INTRODUÇÃO AO MENTORING

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INTRODUÇÃO
As organizações têm enfrentado um desa�o no século XXI: transmitir conhecimento, know-how e formar
líderes que saibam gerir pessoas, dominar novas tecnologias e compreender a história e as características da
organização. 
Nesse sentido, o mentoring pode ser a ferramenta ideal para enfrentar esse desa�o, por isso, vamos analisá-
lo, desde a origem do termo, compreendendo algumas versões pelas quais transitaram os estudos sobre o
tema. Logo, apontaremos a importância e algumas características da mentoria a �m de veri�carmos como
aplicar a ferramenta de acordo com o caso, o ambiente e o per�l pessoal e pro�ssional.
Esperamos que aprenda quais critérios devem ser considerados ao se buscar uma mentoria com base em
teoria e exemplos. Assim como no mentoring, busque o aprendizado contínuo, pois se trata de um processo
escalonado, que desperta curiosidade e reforça valores essenciais para você, que busca encontrar seu lugar de
trabalho e como ser humano.
A ORIGEM DO MENTORING 
A jornada de Ulisses, que passa a buscar seu lugar, e de seu �lho Telêmaco, que passou a buscá-lo, mostra
como a mitologia grega conecta as personagens com o sagrado, os sonhos e a imaginação. E o que é mentoria
se pensarmos em sua origem? São os deuses que dirigem o Mentor e mentorado para que este possa lidar
com a natureza do ser; guiam-no a buscar por seu pai Ulisses, a procurar por sua identidade mais sincera, pela
autoridade natural imediata acima dele. 
Segundo Vogler (2015), o termo “mentor” vem do personagem homônimo da Odisseia. Mentor era o amigo leal
de Ulisses, encarregado de criar seu �lho Telêmaco enquanto o herói empreendia a longa jornada, retornando
da Guerra de Troia. Desse modo, Mentor deu seu nome a todos os guias e treinadores, mas foi Atena, a deusa
da sabedoria, quem trabalhou nos bastidores para levar a energia do arquétipo de Mentor para dentro da
história.
Por isso, para entender a origem do termo mentoring, é preciso se enxergar como ser humano onírico, ou
seja, que respeita a natureza dos sonhos, como ser emotivo e que não é in�uenciado somente pela razão.
Assim, para Campbell (2012), é preciso relacionar o conceito de mentoria com a ideia do mito. Mitos são
verdades emocionais da essência humana, são estruturas narrativas para desvendar o espírito humano. Essas
verdades são mais profundas que as verdades factuais. 
Portanto, o arquétipo do mentor que está imbuído desse poder do mito tem um quê de herói. Um herói que
inspira as pessoas a buscar seus lugares sagrados. 
Mentoring, que de�ne a relação entre mentor e mentorado, mestre e aprendiz, depende originalmente de dois
fatores: prática e ideal. A prática advém da experiência do mentor em determinada área, e, normalmente,
experiências bem-sucedidas inspiram, geram um ideal, como uma meta, um propósito que se quer alcançar.
Aula 1
INTRODUÇÃO AO MENTORING
20 minutos
Isto é, a soma do sonho com o que deu resultado. 
Nos ambientes corporativos, não é qualquer pro�ssional que exerce funções de che�a e liderança dentro do
grupo em que tem a capacidade de representar um mentor. É preciso ser muito mais que alguém tentando
motivar pessoas ou aquele que só cobra resultados; é preciso combinar resultados com retórica, como alguém
que tem domínio, know-how no assunto.
Mentoring, que de�ne a relação entre mentor e mentorado, mestre e aprendiz, depende originalmente de dois
fatores: prática e ideal. A prática advém da experiência do mentor em determinada área, e, normalmente,
experiências bem-sucedidas inspiram, geram um ideal, como uma meta, um propósito que se quer alcançar.
Isto é, a soma do sonho com o que deu resultado. 
A origem da mentoria, ilustrada desde a mitologia grega, segue presente e é fundamental conhecê-la para
entender o papel do mentor, do mentorado e da instituição ou empresa que precisa dessa ferramenta de
gestão. O mentor sempre apresentou ao aprendiz as ferramentas, os caminhos e as habilidades
O processo de mentoria passa por um personagem que tem lugar de fala, autoridade, experiência prática em
determinado tema e que carrega consigo o poder do mito, que faz seus mentorados sentirem-se abraçados e
guiados por con�ança e admiração, pelo poder que tem de contar histórias, de entender esse convencimento,
quase natural, como tão ou mais importante que os próprios resultados.
VIDEOAULA: A ORIGEM DO MENTORING
O mestre e seus discípulos. Ainda que haja um tom de fé nessa relação, a crença no mentor vai além de seus
diplomas na parede da sala ou dos seus troféus sobre as prateleiras. A admiração por aquele que ensina o
caminho está diretamente relacionada com o conceito de mentoring.
A IMPORTÂNCIA ESTÁ NAS CARACTERÍSTICAS
As características do mentoring valoram sua importância. As qualidades distintivas fundamentais da mentoria
dão propriedade a ela para se diferenciar de outras modalidades de relação e de gestão, bem como apontam,
desde os primórdios, a relevância para a vida humana. 
A primeira e mais sincera característica do mentoring é a legitimidade da relação de poder e de obediência
entre mestre e discípulo. Trata-se, portanto, de uma relação bilateral, uma vez que não há quem mande se não
houver quem obedeça. De igual maneira, não há subserviência quando alguém não quer submeter-se a
nenhuma ordem de poder. Sendo assim, o que distingue a relação e dá propriedade ao termo mentoring é a
legitimidade conquistada pela autoridade professoral. 
O mentorado aceita as lições e entende a personagem que o guia como legítima para tal. Um líder espiritual
tem o poder de submeter milhões de pessoas aos seus dogmas e experiências. Estas, por sua vez, buscando
viver melhor com suas dúvidas, premissas e certezas no campo espiritual, legitimam-no como o arquétipo
ideal do mentor, um quase-herói. 
Segundo Ronsoni (2020), podemos caracterizar o mentoring conforme sua �nalidade, classi�cando as
possibilidades de mentoring de acordo com as peculiaridades de cada uma das tantas áreas nas quais essa
ferramenta pode ser aplicada. A ênfase para a mentoria dos negócios está nos negócios, na estratégia e na
Mentoring é uma abordagem de orientação pro�ssional e pessoal com elevada
amplitude, em que um pro�ssional, com larga experiência e forte sustentação teórica e
prática – o mentor –, auxilia uma pessoa com menores experiência e conhecimento – o
mentorado – em aspectos gerais e especí�cos para o seu desenvolvimento pessoal e
pro�ssional. 
— (OLIVEIRA, 2018, p. 10)
Videoaula: A origem do mentoring
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gestão e não nos indivíduos. 
Assim, é possível destacar: 
Carreer mentoring (para a pro�ssão) foca o talento e a vocação do pro�ssional, sendo importante para
canalizar competências e esforços.
Mentoria organizacional caracteriza-se por buscar os objetivos e atender às demandas da organização,
seja a partir da cultura organizacional, seja das oportunidades de mercado ou da performance dos
pro�ssionais.
Mentoria corporativa depende da adesão dos mentorados para alcançar um objetivo, seja atender às
demandas da empresa, seja melhorar suas condições de trabalho.
Também se faz importante destacar como as interações de mentoria podem ocorrer. A mentoria
organizacional é interna quando mentores e mentorados são colaboradores da própria corporação; é cruzada
(cross mentoring) quando o alinhamento dos interesses de duas organizações coloca o mentor de uma no
papel de mentorado de outra; e, por �m, é externa quando o mentor é pro�ssional, especialista em
determinada temática, alheio às atividades regulares da organização (RONSONI, 2020).
Sendo assim, para Oliveira (2018), ao se escolher um mentor, é importante pensar em algumas características
que devem ser requeridas:
Credibilidade, para dar sustentação ao processo.
Objetivos bem estabelecidos e prioridades a serem alcançadas.
Tarefas estruturadas que devem ser desenvolvidas.
Experiência e capacidade de ensinar do orientador.
Características do orientado.“Personalidade” e maneira de atuar dos envolvidos.
Procedimentos estruturados de melhoria.
