa precisa, em muitos casos, buscar fontes de �nanciamento para ter a capacidade de
investimento necessária para implantar mudanças tecnológicas ou desenvolver novas infraestruturas.
Pode ser necessário criar relações novas com parceiros e fornecedores, estabelecer novos canais de
distribuição ou se adaptar a mudanças tecnológicas, comportamentais e sociais.
Internamente, a empresa pode ter a necessidade de contratar novos colaboradores e desenvolver novos
conhecimentos, capacidades e competências em seus funcionários atuais. O clima organizacional e a
motivação das equipes precisam ser constantemente monitorados, pois as mudanças necessárias podem
gerar inseguranças e reações do grupo, levando à falta de engajamento e à desmotivação.
O desdobramento do planejamento estratégico nos planos táticos em cada uma das áreas da empresa é outro
desa�o a ser considerado pela empresa. Os gestores de áreas precisam não apenas desenvolver ações,
processos e atividades que estejam alinhadas à estratégia geral e garantam que os objetivos de longo prazo
estejam corretamente traduzidos em metas especí�cas para cada um dos cargos e processos, como devem
levar em consideração os planos táticos das demais áreas.
Como exemplo, se o plano tático da área comercial inclui expandir a quantidade de clientes atendidos e áreas
geográ�cas cobertas pela equipe, é necessário alinhar o plano com a área de logística da empresa, pois
provavelmente a infraestrutura de armazenamento e a frota de entregas precisará ser ampliada.
O desa�o continua durante a colocação em prática dos planos de ação desenhados em cada área da empresa.
Os funcionários precisarão ser treinados e capacitados. Cada ação e processo precisa ser constantemente
monitorado, com o uso de indicadores de desempenho e relatórios frequentes, para garantir que os recursos
estejam sendo usados da forma adequada e que cada etapa do plano está sendo seguida.
Pode ser necessário adequar processos, cronogramas, prazos e uso dos recursos, caso seja identi�cada algum
desvio do plano. Por exemplo, a empresa pode ter de�nido que, para alcançar seus objetivos estratégicos,
precisará lançar um novo produto no mercado, com uma tecnologia já existente. Porém, durante o período
pode ser desenvolvida uma tecnologia disruptiva que modi�que totalmente a forma como os consumidores
atendem suas demandas. Assim, o lançamento deste produto pode não ser mais viável, ou o tamanho do
mercado não seja mais su�ciente para que os objetivos estratégicos sejam atendidos.
O plano estratégico precisa ser �exível para que a empresa adeque suas ações e, caso seja necessário,redirecione seus esforços e atividades para se adequar às mudanças. 
VIDEOAULA
Cada etapa do planejamento estratégico é fundamental para desenhar uma estratégia que leve a empresa a
atingir seus objetivos e se diferencie em relação aos concorrentes, levando em consideração os recursos e
competências de que a empresa dispõe, além de ser �exível para se adaptar às mudanças do mercado. Neste
vídeo, vamos discutir as diversas etapas do planejamento estratégico, usando exemplos para ajudar você a
entender os conceitos e colocá-los em prática em sua atuação pro�ssional. Vamos aprender juntos?
 Saiba mais
A pandemia causada pelo vírus da covid-19, nos anos de 2020 e 2021, representou um grande desa�o
estratégico para as empresas dos mais variados portes e áreas de atuação.
O artigo “Cortar ou investir? Ações estratégicas para enfrentar a crise provocada pela Covid-19” usa esse
evento atípico para discutir a in�uência do ambiente externo sobre os planos estratégicos das empresas,
e como as decisões da direção precisam ser tomadas em momentos de crise.
Videoaula
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
https://periodicos.uninove.br/riae/article/view/18391
PINTO, R. F.; CIRANI, C. B.; STOROPOLI, J. E.; RAMOS, H. R. l. Cortar ou investir? Ações estratégicas para
enfrentar a crise provocada pela Covid-19. Revista Ibero-Americana de Estratégia, v. 19, n. 3, p. 1-5,
2020.
INTRODUÇÃO
Missão, visão e valores são os componentes do posicionamento estratégico da empresa, que traduz a razão de
existência de uma organização, a forma como ela se vê no futuro e os padrões éticos, morais e culturais em
que acredita e que pratica em suas atividades. Nesta aula, vamos discutir os conceitos de missão, visão e
valores e a importância do posicionamento estratégico no processo de planejamento estratégico. Também
discutiremos o conceito de desenho do negócio e as ferramentas de de�nição do posicionamento estratégico,
com destaque para a ferramenta Business Model Canvas. Ao �nal da aula, será proposto a você um desa�o:
desenvolver sua missão, visão e valores, ou seja, o posicionamento estratégico de sua carreira. O que acha
disso? Vamos aprender juntos? 
