gestão de projetos

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Introdução
Ao longo de nosso curso, iremos conhecer os
métodos para a seleção de projetos e os processos
para sua elaboração. Além disso, será apresentada
uma visão geral da importância do planejamento
estratégico, do processo de desenvolvimento de
um plano de projeto e os problemas típicos
encontrados quando a estratégia e os projetos não
estão conectados. O método sugerido é um esboço
seletivo chamado de EAP, que nada mais é do que
a Estrutura Analítica do Projeto ou WBS (Work
Breakdown Structure).
Gestão estratégica de projetos
Unidade 1 - O que é um projeto
Autor: Samara de Carvalho Pedro
Revisor técnico: Francisca Araújo
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Todo projeto possui seus estágios iniciais, em que é
desenvolvido o esboço, para assegurar que todas
as tarefas estão identi�cadas e que os participantes
do projeto adquiram um entendimento do que
deve ser feito. Uma vez de�nidos o esboço e seus
detalhes, um sistema de informações integrado
pode ser desenvolvido para planejar o trabalho e
alocar os recursos. Essas linhas de base serão
usadas mais tarde para controle.
E por falar em controle e alocação de recursos, não
poderíamos deixar de citar o gerente de projetos.
Os gerentes de projeto devem garantir que toda a
equipe compartilhe uma meta �nal coletiva e
trabalhe em conjunto para alcançá-la. A e�ciência
geral e a produtividade de toda a equipe
aumentam signi�cativamente, o que também leva a
outros benefícios.
Apresentado o caminho de nossa aprendizagem,
vamos agora nos aprofundar em cada temática.
1. Gestão de projetos –
conceitos iniciais
A de�nição do nome deste curso facilita a compreensão do nosso estudo. Gestão, é o
ato de gerir, de administrar, de direcionar. Projeto, é o plano para realizar um ato; um
esboço inicial; uma representação grá�ca e escrita com orçamento de uma obra que
será realizada. O planejamento estratégico, por sua vez, pode ser encarado, de acordo
com Fischmann e Almeida (2018), como sendo uma técnica que, através da análise do
ambiente de uma organização, cria a consciência das oportunidades e ameaças, dos
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seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão. E, através desta
consciência, estabelece o propósito e direção que a organização deverá seguir para
aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Existem muitas de�nições para projetos e, em razão disso, optamos por um
alinhamento ao conceito do PMI – ( Project Management Institute ) citado por Menezes
(2003) que é: “um empreendimento único que deve apresentar um início e um �m
claramente de�nidos é temporário e que, conduzidos por pessoas, possa atingir seus
objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade” .
A iniciação do projeto precisa ser marcada pela de�nição do Patrocinador, do Gerente
do projeto e da equipe básica, três elementos essenciais para o início do projeto. Para
que �que claro, a equipe básica é formada por especialistas que possam auxiliar na
de�nição do projeto e no seu transcorrer. A sua função inicial é a de entender a real
necessidade do cliente e permitir que suas soluções se somem e agreguem valor ao
cliente. A equipe básica deve ser composta por especialistas que entendam da sua
área assim como do relacionamento de áreas interligadas no projeto.
Esses membros são essenciais durante a fase de concepção do projeto. O início e a
entrega bem-sucedidos de um projeto sempre se baseiam no patrocínio do projeto,
uma função da alta administração que apoia um projeto �nanceiramente e, também,
por meio de consultoria e liderança.
Se o seu projeto for bem �nanciado pelo patrocinador do projeto (que de acordo com
o PMI, corresponde a uma pessoa ou um grupo de pessoas que fornece recursos e
suporte �nanceiro para o projeto), sua equipe obtém os recursos e suportes
necessários para realizar os trabalhos, atingir os objetivos e produzir os resultados
conforme o plano do projeto. O patrocinador autoriza a alocação de fundos e toma
decisões importantes relacionadas aos �uxos de caixa de seu projeto.
O gerente do projeto é uma pessoa com responsabilidade geral pela iniciação,
planejamento, design , execução, monitoramento, controle e encerramento bem-
sucedidos de um projeto. O gerente de projeto deve ter uma combinação de
habilidades, incluindo a capacidade de fazer perguntas penetrantes, detectar
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suposições não declaradas e resolver con�itos, bem como habilidades de
gerenciamento mais gerais.