Vontade de mudar para melhor a partir de um processo contínuo e sustentado.
Portanto, é imperativo ressaltar que a importância dessa ferramenta de gestão no mundo corporativo é um
dos resultados ao se considerar o capital intelectual e pessoal tão importante e valioso quanto o �nanceiro. 
A evolução digital tende a seguir revolucionando as funções laborais, exigindo pro�ssionais readaptados às
novas demandas, e, para isso, a cultura de mudança e de aprendizado contínuo que o mentoring traz é
essencial.
VIDEOAULA: A IMPORTÂNCIA ESTÁ NAS CARACTERÍSTICAS
Sendo a mentoria um processo de aprendizagem, o objetivo é demonstrar que deve haver uma simbiose entre
mentor e mentorado para se criar a cultura de mudança. Assim, identi�cando demandas que exijam o uso do
mentoring, várias características devem ser observadas, além da coordenação das ações desenvolvidas e da
mensuração de resultados.
LUGAR DE MENTOR
Segundo Ronsoni (2020), o trabalho do mentor é ensinar propósito; preparar, agir, ressigni�car e perpetuar,
acompanhando o aluno em todas as fases. Assim como na mitologia grega, os deuses guiavam as
personagens humanas aos seus objetivos, e o mentor é a referência para que as pessoas busquem os
resultados esperados para a vida delas.
 Exempli�cando
Nos anos 1980, o cinema apresentou um arquétipo de sabedoria, inspiração, exemplo e mentoria. Senhor
Myiagi, interpretado por Pat Morita nos �lmes Karatê Kid, representa a �gura de um mestre de arte
marcial que vai além da luta para ensinar os caminhos da vida ao seu pupilo Daniel San. Myiagi não é pai,
Videoaula: A importância está nas características
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não tem vínculo trabalhista com o mentorado, tampouco é diplomado academicamente ou
abundantemente bem-sucedido na vida �nanceira, mas sempre se vale de suas experiências para dizer a
Daniel o que pode dar certo ou errado. Nos �lmes, fez muito mais do que ensiná-lo a lutar karatê.
Portanto, o mentor deve ser reconhecido por seus saberes que o tornam diferente. Tem-se como expectativa
que ele seja uma pessoa admirável. Ressalva-se, porém, que essa característica não pode ser confundida com
veneração, de modo a afastar e inibir o mentorado. Esse papel de humanizar a relação é muito importante por
parte do mentor (RONSONI, 2020).
Além disso, a habilidade com storytelling é essencial para atrair as pessoas à argumentação e não somente ao
conhecimento técnico. 
 Vocabulário
Storytelling é uma técnica de comunicação baseada em contar histórias, criar narrativas com palavras,
sons ou imagens capazes de apresentar tons lúdicos e humanizar a transmissão dos conteúdos. 
Hoje, principalmente por causa da velocidade das notícias, o papel do mentor é direcionar foco às pessoas, e
foco é sinônimo de atenção, seja para que essas pessoas, no mercado, comecem a empreender ou busquem
um plano B para a carreira, sempre respeitando o aprendizado de descobrir-se, bem como descobrir quais os
seus propósitos para tentar levá-las a trabalhar naquilo em que acreditam e gostam.
Aliás, há mentores que passam a enveredar-se por novos caminhos e a experimentar novas práticas, porque
buscam entender as necessidades e as di�culdades do mentorado, bem como tentam entregar um trabalho
real e legítimo. Skin in the game, expressão em inglês que pode ser traduzida como “pôr a pele em jogo” ou
“sentir na pele”, de�ne bem o papel do mentor para que tenha lugar de fala.
VIDEOAULA: LUGAR DE MENTOR
É preciso demonstrar que um bom mentor deve ser uma personagem com autoridade sobre certo tema e estar
engajado na proposta de preparar outras pessoas, fazê-las agir, ressigni�car conceitos e perpetuá-los. Além
disso, visando ao sucesso da mentoria, deverão ser observados elementos da comunicação: emissor, receptor,
canal, mensagem e contexto.
ESTUDO DE CASO
Para contextualizar sua aprendizagem, imagine que você trabalha para uma rede de televisão aberta, e de
segunda a sexta, das nove às onze da manhã, a TV exibe um programa infantil. Porém, os investidores do
canal não estão contentes com os resultados de audiência e enfrentam di�culdades para encontrar
patrocinadores. Ainda assim, a direção entende que há potencial e precisa aumentar o market share no
horário, mantendo a grade infantil. Você, diretor artístico da emissora, valendo-se do que foi ensinado sobre
mentoring, quem contrataria para ser mentor, identi�cando alguma personalidade pública do meio artístico
empresarial que tenha lugar de fala, considerando o propósito da empresa, as dinâmicas do mercado, os
concorrentes e o público-alvo? Algumas questões devem ser observadas:
Assim, as ações do mentoring buscam tornar o cliente um “aliado” da empresa e,
como consequência, procuram enfatizar principalmente os valores e a estrutura
política da empresa, o estabelecimento de contatos e o acesso aos recursos
necessários. Com efeito, o mentor precisa ser escolhido entre as pessoas capazes de
representar os valores da organização e com autoridade su�ciente para proporcionar
os meios para que o desempenho de seus clientes atinja o nível pretendido. 
— (GIL, 2019, p. 311)
O mentor tem o desa�o de fazer a missão prosperar. Para isso, precisa ter apreço pela educação, vontade de
ensinar e educar as pessoas em um processo contínuo: acompanhá-las, veri�car resultados e ouvir feedbacks.
Portanto, é absolutamente fundamental que o mentor treine e aprimore suas habilidades de ensinar e
transmitir, de modo claro e objetivo, os seus conhecimentos em prol do alcance dos resultados almejados
pelas partes.
Videoaula: Lugar de mentor
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Quais as razões que o levam a contratar esse mentor para ensinar os caminhos à resolução do problema?
Como ressigni�car o conteúdo dos programas, adaptando-o às demandas do público infantil moderno?
Há alguma personalidade que tem experiência, alguma referência famosa (apresentadora/produtora de
programa infantil em outras épocas) que pode fazer o papel de mentor?
Seria a mentoria externa uma boa ferramenta ao colocar como mentor pro�ssionais de outras mídias
como redes sociais e canais de internet?
Lembre-se de que pode ser mais de um mentor, desde que sejam identi�cadas e justi�cadas as áreas de
cooperação. O mentorado tem papel decisivo na escolha do mentor, porque ela depende de critérios
pro�ssionais que tangenciam critérios subjetivos e pessoais.
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Três artistas populares com experiência em programas infantis de televisão nos anos 1990: Angélica, Eliana e
Xuxa. Todas elas “sentiram na pele” as di�culdades de fazer sucesso e se manter em alta, bem como chegaram
a um ponto �nal, a�nal, nenhuma delas ainda segue trabalhando como animadoras de programas infantis. Ou
seja, vivenciaram ganhos e perdas; trabalharam num contexto cuja concorrência era a estação ao lado; não
havia a in�uência da internet, do streaming e da programação sob demanda, e os canais fechados nem eram
tão populares. 
Quais são as ideias de programação quando se trata de um programa de televisão infantil?
Quais as alternativas concorrentes de entretenimento você conhece?
Frente a isso, outros artistas ou criadores conhecidos pelo universo popular que podem ser mentores são os
“youtubers”; personalidades que têm seguidores e atraem a audiência infantil. Qual a linguagem e o conteúdo
transmitido na internet e como eles podem ser adaptados à TV? Como as crianças interagem de maneira
simultânea, quase síncrona com o smartphone, elas têm hábitos “multitelas” e não mais a atenção sugada pela
televisão.
Concluindo, é preciso compartilhar experiências de passado e presente para nortear o futuro,
independentemente do resultado (se vão aumentar a audiência e, consequentemente, os patrocinadores).
Dessa forma, diante do contexto apresentado, a partir da evolução da mentoria, da troca contínua entrementor e mentorado, os feedbacks deverão ser dados de modo contínuo, veri�cando-se se os resultados
almejados estão sendo alcançados de modo satisfatório. 
Resolução do Estudo de Caso
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INTRODUÇÃO
Seja bem-vindo à disciplina de conceitos-chave do mentoring!
Sabia que você pode crescer na sua carreira ou se desenvolver pro�ssionalmente por meio de um processo de
mentoring?
