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Administração Estratégica

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Administração 
Estratégica
Alexandre Godinho Bertoncello
Presidente Prudente
Unoeste - Universidade do Oeste Paulista
2018
Bertoncello, Alexandre Godinho.
 Administração Estratégica. / Alexandre Godinho 
Bertoncello. – Presidente Prudente: Unoeste – Universi-
dade do Oeste Paulista, 2018. 
 102 p.: il.
 Bibliografia.
 ISBN: 978-85-9492-015-7
 1. Administração de empresas. 2. Planejamento es-
tratégico. 3. Planejamento empresarial. I. Título.
CDD\22ª. ed.
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por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer 
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por escrito, da Universidade do Oeste Paulista.
Administração Estratégica
Alexandre Godinho Bertoncello
Reitora: Ana Cristina de Oliveira Lima
Vice-Reitor: Brunno de Oliveira Lima Aneas
Pró-Reitor Acadêmico: José Eduardo Creste
Pró-Reitor Administrativo: Guilherme de Oliveira Lima Carapeba
Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão: Adilson Eduardo Guelfi
Diretor Geral: Augusto Cesar de Oliveira Lima
Núcleo de Educação a Distância: Dayene Miralha de Carvalho Sano, Marcelo Vinícius Creres 
Rosa, Maria Eliza Nigro Jorge, Mário Augusto Pazoti e Sonia Sanae Sato
Coordenação Tecnológica e de Produção: Mário Augusto Pazoti
Projeto Gráfico: Luciana da Mata Crema
Diagramação: Luciana da Mata Crema
Ilustração e Arte: Luciana da Mata Crema e Rita de Cássia Miranda da Costa
Revisão Técnica: Valdecir Cahoni Rodrigues
Revisão: Renata Rodrigues dos Santos
Colaboração: Edwiges Inácia de Lima
Direitos exclusivos cedidos à Associação Prudentina de Educação e Cultura (APEC), 
mantenedora da Universidade do Oeste Paulista
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B547a
Catalogação na fonte: Rede de Bibliotecas Unoeste
Alexandre Godinho Bertoncello
Ph.D. em Economia Agrária pela Università Cattolica del Sacro Cuore (UCSC), em 2012, 
na Itália. Mestre em International Management pela UCSC, em 2009, na Itália. Bacharel 
em Administração pela Faculdade São Luís, em 2007, em São Paulo. Atua como docente 
da Universidade do Oeste Paulista (Unoeste), desde 2013, e docente do Centro Paula 
Souza (FATEC), desde 2015. Pesquisador da Università Cattolica del Sacro Curoe, na 
Itália (2009-2013). Empresário e presidente de uma Associação de Pequenas Empresas 
com a finalidade de exportar produtos têxteis e agrícolas (1999-2007).
Sobre o autor
Carta ao aluno
O ensino passa por diversas e constantes transformações. São mudanças 
importantes e necessárias frente aos avanços da sociedade na qual está inserido. A 
Educação a Distância (EAD) é uma das alternativas de estudo, que ganha cada vez mais 
espaço, por comprovadamente garantir bons referenciais de qualidade na formação pro-
fissional. Nesse processo, o aluno também é agente, pois organiza o seu tempo confor-
me suas atividades e disponibilidade. 
Maior universidade do oeste paulista, a Unoeste forma milhares de profissio-
nais todos os anos, nas várias áreas do conhecimento. São 40 anos de história, sendo 
responsável pelo amadurecimento e crescimento de diferentes gerações. É com esse 
mesmo compromisso e seriedade que a instituição iniciou seus trabalhos na EAD em 
2000, primeiramente com a oferta de cursos de extensão. Hoje, a estrutura do Nead 
(Núcleo de Educação a Distância) disponibiliza totais condições para você obter os co-
nhecimentos na sua área de interesse. Toda a infraestrutura, corpo docente titulado e 
materiais disponibilizados nessa modalidade favorecem a formação em plenitude. E o 
mercado precisa e busca sempre profissionais capacitados e que estejam antenados às 
novas tecnologias.
Agradecemos a confiança e escolha pela Unoeste e estamos certos de que 
suas expectativas serão atendidas, pois você está em uma universidade reconhecida 
pelo MEC, que oportuniza o desenvolvimento constante de Ensino, Pesquisa e Extensão. 
Aqui, além de graduação, existe pós-graduação lato e stricto sensu, com mestrados e 
doutorado recomendados pela Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de 
Nível Superior), prêmios conquistados em âmbito nacional por suas ações extensivas e 
pesquisas que colaboram com o desenvolvimento da cidade, região, estado e país; en-
fim, são inúmeros os referenciais de qualidade.
Com o fortalecimento da EAD, a Unoeste reforça ainda mais a sua missão 
que é “desenvolver a educação num ambiente inovador e crítico-reflexivo, pelo exercício 
das atividades de Ensino, Pesquisa e Extensão nas diversas áreas do conhecimento cien-
tífico, humanístico e tecnológico, contribuindo para a formação de profissionais cidadãos 
comprometidos com a responsabilidade social e ambiental”.
Seja bem-vindo e tenha bons estudos!
Reitoria
Sumário
Capítulo 1
Análise dos Ambientes externos e internos
1.1 Ambiente Externo .......................................................................................................13
1.1.1 Macroambiente ou Contextual ...................................................................................13
1.1.2 Fator Demográfico ...................................................................................................14
1.1.3 Fator Econômico ......................................................................................................20
1.1.4 Fator Político e Legal ................................................................................................23
1.1.5 Fator Sociocultural ...................................................................................................24
1.1.6 Fator Tecnológico .....................................................................................................25
1.1.7 Fator dos Recursos Naturais ......................................................................................26
1.2 Ambiente Interno .......................................................................................................27
1.2.1 Microambiente ou Relacional (Batalha) ......................................................................27
1.2.2 Clientes ...................................................................................................................27
1.2.3 Concorrentes ...........................................................................................................28
1.2.4 Agentes Reguladores ou de Apoio .............................................................................28
1.2.5 Fornecedores ...........................................................................................................29
Capítulo 2
estrAtégiAs orgAnizAcionAis
2.1 Estratégias voltadas ao Negócio ...................................................................................33
2.1.1 Estratégia de Liderança em Custos ............................................................................35
2.1.2 Estratégia de Diferenciação ......................................................................................36
2.1.3 Estratégia de Qualidade ...........................................................................................38
2.1.4 Estratégia de Tecnologia ...........................................................................................39
Capítulo 3
FormAs de gAnhAr mercAdo
3.1 Aquisição ou Fusão .....................................................................................................47
3.2 Internacionalização .....................................................................................................48
3.3 Crescimento Orgânico .................................................................................................51
3.4 Estratégia Vencedora ..................................................................................................52
Capítulo4
coordenAndo os movimentos
4.1 AEN e UEN .................................................................................................................57
4.2 Matrizes .....................................................................................................................60
4.2.1 SWOT .....................................................................................................................60
4.2.2 BCG ........................................................................................................................61
4.2.3 Matriz GE-McKinsey ..................................................................................................63
4.3 Competitividade ..........................................................................................................65
4.3.1 Porter .....................................................................................................................66
4.3.2 Estratégia do Oceano Azul - Kim ...............................................................................67
4.4 Controle ....................................................................................................................69
Capítulo 5
PlAnejAmento estrAtégico dAs emPresAs e Futuro emPresAriAl
5.1 Conceitos de Planejamento .........................................................................................75
5.2 Conceitos de Estratégia ...............................................................................................78
5.3 Importância de Missão, Visão e Valores ........................................................................80
5.4 Projetos de Planejamento Estratégico ...........................................................................82
5.5 Respostas ..................................................................................................................83
5.6 Século XX ou Século XXI? ............................................................................................89
5.7 Empreendedorismo e Inovação ....................................................................................91
Referências ......................................................................................................................95
Estudos Complementares ................................................................................................ 100
9
Apresentação
O mercado atual requer dos gestores uma capacidade de construir concei-
tos, arquitetar rotas de crescimento, coordenação e controle das situações novas. Digo 
mais, devemos interpretar as tendências de forma rápida e precisa. Para isso, esse novo 
profissional deve reinventar-se a cada momento. 
Apenas aqueles com uma visão ampla e sistêmica conseguem ter essa fle-
xibilidade. Acredito que quanto mais adaptado ao ambiente estiver o profissional, mais 
criativo ele se apresentará para o planejamento empresarial e com isso obterá mais 
competitividade e sucesso profissional. 
Meu objetivo neste livro é oferecer o conhecimento necessário para você ob-
ter ganhos concretos na sua carreira profissional. A grande verdade é que profissionais 
que compreendem melhor as estratégias empresariais, conseguem ler melhor o merca-
do, por isso são mais valorizados pessoalmente e também financeiramente.
Este livro apresenta textos em formato de diálogo sempre tentando levantar 
dúvidas pertinentes ao conteúdo abordado, e sempre respondemos da forma mais clara 
possível. Para isso, dividimos o livro em cinco capítulos:
• Capítulo 1: apresentará os conceitos necessários para construir um pla-
no estratégico.
• Capítulo 2: descreverá as estratégias de crescimento empresarial.
• Capítulo 3: tratará sobre as formas de identificar boas práticas para o 
aumento da competitividade. 
• Capítulo 4: abordará como desenvolver todas as ferramentas necessá-
rias para colocar em prática as ideias desenvolvidas no capítulo anterior.
• Capítulo 5: fará uma ligação do presente com o futuro e indagará sobre 
as possibilidades nos próximos anos. 
