O plano de marketing em nutrição

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DESCRIÇÃO
A exploração dos principais passos referentes à elaboração de um plano de market ing como
roteiro para fortalecimento de uma marca, de um produto ou de um serviço direcionado para
nutrição.
PROPÓSITO
A compreensão de todos os passos, bem como a execução adequada de um plano de market ing
por profissionais nutricionistas é essencial para aqueles que buscam se colocar no mercado
através de empresas focadas no segmento de nutrição e alimentação.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer a importância e a aplicação de todas as etapas do plano de market ing em nutrição e
a atuação do nutricionista no processo
MÓDULO 2
Ident ificar as melhores maneiras de se t raçar objet ivos de market ing em nutrição para um
problema a ser solucionado e qual o papel do nutricionista no processo
MÓDULO 3
Descrever as formas de elaboração dos planos de market ing em nutrição para alcançar os
objet ivos determinados
INTRODUÇÃO
Como em qualquer cenário onde é indispensável a venda de um serviço/produto, o plano de
market ing em nutrição é a formalização do que se aprendeu sobre o mercado a ser explorado,
indicando como a companhia planeja at ingir seus objet ivos de market ing e ajuda no
direcionamento e na coordenação do seu esforço.
Os planos de market ing em nutrição estão se tornando mais orientados pelos clientes e pelos
concorrentes cada vez mais sofist icados. A idealização do plano está se t ransformando em um
processo sucessivo para responder às rápidas mudanças do mercado de nutrição e de
alimentação, sendo que o profissional nutricionista nesse contexto consegue ter uma visão
técnico-estratégica que ajuda na compreensão dos dados de mercado e dos próximos passos a
serem seguidos a part ir de determinado produto/serviço.
Muitas vezes, os principais problemas dos planos de market ing estão em ações que beiram o
irreal, por meio de avaliação compet it iva insuficiente e esforços direcionados em prazos curtos.
Nos módulos a seguir, conheceremos a importância do planejamento at ravés de informações de
mercado fidedignas, para que haja clareza dos cenários a serem explorados, bem como a
importância de se entregar valor ao consumidor de forma planejada e, ainda, como medir os
resultados de toda implementação do conteúdo executado.
MÓDULO 1
 Reconhecer a importância e a aplicação de todas as etapas do plano de marketing em
nutrição e a atuação do nutricionista no processo
A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DAS
SITUAÇÕES
Todo e qualquer plano de market ing precisa apoiar o fortalecimento de uma marca, entregando
o produto/serviço para os clientes de forma sustentável. O plano de market ing nunca deve ser
formatado sem planejamento prévio e sem conhecimento do mercado onde esse
produto/serviço irá fazer parte.
Foto: Shutterstock.com
Captar um insight do consumidor e entender suas implicações de marketing podem levar
um lançamento de produto ao sucesso ou estimular de forma consistente o crescimento
de uma marca.
Nesse quesito, é necessário que o profissional nutricionista, no contexto do market ing, esteja
atento às macrotendências que influenciarão as bebidas e os alimentos em todo o mundo.
Destacam-se, portanto, pontos como: nostalgia (em decorrência da pandemia, muitos
consumidores estão em busca de bebidas e alimentos que possuam sabor mais reconfortante),
sabores inovadores e saudabilidade.
SAUDABILIDADE
Trazem saúde.
Um exemplo que podemos explorar no nicho de saudabilidade é o mercado de iogurtes, com
grandes empresas concorrendo pela preferência e pelo foco dos consumidores. Dentre tantas
opções de iogurtes, reconhecer e valorizar um atributo do produto e conseguir explorá- lo para
trazer diferenciação junto à concorrência é fundamental.
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Foto: Shutterstock.com
 EXEMPLO
A chegada no Brasil de uma categoria de iogurtes há mais de quinze anos que cont inua em
expansão: os iogurtes funcionais. Além de servir de lanche ou de sobremesa para muitos
brasileiros, esse t ipo de iogurte explora profundamente o papel dos probiót icos na saúde
intest inal, considerando seu consumo regular.
No entanto, não basta desenvolver ou apenas buscar um diferencial para ser explorado sem uma
análise profunda do ambiente/cenário onde os produtos/serviços serão comercializados. É
fundamental elaborar e oferecê- los para os mercados-alvo de forma bem definida. Esse
espectro mais direcionado coloca o market ing no começo do planejamento de um novo
produto/serviço. Isto é, ao invés de apenas reforçar a execução e a venda, as empresas
começaram a ponderar como parte da metodologia a entrega de valor dentro do segmento de
alimentação e nutrição, onde o processo de entrega de valor está se tornando cada vez mais
importante, devido à alta compet it ividade nesses segmentos.
PREÇO VERSUS VALOR
É muito claro que, ao pensarmos em um plano de market ing em nutrição, é fundamental exaltar e
reforçar o valor dos produtos/serviços comercializados.
Imagem: Shutterstock.com
PREÇO
É o que o cliente paga.
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Imagem: Shutterstock.com
VALOR
É o que o cliente leva.
É preciso demonstrar as característ icas e o mais importante, os benefícios que seu produto
promete, para que ocorra a construção do valor do seu produto a cada cliente. Obviamente, os
clientes compram pelo valor percebido e não simplesmente pelas característ icas do produto.
Um grande exemplo da questão do valor percebido são os alimentos orgânicos, que, apesar de
serem mais caros que os alimentos convencionais, há um valor percebido pelos consumidores, os
quais passam a gastar mais para adquirir o produto.
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É necessária, portanto, a criação de um conjunto de valores que at raia o interesse do comprador,
que, em t roca, vai gastar dinheiro, tempo e energia a fim de adquirir e consumir tais
produtos/serviços.
Por esse mot ivo, é fundamental entender quais serão os valores que mais condizem com o
segmento/público-alvo a ser explorado.
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Ou seja: é preciso realizar um pré-t rabalho para compreender em profundidade: qual segmento
do mercado será explorado, como está o cenário atual (se existem compet idores, se é um nicho
de mercado que ainda não foi explorado, etc.) e qual a potencialidade desse mercado.
Com base nessas informações, é possível selecionar o mercado-alvo mais interessante e
adequado para desenvolver todo o posicionamento do produto a ser lançado/reposicionado.
Dessa maneira, é possível ter mais direcionamento ao levar em consideração alguns at ributos
dos produtos/serviços a serem comercializados e, assim, convertê- los em benefícios que
façam sent ido para o mercado-alvo selecionado.
Temos, por exemplo, o grande crescimento do chamado plant-based ou produtos
vegetarianos/veganos. Com a tendência crescente à escolha desse t ipo de produto pelos
consumidores (cenário atual), é preciso entender: em qual dos segmentos (bebidas,
suplementos desport ivos, etc.) se espera part icipar; se já existe concorrência (e como esta já
atua no segmento escolhido) e como está a potencialidade desse mercado.
Nesse cenário, é quest ionado se a t roca de alimentos de origem animal por alimentos de origem
vegetal pelos clientes é algo passageiro, uma moda, ou se é uma tendência que veio para ficar.
Tudo indica que existe um crescente desejo dos indivíduos em se relacionar com o planeta e
com os animais de maneira mais justa, sendo nesse ponto que o profissional da nutrição, junto ao
market ing, pode fazer diferença.
O conhecimento profundo dos nutrientes e das necessidades nutricionais da população faz com
que o nutricionista possa apoiar na diferenciação dos produtos, de forma a atender às
necessidades de saudabilidade, junto ao mercado vegetariano/vegano. Alimentos sem resíduos
animais, com nutrientes essenciais em quant idades adequadas, sem gordura saturada advinda
dos alimentos de origem animal, podem ser explorados por nutricionistas.
Dessa forma, é fundamental o apoio do nutricionista na área de pesquisa e de desenvolvimento,
de modo a entender qual seriaa combinação mais adequada de nutrientes para a elaboração de
um novo produto vegano, perpassando por sua atuação junto ao departamento regulatório
(elaboração de rotulagem dos alimentos) e, por fim, em market ing. Nesse últ imo, no que diz
respeito à exploração dos dizeres da embalagem – claims –, de forma mais vendedora possível.
 RESUMINDO
Em resumo: a part icipação do nutricionista na indústria aliment ícia e de bebidas, em seus
diversos segmentos, pode ser realizada em inúmeras áreas, agregando valor em todas as etapas
de elaboração e de lançamento de um produto.
ETAPAS DE UM PLANO DE MARKETING EM
NUTRIÇÃO
Um plano de market ing em nutrição possui duas fases:
ESTRATÉGICA
TÁTICA
Enquanto o plano estratégico estabelece o que chamamos de “mercados-alvo” e a proposta
de valor a ser ofertada com base em uma análise das melhores brechas do negócio, o plano
tát ico explicita as ações operacionais a serem executadas.
Existem diversos padrões de planos de market ing que englobam os aspectos estratégicos e
tát icos, mas, via de regra, um plano de market ing apresenta as seguintes divisões:
SUMÁRIO E RESUMO EXECUTIVO
O plano deve conter um sumário e um resumo conciso das principais recomendações e
finalidades.
ANÁLISE SITUACIONAL
Dados fundamentais sobre vendas, custos, mercado, concorrência e várias forças do
macroambiente (aspectos demográficos, econômicos, culturais, tecnológicos, por exemplo).
Como delimitamos o mercado, qual a sua dimensão e com que celeridade está ganhando corpo?
Quais são as tendências proeminentes e as questões crít icas? Esses dados serão usados para
uma análise SWOT.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO/PRODUTO
Análise da própria marca, considerando os 4Ps do market ing, bem como instalações internas,
qualidade de atendimento, por exemplo para uma avaliação as competências em uma análise
SWOT.
ANÁLISE SWOT: AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E
ANÁLISE DOS CENÁRIOS
Reunião das informações levantadas nas etapas anteriores – forças e fraquezas do produto ou
da empresa, ameaças e oportunidades, onde esses últ imos consideram toda a avaliação do
macro e do microambiente (mercado, concorrentes, público-alvo, etc.).
OBJETIVOS E METAS DE MARKETING
Podem relacionar quaisquer áreas do market ing, como lançamento de um produto/serviço,
at ivamento ou retomada de imagem, aumento das vendas e market share.
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Onde são t raçadas as estratégias, considerando os 4Ps do market ing para acolher os objet ivos
que foram estabelecidos.
PLANOS DE AÇÃO (TÁTICO-OPERACIONAIS)
Delimitam como a estratégia de market ing será implementada.
ORÇAMENTO (BUDGET) E CRONOGRAMAS
Planejamento para alocação dos recursos financeiros, que podem já terem sido pré-
determinados pela companhia. É importante que a alocação dos recursos ocorra de maneira
cronológica e considere quais at ividades são essenciais para a execução do plano elaborado.
AVALIAÇÃO E CONTROLE
Todas as at ividades do plano de market ing precisam ser aptas para mensuração por indicadores-
chave de desempenho (ou os chamados KPIs – Key Performance Indicator).
SUMÁRIO E RESUMO EXECUTIVO
A elaboração do sumário e resumo execut ivo é a últ ima tarefa a ser realizada, pois contempla
todos os pontos fundamentais que serão abordados ao longo do plano a seguir. É uma visão
geral sobre o plano, de maneira que quem leia, entenda o que determinou sua elaboração.
É importante que se consiga endereçar de forma clara e concisa o que se analisou do mercado e
do cenário atual, e como será o posicionamento de produtos/marcas que irão se desenvolver.
Com isso, a declaração dos objet ivos e metas, pilares estratégicos, pilares tát icos e budget
complementam o exercício.
ANÁLISE SITUACIONAL
Para endereçarmos um produto/serviço como “solução” para os clientes potenciais, é
fundamental que haja uma análise do ambiente compet it ivo. Nesta etapa do plano, busca-se
avaliar toda e qualquer variável do macroambiente e os impactos que possam exercer sobre
produto ou empresa. As variáveis do macroambiente são:
TECNOLÓGICAS
ECONÔMICAS
SOCIAIS E CULTURAIS
POLÍTICAS
DEMOGRÁFICAS
NATURAIS
Vale ressaltar que os acontecimentos nas variáveis do macroambiente, inicialmente, são neutros,
já que afetam a sociedade como um todo, sendo que um mesmo fato pode afetar
posit ivamente alguns negócios, mas, negat ivamente, outros. Um exemplo que se pode citar é o
impacto da pandemia causada pelo coronavírus nos mais diversos segmentos da sociedade.
Situação que pôde t razer oportunidades de crescimento ou de adaptação de negócio.
Imagem: Shutterstock.com
Uma oportunidade explorada na pandemia foram os produtos direcionados a pacientes
entubados em terapia intensiva, como é o caso das dietas enterais para pacientes graves.

