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1 GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES 1 Sumário NOSSA HISTÓRIA ..................................................................................................... 2 CONCEITOS HOSPITALARES .............................................................................. 3 GESTÃO DEMOCRÁTICA ..................................................................................... 6 PROMOÇÃO DA SAÚDE E A HUMANIZAÇÃO NO AMBIENTE HOSPITALAR .. 11 ÉTICA COMO VALOR ESSENCIAL DA GESTÃO ............................................... 13 RECURSOS HUMANOS NOS SERVIÇOS HOSPITALARES ............................. 15 A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E A SAÚDE ......................................... 19 OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE HOSPITALAR ...... 21 A DIMENSÃO HUMANA NA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR .............................. 22 REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 25 2 NOSSA HISTÓRIA A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós- Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 3 CONCEITOS HOSPITALARES Para FERNANDES (1993), um hospital é: Uma instituição destinada ao diagnóstico e tratamento de doentes internos e externos; planejada e construída ou modernizada com orientação técnica; bem organizada e convenientemente administrada consoante padrões e normas estabelecidas, oficial ou particular, com finalidades diversas; grande ou pequena; custosa ou modesta para atender os ricos, os menos afortunados, os indigentes e necessitados, recebendo doentes gratuitos ou contribuintes; servindo ao mesmo tempo para prevenir contra a doença e promover a saúde, a prática, a pesquisa e o ensino da medicina e da cirurgia, da enfermagem e da dietética, e das demais especialidades afins FERNANDES (1993, p. 9). Há muito tempo os hospitais deixaram de ser ‘instituições de caridade’ e se transformaram em poderosas e complexas unidades econômicas, que dependem da boa organização entre elementos humanos, técnicos e financeiros para alcançar seus objetivos. Pode-se dizer que, portanto, são organizações particularmente complexas. Com relação às demais instituições comerciais, a principal diferença dos hospitais é que sua finalidade básica é a prevenção, a manutenção ou o restabelecimento da saúde de seus clientes, denominados pacientes e, muitas vezes, seu objetivo em questão é a continuidade da vida das pessoas (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). MACHLINE et al. (1983) acrescentam outro diferencial: os controles administrativos e de procedimentos dos hospitais normalmente ocasionam custos indiretos adicionais, que podem gerar acréscimo substancial de despesas, em virtude do aumento de exigências por parte de diversos órgãos governamentais. A organização hospitalar, enquanto prestadora de serviço, sempre existiu. Entretanto, após a era da modernidade tecnológica e a globalização das últimas décadas, passou a ser reconhecida como empresa hospitalar, isto é, uma unidade econômica com vida própria, seja ela pública ou privada. Graças à automação e à informatização dos procedimentos médicos, os quais exigem cada vez mais a assimilação de novas tecnologias, a grande maioria dos hospitais possui ativos, passivos, custos diretos e indiretos e receitas médicas que somam milhões. Por outro lado, essa mesma ‘revolução tecnológica’ muitas vezes acaba gerando um aumento dos custos da assistência, a qual passa a depender ainda mais de controle e organização acirrada. A administração hospitalar visa manter certo equilíbrio entre custos, despesas e receitas, não só para sobreviver no mercado, mas 4 também para oferecer serviços médicos em nível de excelência (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). Também é preciso que sejam identificadas as necessidades do paciente, a fim de que sejam oferecidos serviços médicos que as satisfaçam, gerando soluções que aliem qualidade e custos baixos, desenvolvendo uma correta apuração dos custos, eliminando desperdícios e oferecendo alternativas que melhorem o processo hospitalar, tornando seu preço mais condizente com a realidade e facilitando a gerência dos procedimentos executados (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). No que diz respeito à Estrutura Organizacional Hospitalar, MARTINS (2000) afirma tratar-se de uma disposição de linhas de responsabilidade, em que cada um dos gerentes dos departamentos específicos deve possuir autoridade para tomar decisões dentro do seu departamento, a qual deve ser hierarquizada e departamentalizada a fim de controlar adequadamente os seus custos. Ainda de acordo com como MARTINS (2000), os hospitais podem ser divididos em departamentos produtivos, os quais são geradores de receitas médicas, atuando diretamente na confecção do produto, tendo seus custos apropriados diretamente a eles e por onde os pacientes transitam (UTI, centro cirúrgico, radiologia, etc.) e departamentos de apoio, os quais podem (ou não) ser geradores de receitas médicas, sem atuar diretamente na confecção do produto, mas contribuindo de maneira indireta para a execução do mesmo. Seu papel é prestar serviços aos departamentos produtivos e neles os pacientes não transitam (farmácia, limpeza, administração, etc.). A departamentalização surgiu com o intuito de amenizar uma das principais preocupações da contabilidade: atribuir e distribuir os custos indiretos (em sua maioria fixos) aos seus portadores finais. Geralmente, cada departamento é considerado um centro de custos onde são acumulados os custos que deverão ser alocados aos produtos ou a outros departamentos. A técnica da departamentalização visa aprimorar o controle de custos, devido à delegação de responsabilidade ao supervisor do departamento, que executará um controle diferenciado, produzindo informações claras e precisas sobre os custos dos produtos (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). 