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ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO
Roberto Guedes de 
Nonohay
Estratégias de Produção
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar as estratégias de Produção.
 � Identificar a integração entre as estratégias de produção.
 � Analisar um modelo de formulação de estratégias de produção.
Introdução
A estratégia de produção é um conjunto de metas e políticas que vão 
nortear os esforços produtivos em uma empresa. Normalmente elas 
são delimitadas de forma a atingir os objetivos da empresa e tentar 
diferenciá-la da concorrência. Neste texto, você vai estudar as diferen-
tes estratégias que uma empresa pode adotar.
Identificação das estratégias
As estratégias disponíveis para a área de produção são vastas. Hayes et al. 
(2008) separam as possibilidades de estratégias em Decisões estruturais e Sis-
temas e políticas infraestruturais, conforme mostra a Tabela 1. A diferença 
principal entre as duas tem a ver com a questão do dispêndio de capital que é 
feito para cada uma das possibilidades.
Fonte: Hayes et al. (2008, p. 65).
Decisões estruturais
Capacidade quantidade, tipo, tempo
Fornecimento e integração vertical direção, extensão, balanço
Instalações tamanho, localização, especialização
Informações e tecnologia de 
processo
grau de automação, interconectividade, 
liderar versus seguir
Sistemas e políticas infraestruturais
Alocação de recursos e sistemas de 
orçamento de capital
Sistemas de recursos humanos seleção, habilidades, compensação, segu-
rança do empregado
Planejamento do trabalho e 
sistemas de controle
compras, plano agregado, planejamento, 
controle ou estoques e/ou reservas de 
tempo de espera
Sistema de qualidade prevenção de defeitos, monitoramento, 
intervenção e eliminação
Medição e sistemas de recompensa medições, bônus, política de promoções
Sistemas de desenvolvimento de 
produtos e processos
líder ou seguidor, organização da equipe 
de projetos
Organização centralizada versus descentralizada, quais 
decisões deve se delegar, papel dos 
grupos de apoio
Tabela 1. Categorias de decisão.
Decisões estruturais
Essas decisões têm custo e impactos muito grandes para a empresa. Entre 
seus quesitos estão a capacidade, o fornecimento e integração vertical, insta-
lações e tecnologia da informação. 
A capacidade tem a ver com o tamanho possível da produção. Ou seja, 
qual é a taxa máxima de produção que a configuração das máquinas, de har-
dware e software, projeto de processo e de produto pode atingir. Essa decisão 
Administração da produção38
impacta diretamente na capacidade de suprir a demanda de seus consumi-
dores. A questão do fornecimento diz respeito à quantidade de trabalho que 
será realizada pela empresa e/ou a quantidade de trabalho que será terceiri-
zada. As empresas devem definir quantos e quais processos serão realizados 
e de qual forma. A empresa pode escolher ser totalmente vertical (e produzir 
todos ou quase todos os componentes e serviços) ou horizontal (e terceirizar 
tudo ou quase tudo que não faça parte do foco estratégico da empresa). A 
Figura 1 apresenta um diagrama que pode ajudar na escolha de verticalizar 
ou terceirizar. 
Figura 1. Checklist para decisões de terceirização.
Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009).
As instalações, juntamente com a capacidade, podem determinar a taxa de 
produção e também servir como âncora para os objetivos da produção. Saber 
onde a empresa deve se instalar, se deve ter mais de uma unidade operacional, 
um centro de distribuição, etc., é muito importante. A empresa pode decidir 
instalar-se em um local próximo ao mercado consumidor, perto do mercado 
fornecedor, onde existam incentivos fiscais ou maior concentração de mão de 
obra especializada, etc. Também, o tamanho da instalação poderá determinar 
a capacidade da produção. Locais pequenos não permitem uso de máquinas 
muito grandes e/ou a possibilidade de colocação de uma segunda linha. Por 
outro lado, a capacidade pode determinar o local da instalação. Se uma de-
terminada produção exigir uma máquina com dimensões muito grandes, a 
instalação não poderá ser feita em lugares pequenos. Essas decisões podem 
custar caro, já que o custo de aluguel para uma indústria é relativamente alto, 
e o custo de construção de uma unidade fabril geralmente é bastante elevado. 
A Figura 2 exemplifica o tamanho que pode ter um parque fabril.
39Estratégias de Produção
Figura 2. Exemplo de parque fabril.