Bons estudos!
11
Análise dos Ambientes externos e internos
Capítulo 1
12
Caro aluno, neste capítulo, vamos tratar das premissas para construir uma 
estratégia vencedora para as empresas. Isto porque, na construção de uma estratégia 
vencedora, você deve conhecer todas as ferramentas do planejamento estratégico, po-
rém, para definir qual é a melhor ferramenta, você deve conhecer e interpretar o am-
biente externo e interno da empresa.
Em outras palavras, conhecer onde a empresa está inserida, ajuda, e muito, 
nas escolhas das ferramentas e, ao mesmo tempo, na construção da estratégia. Por 
exemplo: vender água é uma atividade econômica, certo? Ok!
Como seria a estrutura dessa empresa que vende água, levando em con-
sideração alguns fatores externos, tais como a localização, a demografia, o clima, as 
questões culturais, econômicas, etc.
Para que esses argumentos fiquem mais claros, antes de iniciarmos nosso 
capítulo, pense como você, dono da empresa, deveria estruturá-la, considerando: se 
estivesse localizada no meio do Oceano Pacífico, ou no deserto do Atacama, ou ainda no 
interior de São Paulo, ou, por fim, no agreste Pernambucano?
São questões como essas que serão abordadas neste capítulo. Tenha uma 
ótima leitura e bons estudos!
Introdução
13
1.1 Ambiente Externo
1.1.1 Macroambiente ou Contextual
Compreender as questões contextuais onde a empresa está inserida ou vai 
ser instalada é de extrema importância. Para pensar no macroambiente de uma empre-
sa, você deve imaginar todos os elementos externos que podem influenciar positiva ou 
negativamente tal empresa. 
Esse é um conceito muito atual, mas que já foi bem definido por Kotler no 
século passado (1999). Segundo ele, todas as forças sociais constituem o chamado 
macroambiente. Essas forças afetam a empresa fortemente, dando maiores ou menores 
possibilidades de desenvolvimento.
As forças sociais são muitas e com várias formas e intensidade, porém é 
possível agrupá-las em algumas famílias ou fatores, são eles: 
• Forças demográficas. 
• Forças econômicas.
• Forças políticas e legais.
• Forças socioculturais.
• Forças tecnológicas.
• Forças do ambiente natural.
Não é difícil de perceber que todos os fatores acontecem de forma indepen-
dente da vontade da empresa, por isso vamos classificá-los como exógenos ou indepen-
dentes. Logo em seguida, daremos detalhadamente as características de cada família, 
mas, agora, o conceito que temos que aprender está ligado aos movimentos e à influên-
cia que eles exercem sobre a empresa. 
 
O ambiente, então, pode ser dividido em três partes: os exógenos, onde 
não temos nenhum controle sobre eles; os endógenos ou internos, onde o adminis-
trador tem o poder de decisão; e os intermediários, que podem se tornar controláveis 
ou incontroláveis, conforme a capacidade do gestor e a influência que a empresa pode 
ter no ambiente.
14
Assim, podemos observar que a mudança da composição do macroambiente 
vai exigir da empresa adequações, não porque ela deve ter como foco apenas questões 
externas, mas sim, porque a relação com os fornecedores, intermediários, clientes e 
concorrentes será afetada fortemente de modo positivo ou negativo.
Devido à importância, vamos agora detalhar cada um desses fatores e ten-
taremos usar o exemplo de vender água, para que você, caro aluno, faça uma ligação 
entre os ensinamentos didáticos e a aplicabilidade nas empresas; sendo assim, peço o 
máximo de atenção a partir de agora, vamos lá!
FIGURA 1 - Campo de influência da empresa e externo
Fonte: Adaptado de Kotler (1999).
1.1.2 Fator Demográfico
A questão da demografia é um dos fatores mais importantes do ponto de 
vista do impacto que tem nas empresas. Em um primeiro momento, você pode estar se 
perguntando o porquê dessa afirmação, afinal estamos falando das características da 
população, certo? Exatamente!
Todas as características populacionais entram nesse fator, são elas: tamanho 
da população,densidade populacional, gênero, escolaridade e idade.
De forma muito intuitiva, convido você a pensar na suposta empresa que 
vende água e os fatores listados. Comece a refletir qual seria a estratégia adequada e 
como ela deve mudar conforme o tamanho da população de um determinado país, es-
tado ou município.
O primeiro ponto bastante simples é: dependendo do tamanho da popula-
ção, teremos a possibilidade de vender mais ou menos produtos. Em uma população 
grande, temos um mercado grande, assim poderemos vender mais. Em uma população 
pequena, teremos um mercado pequeno e, consequentemente, venderemos menos.
15
FIGURA 2 – Maior densidade populacional
FIGURA 3 - Menor densidade populacional
Fonte: Adaptado de World Economic Forum (2018).
Fonte: Adaptado de World Economic Forum (2018).
Nosso objetivo é que você consiga ter em mente que alguns países possuem 
uma população muito grande em relação ao seu território, como a China e a Índia. Ao 
mesmo tempo, é possível observar que países como o Canadá e a Austrália têm popula-
ção muito pequena em relação ao seu território. 
Dessa forma, podemos afirmar que nossa empresa de água teria um mer-
cado grande e a chance de vender mais na China e na Índia e menos possibilidades no 
Canadá e na Austrália. Em outras palavras, em países, estados ou municípios com uma 
população maior, o mercado é maior, vende-se mais e vice-versa. Naturalmente, esse 
A seguir, os mapas (figuras 2 e 3) representam alguns países e as respectivas 
quantidades de habitantes de cada um deles. Observe os dados apresentados:
16
não é o único fator, por exemplo: temos a questão do número de concorrentes, que será 
tratada mais à frente, ainda neste capítulo.
Ao mesmo tempo em que analisamos o tamanho da população, temos que 
observar a chamada densidade populacional. Densidade dentro do país também é im-
portante. Calculamos a densidade pelo território ocupado dividido pelo número de ha-
bitantes. Em um trabalho feito pelo Fórum Mundial de Davos, concluiu-se que 50% de 
toda a população do mundo vivem em apenas 1% da Terra.
O mapa a seguir coloca em amarelo os locais com altíssima densidade popu-
lacional e em cor mais escura os locais com baixa densidade.
FIGURA 4 - Mapa mundial da densidade populacional
Fonte: World Economic Forum (2016).
Da mesma forma que verificar alta densidade é importante, as empresas de-
vem evitar concentrar esforços em locais com baixa densidade, isto porque encontrar 
pessoas e ao mesmo tempo clientes fica muito mais difícil. 
Essa estratégia coloca por terra a afirmação de que vender água no deserto é 
fácil. Caso pareça confuso, pensemos um pouco: quantos clientes conseguiríamos encon-
trar no deserto? Quanto tempo demoraria para chegar um cliente? 
Observando o mapa a seguir, as partes em azul representam 5% da população 
mundial e uma pequena parte da Índia oriental também, isto significa que tem a mesma 
quantidade de pessoas, mas, obviamente, com densidade populacional muito diferentes.
17
O gênero é outro fator externo importante. Algumas literaturas (HALL, 1984; 
KOTLER, 1999) classificam e dividem esse tópico como sexo e raça. Nós preferimos uti-
lizar uma versão atual e classificar como gênero.
É fácil perceber que pessoas de gêneros diferentes tenham gostos diferen-
tes. A divisão inicial que vem a nossa mente é que homens e mulheres tenham prefe-
rências distintas. Mulheres compram mais sapatos que os homens, por exemplo, porém, 
entre as mulheres, temos grupos que compram mais ou menos sapatos, e também entre 
os homens.
Provavelmente, homens metrossexuais comprem mais sapatos que aqueles 
que não são. Da mesma forma que as tendências de cuidado pessoal influenciam na 
decisão de compra, a origem também determina o comportamento do consumidor. 
Consumidores de origem latina nos Estados Unidos consomem mais feijões 
per capita que os consumidores não latinos. Assim como aqui no Brasil é fácil perceber 
que o consumidor proveniente do Sul do país bebe mais vinho que a média nacional, e 
consumidores do Nordeste tomam mais cachaça per capita que a média brasileira (IBGE, 
2016a).
Em síntese, a Propensão Marginal de Consumo (PMC) de cada gênero é 
completamente diferente uma da outra, isto afeta de forma direta as vendas do produto 
e a forma como ele deve ser apresentado, por exemplo: produtos para um público mas-
culino heterossexual e tradicional são mais aceitos por eles quando os próprios produtos 
também apresentam padrões chamados de tradicionais, tais como: cores básicas, desig-
ner clássico e comunicação discreta.
FIGURA 5 - Mapa mundo sobre densidade populacional
Fonte: Metrocosm (2015).
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Voltando ao nosso eterno exemplo da venda de água, devemos direcioná-la 
para um determinado gênero, nesse momento você deve estar se perguntando, e ainda 
se isso existe para o mercado de água? Resposta: Sim!
Observe as figuras a seguir e o tipo gênero que seus fabricantes pretendem 
sensibilizar para a compra. A marca que traz formatos tradicionais, em geral, busca o pú-
blico masculino. Por outro lado, a marca que tem como foco o público feminino oferece 
um formato diferenciado.
A escolaridade é outro fator externo que não depende da empresa, mas que 
afeta fortemente a sua decisão. Nesse caso, não apenas no direcionamento do produto, 
mas também na capacidade de produzir esse produto. 
O nível educacional de determinada região vai demandar certo produto; por 
sua vez, a empresa precisará de determinada mão de obra para produzir aquele bem ou 
serviço.
