02 Slides de Integracao de GP_AULA LIVE

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Gerenciamento de Integração em 
Projetos
Lorena Benchimol de Veloso
lobenvel@hotmail.com
Mestre em Administração, Especialista em Gerência de Projetos e PMP
SOBRE O PROFESSOR
▪ Bacharel em Administração de Empresas, Magna Cum Laude;
▪ Pós graduada em Gerenciamento de Projetos, Summa Cum Laude;
▪ Mestre em Administração, Magna Cum Laude;
▪ Certificada PMP® - Project Management Professional pelo PMI® (USA);
▪ Docente há 24 anos: na FGV desde 2006 em 7 pós graduações e cursos de curta e
média duração. No FGV Online desde 2016, como professora autora e conteudista;
▪ Mais de duas décadas de Experiência profissional:
✓ Recursos Humanos – T&D e Qualidade Total (Tribunal de Contas);
✓ Escritório de Projetos - PMO (British American Tobacco - Souza Cruz);
✓ Gerente de Projetos, Gerente de Contas, Gerente de Outsourcing, Gerente de Processos e Gerente
de Delivery Time Brasil (Hewlett-Packard – HP);
✓ Consultora e Palestrante em Gerenciamento de projetos.
Sobre a Professora-Autora: Lorena Benchimol de Veloso
Antes de Começar...uma “check list”:
▪ Certifiquem-se que aparece seu nome e 
sobrenome para melhor identificação;
▪Mantenham seu microfone “off”;
▪ Evitem “poluir” o bate-papo (chat) e perder o foco 
na aula;
▪ Se cair a sua conexão, é só voltar! 
▪ Vamos começar! O tempo urge! ☺
Objetivos da Disciplina
▪ Compreender os processos de integração de projetos;
▪ Aplicar os processos de integração em projetos (“cases”) reais;
▪ Raciocinar de forma integrada para cada uma das fases de um
projeto, assim como para a empreitada inteira;
▪ Reagir rapidamente a eventos, a fim de alcançar os fatores chave
do sucesso do projeto;
▪ Relacionar as áreas de conhecimento;
▪ Trocar experiências e vivências do cotidiano de projetos.
Projetos sempre existiram?
Fonte: 29/04/2023 IN https://www.folhape.com.br/economia/ambev-investe-r-10-milhoes-em-pernambuco-para-produzir-marcas-
zero/267950/
Ambev investe R$ 10 milhões em Pernambuco para produzir marcas zero álcool 
“A cervejaria de Itapissuma, em Pernambuco, vai expandir a produção de 
cervejas sem álcool. O investimento será destinado a expandir a produção de 
cervejas sem álcool das marcas Brahma e Budweiser, introduzindo no mercado 
regional os rótulos Brahma Zero e Bud Zero. Hoje, a unidade pernambucana é a 
maior da empresa na produção de cervejas e refrigerantes, levando em conta as 
regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. Segundo a Ambev, atualmente são 
gerados 2,5 mil empregos diretos e indiretos no estado. Além disso, a unidade se 
tornou um importante polo de produção de levedura para todo o País. Com esse 
novo investimento da Ambev, a Cervejaria Pernambuco se estabelece como líder 
na fabricação de cervejas sem álcool nessas regiões “
Identifique no trecho todas as 
características de um projeto
Cócegas no cérebro
Fonte: Pesquisa Most Valuable Global Brands 2023, divulgado pela Kantar BrandZ,
Projetos atendem a Necessidades de Mudanças –
Fatores motivadores
▪ Requisição do cliente;
▪ Fatores Tecnológicos;
▪ Movimentos da concorrência;
▪ Demanda geral do mercado ou da sociedade;
▪ Obrigação legal;
▪ Necessidade de negócio
▪ Melhoria da eficiência
▪ Redução de Risco
▪ Avanço Tecnológico
▪ Melhoramento do clima organizacional
http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://1.bp.blogspot.com/--4JoMAI7_QM/TmV5ATjdGbI/AAAAAAAAAtg/tXsIXGKLJ7I/s640/Metropol+Parasol+3.jpg&imgrefurl=http://www.hipsubscription.com/2011/09/metropol-parasol-seville-spain.html&usg=__8fHUtN_uCqGVg6BhYb_AhNcveps=&h=413&w=620&sz=187&hl=pt-BR&start=19&zoom=1&tbnid=KoZktFo_RR5QEM:&tbnh=91&tbnw=136&ei=zhRRT97cLKLs0gHX7Kz1DQ&prev=/search?q=metropol+parasol&hl=pt-BR&lr=lang_pt&sa=X&gbv=2&tbs=lr:lang_1pt&tbm=isch&prmd=ivns&itbs=1
Cócegas no cérebro
Fonte: 18/05/2023 IN https://embalagemmarca.com.br/2023/05/papirus-avanca-em-novas-frentes-de-modernizacao-da-fabrica/
“A Papirus, uma das principais fabricantes de papel cartão do País, concluiu o 
investimento de cerca de 1,5 milhão de reais para a aquisição e instalação de 
uma nova caldeira a gás natural, que aumentou significativamente sua 
capacidade de produção de vapor, e está garantindo um abastecimento ainda 
mais seguro e confiável. Outra melhoria significativa em andamento é a 
construção de duas torres de 600m³ cada uma, para armazenamento de massa e 
água branca da linha do miolo. Em termos gerenciais, a Papirus está adotando o 
sistema Greycon de planejamento e controle de produção, ainda em fase de 
ajustes de métricas para a realidade da indústria de papel cartão. A Papirus 
planeja ainda uma parada programada no segundo semestre deste ano para 
realizar melhorias em sua máquina de papel”
Cócegas no cérebro
Fonte: 03/05/2023 IN https://www.linkedin.com/posts/hugo-rodrigues-399a759_ser%C3%A1-o-retorno-dos-flip-phones-activity-
7060191408812400640-SzZP/?utm_source=share&utm_medium=member_android 
“A #geração Z trouxe de volta várias tendências nostálgicas e agora é a vez dos 
“celulares vintages”, cujas únicas funções são ligar, enviar mensagem de texto e, 
quem sabe, rodar o jogo da cobrinha (...) o resgate do passado vai além da 
simples estética e tem uma função prática: muitos jovens estão trocando os 
seus #smartphones por aparelhos antigos na busca por uma vida mais #offline e 
por um relacionamento mais saudável com as redes sociais e a #internet.
Trocar um smartphone por um “dumb phone” é uma alternativa mais radical, 
mas para uma geração que nasceu e cresceu mergulhada no mundo #digital, não 
deixa de ser vista como um experimento interessante. A venda de flip phones da 
HMD Global aumentou em 2022, enquanto os modelos mais modernos da 
empresa caíram. E ai, você trocaria seu smartphone por um “dumb phone”?.”
“Após mais de 3 anos de testes, Absolut lança garrafas de papel
comercialmente”
A garrafa de papel faz parte de uma colaboração global com a Paboco (the Paper
Bottle Company (fabricante da embalagem) e com as empresas The Coca-Cola
Company, Carlsberg, P&G e L’Oréal para trabalhar coletivamente no desenvolvimento
de embalagens sustentáveis. Essas garrafas de molde único de primeira geração são
feitas de 57% de papel com uma barreira integrada de plástico reciclável. Essa é a
primeira vez que essas garrafas à base de papel serão vendidas comercialmente em
lojas por uma empresa global de destilados. A Absolut realizou alguns testes em
festivais no Reino Unido e na Suécia. De acordo com Charl Bassil, vice-presidente
global da Absolut, “a marca está trabalhando para desenvolver soluções de
embalagens que os consumidores desejam e que nosso planeta precisa(...) com
garrafas de papel mais leves e recicláveis para complementar as icônicas garrafas de
vidro da Absolut”.