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Missão, visão e valores da empresa compõem o posicionamento estratégico da organização. Segundo Kotler
(2009), é base sobre a qual se desenvolve o processo de planejamento estratégico.
Maximiano (2017) de�ne a missão como a descrição das demandas, desejos e necessidades declaradas ou
percebidas pelos consumidores, que a empresa pretende atender por meio de suas atividades de produção ou
comercialização de produtos ou serviços. Fischmann e Almeida (2007) complementam esse conceito e a�rmam
que a missão mostra a razão de ser da empresa, tanto para os clientes quanto para os demais stakeholders.
Já a visão pode ser entendida, de acordo com Tavares (2010), com uma determinada posição ou espaço que a
empresa busca ocupar ou alcançar no mercado em que atua, ou em um novo mercado, em algum momento
especí�co do futuro. Como mostra em que ponto a empresa quer chegar, a visão é um importante
direcionador das estratégias que serão desenvolvidas e colocadas em prática pela empresa, em seu
planejamento estratégico e em seus planos táticos.
O último elemento do posicionamento estratégico são os valores organizacionais, ou seja, os princípios e
bases morais e padrões éticos que direcionam a tomada de decisão e as ações cotidianas da empresa. A partir
dos valores que é construída a cultura organizacional. Para Bethlem (2004), os valores e os padrões éticos são
os balizadores e apontam os limites que os colaboradores devem seguir.
Aula 4
DIRETRIZES DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Nesta aula, vamos discutir os conceitos de missão, visão e valores e a importância do
posicionamento estratégico no processo de planejamento estratégico. Também discutiremos o
conceito de desenho do negócio e as ferramentas de de�nição do posicionamento estratégico,
com destaque para a ferramenta Business Model Canvas.
26 minutos
Pfei�er (2000) indica algumas questões que devem ser feitas pelos diretores quando se inicia um processo de
planejamento estratégico, a que o autor dá o nome de triângulo interativo do planejamento estratégico, como
mostra a �gura a seguir:
Figura 1 | Triângulo interativo do planejamento estratégico
Fonte: Adaptado de Pfei�er, 2000, p. 12.
A missão pode ser relacionada ao primeiro vértice do triângulo, pois busca responder quem é a empresa, o
que ela faz e por que motivos ela existe. Já a visão se relaciona com os questionamentos acerca do que a
empresa deseja ser no futuro. Por �m, a questão “Como vamos chegar lá?” está relacionada ao
desenvolvimento do planejamento estratégico e dos planos de ação.
O desenvolvimento tecnológico observado nas últimas décadas tem levado as empresas a enfrentarem um
profundo processo de mudança. Neste contexto dois conceitos são fundamentais: a disrupção digital, segundo
Homobono e Vargas (2019), explica a mudança que recon�gura o ambiente concorrencial e pode dar origem a
novos setores econômicos, ao mesmo tempo que destrói empresas, tecnologias, produtos e marcas. Já a
transformação digital, para Weiss (2019), diz respeito à otimização da gestão e dos processos da empresa,
tornando-os mais ágeis e mais voltadas para o cliente.
Neste contexto complexo e dinâmico, os modelos tradicionais de negócios podem não ser adequados para
desenvolver o planejamento estratégico. Para Pinheiro et al. (2017), o mercado contemporâneo demanda
estratégias diferenciadas e uma alta �exibilidade estratégica.
Assim, surgiram ferramentas de modelagem de negócios mais adequadas para negócios inovadores que
atuam em mercados de alto risco e incertezas. Dentre elas, destaca-se o Business Model Canvas – BMC
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011), mostrado no quadro:
Quadro 1 | Exemplo de estrutura do Business Model Canvas
Como faço? O que faço? Para quem?
PARCERIAS
PRINCIPAIS
Quais são os
principais
parceiros para o
modelo de
negócio?
Entidades que não
integram a
empresa
formalmente, mas
contribuem direta
ou indiretamente
com a proposta de
valor, incluindo
fornecedores,
transporte e
limpeza, entre
outros.
ATIVIDADES
PRINCIPAIS
Quais são as
atividades para
proposta de valor?
A empresa
desenvolver,
produzir,
comercializar e
entregar a
proposta de valor.
PROPOSTA DE VALOR
Qual proposta de
valor será entregue
ao cliente?
Um conjunto de
benefícios intangíveis
proporcionados, que
poderão ser notados
pelo público-alvo
desde o momento
que iniciar o contato
com o modelo de
negócio até a
utilização dos
produtos e/ou
serviços, por meio de
suas percepções
sensoriais.