Seguindo esse raciocínio, podemos afirmar que a melhor estratégia para 
uma empresa é ter a sintonia com o nível educacional com a região que atua e onde 
está instalada.
Vamos entender o porquê dessa afirmação. Quanto melhor for o nível de esco-
laridade da população, mais exigente ela se torna, em dois sentidos: o primeiro, na busca 
pela sofisticação e qualidade do produto; dessa forma, a empresa deve desenvolver pro-
dutos que sejam melhores e deem soluções superiores à média dos produtos oferecidos. 
Outro ponto muito sensível para consumidores com nível educacional alto é 
a entrega exata daquilo que foi ofertado, eles não aceitam receber nada diferente do 
que foi anunciado. 
FIGURA 6 - Características de garrafas
Fonte: Acervo Nead/Unoeste (2017).
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Por fim, falaremos do fator idade. O desenvolvimento do produto e a sua co-
municação devem ser realizados conforme a faixa etária do seu público-alvo. Em outras 
palavras, cada faixa etária tem uma forma de se comunicar, hábitos de consumo e neces-
sidades diferentes. 
Pessoas de mais de 60 anos se comunicam de forma tradicional, a TV e o rádio 
ainda têm forte influência nas decisões de consumo e gastam grande parte dos seus ren-
dimentos com medicamentos e lazer, particularmente com viagens. Ao mesmo tempo, os 
nativos digitais, pessoas que nasceram depois dos anos 2000, praticamente não assistem 
TV ou ouvem rádio, suas decisões de consumo são determinadas por movimentos feitos 
por youtubers ou redes sociais.
Naturalmente, as estratégias das empresas devem ser diferentes para atingir 
públicos tão diferenciados, a forma de se comunicar e, principalmente, o produto ou servi-
ço a ser ofertado deve ter sinergia com a forma de comunicação e o público a ser atingido.
Por outro lado, isso não quer dizer que consumidores com baixa escolarida-
de aceitem, por assim dizer, “qualquer coisa”, apenas eles buscam produtos diferentes, 
normalmente com baixa sofisticação e também por não terem plena consciência cívica 
reclamam com menos frequência que aqueles com escolaridade maior.
Pare e Reflita
O grande desafio deste tópico é coordenar não apenas o produto ao tipo de cliente, mas 
a capacidade da mão de obra da empresa em produzir aquilo que foi proposto. Dois 
exemplos podem ajudar a entender a dimensão do quebra-cabeça. Uma empresa de 
roupas populares e uma fábrica de aviões podem estar instaladas na mesma cidade?
Seria possível apenas se nessa cidade tivéssemos empregados e consumidoresde alto 
e baixo nível educacional. Caso contrário, teríamos duas situações: a primeira opção é 
que a região ofereça mão de obra adequada para produtos de alta e baixa complexida-
de, mas não consumidores para esses produtos, se isso acontecer, a empresa deve bus-
car clientes fora. A segunda opção é que tenham clientes, mas não a mão de obra; nesse 
caso, a empresa deveria se mudar para um lugar mais adequado para suas atividades e 
continuar vendendo nessa localidade.
Analise essas informações e pense na cidade de São José dos Campos (SP). Lá temos a Em-
braer, que produz um produto sofisticado e possui mão de obra especializada, mas não 
clientes o suficiente, por esse motivo a empresa vende seus produtos no mundo todo. Ao 
mesmo tempo, temos o comércio de roupas populares na cidade, porém a maioria desses 
produtos vem de outras regiões, como o Brás e o Bom Retiro em São Paulo.
!?
20
O grande desafio para as empresas é que a população brasileira está enve-
lhecendo muito rápido. Entre 2030 e 2040 teremos mais idosos, pessoas com mais de 65 
anos no país, do que crianças (0 e 16 anos de idade), esse fato modificará drasticamente 
vários fatores de consumo.
Outro fator externo que independe das ações da empresa é o fator econômico. 
Nesse caso, iremos salientar os fatores macroeconômicos, afinal são eles que dependem 
de ações governamentais e dos chamados agregados econômicos. 
As ações macroeconômicas governamentais são classificadas em quatro me-
tas: inflação, emprego, crescimento econômico e bem-estar social. Para alcançar essas 
metas, o governo utiliza algumas ferramentas, dentre elas temos as ferramentas de políti-
cas fiscais e monetárias, controles de preços e salários, e políticas cambiais.
A pergunta é: como essas metas e ferramentas afetam as empresas? Agora, 
identificaremos cada uma delas e daremos um exemplo prático de como elas influenciam 
os resultados das empresas.
A definição mais simples de Inflação é: o resultado da comparação de alte-
ração dos preços médios de determinado país pelo Índice do Preço ao Consumidor Amplo 
(IPCA). Em outras palavras, determina-se uma cesta de produtos e observa-se o compor-
tamento dos preços; caso a alteração média dos preços aumente, teremos uma inflação; 
caso os preços caiam, teremos uma deflação.
FIGURA 7 - Gráfico de dimensão entre idosos e crianças
Fonte: Alves (2013, p. 4).
1.1.3 Fator Econômico
21
Mas como é esta tal cesta de produtos?
A metodologia é relativamente simples, o Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE) acompanha e calcula mensalmente uma série de produtos essenciais 
para os brasileiros que ganham entre 1 e 40 salários mínimos em 13 cidades brasileiras. O 
Instituto divide esses produtos em “famílias” e atribui pesos diferentes para a alteração de 
cada uma delas conforme seus rendimentos:
• alimentos e bebidas: 22.08%
• habitação: 14.27%
• artigos de residência: 5,43%
• vestuário: 6.23%
• transporte: 21.96%
• saúde e cuidados pessoais: 11.09%
• despesas pessoais: 9.19%
• educação: 4.18%
• comunicação: 5.57%
Vale ressaltar que esses índices são nacionais, cada cidade tem um peso dife-
rente em índices diferentes, por exemplo: alimentos e bebidas pesam 30.83% do índice 
em Belém e apenas 20.62% em São Paulo. Caso queira se aprofundar no tema, entre no 
site do IBGE e tenha bons estudos.
Para nós, agora, é importante entender que a inflação retira o poder de com-
pra do consumidor, por isso afeta sua empresa e que a inflação é segmentada, e você pre-
cisa acompanhar tal segmentação, ou seja, se você vende roupas, a inflação de vestuário 
é mais importante que a inflação geral.
Voltando ao nosso exemplo da venda de água, vamos juntar e analisar as in-
formações. Sabendo que a inflação retira o poder de compra do consumidor e que as pes-
soas que moram em Belém gastam 30% dos seus rendimentos com alimentos e bebidas, 
mas que, em São Paulo, elas gastam apenas 20%, o aumento do preço da água em Belém 
pode afetar mais os consumidores do que aqueles que moram em São Paulo, portanto a 
queda na renda e no consumo em Belém vai afetar mais as empresas dessa localidade do 
que em São Paulo.
O Emprego é outra meta calculada pelo IBGE. Nesse caso, temos dois índices 
que aparecem ao mesmo tempo: o primeiro é a Pesquisa Mensal de Emprego (PME), que 
todos os meses aparece nos noticiários. O PME abrange seis regiões metropolitanas do 
Brasil, são elas: Belo Horizonte, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Salvador e São Paulo; 
dessa forma, apesar de ser anunciado como nacional, o PME atinge apenas essas cidades 
(IBGE, 2017a).
22
Outro índice importante é a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Con-
tínua (PNAD). Nesse caso, a abrangência é maior, apesar de dar pesos maiores para as 
regiões metropolitanas de Aracaju, Belém, Belo Horizonte, Cuiabá, Curitiba, Fortaleza, 
Florianópolis, Goiânia, João Pessoa, Macapá, Maceió, Manaus, Natal, Porto Alegre, Recife, 
Rio de Janeiro, Salvador, São Luís, São Paulo e Teresina, e também um total de 3.500 mu-
nicípios em todo o Brasil (IBGE, 2017b).
 
Independentemente do índice utilizado, devemos compreender o que significa 
o desemprego e como ele afeta as empresas. O desemprego é um percentual de pessoas 
que fazem parte da força de trabalho e estão desempregadas ou procurando emprego nos 
últimos 30 dias, utilizando canais oficiais.
Agora que já sabemos o que é o desemprego, vamos compreender como ele 
afeta as empresas. O emprego é a principal fonte de renda da maioria da população, 
quanto maior for o índice de pessoas empregadas, maior serão aquelas que terão uma 
renda mensal, por consequência teremos mais pessoas aptas a consumir. 
Dessa forma, você pode concluir que quando tivermos um alto índice de 
desemprego, o consumo das famílias diminuirá, a verdade é inversamente proporcional, 
isto quer dizer que quanto mais pessoas trabalhando, maior será o consumo médio das 
famílias.
A terceira meta macroeconômica é o Crescimento Econômico ou Cres-
cimento do PIB. Nosso primeiro passo aqui é compreender o que é PIB, a tradução 
simples é Produto Interno Bruto. Ele é calculado pelo IBGE e o significado é a soma de 
toda a riqueza produzida em um país por meio dos seus bens e serviços (IBGE, 2017c). 
Uma confusão muito comum, vista em algumas manchetes de jornais, afirma 
que o PIB é a soma de toda a riqueza do país, mas com um exemplo bastante simples 
podemos desfazer essa confusão. 