5 A departamentalização hospitalar torna-se extremamente complexa à medida que é necessário que se reconheça uma relação com os procedimentos médicos no momento da classificação dos custos hospitalares. E, como os hospitais são empresas que prestam serviços de características sui generis, a distinção dos departamentos se torna indispensável (MARTINS, 2000). 6 GESTÃO DEMOCRÁTICA Vive-se em plena era da informação, da comunicação e da tecnologia, as quais se propagam na velocidade da luz. Atualmente, as técnicas de produção, marketing e vendas são maciçamente aprimoradas nas empresas e, por isso, a gestão de pessoas tem sido o grande diferencial das empresas, pois o capital humano torna-se cada vez mais indispensável. CHIAVENATO (2008, p. 6) define a gestão de pessoas como: Uma área muito sensível à mentalidade que predomina nasorganizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes CHIAVENATO (2008, p. 6). Na gestão de pessoas, a responsabilidade do gerente aumenta, já que ele passa a ser, principalmente nas micro e pequenas empresas, a porta de entrada, desenvolvimento, promoções, advertências e saída da empresa. Funcionários de todas as áreas se reportam a ele e, portanto, seus conhecimentos têm que se ampliar. Trata-se, como se vê, de um cargo que contribui diretamente na manutenção dos negócios da empresa. Dentre os vários modelos de gestão de pessoas, destaca-se a Gestão Democrática (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). A gestão empresarial define os rumos da instituição ao se responsabilizar pelo cumprimento das regras, pela realização dos objetivos e pelo alcance das metas. Porém, tais obrigações vêm acompanhadas pela necessidade de se implantar um espírito de trabalho cooperativo entre as equipes, visando promover maior qualidade no desempenho das funções e na concretização dos propósitos pretendidos. Quanto mais democrática, participativa e humanizada for à gestão, e, portanto, menos centralizada, maiores são as chances de a empresa desenvolver equipes mais produtivas, motivadas e dinâmicas (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). A gestão democrática adota critérios diferentes em busca da qualidade empresarial e é derivada das demandas contemporâneas, as quais exigem uma participação mais igualitária dos funcionários em seu local de trabalho (CARVALHO, 2010). Assim, na tomada de decisões, a participação dos funcionários é ampliada, proporcionando um processo reflexivo que favorece a conscientização do papel de 7 cada um na empresa. Com o envolvimento coletivo, aumenta a responsabilidade individual, bem como o sentimento de pertencimento, o compromisso com os resultados e o interesse na realização das tarefas (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). CHIAVENATO (2008) defende a ideia de que a gestão moderna exige a integralização de várias atividades, dentre as quais se destacam: o planejamento de relações humanas, a orientação, a motivação, a avaliação de desempenho, os feedbacks, a preocupação com a segurança, com a saúde e com o bem-estar dos colaboradores. Nas organizações atuais, cada ator tem importância significativa e tudo é construído por meio da participação ativa dos colaboradores (CARVALHO, 2010). O resultado disso é um ambiente saudável e motivador, sem brechas para negatividade, críticas e reclamações descabidas. Quando se proporciona oportunidades de reduzir a distância entre subordinados e seus superiores e de promover a conectividade entre as pessoas, consequentemente consegue-se melhorar o ambiente laboral o que, em um segundo momento, pode resultar em melhor rendimento dos funcionários (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). Gestores que se consideram donos absolutos da verdade acabam se isolando do restante da organização, e podem ser vistos como excessivamente críticos, dificilmente abertos a sugestões e convictos de suas próprias crenças. E a habilidade administrativa carece de adequação às novas ideias, o que exige flexibilidade, discernimento e visão estratégica (MOTTA, 1995). Certamente, as inadequações precisam ser solucionadas o quanto antes, mas sempre chamando-se os envolvidos para um diálogo franco e objetivo, sem pré- julgamentos ou ameaças, visando manter o bem estar não apenas do indivíduo, mas da organização como um todo. Na gestão democrática, o líder reconhece o valor de cada integrante e sabe que cada um é responsável por um diferencial dentro da instituição. Identificar tais especificidades é tão importante quanto incentivar a cooperação, o compartilhamento, as trocas, as interações, as discussões, as avaliações, a participação e o envolvimento de todos (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). 