RELACIONAMENTO COM
O CLIENTE
Quais tipos de
relacionamento serão
desenvolvidos com o
cliente?
Um relacionamento que
possa �delizar,
conquistar ou resgatar
clientes.
SEGMENTOS DE
CLIENTES
Para qual público-
alvo o modelo de
negócio vai criar
valor?
Grupos de clientes
prioritários que
poderão ter mais
a�nidade com os
produtos e/ou com
os serviços que
serão oferecidos.
RECURSOS
PRINCIPAIS
Quais são os
recursos
necessários para
realizar a proposta
de valor?
Estruturas físicas e
intelectuais
necessárias para
cumprir a
proposta de valor.
CANAIS
Quais canais para
comunicar, comercializar
e entregar a proposta de
valor?
Exemplo: canais digitais,
presenciais, lojas físicas
etc.
Quanto?
ESTRUTURA DE CUSTOS
Quais são os principais custos relacionados ao modelo de
negócios proposto? Custos envolvidos para proposição,
implantação e manutenção operacional do modelo de
negócios. A disposição da relação em ordem decrescente
facilitará a organização da lista e a análise.
FONTES DE RECEITA
Qual preço e meios de pagamentos serão
propostos para o negócio? Provenientes da
venda do produto ou serviços principais,
adicionais, modulares ou complementares. É
importante ter em evidência qual é a
percepção de valor para o público-alvo e
quanti�cá-lasem unidades monetárias.
Fonte: adaptada de Osterwalder e Pigneur (2011).
O BMC permite aos formuladores da estratégia entender os �uxos operacionais e econômicos da empresa, de
forma simples e didática, pois apresenta uma explicação visual da estrutura do negócio. A versatilidade do
BMC para modelagem de negócios é comprovada pela sua aplicação em diversos setores com a mesma
facilidade.
EXEMPLOS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
A declaração de missão, visão e valores de uma empresa representa o seu posicionamento estratégico, ou
seja, a forma como a empresa se posiciona diante de seu mercado, da sociedade, das organizações
governamentais e não governamentais, de seus parceiros, colaboradores e, principalmente, de seus clientes.
Assim, o que se espera é que cada empresa apresente uma declaração diferente e distinta das demais, que
destaque sua identidade e seus diferenciais. Porém, como destaca Scorsolini-Comin (2012), o que se observa
na prática é que muitas empresas, mesmo aquelas que atuam em diferentes segmentos econômicos e de
portes diversos, apresentam missões, visões e valores parecidos, a tal ponto que podem parecer copiados de
outras organizações.
A missão, em geral, destaca a importância das pessoas para a organização, sejam elas os colaboradores,
clientes ou a sociedade como um todo. Como destaca Dutra (2004), esse foco re�ete a centralidade das
pessoas como principal recurso da organização e fator de diferenciação da empresa em relação à
concorrência. Scorsolini-Comin (2012) também destaca que muitas empresas incluem a sustentabilidade
ambiental e social como um elemento central de sua missão, como re�exo das pressões da sociedade em
relação à atuação da empresa.
A visão tem o papel de esclarecer a posição que a empresa pretende alcançar no mercado. De certa forma,
pode ser relacionada aos objetivos e metas a serem atingidas pela empresa, e direcionam os esforços dos
colaboradores. Por isso, é comum que a visão descrita no posicionamento das empresas envolva a busca pela
liderança, seja em participação de mercado, seja em inovação ou em percepção de qualidade pelos
consumidores.
Os valores, na declaração de posicionamento estratégico das empresas, em geral são apresentados como uma
lista de comportamentos, regras e princípios que devem nortear o comportamento dos colaboradores. Porém,
raramente explica-se como essas regras serão seguidas e monitoradas no cotidiano das operações. É comum
que os valores incluam itens como a satisfação dos clientes, o respeito e o incentivo ao desenvolvimento dos
colaboradores, aspectos econômico-�nanceiros, como crescimento de faturamento e da rentabilidade, busca
pela qualidade e produtividade e respeito às leis e aos padrões éticos e morais da sociedade na qual a
empresa está inserida.
A semelhança entre os discursos descritos nas declarações de posicionamento estratégico de diferentes
empresas indica que mais do que realmente re�etir a cultura e o pensamento estratégico da organização,
missão, visão e valores de muitas empresas apenas repetem um discurso padronizado que está disseminado
no ambiente de negócios e até mesmo na própria sociedade.
De�nir um posicionamento estratégico que não re�ita a identidade da organização representa um risco para a
empresa, pois, como destaca Kotler (2009), o planejamento estratégico é desenvolvido a partir da missão,
visão e valores da empresa. Assim, ao usar um posicionamento estratégico genérico, a empresa pode acabar
por desenvolver um plano e objetivos estratégicos que não re�itam suas reais pretensões. 
