Aula 3 Auditoria e Certificacao

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Sistemas de Avaliação da Qualidade 
Aula 3 
Conversa Inicial 
Nesta aula, veremos como planejar o uso adequado das auditorias, 
criando uma perspectiva estratégica. 
Contextualizando 
A auditoria não pode ser vista somente como um dos requisitos 
pelos quais uma organização deve passar para garantir a eficiência 
de seus processos. A auditoria deve ser estratégica, colaborando 
para a empresa em vários ambientes. 
Vamos avaliar nesta aula os conceitos de auditoria e certificação de 
sistemas dentro de uma organização, entendendo as 
peculiaridades de auditoria de sistemas, processos e produtos, 
compreendendo as diversas finalidades, como a Certificação, a 
Garantia da Qualidade ou mesmo a efetivação dos padrões de 
gestão. 
Além de Sistemas Produtivos, temos que nos preocupar com o 
meio Ambiente. Estudaremos sobre os tipos de auditoria, suas 
fases e necessidades de conhecimento do time de auditoria. 
Temos também o processo de certificação laboratorial, ligado a 
laboratórios internos e externos, que são estratégicos para a 
empresa, pois as informações provindas de calibrações devem ser 
corretas para evitar desperdícios e prejuízos por tomadas de 
decisões com base em informações erradas. 
A Qualidade deve começar ainda no projeto, prevendo possíveis 
falhas e buscando satisfazer nosso cliente com a melhor situação 
de custo e benefício agregada a tal. Check-lists para a Gestão da 
qualidade devem ser gerados para auditoria de conformidade e 
assim diminuir as falhas quando o projeto chegar em sua fase de 
lançamento. 
E, por fim, o auditor precisa entender o foco principal, trabalhar 
para agregar valor e ter a satisfação do cliente ─ que pode ser a 
organização auditada ou ainda o cliente final ─, que vai ser o 
consumidor do produto ofertado com uma melhor qualidade dentro 
das características de confiabilidade, resposta, segurança, empatia 
e tangibilidade. 
Tema 1: Auditoria e Certificação 
Auditoria 
Auditoria é um conjunto de atividades com caráter de verificação. 
Essas atividades foram desenvolvidas com o objetivo de constatar 
se as ações planejadas têm sido realizadas, o que estabelece uma 
relação quanto à eficácia do processo. Define-se também como um 
exame analítico e pericial que acompanha o desempenho das 
operações em que se verifica se as proposições estão sendo 
atendidas e os objetivos alcançados. As organizações devem se 
preparar para as auditorias com as ações cotidianas que 
evidenciam a prática da política e dos objetivos da qualidade. 
Auditoria externa e interna 
A auditoria interna tem a função de apontar os desvios com a 
proposição de ações de melhorias para a garantia de processos 
estáveis e documentação confiável. Além disso, avaliar o SGQ 
quanto aos procedimentos de aderência às normas, no sentido de 
evidenciar possíveis desvios e instabilidades às quais a 
organização está sujeita. Nesta modalidade de auditoria, é 
necessário que os auditores internos sejam treinados 
adequadamente para realizarem comparações isentas, eles não 
devem auditar processos dos quais façam parte. 
A auditoria externa é realizada por meio da contratação de uma 
empresa de especializada independente, à qual será apresentado 
o SGQ com suas particularidades e documentações referentes aos 
processos a serem auditados. 
A rotina de auditoria das modalidades interna ou externa só se 
diferencia quanto ao objetivo, sendo esperado que a auditoria 
interna aponte os desvios e acompanhe os planos de ação para 
garantir que os desvios sejam sanados. Já a externa tem o objetivo 
de comprovar a eficácia do SGQ para a certificação ou 
recertificação. 
Classificação das auditorias 
As auditorias podem ser classificadas em: 
� Auditoria de sistemas — evidencia se o sistema auditado atende 
à expectativa de eficácia planejada. 