Uma das principais funções de um gerente de projeto é o reconhecimento de que o
risco impacta diretamente a probabilidade de sucesso e que esse risco deve ser
medido tanto formal quanto informalmente ao longo da vida útil de um projeto.
Uma equipe de projeto é um grupo de pessoas que trabalham em prol de um objetivo
comum, trazendo habilidades valiosas e exclusivas para a mesa. De�nir os membros
da equipe do projeto, de�nir a identidade da equipe e padronizar as práticas
operacionais são essenciais para um projeto bem-sucedido. A equipe básica deve ser
composta por especialistas que entendam da sua área, assim como o relacionamento
de áreas interligadas no projeto.
A �gura 1 apresenta os pontos- chave de um projeto, começando pela de�nição do
escopo até a codi�cação da Estrutura Analítica do Projeto.
Figura 1 – De�nindo o Projeto. Fonte: Elaborado pela autora (2021).
#PraCegoVer : d iagrama demonstrando a sequência de passos: de�nir o escopo
do projeto; estabelecer as prioridades do projeto; criar a estrutura analítica do
projeto; integrar a estrutura analítica do projeto à organização; codi�car a
estrutura analítica do projeto para o sistema de informação.
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1.1 Definição do escopo do projeto
O escopo se refere ao conjunto detalhado de entregas ou recursos de um projeto.
Essas entregas são derivadas dos requisitos de um projeto. O PMBOK® de�ne o
escopo do projeto como o trabalho que precisa ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com os recursos e funções especi�cados.
O gerenciamento do escopo do projeto se refere ao conjunto de processos que
garantem que o escopo de um projeto seja de�nido e mapeado com precisão. As
técnicas de gerenciamento do escopo permitem que os gerentes e supervisores de
projeto aloquem a quantidade certa de trabalho necessária para concluir um projeto
com êxito – preocupando-se principalmente em controlar o que é e o que não faz
parte do escopo do projeto.
A seguir estão os três processos de gerenciamento do escopo do projeto:
Planejamento
Controle
Fechamento
A de�nição do escopo do projeto, suas prioridades e sua estrutura de divisão é a
chave para aproximar-se de cada aspecto do gerenciamento do projeto. A de�nição
de escopo oferece o foco e a ênfase nos itens �nais. O estabelecimento de prioridades
no projeto permite aos gerentes tomar as decisões apropriadas. A estruturação ajuda
a assegurar que todas as tarefas do projeto estejam identi�cadas e fornece duas
visões sobre o projeto — uma sobre as entregas e outra sobre a responsabilidade na
organização. A WBS evita que o projeto seja dirigido por função na organização ou por
um sistema com foco em �nanças.
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A estrutura força a atenção para os requisitos realistas de pessoal, hardware e
orçamentos. O uso da estrutura fornece um poderoso quadro de trabalho para
controle do projeto que identi�ca os desvios em relação ao plano, identi�ca as
responsabilidades e destaca as áreas que necessitam de melhoria no desempenho.
Nenhum plano de projeto ou sistema de controle bem desenvolvido é possível sem
uma abordagem disciplinada e estruturada. Os códigos das WBS, PBS (estrutura
analítica do processo) e contas de custo fornecem essa disciplina. A WBS servirá como
um banco de dados para o desenvolvimento da rede do projeto que estabelecerá os
prazos, pessoas, equipamentos e custos necessários.
A PBS é geralmente utilizada para projetos com base em processos, com entregas
insu�cientemente de�nidas. Em pequenos projetos, a matriz de responsabilidade
deve ser usada para especi�car as responsabilidades individuais.
A clara de�nição de seu projeto é o primeiro e mais importante passo no
planejamento. A falta de um plano de projeto claramente de�nido aparece
frequentemente como a principal causa de falhas em um projeto. A opção pela
utilização de uma WBS, PBS ou matriz de responsabilidade dependerá, em primeiro
lugar, do tamanho e da natureza de seu projeto.
Quaisquer que sejam os métodos utilizados, a de�nição de seu projeto deverá ser
adequada para permitir um bom controle enquanto o projeto está sendo
implementado. E o acompanhamento do projeto, por meio de um plano de
comunicação claro para a coordenação, e o controle de seu progresso auxiliará as
partes interessadas a se manterem informadas e evitarem potenciais problemas.