QUAL É O SEU POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO?
Para que possamos colocar os conceitos discutidos em prática, vamos retomar as empresas didáticas que
estamos usando como exemplo nesta unidade de ensino.
Para de�nir seu posicionamento estratégico, a indústria que produz alimentos pré-prontos, vendidos em
supermercados, decidiu analisar as declarações de posicionamento estratégico de outras empresas que atuam
no mesmo segmento de mercado.
Após analisar dezenas de missões, visões e valores de empresas concorrentes, de empresas fornecedoras e de
seus principais clientes, a indústria listou uma série de palavras-chave, classi�cadas de acordo com a
frequência com que essas expressões se repetiam, seja na missão, na visão ou nos valores das empresas
estudadas.
A partir deste levantamento, a empresa desenvolveu o seu posicionamento estratégico, no qual buscou utilizar
as palavras-chave e os termos que encontrou na pesquisa. O principal executivo da empresa acredita que, ao
de�nir um posicionamento estratégico alinhado com o das empresas concorrentes, a empresa terá condições
de ser um importante participante do mercado de alimentos pré-prontos. Também acredita que o fato de usar
um posicionamento estratégico proposto semelhante a alguns de seus principais clientes pode fortalecer a
parceria com essas empresas.
Porém, alguns diretores que participaram do processo de construção do planejamento estratégico discordam
dessa postura, pois acreditam que, assim como indica Kotler (2009), a missão, visão e os valores da empresa
devem re�etir a sua identidade e seus diferenciais competitivos. Por isso, temem que uma declaração de
posicionamento estratégico genérica e parecida com a dos concorrentes represente um risco para a empresa.
O pequeno empresário que está desenvolvendo o projeto de abrir um restaurante decidiu usar o conceito do
triângulo interativo do planejamento estratégico, como proposto por Pfei�er (2000), e os conceitos de missão
dado por Maximiano (2017); de visão, segundo Tavares (2010); e de valores, proposto por Betlhem (2004).
Para de�nir a missão da empresa, o empreendedor se fez as seguintes perguntas:
Quem somos ou pretendemos ser como empresa?
O que estamos fazendo ou desejamos fazer para atender às demandas dos clientes que desejamos
atender?
Por que decidimos, como empresa, atuar nesse mercado e atender a essas demandas especí�cas dos
clientes?
Já para de�nir a visão da empresa, o empreendedor buscou responder às seguintes perguntas:
O que queremos ser no futuro – mais especi�camente, daqui a cinco anos?
Que local ou posição de mercado pretendemos ocupar?
Qual o tamanho do faturamento, que infraestrutura e que participação de mercado pretendemos ter?
Por que consideramos que podemos alcançar esse posicionamento e qual a relevância de atingir esses
objetivos?
Para de�nir os valores da organização, o empreendedor decidiu usar seus próprios valores pessoais. Assim,
listou valores como seriedade, honestidade, respeito pelas pessoas, trabalho em equipe, qualidade e senso de
comunidade.
Com base nas perguntas feitas, o empreendedor de�niu o posicionamento estratégico que servirá de base
para o desenvolvimento do planejamento estratégico de sua empresa, que ainda está em fase de
desenvolvimento.
VIDEOAULA
Missão, visão e valores são os componentes do posicionamento estratégico da empresa fundamentais para
direcionar o planejamento estratégico e para a de�nição dos objetivos da organização.
O posicionamento estratégico traduz a razão de ser de uma empresa, como ela se enxerga no futuro e quais
são as bases ética e morais que direcionam a tomada de decisão e os comportamentos de seus
colaboradores, no cotidiano de suas atividades.
Neste vídeo, vamos discutir os conceitos da missão, visão e valores e conhecer metodologias que podem ser
usadas pela empresa para desenhar seu posicionamento estratégico.
No �nal do vídeo propomos um desa�o: escrever a sua missão, visão e valores, para direcionar a sua carreira.
 Saiba mais
O Business Model Canvas é um dos mais conhecidos modelos de desenvolvimento de planos de
negócios. O livro escrito pelo criador do modelo, Alex Osterwalder, apresenta de forma didática a
metodologia e é um manual detalhado de como desenvolver o plano de um negócio. OSTERWALDER, A.;
PIGNEUR, Y. Business Model Generation. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019. 
Videoaula
Para visualizar o objeto, acesse seu materialdigital.
Aula 1
ANSOFF, H. I. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.
DRUCKER, P. O Gestor E�caz. Coimbra: Actual, 2019.
FAYOL, H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação e controle. 10.
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