Nesta aula, você entenderá as principais diferenças entre o mentor, os participantes que atuam no
desenvolvimento de competências e os tipos de mentorias existentes dentro das organizações.
Ao �nal, você compreenderá o papel do mentor nesse contexto, os estilos de mentoria que podem ser
adotados e como o processo de mentoring pode acelerar o desenvolvimento de carreira.
Aula 2
CONCEITOS-CHAVE DO MENTORING
17 minutos
Por meio deste conteúdo, você terá a oportunidade de aprender com uma pro�ssional que realiza a atividade
de mentoria na prática, por isso, esperamos que aproveite bastante esta jornada.
DIFERENÇA ENTRE O MENTOR E OS OUTROS ATORES DA ORGANIZAÇÃO
Conceituação 
A primeira de�nição do papel do mentor faz referência a Odisseia, de Homero, na qual o Rei de Ícata, Ulisses,
sai para lutar a Guerra de Troia e deixa seu �el e sábio amigo, o Mentor, como responsável por seu �lho,
Telêmaco. Ao Mentor, coube o papel de orientar, dar suporte, inspirar e encorajar a busca de Telêmaco por
seu pai ao �m da guerra. Uma relação comum entre pais e �lhos e pessoas mais velhas e experientes. 
No Dicionário Priberam da Língua Portuguesa (2008), mentor é aquela pessoa que, pela sua sabedoria ou
experiência, ajuda outra como guia ou conselheiro; pessoa que inspira outras.
Antes de falarmos do papel do mentor, é importante criarmos uma distinção entre outros papéis existentes na
organização, como o coach e o counselor. 
O coach é aquele pro�ssional que ajuda o cliente a traçar um planejamento para chegar ao resultado
esperado, alguém que consegue levar o coachee (cliente) as suas próprias conclusões.
Já o counselor é o conselheiro, aquela pessoa especialista em algum assunto que dá a resposta pontual e
exata sobre algo que deve ser feito.
Os mentores são colaboradores, ou seja, pessoas que dedicam seu tempo a contribuir com o desenvolvimento
e o crescimento de outros (mentorado) a partir da sua experiência e com uma boa dose de sabedoria.
Entendem que erros e acertos são igualmente importantes para o crescimento e desenvolvimento de
competências e habilidades.
Quais são, então, as responsabilidades de um mentor?
O mentor deve ter consciência das suas responsabilidades, porque, em muitos casos, o processo de
mentoring ultrapassa a esfera do objetivo inicial e impacta representativamente a vida do mentorado. Entre as
principais responsabilidades do mentor, destacamos:
Exercer uma escuta ativa e com atenção para entender com clareza o objetivo.
Trocar experiências e conhecimentos que sejam úteis ao objetivo.
Aconselhar e fazer recomendações sobre estratégias e ações que levem ao resultado.
Ajudar na tomada de decisões.
Promover um ambiente de con�ança e incentivar o comportamento vencedor.
Ser inspirador e motivador.
Colocar-se no lugar do outro para entender o cenário a partir de um ponto de vista diferente. O mapa não
é o território.
Valorizar a diversidade e a experiência do outro.
Ajudar o mentorado a identi�car oportunidades, crenças limitantes, sabotadores e pontos que podem
atrapalhar sua evolução.
Para garantir que o resultado do seu trabalho seja atingido, o mentor deve usar sua sabedoria e realizar uma
avaliação contínua dos seus objetivos e expectativas ao longo do processo de mentoring. Suas intenções
devem colocar o mentorado como centro da evolução e do crescimento e as questões pessoais devem ser
isoladas.
O lugar que o mentor ocupa é um lugar para pessoas de con�ança, imbuídas de poder
e com responsabilidade e consciência da amplitude das consequências dos seus atos
com seus colegas, com a organização e com a sociedade. 
— (RONSONI; GUARESCHI, 2018, p. 31)
Os mentores nas organizações podem ser internos ou externos e apresentam algumas particularidades:
Mentores internos: são aqueles que atuam dentro da organização e a relação entre eles pode ser
horizontal ou não, desde que seja respeitada a con�dencialidade e a imparcialidade na relação, com foco
no desenvolvimento contínuo.
Mentores externos: são aqueles que não apresentam qualquer relação com o mentorado e, por isso,
podem conduzir o processo de forma mais pura, sem a preocupação com gestão de con�itos e interesses.
VIDEOAULA: DIFERENÇA ENTRE O MENTOR E OS OUTROS ATORES DA
ORGANIZAÇÃO
Neste vídeo, vamos ver a diferença entre os papéis do coach, mentor e counselor dentro das organizações. E
considerando a amplitude da sua atuação na vida do mentorado, é fundamental falarmos sobre o código de
conduta abordado por Ronsoni e Guareschi no livro Mentoria Organizacional, pois ele estabelece limites que
preservam a relação .
TIPOS DE MENTORIA
Ao estruturarmos um programa de mentoria, precisamos ter claro o papel do mentor, do mentorado, os
objetivos esperados e quais os tipos de mentoria que podem ser realizados. Para isso, vamos utilizar como
base conceitual alguns agrupamentos listados pelos autores Ronsoni, Marques e Borges (2020) no livro
Mentoring: manual do mentor organizacional. Abaixo, você observará que ele dividiu os tipos de mentoring
com base nas semelhanças e diferenças.
Videoaula: Diferença entre o mentor e os outros atores da organização
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Mentoria por formalidade
Natural: existe um papel para o mentor e o mentorado, porém sem delimitação.
Formal: existe um papel bem de�nido para o mentor e o mentorado, inclusive por contrato formal
ou tácito.
•  Mentoria quanto à estruturação
Estruturada: existe um processo de início, meio e �m com um método de�nido para se veri�car o
resultado do objetivo traçado.
Livre: sem método ou processo. Os encontros são informais e sem acompanhamento formal de
resultados.
Mentoria quanto ao tipo de presença
Presencial: mentor e mentorado se encontram em local, dia e horário de�nidos.
À distância: realizada por ferramentas de comunicação simultânea: por vídeo ou telefone (síncrona)
ou por comunicação desconectada por meio de mensagens de texto em e-mails (assíncrona).
Mentoria individual ou em grupo
Individual: atendimento individualizado realizado por um ou mais mentores a um único mentorado.
Em grupo: dois ou mais mentorados sendo atendidos ao mesmo tempo por um ou mais mentores.
Nesse caso, existe um objetivo comum de desenvolvimento.
Mentoria quanto à �nalidade
Negócios: a ênfase é no negócio, nas oportunidades, na estratégia e na gestão e não no indivíduo. 
Carreira: a ênfase é no futuro pro�ssional, na vocação, em novas oportunidades, no
desenvolvimento de competências especí�cas para a carreira atual ou mesmo para uma nova, bem
como para um planejamento de carreira.
Pessoal: a ênfase é no planejamento da vida e na satisfação pessoal em alguma área.
Organizacional: é promovida pela organização com um objetivo especí�co, mesmo antes dos
mentorados saberem. O enfoque pode variar conforme os objetivos no momento: resultados,
mudança de cultura, visão de negócio, networking etc.
Mentoria cruzada e externa
Cruzada: o mentor pode mentorear grupos de participantes de organizações diferentes que tenham
o mesmo objetivo.
Externa: o mentor é especialista em um tema e atua de forma autônoma, prestando serviço para
organizações diferentes.
Mentoria quanto à hierarquia
Entre pares: pode acontecer entre colaboradores do mesmo nível hierárquico ou não, de áreas ou
setores diferentes, desconsiderando a hierarquia e garantindo a con�dencialidade e a
imparcialidade. Ela é muito comum em empresas que apresentam uma estrutura organizacional
mais horizontalizada.
Reversa: é utilizada em programas cujo objetivo é facilitar o acessoa novas tecnologias ou promover
diversidade de inclusão. Esse modelo é atribuído a Jack Welch, CEO da General Eletric, que, em 1999,
pediu que uma equipe de executivos procurasse seus colaboradores para que aprendessem a usar a
internet. 
Abaixo temos um mapa mental que demonstra a estrutura da tipi�cação de mentoria.