2. Projetos dentro do
planejamento estratégico
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Os projetos não podem ser confundidos com um trabalho do dia a dia, a�nal não são
da ordem do rotineiro, tão pouco devem ser repetitivos. O trabalho usual, diário,
requer normalmente que se faça a mesma coisa, de forma similar, mais e mais, ao
passo que um projeto é feito apenas uma vez e um novo produto ou serviço é gerado
quando um projeto é completado.
Projetos precisam estabelecer um ciclo de vida, bem como de�nir um gestor para a
coordenação das atividades de sua iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento. Os projetos têm na atualidade uma importância vital na realização da
estratégia organizacional.
As tomadas de decisão de uma empresa normalmente são implementadas, por meio
de projetos, sendo que cada um deles deve estar interligado à estratégia
organizacional. Enquanto a estratégia tem visão profunda e abrangente, aparece por
outro lado a tática, que trata da implementação e diz respeito às ações mais
imediatas. Ao dispor os meios e conduzir os processos para alcançar os objetivos dos
planos decorrentes da estratégia, aparecem os projetos, que devem estar alinhados
com a estratégia da organização. O projeto, por ser um dos vetores de realização dos
objetivos estratégicos, deverá ter sua própria estratégia sintonizada com a da
organização.
Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Eles podem
envolver uma única pessoa ou milhares delas. Podem durar dias, semanas ou até
anos. Seu grau de complexidade pode variar de acordo com o projeto (MENEZES,
2OO3).
Dentro de uma organização diversos fatores contribuem para que sejam “lançados”
novos projetos. Os principais fatores internos, que demandam projetos em uma
organização e que colaboram com a busca das vantagens competitivas são:
Melhoria em produto
Novo produto
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Mudança organizacional
Produtos únicos
Gestão estratégica da empresa
Implantação de programas de qualidade
Melhoria interna
Podemos observar nas organizações que existem operações rotineiras para garantir o
�uxo produtivo e existem, também, atividades inovadoras que visam às melhorias dos
processos organizacionais como um todo. É fundamental sabermos as principais
características entre processo e projetos. Simpli�cando, um processo é um
procedimento conjunto que envolve uma sequência de etapas que precisam ser
executadas para produzir um resultado, enquanto um projeto é um curso de ação
temporário que visa entregar um produto, serviço ou resultado distinto.
Tabela 1 - Características dos processos e projetos
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Fonte:  Adaptado de Menezes (2003).
2.1. Gestão de estratégica de projetos: Um
processo gerencial
Projetos que competem entre si, recursos quali�cados, limitados, equipes virtuais
dispersas, pressões para a colocação no mercado e capital limitado são razões para a
existência de um gerenciamento de portfólio de projetos que ofereça uma boa
estrutura para a administração de projetos múltiplos e a conexão da estratégia de
negócios com a seleção de projetos. O elemento mais importante desse sistema é a
criação de um ranking que utilize critérios múltiplos que re�itam a missão e a
estratégia da companhia. É fundamental que os critérios de prioridade sejam
comunicados a todas as partes interessadas da organização, de forma que possam
ser uma fonte de inspiração para novas ideias de projetos.
Cada projeto signi�cativo, selecionado, deve ser classi�cado e seus resultados,
divulgados. A alta administração deve ter um papel ativo na determinação e no
suporte ao sistema de prioridades. A não utilização do sistema de prioridades
destruirá sua efetividade. A equipe que avalia as prioridades do projeto precisa ser
constituída de gerentes capazes de distinguir fatos de �cção e responder a perguntas
difíceis. Os recursos (pessoas, equipamentos e capital) para os projetos maiores
devem ser claramente alocados e não podem ser con�itantes com as operações
diárias ou tornarem-se uma tarefa impossível.
A �m de ajudar na condução apropriada de todas as atividades de um projeto, o
gerenciamento de projetos é conduzido por meio da aplicação e integração de
diversos processos que são divididos e agrupados. Além disso, o gerenciamento de
projetos também é organizado por um conjunto de áreas de conhecimento: escopo,
custo, tempo, aquisições, integração, qualidade, recursos, comunicação, partes
interessadas e riscos. Assim, vemos que o projeto será estruturado de forma
coordenada em um conjunto de processos, que deverão ser tratados em momentos
especí�cos ao longo das fases do ciclo de vida do projeto.