Imagem: Shutterstock.com
Por outro lado, a ret ração de alguns mercados (como os restaurantes por quilo direcionados ao
público de empresas e escritórios) faz com que seja necessária uma série de reflexões sobre o
futuro desse mercado e como mit igar os prejuízos, buscando novas oportunidades.
O objetivo dessa etapa do plano de marketing é buscar todas as variáveis que possam ser
ameaças e oportunidades para empresa/produto/serviço, de modo a utilizá-las na análise
SWOT.
Um ponto importante para mencionar é que, durante a análise do impacto das variáveis do
macroambiente sobre determinado produto/negócio, podemos encontrar algumas variáveis que
não afetam o negócio/mercado a ser explorado. A demografia pode não fazer diferença por não
causar impacto para produtos que atendam a consumidores de todas as idades. No entanto,
dependendo do produto a ser comercializado, a demografia é fundamental. Um exemplo, nesse
caso, é o mercado de fórmulas infant is: saber e entender o comportamento do número de
nascidos vivos em determinado país ou região (além da evolução da taxa de natalidade) ajuda a
determinar o potencial e o crescimento desse segmento, clarificando também algumas
oportunidades que podem ser exploradas, como é o caso de compostos lácteos para crianças
em fase pré-escolar.
Ao abordarmos o mercado a ser t rabalhado, exploramos também a análise do microambiente:
Imagem: Shutterstock.com
MERCADO
Imagem: Shutterstock.com
CONCORRÊNCIA
Imagem: Shutterstock.com
PÚBLICO-ALVO
O mercado, nesse caso, refere-se ao mercado de atuação do produto ou da empresa: mercado
de nutrição enteral, mercado de suplementos desport ivos, mercado de alimentos veganos, etc.
O objet ivo é a realização de uma análise quant itat iva das atuais tendências do mercado foco,
com base em dados reais.
 ATENÇÃO
A retenção de informações amplas e atuais sobre as tendências do macroambiente e os efeitos
do microambiente característ icos para o seu negócio é fundamental. Dessa maneira, será
assert iva a análise da situação ou do cenário, bem como a observação de oportunidades para
marca/produto/serviço, com fontes fidedignas de informação, a fim de melhor compreender não
somente o mercado, mas também a concorrência.
Pesquisas de mercado
A pesquisa de informações de macro e microambientes precisa ser realizada de forma profunda,
com bases de dados que tenham credibilidade. Afinal, é com base nesse conhecimento que as
oportunidades de expansão de mercado ou de lançamento de produtos são originadas.
Vejamos quais são as pesquisas necessárias:
Vendas totais do mercado
Estes dados informam sobre a at rat ividade de determinado mercado em termos de volume. Tais
elementos, assim como os demais dados explorados a seguir, podem ser adquiridos at ravés de
empresas especializadas em pesquisas de mercado, tais quais: IQVIA, Close-Up (mercado de
nutrição enteral e suplementação oral), Nielsen, Kantar, IPSOS, Euromonitor, KPMG, Mind Miners,
etc.
Vendas do mercado por região
Estes dados podem apoiar na decisão das regiões onde o mercado pode ser melhor explorado
ou reconsiderado.
Vendas do mercado por segmento
Informações sobre os segmentos do mercado com maiores e menores volumesde vendas. Aqui,
a segmentação pode ser demográfica, geográfica, comportamental e psicográfica (est ilo de
vida, característ icas psicológicas, etc.). Considerando o exemplo citado acima, podemos incluir
no est ilo de vida o segmento de veganos, vegetarianos e flexitarianos (pessoas que reduzem o
consumo de alimentos de origem animal).
Principais concorrentes do mercado e suas part icipações (market share)
Sabendo quem são os principais players (empresas atuantes) de determinado mercado, pode-se
analisar o t ipo de concorrência (poucos concorrentes, concorrentes locais ou mult inacionais,
concorrência acirrada) capaz de apresentar ameaças ou oportunidades para os produtos da
empresa.
Sazonalidade de vendas
Quando existe, normalmente, representa ameaças e pode indicar a necessidade de ações
compensatórias no plano de market ing, como é o caso da venda de sorvetes no inverno.
Cruzamentos ou cross-selling
A venda cruzada é a venda de produtos que se relacionam com o produto em questão. Exemplo:
venda de nutrição enteral e venda de sondas, equipos ou bombas de infusão. Entender quais
t ipos de produtos podem ser usados em ações de cruzamento podem indicar oportunidades
estratégicas para um mix de produtos ou de parcerias com outras empresas.
Um exemplo para ilust rar a importância desses dados mais abrangentes e fidedignos pode ser
observado no caso sobre o aumento do consumo de produtos lácteos na pandemia. Se estamos
elaborando um plano de market ing para iogurtes funcionais de uma empresa mult inacional, é
necessário que se compreenda como está o comportamento do consumidor frente ao cenário
pandêmico e frente ao mercado compet it ivo. Seguem alguns dados:
ALGUNS DADOS DO COMPORTAMENTO DO
CONSUMIDOR NA PANDEMIA DO CORONAVÍRUS
De acordo com análise realizada pela consultoria Nielsen, a venda de derivados de leite
cresceu 5,3% nos primeiros seis meses de 2020 em relação ao mesmo período do ano
anterior.
De acordo com os dados pesquisados pela Embrapa Gado de Leite, o começo da pandemia
chegou a provocar preocupação, já que o setor de food service representa
aproximadamente 10% das vendas de leite no Brasil. No entanto, as pessoas passaram a
consumir os produtos em casa, o que gerou uma “corrida aos supermercados”,
compensando esse primeiro impacto da pandemia. Acredita-se também que o Auxílio
Emergencial do governo tenha colaborado para a ampliação do consumo.
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O estudo da Kantar Brand Footprint , com base em pesquisa realizada com 74% da
população mundial, reforçou o poder das marcas locais/regionais, que compõem 65,9% dos
produtos consumidos. A escolha pelas marcas mundiais ficou ao redor de 34,1%. Na
categoria de lácteos, a Italac ocupa a liderança do ranking, com part icipação em 80% dos
lares do Brasil.
AUXÍLIO EMERGENCIAL
O Auxílio Emergencial foi uma benfeitoria estabelecida no Brasil pela Lei de nº
13.982/2020, que, inicialmente, anteviu o repasse de 600 reais por mês a t rabalhadores de
baixa renda e informais, microempreendedores e contribuintes individuais do INSS
(Inst ituto Nacional de Seguro Social), para aqueles que perderam a renda devido às
restrições impostas pela pandemia do coronavírus.
Fonte: Ministério da Cidadania, 2021.
Análise da concorrência
Concorrentes são ofertas e subst itutos verdadeiros ou possíveis do produto/marca que o
consumidor-foco pode ponderar. A análise dos concorrentes ajuda na compreensão sobre
prováveis oportunidades e ameaças para o produto/empresa. Uma força do seu compet idor
pode representar uma ameaça para seu produto/empresa; por outro lado, uma fraqueza do seu
concorrente pode significar uma oportunidade.
É preciso analisar os seguintes pontos da concorrência:
Quais são os principais concorrentes
É necessário ident ificar pelo menos t rês concorrentes, diretos ou indiretos. Exemplo:
dependendo do seu público-alvo, para um mercado de iogurtes proteicos prontos para beber,
podemos considerar as bebidas lácteas proteicas em embalagens tetra pak e até mesmo os
suplementos proteicos em pó dest inados aos pacientes idosos.
Evolução da part icipação junto ao mercado de cada concorrente por segmento
Apresenta tendências que podem ser indicat ivos de ameaças ou oportunidades para o produto
ou para a empresa. Exemplo: uma empresa produtora de whey protein (proteína do soro do leite)
para prat icantes de exercícios e at letas está verificando o crescimento acelerado de vendas da
concorrência focada em módulos de proteína plant-based (ou módulos vegetarianos/veganos).
Estratégia de cada concorrente por área/segmento
Apresenta informações estratégicas valiosas sobre suas possíveis forças e fraquezas. Exemplo:
busca e uso de influenciadores digitais para divulgação de marca/formas de uso do produto.
Imagem de cada concorrente em meio ao público-alvo
Esta informação é especialmente interessante para explorar oportunidades e ameaças em
relação ao posicionamento e ao branding do produto. Esse t ipo de informação é adquirido
através de pesquisas de mercado.
Forças e fraquezas de cada concorrente
A avaliação das forças e fraquezas dos concorrentes é fundamental para que sejam verificadas
ameaças e oportunidades iminentes. Exemplo: concorrência pode ter uma bebida com apelo
saudável (sem ingredientes de origem animal) em tetra pak e sem o canudinho de plást ico, o que
está em linha com as últ imas tendências de proteção ao meio ambiente e melhor relação dos
seres humanos com o planeta.
Público-alvo
O público-alvo é o foco das iniciat ivas estratégicas de market ing em nutrição. Dessa forma,
quanto mais se sabe sobre o público-alvo, melhores serão as chances de se desenvolver
estratégias apropriadas.
Destaca-se que o público-alvo é mais abrangente do que somente consumidor
final/compradores potenciais. Decisores e influenciadores podem compor o público-alvo: se
estamos falando de uma empresa de refeições colet ivas, o nutricionista chefe responsável
pelas compras pode decidir acerca da aquisição de uma sobremesa pronta das empresas X ou Y.
No entanto, os nutricionistas gerentes das unidades e os comensais podem exercer importante
influência para a aquisição de um ou de outro item, levando em consideração os mais diversos
atributos, como: sabor das sobremesas, apresentação, forma de armazenamento, etc. Em
resumo: o público-alvo, nesse caso, não é somente o comensal, os nutricionistas das unidades
ou a compradora chefe. Todos são importantes nesse processo.
É importante analisar o público-alvo a part ir de dados reais de estudos de mercado e, quando for
aplicável, também por segmento de tal mercado. No caso de encomendas de pesquisas
mercadológicas, é essencial haver uma prévia definição de quem será entrevistado.
As informações necessárias para análise do público-alvo incluem:
QUEM É?
O QUE QUER?
ONDE COMPRA?
COMO COMPRA?
COMO USA?
QUEM É?
A determinação do público-alvo é o primeiro passo estratégico em um plano de market ing em
nutrição. Dependendo do mercado onde se atue, é possível ter mais de um t ipo de público-alvo.
No caso do ambiente de nutrição desport iva ou de nutrição clínica, temos os chamados
prescritores (nutricionistas, médicos) e os consumidores (pacientes). Se o produto faz parte
do mercado de fórmulas infant is, um dos stakeholders (partes interessadas) é o médico
prescritor, além dos pais/responsáveis pela criança e, por fim, o próprio bebê consumidor.
O QUE QUER?
Levantamento das necessidades do público-alvo relacionadas ao produto ou à empresa. Aqui,
temos o exemplo da part icipação do SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor), junto à
coleta dessas informações. Clientes e consumidores buscam at ivamente as empresas para
reclamações, dúvidas e elogios. A part ir desse contato, é possível buscar e entender qual o
público que está procurando a empresa e quais são suas “dores” referentes a determinado
produto vendido.
ONDE COMPRA?
Dados sobre os locais de compra do seu produto e dos seus compet idores forneceminformações importantes. Exemplo: seu concorrente possui um e-commerce (Comércio
elet rônico.) desenvolvido at ravés de plataforma própria? É possível comprar on- line e ret irar em
loja f ísica?
COMO COMPRA?
Hábitos de compra do público-alvo (comprar parcelado, à vista, com cartão de crédito) podem
trazer informações para serem usadas, tanto no desenvolvimento do produto quanto no preço e
na praça. Exemplo: dependendo do hábito de compra do público-alvo, pode ser interessante
realizar o lançamento de packs promocionais.
COMO USA?
Informações sobre os hábitos de uso do produto podem indicar oportunidades, estratégias ou
ameaças. Exemplo: embalagens de cereais mat inais menores, em sacos, para facilitar o consumo
por crianças e evitar desperdício.
Um exemplo são os produtos para nutrição desport iva. Ao se pensar em at letas ou prat icantes
de at ividade física que fazem uso regular de módulos proteicos, é necessária a realização de
uma série de considerações. Possivelmente, esse público consome regularmente, mas a
compreensão clara do comportamento desses consumidores se faz por meio de uma definição
prévia de público-alvo, at ravés de pesquisa de mercado.
Com base nessas informações, já existem alguns pontos de reflexão para se elaborar a pesquisa:
A preferência é que seja um produto 100% whey protein (proteína do soro do leite) ou um
produto mais barato com outros t ipos de proteínas (por exemplo, a caseína)?
 