Ao formatar o programa de mentoria, é importante de�nir os objetivos esperados e entender como cada tipo
de mentoria pode contribuir para atingi-los. O programa deve fazer parte do processo de desenvolvimento e,
portanto, ser conciliado com outras ações que tragam os benefícios esperados, entre eles: aceleração no
processo de aprendizagem, autocon�ança, aumento na capacidade de adaptação, crescimento de carreira,
satisfação pessoal, aumento de desempenho e resultados e melhora no relacionamento pessoal.
Figura 5 | Tipi�cação de Mentoria
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Fonte: adaptada de Ronsoni, Marques e Borges (2020).
VIDEOAULA: TIPOS DE MENTORIA
Veja um resumo dos diferentes tipos de mentorias ilustrado por meio de exemplos práticos de como esses
modelos podem ser aplicados nas organizações, considerando seus benefícios para o negócio, as áreas e as
pessoas, bem como quais os cuidados que devemos ter ao adotá-los.
CONDIÇÕES PARA OCORRÊNCIA DA MENTORIA
Vimos aspectos importantes das características esperadas do mentor, dos tipos de mentorias e seus objetivos,
agora, vamos de�nir requisitos fundamentais que permitem a melhor aprendizagem no processo.
Devemos levar em consideração que nem todas as pessoas estão preparadas para realizar um processo de
mentoring num determinado momento da vida. A mentoria é um processo que requer a combinação de vários
ingredientes (mentor, mentorado e, quando for o caso, a organização), ou seja, não é apenas um processo de
aconselhamento; vai além disso.
Analogamente falando, para que um bolo �que bom, é necessário que os ingredientes sejam misturados
corretamente, e da mesma forma acontece com o processo de mentoring. Claro que cada mentoria é
personalizada conforme o(s) mentorado(s), seus objetivos e experiências, aqui, estamos tratando dos
requisitos que compõem estrutura e método.
Analisaremos, no quadro a seguir, alguns comportamentos que são essenciais para esse sucesso.
Quadro 1 | Comportamentos essenciais
COMPORTAMENTO O QUE É ESPERADO?
Con�ança O mentorado deve con�ar no mentor e estar aberto para trocar experiências e
demonstrar suas vulnerabilidades sem medo do julgamento.
Comprometimento O mentorado deve se comprometer com o seu processo de melhoria.
Disponibilidade para
mudança
Disposição para modi�car comportamentos. Muitas pessoas estão vivendo vidas e
carreiras que não escolheram e seguem infelizes. Isso porque tomar a decisão de
virar a página e encarar as pessoas, começando do zero, pode ser muito difícil e
exigir bastante coragem. Buscar seus sonhos e satisfação requer sair da zona de
conforto e do papel de vítima, adotando comportamentos positivos e assumindo o
protagonismo da sua vida.
Ética Compromisso ético, ou seja, que o processo seja con�ável, respeitoso e positivo.
Videoaula: Tipos de mentoria
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COMPORTAMENTO O QUE É ESPERADO?
Visão do outro O mentor deve levar em consideração os comportamentos e o ambiente no qual o
mentorado está inserido, pois a combinação desses fatores interfere os objetivos
criados. Ao entender esse funcionamento, é possível identi�car o que motiva o
mentorado para o resultado, assim como o que pode bloquear o seu avanço.
Comunicação Que exista uma comunicação clara, honesta e positiva na relação. Para aconselhar,
é necessário saber escutar com atenção e empatia.
Alinhamento de
objetivo
O mentor deve alinhar o objetivo com o mentorado e garantir que aquele é o real.
Se o objetivo for super�cial ou não �zer sentido profundamente para ele, o
processo não terá efetividade. Corpo, mente e coração sempre caminham juntos
em qualquer área da nossa vida, portanto, o objetivo precisa ser congruente.
Fonte: elaborado pela autora.
A mentoria deve fazer parte de uma escolha consciente e madura, por isso, é necessário comprometimento e
real interesse de ambas as partes. Além disso, o mentor deve ter como requisitos a experiência, a sabedoria e
a visão para conduzir o processo. 
O mentoring é um processo muito e�caz para se atingir resultados rápidos e direcionados, porém as
condições do momento precisam fazer sentido e gerar signi�cado.
VIDEOAULA: CONDIÇÕES PARA OCORRÊNCIA DA MENTORIA
Neste vídeo, vamos discutir os comportamentos necessários para proporcionar um bom ambiente para a
mentoria e os problemas que podem existir caso os ingredientes não sejam atendidos. O mentoring é uma
ferramenta de desenvolvimento muito e�caz e apresenta um método e algumas técnicas que precisam ser
cumpridas.
ESTUDO DE CASO
A partir dos aprendizados adquiridos até aqui, você deverá apresentar uma estratégia e uma solução adequada
ao cenário proposto.
Imagine que você é responsável pela área de desenvolvimento humano em uma organização e recebe a
seguinte demanda da diretoria:
Demanda: desenvolver um grupo de 5 líderes sênior nas soft skills de networking, negociação e
comunicação com foco em fechamento de negócio e relacionamento com o cliente.
Problema: a empresa precisa aumentar seu faturamento do próximo ano por meio da captação de novos
clientes e manter o bom relacionamento com os clientes atuais, para isso, precisa de mais heads atuando
na prospecção e no networking.
Prazo para entrega da proposta: 15 dias.
Prazo para que o público esteja desenvolvendo as novas competências: três meses.
Sobre o público-alvo: são líderes em cargo de gerência que, atualmente, realizam a gestão operacional
de clientes de segmentos especí�cos e diferentes dentro da empresa. Eles realizam a gestão de outros
líderes em cargo de supervisão e fazem o relacionamento com o cliente no nível operacional.
Desa�os: mudança de mentalidade do grupo, prazo curto e recursos �nanceiros limitados.
Informações adicionais
Há dois pro�ssionais dentro da empresa que têm a expertise, as soft skills e que já realizam as
atividades de prospecção.
Será necessário realizar um nivelamento com o grupo para garantir a base teórica.
Todos já foram informados das expectativas em relação ao novo trabalho.
Considerando as informações acima, elabore a proposta de desenvolvimento solicitada pela direção da
empresa. Sua proposta deve conter a solução, estratégia, justi�cativa e os cuidados que devem ser tomados
para um resultado mais assertivo.
Videoaula: Condições para ocorrência da mentoria
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RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Prezado aluno, você deverá apontar, como estratégia, a criação de um Programa de Mentoria Organizacional
que vise a desenvolver os líderes nas soft skills apontadas utilizando mentores internos, uma vez que os
recursos �nanceiros são limitados e eles possuem especialistas nas áreas, sendo esta, aliás, a justi�cativa.
Mentores internos podem proporcionar a troca de experiências e resultados direcionados ao negócio,
fornecendo um apoio mais próximo.
Você também deverá apontar as tipi�cações de mentoria que terão melhor resultado frente ao cenário
proposto e justi�cá-las:
Mentoria será formal e estruturada.
Mentoria em grupo – para nivelar o conhecimento teórico.
Mentoria individual – para trabalhar as soft skills com gaps especí�cos.
Mentoria por presença – ambos os modelos podem ser adotados.
Para que você possa desenvolver essa estrutura, compartilharemos algumas re�exões, e todas elas deverão
ser respondidas:
Das metodologias apresentadas na aula, qual delas visa ao desenvolvimento acelerado por meio de
aconselhamento e direcionamentos com base na troca de experiências?
Levando em consideração a falta de recursos �nanceiros, qual tipo de mentor atende melhor ao
momento?
A empresa apontou a necessidade deresultadosreais, qual tipo de mentoria permite esse
acompanhamento e essa avaliação?
Considerando o tipo de mentor escolhido, quais cuidados o RH deve tomar internamente antes da
implantação?
Além da resposta acima, você pode propor a indicação de mentor externo para contribuir no nivelamento do
grupo e trazer uma visão do mercado como um todo. O mais importante é que você perceba que, em um
cenário empresarial, o método mais e�ciente deve ser o formal, estruturado e direcionado, para que os
resultados sejam acompanhados e medidos.
Resolução do Estudo de Caso
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Seja bem-vindo à aula de Planejamento de um programa de mentoring!