Fonte: cozyta/Shutterstock.com
Por fim, você tem as decisões sobre tecnologia da informação. Nesse caso, 
você precisa definir quais sistemas e como as informações pertinentes à ope-
ração fluirão ao longo da empresa. Quais equipamentos serão utilizados e 
softwares serão adquiridos. É possível que uma operação (em baixa escala) 
consiga operar perfeitamente bem sem grandes usos de softwares caros. Tudo 
pode ser anotado em cadernos e com comunicação direta. Produções maiores 
exigem, para atingir escala, rapidez, qualidade e confiabilidade, investi-
mentos em tecnologia da informação para facilitar o acesso à informação.
Decisões infraestruturais
São decisões que vão determinar as políticas internas da organização, desde 
o orçamento (como será gasto o capital da empresa, como será o fluxo de re-
cebimentos, etc.) até a determinação de organização interna. Como será mon-
tado o sistema de recursos humanos, seleção, treinamento, o planejamento de 
todo o processo (desde a decisão de compra até todas as tarefas executadas 
pela área de Planejamento e Controle de Produção), quais ferramentas e pro-
gramas de qualidade serão utilizados, como será mensurado o resultado e 
como serão desenvolvidos novos produtos, entre outros, são todas decisões 
que são tomadas relacionadas à infraestrutura da produção. 
Elas afetam diretamente a capacidade de contribuição estratégica da pro-
dução. Recursos humanos mal treinados, rotinas de compras malfeitas, con-
trole de qualidade falho, etc. Todos são motivos para produtos defeituosos, 
Administração da produção40
problemas de entrega, linha de produção parada por falta de matéria-prima, 
entre vários outros problemas graves que podem afetar a empresa.
Terceirizar pode significar ter o fornecimento de uma só fonte (somente um forne-
cedor) ou fontes múltiplas (vários fornecedores do mesmo produto/serviço).
A integração das estratégias
Para atingir níveis de produção que possam servir como diferenciais com-
petitivos para empresa, a produção deve saber balancear essas decisões 
estratégicas de modo a obter o máximo da produção com o menor custo 
operacional. Essa integração pode ocorrer de forma conservadora ou ino-
vadora, por exemplo. A grande questão é que grande parte dessas decisões 
deve ocorrer antes de o dispêndio de capital ser realizado. Especialmente as 
decisões estruturais.
Essas decisões envolvem, como já foi dito, enormes somas de dinheiro e 
pelo tamanho e complexidade de suas formas, encarece ainda mais realizar 
quaisquer tipos de mudanças significativas (por exemplo, fazer a mudança 
de todo o layout da fábrica). As mudanças infraestruturais podem ocorrer 
com maior frequência. Políticas de compras, treinamento, etc., podem 
mudar de acordo com fatores internos e externos da organização. O ponto 
crítico aqui é que toda e qualquer mudança deve ser claramente comunicada 
a todos os envolvidos na operação. Isso evita erros e também verifica a 
consistência dessas mudanças junto aos colaboradores. A palavra de ordem 
é, nesse caso, “foco”.
O foco deve ser determinado pela empresa como forma de racionalizar 
ao máximo o processo produtivo e utilizar da melhor maneira possível os 
recursos que se tem à disposição. Mas tudo começa na definição do produto/
serviço que será oferecido. É a partir dele que as opções de máquinas e pro-
cessos começam a se abrir para a empresa. Após a determinação do produto, a 
área de marketing pode passar uma previsão de demanda com base em fatores 
importantes, como segmentação, comportamentode consumidor, padrão de 
compras, etc. Em posse dessas informações, a empresa pode então escolher 
uma estratégia para atingir os seus objetivos e tentar obter vantagens compe-
titivas frente aos seus concorrentes.
41Estratégias de Produção
A Figura 3 mostra o quanto as estratégias e as decisões estratégicas da 
empresa estão integradas. Todas visam atender às necessidades dos clientes. 
Cada combinação de escolha estratégica irá refletir diretamente no desem-
penho dos objetivos da produção.
Figura 3. Estrutura da estratégia de operações.
Fonte: Jacobs e Chase (2009, p. 30).
Visão estratégica
Necessidades dos clientes
Dimensões competitivas
e exigências
Desenvolvimento
de novos produtos
Serviço de atendimento
do pedido pós-venda
Capacidades empresariais
Capacidades operacionais
Capacidades de fornecimento
Tecnologia
Sistemas
Pessoas
Distri-
buiçãoR&D
Administração
financeira
Plataformas de Apoio
Gerenciamento de
recursos humanos
Gerenciamento
da informação
Qualidade Confiabilidade Flexibilidade
Preço Velocidade
Novos produtos Produtos atuais
As escolhas estratégicas irão determinar as competências essenciais da 
organização. Elas são as aptidões que diferenciam o serviço ou a empresa de 
seus concorrentes. Isso irá definir o posicionamento estratégico da empresa 
no mercado. Por exemplo, fabricar mais de um tipo de produto exige que a 
empresa tenha a instalação correta. Tanto a localização quanto a área física 
da instalação devem comportar a totalidade de máquinas, os espaços de mo-
vimentação, o espaço de armazenagem e o espaço para a administração da 
empresa operar. É possível que, por razões estratégicas, a empresa prefira 
ter dois locais de fabricação. O primeiro irá comportar a administração e as 
máquinas e espaço físico que farão a primeira parte do processo produtivo. 