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Os processos de iniciação podem ser iniciados mesmo antes de começar o projeto.
Tais processos ocorrem por meio de levantamento inicial de requerimentos,
necessidades de negócio, relação com o plano estratégico, veri�cação da viabilidade e
outras variadas ações que podem ser tomadas antes do início formal do projeto
(MUTO; PEREIRA, 2008, p. 29). Os principais grupos de processos de iniciação serão
apresentados na �gura 2.
Figura 2 - Grupo de processos de iniciação. Fonte: Elaborado pela autora com base em Muto e Pereira
(2008).
#PraCegoVer : diagrama em pirâmide: na base, identi�cação das partes
interessadas; no meio, desenvolvimento do escopo preliminar; no topo,
desenvolvimento do termo de abertura do projeto ( project charter ).
O termo de abertura do projeto marca, formalmente, o início do projeto. Assim,
identi�camos um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto,
conhecido genericamente como Project Charter ( KEELING ; BRANCO, 2017).
O termo de abertura do projeto refere-se ao documento que formaliza a
autorização e o iníciodo projeto. Será assinado por representante da alta
administração que seja externo ao projeto, que não tenha ligação com o projeto e seu
desenvolvimento. O termo de abertura do projeto facilita o gerenciamento de
integração de projetos, e é uma maneira de fazer vários processos funcionarem
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juntos. Ou seja, ele pega os vários processos que estão sendo usados em um projeto
e garante que eles sejam coordenados.
O documento de abertura do projeto oferece a oportunidade para se pensar em
importantes questões, conforme ilustradas na Figura 3, cujas respostas serão vitais
para que o projeto tenha sucesso. Este documento é realizado na fase de concepção.
Figura 3 -  Questões Iniciais. Fonte: elaborado pela autora, 2020.
#PraCegoVer : possibilidades de questionamentos: onde será aplicada a ideia;
qual o resultado esperado com este projeto; por que o projeto está sendo
realizado; quais são os recursos necessários para atingir o sucesso; quais são os
riscos do projeto; existem restrições para este projeto; qual será o custo do
projeto; em quanto tempo temos este projeto concluído.
O desenvolvimento do escopo preliminar é o documento que delimita o trabalho
que será desenvolvido. Nele é descrito o objetivo do projeto (produto a ser entregue
ao �nal). Este documento será a base para o desenvolvimento de processos relativos
ao gerenciamento do escopo. Identi�cação das partes interessadas é o documento
que identi�ca e registra todas as partes interessadas, seus respectivos graus de
interesse e seu poder na empresa. Sendo assim, o termo de abertura do projeto (
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project charter ) contará com alguns aspectos importantes, além do título e do
patrocinador:
Objetivo do Projeto:
o que a organização pretende obter com o resultado do projeto.
Demanda de negócio:
descreve o porquê o projeto está sendo realizado.
O que é escopo (ou o que não é escopo) do projeto:
descreve sucintamente os subprodutos a serem entregues e os que não serão.
Partes Interessados ( Stakeholders ):
menciona-se os principais envolvidos interna ou externamente com o projeto, ou
aqueles que serão afetados positiva ou negativamente com sua execução.
Interfaces com projetos existentes:
menciona-se outros projetos que possam interferir de alguma forma no seu
desenvolvimento.
Prazo estimado para a conclusão do projeto:
de�ne-se uma estimativa de prazo para entrega do trabalho.
Orçamento estimado para a conclusão do projeto:
Há a de�nição de uma estimativa de custo para entrega do trabalho.
Equipe básica:
cita-se os especialistas que, inicialmente, ajudarão a compreender e planejar o
projeto.
Restrições:
menciona-se os fatores que podem limitar as opções da equipe do projeto.
Premissas:
menciona-se os fatores que, para �ns de planejamento, serão considerados
verdadeiros.
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Gerente do projeto:
indica o gerente do projeto, suas principais atribuições e seu nível de autoridade.