� Auditoria de processos — evidencia a aderência das 
especificações aplicáveis ao processo, aferindo a conformidade do 
realizador com o especificado nos procedimentos. 
� Auditoria do produto — averigua um produto específico quanto 
aos requisitos do sistema que lhe é aplicado. 
Finalidade da auditoria 
� Certificação — objetiva a aceitação do sistema de gestão por 
uma organização certificadora independente. 
� Supervisão ou manutenção — visa à manutenção e ao 
acompanhamento do sistema para a garantia da certificação. 
� Prêmio — busca a verificação de atendimento aos critérios 
estabelecidos para concorrer à premiação. Exemplo: Prêmio 
Nacional da Qualidade (PNQ), que estabelece critérios específicos 
de avaliação. 
� Gestão — verifica a efetividade do sistema no atendimento dos 
padrões de gestão estabelecidos. 
� Garantia da qualidade — audita a capacidade do sistema em 
garantir os requisitos especificados pelo cliente. 
Métodos de auditoria 
� Sistema empurrado — inicia-se no pedido do cliente até a 
entrega do produto; 
• �  Sistema puxado — inicia-se na entrega do produto 
até o pedido do cliente; 
• �  Aleatório — as verificações acontecem segundo o 
desejo do auditor, sempre observando que todas as áreas 
planejadas para a auditoria deverão ser contempladas. 
O principal documento do auditor é a folha de verificação 
elaborada com base na política, nos objetivos, nos 
procedimentos e nas instruções de trabalho que compõem o 
Sistema de Gestão da Organização. Suas principais 
indagações são: 
• �  Mostre-me o que... 
• �  Mostre-me quem... 
• �  Mostre-me onde... 
• �  Mostre-me o que é feito quando... 
Organismos credenciados de certificação (OCCs) 
Os OCCs, ou simplesmente certificadores, são empresas 
contratadas pelas organizações para avaliar seus SGQs com 
referência aos requisitos da norma ISO 9001 e emitir certificados 
de conformidade. Os OCCs são encarregados da responsabilidade 
de interpretar a norma, avaliar sua aplicação às situações de 
negócio da companhia e determinar se o SGQ está em 
conformidade com a norma. 
Quando há um desvio de conformidade com a norma, o OCC 
registra uma "não conformidade". O número e a severidade da não 
conformidade, ou sua gravidade, são fatores determinantes na 
avaliação para a companhia alcançar/manter ou não a certificação. 
Tema 2: Auditoria Ambiental 
Quanto ao tipo, as auditorias podem ser classificadas de acordo 
com a apresentação a seguir: 
� Auditoria ou análise crítica ambiental: Esse tipo de auditoria, 5 
realizado em organizações que não possuem um SGA formal, é 
executado como análise interna e relaciona-se às próprias 
operações ambientais da organização, com a finalidade de avaliar 
o nível de atendimento às determinações legais e ao desempenho 
ambiental. Além disso, também se faz esse tipo de auditoria como 
diagnóstico ambiental, pois ela aponta os problemas e as 
vulnerabilidades da organização. Pode ser mais abrangente ou 
abordar isoladamente questões como o atendimento à legislação 
ambiental, a identificação de impactos ambientais ou de riscos 
ambientais. 
� Conformidade (compliance): As auditorias de conformidade 
podem ser realizadas em vários níveis, dependendo do escopo 
definido entre as partes interessadas (normalmente ocorrem entre 
duas organizações distintas). É possível que incluam avaliações de 
diferentes origens, como: exigências legais atuais ou futuras; 
normas e diretrizes do setor industrial; políticas ambientais e 
normas internas; melhores práticas ambientais, entre outras. 