Administração da produção42
O segundo irá comportar as máquinas e o espaço físico responsáveis pela parte 
final da produção. Isso é plenamente possível de acontecer. Pode ser escolhido 
em razão de espaço físico na primeira localização, por incentivos de mão de 
obra ou fiscais, ou quaisquer outros motivos. Porém, o que deve ser levado em 
conta é o fato de que o processo irá ganhar, no mínimo, mais uma atividade. 
A atividade de transporte entre as localizações. Essa atividade não irá agregar 
nenhum tipo de valor ao produto sendo produzido, somente irá aumentar os 
custos de produção. Se essa é uma alternativa válida, caberá a empresa saber. 
Atender diversos mercados significa ter maior investimento em tecno-
logia de informação, flexibilidade e capacidade. É bom do ponto de vista de 
vendas, dado que a empresa pode focar em um mercado maior ou em segmen-
tações específicas que podem significar maior probabilidade de faturamento. 
Porém, isso coloca para a produção um desafio de controle que se faz maior. 
Para atender a esses mercados, a capacidade de produção talvez tenha que ser 
aumentada. O layout da fábrica possa ser alterado. Maior especialização da 
mão de obra é necessária para saber operar os detalhes específicos de cada 
produto, visando atingir os padrões de qualidade exigidos.
As estratégias da produção podem ser muitas, combinando diversos fa-
tores e objetivos. Saber quando mudar de estratégia pode ser vital para a em-
presa. Trocar o foco de investimentos e de treinamento pode auxiliar a em-
presa a melhorar processos e produtos que não estão atingindo o desempenho 
esperado pela empresa e/ou, principalmente, pelos consumidores. Existe uma 
ferramenta que é muito útil para determinar quais processos/produtos estão 
dentro do desempenho esperado: a matriz importância-desempenho.
A necessidade de rever a estratégia é sempre presente. Diversos fatores podem forçar 
a empresa a mudar ou podem apresentar oportunidades de melhoria em processos e 
operações.
A matriz importância-desempenho
A matriz é separada em 4 zonas que irão determinar se o produto/serviço 
está em excesso, apropriados, precisam de melhoramento ou ações urgentes. 
A Figura 4 demonstra a matriz. Ela é vista como função da importância que 
43Estratégias de Produção
os clientes dão para cada critério que será determinado em razão do desem-
penho que os concorrentes têm em relação à empresa nos mesmos critérios. 
Nesse caso, por exemplo, se o critério tem importância alta e a empresa tem 
desempenho pior que os concorrentes, então esse critério precisa de ação ur-
gente. A urgência é necessária, pois o cliente dá significativa importância 
para o critério e a empresa não está desempenhando bem. Trocando em mi-
údos: o cliente talvez esteja disposto a trocar a empresa pelo concorrente (se já 
não o fez). Por outro lado, se o cliente dá pouca importância para o critério e a 
empresa o desempenha melhor que os concorrentes, esse critério se encontra 
na zona de excesso. Esse excesso significa que o dispêndio de tempo e capital 
está sendo focado em um critério ao qual o cliente não dá tanta importância, 
ou seja, não é algo que determinará a compra ou recompra do produto/serviço. 
Isso não significa que a empresa deve deixar esse critério de lado, mas que 
talvez o foco esteja em um critério que, para o cliente, não é importante.
Figura 4. Matriz importância-desempenho.
Fonte: Paiva, Carvalho Jr. e Fensterseifer. (2009, p. 133).
Essa matriz é de fácil operação e os resultados são fáceis de identificar. 
É possível fazer uma analogia, conforme Paiva, Carvalho Jr. e Fensterseifer 
(2009), que o desempenho pode ser diretamente ligado à contribuição da pro-
dução e a importância ao marketing. Desse modo, o trabalho conjunto (com 
Administração da produção44
os(as) chefes das áreas de produção, marketing, finanças, recursos humanos, 
engenharia, etc.) na criação dos critérios deve ser realizado de modo a entender 
melhor tudo o que pode ser apreendido na matriz. Paiva, Carvalho Jr. e Fenster-
seifer (2009, p. 134) elencam as etapas da construção e análise da matriz:
1. reunião do grupo para a identificação dos critérios competitivos e para 
a montagem do questionário;
2. envio e recebimento do questionário;
3. análise dos resultados e montagem da matriz importância-desempenho 
de Slack;
4. identificação das políticas atuais para cada categoria de decisão;
5. identificação das ações a serem tomadas (novas políticas) e sua prio-
rização.