Na última aula, você aprendeu que o mentoring é um processo de desenvolvimento e aconselhamento entre
mentor e mentorado com foco em um objetivo de�nido. Buscando a maximização dos resultados do
mentoring, estudaremos os requisitos necessários à construção de um programa de mentoria organizacional
com foco em resultado.
Ao �nal desta aula, você será capaz de entender como um planejamento e�ciente é fundamental para atender
aos principais contextos que demandam o processo de mentoring, os benefícios esperados e a estruturação
do processo em si.
Este conteúdo trará re�exões práticas para que você possa colocar a mão na massa e iniciar seu próprio
planejamento quanto à mentoria nas organizações. Dessa forma, foco no conteúdo e aproveite para se
aprimorar em seus estudos. 
CLASSIFICAÇÕES E CONTEXTOS DO MENTORING
Aula 3
PLANEJAMENTO DE UM PROGRAMA DE MENTORING
19 minutos
De�nição e contextos para implantação
O programa de mentoria organizacional é uma metodologia de educação corporativa que visa ao
desenvolvimento dos pro�ssionais internos, em objetivos especí�cos, por meio da orientação e do
aconselhamento estruturado entre mentores e mentorados. Muitas empresas estão adotando esse modelo
para garantir a gestão do capital intelectual e a continuidade do desenvolvimento individual e do grupo. 
O programa de mentoria atende a contextos e objetivos diversos, como: 
Implantação da cultura de diversidade e inclusão: mentores ajudam na adaptação e inclusão de
indivíduos de grupos minoritários.
Sucessão de liderança e alta direção: é um fator crítico para as empresas garantirem um processo de
sucessão perene e que tenha líderes alinhados à estratégia do negócio.
Inovação e criatividade: estimular a inovação e a criatividade é sempre um desa�o, principalmente em um
mundo de crescimento exponencial. As organizações que desenvolvem essa soft skill garantem que sua
equipe esteja a frente.
Crescimento vertical ou horizontal: promover o desenvolvimento de líderes e especialistas por meio de
processos meritocráticos e consistentes, contribuindo para uma trilha de crescimento natural e contínua. 
Melhoria no clima organizacional e mudança de cultura: mentores aceleram o processo de disseminação
de nova cultura, mudanças e aumento do engajamento.
Pla: promove o investimento nos talentos e acelera o processo de adaptação à cultura, valores e missão
da empresa.
Tenha em mente que tudo começa pelo planejamento!
O mentoring organizacional não é apenas um processo no qual duas pessoas se encontram e conversam
sobre algo, trata-se de uma metodologia que possui etapas e rituais que devem ser seguidos com início, meio
e �m, por isso, é importante que, ao construir o programa, a fase de planejamento seja realizada com muita
atenção.
Um bom planejamento deve ser feito a partir do entendimento real dos objetivos e resultados esperados.
Todos os envolvidos na demanda devem estar alinhados em relação à ideia do projeto, e a melhor maneira de
se chegar ao objetivo comum é por meio de reuniões de alinhamento especí�cas. A proposta compartilhada
no quadro a seguir tem o objetivo de reduzir ao máximo as chances de erro na implantação do projeto.
Quadro 2 | Tipos de reunião e seus objetivos
Tipo de reunião Objetivo da reunião
1.  Objetivos do
programa
Alinhar a demanda e as expectativas e de�nir os objetivos de maneira clara,
especí�ca, mensurável e temporal.
2.  Brainstorming Reunir o máximo de ideias criativas possíveis, esgotar os porquês e afunilar as
opções.
3.  De�nição do público-
alvo
Identi�car quem são os mentorados por área, e a depender do tamanho da
organização, criar critérios de seleção a partir de um programa de meritocracia.
4.  De�nição das regras Estabelecer os critérios de acesso ao programa, cronograma, tempo de duração
de cada ciclo, formas de comunicação e treinamentos de apresentação do
programa.
5.  De�nição do time de
mentores
Se serão internos, externos ou ambos, dependerá do know-how da organização
e dos objetivos.
6.  De�nição do tipo de
mentoring
Analisar as diferentes tipi�cações entre as formais e de�nir aquela que tem
mais relação com a cultura da empresa.
Fonte: elaborado pela autora.
O planejamento é uma etapa muito importante para o sucesso de um programa de
mentoria organizacional interna, pois, se for feito sem a devida profundidade, pode
comprometer todo o programa. É nessa etapa que serão discutidas as razões para a
sua implantação, os resultados esperados e as principais diretrizes dos processos de
mentoria e do programa. 
— (RONSONI; GUARESCHI, 2018, [s. p.])
Para que os resultados tenham impacto e efetividade, o programa, ao ser planejado, deve estar alinhado à
estratégia do negócio e ter suas intenções comunicadas claramente aos envolvidos. No próximo módulo,
vamos tratar da fase de realização do processo de mentoring, das suas etapas e técnicas.
VIDEOAULA: CLASSIFICAÇÕES E CONTEXTOS DO MENTORING
O objetivo do vídeo é discutir um dos cases abordados no livro Mentoring: manual do mentor organizacional,
realizando as devidas ponderações a respeito do objetivo do programa, do contexto selecionado pela empresa
e do tipo de mentoring adotado, considerando sua estrutura, acertos e pontos de melhoria.
Videoaula: Classi�cações e contextos do mentoring
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
PROCESSO DE MENTORING
Após conhecermos alguns dos contextos e critérios relevantes para implantação do programa de mentoria
organizacional, vamos entender como funciona o processo de mentoring na prática. Antes, porém, cabe-nos
diferenciar programa de mentoria e processo de mentoring. O programa de mentoria é um tipo de tutoria
dividida em ciclos e direcionada ao desenvolvimento dos pro�ssionais em objetivos especí�cos, selecionados
pela organização. 
O mentoring é o processo no qual o mentor e o seu mentorado se reúnem para trocar experiências, re�exões
e desenvolver um objetivo proposto. Apesar do processo ser pautado no aconselhamento e na troca de
experiências, é necessário que seja de�nida uma estrutura mínima que permita o acompanhamento da
efetividade e o resultado.
Figura 6 - Características do mentoring
Fonte: elaborada pela autora.
Como funcionam esses encontros? 
Para responder a essa pergunta, vamos dividir a estrutura dos ciclos de mentorias em partes, conforme
abaixo:
Parte I – 1º encontro: é dividido em abertura e apresentação, mapeamento do objetivo, encerramento
com compromisso �rmado e atividade (homework).
Abertura e apresentação: fase na qual a dupla selecionada irá se conhecer e criar vínculos e
empatia. Momento de apresentação pessoal e pro�ssional, mentor e mentorado falam sobre suas
experiências e expectativas. O mentor deve observar o estado de espírito do mentorado e se existem
questões emocionais que devem ser consideradas, e é esse ponto de observação que deve nortear
https://conteudo.colaboraread.com.br/202102/WHITE_LABEL/COACHING_E_MENTORING/LIVRO/U3/assets/img/fig6.jpg
todos os encontros, pois fatores emocionais têm grande interferência no comportamento e nas
atitudes.
Mapeamento do objetivo: o mentor deve explorar a percepção que o mentorado tem em relação ao
objetivo que foi transmitido pelo seu gestor ou pela área de RH. Não é necessário delimitar,apenas
entender. O mapeamento será realizado por meio de perguntas abertas que estimularão o
mentorado a falar sobre.
Encerramento com compromisso �rmado: a mentoria é �nalizada por meio de um contrato formal
ou tácito e nele estará disposto o comprometimento das partes.
Homework: solicitar que o mentorado delimite e elabore o objetivo do ciclo de mentoria, com base
na conversa que tiveram e re�ita sobre o seu real compromisso no processo.
Parte II – 2º encontro e demais: todos os encontros devem ser iniciados pela avaliação do estado
emocional do mentorado, pois, como já tratado, esse é um fator que interfere no resultado do processo.
Na sequência, deve-se realizar o feedback sobre a homework e, a partir dela, conduzir a mentoria, sempre
mantendo o foco no objetivo inicial, e �nalizar com a proposta de outra atividade. O mentor pode utilizar
técnicas e ferramentas para estimular a re�exão do mentorado ou ajudar na interiorização de algum
aprendizado, metáforas e analogias são comuns. As conquistas devem ser comemoradas para alimentar a
roda da abundância.