� Aquisição, fusão e alienação (due diligence): Essa auditoria é 
normalmente solicitada por um comprador, intermediário ou 
cessionário em uma transação comercial, como fusão, aquisição ou 
compra de ações. A principal motivação para uma auditoria de due 
diligence é evitar assumir responsabilidades por riscos ambientais 
em potencial ou por algum tipo de passivo ambiental. Geralmente 
ela ocorre em três fases: 
o Fase I: Investigação e avaliação sistemática de todos os 
problemas ambientais reais e potenciais associados à instalação. 
o Fase II: Estudo detalhado, utilizando técnicas de amostragem e 
estimativas científicas, visando confirmarou avaliar a extensão dos 
possíveis problemas detectados na Fase I. 
o Fase III: Ações corretivas para remover ou reduzir os riscos 
ambientais identificados. 
Sistema de Gestão Ambiental 
Tipo de auditoria realizado em organizações que possuem ou 
estejam implementando um SGA, conforme a norma ISO 14001 ou 
Eco Management de Ecogestão e Auditoria da União Europeia). 
Utiliza-se esse tipo de auditoria para determinar se as atividades de 
gestão ambiental da empresa estão em conformidade com a 
documentação do sistema e se as práticas são implementadas 
conforme o planejamento ambiental e a política ambiental da 
organização. Essas auditorias podem ser de quatro tipos: 
1. Auditoria de pré-certificação ou auditoria inicial: O objetivo é 
ajustar o sistema antes da auditoria de certificação. Não é uma 
auditoria obrigatória. 
2. Auditoria de certificação: É obrigatória em processos de 
certificação de SGA. O resultado é a recomendação ou não da 
certificação do sistema. 
3. Auditoria de manutenção: É realizada semestral ou anualmente 
entre a auditoria de certificação e a recertificação. 
4. Auditoria de recertificação: Ocorre três anos após a auditoria de 
certificação, para renovação do certificado. Apresenta maior nível 
de exigência, pois busca a consolidação do SGA no período 
avaliado. 
Requisitos e competências dos auditores ambientais 
A norma ISO 19011:2012 estabelece alguns requisitos e 
competências necessários para a avaliação dos auditores de SGA. 
Esses requisitos podem ser divididos em: atributos pessoais, 
conhecimentos e habilidades, educação, treinamento e experiência 
em auditorias e competência. A avaliação e a escolha do auditor 
ambiental devem ter como base a análise dos requisitos 
necessários a esse profissional, apresentados na Figura 2. 
Figura 1: Auditoria e Certificação Ambiental – Tipos e Processos de Auditoria de 
SGA. 
Fonte: Moraes e Pugliese, 2014.
Além disso, há conhecimentos e habilidades obrigatórios a 
auditores ambientais: 
• Princípios, procedimentos e técnicas de auditoria; 
• SGA e documentos de referência; 
• Situações organizacionais; 
• Leis, regulamentos e outros requisitos aplicáveis; 
• Métodos e técnicas aplicáveis à gestão ambiental; 
• Ciência e tecnologia ambiental; 
• Aspectos técnicos e ambientais de operações. 
Acrescentam-se ainda outros itens: 
• Educação de acordo com a área, o setor e as atividades 
auditadas; 
• Experiência profissional na área ambiental e, se possível, 
nas áreas, 
nos setores ou nas atividades auditadas; 
• Treinamento em auditorias (procedimentos, processos e 
técnicas); 
• Experiência em auditorias. 
Figura 2 : Auditoria e Certificação Ambiental – Requis para Auditores do SGA. 
Fonte: Moraes e Pugliese, 2014. 
O auditor deve se aperfeiçoar continuamente por meio de 
treinamento, estudo, prática de auditorias, conhecimento de 
normas e desenvolvimento de atributos pessoais e habilidades. 
Assim, para se tornar um auditor, o Registro de Auditores 
Credenciados (RAC) estabelece alguns procedimentos: aprovação 
em curso reconhecido e experiência profissional específica em 
auditoria. O auditor registrado é o profissional que atende aos 
requisitos de um Organismo de Certificação de Pessoal (OCP). No 
Brasil, o RAC é operacionalizado pelo Centro para Inovação e 
Competitividade (CIC). Internacionalmente, o organismo de 
certificação de pessoal é o International Register of Certificated 
Auditors (Irca). 