A escala do questionário deve conter 9 pontos onde 1 seria alto para a impor-
tância e melhor que para o desempenho e 9 seria baixo para importância e pior 
que para o desempenho, conforme demonstrado na Figura 4. Primeiramente, os 
clientes devem responder o questionário que diz respeito à importância, dando 
assim suas respostas para o grau de cada critério importa para eles(as). Após 
o cliente responder esse primeiro questionário, o cliente deve, então, responder 
como ele vê o desempenho da empresa frente aos concorrentes quanto aos 
mesmos critérios. De posse desses dois questionários é possível montar a matriz.
Suponhamos que o critério Design do produto seja um dos avaliados. Um 
cliente ao responder o questionário dá uma nota 1 (alta importância) para 
o critério. Ao responder o segundo questionário, o cliente dá uma nota 5 
(mesmo que) para o desempenho da empresa. Isso significa que esse critério 
se encontra na zona de melhoramento da matriz. Ou seja, a empresa precisa 
trabalhar para melhorar o desempenho deste critério, uma vez que ele é muito 
importante para o cliente, mas não é melhor nem pior que o concorrente.
A matriz de importância-desempenho, se bem utilizada, pode ser uma ótima 
ferramenta para auxiliar em melhorias de processo produtivo e operações. 
A matriz de desempenho deve ser montada em conjunto com a área de marketing e 
desenvolvimento de produtos, no mínimo.
45Estratégias de Produção
1. O que é feito pensando na decisão 
estratégica de capacidade?
a) Direção e balanceamento dos 
suprimentos.
b) A tecnologia da informação à 
disposição da produção.
c) O tamanho da produção possível, 
dado pelo arranjo das máquinas.
d) O tamanhoe a localização das 
instalações.
e) Os sistemas de qualidade que a 
empresa utiliza.
2. O que é a matriz importância-desem-
penho?
a) É um gráfico que mostra a im-
portância de um critério para que 
a empresa possa desempenhar 
melhor.
b) É uma matriz que mostra a gra-
vidade, urgência e tendência de 
um critério de uma organização e 
o seu desempenho.
c) É um gráfico que mostra as prin-
cipais atividades que a empresa 
deve desempenhar, por ordem 
de importância.
d) É uma matriz que representa 
graficamente o caminho crítico 
do processo produtivo.
e) É uma matriz que representa 
graficamente a importância que 
o cliente dá e o desempenho que 
a empresa tem para um dado 
critério.
3. As decisões infraestruturais 
________________.
a) determinam as políticas internas e 
a organização da empresa.
b) envolvem a construção de novas 
instalações.
c) tratam do tamanho da capaci-
dade produtiva.
d) especificam a estrutura de forne-
cimento da empresa.
e) definem as principais caracterís-
ticas dos produtos e serviços.
4. Qual das afirmativas abaixo justificaria 
a terceirização de um processo?
a) Se a atividade tiver importância 
estratégica.
b) A empresa não possui conheci-
mento especializado.
c) O desempenho da empresa é 
melhor.
d) A empresa pode melhorar o 
desempenho.
e) Nenhuma das alternativas.
5. O que significa estar na zona apro-
priada da matriz importância-desem-
penho?
a) É quando o critério tem resultado 
em baixa importância e é melhor 
que o concorrente.
b) É quando o critério tem resultado 
em baixa importância e é pior 
que o concorrente.
c) É quando o critério demonstra 
um equilíbrio entre importância e 
desempenho: se a importância é 
alta, o desempenho é melhor que 
a concorrência, por exemplo. 
d) É quando o critério tem resul-
tado em alta importância e tem 
o mesmo desempenho que o 
concorrente.
e) É quando o critério tem resultado 
em alta importância e tem o 
desempenho pior que o concor-
rente.
Administração da produção46
HAYES, R. et al. Produção, estratégia e tecnologia: em busca da vantagem competitiva. 
Porto Alegre: Bookman, 2008.
JACOBS, F. R.; CHASE, R. B. Administração da produção e de operações: o essencial. Porto 
Alegre: Bookman, 2009.
PAIVA, E. L.; CARVALHO JR., J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de produção e de opera-
ções: conceitos, melhores práticas, visão de futuro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. Rio de Janei-
ro: Atlas, 2009.
Leitura recomendada
ANTUNES, J. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da 
produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
47Estratégias de Produção
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