Atenção
A população total do Brasil é de aproximadamente 206 milhões de brasileiros, aqueles que 
têm idade para trabalhar, são maiores de 16 anos e menores de 65, ou são economicamen-
te ativos e somam 166.62 milhões de pessoas. Entre esse total, nossa força de trabalho é de 
101.7 milhões de pessoas, ou seja, 64.92 milhões de pessoas no Brasil estão em idade de 
trabalhar, mas não querem ou não procuram emprego.
Com essa metodologia, quando falamos que o desemprego está em 11.8%, quer dizer que 
entre os 101.7 milhões de pessoas da nossa força de trabalho está desempregada ou pro-
curando emprego nos últimos 30 dias e soma aproximadamente 12 milhões de pessoas.
23
Por exemplo: se você comprou um carro novo em 2015 por R$ 50.000,00, 
esse valor entrou no PIB de 2015, foi um bem produzido e comprado naquele ano. Para o 
próximo ano, mesmo que você ainda tenha o carro, o valor dele não contribui mais para 
o PIB, afinal ele não foi produzido novamente, porém, caso você tenha levado ele para 
fazer a revisão em 2016 e nessa revisão foi cobrado o valor de R$ 750,00, esse montante 
entra no PIB de 2016, pois foi um serviço produzido naquele ano.
Agora, a pergunta é: o que a variação do PIB afeta as empresas? A resposta 
é simples: caso tenhamos uma queda do PIB, isto quer dizer que o país está gerando 
menos riqueza, as empresas produzem menos, as pessoas consomem menos, o governo 
terá menos recursos e, por consequência, teremos uma queda generalizada no consumo. 
A última meta macroeconômica é o Bem-Estar Social, é por meio dela que 
podemos compreenderse a população está melhorando ou não sua condição de vida, 
conforme ações do governo e de suas políticas públicas, por exemplo: se os impostos 
recolhidos estão sendo utilizados para construir redes de água e esgoto, hospitais e es-
colas, ou não. 
Caso a resposta seja sim, as políticas públicas melhorarão a qualidade de 
vida das pessoas e os índices de bem-estar social. Caso a resposta seja não, podemos 
ter uma anomalia macroeconômica, tendo bons índices de emprego, inflação e cresci-
mento econômico, mas não haveria melhora na qualidade de vida da população. 
Pensando novamente na nossa empresa que vende água, qual seria a po-
sição que deveríamos adotar? Primeiramente, se os outros índices estão indo bem, sua 
empresa a curto prazo irá também, porém a longo prazo seus clientes adoecerão com 
mais frequência que o normal, terão uma expectativa de vida diminuída e terão empre-
gos com baixa remuneração e, por consequência, consumirão menos o seu produto.
O fator político e legal, para uma empresa, deve ser visto, por um lado, como 
essencial para sua existência; por outro lado, como algo de pouco impacto direto nos 
resultados de uma empresa.
Kotler (1999) definiu os fatores políticos e legais de uma maneira ampla e de 
fácil entendimento. Para o autor, o fator legal são as leis que regem o ambiente, esses 
fatores são elaborados por órgãos governamentais competentes; por sua vez, os grupos 
com interesses em comum trabalham para influenciar os governos e direcionar os fatores 
legais.
1.1.4 Fator Político e Legal
24
O formato desta estrutura, política e legal, cria e determina os limites das 
organizações, dos indivíduos e da sociedade em si. Particularmente no Brasil, essa es-
trutura fica ainda mais complexa, nosso sistema é burocrático e com vários problemas 
e brechas legais.
Nosso intuito aqui não é de se aprofundar na questão política ou legal do 
Brasil, porém você deve compreender que qualquer movimento feito pelo governo pode 
influenciar em muito nas possibilidades de uma empresa. 
Antes de concluir este tópico, vamos explicar a afirmação do nosso primeiro 
parágrafo, compreender o fator político e legal de um país é essencial para a existência, 
porque não é possível constituir uma empresa legalmente se ela não estiver em confor-
midade com as questões legais; assim, o ato de constituir uma empresa só é possível se 
forem respeitados todos os fatores legais.
Por outro lado, em geral, as leis são horizontais, se não para todas as em-
presas, ao menos são para cada setor; dessa forma, as limitações ou vantagens que 
uma suposta empresa teria, todas teriam da mesma forma, os custos da relação com a 
máquina governamental, os impostos, as limitações legais, etc. 
Dessa forma, o impacto em relação aos concorrentes ou clientes é igual para 
todas as empresas, diminuindo ao anulando o impacto individual.
O fator sociocultural é um dos mais bem trabalhados na estratégia de marke-
ting, grandes empresas fazem isso com maestria. Imagine um país enorme como o Bra-
sil, cada região tem características próprias que devem ser compreendidas e respeitadas.
Um ótimo exemplo de adaptação a questões socioculturais é a Nestlé. Em 
1866, uma pequena empresa foi fundada em uma pequena cidade na Suíça chamada 
Vevey, ela cresceu fortemente na Europa e depois no mundo inteiro, porque lançava 
produtos específicos para cada país e adaptava alguns sempre que entrava em um novo 
mercado. 
Basta imaginar que produtos como o Nescau só existem no Brasil. Ele nasceu 
em 1932, inicialmente chamava Nescao, que era um neologismo de Nestlé e cacao, com 
a reforma ortográfica em 1954 o produto se tornou Nescau. Há muitos anos, o Nescau é 
um sucesso, isto porque agrada ao nosso paladar adocicado, muito diferente dos acho-
colatados feitos para a Europa (WIKIPÉDIA, 2017).
Outro fator sociocultural muito recente, e importantíssimo, é a horizontali-
zação dos fatores culturais proporcionados pela internet e, particularmente, pelas redes 
sociais, movimentos culturais se propagam rapidamente, dois exemplos muito atuais que 
1.1.5 Fator Sociocultural
25
Foi criado um senso comum de que muitas empresas desenvolvem sua pró-
pria tecnologia e que outras copiam a tecnologia disponível. Aqui no Brasil temos ainda a 
ideia de que grandes empresas multinacionais aplicam em pesquisa e desenvolvimento 
(P&D), mas que empresas nacionais não têm a cultura de fazer o mesmo.
Porém, neste tópico, não é esse ponto de vista que vai ser aprofundado, e 
sim o impacto que o ambiente externo tem na empresa. Logo, a Capacidade Absortiva, 
que a literatura inglesa coloca como sigla ACAP (Absorptive Capacity), é o fator predo-
minante de sucesso ou fracasso de uma empresa. 
Assim, o deslocamento de conhecimento tecnológico do ambiente externo 
para o ambiente interno da empresa é o mais importante, e naturalmente há um custo 
e devemos alocar recursos para isso.
Quanto mais a empresa for eficiente nesse sentido, melhor será seu diferen-
cial, independentemente de ela desenvolver ou não tecnologia própria. McCann e Folta 
(2008) salientam que, embora existam vários elementos que levam à diferenciação de 
produtos e à inovação, a ACAP é um direcionador importante, quanto mais assimétrico 
for o conhecimento interno e externo, maior é a possibilidade de sucesso. 
1.1.6 Fator Tecnológico
podemos citar é a proteção dos animais, de alimentos saudáveis ou ainda do movimento 
vegano.
Assim, uma empresa não pode fazer propaganda de proteção dos animais 
na França e causar desmatamento no Brasil, pois os protetores dos animais aqui rapida-
mente denunciariam a empresa nos dois países.
Da mesma forma que apesar do nosso paladar ser mais suscetível a produtos 
doces, empresas multinacionais de refrigerantes, como a Coca-Cola e a Pepsi, lançam 
aqui também produtos com baixo teor de açúcar. 
Kotler (1999) descreve que o fator sociocultural é um determinante que in-
duz o comportamento e os desejos dos consumidores de um país, já as subculturas são 
expressas em determinadas regiões ou grupos específicos de pessoas, com determina-
das crenças ou costumes. 
Adicionamos a esta explicação que no século XXI temos as subculturas glo-
bais, que são propagadas via internet e que, apesar de serem grupos pequenos em seus 
países, têm grande expressão em âmbito mundial, por esse motivo todas as empresas 
devem estar atentas.
26
Como as mudanças tecnológicas são constantes, as organizações devem 
também mudar constantemente para se atualizar, quando fazem essa operação com 
sucesso, conseguem uma poderosa vantagem competitiva no mercado atual (KOTLER; 
ARMSTRONG, 2003).
Os recursos naturais sempre determinaram os movimentos estratégicos das 
empresas e do desenvolvimento, no passado, presente e, principalmente, no futuro. Os 
recursos naturais, na sua maioria, são matérias-primas para a produção de bens e servi-
ços, a forma de utilizá-los eficientemente resulta sempre em ganhos para os envolvidos. 
Assim, podemos afirmar que não basta ter recursos naturais, é preciso fazer uso eficien-
te deles e isso acontece quando desenvolvemos técnicas corretas.
Esse fator externo determinou os marcos históricos que mudaram a relação 
do homem. Apenas para darmos exemplos, vamos citar três grandes momentos: a revo-
lução agrícola aconteceu (entre 9.0000 e 7.000 anos a.C.) quando o homem encontrou 
terra fértil, água abundante e plantas adequadas para o ambiente, em conjunto com 
esses fatores desenvolveu a técnica agrícola.
Aproximadamente no ano 100 a.C., a China (por meio do inventor Cai Luan) 
dominou a técnica de produzir papel, utilizando-se de fibra vegetal esmagada. O uso 
dos recursos naturais, em conjunto com a técnica, possibilitou a melhoria da comunicação 
e a preservação de técnicas burocráticas que ajudaram o desenvolvimento daquele país.