Tema 3: Certificação laboratorial 
Os sistemas de gestão da qualidade (SGQ) de empresas em geral, 
com base na ISO 9001, podem ser certificados por meio de 
auditorias. Já para a gestão da qualidade de laboratórios, com 
base na NBR ISO/IEC 17025, o equivalente à certificação é 
chamado de acreditação, e o equivalente à auditoria é denominado 
avaliação. Ou seja, um laboratório pode ter seu SGQ acreditado 
por meio de uma operação de avaliação. 
Diz-se que um laboratório é acreditado conforme a norma NBR 
ISO/IEC 17025, e não certificado, e a obtenção dessa acreditação 
passou por um processo de avaliação da conformidade do 
laboratório com a norma. 
Os laboratórios podem optar por SGQ fundamentados em 
acreditação de acordo com requisitos da NBR ISO/IEC 17025, em 
certificações segundo requisitos da ISO 9001, no código de boas 
práticas de laboratório (BPL), ou outros requeridos em 
regulamentações governamentais ou setoriais (de setores de 
atuação/mercado da empresa ou do laboratório). 
A escolha da avaliação da conformidade do SGQ depende do setor 
de atuação do laboratório e da exigência do mercado consumidor, 
podendo ter um sistema acreditado, certificado, reconhecido ou 
apenas fundamentado em sua experiência. 
A acreditação com base na NBR ISO/IEC 17025 também pode ser 
buscada por um laboratório que seja interno a uma empresa e que 
presta serviços aos diversos setores desta (clientes internos). 
A prática de comércio internacional exige que os serviços 
laboratoriais evidenciem a seus clientes que os certificados de 
calibração e os relatórios de ensaios emitidos pelo laboratório são 
metrologicamente confiáveis, sendo possível "acreditar" neles, pois: 
• Os procedimentos e equipamentos utilizados pelo laboratório 
são rastreados a padrões do Sistema Internacional de Unidades 
(SI); 
• São adequados a métodos e práticas reconhecidos 
internacionalmente; 
• Usam adequadamente seus equipamentos; 
• Possuem instalações e profissionais adequados. 
 
O processo de padronização das atividades de laboratórios de 
ensaio e 
calibração teve início com a publicação da ISO/IEC Guia 25, em 
1978, a qual foi revisada posteriormente. Mesmo com essa revisão, 
a norma (até então conhecida como Guia 25) não tinha um nível 
adequado de detalhamento, havendo muitas ambiguidades. 
Em 1995, a ISO iniciou uma revisão do ISO/IEC Guia 25 por meio 
de um grupo de trabalho com representantes de entidades e países 
com interesses no tema. A partir desse trabalho de revisão, foi 
gerada a primeira versão da norma ABNT NBR ISO/IEC 17025 ─ 
Requisitos Gerais para a Competência de Laboratórios de Ensaio e 
Calibração ─, publicada internacionalmente em 2000 e emitida no 
Brasil em janeiro de 2001; atualmente, está em vigor a versão de 
2005. Essa norma prescreve requisitos técnicos e de gestão 
orientados para garantir a qualidade dos serviços prestados por um 
laboratório, evidenciando sua capacidade de gerar serviços e 
resultados tecnicamente válidos. 
Conforme a NBR ISO/IEC 17025, os principais objetivos do 
desenvolvimento e da difusão dessa norma são: 
• Estabelecer um padrão internacional e único a fim de atestar a 
competência dos laboratórios para realizarem ensaios e/ou 
calibrações, incluindo as atividades de amostragem do que está 
sendo analisado; 
• Facilitar o estabelecimento de acordos de reconhecimento mútuo 
entre os organismos de credenciamento nacionais; 
• Estabelecer um guia para o desenvolvimento e a implementação 
da gestão da qualidade destinada a laboratórios de calibração e 
ensaios que possa ser usado também por organismos de 
acreditação e reconhecimento; 
• Garantir a confiabilidade analítica dos ensaios e calibrações 
realizados pelo laboratório. 