Fonte: 02/06/2023 IN https://embalagemmarca.com.br/2023/06/apos-mais-de-tres-anos-de-testes-absolut-lanca-garrafas-de-papel-comercialmente/
Cócegas no cérebro
Processos (operações) ≠ Projetos
Processo é uma série de 
ações com o objetivo de 
produzir resultados. 
Os processos e seus
resultados são repetitivos.
Projeto é um empreendimento 
temporário com o objetivo de 
criar um produto ou serviço 
único.
Exs: 
1.Processo demanutenção de 
um laboratório
2.Processo de análise de 
crédito de cliente
3.Processo de monitoramento
de vendas online
4. Processo de emitir a folha
de pagamento mensal pelo Rh
Exs: 
proj 1: Criação de um novo 
Plano Diretor de Políticas 
Públicas (novo governo)
proj 2: Lançamento de novo 
creme Anti-Queda
proj 3: Campanha de 
vacinação infantil 
proj4 Desenvolvimento de um 
portal
Empresas e projetos
Identifiquem projetos e processos cabíveis para cada uma das empresas 
listadas:
1. Escola municipal:
2. Companhia aérea:
3. Banco:
4. Partido Político:
5. Escritório de advocacia:
6. Hotel:
7. Prisão estadual:
8. Shopping center:
9. Fazenda de exploração de gado:
10.Museu de arte:
11.Rede de Televisão:
12.Supermercado:
Arrume a casa!
1. Operação de montadora de veículos
2. Construção de balcão para armazenagem de grãos
3. Ampliação de usinade concreto
4. Movimentação diária de processos judiciais
5. Instalação de peças em computadores
6. Instalação de fábrica de celulose 
7. Lançamento de novo MBA FGV via plataforma zoom 
8. Reorganização do portal de compras corporativas
9. Lançamento de peça de teatro em ambiente virtual
10. Promoção de funcionária
11. Reforma de ponto de venda
12. Reengenharia de sistemas de comunicação
13. Implementação de Auditoria Contábil na filial Camaçari-Bahia
14. Coleta seletiva e gestão de resíduos
15. Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD) em 
Barbados
16. Monitoramento de desempenho de fornecedores
17. Classificação e ordenação de documentos
18. Higienização de bloco de pacientes em hospital
19. Adoção de logística reversa.
Cócegas no cérebro
Cócegas no cérebro
Fonte 07/08/2023 h https://www.linkedin.com/posts/positivo-tecnologia_integra%C3%A7%C3%A3o-positivo-e-securicenter-activity-
7092630854123831297-CKew?utm_source=share&utm_medium=member_android
“Concluímos a aquisição de uma das maiores distribuidoras de produtos no 
segmento de segurança eletrônica dos estados de SP e PE: a Securicenter. 
O processo também incluiu a aprovação pelo CADE - Conselho Administrativo de 
Defesa Econômica -, negociação anunciada em junho de 2023, mês de 
lançamento da PositivoSEG. Temos certeza que essa conquista irá potencializar a 
expansão da avenida de crescimento IoT para a nossa unidade de negócios.
Outro marco importante aconteceu hoje com a integração dos nossos times. 
Tivemos momentos com as lideranças de ambas as empresas e, reunindo todos 
que fazem parte do dia a dia da Securicenter, demos início a uma nova jornada 
com o objetivo de garantir a segurança de condomínios, residências, empresas e 
escolas através de um amplo portfólio agregado pela PositivoSEG. (...)”
Cócegas no cérebro
Cócegas no cérebro
Fonte http://g1.globo.com/pop-arte/noticia/2016/03/davi-de-michelangelo-demanda-limpeza-de-r-80-mil-cada-2-meses.html
A limpeza a cada 2 meses é um processo ou um 
projeto?
A boa e velha “Restrição tripla” de projetos
Escopo
Fonte: PM Network Jan ‘21, p.6
Caso Aeroporto Internacional Ramon, Eilat-Israel
▪Durante o desenvolvimento de um 
projeto, o Presidente da firma 
automotiva NNC anuncia um corte 
inesperado no orçamento do projeto, 
devido aos maus resultados 
financeiros globais no último 
semestre. Impacto: O escopo geral do 
projeto será suprimido, a qualidade 
de alguns materiais físicos será 
diminuída e o cronograma do projeto 
acabará sendo estendido em 52 dias.
▪Pergunta-se: serial real/cabível o 
caso relatado? SIM ou NÃO!?
A “Restrição tripla” de projetos
Avaliação da Disciplina
▪ 7,0 pontos: prova individual
▪ 3,0 pontos: Participação em atividades/dinâmicas/casos 
ocorridos durante os nossos encontros trará “créditos” para o 
seu trabalho final! ☺
▪ Possibilidade de pontos extras em dinâmicas!
O que são Stakeholders mesmo? E... quais são os 
básicos (primários) sempre?
“Indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações ativamente envolvidas no 
projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução 
ou término do projeto. Eles podem influenciar de maneira positiva ou 
negativa no projeto” - PMBOK, 7ª ed.
Gerente de Projetos
Empresa Executora
Sponsor
Cliente
Equipe
http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.easy-strategy.com/images/chief-executive.jpg&imgrefurl=http://www.easy-strategy.com/chief-executive.html&usg=__zjaNuXqLfhqSRKPA9dpZdzlDiIA=&h=437&w=350&sz=53&hl=pt-BR&start=2&zoom=1&tbnid=4e9c-pmcCwYujM:&tbnh=126&tbnw=101&ei=izKwTqexH9STtweesoymAg&prev=/search?q=executive&hl=pt-BR&gbv=2&tbm=isch&itbs=1
“A Prefeitura da cidade do Rio de Janeiro declarou em ato publicado no Diário 
Oficial do Município, que o Consórcio Rio + Verde venceu a licitação para 
recuperar e manter o Jardim de Alah pelos próximos 35 anos, em um 
investimento previsto de R$ 112,6 milhões. Haverá um estacionamento 
subterrâneo, além de quiosques formando áreas comerciais no parque e 
pontes levando mais acessibilidade aos entornos do canal".
Fonte: 27/08/2023 IN https://www.linkedin.com/posts/investrio_mais-uma-%C3%A1rea-da-cidade-revitalizada-activity-
7099458855092314112-gMvf/?utm_source=share&utm_medium=member_android
Cócegas no cérebro
Fontes: PWC_Regional_Report_LATAM_report_final.pdf - Pesquisa Global do PMI e PwC sobre Transformação e Gerenciamento de Projetos, Out.2022 e Global Project 
Management Job Trends 2023, PMI, Jan.2023.
Gerentes de projeto na América Latina 
Fonte: Global Project Management Job Trends 2023, PMI, Jan.2023.
As habilidades/capacidades que farão diferença na 
careira
Fonte: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/career-central/talent-gap-report-2021-finalfinal.pdf?v=a7ff5855-2b86-4578-9b7f-
3dbe26d0402d&sc_lang_temp=en. P.8.
Reflexão - Top Países para abertura de vagas (2019-2030)
https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/career-central/talent-gap-report-2021-finalfinal.pdf?v=a7ff5855-2b86-4578-9b7f-3dbe26d0402d&sc_lang_temp=en
https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/career-central/talent-gap-report-2021-finalfinal.pdf?v=a7ff5855-2b86-4578-9b7f-3dbe26d0402d&sc_lang_temp=en
Onde gerentes de projeto ganham maiores 
salários?