3. PMI - Project Management
Institute
É impossível falar de gestão de projetos sem mencionar o PMI (Project Management
Institute) e seu guia o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que é um
padrão de gerência de projetos. O propósito principal do PMBOK é identi�car o
subconjunto de conhecimentos apropriados para o desenvolvimento de um projeto,
este guia é utilizado para a padronização de gestão de projetos, bem como referência
básica para os exames de certi�cação do PMI.
Desde 1984, o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento e
manutenção de um rigoroso programa de certi�cação pro�ssional, com base em um
exame, visando o avanço da pro�ssão de gerenciamento de projetos e o
reconhecimento das conquistas individuais nesta área.
O melhor indicador da demanda por gerenciamento de projetos talvez seja a
expansão veloz do Project Management Institute (PMI), uma organização pro�ssional
de gerentes de projeto, cujos associados cresceram de 93 mil em 2002 para mais de
434 mil em 2014.
O Project Management Institute (PMI) foi fundado em 1969 como uma sociedade
internacional de gerentes de projetos. Em 1999, o PMI tornou-se a primeira
organização no mundo a ter seu Programa de Certi�cação reconhecido pela
International Organization for Standardization (ISO) 9001. Em 2013, o PMI contava
com mais de 424.600 associados em mais de 180 países. Eles vêm de praticamente
todas as principais indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, administração de
empresas, construção, engenharia, serviços �nanceiros, tecnologia da informação,
farmacêutica, saúde e telecomunicações.
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O PMI confere a certi�cação de pro�ssional de gerenciamento de Projetos (PMP, do
inglês p roject management professional ) àqueles que comprovaram su�ciente
experiência em projetos, comprometeram-se a seguir o código de conduta
pro�ssional da entidade e demonstraram domínio do campo de gerenciamento de
projetos ao serem aprovados em um exame abrangente. O número de pessoas com o
status de PMP subiu drasticamente nos últimos anos. Em 1996, havia pouco menos de
3 mil pro�ssionais certi�cados em gerenciamento de projetos. Em junho de 2013,
existiam mais de 537.400 titulares da credencial.
Assim como o exame da OAB (Ordem dos advogados do Brasil) é o padrão para a
aprovação dos advogados, ser aprovado no exame PMP pode se tornar o padrão dos
gerentes de projetos. Algumas empresas estão exigindo que todos os seus gerentes
de projetos tenham certi�cação PMP. Além disso, muitas ofertas de trabalho são
restritas à PMP.
Quem procura trabalho observa que, em geral, ser certi�cado como PMP é uma
vantagem no mercado. O PMI criou mais uma certi�cação, a de Certi�ed Associate in
Project Management (CAPM). O CAPM foi feito para membros de equipe de projeto e
gerentes de projetos no nível de entrada, assim como estudantes quali�cados de
graduação e pós-graduação que querem uma credencial para seu domínio do corpo
de conhecimento em gerenciamento de projetos. O CAPM não exige a extensa
experiência em gerenciamento de projetos associado ao PMP. Para mais detalhes
sobre PMP e CAPM, procure pelo PMI no Google para chegar ao site atualizado do
Project Management Institute.
A Certi�cação project management professional (PMP) do PMI é a credencial
pro�ssional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao
Gerenciamento de Projetos. Para obter a Certi�cação PMP, o pro�ssional deve
satisfazer a determinados requisitos de educação e experiência, concordar e aderir ao
Código de Conduta Pro�ssional e passar no Exame de Certi�cação PMP.
3.1 Ética no gerenciamento de projetos
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Você sabia que ao certi�car um gerente de projetos, ele se compromete a seguir um
código de ética que de�ne quais são os principais princípios e valores da pro�ssão? E
que se esse pro�ssional não observar este código de conduta pro�ssional pode
perder a certi�cação?   Segundo   o Instituto de Gerenciamento de Projetos, o PMI
(2015), atuar e comportar-se de forma ética nunca foi tão importante quanto nos dias
de hoje, sendo assim, acredita-se na importância e na criticidade de um
comportamento ético na pro�ssão de gerenciamento de projetos.