No século XIX, houve a unificação do império da Prússia, e a Alemanha 
cresceu, industrializou-se e tornou-se uma potência bélica rapidamente, o que ajudou no 
seu desenvolvimento. Considerandoos recursos naturais, a Alemanha é rica em carvão 
mineral e minério de ferro. Com a técnica, tornou-se um grande produtor de aço e fez 
rapidamente a estrutura ferroviária no país.
Atualmente, não se pensa em apenas utilizar os recursos naturais, mas preser-
vá-los. Kotler e Armstrong (2003) afirmam que os recursos naturais devem ser utilizados 
de forma coerente, a situação ecológica em geral pode ser utilizada como diferencial do 
marketing, a intervenção das empresas nas condições físicas, geográficas e no clima de 
uma região, de forma consciente, produz riqueza e competitividade.
1.1.7 Fator dos Recursos Naturais
Você Sabia?
Grande parte dos historiadores atribui ao chinês Cai Luan (também chamado Tsai Luan) 
o pioneirismo de ter elaborado o papel. Primeiro, ele utilizou a polpação de redes de pesca 
e trapos, posteriormente, usou fibras vegetais.
27
Iniciamos aqui uma nova etapa deste capítulo. Nos chamados ambientes ma-
cros, tratamos sempre de tendências exógenas que a empresa não controla. Agora, en-
tramos em definições de fatores do microambiente ou relacional, ou seja, aqueles que, 
por meio de ações estratégicas, a empresa pode influenciar. Nesse caso, chamaremos 
particularmente de “batalha”, apesar de muitos autores não gostarem do termo “batalha”, 
por dizerem que não necessariamente as empresas que devam batalhar.
A primeira definição do termo relacional como batalha foi dada por Porter 
(1986), adotamos esse termo não por acreditar que as empresas devam se destruir em um 
campo de batalha, mas com certeza devem vencer e conquistar seus objetivos.
Quando nos referimos ao cliente, precisamos deixar claro que satisfazê-lo de 
forma plena é, ou pelo menos deveria ser, a razão da existência da empresa. Segundo 
Kotler (1999), os clientes são todas as pessoas físicas ou jurídicas que compram qualquer 
bem ou serviço oferecido pela empresa para consumo próprio ou para terceiros.
Como se trata da razão de ser da empresa, os clientes devem ser monitora-
dos e compreendidos, por isso a empresa deve investir tempo e dinheiro para compre-
ender o perfil dos clientes, suas necessidades e assim poder surpreendê-los.
Ao mesmo tempo em que a empresa deve compreender o cliente, ela deve tam-
bém ter outros dois olhares, o primeiro é sobre a capacidade de pagamento da sua cartela 
de clientes e o segundo, entender quais são as fronteiras de clientes da sua empresa. 
Sendo o cliente a fonte de receita da empresa, ele se torna o primeiro plano 
no bem e no mal da empresa. Ter uma carteira de cliente em que uma grande porcen-
tagem é inadimplente pode causar grandes danos à saúde financeira da empresa. Para 
evitar esse problema, deve-se analisar de forma apurada para conhecer as condições 
financeiras e a sua disponibilidade de pagamento antes de liberar crédito para ele.
Chan Kim e Mauborgne (2005) definiram que existem três fronteiras de clien-
tes, e que normalmente as empresas colocam todos os seus esforços na primeira fron-
teira, por esse motivo, no decorrer do tempo, gastam cada vez mais tempo e dinheiro e 
têm resultados de aumento de clientes cada vez menores.
1.2.1 Microambiente ou Relacional (Batalha)
1.2.2 Clientes
1.2 Ambiente Interno
28
1.2.3 Concorrentes
1.2.4 Agentes Reguladores ou de Apoio
Outro ambiente da nossa chamada batalha, seguramente ocorre com os 
concorrentes. O objetivo da empresa deve ser identificar os concorrentes diretos e in-
diretos e estudá-los para verificar as possíveis vantagens ou desvantagens que a sua 
empresa teria e traçar estratégias vencedoras.
Para ser bem-sucedida nessa estratégia, a empresa deve satisfazer os de-
sejos e necessidades de seus clientes de forma mais eficiente que seus concorrentes, 
conforme Kotler e Armstrong (2003). Ainda segundo os autores, identificar as vantagens 
e desvantagens significa compreender as cadeias produtivas. 
Esse pensamento é muito parecido com a teoria de Porter (1986, 1989), que 
afirma que mapear as matérias-primas, os insumos, a tecnologia, os recursos humanos 
e a capacidade financeira podem ajudar a desenvolver uma estratégia de vantagem 
competitiva duradoura para a empresa.
Para as empresas, os agentes de regulamentação ou de apoio devem ser 
colocados na pauta estratégica como prioridade, naturalmente grandes empresas terão 
como foco os agentes regulatórios; por outro lado, pequenas e médias empresas, os 
agentes de apoio.
Agentes regulatórios são, normalmente, criados por governos federais, po-
rém temos também agentes reguladores em âmbitos estaduais e municipais. Tais agen-
tes, como o nome propõe, têm como objetivo criar regras para regulamentar os setores 
da iniciativa privada. De acordo com o Portal Brasil (2009), os agentes mais conhecidos 
e com abrangência nacional são:
• Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel); Agência Nacional de Pe-
tróleo (ANP); Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel); Agência Nacional de Saúde 
Suplementar (ANS); Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa); Agência Nacional 
de Águas (ANA); Agência Nacional do Cinema (Ancine); Agência Nacional de Transpor-
tes Aquaviários (Antaq); Agência Nacional dos Transportes Terrestres (ANTT); Agência 
Nacional de Aviação Civil (Anac). 
Normalmente, se as empresas de grande porte têm contato com esses agen-
tes, raramente as pequenas e médias empresas terão esse contato, mas devem ter na 
sua agenda de estratégia os agentes de apoio, que geralmente têm como objetivo pos-
sibilitar a equidade entre as médias e pequenas com as grandes empresas.
Entre os agentes temos bancos, como o Banco do Nordeste e do Norte, 
autarquias que privilegiam compras de pequenas e médias empresas, como as compras 
29
1.2.5 Fornecedores
Neste tópico, destacamos a importância das empresas de ter bons fornece-
dores. Eles têm a função de suprir as necessidades de materiais ou serviços de uma de-
terminada organização, esse fornecimento de insumos possibilita a empresa de exercer 
suas atividades e assim atender seus clientes. 
Kotler e Armstrong (2003) definem como fornecedor qualquer pessoa física 
ou jurídica que forneça qualquer tipo de recurso necessário para um processo produtivo. 
Em outras palavras, o fornecedor é indispensável para que a empresa possa desenvolver 
sua atividade econômica. 
Assim, ter fornecedores que entreguem com a qualidade contratada, no 
tempo combinado e com preços competitivos, vai cooperar para sua empresa não des-
perdiçar tempo e esforço com matérias-primas, para ter produtos padronizados e clien-
tes satisfeitos com entregas e preços finais.
governamentais do PPA, PINAI, PPAIS, que atualmente visam fazer 30% das suas com-
pras ligadas à agricultura familiar. 
Outros atores importantes nesse contexto para as pequenas empresas é o 
chamado “Sistema S”, ele é composto por nove instituições que são subsidiadas por im-
postos e foram estabelecidas pela Constituição brasileira, são elas:
• Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (SENAR); Serviço Nacional de 
Aprendizagem Comercial (SENAC); Serviço Social do Comércio (SESC); Serviço Nacional 
de Aprendizagem do Cooperativismo (SESCOOP); Serviço Nacional de Aprendizagem In-
dustrial (SENAI); Serviço Social da Indústria (SESI); Serviço Social de Transporte (SEST); 
Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte (SENAT); Serviço Brasileiro de Apoio às 
Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).
Resumo
Caro aluno, vamos rever os pontos principais deste capítulo. Nele, elencamos 
e explicamos os ambientes internos e externos que uma empresa tem que observar. 
Cada um dos itens tem sua importância, nos ambientes externos é importante compre-
ender que temos que monitorar, mas não temos como modificá-los. Todos os itens ex-
ternos foram colocados como fatores exógenos, por esse motivo devemos compreender 
os impactos para fazermos ajustes internos.
A demografia vai impactar na tipologia de produtos demandados conforme 
a idade da população atendida, o econômico influenciará na quantidade demandada, 
o político legal, nas condições e constituiçãona empresa e na forma dela trabalhar no 
30
Atividades
1. Observe a figura a seguir definida por Kotler (1999) e explique o que é o campo de 
batalha?
2. Observando a densidade e o tamanho da população no Brasil, reflita e indique como 
esses dois fatores podem influenciar decisões estratégicas. Aponte pelo menos um fator 
positivo e negativo de cada item.
3. Historicamente, um dos principais problemas no Brasil é de ordem econômica. Assim, 
identifique os principais fatores macroeconômicos e descreva suas características.
4. Identifique quatro fatores que também afetam as empresas do ponto de vista do 
macroambiente.
5. Quais são os principais atores microeconômicos?
Fonte: Adaptado de Kotler (1999).
mercado, o fator sociocultural influencia fortemente nas tendências regionais e novos 
mercados, a tecnologia modifica as possibilidades de produção e com isso transforma 
radicalmente a competitividade das empresas e, por fim, abordamos os recursos natu-
rais, que no passado foram uma vantagem de algumas regiões por terem abundância 
e aproveitarem melhor esses recursos para o desenvolvimento e a necessidade atual de 
preservar esses recursos.