Fonte: Global Project Management Job Trends 2023, PMI, Jan.2023.
Estratégia empresarial x Projetos
Fluxo de “Nascimento” de um Projeto
Ideias
Projetos
Candidatos
Projetos
Projetos
Priorizados
Rejeições
Programas x Portfolio
Fleury: expectativa de sinergia com Hermes Pardini aumenta para
até R$ 220 milhões
O Fleury tem uma nova estimativa de ganhos de rentabilidade a partir da
aprovação fusão com Hermes Pardini pelo Cade: R$ 200 milhões a R$ 220
milhões por ano em Ebitda. A expectativa na ponta mais conservadora
teve aumento de 25% e, na ponta mais otimista, de 16%, em relação ao
que foi divulgado no momento da aquisição — julho de 2022. “Foram
meses de trabalho intenso, mais de 60 iniciativas, com oito frentes de
trabalho e mais de 70 pessoas dedicadas a esse mapeamento do processo
de captura de sinergias”. De acordo com a companhia, 95% desse total
será capturado nos próximos três anos posteriores à aprovação da
combinação dos negócios.
Fonte: 17/04/2023 IN https://exame.com/exame-in/fleury-expectativa-de-sinergia-com-hermes-pardini-aumenta-para-ate-r-220-milhoes/
Cócegas no cérebro
Seria um Programa? Quais seriam 
outros projetos correlatos a esse?
Portfolio
7ª edição
Liderança 
sênior
Portfolio Programas 
e Projetos
Operações
Estratégia
Resultados esperados, 
benefícios e valor
Entregáveis 
Busca por Informações, 
acertos e ajustes
Informação da 
Performance e 
Progresso
Informação da 
Performance do 
Portfólio
Resultados, Benefícios e Análise de Valor da Performance
Fonte: PMBOK Guide, 7a. Edição, 2021. p.38.
Cócegas no cérebro
Fonte: 03/05/2023 IN https://www.linkedin.com/posts/paulo-moll-736777186_dentro-de-duas-semanas-iniciaremos-as-
opera%C3%A7%C3%B5es-activity-7059368480092958721-RX2g?utm_source=share&utm_medium=member_desktop
“Dentro de duas semanas , iniciaremos as operações do São Luiz Campinas. São 
47mil m2 de área construída , no terreno onde funcionou a antiga rodoviária da 
cidade. Teremos uma estrutura completa para atender a todas as demandas de 
saúde da população de Campinas e cidades vizinhas , neste que é o maior 
projeto hospitalar já desenvolvido pela Rede D’Or.”
1. Qual (is) o fator motivador (res) deste 
projeto?
2. Exemplifique 3 possíveis processos no 
projeto;
3. Identifique pelo menos 8 stakeholders
Cócegas no cérebro
Fonte: 27/04/2023 IN https://www.startse.com/artigos/sodexo-lanca-noponto-mercado-
autonomo/?utm_source=linkedin&utm_medium=organic&utm_campaign=artigo
Sodexo On-site aposta em novo modelo de negócio para aumentar receita
 “Enquanto a volta ao trabalho presencial nas empresas deixou muitas pessoas 
em crise, para outros, criou uma oportunidade dese reinventar e conquistar 
mercado. É o caso da Sodexo, que criou a Noponto, nova rede de minimercados 
autônomos para escritórios. É nesse nicho de foodservice que ela pretende 
aumentar a receita do negócio. A loja é totalmente autônoma (não tem 
profissionais atendentes). Assim, ao entrar no mini mercado, trabalhadores dos 
escritórios e fábricas escolhem quais produtos gostariam de comprar e fazem o 
próprio pagamento. A loja é reabastecida pelo time de especialistas da própria 
Sodexo. A sacada, aqui, é que a Sodexo não precisa conquistar clientes que 
nunca teve contato. Por exemplo, como o atual público é o B2B ― companhias 
que, de alguma forma, já fazem negócio com a Sodexo ―, fica mais fácil instalar 
os mercados autônomos nos escritórios.”
1. Qual (is) o fator motivador (res) deste projeto?
2. Exemplifique 3 possíveis processos no projeto;
3. Identifique pelo menos 8 stakeholders
Cócegas no cérebro
Fonte: 05/07/2023 IN https://www.mundorh.com.br/alelo-e-wework-firmam-parceria-inedita-e-lancam-solucao-para-rhs/
“Alelo e WeWork firmam parceria inédita e lançam solução para RHs
A Alelo, especialista em benefícios, gestão de despesas corporativas e 
incentivos, e a WeWork, líder global em espaços de trabalho flexíveis, 
apresentam a sua mais recente novidade: o vale-escritório Alelo Workpass. A 
solução oferta aos colaboradores das empresas-clientes a flexibilidade de 
utilizarem espaços de trabalho, salas de reuniões ou de convivência por um 
valor competitivo (...) “A ideia do produto é juntar a mobilidade no trabalho 
atrelado a uma estrutura completa que só a WeWork oferece, a um custo que 
chega a ser de até 35% abaixo do valor de mercado. Isso vai propiciar ao 
funcionário a possibilidade de escolher onde quer trabalhar, sem 
preocupações”, Com um funcionamento simplificado, o colaborador busca um 
espaço dentre as opções ofertadas, por meio do aplicativo da Station by 
WeWork ou do site da WeWork, no qual escolhe o endereço, dia e horário, 
visualizando as disponibilidades do plano que foi contratado.”
1. Qual (is) o fator motivador (res) deste projeto?
2. Exemplifique 3 possíveis processos no projeto;
3. Identifique pelo menos 8 stakeholders
Cócegas no cérebro
Fonte: 10/07/2023 IN https https://www.linkedin.com/posts/the-coca-cola-company_bornready-activity-7082103601019453440-
Bx4V/?utm_source=share&utm_medium=member_android
“Imagine a fusão de duas lendas, misturadas em proporções perfeitas dentro de 
uma lata. A incrível experiência, que junta duas marcas icônicas em um único 
drink, chegou ao Brasil! 
Com Jack & Coke, você pode ser a alma de suas comemorações, o parceiro 
perfeito em seus encontros com amigos e o toque mágico naquelas noites 
cheias de risadas e momentos inesquecíveis. Em colaboração com a Brown-
Forman Corporation, estamos inovando no excitante mundo das bebidas 
alcoólicas prontas para beber, e estamos fazendo isso com todo o estilo e 
atitude pelos quais somos reconhecidos! Prepare-se para apreciar o sabor 
explosivo de Jack & Coke, beba com moderação!
1. Qual (is) o fator motivador (res) deste projeto?
2. Exemplifique 3 possíveis processos no projeto;
3. Identifique pelo menos 8 stakeholders
Cócegas no cérebro
Fonte: 05/04/2023 IN https://exame.com/casual/havaianas-apresenta-nova-colecao-em-parceria-com-gerando-falcoes/
“Havaianas apresenta nova coleção em parceria com Gerando Falcões
Presente nos lares de milhões de brasileiros, Havaianas entende a importância 
de conectar pessoas em diferentes contextos sociais, em direção a um caminho 
mais democrático, com mais oportunidades. Foi pensando nisso que, em 2022, a 
marca se uniu à ONG Gerando Falcões, que atua em cerca de 6 mil favelas do 
Brasil, para lançar a coleção “Quebrada Cria”, com 7% do valor das vendas 
revertidos para os projetos da Rede. (...)“Ficamos tão felizes com o sucesso da 
coleção que Havaianas virou tela em branco mais uma vez para mostrar toda a 
potência criativa da quebrada. Queremos que a favela ocupe cada vez mais 
espaços físicos e culturais na nossa sociedade, dar mais visibilidade para essas 
pessoas é só o primeiro passo de uma longa caminhada”, comenta Beto Funari, 
CEO da Alpargatas.”