Quais são as pessoas que mais influenciam para a escolha de uma marca: amigos, professor de
Educação Física, nutricionista prescritora, médico do esporte prescritor?
 
A fidelidade por determinada marca leva sempre em consideração a prescrição do profissional
de saúde que o acompanha ou existem característ icas do produto que podem influenciar na
decisão da compra (por exemplo, o sabor)?
 
A avaliação dos produtos na internet , como nota de usuários, reviews em plataformas, como o
YouTube, e os comentários nos sites de compras interferem no processo decisório?
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO/PRODUTO
A avaliação do ambiente interno da empresa (marca, departamentos, funcionários, instalações,
qualidade de atendimento, preço, praça, promoção, produto) permite a detecção de forças e
fraquezas do nosso próprio produto/serviço, possibilitando uma posterior avaliação dessas
competências na matriz SWOT.
Os levantamentos de informações desenvolvidos nesse momento do plano de market ing em
nutrição devem apresentar um ret rato da situação atual da empresa/produto. Esses dados
mostrarão, após a análise SWOT, o que deverá ser implementado ou revisto nas estratégias dos
4Ps.
Aspectos que precisam ser avaliados:
PRODUTO NO MERCADO
Esta informação apresenta indícios de tendências do produto, sendo que vale entender o
comportamento do nosso próprio produto e da concorrência, a fim de se verificar se nossa
evolução é maior ou menor do que a evolução da concorrência. Ut ilizemos mais uma vez o
exemplo do mercado plant-based: existe um concorrente direto ou indireto que está
performando melhor, com mais vendas e melhor dist ribuição? O produto possui
sabores/apresentações diferentes? Qual o at ributo/valor que o concorrente possui como
diferenciação?
ESTRATÉGIA ATUAL
Análise dos 4Ps do market ing em detalhes, onde é preciso realizar um levantamento da situação
atual. É importante conhecer todos os aspectos da estratégia que está atualmente
implementada, para que, na fase de desenvolvimento das estratégias dos 4Ps, sejam
consideradas as alterações ou os ajustes necessários.
IMAGEM DO PRODUTO/MARCA PERCEBIDA PELO
PÚBLICO-ALVO
Esta informação pode t razer à tona forças ou fraquezas do produto em relação ao seu
posicionamento, inclusive a possível necessidade de adaptações entre o posicionamento
almejado e o que de fato foi at ingido. Exemplo: o produto plant-based lançado atende às
expectat ivas do público consumidor? Ele compreende e vê valor nos at ributos explorados, como
sabor, preocupação com o meio ambiente e valor nutricional?
LEVANTAMENTO FINANCEIRO
Apresenta informações sobre a lucrat ividade, composição dos custos e ident ificação de
maneiras de aumentar a lucrat ividade. Tais informações podem dar indícios estratégicos para
modificar produto/preço/praça, tanto para endereçar situações de baixa lucrat ividade quanto
para melhorar a lucrat ividade ou o possível aumento de part icipação no mercado.
Uma coisa é achar ocasiões at rat ivas; outra é ser capaz de t irar vantagem dessas oportunidades.
Todo e qualquer negócio precisa ter a capacidade de entender suas fraquezas e forças internas.
Naturalmente, a companhia não necessita ajustar todas as suas fraquezas, muito menos gabar-
se de todas as suas forças. O grande ponto é se o negócio deve limitar-se às opções para as
quais têm as forças requeridas ou se deve considerar aquelas que podem demandar o encontro
ou o desenvolvimento de novas forças, como reestruturação de departamentos para que sejam
lançados produtos inovadores, além de reformulação de port fólio para t razer maior foco à
inovação.
ANÁLISE SWOT: AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E
ANÁLISE DOS CENÁRIOS
A análise SWOT é um método descomplicado e versát il, pois, como abordado anteriormente,
averigua o posicionamento estratégico de negócios. Nesta etapa, todas as informações
coletadas nas etapas precedentes são reunidas para realização da análise SWOT, termo em
inglês que significa:
Imagem: Shutterstock.com
[S] Forças do produto/empresa
Coletadas na análise do ambiente interno/produto.
Imagem: Shutterstock.com
[W] Fraquezas do produto/empresa
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Obt idas também através da etapa de análise do ambiente interno/produto.
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[O] Oportunidades
Informações advindas da coleta e da avaliação do macro e do microambiente.
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[T] Ameaças
Também resultantes das avaliações de macro e microambiente.
Vale lembrar que, apesar da análise SWOT estar sob responsabilidade junto à área de market ing
das empresas, para sua construção, toda a equipe precisa fazer parte do processo, uma vez que
os funcionários de cada área possuem conhecimento específico sobre as respect ivas
qualidades e desafios.
Cabe aos profissionais de market ing que atuam em nutrição serem bons para ident ificar
oportunidades, como os exemplos a seguir:
UMA EMPRESA PODE SE BENEFICIAR DE UMA
TENDÊNCIA DE CONVERGÊNCIA ENTRE OS SETORES E
LANÇAR PRODUTOS HÍBRIDOS QUE SEJAM INOVADORES
PARA O MERCADO
Dentro do mercado de nutrição enteral, algumas empresas mult inacionais atuantes no mercado
brasileiro lançaram disposit ivos que convertem uma dieta no sistema fechado (ut ilizada
especialmente no ambiente hospitalar) para o sistema aberto (uso na alta hospitalar e no home
care). Dessa forma, o prescritor não precisa alterar o t ipo de produto entre o período de
internação e a alta hospitalar do paciente, t razendo mais share of mind das marcas relacionadas.
Aqui, o profissional nutricionista é fundamental para apoiar nas estratégias de exploração de
mensagem, at ravés da explanação clara das característ icas e dos benefícios desses
disposit ivos, t razendo uma vantagem compet it iva associada à melhoria da rot ina do profissional
no ambiente hospitalar/home care.
SHARE OF MIND
Maneira de fixar uma marca (produto, empresa) na memória do consumidor ou público em
geral.
UMA EMPRESA PODE TORNAR O MÉTODO DE COMPRA
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MAIS FAVORÁVEL OU EFICIENTE
Atualmente, com a evolução do e-commerce, não basta apenas estar presente na internet . A
experiência do usuário precisa ser efet iva e precisa atender às suas mais diferentes
necessidades, como: realizar uma compra com poucos cliques at ravés de uma plataforma
simples e intuit iva; comprar at ravés da internet e buscar na loja f ísica, ou receber o produto
mediante logíst ica eficiente.
Exemplo: entendendo claramente as necessidades de um paciente que precisa adquirirnutrição
enteral para ambiente domiciliar, o nutricionista, atuando em market ing junto a um ponto de
venda que comercializa dietas enterais e suplementos, consegue antever alguns cenários e
pode ajudar a mit igá- los, como é o caso da implementação de uma experiência de compra mais
eficiente nesse segmento.
O nutricionista pode auxiliar no plano de melhorias de entrega e logíst ica das dietas enterais e
suplementos desse ponto de venda, pois compreende a importância da realização de
atendimento em feriados e finais de semana (ocasiões em que pode ocorrer a alta hospitalar de
pacientes com dieta enteral e sua necessidade de aquisição em dias não úteis), bem como
implementação de uma logíst ica eficiente para esses pacientes. O próprio nutricionista, atuando
como market ing, entende que um profissional da mesma classe pode ser contratado para
agregar valor ao serviço, sanando as dúvidas de pacientes e cuidadores no processo de alta
hospitalar e manutenção de dieta ou suplementação em ambiente domiciliar.
UMA EMPRESA PODE ATENDER ÀS NECESSIDADES DOS
CONSUMIDORES POR MAIS INFORMAÇÕES E
ORIENTAÇÃO
Muitas lojas de produtos naturais, lojas de suplementos nutricionais desport ivos ou pontos de
venda de dietas enterais e suplementos orais possuem nutricionistas enquanto funcionários para
apoiar e orientar os clientes, com edificação de um relacionamento de confiança com os
pacientes/consumidores.
UMA EMPRESA PODE LANÇAR UM RECURSO
Dentro do mercado de nutrição enteral, a Prodiet , empresa brasileira, lançou o Zappar, um
aplicat ivo de realidade aumentada que ensina os pacientes a como fazer uso dos produtos em
ambiente domiciliar.
Compete também aos profissionais de market ing ident ificar, analisar e adaptar suas estratégias
a diferentes cenários de mercado. Uma ameaça ambiental é um desafio atribuído a uma
tendência ou a um acontecimento adverso, que, na carência de ações defensivas de market ing,
levaria a níveis mais baixos de vendas ou lucros.
 EXEMPLO
Um excelente exemplo para esse caso é a pandemia de covid-19, que assolou o mundo. As
empresas, de uma forma geral, t iveram de ter muita agilidade para t razer modelos adaptados de
negócio que iam de encontro à nova realidade de isolamento social, como é o caso de
restaurantes e lanchonetes que t iveram de se adaptar rapidamente ao mercado delivery.
Vale ressaltar que a detecção de oportunidades e ameaças é o produto resultado de