Grau de adequação 
• A prática do laboratório não segue uma sistemática; 
•  A prática segue uma sistemática, mas não formalizada; 
• 
A prática segue uma sistemática formalizada, mas nem sempre é 
adotada por todos que realizam a atividade; 
• Existe a sistemática formalizada no laboratório, a qual é seguida 
• pelas pessoas que a executam; 
 
A prática segue uma sistemática formalizada adotada por todos 
que a realizam, e é periodicamente revisada e aperfeiçoada. 
Com base nesses critérios e desdobrando-se os requisitos da NBR 
ISO/IEC 17025, é possível realizar um diagnóstico da situação 
atual do laboratório em relação ao modelo de referência dessa 
norma. Esse diagnóstico permite: 
• Identificar o que já é atendido pelo laboratório; 
• Identificar o que não é atendido;• Associar o que for atendido pelo laboratório, atribuindo uma 
nota 
para esse atendimento; 
• Definir o foco das ações para a adequação do laboratório aos 
requisitos da norma; 
• Estimar o esforço necessário para adequação do laboratório aos 
requisitos da norma. 
Esse esforço é uma informação importante para a definição do 
planejamento de ações e de investimentos para o ajuste do 
laboratório aos requisitos do sistema de gestão. 
Dependendo da disponibilidade de laboratórios acreditados e de 
suas necessidades de demonstrar formalmente a rastreabilidade 
ou comparabilidade, o usuário pode utilizar-se de um laboratório 
que, embora não acreditado pelo Inmetro, foi avaliado e teve sua 
competência reconhecida por uma terceira instituição de ampla 
aceitação. Não é aceitável o ensaio ou a calibração feitos por um 
laboratório que não possui rastreabilidade. 
O Inmetro apresenta as seguintes etapas do fluxo operacional para 
acreditação de laboratórios conforme figura 4: 
Figura 4: Sistemas de Med. e Metrologia – Etapas para Acreditação de Lab. 
Fonte: Toledo, 2014. 
Tema 4: Áreas de Projeto – Gestão da Qualidade PMI 
O estudo geral das gestões é realizado com base na norma NBR 
ISO 10006 e no Guia do "Project Management Institute — PMI", 
conhecido por PMBOOK 9.2. 
As gestões das áreas de projetos são dividas pelo PMI, como 
apresentado na figura 5, sendo que trabalharemos agora a Gestão 
da Qualidade sobre a lente do PMI. 
A gestão da qualidade trata de assegurar que o projeto satisfará 
todas as necessidades para as quais ele foi planejado. Inclui todas 
as atividades, em todos os níveis da gerência, que determinem a 
política, os objetivos e as responsabilidades. Essas atividades são 
implementadas por meio do planejamento da qualidade, do 
controle da qualidade, da garantia da qualidade e da melhoria da 
qualidade. 
O projeto, sendo uma organização transitória dentro de outra maior, 
terá forçosamente seus padrões de qualidade em conformidade 
com aqueles da organização hospedeira. Assim, a qualidade no 
projeto utiliza as normas, os processos e a sistemática, as 
ferramentas e as técnicas, os conhecimentos e as habilidades 
pessoais já existentes na sua organização. 
Figura 5: Moderno Ger. de Projetos – Gestões da Gerência de Projetos. 
Fonte: Valeriano, 2014. 
Há fatores organizacionais que devem ser considerados na 
execução deste processo que visa à elaboração do plano de 
gestão da qualidade. São eles: 
• A política da qualidade; 
• Sistema de gestão da qualidade; 
• Manual da qualidade. 
 
Se, entretanto, a organização não dispuser, pelo menos com 
efetiva 
eficiência, de nenhuma dessas três entidades, o projeto deverá 
providenciar seu (s) equivalente (s), limitados ao seu âmbito, para 
desenvolver a gestão da qualidade. 