1. Qual (is) o fator motivador (res) deste projeto?
2. Exemplifique 3 possíveis processos no projeto;
3. Identifique pelo menos 8 stakeholders
Ciclo de Vida de um Projeto Genérico (e preditivo)
Fonte: PMBOK, 6ª ed. (Adaptação)
Ciclo de Vida de um Projeto Genérico (e preditivo)
Membros na Equipe?
Custo de Mudança?
Índice de Motivação?
Grau de Risco e Incertezas?
Influência dos Stakeholders Índice de conflitos?
Ciclo de Vida de um Projeto – Modelo Ágil (ou
Adaptativo ou Incremental)
PMBOK Sétima edição: Tailoring
Analisar o ambiente do projeto → selecionar a abordagem de 
desenvolvimento e de entrega mais adequada à empresa e ao projeto →
implementar a abordagem (preditiva, híbrida ou adaptativa) → e melhorar 
continuamente.
Fonte: PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge and the Standard for Project Management, 7th Edition, Pennsylvania: 
PMI, 2021. p. 232.
PMBOK sétima edição: 12 Princípios de GP 
e 08 Domínios de desempenho
intendência equipe
partes 
interessada
s
valor
visão 
sistêmica
liderança
tailoring qualidade
complexida
de
risco
adaptabilidade 
e resiliência
mudança
ciclo de vida incerteza stakeholders equipe
planejamento
trabalho do 
projeto
entrega medição
PMBOK Sétima edição
princípios de 
gestão
domínios de 
desempenho
modelos, métodos 
e artefatos
customização
10 Áreas de Conhecimento em GP (PMBOK 6ªed.)
EscopoCusto
Cronograma
Riscos
Aquisição Qualidade
Comunicação
Recursos
Integração
Stakeholders
Gerência de Integração
Conjunto de processos necessários para garantir que os vários elementos do 
projeto estejam adequadamente coordenados!
Gerência de Integração
Engloba os processos necessários para garantir que os vários elementos do 
projeto estão propriamente coordenados. Inclui: 
▪ Desenvolver o Termo de Abertura
▪ Desenvolver o Plano de Projeto
▪ Orientar e gerenciar o trabalho 
▪ Gerenciar o conhecimento do projeto 
▪ Monitorar e Controlar o trabalho 
▪ Realizar o Controle Integrado de Mudanças
▪ Encerrar o do Projeto
(Iniciação)
(Planejamento)
(Execução)
(Execução)
(Controle)
(Controle)
(Fechamento)
TAP Aprovado ! Planejamento Aprovado ! Entrega Aceita,
Termo de Aceite da Fase 
ou Termo de Aceite Final 
ou Definitivo
Relatórios de 
Desempenho 
(Status 
reports)
Gerenciar o conhecimento do projeto: 
Lições Aprendidas
O que a empresa/o time/ GP poderia 
fazer diferente da próxima vez?
O que foi feito de bom? O que poderia ter sido melhor?
O que você, como gestor (a), teria feito 
diferente?
Quais os 3 maiores sucessos do projeto?
O que funcionou bem e por quê?
Quem da equipe esboçou desempenho 
acima da média?
Quais os 3 maiores fracassos do projeto?
Ex. Lições Aprendidas de um projeto
Realizar o Controle Integrado de Mudanças
Encerrar o projeto
▪ Vocês fazem parte da conhecidíssima firma de consultoria SPACE, alocados
em projetos de diversas clientes, de múltiplos portes e que pertencem às
mais variadas indústrias ou ramos de atuação no mercado;
▪ Preparem seus cadernos/canetas ou notebooks, pois haverá diversas
atividades e rodadas de desafios!
▪ Cada slide terá diversas tarefas, cada qual com seu próprio tempo limite de
entrega (de 1,5 a 7 minutos por tarefa). Essa duração sempre é exibida em
fonte vermelha. O slide mudará automaticamente após esse tempo pré
definido, passando para o slide ao seguinte;
▪ PRONTOS?
Space 
Consulting
I- (UniCesumar, 2019) Sobre ciclo de vida preditivo, é correto afirmar:
I. Requisitos incrementados nas entregas.
II. Riscos e custos controlados com rigor.
III. Há mudanças, mas são menos toleradas pelas partes envolvidas.
A- I, apenas.
B- I e II, apenas.
C- I e III, apenas.
D- II e III, apenas.
E- Todas são corretas.
II- (CESPE – MME) - Considerando a diferençaentre projeto, programa e
operações, no âmbito das organizações, assinale a opção correta:
a) Diferentemente do programa, o projeto prescinde de gerenciamento
coordenado, porque envolve poucas atividades.
b) Projeto e operações são comparáveis, têm as mesmas características e
objetivos, e produzem os mesmos resultados para a organização.
c) A construção de estádio para a Copa é exemplo de realização de projeto.
d) A Copa do Mundo de futebol e os Jogos Olímpicos exemplificam melhor os
projetos que os programas, pois seus objetivos se relacionam a um único
evento.
e) Eventos únicos correspondem, necessariamente, a programas.
QUESTÕES TESTE! 2min
I- (UniCesumar, 2019) Sobre ciclo de vida preditivo, é correto afirmar:
I. Requisitos incrementados nas entregas.
II. Riscos e custos controlados com rigor.
III. Há mudanças, mas são menos toleradas pelas partes envolvidas.
A- I, apenas.
B- I e II, apenas.
C- I e III, apenas.
D- II e III, apenas.
E- Todas são corretas.
II- (CESPE – MME) - Considerando a diferença entre projeto, programa e
operações, no âmbito das organizações, assinale a opção correta:
a) Diferentemente do programa, o projeto prescinde de gerenciamento
coordenado, porque envolve poucas atividades.
b) Projeto e operações são comparáveis, têm as mesmas características e
objetivos, e produzem os mesmos resultados para a organização.
c) A construção de estádio para a Copa é exemplo de realização de projeto.
d) A Copa do Mundo de futebol e os Jogos Olímpicos exemplificam melhor os
projetos que os programas, pois seus objetivos se relacionam a um único
evento.
e) Eventos únicos correspondem, necessariamente, a programas.
QUESTÕES TESTE! 2min
Associe cada função listada abaixo com o seu provável stakeholder:
1. Produz o produto ou serviço ou o resultado do projeto
2. Motiva os integrantes do projeto
3. Usufrui o produto ou o serviço ou o resultado gerado pelo projeto
4. Desenvolve canais de comunicação entre as partes e interfaces
5. Intervém em possibilidades de fracasso e obstáculos ou em resposta 
escalonamentos
6. Mapeia prováveis riscos do projeto e define as estratégias resultantes
7. Cede recursos humanos de seu departamento a time do projeto
8. Convence CEO ou conselho ou comitê (“board”) da viabilidade do 
projeto
9. É responsável pelo sucesso no gerenciamento do projeto ou fracasso!