vários estudos – aqui, destaca-se a importância de pesquisas de mercado.
Quanto mais acurada a percepção e mais efetiva a visão sistêmica do gestor em
nutrição, mais diferenciada e substanciosa será a definição de oportunidades e ameaças.
É importante mencionar que a identificação das ameaças e das oportunidades propicia à
empresa bases mais efetivas para a determinação dos objetivos/metas, e o levantamento
dos pontos fortes e fracos apoia a definição das estratégias.
De volta ao exemplo de iogurtes funcionais, vamos imaginar que a estratégia da empresa
mult inacional seja aumentar as vendas pela maior penetração no mercado do Nordeste. Após
pesquisas e compreensão profunda do mercado (vendas totais, concorrentes regionais,
sazonalidade de vendas, etc.) e do público-alvo, definiu-se com clareza que, frente às análises
dos produtos e da capacidade produt iva e de logíst ica, era possível aumentar a part icipação no
mercado nordest ino.
As pesquisas de mercado reforçam a just ificat iva para essa estratégia, já que o consumo per
capita de iogurtes no Brasil está aumentando e muitas pessoas (em especial, das classes A e B)
buscam uma vida com mais saudabilidade at ravés da alimentação.
Após um estudo detalhado, chegou-se à seguinte matriz SWOT:
POSITIVO NEGATIVO
ORIGEM
INTERNA
FORÇAS:
Reconhecimento mundial.
FRAQUEZAS:
Qualidade dos produtos
reconhecida pelo público-
alvo.
P&D avançado para
lançamento de produtos
funcionais.
Expansão do mercado nas
classes C, D e E da
sociedade.
Dist ribuição por canais
indiretos (dist ribuidores).
Presença somente na Bahia
de toda região Nordeste.
ORIGEM
EXTERNA
OPORTUNIDADES:
Logíst ica e dist ribuição
para regiões distantes do
Sudeste do Brasil.
AMEAÇAS:
Alta part icipação de
empresas regionais.
Custos mais baixos das
empresas regionais.
Produtos funcionais (como
leite fermentado) que
podem subst ituir o iogurte.
 Atenção! Para visualização completa da tabela ut ilize a rolagem horizontal
UM EXEMPLO PRÁTICO DA ATUAÇÃO DO
NUTRICIONISTA COM BASE NA ANÁLISE
SWOT
O especialista Danilo Prazeres Cunha abordará um exemplo prát ico da atuação do Nutricionista
com base na análise SWOT.
É importante reforçar que a constatação de pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades
incidem dos resultados de uma análise ajustada, em que o cenário interno precisa ser aplicado e
confrontado com os cenários do ambiente de negócios da empresa. A part ir dessa perspect iva,
pontos fortes e fracos só podem ser reconhecidos nos contextos em que acontecem e em
relação às ameaças e às oportunidades presentes.
 ATENÇÃO
Dessa maneira, o que pode ser sinalizado como “força” em um contexto, em outro, pode ser
pontuado como ponto fraco. Vale ressaltar que, com essa observação, não se está
considerando que “tudo é relat ivo”, mas, sim, que pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e
ameaças só podem ser compreendidos em relação uns aos outros.
VEM QUE EU TE EXPLICO
Etapas de um plano de market ing
Etapas de um plano de market ing
Análise SWOT: avaliação de competências e análise dos cenários
Análise SWOT: avaliação de competências e análise dos cenários
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. UM DOS PRINCIPAIS DESAFIOS NA PREPARAÇÃO DE UM PLANO DE
MARKETING CONSISTENTE É A ANÁLISE CLARA DO AMBIENTE PARA A
ELABORAÇÃO DOS OBJETIVOS, DO DESENHO DO PLANO TÁTICO E DAS
AÇÕES ESTRATÉGICAS. PARA O LANÇAMENTO DE UM NOVO PRODUTO
PARA 2022, UMA FORMA DE ANALISARMOS O CENÁRIO É:
A) Buscarmos informações baseadas nas opiniões dos funcionários mais ant igos da empresa,
pois eles possuem expert ise para apoiar na tomada de decisão.
B) Analisarmos o que o concorrente faz para agirmos da mesma forma, pois ele já analisou o
mercado e entende quais são as áreas de oportunidades para os produtos comercializados. Com
isso, temos economia de tempo e de esforços.
C) Realizarmos diversos t ipos de análises para uma compreensão profunda de diversos
aspectos, com o apoio de pesquisas de mercado, como é o caso de: macroambiente,
microambiente, público-alvo e concorrência. Uma análise interna também é fundamental para a
elaboração de uma análise SWOT e a compreensão de fraquezas, fortalezas, ameaças e
oportunidades que podem ser endereçadas no plano de market ing.
D) Realizarmos uma análise SWOT detalhada com base no que ocorreu no ano anterior para a
correção de desvios e implementação de novas estratégias.
E) Ut ilizarmos as pesquisas de mercado, bem como as pesquisas de público-alvo adquiridas em
2018, que estão na base de dados da empresa, juntamente com a análise SWOT para elaboração
do plano, já que houve grande invest imento de tempo e recursos financeiros que não foram
aproveitados na ocasião.
2. AO EXECUTAR A ANÁLISE SWOT, ESTAMOS REUNINDO AS INFORMAÇÕES
COLETADAS PARA CHECAGEM DO NOSSO PRODUTO/EMPRESA PELA
ÓTICA ESTRATÉGICA DOS NEGÓCIOS. DITO ISSO, ASSINALE A
ALTERNATIVA CORRETA:
A) As fortalezas e as fraquezas de uma análise SWOT consideram a concorrência como foco da
avaliação.
B) As oportunidades são analisadas no item “O” da SWOT e estão relacionadas com as análises
internas da empresa e do produto promovido.
C) A realização da análise SWOT é resultado da profunda avaliação do ambiente interno e do
produto/serviço promovido.
D) A análise SWOT deve considerar uma análise combinada de macroambiente, microambiente e
ambiente interno/produto, pois o cenário interno da empresa precisa ser comparado com o
ambiente de negócios e com a concorrência. Dessa maneira, pontos fortes e fracos só podem
ser analisados em situaçõesrelacionadas às oportunidades e às ameaças observadas no meio
externo.
E) A análise SWOT é a primeira etapa analít ica de um plano de market ing, pois é a part ir da
análise SWOT que se determina quais serão as análises de ambiente externo que devem ser
realizadas.
GABARITO
1. Um dos principais desafios na preparação de um plano de marketing consistente é a
análise clara do ambiente para a elaboração dos objetivos, do desenho do plano tát ico e
das ações estratégicas. Para o lançamento de um novo produto para 2022, uma forma de
analisarmos o cenário é:
A alternat iva "C " está correta.
Para a preparação de qualquer plano de market ing, é essencial que haja um estudo profundo e
atualizado de macro e microambientes, público-alvo e concorrência, além da análise interna do
produto e da própria empresa. Esse estudo só pode ser realizado com base em informações
atuais e coletadas por fontes idôneas, sendo que, no contexto, destacam-se as pesquisas de
mercado para suportar tais análises.
2. Ao executar a análise SWOT, estamos reunindo as informações coletadas para
checagem do nosso produto/empresa pela ótica estratégica dos negócios. Dito isso,
assinale a alternativa correta:
A alternat iva "D " está correta.
A análise SWOT t raz de forma gráfica simples a reunião das informações previamente coletadas
do ambiente externo (macroambiente e microambiente – mercado, concorrência, público-alvo) e
do ambiente interno (marca, departamentos, instalações, 4Ps do market ing). Essas informações
possibilitam a detecção de forças e fraquezas da empresa (ou do produto) e as ameaças e as
oportunidades, quando avaliadas de forma conjunta e sobreposta.
MÓDULO 2
 Identificar as melhores maneiras de se traçar objetivos de marketing em nutrição
para um problema a ser solucionado e qual o papel do nutricionista no processo
ETAPAS DE UM PLANO DE MARKETING EM
NUTRIÇÃO
Ainda sobre as etapas de um plano de market ing, começaremos detalhando a etapa “objet ivos
de metas de market ing”.
OBJETIVOS E METAS DE MARKETING
A definição de objet ivos e metas de market ing em nutrição é a fase que marca efet ivamente o
começo do planejamento estratégico orientado ao mercado, pois passa a definir, de forma clara,
qual a finalidade da empresa, além de determinar onde e quando ela quer chegar. Essa atuação
se dá por meio do estabelecimento de objet ivos e metas a serem buscadas pela empresa.
Quando os responsáveis pelo planejamento estratégico fazem um trabalho minucioso de análise
de micro e de macroambientes, art iculando todas essas informações ao SWOT e operando com
o máximo de possibilidades, a empresa dispõe de um conhecimento acumulado de informações
importantes a respeito de alguns elementos, como:
PRÓPRIA EMPRESA
FORNECEDORES E PARCEIROS
CLIENTES E MERCADO EM QUE SE ENCONTRA
CONCORRÊNCIA E AMBIENTE AO SEU REDOR
A part ir desses pressupostos, surgem infinitas possibilidades diante da equipe de
planejamento, gerando um turbilhão de art iculações nesse conjunto de interesses que
podem ser estabelecidos.
Se o momento de análise foi devidamente privilegiado, muitos problemas e oportunidades,
certamente, surgirão desse processo e, portanto, precisam ser considerados. Para tanto, a
equipe precisa levar em conta nesse momento do plano de market ing toda a integração dos
pontos fortes e fracos da empresa, as oportunidades e as ameaças do mercado e os campos
ambientais de influência que incidem, de forma crít ica, configurando as variáveis vitais para o
sucesso dos objet ivos e das metas.

