Mapeamento e Gerenciamento de Processos (UniFatecie)-93-95

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93UNIDADE IV Contextualização de Níveis de Documentos e Desenvolvimento de Novos Modelos de Fluxos de Atividades
Atividades que Agregam e Não Agregam Valor
As equipes estratégicas e operacionais têm em seus desafios de capacitação a 
necessidade de discernir atividades que são essenciais das que são menos importantes e 
que podem esperar por mais tempo por avanços tecnológicos e recursos financeiros.
Para Rummler e Brache (1990) a análise dos processos é a base para alcançar 
os objetivos da organização, uma vez que os mesmos só são atingidos quando se dispõe 
de processos lógicos de negócio. Mas, segundo Johansson et al. (1995), para alcançar 
os objetivos, deve-se entender o que gera valor para o cliente e aperfeiçoar os processos 
essenciais da organização 
Porém, para aplicação e definição do conceito de valor agregado pressupõe-se o 
entendimento e necessidade de se maximizar o valor junto ao cliente, ou seja, definir que 
valor se dá a partir das necessidades do cliente, ao mesmo tempo em que busca minimizar 
os desperdícios nos processos, propondo ações para que este valor atinja índices de qua-
lidade, satisfação e fidelização, através do planejamento das atividades de acordo com o 
que o cliente está disposto a pagar.
O valor agregado deve ser definido sob a ótica e perspectiva do cliente, em produtos 
ou serviços específicos, com sua abordagem baseada no usuário, considerando suas ca-
pacidades e funcionalidades, desempenho, características suplementares, confiabilidade, 
conformidade, durabilidade, atendimento e assistência aos usuários, estética e qualidade 
percebida, ou seja, os parâmetros dos usuários muitas vezes não são os mesmos utilizados 
pelas lideranças e processos organizacionais.
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É fator crítico analisar o quanto dessas dimensões descritas são projetadas nos 
modelos de processos utilizados nas empresas, uma vez que é perceptível que as mes-
mas, em seu modo tradicional de trabalho, têm o foco baseado nas realidades internas, dão 
grande ênfase a estruturas funcionais pesadas e rígidas, com atividades voltadas a tarefas 
e não a resultados.
Quando se tem uma estrutura de processos que visa agregar valor ao produto ou 
serviço as atividades são projetadas em função da percepção e visão do cliente, onde os 
processos de negócio começam e terminam sob essas perspectivas, e toda a equipe atua 
com senso de propriedade, com discernimento e identificação dos processos essenciais 
potencializando o desempenho de cada atividade e pessoas envolvidas.
Dessa forma, ao invés do foco estar no lucro, o mesmo se torna uma consequência 
de um processo bem realizado, pois com a visão de valor agregado há possibilidade que os 
processos sejam redesenhados, os cenários praticados pela concorrência sejam conheci-
dos, com direcionamento de ações voltados para reduzir custos e desperdícios praticados 
nos modelos tradicionais.
Como iniciar essa análise?
1. Atividades que agregam valor: identificar as atividades que transformam os
materiais ou as informações em produtos ou serviços que o cliente deseja e
paga por eles, que enxergam como necessários e que fazem diferença, pois
enxergam valor diante do custo-benefício.
2. Atividades necessárias: são as atividades que consomem recursos, não con-
tribuem diretamente para produzir o que o cliente deseja, porém colaboram na
obtenção do sucesso junto aos mesmos.
3. Desperdícios: são as atividades que dispensam recursos, tempo e espaço e
que não contribuem diretamente para produzir o que o cliente deseja, ou seja,
são as atividades que podem deixar de ser executadas que não comprometem
o resultado.
A metodologia Lean, ou metodologia “enxuta” atua por meio de seus cinco princípios, 
e prioriza usar somente recursos necessários para a realização de uma determinada ativi-
dade, etapa ou processo, sempre evitando desperdícios. Para tanto, considera identificar 
quais são as necessidades dos clientes, realizar o planejamento e a execução de acordo 
com os processos envolvidos até sua entrega, e adequar as metodologias necessárias para 
atingir os resultados presumidos. 
O pensamento enxuto pode ser definido como algo que agrega e constrói valor, 
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otimizando ações sem interromper a produção, buscando a eficácia (WOMACK; JONES, 
2004). 
Pensar de forma “Lean” significa buscar continuamente um estado caracterizado 
por desperdício mínimo e fluxo máximo, sendo este o paradigma fundamental da produção 
enxuta (TAPPING; SHUKER, 2010).
Resumindo, deve-se:
● Identificar o valor: os processos devem estar voltados para identificar as ne-
cessidades dos clientes e a cobrança deve levar em consideração o nível de 
satisfação apontado pelos mesmos.
● Mapear a cadeia de valor: identificar as etapas que são praticadas até o 
resultado final - entrega. Nesse item deve ser dado toda a atenção necessária 
para cada etapa de forma a constatar possíveis falhas e eliminar situações que 
não agregam valor.
● Criar fluxo de valor: realizar as atividades de produção considerando a eficácia 
dos processos, com diminuição de tempo, recursos e desperdícios.
● Estabelecer a demanda: produzir somente o que o cliente deseja.
● Buscar a perfeição: atuar em melhoria contínua, oportunidades e mudanças 
estratégicas para criar valor. 
Com a prática, as lideranças e equipes estarão mais aptas em observar atividades 
que não agregam valor, que trazem prejuízo e não conformidades por falta de metodologias 
adequadas, e estarão propícios a utilizar nas rotinas ferramentas que possibilitam 
aumentar os lucros, entregar os melhores produtos e serviços aos clientes, com melhor 
preço, e viabilizar os processos, através de um monitoramento contínuo e compartilhado, 
de acordo com os objetivos organizacionais e satisfação garantida no atendimento às 
necessidades dos clientes.