10. Apóia na confecção do painel de performance (“dashboard”) do 
projeto
1: Stakeholders 2 min
a. GP b. Sponsor c. Equipe do projeto d. Cliente e. Gerente funcional
2.1- (CESPE - TCE – AC)- Quanto à gestão de projetos, assinale a opção correta:
a) Os projetos são feitos com a finalidade de resolver problemas rotineiros da administração e 
acabam se confundindo com as próprias atividades funcionais da organização. 
b) Os projetos nascem de problemas, necessidades, encomendas ou outras demandas da 
organização, e, por isso, o seu planejamento é dispensável. 
c) As atividades previstas no projeto devem ser implementadas de maneira sucessiva e não 
simultânea. 
d) O processo de controle de fato transcorre durante a vida útil dos projetos e possibilita a 
administração das variações relativas aos planos e a garantia de realização dos objetivos. 
e) A desmobilização e realocação da equipe e recursos ocorrem na fase de execução do projeto.
2.2- (CESPE – MME) - Conhecimentos são frequentemente aplicados na seleção e na definição de 
projetos a serem implantados em organizações. Conforme seus objetivos e necessidades, 
assinale a opção correta:
a) Planejamento e operacionalização de projetos funcionam de forma independente na 
organização, não existindo relação direta entre esses processos. 
b) Todos os projetos componentes da carteira (portfólio) da organização devem ser 
interdependentes e diretamente relacionados entre si. 
c) É dispensável que se faça constar, no portfólio de uma empresa, a direção e o planejamento 
estratégico da organização. 
d) Cada projeto é específico, sendo executado independentemente do objetivo geral da entidade 
que o adota. 
e) O portfólio, que agrupa um conjunto de projetos, facilita o gerenciamento dos trabalhos e o 
cumprimento dos objetivos estratégicos da organização.
2: Conceitos básicos 2 min
3- A “Restrição tripla” de projetos 1,5min
Escopo
3.1 - O cliente do projeto de organização da festa de final de ano pediu para 
adiantar o término do projeto (30/11 ao invés de 22/12). O que NÃO seria uma 
estratégia cabível para atender a este pedido?
a) Rever e paralelizar atividades do cronograma-base;
b) Rever e propor retirar itens do escopo-base;
c) Propor redução de qualidade de alguns deliverables;
d) Redução de quantidade de RH nas atividades críticas;
e) Terceirização de algumas partes da EAP.
3.2 - O cliente de fabricação de Massas “Buona” pediu que revisássemos e 
reduzíssemos o preço final do projeto que temos com eles (em andamento). 
O que NÃO seria uma estratégia cabível para atender a este pedido?
a) Propor a redução de escopo a ser cumprido;
b) Adição de novo turno de RH em tarefas do caminho crítico;
c) Incentivar a equipe para trabalhar com mais diligência;
d) Seleção de fornecedores “menor preço”;
e) Redução da reserva de contingência dos riscos negativos.
4- Processos ou projetos? 
Identifique para cada frase o que é! 1min
1. Atendimento de chamadas telefônicas;
2. Desenvolvimento de um portal;
3. Terceirização do setor de Contabilidade;
4. Monitoramento de vendas online;
5. Implantação de estrutura de P&D;
6. Remanejamento de Setor de Atendimento;
7. Manutenção predial;
8. Implantação de Escritório de Projetos centralizado (PMO);
9. Armazenamento de safra de outubro.
Tarefa 5: Ciclo de vida 2,5 min
Identifique cada frase como “V” (verdadeira) ou “F” (falsa):
1 O grau de incertezas tende a ser maior na fase de execução do projeto em 
comparação às fases de início e encerramento;
 2 Os custos do projeto (recursos materiais, financeiros e pessoal) são 
elevados na fase de iniciação e diminuem gradativamente até o 
encerramento do projeto;
 3 À medida que o projeto progride, aumenta o conhecimento sobre ele, 
portanto as incertezas vão reduzindo-se;
 4 O custo de promover mudanças no contexto preditivo é menor nas fases 
iniciais, porém vai crescendo exponencialmente com o progresso do projeto;
 5 Na gestão tradicional as etapas de implementação são iterativas e + curtas;
 6 À medida que o projeto vai sendo entregue, mais conhecemos o mesmo e 
por isso sua chance de fracassar vai caindo;
 7 Na abordagem ágil os requisitos de entrega evoluem ao longo do projeto;
 8 O fim de etapas um projeto pode ser marcado por uma revisão dos 
produtos e do desempenho do que foi produzido até o momento (“corte”).
6- (FCC) Os ambientes empresariais e de projetos se diferem em diversos fatores. 
Dentre eles, pode-se afirmar que as atividades funcionais são permanentes, mas 
as atividades de projeto possuem início, meio e fim bem definidos e geram 
produtos singulares tangíveis ou intangíveis. O ambiente de projetos 
corresponde...
a) à operação de usinas hidrelétricas. 
b) ao processamento de pedidos por mês. 
c) ao um atendimento de 100 clientes por dia, por um caixa. 
d) à manutenção de equipamentos de telefonia. 
e) à implementação das novas diretrizes de contratação de pessoal. 
Ciclo de vida 1 min
GABARITO 
1. Produz o produto ou serviço ou o resultado do projeto c
2. Motiva os integrantes do projeto a
3. Usufrui o produto ou o serviço ou o resultado gerado pelo projeto d
4. Desenvolve canais de comunicação entre as partes e interfaces a
5. Intervém em possibilidades de fracasso e obstáculos ou ou em resposta 
a escalonamentos b
6. Mapeia prováveis riscos do projeto e define as estratégias resultantes a
7. Cede recursos humanos de seu departamento a time do projeto e
8. Convence CEO ou conselho ou comitê (“board”) da viabilidade do 
projeto b
9. É responsável pelo sucesso no gerenciamento do projeto ou fracasso! a
10. Apóia na confecção do painel de performance(“dashboard”) do projeto
c
a. GP b. Sponsor c. Equipe d. Cliente e. Gerente funcional
1-Relacione Função e Stakeholder
2.1- (CESPE - TCE – AC)- Quanto à gestão de projetos, assinale a opção correta.
a) Os projetos são feitos com a finalidade de resolver problemas rotineiros da administração e acabam se 
confundindo com as próprias atividades funcionais da organização. 
b) Os projetos nascem de problemas, necessidades, encomendas ou outras demandas da organização, 
e, por isso, o seu planejamento é dispensável. 
c) As atividades previstas no projeto devem ser implementadas de maneira sucessiva e não, simultânea. 
d) O processo de controle de fato transcorre durante a vida útil dos projetos e possibilita a administração 
das variações relativas aos planos e a garantia de realização dos objetivos. 
e) A desmobilização e realocação da equipe e dos demais recursos ocorre na fase de execução do 
projeto.
2.2- (CESPE – MME) Com base nos conhecimentos frequentemente aplicados na seleção e na 
definição de projetos a serem implantados em organizações, conforme seus objetivos e 
necessidades, assinale a opção correta.
a) Planejamento e operacionalização de projetos funcionam de forma independente na organização, não 
existindo relação direta entre esses processos. 
b) Todos os projetos componentes da carteira (portfólio) da organização devem ser interdependentes e 
diretamente relacionados entre si. 
c) É dispensável que se faça constar, no portfólio de uma empresa, a direção e o planejamento 
estratégico da organização. 
d) Cada projeto é específico, sendo executado independentemente do objetivo geral da entidade que o 
adota. 
e) O portfólio, que agrupa um conjunto de projetos, facilita o gerenciamento dos trabalhos e o 
cumprimento dos objetivos estratégicos da organização.
2-
3 A “Restrição tripla” de projetos
Escopo
3.1 - O cliente do projeto de organização da festa de final de ano pediu para 
adiantar o término do projeto (30/11 ao invés de 22/12). O que NÃO seria uma 
estratégia cabível para atender a este pedido dele?
a) Rever e paralelizar atividades do cronograma-base;
b) Rever e propor retirar itens do escopo-base;
c) Propor redução de qualidade de alguns deliverables;
d) Redução de quantidade de RH nas atividades críticas;
e) Terceirização de algumas partes da EAP.