8 Parte do segredo de uma gestão democrática realmente efetiva é utilizar-se de dois sentidos primordiais: audição e visão. Embora possam ser considerados elementos básicos, ou até mesmo banais, são capazes de melhorar as relações humanas no ambiente laboral. E não se trata de uma proposta simplista, ao contrário, poucos são realmente capazes de executar com maestria tais percepções. Em tempos de globalização, velocidade instantânea, pressa, imediatismo e Internet, são cada vez mais difícil encontrar alguém com tempo para ouvir o que não é dito, enxergar nas entrelinhas, captar climas embaraçosos ou desagrados entre colegas de trabalho. Por isso, são consideradas características imprescindíveis de um gestor eficiente a empatia, a solução rápida dos conflitos e a habilidade de contornar inconveniências. Além disso, ele precisa ser capaz de incentivar iniciativas de liderança sem se sentirem ameaçados (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). Devem repreender atitudes incompatíveis com o que se espera de um funcionário exemplar, mas também recompensar atitudes louváveis. Necessitam ter destreza suficiente para aproveitar os pontos positivos de sua equipe e dissuadir comportamentos negativos. Espera-se, ainda, que o gestor democrático diminua a distância entre a tomada de decisão e sua execução, quebre a cultura centralizadora e fomente a interação baseada no diálogo, no respeito, na confiança e em vínculos positivos. A convivência entre diferentes equipes deve ser sempre fortificada com ações proativas, dinâmicas de grupo e parcerias, haja vista que o sentimento de inclusão e de pertencimento faz com que o funcionário se doe e se empenhe mais. E isso só se concretiza com a permanente troca de informações e de experiências (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). Nas palavras de FERREIRA (2011), uma gestão de pessoas democrática pode contribuir decisivamente para as rápidas mudanças exigidas pelo ambiente externo, uma vez que estamos enfrentando um cenário altamente volátil. Logo, a presença de um responsável com capacidade de liderança é primordial, pois em ambientes onde muitas pessoas estão reunidas em torno de um único objetivo, a eficácia dos processos desenvolvidos depende de uma intervenção firme, ainda que todos participem das decisões. Assim, o papel da gestão democrática acaba sendo desenvolver a “flexibilidade organizacional, vislumbrando as necessidades do futuro, como reconfigurar recursos e atividades, responder aos desafios do mercado, reorientar-se estrategicamente e 9 ler, criticamente, as tendências ambientais” (FERREIRA, 2011, p. 17). Dessa forma, o gestor deve ser alguém a quem os demais respeitam e acatam a quem procuram nos momentos de dúvidas, que se responsabilize pelo cumprimento do que foi estabelecido de comum acordo, que compartilha responsabilidades e incentiva o comprometimento coletivo. Seu desafio torna-se: Desenvolver competências individuais e corporativas abrangentes e robustas. Neste sentido, competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo, o que somente é possível através de uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua (FERREIRA, 2011, p. 17). Para SATIRA (2011), os gestores democráticos devem criar valores e produzir resultados, concentrando-se em estratégias e práticas empresariais rentáveis e ajudando a garantir o sucesso da empresa, aumentando sua capacidade e atingindo seus objetivos. Neste novo sistema de gestão, o desempenho individual é valorizado, e cada colaborador é incentivado a participar de treinamentos e capacitações e a desenvolver novas competências. Isso querdizer que, com a gestão democrática eficiente, há mais qualidade no trabalho desenvolvido, mais empenho por parte dos profissionais e resultados mais positivos. Para que as empresas concretizem suas metas, a gestão democrática deve ocorrer em todos os setores, priorizando fatores como assiduidade, entusiasmo, dedicação e interesse, além da participação nas questões relativas ao funcionamento da empresa (SATIRA, 2011). O propósito da gestão democrática, portanto, é tornar as pessoas mais motivadas e críticas, atentas ao que se passa em seu ambiente de trabalho, com hábitos mais eficazes e altamente capazes de progredir. PIMENTEL (2011) alerta que, com a globalização do mercado e uma concorrência cada vez mais acirrada, os gestores empresariais: Tornam-se imprescindíveis para o sucesso do negócio. Por isso, a capacidade de lidar com as adversidades (oportunidades, ameaças e conflitos organizacionais) dentro de uma cultura empresarial vem ganhando cada vez mais destaque, assumindo um papel de suma importância. O gestor passa a ser, então, o elo entre colaboradores e Diretoria, contribuindo ativamente para obtenção de metas e resultados positivos, tornando a empresa mais competitiva PIMENTEL (2011, p. 72-73). Quanto mais planejado e desenvolvido de forma integrada forem os projetos da empresa, mais eficientes serão os resultados. Se por um lado é preciso ter 10 coragem de correr riscos, é preciso ter calculado de antemão que tipo de barreiras, interrogações, preocupações e impedimentos poderão surgir. Na visão de PIMENTEL (2011, p. 73), algumas características esperadas do gestor do futuro são: relacionamento interpessoal; ética; comunicação eficaz; capacidade de adaptação e inovação; facilitar processos; inteligência emocional; sólida formação profissional. A gestão mais democrática estabelece parcerias visando melhorar a própria estrutura da empresa, volta suas ações para bons resultados, divide tarefas e integra de ideias e ações de forma a se solidificar um grande compromisso através do trabalho coletivo. O diálogo e abertura a novas ideias são condições essenciais para se conseguir uma plena participação de todos na gestão da empresa. As decisões perante as dificuldades devem ser coletivas, respaldadas pelo comprometimento do grupo, valorizando-se a contribuição de cada um, criando um ambiente favorável à manifestação de todos (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). PIMENTEL (2011) esclarece que cabe ao gestor alinhar aquilo que as pessoas desejam para as suas vidas e aquilo com que se comprometem às metas empresariais, cada vez mais elevadas. E isso só ocorre com o envolvimento total no trabalho, como todos os liderados trabalhando duro e empregando esforço além das expectativas normais. Como se vê, o papel do gestor vai além de uma simples organização de departamentos: “trata-se de desenvolver capacitados que futuramente serão capacitadores e formadores de novos talentos, levando a cultura organizacional para novos ingressantes na empresa e gerindo novos talentos” (LIRA, ESTENDER; MACEDO, 2015, p. 3-4). 