Outras entradas essenciais para este processo são a declaração 
do escopo e a descrição do produto, em que deverão estar 
formalizados os requisitos de qualidade do produto. Os padrões e a 
regulamentação vigentes devem ser observados, pois variam de 
maneira significativa com a natureza do projeto, do produto, dos 
locais onde serão utilizados etc. As saídas de outros processos são 
importantes elementos a considerar, especialmente aqueles que 
dizem respeito à qualidade, como os relativos ao pessoal a ser 
incorporado ao projeto, aos fornecedores e aos contratados, etc. 
A análise custo/benefício é um importante instrumento, pois a 
mesma qualidade pode ser obtida por vários meios e modos, além 
disso, deve-se ter em vista a obtenção da qualidade requerida e 
esperada, e não mais que isso, sob pena de delongar e encarecer 
o projeto com preciosismos desnecessários. 
Medições e avaliações experimentais devem ser planejadas, pois 
servirão para orientar os ensaios ou modelagens de situações para 
avaliações, orientações e tomada de decisões. 
A principal saída do processo é o plano da gestão da qualidade, 
documento que estabelece como a equipe do projeto implementará 
a política da qualidade, isto é, qual é a estrutura organizacional e 
quais são as responsabilidades, os procedimentos, os processos e 
os recursos necessários para a implementação da gestão da 
qualidade. Para complementar o plano podem ser necessárias 
várias definições operacionais, que estabelecerão claramente o 
que deve ser feito, como e quando tarefas, obrigações e 
procedimentos serão executados. 
Em especial, o plano da qualidade deve estabelecer as condições 
(o que, como, por quem, quando, etc.) para o desempenho dos 
processos “garantia da qualidade” e “controle da qualidade”. 
Listas de verificação (check-lists) são organizadas para uso atual e 
futuro e geralmente vêm sendo elaboradas e refinadas durante a 
execução de projetos, como uma das expressões da aprendizagem 
no trabalho. O planejamento da qualidade pode ensejar entradas 
para outros processos (custos, prazos, etc.), seja alterando 
condições estabelecidas, seja introduzindo novas considerações ou 
restrições. 
Qualidade, requisitos e conformidade 
Entende-se por qualidade o "grau no qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz certos requisitos"; ela pode ser 
qualificada como "má, boa ou excelente". 
Inerente "significa a existência de alguma coisa, especialmente 
como uma característica permanente", ou seja, a característica 
está presente e pode ser constatada no produto. Não é uma 
característica implícita, esperada nem imaginada. Devido à 
crescente premência de tempo e de recursos, alguns aspectos 
referentes à qualidade devem ser observados: Focalizar sempre a 
satisfação do usuário; 
Priorizar e valorizar a prevenção em vez da inspeção e correções; 
Buscar a contínua melhoria dos processos; 
Quando conveniente, oportuna a aconselhável, propor alterações, 
avanços e remodelações de processo ou de operações correntes 
(o que será alcançado por projeto específico). 
Requisito, por sua vez, é uma "necessidade ou expectativa que é 
expressa geralmente de forma implícita ou obrigatória". Os 
requisitos podem ser: 
Funcionais: geralmente com base em desempenho fixado ou 
desejado pelo usuário, ainda que auxiliado por técnicos; e 
Técnicos: decorrentes dos requisitos funcionais, que devem ser 
inerentes ao produto, de forma a garantir o desempenho em vista, 
isto é, o cumprimento dos requisitos funcionais. 
Por exemplo, um requisito operacional pode ser a possibilidade de 
a geladeira ser modificada pelo usuário, a fim de permitir que sua 
porta seja aberta pela direita ou pela esquerda, conforme sua 
necessidade. Daí derivam requisitos técnicos, referentes aos pinos 
ou dobradiças, à posição e montagem do fecho, à posição de 
gavetas e aos suportes internos, etc. 
Tema 5: Satisfação, Valor e Fidelidade dos Clientes; 
Necessidade da Qualidade em Serviços 
Administradores que acreditam que o cliente é o único e verdadeiro 
“centro de lucro” da empresa consideram obsoleto o organograma 
tradicional mostrado na Figura 6 — uma pirâmide com a alta 
administração no alto, a gerência de nível médio no meio e o 
pessoal da linha de frente e os clientes na base. 