3.2 - O cliente de fabricação de Massas “Buona” pediu que revisássemos e 
reduzíssemos o preço final do projeto que temos com eles (em andamento). 
O que NÃO seria uma estratégia cabível para atender ao pedido?
a) Propor a redução de escopo a ser cumprido;
b) Adição de novo turno de RH em tarefas do caminho crítico;
c) Incentivar a equipe para trabalhar com mais diligência;
d) Seleção de fornecedores “menor preço”;
e) Redução da reserva de contingência dos riscos negativos.
4: Processos ou Projetos? 
Atendimento de chamadas telefônicas; processo
 . Desenvolvimento de um portal; projeto
 . Terceirização do setor de Contabilidade; projeto
 Monitoramento de vendas online. Processo
 . Implantação de estrutura de P&D; projeto
 . Remanejamento de Setor de Atendimento; projeto
 . Manutenção predial; Processo
Implantação de Escritório de Projetos centralizado (PMO); projeto
 . Armazenamento de safra de outubro. Processo
Tarefa : Ciclo de vida 2,5 min
Identifique cada frase como “V” (verdadeira) ou “F” (falsa):
1 O grau de incertezas tende a ser maior na fase de execução do projeto em 
comparação às fases de início e encerramento; F
 2 Os custos do projeto (recursos materiais, financeiros e pessoal) são elevados 
na fase de iniciação e diminuem gradativamente até o encerramento do projeto; 
F
 3 À medida que o projeto progride, aumenta o conhecimento sobre ele, 
portanto as incertezas vão reduzindo-se; V
 4 O custo de promover mudanças no contexto preditivo é menor nas fases 
iniciais, porém vai crescendo exponencialmente com o progresso do projeto;V
 5 Na gestão tradicional as etapas de implementação são iterativas e + curtas;F
 6 À medida que o projeto vai sendo entregue, mais conhecemos o mesmo e 
por isso sua chance de fracassar vai caindo; V
 7 Na abordagem ágil os requisitos de entrega evoluem ao longo do projeto; V
 8 O fim de etapas um projeto pode ser marcado por uma revisão dos produtos e do 
desempenho do que foi produzido até o momento (“corte”). V
6-
7- (FCC) Os ambientes empresariais e de projetos se diferem em diversos fatores. 
Dentre eles, pode-se afirmar que as atividades funcionais são permanentes, mas as 
atividades de projeto possuem início, meio e fim bem definidos e geram produtos 
singulares tangíveis ou intangíveis. O ambiente de projetos corresponde...
a) à operação de usinas hidrelétricas. 
b) ao processamento de pedidos por mês. 
c) ao um atendimento de 100 clientes por dia, por um caixa. 
d) à manutenção de equipamentos de telefonia. 
e) à implementação das novas diretrizes de contratação de pessoal. 
Gerência do Escopo
Engloba os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o 
trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para ser completado com 
sucesso. 
Ferramenta básica: Estrutura Analítica do Projeto (EAP): Subdivisão das 
entregas em componentes menores e mais gerenciáveis. Fornece uma visão 
estruturada do que tem que ser entregue
Gerência do Escopo –Ex1 de EAP Gerência do Escopo - EAP
Gerência do Escopo –Ex1 de EAP Gerência do Escopo - EAP
Gerência do Escopo – EAP em ambiente ágil-Scrum 
“Inauguramos a primeira loja Schutz no Soho! É a nossa segunda loja em Nova 
York e a quarta loja nos Estados Unidos! A loja possui 400 m², com itens 
exclusivos e uma seleção de pares especialmente feita para a nossa nova casa, 
que proporcionam uma experiência única de compra. Fica aqui o nosso convite 
para você conhecer um pouco mais da nossa nova loja e novo capítulo na 
história da família Arezzo&Co nos Estados Unidos!”
 
Caso Schutz 
Fonte: 10/05/2023 IN https://www.linkedin.com/posts/arezzoco_hoje-1005-inauguramos-a-primeira-loja-activity-7062172430588424192-
mPzZ?utm_source=share&utm_medium=member_desktop/
Quais as entregas 
fundamentais desse 
projeto? (pelo menos 10)
Orquestra Sinfônica – 
Vocês são da organização e precisam elaborar a EAP do projeto (3 níveis): 
• Produto: Apresentação de 10 concertos de música sinfônica brasileira;
• Duração total do projeto: Seis meses, de 01/12/2023 a 01/05/2024;
• Realização dos concertos (turnê): de 17/02 a 15/04/2024.
Gerência de Cronograma
Engloba os processos necessários para garantir que o projeto termine 
dentro do prazo previsto. Processos:
▪ Definição de Atividades
▪ Seqüenciamento de Atividades
▪ Estimativa de Duração das Atividades
▪ Desenvolvimento do Cronograma
▪ Controle do Cronograma (Ferramenta básica)
▪ Atividades em coluna (à esquerda) e barras horizontais representando a 
duração (horas, dias, semanas, meses etc);
▪ É a ferramenta que ilustra toda a teia de atividades presentes, durações e 
interdependência entre elas;
▪ Softwares: MS Project, Primavera, MinuteMan Plus, Artmis, Superproject, 
Excel, Trelo, Jira, OpenProj, Project Builder, ProjectLibre, Gantt Project, Project 
Planner, Open Workbench, Smartsheet, Asana etc. Alguns “visuais” possíveis:
Gerência de Cronograma
Caso Editora “Primeiros Passos” – Cronograma 
O projeto de produção de um novo livro pela Editora “Primeiros Passos” 
teve as suas atividades listadas e os tempos médios de duração definidos 
em dias. Também foi feito o sequenciamento das tarefas, conforme abaixo:
Pergunta-se:
1. Qual o tempo de duração mínimo desse projeto?
2. Qual o caminho crítico deste projeto?
3. Como reduzir o tempo total? (pelo menos DUAS 
propostas)
4. Para cada proposta, qual o “contra” embutido?
Uma fábrica de manufatura alimentícia e duas fazendas familiares estão em um 
projeto de parceria na fase de elaboração do cronograma. Vocês são da equipe 
do projeto e já identificaram as atividades necessárias, suas precedências e 
durações (emdias), conforme abaixo. Pergunta-se:
1- Qual a duração deste projeto?
2- Quais atividades NÃO têm folga? Quais que têm?
3- Qual seria uma proposta de redução dessa duração, caso o Diretor de 
Produção reclame do prazo informado?
Caso Parcerias
Gerência de Custos
Engloba os processos necessários para garantir que o projeto termine 
dentro do orçamento aprovado. Processos:
▪ Estimativa de Custos
▪ Orçamentação
▪ Controle de Custos
Ferramenta básica: Curva “S”
Tarefa Custo 
O projeto da festa da 
cidadezinha do Paraná está 
em execução e vocês estão 
monitorando a Curva “S”, ao 
lado. O que SERIA uma causa 
desse cenário?
A- Times mostraram-se mais 
qualificados;
B- O treinamento do time de 
palco saiu mais barato;
C- Atração musical deu 
desconto adicional;
D- Doação de mesas e 
cadeiras por empresário 
local; 
E- Custo subestimado do 
aluguel do gerador elétrico
Caso YOGO
A Yogo é uma fábrica de iogurtes, originalmente familiar, mas que cresceu 
bastante nos últimos 20 anos, através de projetos de modernização. O mais 
atual foi o projeto de automatização de seu processo produtivo, implementado 
por 5 meses na sua esteira de produção central. À luz da Curva S atualizada 
abaixo, pergunta-se: como foi esse projeto em termos de custo?