Parte III – Resumo dos encontros: ao �nal de cada mentoria, o mentor deve elaborar um resumo dos
pontos observados e resultados percebidos. O mentor pode pedir que o mentorado envie um resumo por
e-mail para calibrarem a visão do encontro. Cabe ressaltar que as informações pessoais devem ser
mantidas con�denciais.
Caro aluno, neste bloco, você aprendeu sobre a estrutura do processo de mentoring em um programa
organizacional, os critérios necessários para seu efetivo resultado, a importância em �rmar um compromisso
e ter um momento para recapitulação e comemoração dos resultados.
VIDEOAULA: PROCESSO DE MENTORING
No vídeo, vamos tratar de algumas técnicas abordadas no livro Coaching e Mentoring, de Gomes et al. (2015), e
de ferramentas que podem ser utilizadas ao longo do processo com objetivos especí�cos, por exemplo: a
de�nição de real objetivo, avaliação comportamental e matriz de perdas x ganhos.
BENEFÍCIOS DO MENTORING
Já vimos os objetivos e as características do processo de mentoring, e aqui direcionaremos nosso olhar para
os benefícios no Programa de Mentoria Organizacional.
Essa citação nos ajudará a re�etir sobre os benefícios, destacando a mudança de comportamentos e ganhos
�nanceiros diretos. Organizações que desenvolvem seu capital humano intelectual se tornam mais
competitivas no mercado e adquirem melhor capacidade de adaptação aos novos cenários econômicos. 
Os benefícios do programa são: 
Gestão do conhecimento tácito: conhecimento tácito é aquele que não está registrado formalmente, ou
seja, a troca permite que os mentorados tenham acesso às melhores práticas.
Formação de uma equipe voltada ao resultado: pro�ssionais envolvidos na estratégia de crescimento do
negócio são mais produtivos.
Manutenção e desenvolvimento dos talentos internos: organizações que investem em desenvolvimento
interno têm uma equipe mais engajada e com maior capacidade de adaptação aos novos cenários.
Desenvolvimento da liderança: bons líderes dão o exemplo e conduzem suas equipes para o mesmo
objetivo. São propagadores dos valores e da visão da organização.
Aumento da rede de colaboração interna: incentiva a diversidade de ideias e a colaboração entre
mentores e mentorados para um objetivo especí�co. Além de proporcionar um clima e cultura
Videoaula: Processo de mentoring
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Implantar um bom programa de mentoria organizacional interna representa adotar
uma abordagem profunda, e�caz, que pode ser ampliada ou reduzida de acordo com a
necessidade da organização, que desenvolve ao mesmo tempo os mentores e
mentorados, com baixo custo e autossustentável. 
— (RONSONI; MARQUES; BORGES, 2020, [s. p.])
organizacional voltados para a colaboração.
Redução de custos com treinamentos e turnover: mentores internos são voluntários da organização e
disseminam o conhecimento.
Aumento da produtividade: pessoas felizes produzem mais (é a consequência).
Cabe, ainda, destacarmos alguns benefícios para mentorados e mentores, veja o quadro a seguir:
Quadro 3 | Benefícios para mentores e mentorados 
Mentorados Mentores
Desenvolvimento de soft skills (competências
comportamentais) necessárias ao crescimento
pro�ssional e pessoal, principalmente a segurança e
autocon�ança.
Reconhecimento pro�ssional perante empresa e
mentorado.
Sentimento de pertencimento e valorização: gera
conexão emocional com a organização e maior
envolvimento com o objetivo.
Aumenta sua satisfação pessoal e com a carreira,
proporcionando um sentimento de atingimento
de propósito. Seus conhecimentos e experiências
causam impacto em outras pessoas.
Agilidade na capacidade de aprendizagem e
adaptabilidade: aprender com alguém que sabe fazer
algo facilita o entendimento da jornada, permite
enxergar erros e acertos e aumentar a adaptação em
ambientes novos, principalmente em tempos de
crescimento exponencial.
Crescimento pro�ssional, a mentoria é um
processo de mão dupla; toda vez que o mentor
interage com um mentorado, acessa um novo
universo e as saídas e entradas de conhecimento
se renovam. Construção da sabedoria.
Networking: aumenta a capacidade consciente de
ampliar seus relacionamentos e conexões genuínas e
gerar oportunidades pessoais e pro�ssionais.
Ampliação da sua rede de relacionamento e,
consequentemente, melhora no seu networking.
Fonte: elaborado pelo autor.
Os benefícios apresentados mostram que não é por acaso que as organizações estão investindo em
programas internos de mentoria, ainda que de forma tímida. Eles são mais e�cientes, produtivos, integradores
e promovem ganhos reais que garantem o constante crescimento do negócio. O mundo que cresce
exponencialmente exige atitudes exponenciais das empresas e pessoas.
VIDEOAULA: BENEFÍCIOS DO MENTORING
Neste vídeo, vamos recapitular os benefícios da criação de um programa de mentoring organizacional.
Considerando que a metodologia coloca a pessoa no centro do desenvolvimento, devemos ponderar sobre
alguns cuidados que devem existir ao criar o programa, são eles: cultura de aplicar feedback, expectativas e
outras ações de desenvolvimento existentes. 
ESTUDO DE CASO
Videoaula: Benefícios do mentoring
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
A partir dos aprendizados adquiridos até aqui, você deve apresentar uma estratégia e solução adequadas ao
cenário proposto: 
Você é o diretor de RH em uma multinacional do segmento de telecomunicações que possui mais de 20 mil
pro�ssionais pelo Brasil, aproximadamente 30 líderes em posição de gerência operacional e 10 em posição de
gerência executiva. 
No momento, seu desa�o é implantar um programa que desenvolva 5 líderes para atuar na gestão executiva.
Não existe nenhum programa estruturado nesse sentido e você está sem orçamento para essa demanda. Além
disso esses líderes estão divididos em todo o território nacional, o que pode complicar a logística das ações. 
Considerando as informações acima e seu aprendizado sobre o processo de mentoring, você deve apresentar
uma proposta para a implantação de um programa de mentoria com foco no desenvolvimento de sucessores,
justi�cando a escolha por meio dos benefícios para a organização.
Sua proposta deverá conter:
Forma de acesso dos participantes ao programa.
Mentoria individual e em grupo.
Tipo de mentoria por presencialidade.
Tipos de mentores.
Benefícios para implantação desse tipo de metodologia.
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Prezado aluno, considerando que os pro�ssionais abrangidos estão distribuídos por todo território nacional,
que não existe um programa de desenvolvimento especí�co e que falta orçamento para a ação, a melhor
proposta para o momento é criar um programa de mentoring que utilize recursos internos da organização. 
O programa terá como objetivo preparar 5 sucessores para atuar em posição executiva. Eles terão a
oportunidade de aprender e desenvolver suas competênciascomportamentais e técnicas com mentores da
organização que atuam em posição executiva, dessa forma, o aprendizado será mais rápido e assertivo. A
troca com mentores internos permite uma adequação e uma adaptabilidade mais rápidas às novas rotinas e
ao conhecimento especí�co. 
Sabendo que existem 30 potenciais líderes para ingressar no programa e apenas 5 vagas disponíveis, você
deverá formular critérios de acesso que façam uma triagem inicial do grupo (exemplo: tempo de empresa,
melhor performance nos resultados ou avaliação de desempenho). Levando em consideração a falta de
orçamento, as sessões de mentoring serão realizadas a distância, por vídeo, em formato individual e em
grupo, quando for necessário algum tipo de nivelamento. 
Resolução do Estudo de Caso
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Seja bem-vindo à aula sobre o programa de mentoria organizacional!
O objetivo desta aula é apresentar como funciona a relação de mentoria na prática, o que deve ser
considerado em um programa de mentoria e trazer algumas dicas para você que pretende implantar um
programa ou atuar como mentor.
Ao �nal deste estudo, você será capaz de construir um programa de mentoria considerando os principais
desa�os, obstáculos e entendendo que o foco do processo é o desenvolvimento do mentorado.
Agora falta pouco para você concluir seus estudos em relação ao mentoring, aproveite todas as dicas e o
conteúdo complementar para colocar seus conhecimentos em prática. Bons estudos!