11 PROMOÇÃO DA SAÚDE E A HUMANIZAÇÃO NO AMBIENTE HOSPITALAR As evidências científicas sobre o assunto são extremamente claras e incisivas: a gestão de pessoas precisa ser estratégica, tendo suas ações organizadas de maneira que possam satisfazer as necessidades dos negócios e propiciar o equilíbrio necessário para um ciclo contínuo e renovável de melhoria do desempenho individual dos colaboradores e consequentemente das organizações (PORTO; GRANETTO, 2020). A gestão de pessoas é de vital importância para o funcionamento eficaz da instituição hospitalar, a organização e a dedicação são o alicerce para que os objetivos da saúde possam ser alcançados, dessa forma é preciso haver total desempenho dos gestores em promover capacitações periódicas com a finalidade de atualizar os funcionários ao momento em que se é vivido, pois desta maneira os princípios e objetivos da área da saúde poderão ser alcançados (PORTO; GRANETTO, 2020). Existem dois principais pilares que permeiam a saúde, a Promoção da Saúde, destinada aos países participantes da Conferência sobre Promoção da Saúde em Ottawa no Canadá em 1986 que lançou aos participantes alguns objetivos a serem alcançados para que a saúde da sociedade pudesse ser controlada e desta maneira obter um estilo de vida mais saudável. Promoção em Saúde é definida como a busca por um estilo de vida mais saudável, consiste em fazerem os indivíduos se conscientizarem sobre as doenças de modo que a possam evitar, controlando as enfermidades e com o intuito de buscar um bem-estar físico, mental e social (OTTAWA, 1986). SILVA et al., (2010) define promoção em saúde como um dos eixos que da estrutura ao Sistema Único de Saúde (SUS), segundo eles, diz respeito aos indivíduos fortalecerem suas capacidades, adquirindo conhecimentos e habilidades que possam intervir nos determinantes do processo em saúde, sabendo então controlar e até mesmo evitar as doenças. Ainda é listado cinco eixos que objetivam essa promoção que requer a participação da sociedade em políticas públicas em saúde, criação de ambientes que sejam favorável s à saúde, reforço na atuação e ação da comunidade, 12 desenvolvimento de mecanismos que possibilitem habilidades pessoais para lidar com o processo saúde-doença e reorganização e orientação dos sistemas que oferecem os serviços de saúde (PORTO; GRANETTO, 2020). Outro importante pilar do sistema de saúde segundo BACKES; LUNARDI FILHO; LUNARDI (2006), é a humanização no ambiente hospitalar, que está intimamente conectado a promoção, já que a humanização se trata ao fato de que a atenção principal da saúde não deve ser a doença, mas sim os doentes, ou seja, todos os cuidados devem ser direcionados a prestar qualidade no atendimento ao indivíduo. A humanização, entretanto, não se trata apenas ao atendimento ao paciente, mas também aos funcionários, que devem ser bem tratados e respeitados por todos aqueles em que convive, especialmente por seus gestores, que devem se preocupar em fazer com que os profissionais da saúde se sintam valorizados, a valorização do profissional no seu ambiente de trabalho constrói um processo de participação efetiva no trabalho em humanização fazendo com que tanto os usuários da saúde como os funcionários participem de forma efetiva na humanização da saúde, já que se falar em humanização é falar de dignidade humana, direito esse observado em nossa Constituição (BACKES; LUNARDI FILHO; LUNARDI, 2006). Um hospital que vivencia a humanização na prática é um ambiente agradável de cuidados, que contempla a humanização em todos os seus aspectos, físico, tecnológico, administrativo, e pessoal, por isso a importância de os gestores saberem lidar com a humanização hospitalar, pois isso é algo que deve ser vivenciado pelos usuários e pelos profissionais (PORTO; GRANETTO, 2020). Os profissionais da saúde são sem dúvidas os mais importantes para a sociedade, já que a saúde é um valor humano inestimável e que todos carecem dele para o bom andamento da vida, desta forma é que o sistema de saúde do nosso país adotou as duas vertentes, a promoção e a humanização da saúde, pois é através de um bom trabalho desempenhado pelos profissionais e do cuidar essencial que obteremos melhor qualidade de vida em nosso país (PORTO; GRANETTO, 2020). 