Cronograma Físico-Financeiro – Projeto YOGO
▪ Qual o custo previsto do projeto ao final do 13º dia? 
▪ Qual o custo previsto do projeto ao final do 16º dia? 
▪ Qual o custo final total previsto do projeto?
▪ Qual a relação entre tempo decorrido x escopo cumprido e custo no 26º dia?
Gerência da Qualidade 
Engloba os processos necessários para garantir que o projeto satisfaça as 
necessidades para o qual foi empreendido. Inclui a gerência de 
qualidade do projeto e do produto do projeto. 
categoria 2
categoria 4categoria 3
categoria 1
Problema
fator
fator
fator
fator
fator
fator
fator
fator
fator
Ferramenta básica: Diagrama de Ishikawa
Nosso shampoo Hind, recém lançado a nível Brasil, está encalhado nas 
gôndolas dos supermercados, de norte a sul do país, com queda nas vedas de 
43%! Como experts de Marketing de Produto, vocês foram convidados para 
fazer 1 diagrama de Ishikawa para apontar as possíveis causas do problema! 
Mãos à obra! Seus empregos estão em jogo!
Caso Marketing
Queda nas
vendas 43% 
Produto Xyz
f
d
d
d d d
d
Gerência de Recursos
Engloba os processos necessários para garantir o uso mais efetivo da 
equipe do projeto.
Processos:
▪ Planejar Gerenciamento de Recursos do projeto;
▪ Estimar recursos das atividades;
▪ Obter recursos;
▪ Desenvolver Equipe;
▪ Gerenciar Equipe.
Case Zein – Qualidade com Recursos 
A multinacional Zein de O&G (energia), localizada no norte do estado e está 
experimentando há anos um cenário caótico em termos de capital humano. 
Especialmente no ano passado, o índice de rotatividade voluntária (“turn over”) 
disparou, muitos empregados de vários níveis pediram as contas, inclusive os 
talentos. Dois diretores também pediram demissão mês passado! Vocês, 
consultores, estão alocados no projeto de reversão do quadro e iniciaram o 
processo de entrevistas pessoais com os funcionários.
 Gere a ferramenta do Diagrama de Ishikawa para melhor entender (e corrigir) o 
grave problema de “turn over” da cliente (pelo menos 10 causas possíveis)
Turn-Over
Gerência das Comunicações
Engloba os processos necessários para garantir a correta geração, 
distribuição, armazenamento, coleta, e disposição final das informações 
relativas ao projeto. 
Ferramenta básica: 5W2H
Escolha das Mídas (Veículos): “como”Gerência das Comunicações – as Mídias
De quem Para quem O que Quando Como
A empresa Clementine Ltda., atuante no mercado de balas e doces, 
está mudando sua loja da Feira dos Importados tradicional do centro 
da cidade para um Shopping.
Vocês foram contratados para gerir esse projeto internamente e 
conceberam o Plano de Comunicação abaixo das comunicações mais 
fundamentais para esse projeto.
Caso Clementine
Gerência de Riscos 
Engloba os processos necessários para garantir a correta identificação, análise, 
e resposta aos riscos do projeto; maximizando os efeitos positivos e 
minimizando a consequencia de efeitos negativos. 
Ferramenta básica: Matriz de Riscos
P
I
**Charles Ebbets é fotógrafo da famosa imagem dos 13 trabalhadores almoçando sentados em estrutura de aço em construção de edifício 
na década de 30. Nova York. Foto by Reuters
Fonte:https://www.linkedin.com/in/ricardoamorimricam?miniProfileUrn=urn%3Ali%3Afs_miniProfile%3AACoAAAABBp8BLM3u5KphevidGvM8XDvFP4JvMfE&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagshi
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Tarefas – Comunicação e Riscos 2 min
1. Qual é a ação apropriada a ser tomada ao iniciar um novo projeto com uma 
equipe internacional antes do planejamento do escopo? 
a) Obter um financiamento adicional e desenvolver uma infraestrutura 
específica de comunicações para o projeto.;
b) Usar os meios de comunicação normais, usados nos projetos anteriores;
c) Já que o projeto está baseado nos EUA, informar aos interessados que 
apenas os requisitos dos EUA serão considerados;
d) Considerar as necessidades específicas culturais e de linguagem;
 
 
 
2. “...Para cumprir o cronograma, montou-se a equipe Safe at Work, cuja função 
era manter os membros da equipe protegidos da COVID-19 enquanto seguiam 
direção à data de lançamento. A estratégia de XXXXX de riscos valeu a pena, 
com um lançamento bem-sucedido e dentro do prazo...”*. XXXXX é:
a) Transferência;
b) Aceitação;
c) Mitigação;
d) Eliminação.
* Revista PM Network, Nov/2022, p.15, “A nova corrida espacial”.
Os riscos do projeto Bendi foram classificados abaixo, por categoria. Escolha 7 ameaças propondo 
uma resposta para cada e classificando qual tipo de resposta é:
Caso Bendi
Somos uma Secretaria Municipal e devido à precariedade de vida de uma 
vizinha comunidade local, vocês pediram autorização à sua Diretoria para levar 
adiante o projeto voluntário “Pró Vida”, com intuito de arrecadar alimentos e 
distribui-los na periferia. Hoje, vocês receberam o “Ok” e foi iniciada a 
campanha: todos os funcionários serão convidados a participar do projeto, 
mesmo que não possam doar dinheiro, poderão colaborar com a organização 
dos kits ou com a própria distribuição física no dia 1º Março.
1- Identifiquem 5 riscos negativos desse projeto?
2- Quais seriam 2 riscos positivos desse projeto?
3- Estratégias para os riscos negativos?
Case Pró Vida 
Gerência dos Stakeholders
Engloba os processos de contextualização e integração do gerenciamento dos
stakeholders do projeto com as demais áreas de gerenciamento e a estratégia 
da organização. 
Ferramenta básica: Mapa de Stakeholders
Stakeholder 
negativo!
Gerência de Aquisições 
Engloba os processos necessários para compra de produtos e serviços 
de fora da organização executora do projeto. 
▪ SLA – “Service Level Agreements”, Acordo de Nível de Serviço;
▪ Atenção, contratante, com extremo nível de controle;
▪ Multas x Recompensas
Tarefa Integração 2min
.1 No ano passado, durante um projeto para converter um prédio histórico em 
um centro comunitário, a sua equipe descobriu que o local tinha muito mais 
amianto do que o previsto inicialmente. O projeto de 10 anos e USD 4 milhões 
foi adiado por nove meses. Enquanto isso, vocês buscaram fundos adicionais 
para cobrir o trabalho extra. Que áreas provavelmente “falharam” nesse caso*?
a) Stakeholders e Custo
b) Cronograma e Qualidade
c) Risco e Escopo
d) Custo e Cronograma
e) Escopo e Comunicação
 .2 Que áreas de conhecimento foram imediatamente afetadas após a 
“descoberta”?
a) Stakeholders e Custo
b) Cronograma e Qualidade
c) Risco e Stakeholders
d) Custo e Cronograma
e) Escopo e Comunicação
* Baseado em caso real descrito na revista PM Network, Set.2019, p.33.