RELAÇÃO DE MENTORIA
Neste momento, vamos abordar os comportamentos e valores que devem nortear o mentoring e que são
fundamentais para o sucesso do processo. Vimos que o mentoring é um dos principais modelos de
desenvolvimento interno adotados pelas organizações, e é importante lembrar que a mentoria envolve
Aula 4
PROGRAMA DE MENTORING
20 minutos
relacionamento interpessoal, por isso, devem existir pontos em comum, além daqueles que fazem parte do
per�l de mentor e do mentorado. 
Antes de dar continuidade à leitura deste texto, re�ita: considerando todo o seu aprendizado, quais são os
comportamentos e valores fundamentais na relação de mentoria?
A resposta é simples: con�ança, credibilidade, respeito, transparência e competências
técnicas/comportamentais. Vejamos:
Estabelecer uma relação de con�ança é a base para o processo de mentoring �uir, principalmente
quando temos um terceiro personagem envolvido: a organização. O mentorado precisa sentir que existe
um espaço seguro e con�dencial, apesar dos relatórios que serão emitidos sobre a evolução e o
acompanhamento do resultado.
A credibilidade está atrelada ao histórico pro�ssional, que in�uencia o modo como o mentor é capaz de
ajudar e o quanto o mentorado se mostra comprometido com seu crescimento na organização.
O respeito está totalmente ligado à con�ança estabelecida, pois deve haver limites claros e ser
conquistado diariamente.
A transparência garante que os objetivos de�nidos na mentoria sejam sempre o foco do trabalho e
permite que os feedbacks sejam honestos e claros. O mentor deve ser honesto com os caminhos que o
mentorado está seguindo e o mentorado deve falar sobre suas fragilidades, seus receios e seus medos.
A competência técnica é importante para a construção da credibilidade, pois o mentorado sabe que está
sendo aconselhado por um mentor experiente e capaz de realizar algo. A competência comportamental
sustenta as decisões e fundamenta o desenvolvimento dos objetivos propostos. Os comportamentos são
a marca do pro�ssional no dia a dia e responsáveis pelas relações interpessoais.
Tenha em mente que mentoria é um processo de educação com foco em jovens e adultos, e esse
entendimento é fundamental para que os estímulos corretos sejam realizados ao longo do processo. A seguir,
temos alguns exemplos de técnicas que podem ajudar a tornar a relação mais interativa e dinâmica.
Quadro 4 | Técnicas de interatividade
Técnicas O que fazer?
Leitura ativa Manter os sentidos atentos para identi�car o que não é dito e ajudar o mentorado a ter
clareza. Observar os principais canais perceptivos de aprendizado (auditivo, visual e
cinestésico).
Resgate Resgatar o objetivo original e dar consciência do real motivo pelo qual está realizando o
mentoring, assim como a trajetória percorrida.
Empatia Compartilhar com o mentorado suas experiências e mostrar que ele não está sozinho
nos desa�os, medos e angústias.
Mudança de
percepção
Os medos e as barreiras que criamos em nossa mente podem ser analisados por
pontos de vistas diferentes, e tudo depende da forma como encaramos a situação.
Ganhos e perdas Utilizar a técnica de ganhos x perdas para identi�car os pontos de convergência que
podem ajudar ou atrapalhar sua meta.
Objetividade e
precisão
Precisão cirúrgica para analisar o desempenho e fornecer feedback.
Estímulo Estimular o mentorado, por meio de questionamentos, a abandonar velhos hábitos e
crenças para novas conquistas.
Fonte: adaptado de Gomes et al. (2015).
VIDEOAULA: RELAÇÃO DE MENTORIA
Neste vídeo, abordaremos com mais detalhes as técnicas apresentadas no livro Coaching e Mentoring, de
Gomes et al. (2015), que são úteis para que o mentor consiga guiar seu mentorado ao longo das sessões de
mentoria, mantendo-o no centro do processo.
Videoaula: Relação de mentoria
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
PROGRAMA DE MENTORIA NA ORGANIZAÇÃO
Ao longo das últimas aulas, você foi apresentado ao processo de mentoring, aos personagens envolvidos, às
tipi�cações de mentorias, ao processo em si, ao planejamento adequado e aos benefícios para mentores,
mentorados e organização. O conjunto deste estudo nos dá base su�ciente para construir um programa de
mentoria organizacional, por isso, a proposta agora é sinalizar alguns obstáculos que você deve considerar e
trazer exemplos de programas.
Segundo a Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental, o programa de mentoria organizacional
é uma:
Apesar de todos os benefícios e resultados que o programa de mentoria possibilita, lembre-se de que ele é
formado por pessoas e são elas que contribuem ou não para o objetivo. Por isso, atente-se aos obstáculos que
abordaremos a seguir.
Na cultura organizacional, em organizações mais tradicionais, é comum que os pro�ssionais desacreditem
ações institucionais de desenvolvimento e acabem levantando bandeira contrária. Nesse caso, é interessante
realizar um trabalho de conscientização direcionado aos ganhos reais e iniciar um piloto formado por
voluntários. Esse movimento contribui para um melhor engajamento do time.
No momento de selecionar os mentores e mentorados, é importante ter cuidado com as competições e
disputadas internas. O mentor deve ser alguém disposto a compartilhar e aconselhar focando o crescimento
do outro, dando o seu melhor sempre. Os mentorados devem estar abertos a aproveitar toda a troca com a
mente aberta, sem a intenção de assumir o lugar do outro ou julgar o que está sendo aconselhado. 
O processo de mentoring deve ser voluntário, ainda que a ação vise ao desenvolvimento do time para um
objetivo organizacional. A área de gestão de pessoas deve ter muito cuidado e cautela ao selecionar as duplas
e identi�car o real interesse das partes. Não deve existir uma relação de obrigação; aliás, o ideal é que os
mentorados possam escolher seus mentores conforme a expertise e os objetivos. 
Quadro 5 | Exemplos de programas de mentoria nas organizações
Metodologia de educação corporativa que apoia a gestão do conhecimento, a
formação de sucessores, o desenvolvimento de soft skills, o fortalecimento e
disseminação da cultura organizacional, a retenção de talentos e o desenvolvimento
de lideranças. O mentor é um colaborador da própria instituição com competência e
conhecimento tácito e empírico que é convidado a assumir o papel de guia,
aconselhador e inspirador, tornando o método autossu�ciente, extremamente
contextualizado a realidadeda organização, prático e de baixo investimento. Além
disso, os mentores também passam por um intenso processo de desenvolvimento
durante a mentoria, tornando a metodologia uma educação de mão dupla, onde o
educador também é aprendiz. 
— (SBDC, [s. d., s. p.])
Mentoring de Gestão de
Negócios 
Mentoring de
Marketing 
Mentoring de
Finanças 
Mentoring de
Carreira
Ideal para pro�ssionais que
estão em busca de criar ou
desenvolver um negócio. É o
exemplo de empreendedores
ou executivos que atuam na
área de captação de novos
clientes.
Tem o objetivo de
desenvolver os
pro�ssionais para
atuarem em novas
frentes de marketing
com foco no cliente
�nal.
Ideal para
pro�ssionais que
realizarão a gestão
�nanceira da empresa
e precisam ter uma
visão estratégica da
relação caixa x
orçamento.
Ideal para pro�ssionais
que precisam
desenvolver soft e hard
skills necessárias para
o seu crescimento
interno, seja vertical ou
horizontal.
Fonte: elaborada pela autora.
Ao �nalizar esta parte do conteúdo, propomos que você faça uma re�exão sobre os pontos estudados e
aponte quais seriam os principais obstáculos para implantação de um programa na sua empresa. Bons
estudos!
VIDEOAULA: PROGRAMA DE MENTORIA NA ORGANIZAÇÃO
Neste vídeo, vamos recapitular o que é um programa de mentoria, os principais benefícios para a organização,
os obstáculos mais comuns que interferem no sucesso e como aplicá-los em áreas diversas da organização.
Videoaula: Programa de mentoria na organização
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
DICAS PARA O EXERCÍCIO DA MENTORIA
O nosso objetivo agora é deixar algumas dicas sobre a prática do mentoring. A mentoria acontece
naturalmente entre amigos, família, colegas de trabalho e pessoas com quem criamos vínculos de con�ança.