13 ÉTICA COMO VALOR ESSENCIAL DA GESTÃO A ética está intimamente ligada a qualquer tipo de trabalho, principalmente os da área da saúde que tem muitas vezes que lidar com a privacidade dos pacientes, e, portanto, manter sigilo sobre toda e qualquer informação, a ética, entretanto, não está ligada apenas ao sigilo de informações, mas também ao tipo de atendimento e atuação em que édesempenhada pelo profissional, o cuidar. Segundo FORTES (2004), é através da ética que são incorporadas noções básicas de qualidade no serviço, equidade e igualdade, satisfação e autonomia e privacidade do usuário, e esses valores fazem conexão com a humanização. A ética é princípio básico no desempenho de uma gestão, os dirigentes de ambientes hospitalares devem ter consciência da importância desse valor, sabendo lidar e tratar bem os seus funcionários, e os ensinando e motivando-os a se comportarem sempre de maneira eticamente correta. A ética promove não apenas as noções de moralismo e o eticamente correto, mas também o respeito aos usuários e aos gestores, respeitando também a hierarquia proposta pela instituição hospitalar (ANUNCIAÇÃO; ZOBOLI, 2008). A postura do profissional de saúde tem sido observada como nunca foi antes, com isso o gestor deve manter sempre alinhado a postura de comportamento dos colaboradores, pois o hospital lida com a vida de indivíduos que estão com sua saúde fragilizada, por isso é importante que os profissionais tenham capacidade e saibam lidar com pessoas enfermas. Nesse sentido, a ética profissional deve ser posta em prática de modo contínuo e fixo (PORTO; GRANETTO, 2020). A ética vai muito mais além do que o simples fato de boa conduta e educação é preciso saber respeitar levando em consideração que aqueles pacientes que ali estão possuem direitos aos quais os profissionais da saúde devem ter consciência. Essa ética não deve ser apenas posta em prática dentro do ambiente hospitalar, mas sendo demonstrada a toda sociedade civil, pois a ética não é limitada ao indivíduo, mas permeada em toda uma comunidade civilmente organizada (ANUNCIAÇÃO; ZOBOLI, 2008). A análise sobre o comportamento ético tem origem denotada lá pela era da Grécia Antiga onde se discutia a natureza do bem e do mal, do certo e do errado, do moral e do imoral, buscando assim uma fonte de equilíbrio, porém, a ética tem tido 14 um enorme valor para os dias atuais, principalmente no que se remonte à saúde, o que se leva muito em consideração nesse ponto não é apenas uma mera conduta correta, mas ações em atendimento de forma a valorizar os pacientes, especialmente no concernente ao sigilo de informações e a conduta moral no atendimento, sabendo tratar a todos com a devida dignidade humana (MONTENEGRO, 2014). FORTES (2004) descreve também a ética como o respeito ao outro, principalmente ao que se dá no ambiente de trabalho, onde os esforços para a realização de tarefas são inúmeros ocasionando muitas vezes a impaciência e a falta de respeito para com o outro, o gestor então tem a tarefa primordial de zelar por um ambiente agradável e favorável entre seus colaboradores, de modo que a valorização pessoal seja atendida, mas seja atendida também o respeito mútuo. Além do mais, o hospital não é uma organização qualquer, pois lida com a vida de seres humanos, e sendo a vida o valor humano mais importante é necessário que todos os cuidados ao lidar com esse bem sejam tomados. O hospital é uma organização essencial na sociedade e por esse motivo carrega responsabilidades que nenhuma outra instituição, e, portanto, deve estar comprometida em lidar com seus comprometimentos éticos especiais. (ANUNCIAÇÃO; ZOBOLI, 2008) 15 RECURSOS HUMANOS NOS SERVIÇOS HOSPITALARES O debate sobre recursos humanos em saúde necessariamente exige entender como é tratado esse tema tanto na acepção usual quanto na lógica do SUS. Com efeito, é sempre necessário resgatar a inserção histórica para entender seu papel "operacional" nas ações organizacionais e o que isso representa em termos de impacto. Voltada à administração de pessoal e a mecanismos assistenciais de suporte ao empregado, esta perspectiva, conforme observa ALBUQUERQUE (1987), permite observar a evolução do departamento de pessoal com as dificuldades inerentes à "importação" de um modelo gerencial norte-americano, notadamente na forma como foram estabelecidas as relações de trabalho no Brasil. A administração de recursos humanos nas organizações brasileiras, segundo ALBUQUERQUE (1987, p.11): Tem sua evolução marcada pelas limitações da legislação trabalhista, pela importação de técnicas de administração de pessoal de países desenvolvidos, pela ausência e manipulação no movimento sindical durante muitos anos e pela influência de variáveis ambientais, externas à organização ALBUQUERQUE (1987, p.11). É comum observar na literatura sobre recursos humanos a tipologização em fases ou momentos marcados por características inerentes a um dado momento, conforme sugere SARSUR (1999), ao definir fases nesta evolução: pré-jurídico- trabalhista (pré-1930), marcada pela inexistência da legislação trabalhista e de departamento pessoal; burocrática (1930 a 1950), com o surgimento do departamento pessoal para atender as exigências da legislação trabalhista elaborada nesse período; tecnicista (décadas de 1950 e 1960), preocupada com eficiência e produtividade em função da implantação da indústria automobilística; sistêmica (décadas de 1960 a 1970), com o surgimento da área de recursos humanos na estrutura organizacional; a década de 80, marcada pelo contexto de novas relações de trabalho, e a década de 90, caracterizada pelo acentuado avanço tecnológico e o aumento da competitividade, trazendo um grande desafio à função de recursos humanos no que se refere a repensar sua posição e adotar novas práticas. Considerando os processos de recursos humanos e seu reforço ao componente histórico, uma visão considerada tradicional baseia-se na subdivisão de 16 atividades afins correlacionadas a um mesmo objetivo. Ou