Na segunda parte do capítulo, demonstramos o meio relacional e como as 
empresas devem batalhar para serem lucrativas. Os clientes são sem dúvida alguma a 
prioridade das empresas, porém, ao mesmo tempo, elas devem compreender e estudar 
seus concorrentes, ter bom relacionamento com agências regulatórias ou de apoio, 
conforme seu tamanho e mercado, e terminamos o capítulo afirmando a necessidade de 
ter bons fornecedores, afinal empresas com bons fornecedores são mais competitivas 
e pontuais.
31
estrAtégiAs orgAnizAcionAis
Capítulo 2
32
Caro aluno, neste capítulo, iremos aproveitar seu conhecimento adquirido 
para aprofundar seus estudos, aqui apresentaremos escolhas estratégicas de empresas 
que, após a análise do ambiente, direcionam suas energias para se diferenciar. 
Assim, além do nosso exemplo fictício da venda de água, agora analisaremos 
em conjunto empresas de grande porte que podem servir de exemplo para você compre-
ender como devemos nos comportar conforme o mercado apresentado.
Tenha uma ótima leitura!
Introdução
33
2.1 Estratégias voltadas ao Negócio
Este é o princípio de uma estratégia bem estruturada, mas para ter uma 
estratégia voltada ao negócio, o primeiro passo é entender o que é o seu negócio em 
si, como ele trabalha com questões externas e de que forma a empresa constrói sua 
estratégia de mercado. 
Para compreender seu negócio, que vai ser montado ou reestruturar aquele 
já existente, uma das ferramentas mais utilizadas é o Modelo de Negócios Canvas. O mo-
delo é relativamente novo, foi proposto na tese de doutorado de Alexander Osterwalder 
(2004), que tinha como preceito sintetizar toda a operação da empresa em uma única 
tela.
Na sua estrutura cada item tem seu objetivo e sua correlação seguinte: 
• Segmentos de clientes: qual ou quais segmentos de clientes serão fo-
cados por sua empresa.
• Relacionamento com clientes: como a sua empresa se relacionará com 
cada um dos seus clientes ou segmento deles.
• Canais: como o cliente compra e recebe seu produto e/ou serviço.
• Proposta de valor: o que sua empresa vai oferecer ao mercado que re-
almente vai agregar valor para os clientes. 
• Atividades-chaves: quais são as atividades essenciais para que seja pos-
sível entregar a proposta de valor.
• Recursos-chaves: identifique quais são os recursos necessários para re-
alizar as atividades-chave.
QUADRO 1 - Canvas clássico
Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010, p. 44).
34
• Parcerias principais: são as atividades-chave realizadas de maneira ter-
ceirizada e os recursos principais adquiridos fora da empresa.
• Fontes de receita: são as formas de obter receita por meio de propostas 
de valor. 
• Estrutura de custos: identificar os custos relevantes necessários para 
que a estrutura proposta possa funcionar.
Este livro traz como contribuição as táticas da estruturação do Canvas. Para 
compreender melhor a estrutura, você deve classificar em quatro famílias o seu Canvas. 
A primeira, que envolve os três primeiros itens da direita superior do Quadro 1, é classi-
ficada como “clientes”. Nela, você deve buscar a resposta de quem é o seu cliente.
Na segunda parte é a oferta que a empresa faz ao cliente e sua pergunta 
deve ser sempre “o que?”. Seguindo a sequência da direita para a esquerda, chegamos 
ao grupo infraestrutura e a pergunta que vai nortear a estrutura é “como?”.
Nossa última família é formada pelos dois itens localizados na parte inferior 
do quadro, que vamos classificar como “finanças”, e a busca de como estruturar as res-
postas é sempre do ponto de vista financeiro.
Depois de estruturada a estratégia do seu negócio, você pode ter identifica-
do aspectos que facilitem o desenvolvimento da empresa; dessa forma, fica mais fácil 
traçar caminhos que serão detalhados nos próximos itens. O quadro a seguir, sintetiza 
os tipos de vantagens competitivas para grupos industriais.
QUADRO 2 - Proposta de ação do Canvas
Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010).
35
Oliveira (2014) identifica que as escolhas estratégicas devem seguir etapas 
sequenciais de forma pragmática para então escolher a melhor estratégia possível, den-
tre estas:
• Diagnóstico estratégico. Nessa fase, analisa-se a empresa como um 
todo, identificando visão, objetivo e meta, realizando a análise interna e externa, e a 
análise de seus concorrentes.
• Missão da empresa. Aqui se define a razão de ser da empresa, assim 
como o seu posicionamento estratégico.
• Instrumentos prescritivos e quantitativos. Na terceira fase, anali-
sam-se todas as alternativas possíveis para a empresa alcançar os objetivos desejados.
• Controle e Avaliação. Na última fase, faz-se a análise da estratégia es-
colhida e inicia-se o controle, que pode ser feito por comparação do desempenho da 
empresa no presente em relação à empresa antes da implantação da estratégia.
A estratégia de liderança em custos, provavelmente, é a mais fácil de ser 
identificada e compreendida. Nesse caso, a empresa precisa necessariamente ter baixos 
custos operacionais quando comparado aos seus concorrentes.
O objetivo dessa estratégia é criar vantagem competitiva por meio de preços 
baixos e sustentáveis. Observamos que no Quadro 1, de Ferraz, Kupfer e Hasenclever 
(1995), eles apontam os commodities, como sendo o melhor produto para essa estraté-
gia, porém é fácil encontrar essa estratégia em outros produtos, como: sapatos, vestu-
ários vindos da China.
QUADRO 3 - Vantagens competitivas por setores
Fonte: Adaptado de Ferraz, Kupfer e Hasenclever (1995, p. 44).
Padrão de 
concorrência
Commodities Duráveis Tradicionais Difusores 
Fontes de 
vantagens 
competitivas 
Custos Diferenciação Qualidade Tecnologia
Interno à 
empresa
Relação capital 
versus trabalho.
 
Atualização dos 
processos.
Projeto de 
produto e 
componentes.
Organização da 
produção.
Flexibilidade. 
Gestão.
Controle de 
qualidade.
Produtividade.
P&D + design.
Capacidade em 
P&D.
Qualificação 
dos recursos 
humanos. 
2.1.1 Estratégia de Liderança em Custos
36
Para uma empresa ter essa vantagem, são necessárias algumas premissas: 
economia de escala, rígido controle de custos fixos e variáveis, baixo investimento em 
P&D, e publicidade. Analisando empresas com esse perfil, é possível verificar também 
outra característica em comum, acesso privilegiado ou exclusivo de matérias-primas ou 
algum tipo de patente que aumente os custos dos concorrentes (PORTER, 1986).
Alguns empresários e trabalhos acadêmicos valorizam outras estratégias 
para diferenciar as empresas, mas podemos afirmar que a estratégia por custo, que 
aparentemente é simples e facilmente copiada, exige grande uso de tecnologia, forte 
gestão empresarial para obter níveis de preço abaixo da média do mercado e mesmo 
assim alcançar os lucros desejados.
Saiba Mais
Um bom exemplo nacionalde uma empresa de sucesso com estratégia de liderança em 
custos é a rede de fast food Habib’s. A maior empresa nacional no setor, criada em 1988 
pelo português Alberto Saraiva, três anos depois inaugurou uma central de produção 
para reduzir custos e unificar o cardápio.
Em 1992, abriu o sistema de franquia para ganhar escala. Um ano depois inaugurou 
a indústria de pães, verticalizou e reduziu custos para as massas em geral. Em 1996, 
firmou parceria com a Coca-Cola e passou a oferecer os refrigerantes da marca com o 
menor preço entre as redes, um ano depois inaugurou a indústria de laticínio e passou a 
ser autossuficiente em leite e derivados.
Em 1999, entrou no sistema de franquia com o forte apelo: “Nosso preço começa com 
ZERO” e seus principais produtos, kibes, pastéis e esfirras, tinham o valor inferior a R$ 
1.00. É fácil observar que todos os conceitos acadêmicos citados anteriormente, pode-
mos encontrar no estudo de caso Habib’s: controle de custos, ganho de escala, parcerias 
com fornecedores e busca de preços baixos, reduzindo os custos.
Saiba mais em: www.deliveryhabibs.com.br
Na estratégia de diferenciação, a empresa procura ser reconhecida como a 
única no setor que se destaca. Busca esse reconhecimento não apenas com os clientes, 
mas também com os fornecedores, os concorrentes e todos os stakeholders.
 
Porter (1986) aponta que empresas que buscam essa estratégia investem 
em um projeto ou imagem de marca, tecnologia, particularidades, serviços que são sen-
síveis ao consumidor e que diferencia a empresa dos concorrentes. 
2.1.2 Estratégia de Diferenciação
37
Essa estratégia é de difícil aplicação e, mesmo depois de alcançada, exige 
da empresa grandes investimentos em P&D para continuar sendo percebida como uma 
empresa diferenciada, porém as empresas que têm sucesso nesse plano, normalmente, 
obtêm retorno financeiro acima da média do setor.
Dessa forma, os fornecedores se esforçam para se tornarem referência, pois 
é para eles um “certificado” que são fornecedores de qualidade. Para os clientes, con-
sumir aquele determinado produto é um sinal de status e bom gosto. Por fim, para os 
concorrentes, essa empresa passa a ser o concorrente a ser seguido e ultrapassado.
O sentido de exclusividade percebido pelo cliente só é possível enquanto a 
estratégia for vencedora. Segundo Aaker (2001), a estratégia vencedora de diferencia-
ção é aquela baseada em proporcionar o valor percebido e efetivo aos clientes que têm 
barreiras e que também dificulta a possibilidade de ser copiada. 