Sabendo que o objetivo do programa de mentoria organizacional é voltado ao negócio, é fundamental ter em
mente o foco no outro ao desenhar a estratégia. 
Como disse Rogers (apud FRAZÃO [s. d., s. p.]), pai da psicologia humanista, “ser empático é ver o mundo com
os olhos do outro e não ver o nosso mundo re�etido nos olhos dele”. As dicas a seguir ajudarão a clarear essa
visão:
Dica 1 – A tríade da mentoria organizacional
Apesar da mentoria organizacional ser composta por três partes (mentor, mentorado e organização),
lembre-se de que, antes de tudo, é uma relação entre pessoas. Comportamentos e emoções devem ser
considerados durante todo o processo.
Dica 2 – Planejamento e autoavaliação
O mentor deve se preparar para o encontro e re�etir sobre sua contribuição e como pode ajustar sua
técnica a �m de manter o mentorado no seu objetivo. A mentoria, apesar de ser um método estruturado,
é um processo �exível e não uma verdade absoluta. Ao �nal do terceiro ou quarto encontro, faça uma
revisão dos resultados x objetivos e identi�que até onde chegaram.
Dica 3 – Estude andragogia
Jovens e adultos aprendem pela experiência, estímulo, autoconhecimento e vivência (ação), e isso deve
ser considerado ao longo de cada encontro e para a de�nição da homework.
Dica 4 – Janela de oportunidades
Existem situações que são mais propícias para se iniciar uma mentoria; esteja atento para observar as
janelas de oportunidades, como a escolha do melhor dia para iniciar uma meta ou os acontecimentos na
vida do mentorado que o deixem mais aberto ao novo e aos desa�os. 
Dica 5 – Homework e avaliação dos resultados 
As tarefas propostas entre os encontros são muito importantes, pois é nessa fase que se tem a
oportunidade de atingir os resultados e se aproximar do objetivo de�nido. A mudança comportamental é
uma das propostas da mentoria, por isso, as atividades não podem ser isoladas, devem ter uma
sequência e contemplar ação, contexto, troca de experiência e compromisso �rmado.
Dica 6 – A maiêutica de Sócrates
O método socrático consistia em fazer perguntas sobre um tema em discussão e, por meio dos
questionamentos, evidenciar as contradições e chegar ao entendimento. A esse diálogo chamamos de
maiêutica, que signi�ca “a arte de dar à luz” ou a arte de parir ideias. O trabalho do mentor é oferecer sua
experiência para que o mentorado desenvolva sua capacidade de tomar decisões. O mentor confronta
ideias, cria hipóteses e aconselha, mas não decide. 
Dica 7 – Escuta ativa
Mantenha a escuta sempre ativa e faça perguntas abertas para investigar o que está acontecendo com o
mentorado, como ele se sentiu em uma situação e quais conclusões tirou de algo.
Dica 8 – Contorne as resistências
Perceba as resistências apresentadas e saiba como contorná-las. Quem resiste, não muda, e isso nem
sempre é algo claro. Perceba o comportamento de vítima, e quando acontecer, ajude a pessoa a ter
clareza por meio de perguntas do tipo: e apesar disso, o que você pode fazer? 
Dica 9 – Convicções são burras
As convicções pressupõem que existem verdades únicas, e isso acaba fechando o pensamento para o
novo, ajude o mentorado a desconstruir esse pensamento.
VIDEOAULA: DICAS PARA O EXERCÍCIO DA MENTORIA
Neste vídeo, abordaremos a explicação das dicas citadas, realizando um paralelo com a observação no
processo de mentoring, bem como trataremos com mais detalhes do processo de aprendizagem para jovens e
adultos, a chamada andragogia.
ESTUDO DE CASO
Para contextualizar sua aprendizagem, imagine que você trabalha em uma empresa do segmento
automobilístico e que 50% da liderança estão na equipe há mais de 15 anos e são pro�ssionais que conhecem
a rotina e o mercado muito bem. 
Apesar disso, recentemente, a diretoria solicitou à área de desenvolvimento organizacional, da qual você faz
parte, que criasse um programa para formar líderes mais jovens e que estão na empresa há menos de 5 anos.
A justi�cativa apresentada foi que a empresa necessita adotar práticas de gestão direcionadas à inovação
tecnológica e que os pro�ssionais mais jovens e com menos tempo de empresa podem trazer ideias criativas,
assim como estimular o desenvolvimento do restante do time. 
O diretor comentou, ainda, que assistiu a uma palestra de um CEO do mesmo segmento e que a empresa
adotou um programa de mentoring utilizando a mentoria entre pares. Ele acredita que essa pode ser uma boa
alternativa, e algumas questões devem ser consideradas:
Quais as razões que levam o diretor a propor essa alternativa?
Sabendo que 50% do time de líderes fazem parte da empresa há bastante tempo, o que deve ser
ponderado para implantação de um programa de mentoria interna?
Quanto aos novos líderes, eles devem ser mentorados também?
A mentoria entre pares é a melhor opção neste cenário?
Lembre-se de que cabe a você, como representante da área, realizar o mapeamento do objetivo, identi�car o
público-alvo x mentorados e elaborar o planejamento mais assertivo.
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
A proposta de implantar um programa de mentoria interno é assertiva para atender ao objetivo proposto pelo
diretor, pois, como você viu nos benefícios do programa, essa é a forma mais ágil de desenvolver as soft skills
e promover uma mudança de mindset. 
O ponto de atenção é com relação à sugestão da mentoria entre pares, pois devemos lembrar que todos são
líderes no mesmo nível e o que os diferencia é a capacidade de realizar uma gestão com foco tecnológico e
criativo. A fase de mapeamento de per�l do grupo, neste caso, será o diferencial para garantir que disputas e
Videoaula: Dicas para o exercício da mentoria
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
competições não existam no momento de estabelecer as duplas. Além disso, é necessária uma de�nição clara
dos resultados esperados e um trabalho de conscientização dos mentores, mentorados, equipe de apoio e
diretoria, pois o discurso deve ser o mesmo entre todos.
Levando em consideração a demanda e os pontos de observação acima, é possível indicar a mentoria entre
pares, pois ela é interessante para propagar melhores práticas no time, atentando-se para evitar pessoalidade
e afetividade. O ideal éque mentor e mentorado estejam em pontos mais distantes dentro da organização e
que os feedbacks ao longo do processo sejam contínuos e acompanhados, havendo qualquer ruído, o
mentorado pode trocar de mentor.
Resolução do Estudo de Caso
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
Aula 1
CAMPBELL, J. O poder do mito. São Paulo: Palas Athenas, 2012.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019. Disponível
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INSTITUTO HOLOS DE DESENVOLVIMENTO. Instituto Holos. 2020. Disponível em: https://holos.org.br/. Acesso
em: 5 jul. 2021.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Coaching, mentoring e counseling: um modelo integrado de orientação pro�ssional
com sustentação da universidade corporativa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2018. Disponível
em: https://bit.ly/3yiqm4j. Acesso em: 5 jul. 2021.
RONSONI, M. Mentoring: manual do mentor organizacional. São Paulo: Primavera Editorial, 2020. 
VOGLER, C. A jornada do escritor: estrutura mítica para escritores. São Paulo: Editora Aleph, 2015.
Aula 2
BL DESIGN. Sociedade brasileira de desenvolvimento comportamental (SBDC). [s. d.]. Disponível em:
https://sbdc.com.br/biblioteca. Acesso em: 5 jul. 2021.
MENTOR. In: DICIONÁRIO da língua portuguesa. [S. l.]: Priberam. 2021. Disponível em:
https://dicionario.priberam.org/mentor. Acesso em: 5 jul. 2021.
RONSONI, M.; GUARESCHI, J. Mentoria organizacional: manual de implantação de programa interno. São
Paulo: Primavera Editorial, 2018.
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REFERÊNCIAS
7 minutos
https://bit.ly/3ylqbpd
https://holos.org.br/
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https://www.erlich.com.br/conhecimento/
Aula 4
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FRAZÃO. D. Carl Rogers: psicólogo norte-americano. [s. d.]. Disponível em: https://bit.ly/3jlAvsT. Acesso em: 6
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SBDC — Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental. Mentoria organizacional. [s. d.].
Disponível em: https://bit.ly/3ykeX3Z. Acesso em: jun. 2021.
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