Empresas que dominam bem o marketing invertem o organograma, 
como mostra a segunda parte da Figura 6. No topo estão os 
clientes; em seguida, em grau de importância, vem o pessoal da 
linha de frente, que tem contato com os clientes, atende-os e os 
satisfaz; abaixo deles estão os gerentes de nível médio, cuja tarefa 
é dar apoio ao pessoal da linha de frente para que possam atender 
bem os clientes; na base está a alta administração, cuja tarefa é 
contratar e apoiar os gerentes de nível médio. 
Acrescentamos a palavra clientes nas laterais da Figura 6 para 
indicar que todos os gerentes da empresa devem estar 
pessoalmente envolvidos em ter contato com os clientes, conhecê-
los e atendê-los. 
Com a ascensão de tecnologias digitais como a internet, os 
consumidores de hoje, cada vez mais informados, esperam que as 
empresas façam mais do que se conectarem com eles, mais do 
que satisfazê-los e até mais do queencantá-los. A internet também 
facilita a comunicação entre os consumidores. 
Valor percebido pelo cliente 
Além de estar mais informados do que nunca, os clientes de hoje 
possuem ferramentas para verificar os argumentos das empresas e 
buscar melhores alternativas. Então como fazem suas escolhas? 
Acreditamos que avaliam qual oferta proporciona maior valor. Os 
clientes procuram sempre maximizar o valor, dentro dos limites 
impostos pelos custos envolvidos na procura e pelas limitações de 
conhecimento, mobilidade e renda. Eles formam uma expectativa 
de valor e agem com base nela conforme a figura 7. A 
probabilidade de satisfação e repetição da compra depende de a 
oferta atender ou não a essa expectativa de valor. 
Figura 6: Manual do Marketing, Organograma tradicional e moderno. 
Fonte: Kotler e Keller, 2006.
O segredo para gerar um grande nível de fidelidade é entregar um 
alto valor para o cliente. 
Uma proposta de valor consiste em todo um conjunto de benefícios 
que a empresa promete entregar; é mais do que o posicionamento 
central da oferta. Basicamente, a proposta de valor é uma 
declaração sobre a experiência resultante que os clientes obterão 
com a oferta e seu relacionamento com o fornecedor. A marca 
deverá representar uma promessa relativa à experiência total 
resultante que os clientes podem esperar. Se a promessa será ou 
não cumprida, isso dependerá da capacidade da empresa em gerir 
seu sistema de entrega de valor. O sistema de entrega de valor 
inclui todas as experiências que o cliente terá ao longo do processo 
de obter e usar a oferta. 
Figura 7: Determinantes de valor entregue para o Cliente. 
Fonte: Kotler e Keller, 2006. 
Satisfação total do cliente 
A satisfação do comprador após a realização da compra depende 
do desempenho da oferta em relação às suas expectativas. De 
modo geral, satisfação é a sensação de prazer ou desapontamento 
resultante da comparação entre o desempenho (ou resultado) 
percebido de um produto e as expectativas do comprador. 
Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará 
insatisfeito. Se alcançá-las, ele ficará satisfeito. Se o desempenho 
for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou 
encantado. 
Gerenciamento da qualidade dos serviços 
A qualidade do serviço de urna empresa é testada sempre que ele 
é prestado. Se os vendedores se mostram entediados, não 
conseguem responder a perguntas simples ou ficam conversando e 
deixam os clientes esperando, os clientes pensarão duas vezes 
antes de fazer negócios novamente com essa empresa. 