seja, classicamente são consideradas cinco subáreas de caráter técnico: suprimento/provisão (recrutamento e seleção), aplicação (análise e descrições de cargos, plano de carreiras e avaliação de desempenho), manutenção (remuneração e benefícios, medicina e segurança do trabalho), desenvolvimento (treinamento e desenvolvimento) e controle (auditoria, banco de dados e sistema de informações) (ALBUQUERQUE, 1987). Essa tipologia não sugere imobilismo ou independência, o que permite entender um dos grandes desafios à necessária integração dos processos, de forma que contribuam efetivamente para o alcance das estratégias organizacionais e consequente realização dos objetivos pessoais. Nesta perspectiva, BOXALL; PURCELL (2007) observam ser a gestão de recursos humanos um processo inevitável nas organizações, dedicado ao gerenciamento de pessoas e do trabalho executado, em diferentes níveis de gestão, e que tende à incorporação de diferentes estilos de gestão e matizes ideológicos. O que, em última instância, se observa é que estes processos se desenvolvem pouco articulados às estratégias organizacionais, reforçando a observação de FISCHER (1998, p.119) de que "o papel da gestão de RH é manter a competência instalada, evitando a depreciação deste ativo intelectual da organização". Mais recentemente, as transformações do éthos produtivo, com um discurso pautado pela lógica dos resultados e cumprimento de metas, tornaram evidente a dificuldade de ajuste da atividade de recursos humanos. À luz desse debate, a lógica da gestão de recursos humanos no contexto organizacional apresenta contradições quando confrontada com a realidade brasileira. CALDAS et al. (2003), por exemplo, demonstraram o expressivo crescimento na produção científica, mas indicaram uma preocupação fortemente centrada em estudos que não ampliam o horizonte analítico, restringindo-se, em sua imensa maioria, a uma análise de empresas ou situações com suas dadas especificidades. Essa situação evidencia a ênfase comportamental dos artigos publicados, com provável ligação a um ambiente organizativo que remonta ao período demaior estabilidade, típico da chamada era de ouro do fordismo (pós-Segunda Guerra Mundial até a década de 1970) e uma abordagem metodológica que não permite generalizações confiáveis. 17 Este quadro evidencia um debate ainda secundário e com pouco destaque e voz diante das decisões de natureza estratégica das organizações. No caráter contemporâneo do debate, KAMOCHE (2001) observa que a discussão sobre recursos humanos teve algumas marcas significativas durante as décadas de 1980 e 1990, notadamente no que concerne aos temas em voga naquele período. BOXALL, PURCELL; WRIGHT (2007), por sua vez, identificam três principais campos na gestão de recursos humanos: a microgestão, que abrange as subfunções de recursos humanos (recrutamento, seleção, formação etc.) e o debate sobre as relações de trabalho em sentido mais amplo. A gestão estratégica de recursos humanos abrange as estratégias globais adotadas por unidade de negócio e empresas e procura mensurar o impacto sobre o desempenho. E, por fim, a gestão internacional de recursos humanos, que examina como as empresas operam além de suas fronteiras nacionais. LENGNICK-HALL et al. (2009) identificaram sete grandes temas na perspectiva temporal que alimentaram a trajetória do debate sobre estratégia de recursos humanos: contingência e ajuste; foco na gestão de pessoas para criação de contribuições estratégicas; elaboração de componentes do sistema de recursos humanos e da estrutura; ampliação do escopo do debate; a realização de implementação e execução; medição de resultados; e, por fim, avaliação das questões metodológicas. Cada um desses temas desempenhou um papel significativo na evolução do campo e proporcionou diferentes approaches ao debate. DEADRICK; GIBSON (2007) sugerem que há inúmeras lacunas que dissociam as duas dimensões, variando, em função da área, quanto à magnitude e profundidade. Existem argumentações de que o campo de recursos humanos, em grande medida, não apresenta uma teoria para orientar a pesquisa sobre as principais questões (CAMPBELL, 1990), sendo parte da pesquisa realizada nesta área de baixa qualidade e normalmente descrevendo fenômenos organizacionais, em detrimento da eficácia das práticas de recursos humanos (DUNNETTE, 1990). À luz destas diferentes e múltiplas argumentações, existe um relativo entendimento de que a área de recursos humanos tem se caracterizado por uma postura mais passiva e adaptativa diante das transformações, fato observado por autores em estudos conduzidos na década de 1990 e reforçado com a entrada no 18 século XXI. Isso demonstra a relevância do debate e sua relevância no espaço da saúde, que exige inicialmente a compreensão de sua lógica histórica em termos de constituição do SUS no Brasil (MORICI; BARBOSA, 2013). 