Por conta disso, o PMI oferece guias como o Código de Ética e de CondutaPro�ssional
a estes pro�ssionais, assim como um caminho para relatar e resolver questões que
envolvem um comportamento não-ético através de um Comitê de Ética”. Ainda, de
acordo o PMI (2015), todos os casos são direcionados ao Comitê de Revisão de Ética
do PMI ( Ethics Review Commitee - ERC) para uma revisão detalhada e de�nição de
ações quando necessárias (PMI, 2015).
4. EAP - Estrutura analítica do
projeto
É comum, porém não correto, ter a iniciativa de sair realizando tarefas desordenadas
sem prever detalhes que esquecidos podem comprometer o projeto. Prazos e custos
não são respeitados quando o planejamento for deixado para o segundo plano.
A Estrutura Analítica de Projetos (EAP), vem do Inglês, Work breakdown Structure (WBS)
que é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes
manejáveis. É estrutura em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais
especí�ca) de entregáveis ( deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para
completar um projeto..
Sendo assim, a EAP é uma representação grá�ca do projeto que evidencia os seus
componentes e as atividades necessárias à sua conclusão, devem representar de
forma clara e detalhada as atividades que serão desenvolvidas, pois, quanto mais
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detalhado for mais próximo o projeto estará dos principais requisitos: Qualidade,
Prazo e Custo. A EAP é o documento base para realizar os pacotes de trabalho e a lista
de atividades. Para isso, há uma metodologia e�caz para a construção da EAP:
1 . Reunir a equipe de especialista sobre o projeto;
2 . Repassar o objetivo do projeto;
3 . Listar atividades necessárias para realização do projeto;
4 . Identi�car e dividir as atividades por níveis de importância;
5 . Agrupar atividades relacionadas;
6 . Criar códigos para cada atividade;
7 . De�nir responsável para cada atividade;
8 . Criar a estrutura grá�ca.
A EAP por diversas vezes é confundida com �uxo de processo, cabe realçar que não se
trata de um �uxo de trabalho, e sim o desenvolvimento do projeto em produtos ou
em atividades. Rati�camos que a EAP incide em uma representação grá�ca do projeto
que destaca os responsáveis, e as atividades inerentes à sua execução. Ela tem como
característica ser um instrumento de comunicação entre todos os envolvidos no
projeto. A EAP deve ser exposta de forma clara e objetiva sendo utilizada também
elemento que evidencia a interação entre as atividades. Segundo Larson e Gray,
(2016), empregar uma EAP (Estrutura Analítica de Projetos) traz diversas vantagens ao
projeto como:
Nível de detalhes
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Comunicação
Estimativa de tempo
Atribuição de tarefas e responsabilidades:
Identificação de interfaces e eventos
Programação e controle do projeto
Programação e controle de recursos
Fluxo de informações
Instrumento de marketing
Identificação de riscos:
Vamos falar agora dos principais agrupamentos encontrados em uma EAP. Após o
escopo e as entregas terem sido identi�cados, o trabalho do projeto pode ser
subdividido em elementos de trabalho cada vez menores.
O resultado desse processo hierárquico é chamado de estrutura analítica do projeto
(EAP). O uso da EAP ajuda a assegurar aos gerentes de projetos que todos os produtos
e elementos de trabalho sejam identi�cados, integrar o projeto com a estruturação
atual e estabelecer uma base para controle. Basicamente, a EAP é um esboço do
projeto com diferentes níveis de detalhe.
Primeiro, identi�cam-se as principais entregas/sistemas do trabalho do projeto. Então,
as sub-entregas necessárias para realizar os trabalhos maiores são de�nidas. O
processo é repetido até que o nível de detalhe das sub-entregas seja pequeno o
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su�ciente para ser gerenciável, com a possibilidade de associar uma pessoa como
responsável.
Essa sub-entrega é dividida em pacotes de trabalho. Como a menor sub entrega
geralmente compreende diversos pacotes de trabalho, estes são agrupados por tipo
de trabalho – por exemplo, design e testes. Os agrupamentos dentro de uma sub
entrega são chamados de contas de custo. Esse agrupamento facilita um sistema de
monitoramento de andamento do projeto por trabalho, custo e responsabilidade
(LARSON; GRAY, 2016).