Tarefa 4
4.1 No ano passado, durante um projetopara converter um prédio histórico 
em um centro comunitário, a sua equipe descobriu que o local tinha muito 
mais amianto do que o previsto inicialmente. O projeto de 10 anos e USD 4 
milhões foi adiado por nove meses. Enquanto isso, vocês buscaram fundos 
adicionais para cobrir o trabalho extra. Que áreas provavelmente “falharam” 
nesse caso*?
c) Risco e Escopo
4.2 Que áreas de conhecimento foram imediatamente afetadas após a 
“descoberta”?
a) Stakeholders e Custo
b) Cronograma e Qualidade
c) Risco e Stakeholders
d) Custo e Cronograma
e) Escopo e Comunicação
Olga é gerente de projetos na empresa de buffet/eventos “ISLA”. Após 
anos de tentativas fracassadas na esfera pública, a “ISLA” finalmente 
venceu a sua primeira licitação junto à prefeitura de uma cidade no 
interior do Paraná. 
O projeto será produzir a festa de 80 anos deste município na praça 
central. Ajudem a Olga!
1. Indique pelo menos 7 marcos deste projeto ;
2. Quais as 5 prováveis mídias que serão usadas nesse projeto?
3. Indique pelo menos 5 Stakeholders;
4. 4 Ameaças e respostas
5. 2 Oportunidades.
Cócegas no cérebro – Revisão final
Cócegas no cérebro – Revisão final
Fonte: 19/12/2023 IN https://www.archdaily.com.br/br/1011301/os-21-projetos-mais-aguardados-de-2024
Vila Olímpica e Paraolímpica Paris 2024
“Os Jogos Olímpicos são um dos eventos esportivos mais conhecidos do
mundo, com implicações significativas para o planejamento espacial e
infraestrutura da cidade-sede. A próxima edição será realizada no verão de
2024 em Paris, França. O arquiteto Dominique Perrault está encarregado
do plano diretor e da visão para a Vila Olímpica e Paralímpica de Paris
2024. Com um programa diversificado em uma área de 119.000 metros
quadrados, a vila foi projetada para se tornar uma comunidade
permanente em Paris após o encerramento dos jogos.”
1. Indique pelo menos 5 marcos deste projeto;
2. Quais as 5 prováveis mídias que serão 
usadas nesse projeto?
3. Indique pelo menos 10 Stakeholders, 
indicando bloqueadores e motivos;
4. 5 Fornecedores chave e 5 Oportunidades.;
5. 5 Ameaças com respectivas respostas.
Sydney Opera House: projeto de sucesso ? 
▪ Custo Orçado Total: US$7 milhões x Custo RealTotal: US$120 milhões 
▪ Duração Planejada: 6 anos x Duração Real: 16 anos
▪ Projeto Arquitetônico de Jorn Utzon, Prêmio Pritzker 2003
▪ Pólo de Artes e de Entretenimento (clássico e popular)
▪ Símbolo Nacional de Sydney e de toda a Austrália
Museu do Amanhã (RJ): projeto de sucesso ? 
▪ Duração Planejada: 5 anos. Duração real: quase 7 anos!
▪ “Mega obra” com reajustes orçamentários em mais de R$70 milhões levando a um custo 
final de R$213 milhões; 
▪ Revitalizou a zona portuária do Rio e da remodelação urbana da Praça Mauá;
▪ Projeto arquitetônico de Santiago Calatrava premiado internacionalmente (MIPIM) na 
categoria “Construção Verde Mais Inovadora” e em Maio/22 o Leading Culture 
Destinations Awards, prêmio britânico considerado o ‘Oscar dos Museus’.;
▪ Aproveita as águas da Baía de Guanabara no sistema de climatização, com 6 bombas que 
puxam as águas na troca de calor com o sistema de refrigeração, reduzindo o consumo de 
energia e dispensando o uso de equipamentos e água potável nas torres de resfriamento. 
O que é um projeto de “sucesso”?
É aquele concluído... 
 Dentro do cronograma planejado?
 Dentro do custo previsto?
 Com o nível desejado de desempenho ou tecnologia?
 Utilizando e alocando recursos de forma efetiva e eficiente?
Satisfazendo ao cliente e/ou usuário?
E a moral do time?
E o impacto social do projeto ou de seu produto a longo prazo na comunidade?
E o choque ecológico do projeto ou de seu produto?
Por que os Projetos Fracassam?*
1. Projeto desalinhado ao propósito estratégico da empresa executora;
2. Muita dependência em relação ao software de Gestão de Projetos;
3. Estimativas baseadas somente em “feeling” dos envolvidos;
4. Treinamento insuficiente ou nulo do time do projeto;
5. Gerente de Projeto não é um (a) líder!
6. Pouco ou nenhum tempo dedicado à fase de planejamento;
7. Faltou integração!
8. Diferentes expectativas do cliente final (+usuário) versus percepção final;
9. Comunicação pouco frequente/mídia errada com os Stakeholders-chave;
10. Distância física entre Gestor (a) do Projeto e Time;
11. Entregas além do acordado (“Gold Plating”);
12. Pouco apoio executivo ao gerente do projeto;
13. Riscos subestimados.
*Fonte: Estudo da Universidade de British Columbia, https://calleam.com/WTPF/?page_id=2338.
Por que os Projetos têm Sucesso ? 
1. Envolvimento do usuário
2. Suporte da diretoria executiva 
3. Requerimentos claramente definidos e anunciados
4. Planejamento efetivo
5. Expectativas realistas
 Fonte: Standish Group, Abril/21
Última reflexão
Cliente pergunta, “— Por que vocês fizeram isso?”
“— Mover a rocha estava fora do escopo do projeto!”, 
respondeu a gerente do projeto.
**Última reflexão**
Prova de 1ª chamada da Ló:
3 a 4 questões: 
✓ 2 a 3 questões dissertativas, onde o aluno deve explorar os 
conceitos, contextualizar, exemplificar, aplicar conceitos e 
relacioná-los a sua experiência profissional;
✓ 1 questão com frases ou um caso, a identificar posições 
corretas ou equivocadas. Se forem frases, posicionar-se se 
verdadeiras ou não. Se Falsas, corrigí-las!
✓ ajude-me evitando garranchos ou mensagens sentimentais...
lobenvel@hotmail.com
facebook.com/lobenvel 
instagram.com/lobenvel 
linkedin.com/in/lobenvel
	Slide 1: Gerenciamento de Integração em Projetos
	Slide 2: SOBRE O PROFESSOR
	Slide 3
	Slide 4
	Slide 5
	Slide 6: Cócegas no cérebro
	Slide 7: 
	Slide 8: Projetos atendem a Necessidades de Mudanças – Fatores motivadores
	Slide 9: Cócegas no cérebro
	Slide 10: Cócegas no cérebro
	Slide 11: Cócegas no cérebro
	Slide 12: Processos (operações) ≠ Projetos
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	Slide 15: Cócegas no cérebro
	Slide 16: Cócegas no cérebro
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	Slide 21: O que são Stakeholders mesmo? E... quais são os básicos (primários) sempre?
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	Slide 27: Estratégia empresarial x Projetos
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	Slide 31: Cócegas no cérebro
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	Slide 34: Cócegas no cérebro
	Slide 35: Cócegas no cérebro
	Slide 36: Cócegas no cérebro
	Slide 37: Cócegas no cérebro
	Slide 38: Cócegas no cérebro
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	Slide 49: Gerenciar o conhecimento do projeto: Lições Aprendidas
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	Slide 51: Realizar o Controle Integrado de Mudanças
	Slide 52: Encerrar o projeto
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	Slide 62: GABARITO 
	Slide 63: 1-Relacione Função e Stakeholder
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	Slide 99: Cócegas no cérebro – Revisão final
	Slide 100: Cócegas no cérebro – Revisão final
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	Slide 106: Última reflexão
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