19 A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E A SAÚDE Para FONSECA; SEIXAS (2002), as políticas de recursos humanos são destacadas como prioritárias para a consecução de um SUS democrático, equitativo e eficiente. As dimensões do ideário do SUS influenciam fortemente a formulação de políticas de recursos humanos para a saúde no Brasil, levando-se em conta as questões conceituais (definição de saúde na Constituição Federal), as diretrizes (universalidade, integralidade e equidade) e a organização do sistema (pluralista, regionalizado, hierarquizado e descentralizado, com direção única em cada esfera de governo). Os desafios de recursos humanos encontrados no sistema de saúde refletem- se nas instituições que compõem a rede. Cada instituição, no entanto, responde a esses desafios de maneira própria, de acordo com sua organização interna e a capacidade de estruturação (MORICI; BARBOSA, 2013). A superação dos desafios relativos às questões de recursos humanos na área da saúde internacional é abordada por diversos autores. Podem ser resumidas, segundo PIERANTONI; VARELLA; FRANÇA (2004), em quatro grandes objetivos: aumentar a cobertura e a fixação das equipes de profissionais, objetivando assegurar a prestação de serviços de saúde de forma adequada e equitativa; garantir competências e habilidades-chave para a força de trabalho em saúde; aumentar o desempenho da equipe de profissionais diante de objetivos definidos; e fortalecer a capacidade de planejamento e gerenciamento de RH no setor saúde. Os mesmos objetivos podem ser encontrados no relatório da Organização Mundial de Saúde. São apontadas estratégias de recursos humanos para lidar com os problemas mundiais de saúde. Institucionalmente, as estratégias relativas à força de trabalho devem focar três desafios principais: melhorar o recrutamento, ajudar a força de trabalho a melhorar seu desempenho e diminuir a rotatividade dos trabalhadores. A otimização do desempenho dos atuais trabalhadores adquire ênfase porque: a) provavelmente apresenta resultados mais rápidos do que o aumento do número de trabalhadores; b) as possibilidades de aumento do número de trabalhadores são limitadas na maioria dos casos; 20 c) a força de trabalho com bom desempenho auxilia o recrutamento de novos trabalhadores, bem como a conservação dos existentes; d) os governos devem assegurar a justiça e a eficiência da utilização dos recursos financeiros disponíveis (OMS, 2007). Seria função de recursos humanos nas organizações hospitalares a gestão do emprego, de sistemas de apoio necessários para a realização do trabalho e a criação de um ambiente de trabalho positivo, considerando as três etapas apontadas pela OMS (2007): a entrada de funcionários, a implementação das alavancas para melhoria do desempenho dos trabalhadores e a gestão da saída de profissionais. 21 OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE HOSPITALAR Análise e desafios da gestão de pessoas no ambiente hospitalar abordam tópicos sobre questões que envolvem conceitos, administração, gestão. Ressalta determinados aspectos e problemas que influenciam o desempenho eficiente da gestão e os seus mecanismos (CULTURAL, SD). MUSSAK, (2010) define o Gestor de Pessoas como o responsável pela função gerencial que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais, buscando assim um melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano e com isso conseguir captar esse potencial pensante e empreendedor a favor da empresa. Para MUSSAK, (2010) liderança deve basear-se na confiança mútua: o líder precisa confiar e apostar no talento de seus liderados e, em contrapartida, os liderados devem ter total convicção da fidelidade das palavras de seu líder. Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como responsáveis pela imagem da empresa precisam ser motivadas e não controladas, e entendam que mudança é uma constante, pode ser facilitada com a correta visão de liderança, ou seja, o que caracteriza a liderança é a capacidade efetiva de gerar resultados por intermédio das pessoas, ou de influenciá-las. De acordo com MUSSAK (2010, p. 54): Os líderes desempenham o papel de grandes homens que estimulam as pessoas a aprender, a ampliar suas capacidades, definir seus objetivos e aperfeiçoas seus modelos MUSSAK (2010, p. 54). O líder deve saber integrar o aprendizado, fazer com que as pessoas possam enfrentar os problemas que surgirem, de forma produtiva, desenvolvendo novos conhecimentos. O líder tem a obrigação de despertar nos colaboradores a vontade de querer aprender e sempre se aperfeiçoar a fim de atingir e ultrapassar metas e alcançar novos patamares de desenvolvimento. A gestão de pessoas se divide em provisão de recursos humanos; aplicação de recursos humanos; recompensar pessoas; manutenção de recursos humanos; desenvolvimento de recursos humanos; monitoração de recursos humanos (CULTURAL, SD). 22 A DIMENSÃO HUMANA NA ORGANIZAÇÃOHOSPITALAR A organização hospitalar evoluiu de um caráter religioso de cuidado caridoso para assumir um caráter, ainda social, mas laico, com a finalidade de “dispensar à comunidade completa assistência preventiva e curativa, incluindo serviços extensivos à família, em seu domicílio, e ainda um centro de formação para os que trabalham no campo da saúde e para as pesquisas biossociais” (BLUMEN, 2004; COSTA, 2001; MEZOMO, 1991; CHERUBIN, 1997). No pensamento de FOUCAULT (1999), nesse processo evolutivo, com a introdução de disciplinas, substituiu-se um padrão artesanal fundado na proteção, na repressão, na segregação, na detenção e no aprisionamento, por um padrão moderno de atendimento, fundado na racionalidade, na produtividade, na eficiência administrativa, e na responsabilidade de todo o corpo de funcionários. Essas disciplinas, às quais FOUCAULT (1999) atribui a modernização das organizações hospitalares e das organizações em geral, são técnicas de administração ou gestão que foram criadas e aplicadas nos hospitais não exatamente por administradores especialmente qualificados para desempenhar essa função. Segundo MAGALHÃES; RODRIGUES JÚNIOR (2004), os hospitais foram administrados por religiosos, médicos, membros da comunidade, dentre