Algumas vezes, as empresas ganham mercado com valores tangíveis; em 
outras, por valores intangíveis, os casos de grande sucesso acontecem quando as em-
presas conseguem realizar e agregar valor pelas duas vias, as tangíveis e as intangíveis.
Quando falamos em diferenciação, pensamos na Apple, certo? Deixo aqui 
uma provocação para você. A Apple é um dos maiores exemplos de diferenciação de 
produtos ou seu fundador foi o maior CEO que buscou a diferenciação? 
Os fundadores da Apple foram Steve Wozniak, que, antes de fundar a Apple, 
trabalhou na HP, emprego que o auxiliou a entender sobre engenharia de tecnologia e 
o colocou como o primeiro desenvolvedor da empresa. Já Steve Jobs, outro fundador, 
trabalhou um tempo como desenvolvedor da Atari, a gigante dos videogames da época 
(TECMUNDO, 2009).
O primeiro computador Apple I surgiu em 1976 e custava cerca de $ 600.00 
dólares. O Apple II surgiu no ano seguinte com o dobro do preço e em 1984 surgiu o Ma-
cintosh, um computador revolucionário. Tal revolução foi possível quando Jobs estimulou 
a Apple a comprar a Lisa, uma concorrente que detinha parte da tecnologia necessária 
para construir o Macintosh.
FIGURA 8 - Apple I, Apple II e Macintosh
Fonte: Wikimedia Commons (2017).
38
2.1.3 Estratégia de Qualidade
Este subitem é relativamente curto, mas pretende deixar três mensagens 
pontuais e profundas. A primeira é o conceito de qualidade: a qualidade é um conjunto 
de atributos que caracteriza uma coisa, produto ou serviço. Assim, podemos ter produtos 
de qualidade boa, mediana ou ruim. 
Dessa forma, podemos afirmar que o mercado é composto de produtos de 
alta qualidade, média ou ruim, e que os preços devem de alguma forma seguir os pa-
drões e respectivamente serem elevados, médios e baixos.
Esse mecanismo foi sintetizado por Kotler (2006). O autor identificou nove 
diferentes estratégias de qualidade, necessariamente elas devem ser coerentes com o 
valor percebido. Ao mesmo tempo, empresas desafiantes podem analisar esse mercado 
e utilizar a estratégia de ataque como a estratégia 3 (supervalor). Em outras palavras, 
oferecer um produto de alta qualidade a um preço abaixo do valor percebido.
Em 1985, Steve Jobs saiu da Apple, suas ações valiam aproximadamente $ 
116 milhões de dólares. Naquele período, ele montou a NeXT, uma empresa de informá-
tica e tecnologia e também ajudou a montar a Pixar, um dos primeiros estúdios a fazer 
animações em 3D. Um dos grandes sucessos da Pixar, antes de ser comprada pela Dis-
ney por $ 1.1 bilhão de dólares, foi o filme mais famoso na época: Toy Story.
Em 1996, a Apple fez uma oferta de compra da NeXT por meio de trocas de 
ações, o que colocava Steve Jobs como maior acionista da empresa novamente e ele 
voltou à empresa e a ser o CEO da Apple.
Na ocasião, a empresa passava por problemas de identidade e perda de mer-
cado para empresas asiáticas. Um ano depois da entrada de Jobs, a Apple, utilizando um 
sistema operacional que tinha sido desenvolvido pela NeXT, lançou o iMac (1998), e uma 
série de produtos em seguida; iMac Book (1999), iPod (2001), iPhone (2007), MacBook 
Air (2008), iPad (2010).
Durante os anos, poucos perceberam, mas o diferencial da Apple não era os 
produtos, e sim o sistema operacional por detrás dos produtos e durante esse período, 
a empresa dominou o mercado de aplicativos e programas.
39
2.1.4 Estratégia de Tecnologia
A estratégia de diferenciação pela tecnologia é uma forma de a empresa se 
diferenciar, apresentando ao consumidor produtos novos do ponto de vista tecnológico. 
Essa estratégia possibilita às empresas se diferenciar e evitar as concorrências. 
Schumpeter (1942), em 1912, atribuiu à inovação tecnológica um lugar de 
destaque na sua teoria econômica. Segundo ele, a tecnologia rompe o equilíbrio do fluxo 
circular e induz a maximização da economia. Assim, a inovação representava e represen-
ta a essência do progresso, do desenvolvimento e da criação de novos valores.
De acordo com Schumpeter (1997), cinco conceitos são determinantes para 
a criação de novos valores: 1) introdução de um novo bem ou uma nova qualidade de 
um bem; 2) introdução de um novo método de produção; 3) abertura de um novo mer-
cado para uma indústria; 4) utilização de uma nova fonte de matéria-prima; 5) estabe-
lecimento de uma nova organização em uma determinada indústria.
A estratégia para se destacar por meio da tecnologia não é recente e pode 
ser utilizada em produtos novos com o auxílio da internet e também a melhoria de pro-
cessos, novas matérias-primas e assim por diante. 
QUADRO 4 - Estratégia entre qualidade e preço
Fonte: Kotler (2006, p. 477).
A última mensagem é que o mercado já oferece vários mecanismos de con-
trole de qualidade, entre os mais conhecidos temos os certificados ISO (International 
Organization for Standardization). A ISO é uma Organização Não Governamental (ONG), 
com sede em Genebra na Suíça, fundada em 1947, que garante aos stakeholders que 
determinada empresa siga certo padrão de qualidade.
Qual é o padrão de qualidade de uma empresa que é certificada ISO? O 
padrão que ela declarou, a ISO apenas confirma ou não a declaração; sendo assim, po-
demos afirmar que a ISO é a conformidade de produção em um determinado padrão, e 
não que o padrão é de alta ou baixa qualidade.
Preço
Q
ua
lid
ad
e 
do
 P
ro
du
to
Alto Médio Baixo
Al
ta 1. Estratégia de preço 
premium
2. Estratégia de alto valor 3. Estratégia de supervalor
Méd
ia 4. Estratégia de preço 
excessivo
5. Estratégia de valor 
médio
6. Estratégia de valor bom
Ba
ix
a 7. Estratégia de assalto ao 
cliente
8. Estratégia de falsa 
economia
9. Estratégia de economia
40
Porém, para as empresas colocarem em prática esse processo, é um desafio 
enorme. O atual mercado globalizado se mostra multifacetado e complexo, saltos tecno-
lógicos e inovações constantes impõem às empresas a necessidade de avançar tecnolo-
gicamente a todo instante. Por outro lado, o conhecimento para competir, se construído, 
100% internamente, exige das empresas fortes investimentos em P&D e um quadro de 
colaboradores com alta capacidade intelectual.
Assim, para obter lucro nesta área tão competitiva, a empresa deve dispor 
de recursos financeiros e humanos, e ao mesmo tempo reduzir custos e obter retornos 
em tempos relativamente curtos. Para isso, temos dois métodos: Capital Intelectual 
(Intelectual Capital - IC), que tem como finalidade desenvolver tecnologia internamente 
e Capacidade Absortiva (Absorptive Capacity - ACAP), que busca inovar com tecnologia 
externa.
Para Amit e Schoemaker (1993), as capacidades são as habilidades para a 
exploração dos recursos, usadas em combinação com os processos organizacionais para 
se atingir um objetivo específico. Nesse sentido, fica claro que existe uma relação muito 
próxima entre recursos e capacidades ou, mais especificamente, uma relação entre Ca-
pacidade Absortiva e Capital Intelectual.
Caso a empresa queira se destacar pela tecnologia, independentemente da 
dimensão da empresa, ela deve unir ações de IC e ACAP. Essas trocas interativas resul-
tam em rendas relacionadas. Em outras palavras, quanto maior for o IC da empresa, 
maior será também a ACAP.
Para medir o resultado do IC, Zahra e George (2002) dividiram a ACAP em 
dois blocos. Os autores descrevem estes dois fatores em: Capacidade Absortiva Poten-
cial (Potential Absorptive Capacity - PACAP) e Capacidade Absortiva Realizada (Realized 
Absorptive Capacity - RACAP). 
A PACAP é composta por aquisição e assimilação de tecnologia externa. As-
sim, podemos dizer que é a capacidade de ler o mercado e compreender o potencial das 
tecnologias externas. Por outro lado, a RACAP é o potencial interno de transformação e 
exploração da tecnologia exógena. Em outras palavras, não basta reproduzir o que os 
outros fazem, a empresa deve dar um passo adiante na tecnologia assimilada, mas para 
isso a empresa deve ter capital humano interno preparado ou IC.
Concluindo este raciocínio, todo esforço despendido em rotinas para aqui-
sição de conhecimento, a ACAP, deve respeitar três premissas: 1) intensidade; 2) ve-
locidade e 3) direção. A intensidade e a velocidade do esforço da firma para identificar 
e reunir conhecimento podem determinar a qualidade da sua capacidade de aquisição. 
Além disso, a direção da acumulação de conhecimento pode influenciar o caminho que a 
firma segue para obter conhecimento externo (ZAHRA; GEORGE, 2002).
41
Dessa forma, para construir uma vantagem competitiva baseada na tecno-
logia, a empresa precisa investir internamente e ter um IC qualificado para que a ACAP, 
e seus dois blocos PACAP e RACAP, sejam eficientes. Ao mesmo tempo, os dirigentes ou 
CEO devem ficar atentos a outros três pontos:
• Gatilhos: provocações externas, “novas tecnologias”.