Os pacotes de serviços são atividades detalhadas de cada sub componente da EAP, a
soma dessas atividades garante um projeto com maior probabilidade de sucesso,
pois, os prazos e custos serão mais bem apurados. Já a lista de atividades é um
documento que complementa a EAP (estrutura analítica do projeto) e
consequentemente o pacote de serviços. A lista tem como objetivo prever a duração
das atividades e os recursos necessários para desenvolver (LARSON; GRAY, 2016).
A lista de atividades deve ser preenchida por especialistas, pois, são estas pessoas
que conhecem os detalhes da realização das tarefas e podem precisar os recursos e
tempos necessários para realizá-las. De acordo com cada projeto temos uma
variedade de recursos diferentes, entretanto podemos classi�car os recursos básicos
para qualquer projeto que são: dinheiro, materiais, mercadorias, maquinários, força
de trabalho, transportes e especialistas.
Teste seus conhecimentos
( Atividade não pontuada )
1) Avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I. A designação de um gerente de projeto é um aspecto crítico no gerenciamento de
projetos. Este gerente deve ser o principal responsável pelo sucesso ou fracasso do
projeto, pois ele tem o papel de integrar e facilitar a equipe e as partes
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interessadas. A fase de iniciação de�ne e autoriza o projeto ou uma fase dele,
identi�ca as partes interessadas e designa e dá poderes ao gerente de projetos.
II. Este momento é o mais adequado para se designar um gerente de projetos, pois
este pro�ssional tem condições de participar da gestão e se responsabiliza por
todo o ciclo de vida do projeto.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justi�cativa correta
da I.
b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justi�cativa
correta da I.
c. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e. As asserções I e II são proposições falsas.
Resposta
Teste seus conhecimentos
( Atividade não pontuada )
2) Um elemento importante na gestão de pessoas em projetos é a de�nição de
papéis e responsabilidades dos integrantes da equipe, que cabem a cada
integrante ou per�l. Determine qual documento é o mais indicado para a atribuição
de pessoas a atividades ou produtos especí�cos em um projeto.
a. A declaração do trabalho.
b. O plano de gerenciamento de custos.
c. A matriz de responsabilidade.
d. O índice de desempenho de custos.
e. O plano de gerenciamento da qualidade.
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Resposta
Síntese
A primeira pergunta que fazemos quando aprendemos um novo conteúdo é: onde
posso utilizar este conhecimento? A resposta é muito simples, no mundo globalizado
em que vivemos a competitividade e a inovação são fatores de destaque para manter-
se no mercado de trabalho. A utilização dos conhecimentos em Gestão de Projetos é
um diferencial que permitea você utilizar métodos e instrumentos mais adequados
para soluções de problemas. Com estes métodos, você poderá obter a melhor relação
custo-benefício em seus projetos, sejam eles pro�ssionais ou pessoais.
O gerenciamento de projetos é a prática de aplicar conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas para concluir um projeto de acordo com requisitos especí�cos.
Tudo se resume a identi�car o problema, criar um plano para resolvê-lo e, em
seguida, executar esse plano até que o problema seja resolvido. Isso pode parecer
simples, mas há muitas coisas envolvidas em cada estágio do processo.
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Bibliografia
FISCHMANN, Adalberto Américo; ALMEIDA,
Martinho Isnard Ribeiro. - Planejamento Estratégico
na Prática. São Paulo: Atlas, 3 ed., 2018.
KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique
Ferreira. Gestão de Projetos - uma abordagem
global. 3.ed. Editora Saraiva, 2017.
LARSON, Erik W.; GRAY, Cli�ord F. Gerenciamento
de Projetos: O Processo Gerencial. McGraw Hill
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Brasil, 2016.
MENEZES, Luis de César de Moura, Gestão de
Projetos, Atlas, São Paulo, 2003.
MUTO, Claudio Adonai; PEREIRA, Bruno Taveira.
Exame PMP - a Bíblia: manual para certi�cação.
2.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the
Project Management. Body of Knowledge –
PMBOK® Guide 2000 Edition, Pennsylvania-USA
2000.
PMI Project Management Institute. Ethics in Project
Management, 2015. Disponível em: <
https://www.projectmanagement.com/videos/293993/The-
Global-Associations-Code-of-Ethics >. Acesso em:
 11 dez. 2020.
https://www.projectmanagement.com/videos/293993/The-Global-Associations-Code-of-Ethics
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