outros, e, particularmente no Brasil, a administração ainda é exercida, em alguns casos, por pessoas sem a preparação específica, o que tem mudado, dentre outros fatores, com a implantação dos cursos de administração hospitalar. Em uma visão mais econômica e empresarial dos hospitais, MAGALHÃES; RODRIGUES JÚNIOR (2004) atribuem a qualificação da administração hospitalar também à globalização, à abertura do mercado, à entrada de estrangeiros no mercado, e à exigência dos consumidores. Para ZANON (2001), nesse cenário de busca de adaptação da organização hospitalar aos novos paradigmas de gestão e competitividade, não há mais lugar para executivos amadores, sendo necessário “entender e reconhecer a atividade hospitalar como um negócio e compatibilizar esse conceito com a função social do hospital, que exige uma gestão empresarial ética e competente”. 23 A tendência de qualificação da administração ou da gestão hospitalar e, em correlato, dos serviços médico-hospitalares, contemplada pelos programas de qualidade e, particularmente, pela acreditação hospitalar, esbarra em pelo menos três problemas associados à dimensão humana: a estrutura, que reúne diversas áreas e também diversos profissionais, o poder, que se evidencia nas relações conflituosas entre esses profissionais, e ainda, a cultura, pouco afeita a sistemas de gestão da qualidade (MARQUES; SILVA, 2007). No que se refere à estrutura organizacional, BITTAR (2004) observa que a multiplicidade de áreas e subáreas, incluindo a diversidade de profissões, cria, nas organizações hospitalares, estruturas horizontalmente e verticalmente superdimensionadas, aumentando as dificuldades para se obter assistência conforme determinados padrões de qualidade. As organizações hospitalares possuem frequentemente estrutura funcional; caracterizada por: uma exagerada departamentalização, uma alta especialização, uma elevada fragmentação das tarefas, regras rígidas e impessoais, com baixo envolvimento dos diferentes setores e pessoas da organização, e comunicações e decisões formais, e muitas vezes com excesso de volume de papéis e assinaturas (BLUMEN, 2004; GONÇALVES, 1998). Essa estrutura funcional da organização hospitalar é centralizada nas figuras do provedor, do diretor geral e do superintendente, que atuam de modo normalmente autoritário, coexistindo um sistema hierarquizado de mando, dirigido àquelas tarefas repetitivas e aos funcionários menos qualificados, ao lado de um sistema horizontalizado, participativo e informal relativo à atividade médica e envolvendo estes profissionais (BLUMEN, 2004; GONÇALVES, 1998). No que se refere ao poder, registram-se tensões de natureza profissional, envolvendo, por exemplo, o corpo clínico, os médicos que possuem dificuldade em repartir seu poder, em aceitar normas de disciplina coletiva, em ouvir sugestões e recomendações (GONÇALVES, 1998). Para BRAGA NETO (1991), o problema central do hospital deriva justamente do confronto da autoridade administrativa, de natureza burocrática, com a dos profissionais médicos, que detém o conhecimento técnico e os poderes de cura que lhes são atribuídos. 24 Ainda sobre a relação autoridade médica e autoridade administrativa, BRAGA NETO (1991) afirma que a tensão ganha conotação ainda mais grave no momento em que os médicos se preocupam com a prestação de serviços de acordo com as necessidades de cada caso, independente dos custos dos procedimentos e a autoridade administrativa preocupa-se com o equilíbrio orçamentário. Quanto ao equilíbrio orçamentário buscado pela autoridade administrativa, esse é dificilmente atingindo considerando-se, por um lado, o alto nível de investimento tecnológico, a capacidade de atender várias especialidades médicas, com equipes de ampla aptidão técnico profissional e, por outro lado, os clientes exigindo padrão de qualidade, custo e rapidez no atendimento (BLUMEN, 2004). Um dos principais fatores de crescimento de gastos nas organizações hospitalares, como no setor de saúde em geral, é a inovação, com investimentos em pesquisa científica e tecnológica, a quantidade e a qualidade dos tratamentos oferecidos, os métodos de diagnóstico, e os equipamentos, que exigem profissionais capacitados e o processo de aprendizado contínuo (CAMPOS; ALBUQUERQUE, 1999). Segundo CAMPOS; ALBUQUERQUE (1999), há vários aspectos que caracterizam um setor de saúde. Primeiro, a incapacidade de o usuário ou consumidor escolher o seu produto, ficando essa responsabilidade a cargo do médico. Outro aspecto é que uma organização de saúde precisa ter disponível, para atendimento de emergência, profissionais capacitados a atender aos pacientes que possuem qualquer patologia. Dessa forma, não há limites para racionalizar a produção. Além disso, a questão da dificuldade de padronização em determinados processos, uma vez que o produto final está relacionado ao bem-estar do paciente, ou seja, à vida humana, que contempla imprevisibilidades. No que se refere à cultura, ressalta-se a pouca tradição na adoção de sistemas de gestão da qualidade, o que se deve em parte à falta de formação administrativa de parcela dos dirigentes do setor, que desconhecem o potencial das ferramentas de gestão da qualidade, e em parte à ausência, até recentemente, de instrumentos específicos para a saúde (PEDROSA, 2004). 25 REFERÊNCIAS ADORNO, Alexandrina Maria Nogueira Guerra et al. Gestão Hospitalar Como Ferramenta Do Cuidado. Revista de Enfermagem UFPE online, Recife, 2017. ALBUQUERQUE, Lindolfo G. 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