Dentro desse contexto de análise e planejamento mercadológico, raras são as empresas e os
negócios que optam pelo estabelecimento de um único objet ivo, até porque é muito complexo
usar um único referencial para toda a organização.
Quer-se dizer que: um plano de market ing em nutrição é desenvolvido quando existem
problemas a serem solucionados ou objet ivos a serem alcançados no mercado.

Muitas BUs (sigla em inglês que significa unidades de negócio) buscam um conjunto de objet ivos,
incluindo, por exemplo: lucrat ividade, volume e crescimento das vendas, progresso na
part icipação de mercado, retenção de riscos, inovação ou reputação. De fato, um objet ivo de
market ing pode envolver quaisquer aspectos do ramo, como lançamento e relançamento
(fortalecimento ou recuperação de imagem) de um produto, aumento de vendas e de market
share, etc.
Foto: Shutterstock.com
Junto com essas variáveis, é fundamental considerar a análise de barreiras do mercado em
questão, juntamente com a capacidade da empresa em conseguir superá- las, não deixando de
lado o chamado core business, ou seja, a própria razão de ser da empresa (missão e valores),
além do escopo que orienta todo o negócio.
Uma mult inacional do mercado de lácteos que deseja expandir de forma robusta seu port fólio
de iogurtes, por exemplo, pode até tentar empreender at ravés de diversas frentes, mas não
deve se esquecer do estabelecimento de conexões sinérgicas essenciais, como:
Planejamento de produção da fábrica (considerando toda a produção atual).
 
Planejamento de novos produtos (todo o t ime de pesquisa e desenvolvimento, t ime do Serviço
de Atendimento ao Consumidor - SAC, t ime da cozinha experimental, etc.).
 
Planejamento financeiro (considerando o atual e o novo port fólio a ser desenvolvido).
 
Planejamento de recursos humanos (equipe suficiente para lançar os novos produtos no tempo
determinado).
 
Planejamento de vendas (ponderar mercado e port fólio atuais para estabelecer o crescimento).
 ATENÇÃO
Não é incomum que, em algumas situações, os planejamentos tornem-se conflitantes,
suscitando problemas sérios de relacionamento e de disputa de poder entre os diferentes
setores da organização.
Um ponto essencial no estabelecimento dos objet ivos é lembrar que nenhum setor de uma
organização se sustenta sozinho. Da mesma forma que a part icipação das demais áreas de uma
empresa para apoiar na coleta das informações externas e internas é fundamental, aplicar esse
conceito de sinergia entre os departamentos torna-se fator-chave para o sucesso.
Faz-se necessário, portanto, o estabelecimento de um objet ivo geral, que, por sua vez, poderá
ser desdobrado em objet ivos específicos para cada área envolvida. Por exemplo:
OBJETIVO GERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS (DERIVADOS DO OBJETIVO
GERAL)
OBJETIVO GERAL
Expandir as at ividades da empresa com incremento da part icipação do mercado de fórmulas
infant is.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS (DERIVADOS DO OBJETIVO
GERAL)
Melhorar a produt ividade das fórmulas infant is X, Y e Z (setor de produção); incrementar as
receitas de venda nos grandes dist ribuidores e farmácias (setor de vendas); aperfeiçoar o
relacionamento com os fornecedores de matéria-prima para proteína do soro do leite e mix de
vitaminas e minerais (setor de compras); melhorar a imagem inst itucional (setor de relações
públicas), etc.
Em busca de um resultado relat ivamente pleno e sem equívocos, o objetivo do plano de
marketing pode ser encarado como o conjunto de valores finais a serem obtidos ao longo
e ao final de determinado período de planejamento, execução e controle.
Uma vez que ocorre o estabelecimento dos objet ivos, é possível realizar a administ ração. Para
que esse sistema funcione, os objet ivos previamente determinados precisam ser organizados de
forma hierárquica (do mais para o menos importante), o mais quant itat ivo possível, reduzindo
interpretações subjet ivas, realistas e consistentes com o negócio e com o mercado a ser
t rabalhado.
Algumas outras escolhas importantes a se considerar incluem:
Lucro em curto prazo versus lucro em longo prazo.
Maior penetração nos mercados atuais ou desenvolvimento de mercados novos.
Metas com ou sem lucros e baixo risco versus alto crescimento.
 Atenção! Para visualização completa da tabela ut ilize a rolagem horizontal
Toda escolha realizada requer uma estratégia de market ing diferente. Cabe à equipe
mult idepartamentalapresentar todos os objet ivos em uma ordem sat isfatória, de forma que se
propicie seu devido cumprimento.
Além da premissa anterior, não se aconselha a elaboração de objet ivos que concorram entre si,
pois isso pode causar um verdadeiro conflito de decisões estratégicas. Exemplo: ampliar a
part icipação do mercado com o iogurte funcional e aumentar expressivamente o percentual de
lucrat ividade com o mesmo iogurte. Outro exemplo seria acelerar o crescimento do negócio e
buscar mercados de baixo risco – que, muitas vezes, possuem baixo potencial de crescimento –
ao mesmo tempo.
Não podemos deixar de reforçar que balizar o estabelecimento dos objet ivos, fundado na
síntese das análises, diminui a margem de erro em termos de magnitude, tanto para mais como
para menos.
As metas compõem-se na quant ificação dos objet ivos: aquilo que se ambiciona conseguir em
termos de tempo, valor e volume. Essa definição quant itat iva é essencial, porque pode ser
desdobrada em metas setoriais específicas, além de permit ir a aferição periódica dos resultados
parciais obt idos. As metas devem ser as mais realistas possíveis, sem subest imar a capacidade
dos concorrentes e sem superest imar o potencial de negócios da empresa.
Foto: Shutterstock.com
EXEMPLOS:
Aumentar para 42% o market share do Nutri Fitness em 9 meses.
Lançar uma nova bebida em tetra pak no mercado vegano para alcançar um volume de
vendas de pelo menos R$550 mil em 6 meses.
Consolidar a liderança dos produtos focados para UTI no mercado hospitalar, com market
share acima de 65%.
MARKET SHARE
O quanto uma empresa part icipa em relação a vendas de determinado produto.
javascript:void(0)
Conforme observamos acima, a definição de metas a serem alcançadas no final de um período
possibilita o estabelecimento de metas intermediárias, que deverão servir de parâmetro para a
avaliação constante da evolução dos resultados das estratégias e ações previstas no
planejamento.
Imagem: Shutterstock.com
EXEMPLO:
Alcançar 35% de market share do Nutri Fitness no primeiro semestre, chegando no terceiro
t rimestre com 42%.
Tal monitoramento permite à empresa efet ivar os devidos ajustes de rota necessários ao longo
do tempo.
Vejamos o fluxograma de definição das estratégias:
UM EXEMPLO PRÁTICO DE UMA EMPRESA DO
RAMO ALIMENTÍCIO COM BASE NAS METAS
DE MARKETING
O especialista Danilo Prazeres Cunha abordará um exemplo prát ico de uma empresa do ramo
aliment ício com base nas metas de market ing.
Vale ressaltar aqui uma questão que será melhor abordada no próximo módulo: o alinhamento de
objet ivos e metas com as estratégias gerais de market ing da empresa. Uma empresa pode
perseguir alguns pressupostos para o pensamento estratégico e os objet ivos desenhados
precisam estar em linha com tais pressupostos. Se a empresa em questão tem como estratégia
a diferenciação – por exemplo, ser reconhecida no mercado como uma empresa de produtos
premium, elaborados com matéria-prima de qualidade diferenciada e eficácia comprovada –, os
objet ivos mais importantes precisam estar alinhados com o direcionamento da empresa.
PAPEL DO NUTRICIONISTA NO
ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS
Como observamos até o momento, todo o conhecimento prévio do nutricionista é
fundamental no estabelecimento de objetivos dentro de um plano de marketing em
nutrição.
O conhecimento das patologias, o papel dos nutrientes no corpo humano, a evolução das
doenças crônicas não t ransmissíveis junto à população, bem como os comportamentos e as
tendências da sociedade em sua relação com os alimentos auxiliam nas avaliações prévias de
cenário e no conhecimento de mercado. Podem, inclusive, ajudar a companhia a estabelecer
alguns drivers (caminhos) que podem ser seguidos quando se desenha ou se lança um novo
produto para o mercado, ou ainda, quando se reposiciona um já existente.
 ATENÇÃO
Todo o conhecimento técnico-cient ífico, aliado ao conhecimento em saúde pública e sociedade
em geral, é um grande apoio para a discussão e o estabelecimento desses objet ivos em
empresas que atuem com nutrição e alimentação, direta ou indiretamente.
OBJETIVOS E METAS NO UNIVERSO DIGITAL
É evidente que as tecnologias digitais estão cada vez mais inseridas em todas as áreas da vida
humana moderna (pessoal, social, profissional), impactando a sociedade, a cultura e o modo
como estamos vivendo e interagindo com o mundo. As tecnologias digitais penetram cada vez
mais as ações humanas, em que o digital passa a ter cada vez mais influência no market ing, o que
reflete nos objet ivos e metas de qualquer empresa atualmente. Estamos em uma fase na qual a
experiência e a interat ividade são prioritárias para o sucesso das estratégias de market ing que
veremos a seguir.
Portanto, não apenas as grandes empresas precisam se preocupar em melhorar/aumentar a
presença digital; as pequenas também precisam se atualizar e acompanhar as tendências
mundiais de experiência do consumidor at relada à tecnologia.
A mensuração é um dos principais componentes de qualquer estratégia, tanto para abalizar as
ações quanto para aferir resultados. Dessa forma, quanto melhor o processo de mensuração,
melhor é o desenvolvimento claro de objet ivos e metas de um plano de market ing em nutrição.
Uma das modificações principais no market ing por conta da int rodução das tecnologias digitais
se pauta na facilidade de medições que o ambiente digital proporciona.
Para as mídias analógicas t radicionais (revistas, jornais, rádio, TV, etc.), são necessárias
metodologias externas para observação e acompanhamento dos resultados (pesquisas de
mercado, códigos promocionais nos produtos, etc.).