Expectativas do cliente 
Os clientes formam expectativas a partir de várias fontes, como 
experiências anteriores, boca a boca e propaganda. Em geral, eles 
comparam o serviço percebido com o serviço esperado. Se o 
serviço percebido não atender às expectativas do serviço 
esperado, os clientes perderão o interesse pelo fornecedor. Se o 
serviço percebido atender às expectativas ou for além do que se 
esperava, os clientes ficarão inclinados a recorrer novamente ao 
fornecedor. Empresas bem-sucedidas adicionam a suas ofertas 
benefícios que não só satisfazem os clientes, como também os 
surpreendem e encantam. Encantar os clientes é uma questão de 
superar as expectativas. 
O modelo apresentado na figura 8 representa cinco lacunas que 
levam ao fracasso na prestação de serviços: 
1. Lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepções da 
gerência: nem sempre a gerência entende corretamente o que o 
cliente quer. Administradores de hospitais podem achar que os 
pacientes querem uma comida melhor, quando na verdade eles 
estão mais preocupados com a qualidade do serviço de 
enfermagem. 
2. Lacuna entre as percepções da gerência e as especificações da 
qualidade dos serviços: a gerência pode entender corretamente os 
desejos do cliente, mas não ser capaz de estabelecer um padrão 
específico de desempenho. Administradores de hospitais podem 
dizer às enfermeiras para prestar um serviço “rápido”, sem 
especificá-lo quantitativamente. 
3. Lacuna entre as especificações da qualidade dos serviços e sua 
entrega: os funcionários podem ser mal treinados, incapazes ou 
desinteressados em relação ao padrão. Eles podem ainda receber 
orientações conflitantes, como dedicar o tempo que for necessário 
para ouvir os clientes e atendê-los rapidamente. 
4. Lacuna entre a entrega dos serviços e as comunicações 
externas: as expectativas do cliente são afetadas por declarações 
feitas por representantes da empresa e por mensagens de 
propaganda. Se o prospecto de um hospital mostra acomodações 
bonitas, mas, ao chegar ao hospital, o paciente depara-se com um 
quarto modesto e de mau gosto, as comunicações externas 
acabam distorcendo as expectativas do cliente. 
5. Lacuna entre o serviço percebido e o serviço esperado: esta 
lacuna ocorre quando o consumidor não percebe a qualidade do 
serviço. O médico pode visitar o paciente com muita frequência 
para mostrar que se interessa por ele, porém o paciente pode 
interpretar essas visitas como um sinal de que sua doença é grave. 
Com base nesse modelo, foram identificaram cinco fatores 
determinantes da qualidade dos serviços, descritos abaixo por 
ordem de importância: 
1. Confiabilidade: a habilidade de prestar o serviço exatamente 
como prometido. 
2. Capacidade de resposta: a disposição de ajudar os clientes e de 
fornecer o serviço dentro do prazo estipulado. 
3. Segurança: o conhecimento e a cortesia dos funcionários e sua 
habilidade de transmitir confiança e segurança. 
4. Empatia: a atenção individualizada dispensada aos clientes. 
5. Itens tangíveis: a aparência das instalações físicas, dos 
equipamentos, dos funcionários e do material de comunicação. 
Síntese 
Vimos nesta aula diversos conceitos dentro da estratégia de 
auditoria de sistemas, com a revisão dos conceitos de auditoria e 
certificação e também a revisão dos conceitos voltados à auditoria 
de Sistema de Gestão Ambiental. Além dos Sistemas de 
Operações e Ambiental, também vimos nesta rota os conceitos de 
avaliação de laboratórios por meio da base na NBR ISO IEC 
17.025. 
Começar a avaliar a qualidade ainda nos projetos é uma base para 
sermos cada vez mais produtivos e vemos que o pensamento com 
foco no que agrega valor ao cliente pode tornar a auditoria em um 
processo cada vez mais produtivo e não uma obrigação imposta. 
Referências 
CUSTODIO, M. F. (Org.). Gestão da Qualidade e Produtividade. 
Editora Pearson Brasil, 2015. 
GOZZI, M. P. Gestão da Qualidade em bens e serviços. Editora 
Pearson Brasil, 2015. 
KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de Marketing. 12. ed. 
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