No mundo digital, o rastreamento dos acessos, a observação dos resultados e o
comportamento do usuário são processos nat ivos, ou seja: são naturais e fazem parte do mundo
digital. Dessa forma, não são necessárias metodologias externas para a coleta e a interpretação
dos dados, pois o universo digital é totalmente pautado em métricas passíveis de análise.
Com base nessas informações, os objet ivos referentes ao plano de market ing em nutrição
podem incluir a esfera digital, uma vez que os objet ivos digitais podem ser claramente pautados
em objet ivos “clássicos”, os quais relacionem crescimento nas vendas, inovação, melhoria de
reputação.
Imagem: Shutterstock.com
EXEMPLO:
Aumentar o percentual de vendas no ambiente digital para 25% do total das vendas dos
cereais mat inais em 3 meses.
Lançar um novo sabor do produto Nutri Fitness somente at ravés das mídias digitais para
alcançar um volume de vendas de R$480 mil em 12 meses.
Com os objet ivos e metas determinados, finaliza-se a fase de avaliação estratégica do plano de
market ing em nutrição. É fundamental salientar que, para cada objet ivo ou meta em relação a um
público-alvo específico, é necessário desenvolver ações estratégicas também específicas. A
próxima fase é o desenvolvimento das estratégias de market ing.
VEM QUE EU TE EXPLICO
Objet ivos e metas de market ing
Objet ivos e metas de market ing
Objet ivos e metas no universo digital
Objet ivos e metas no universo digital
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE MARKETING OCORRE QUANDO
HÁ UMA SITUAÇÃO A SER RESOLVIDA OU UM OBJETIVO A SER OBTIDO NO
MERCADO COM DETERMINADO PRODUTO OU MARCA. ASSINALE A
ALTERNATIVA CORRETA SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE OBJETIVOS E DE
METAS DE MARKETING:
A) Via de regra, os objet ivos de market ing precisam considerar a análise SWOT e o público-alvo
que foram estudados e estabelecidos nas etapas anteriores do plano de market ing. Tais
objet ivos sempre precisam ser quant ificáveis no tempo.
B) “Crescimento da marca” é um objet ivo claro definido para um plano de market ing.
C) Os objet ivos e metas de market ing fazem parte da primeira etapa de elaboração de um plano
de market ing. A part ir dos objet ivos e metas, estabelece-se quais serão as análises de ambiente
interno e externo que deverão ser realizadas parasuportar os objet ivos já definidos.
D) A elaboração de objet ivos e metas de market ing se dá logo ao final do plano de market ing
anterior, pois parte-se da premissa daquilo que não foi conquistado ao final de um período e que
precisa ser retomado no período seguinte.
E) O desenvolvimento de objet ivos e metas de market ing independe da avaliação de
competências da empresa e dos cenários observados na análise SWOT, e precisam ser definidos
o quanto antes.
2. SABEMOS QUE A INFLUÊNCIA DO MUNDO DIGITAL NAS EMPRESAS E NAS
MARCAS É ALGO CADA VEZ MAIS TANGÍVEL E CONSISTENTE. PORTANTO,
ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA SOBRE OBJETIVOS E METAS NO
UNIVERSO DIGITAL:
A) Ter objet ivos e metas para o universo digital de uma grande empresa é algo totalmente
opcional e que não vai t razer nenhuma influência no plano de market ing da empresa/marca.
B) É totalmente possível desenvolver objet ivos e metas de market ing voltados ao mundo
digital, pois ele faz parte do plano de market ing de uma marca ou de um produto.
C) O mundo digital possui uma dinâmica de mensuração de resultados altamente part icular, o
que faz com que sejam sempre necessárias buscas externas de informação através de
pesquisas digitais lideradas por terceiros.
D) A interat ividade e a experiência do usuário em plataformas digitais são informações
irrelevantes para o possível estabelecimento de objet ivos e metas dentro do universo digital.
E) A preocupação de haver a part icipação dentro do universo digital se restringe a grandes
empresas, com um port fólio mais robusto de produtos e serviços.
GABARITO
1. O desenvolvimento de um plano de marketing ocorre quando há uma situação a ser
resolvida ou um objetivo a ser obtido no mercado com determinado produto ou marca.
Assinale a alternativa correta sobre o desenvolvimento de objetivos e de metas de
marketing:
A alternat iva "A " está correta.
Um objet ivo de market ing pode endereçar quaisquer aspectos do market ing, que podem incluir
lançamento de produto, recuperação de imagem, aumento de market share, aumento das vendas,
etc. Para que isso ocorra, é necessário que sejam considerados os pontos levantados na análise
SWOT, juntamente com o público-alvo previamente pesquisado e estudado. Todos os objet ivos
devem possuir metas quant ificáveis no tempo, como: “aumentar para pelo menos 35% o market
share do produto X em 6 meses, alcançando a vice- liderança do mercado”.
2. Sabemos que a influência do mundo digital nas empresas e nas marcas é algo cada vez
mais tangível e consistente. Portanto, assinale a alternativa correta sobre objetivos e
metas no universo digital:
A alternat iva "B " está correta.
Frente à grande t ransformação digital que estamos vivenciando atualmente, considerar
objet ivos e metas de market ing focados para o universo digital se faz cada vez mais importante
e necessário, já que os consumidores buscam at ivamente as marcas dentro das plataformas
digitais. A pandemia e a evolução das plataformas digitais t rouxeram uma verdadeira
democrat ização do universo digital, em que, tanto as pequenas quanto as grandes empresas,
têm conseguido se posicionar e coletar dados dos seus consumidores potenciais nesse
universo.
MÓDULO 3
 Descrever as formas de elaboração dos planos de marketing em nutrição para
alcançar os objetivos determinados
ETAPAS DE UM PLANO DE MARKETING EM
NUTRIÇÃO
Neste terceiro módulo, ainda detalharemos as demais etapas de um plano de market ing, as quais
foram citadas no módulo 1: “Estratégias de market ing”, “Planos de ação tát ico-operacionais”,
“Orçamento (budget) e cronogramas” e “Avaliação e controle”.
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Enquanto as metas indicam o que a empresa deseja conseguir, a estratégia é o plano de ação
para alcançar esse objet ivo. Para que se possa at ingir as metas, todo e qualquer negócio
necessita elaborar uma estratégia, que é denominada “estratégia de market ing”, assim como
uma estratégia de tecnologia, por exemplo, ou uma estratégia de busca por fornecedores de
matérias-primas compat íveis.
Estratégias genéricas de marketing
Vale ressaltar que a empresa em questão pode perseguir algumas premissas para o pensamento
estratégico, ou seja, é possível que haja objet ivos mais amplos – podemos chamar aqui de
“estratégias genéricas da empresa” – para a companhia. Objet ivos esses que precisam estar em
consonância com o plano de market ing em nutrição elaborado.
Imagem: Shutterstock.com
 EXEMPLO
A empresa pode buscar como foco a liderança total do mercado através dos custos. Nesse
caso, a empresa t rabalha para at ingir os menores custos possíveis de produção e dist ribuição, de
maneira que possa prat icar preços inferiores da concorrência e conquistar market share.

Na verdade, essa empresa não precisa ser boa em market ing, pois o foco é o preço baixo.
O grande problema é que outras organizações também buscam a redução de custos e podem
afetar profundamente as empresas que apostaram todo seu futuro somente nos custos mais
baixos.

Existem diversos exemplos no mercado de alimentos, onde algumas empresas sempre prat icam
um preço inferior aos similares do mercado, buscando essa similaridade inclusive no t ipo
embalagem, nas cores e na disposição do rótulo, nos sabores e na indicação de consumo.
Outro objetivo mais amplo da empresa é a diferenciação: o drive (direcionamento) da
empresa pode se concentrar no alcance do maior desempenho em um campo importante
para os clientes, valorizada por uma grande parcela do mercado.
Vamos manter aqui o exemplo da mult inacional de iogurtes: se o objet ivo da empresa é ser
reconhecida como a linha de iogurtes com melhor sabor, melhor apresentação ou maior eficácia
comprovada, a estratégia de market ing para os iogurtes funcionais precisará reflet ir esse ponto
de diferenciação. Ou seja: será preciso t razer no plano estratégico esse posicionamento de
diferenciação frente aos concorrentes, como valorizar e demonstrar junto aos consumidores
toda a eficácia dos lactobacilos ou das bifidobactérias do iogurte, at ravés da sobrevivência em
meio ácido do estômago e comprovação na regularização da função intest inal.
 ATENÇÃO
Outra estratégia mais genérica que pode ser almejada por uma empresa é o foco. O negócio
concentra-se em um ou mais segmentos do mercado, conhece-os a fundo e busca a liderança
em diferenciação ou custo no segmento alvo.
Um bom exemplo que temos para foco é a empresa Yakult , com mais de 80 anos no mercado
brasileiro, cujo foco se concentra na promoção do leite fermentado de mesmo nome, sendo
reconhecido como sinônimo de categoria. Sua estratégia ao longo dos últ imos anos sempre foi o
maior foco no leite fermentado – apesar de ter outros produtos na linha com e sem
lactobacilos, como é o caso do Sofyl, que possui os mesmos lactobacilos do leite fermentado,
e de produtos, como Taffman-EX, sucos de soja Tonyu e suco de maçã, que são isentos de
lactobacilos.
Estratégias do plano de marketing em nutrição
Com as estratégias mais genéricas em mente, é a part ir deste ponto do plano de market ing em
nutrição que são t raçadas as estratégias com os chamados 4Ps do marketing (produto,
preço, praça e promoção). O objet ivo, neste momento, é atender aos objet ivos de market ing
pré-determinados na etapa anterior.
Dessa maneira, o plano precisa apresentar em detalhes os 4Ps indicados como estratégia. É
preciso agora relatar as mudanças e os ajustes dentro dos 4Ps que foram descritos na análise
do ambiente interno/produto. Assim, alguns modelos de ações estratégicas dentro dos 4Ps
podem incluir modificações no mix de produtos, criação de novos produtos, alteração de praça e
o que será feito na comunicação.
Os 4Ps precisam ser analisados separadamente:
Imagem: Shutterstock.com
PRODUTO
Estabelecer modificações e novidades que precisam de implementação em relação ao produto
ou à linha de produtos (mix: lançamento de novos sabores, embalagens e tamanhos,
característ icas de produtos, etc.).Imagem: Shutterstock.com
PREÇO
Estabelecer tudo o que for alterado e as inovações que devem ser prat icadas referentes ao
preço (reformulação de preço – aumento ou rebaixa, formas de pagamento – em e-commerce,
sites parceiros ou marketplaces, descontos em packs promocionais, entre outros).
MARKETPLACE
Plataforma de compra e venda de produtos.
javascript:void(0)
Imagem: Shutterstock.com
PRAÇA
Determinar tudo o que for modificado e as inovações que devem ser implementadas referentes
à praça (criação/expansão/alteração de pontos de venda, expansão para outras
cidades/localidades, estruturação ou reformulação do e-commerce, logíst ica, inclusão e
remoção de canais, etc.).
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PROMOÇÃO
Determinar modificações e novidades que precisam ser implementadas em relação à
comunicação. É preciso avaliar cada item do conjunto de comunicação, definindo como deve ser
t rabalhado ou modificado: comunicação junto ao consumidor ou junto ao shopper, pacientes ou
cuidadores, propagandas em mídias de massa ou mídias digitais, promoção de vendas, etc.
UM EXEMPLO PRÁTICO DE UMA EMPRESA DO
RAMO ALIMENTÍCIO COM BASE NAS
ESTRATÉGIAS DO MARKETING (4PS)
O especialista Danilo Prazeres Cunha abordará um exemplo prát ico de uma empresa do ramo
aliment ício com base nas estratégias do market ing (4Ps).
Presença digital
Vale ressaltar nesse momento que a presença digital junto à estratégia de market ing em
tempos atuais se torna uma condição prat icamente obrigatória para a sobrevivência das marcas
e das companhias. A velocidade com que o consumidor está assumindo o controle da jornada de
compra está desafiando profundamente o status quo dos negócios. A t ransformação
relat ivamente rápida e cont ínua segue como a maior tendência que qualquer setor está
enfrentando neste momento, ainda mais acelerada pela pandemia mundial ocasionada pelo
Coronavírus.
Atualmente, os consumidores/clientes exigem uma experiência cada vez mais conectada,
contínua, transparente e relevante junto às marcas consumidas.
O market ing dentro do ambiente digital coloca a empresa nos mesmos canais onde se
encontram os clientes comuns e os clientes potenciais. Dessa maneira, as companhias podem
ser vistas por diferentes formas no ambiente digital, onde os consumidores podem aprender
mais sobre a empresa, consultar informações sobre os produtos (ou serviços), comprar ou
receber atendimento e realizar elogios ou reclamações. Hoje, a jornada de compra do cliente
tem absolutas condições de ser 100% realizada através dos canais digitais.
 ATENÇÃO
A int rodução dos canais digitais na dist ribuição dos produtos ou serviços impacta sensivelmente
o P de praça, abrindo grandes possibilidades, como é o caso da comercialização e das
transações – como o site do produto ou o portal da empresa, o já citado e-commerce, e ainda,
os e-marketplaces, as mídias sociais e os aplicat ivos de mensagens.

Ao abordarmos o P de promoção, entende-se que, hoje, por conta do ambiente digital, é uma das
at ividades mais complexas do composto do market ing, tanto por conta da fragmentação da
comunicação quanto pela fragmentação das preferências das pessoas em termos de mídia.
De fato, surgiram — e cont inuam a surgir — novas plataformas e canais de comunicação, o que
torna mais complexa a tarefa de impactar o público-alvo, que, muitas vezes, pode não estar
presente somente em uma plataforma.


Ou seja: sabemos que o ambiente digital acomoda diversas novas plataformas para o
desenvolvimento das estratégias de market ing, como é o caso das mídias sociais, dos sites de
busca (de forma paga ou orgânica), dos displays/banners digitais em sites parceiros (ex.: caso de
um banner de cereais infant is em uma página de farmácia), etc.
O grande desafio é saber como t rabalhar com os diferentes t ipos de mídia de acordo com o
público-alvo e com os objet ivos de market ing. O mesmo conteúdo, via de regra, não deveria
abastecer uma mídia social voltada para o contato profissional e uma mídia que possui como
foco a produção de vídeos curtos, por exemplo. Estar presente em todos os t ipos de mídias
digitais não significa replicar o mesmo conteúdo naquelas já existentes. Conhecer qual a melhor
forma de interação com o público nas diferentes mídias sociais é fundamental para maior
conexão com o público-alvo presente e consumidor desse t ipo de conteúdo. Isso porque
estamos t ratando de plataformas com públicos, t ipos de comunicação e objet ivos de
plataformas diferentes.
PLANOS DE AÇÃO TÁTICO-OPERACIONAIS
Neste momento do plano de market ing, são determinados os planos de ação ou a forma como a
estratégia elaborada será implementada.
Note que grandes estratégias de marketing podem ser literalmente arruinadas por uma
implementação ruim.
Por exemplo: se uma empresa decide alcançar a diferenciação dentro do mercado de iogurtes
funcionais, ela deve fortalecer seu departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D),
juntamente com o departamento cient ífico, a fim de reunir informações robustas e atualizadas
sobre a temát ica (como: microbiota, ingredientes prebiót icos, lactobacilos e bifidobactérias),
além de desenvolver produtos de ponta, t reinar sua força de vendas com excelência e
comunicar adequadamente ao público consumidor sobre sua liderança e robustez dentro desse
mercado.
Para cada atuação relacionada nas estratégias dos 4Ps (definidas na etapa anterior),
deve-se ter um plano que decida como será a sua implementação.
Por exemplo: se um item da estratégia do P do produto é o desenvolvimento de um novo
sorvete que será lançado no segundo semestre do ano com menos açúcar e mais proteínas, o
plano de ação para essa estratégia deve determinar os passos operacionais necessários para
que haja a criação desse novo sorvete. Abaixo, seguem alguns passos, como:
De onde virá a receita do sorvete? Será um desenvolvimento da própria empresa ou haverá a
contratação de um terceiro para esse desenvolvimento?
 
Qual a est imat iva de tempo para desenvolvimento desse novo produto?
 
O t ime do Serviço de Atendimento ao Consumidor e a cozinha experimental terão papel no
desenvolvimento desse sorvete?
 
Quais serão as matérias-primas necessárias para aquisição após a elaboração e teste desse
sorvete? Essas matérias-primas já fazem parte do rol de fornecedores da empresa?
 
A marca será uma variante das marcas de sorvete já consagradas pela empresa ou será uma
marca totalmente nova e diferente dos demais produtos vendidos?
 
Quais os custos est imados para cada etapa citada?
Todas as questões tát ico-operacionais deverão ser planejadas nesta etapa do plano de
market ing e devem contar com a intensa part icipação da equipe mult ifuncional da empresa, já
que diversos itens não são de responsabilidade do gestor de market ing. Os tempos e os
momentos operacionais, dependendo do plano de ação determinado, contarão com a
part icipação extensa de outras áreas da companhia, como é o caso de pesquisa e
desenvolvimento, finanças, compras, qualidade, regulatórios, etc.
Para facilitar o processo, o plano de ação para cada estratégia elaborada deve responder aos
seguintes quest ionamentos:
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O que precisa ser realizado para a execução da estratégia?
Quando deve ser realizado?
Quem deverá fazer?
Quais são os custos diretos e indiretos envolvidos?
 ATENÇÃO
Em função do desenvolvimento detalhado do plano de ação, pode-se constatar que existem
etapas que não poderão ser devidamente executadas por limitações orçamentárias ou de prazo,
recursos disponíveis, etc. Quando isso ocorre, é preciso retornar para a etapa de determinação
das estratégias e modificá- las de forma a conciliar os objet ivos de market ing com as limitações
reais do plano.
Com base no exemplo do sorvete com menos açúcar e mais proteínas, durante o
desenvolvimento dos planos, podem ocorrer limitações de prazo de
desenvolvimento/dificuldades de aquisição de matéria-prima. Portanto, seránecessária a revisão
da estratégia, com uma possível flexibilização do t ipo de produto a ser desenvolvido ou o tempo
em que isso deve ocorrer.
ORÇAMENTO (BUDGET) E CRONOGRAMAS
Neste estágio, são realizados os gráficos/planilhas de alocação dos planos de ação
estruturados no estágio anterior, de forma cronológica, f ísica e financeira.
A fim de que esta etapa seja devidamente realizada, é fundamental que haja uma
pesquisa/realização de orçamentos, de forma que a alocação dos recursos previstos seja a mais
assert iva possível.
Por isso, o t rabalho integrado do t ime mult ifuncional para a elaboração do plano de market ing é
decisivo para o sucesso do plano. Caso a previsão de custos de uma ação do plano tát ico-
operacional seja mal elaborada, a ação poderá ser compromet ida somente no momento que for
implementada, o que pode gerar ret rabalho, busca por outros fornecedores, cancelamento ou
atraso do plano de ação e desvio dos objet ivos e metas planejados.
Como citado anteriormente, conforme a alocação de recursos/finanças ao longo do tempo são
devidamente visualizadas, pode ser mandatório voltar e rever as estratégias ou os planos de
ação. Por exemplo, caso se verifique que a quant idade de recursos alocada em determinada
etapa do cronograma seja maior que a disponibilidade da empresa/unidade de negócios para o
período no qual o plano de market ing está sendo elaborado, será necessária uma readequação, a
fim de alocar os recursos necessários ou conseguir recursos suficientes para manter o plano em
curso.
Colocando o modelo acima em prát ica, vamos considerar o exemplo de se expandir a área de
atuação da mult inacional de iogurtes para o Nordeste do Brasil. Caso a est imat iva para cobrir a
operação de todo a região seja muito mais alta do que o inicialmente previsto, poderá ser
necessária a implementação da chegada nesse território em um número menor de estados,
como aqueles com maior potencial de mercado consumidor, por exemplo, ou aqueles com uma
malha rodoviária mais acessível, ou ainda, aqueles estados mais próximos da fábrica produtora de
iogurtes.
Portanto, após a elaboração do cronograma físico-financeiro, é fundamental que haja nova
avaliação acerca de ser ou não viável a aplicação.
AVALIAÇÃO E CONTROLE
Todas as at ividades de um plano de market ing precisam estar aptas para clara mensuração
através de indicadores que permitam a avaliação e o controle para, então, possibilitar futuros
ajustes.
Os chamados “indicadores-chave de desempenho/performance”, conhecidos pela sigla em
inglês KPIs (Key Performance Indicators) , devem ser pré-estabelecidos antes da
implementação do plano de market ing, e medidos durante toda a sua evolução. Isso para que,
após toda a implementação do plano, sejam analisados com a finalidade de controle e avaliação
de desempenho das estratégias do plano de market ing executado.
Ao elaborarmos KPIs, é importante saber a sua diferença com relação às métricas.
Uma métrica é algo que você pode contar, como número de vendas, downloads, etc.; é apenas
um número, em que cada um interpretará de uma forma.

Já um indicador-chave de desempenho (KPI) contém dados que podem ser quant ificados, que o
ajudam a enxergar e medir o sucesso.
Geralmente, os KPIs são resultantes do cruzamento de uma ou mais métricas com uma meta de
tempo. Um exemplo de KPI é a taxa de conversão dos e-mails market ing para o público-alvo de
dist ribuidores potenciais de iogurtes funcionais, at ravés da taxa de abertura de ≥ 20% e da taxa
de cliques para a página da empresa ≥ a 2%.
Imagem: Shutterstock.com
Todas as análises que são resultado do controle do plano de market ing (o que foi certeiro, o que
deu errado, o que pode ser aperfeiçoado, o que foi superado) devem ser devidamente
regist radas na etapa, para que esses outputs (resultados) orientem planos futuros sobre
produto, marca ou serviço, realizando-se obviamente os ajustes necessários.
Um ponto relevante nesse caso é que alguns resultados esperados, como consciência da marca
mais difundida/lançada, imagem da marca intensificada, maior fidelidade do cliente, podem levar
alguns meses ou até mesmo anos para se manifestar de forma mais consistente. Dessa forma,
algumas empresas ut ilizam métricas de market ing (resultados de curto prazo ou mensurações
como consciência e comportamento dos clientes), painéis (indicadores de tempo real, como
análise de desempenho em relação ao atendimento aos clientes) e várias análises para avaliar o
desempenho ao longo do tempo.
Uma das análises mais relevantes do plano de marketing é a análise da lucratividade:
avaliar a rentabilidade de produtos, territórios, grupos de clientes, segmentos e canais de
vendas, acaba auxiliando as companhias a determinarem se algo precisa ser eliminado ou
modificado durante o curso do plano de marketing.
Vale reforçar que a questão da lucrat ividade possui forte relação com o ciclo de vida do
produto:

Um produto em franco lançamento que ainda não foi devidamente adotado pelos consumidores
pode t razer lucros negat ivos ou baixos.
Em contrapart ida, caso o produto se encontre na etapa de crescimento, observa-se um rápido
aumento de vendas, muitas vezes, de forma mais rápida do que os custos e, assim, observa-se
um lucro crescente.


Na maturidade, um produto tem seu índice de crescimento de vendas lent ificado, o que resulta
em uma estabilização da lucrat ividade.
Por fim, o estágio de declínio, em que as vendas e a lucrat ividade são reduzidas por conta da
intensificação da concorrência, avanços tecnológicos ou até mesmo mudanças no gosto do
consumidor.

Atualmente, muitas empresas ut ilizam análises de lucrat ividade de market ing para quant ificar a
sua verdadeira lucrat ividade. Dessa forma, os gestores podem reduzir os recursos adquiridos
para a realização de diversas at ividades, torná- los mais produt ivos, adquiri- los a um custo inferior
ou aumentar os preços de produtos que gastam enorme volume de recursos.
VEM QUE EU TE EXPLICO
Planos de ação tát ico-operacionais
Planos de ação tát ico-operacionais
Avaliação e controle
Avaliação e controle
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A ETAPA DE ORÇAMENTO E CRONOGRAMAS É FUNDAMENTAL PARA
MELHOR VISUALIZAÇÃO A RESPEITO DOS INVESTIMENTOS PARA UM
PLANO DE MARKETING. SOBRE ESSE TEMA, ASSINALE A ALTERNATIVA
CORRETA:
A) A parte de orçamentos e cronogramas pode ser realizada de forma não realista,
considerando-se somente est imat ivas rasas de custos para se ter somente uma ideia de gastos
e implementação do plano de market ing.
B) Neste estágio do plano, pode-se considerar somente os gastos finais de cada ação,
desconsiderando-se os recursos que serão consumidos ao longo do tempo.
C) A alocação dos recursos, bem como a verificação da quant idade de recursos necessária para
a implementação das etapas do plano podem sinalizar a necessidade de reavaliação de etapas
do plano devido à falta de recursos ou busca por alternat ivas para conseguir invest imentos
suficientes para sustentar o plano em curso.
D) Caso haja limitação do ponto de vista financeiro para execução do plano, o cronograma deverá
ser executado da mesma forma, sendo que a busca por mais recursos deverá ser realizada ao
longo do desenvolvimento do plano.
E) Não há a obrigação de se t rabalhar de forma cronológica ou financeira, pois sabe-se que o
plano de market ing precisa ser prioritário dentro da organização e tudo deverá ser executado de
forma planejada.
2. UMA EMPRESA X PODE BUSCAR ALGUMAS PREMISSAS GERAIS PARA
SUA ESTRATÉGIA, ISTO É, OBJETIVOS MAIS AMPLOS (AS CHAMADAS
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DA EMPRESA), QUE PRECISAM ESTAR EM
CONFORMIDADE COM O PLANO DE MARKETING A SER DESENVOLVIDO.
DITO ISSO, ASSINALE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA CONCEITOS DE
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS:
A) Uma empresa pode ter como estratégia genérica a diferenciação através dos custos. Nesse
caso, as empresas t rabalham para se diferenciar no mercado através dos menores custos
possíveis, que resulta