• Mecanismo de interação social: capacidade interna de assimilar e 
transformar tecnologias.
• Regime de apropriabilidades: saltos tecnológicos superiores aos con-
correntes.
Em um dos manifestos mais importantes e referência internacional sobre 
diferenciação tecnológica, o Manual de Oslo (OECD, 2003), encontramos reafirmados os 
pensamentos de Schumpeter (1997), e Zahra e George (2002). O documento acrescenta 
que as inovações se classificam em quatro tipos:
1. Produto: radical e incremental.
2. Processo: tecnológicas e não tecnológicas.
3. Marketing: um novo método de marketing com mudanças significativas 
na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua 
promoção ou na fixação de preços. 
4. Organizacionais: implementação de um novo método organizacional 
nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em 
suas relações externas.
FIGURA 9 - Capacidade de absorção ACAP
Fonte: Zahra e George (2002, p.192).
42
Importante
Um bom exemplo de empresa que trabalha muito bem a diferenciação por tecnologia 
e com o IC e a ACAP é a Samsung Celulares. A multinacional Sul-Coreana começou a 
fabricar celulares em 1985, com o modelo SC-100; apesar de um imenso esforço, o pro-
duto teve pouca aceitação (BEM MAIS SEGURO, 2017).
Em 2003, fixou transferência de tecnologia com a Windows Mobile para o modelo SCH-
-i600 e conseguiu produzir seu primeiro celular 3G. Em 2010, surgiu o primeiro Galaxy 
com a parceria Google-Android 2.1. Os esforços não eram apenas com software, par-
cerias com a Apple em transferência de tecnologia (2011-14) fizeram da Samsung uma 
fornecedora para hardware. No final de 2015, a Samsung era líder mundial de vendas, 
com 25% do mercado mundial de celulares (MEU NOVO CELULAR, 2016).
Resumo
Caro aluno, vamos unir os pontos deste capítulo tão interessante. Iniciamos 
o conteúdo demonstrando que o modelo Canvas ajuda a compreender sua empresa e 
ter, de certa forma, uma fotografia das possibilidades empresariais e suas correlações. 
Em seguida, começamos a determinar como criar vantagens competitivas 
em custos, diferenciação, qualidade e tecnologia. 
A liderança por custos exige das empresas muito esforço interno e parcerias 
estratégicas externas. Esse tipo de estratégia possibilita as empresas terem preços infe-
riores à média do mercado e mesmo assim continuar a ter margens de lucros aceitáveis. 
A estratégia por diferenciação é a busca empresarial de se diferenciar e de 
oferecer aos clientes produtos com um diferencial, que agregam valor, o que pode ser 
tangível ou intangível. 
Estratégia baseada na qualidade é aquela que padroniza produtos e serviços, 
faz uma relação justa entre preço e qualidade; assim, os clientes pagam exatamente o 
valor real do produto em relação a sua qualidade. 
Terminamos o capítulo detalhando a estratégia de tecnologia. As empresas 
devem utilizar recursos internos e externos para dar saltos tecnológicos e serem compe-
titivas no mercado globalizado.
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Atividades
1. O que é o modelo de negócios Canvas e para que serve? 
2. Descreva o que são vantagens competitivas por setores segundo Ferraz, Kupfer e 
Hasenclever?
3. A estratégia por diferenciação deve ser desenvolvida sempre internamente?
4. Segundo Kotler (2006), as empresas podem se diferenciar com a estratégia de quali-
dade e preço, como isso acontece?
5. Para desenvolver novas tecnologias, as empresas podem ter dois tipos de estratégias, 
quais são e como elas se desenvolvem?
Anotações
44
45
FormAs de gAnhAr mercAdo
Capítulo 3
46
Neste capítulo, vamos apresentar a você as diversas formas de definir meios 
para ganhar o mercado ou aumentar seu market share (participação de uma empresa 
em algum ramo de atuação). Durante os estudos, você compreenderá como as empre-
sas devem se organizar para vencer desafios.
Inicialmente, explicaremos sobre aquisição e fusão, um método que come-
çou na metade do século XX e se intensificou nos anos 80 e 90. Em seguida, daremos 
ênfase na internacionalização das empresas, o que proporciona o ganho de escala, algo 
que começou também nos anos 90 e continua até hoje como uma estratégia vencedora 
para grandes e pequenos. 
Outra forma tradicional, mas que apenas nos anos 60 foi classificada, é o 
crescimento orgânico, ou seja, feito por meio de fatores endógenos. Nesse caso, a em-
presa ganha mercado no confronto com os concorrentes e vence por competências que 
dão vantagens competitivas sobre as outras. 
Por fim, daremos uma visão sistêmica do mercado, que deve sempre avaliar 
o risco para traçar uma estratégia vencedora. Para aguçar sua curiosidade, deixo aqui 
umamescla da visão de Fahey e Randall (1998) e Hitt et al. (2012), que resume de for-
ma muito simples as expectativas e os desafios das empresas modernas.
De um lado, Fahey e Randall (1998) determinam a necessidade de as empre-
sas definirem suas forças, dos concorrentes e os fatores externos que influenciam todos. 
Por outro lado, Hitt et al. (2012) colocam fronteiras em cada setor e dizem que as ações 
devem ser proporcionais ao tempo, da seguinte forma: nas fronteiras mais próximas, 
devem ser feitos monitoramentos constantes; nas fronteiras mais distantes, em espaços 
temporais maiores.
Introdução
47
3.1 Aquisição ou Fusão
A aquisição ou fusão ficou conhecida no mercado pelo jargão mergers and 
takeovers ou M&T. Essa foi a forma mais comum que as grandes empresas encontra-
ram para continuar a crescer. Isso porque, em geral, as grandes empresas têm maior 
facilidade de financiamentos mais em conta, mas não são rápidas em novidades como 
são as pequenas e médias, por isso, no início dos anos 80, o M&T cresceu de forma 
exponencial.
Apenas para ter como referência, nas décadas de 80 e 90, nos Estados Uni-
dos, houve 55 mil aquisições que foram avaliadas em USD 1.3 trilhões de dólares (HITT 
et al., 2012). O Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, em 1999, segundo o Banco Mun-
dial, era de USD 600 bilhões de dólares, ou seja, menos da metade do valor negociado 
naquele período nos Estados Unidos (THE WORLD BANK, 2017).
Depois da crise nas Bolsas com as empresas ligadas à internet, aquelas 
chamadas “Ponto Com”, as M&T diminuíram em quantidade de empresas, mas o volume 
negociado continuou aumentando, inclusive aqui no Brasil. Segundo o relatório da Pri-
cewaterhouseCoopers - PWC (2015), o volume de negócios relacionados com M&T nos 
anos de 2014 e 2015 foi de USD 181,74 bilhões de dólares.
FIGURA 10 - Empresa e ambiente estratégico
Fonte: Adaptado de Fahey e Randall (1998); Hitt et al. (2012).
Boa leitura e bons estudos!
48
3.2 Internacionalização
Como foi citado no tópico M&T, vimos empresas chinesas comprando hidrelé-
tricas brasileiras, empresas brasileiras comprando bancos britânicos, e assim por diante, 
mas por que essas negociações acontecem com tamanha frequência? Simples, porque a 
internacionalização é uma realidade, é inevitável e muito provavelmente esse processo 
não tem volta.
Em poucas palavras, o mercado ainda tem muita margem e oportunidades 
para essa estratégia de crescimento. Mas, antes de irmos para outro tópico, vamos clas-
sificar de uma forma didática, dividindo essa estratégia em três maneiras distintas.
• Fusão: é a estratégia tomada por duas empresas distintas que decidem 
se juntar e integralizar as suas operações de forma mais ou menos igual, determinando 
assim uma nova governance com poder de decisão também mais ou menos igual.
• Aquisição: é a estratégia utilizada por uma das partes de comprar a to-
talidade da outra empresa para obter 100% do controle e fazer da empresa comprada 
uma subsidiária.
• Incorporação ou “oferta agressiva” (OPA, oferta pública de aqui-
sição de ações): é um termo utilizado no mercado para negociações de empresas 
cotadas em bolsa de valores, em que a estratégia é unilateral. Uma empresa com inte-
resse de controlar parte do concorrente pode comprar uma grande quantidade de ações 
na bolsa por um preço muito acima do mercado, como ninguém vai recusar, a empresa 
compradora passa a ser sócia da sua concorrente. 
Deu para perceber a importância dessa estratégia para o crescimento de 
pequenas, médias e grandes empresas? 
Nosso outro tópico também é muito interessante, confira e boa leitura.
Pare e Reflita
Onde estão todas essas fusões e aquisições no Brasil?
Apesar de termos grandes empresas multinacionais envolvidas com altos valores, como o 
Bradesco comprando o HSBC Brasil por 5 bilhões de dólares, a TerraForm Global compran-
do a Renova Energia AS por 3,9 bilhões de dólares, e a China Three Gorges comprando as 
hidrelétricas de Jupiá e Ilha Solteira por 3,7 bilhões de dólares, a maioria das aquisições ou 
fusões é de pequeno e médio porte no Brasil, 50% das aquisições foram de valores de até 
100 milhões de dólares, um número considerado pequeno para o mercado. O que isso 
significa?
!?
49
Dessa forma, este tópico do livro tem a intenção de unir duas estratégias 
muito utilizadas no mundo: a M&T e o crescimento orgânico, mas de qual forma faremos 
essa relação? Fácil, partindo do princípio de Porter (1989), que preconiza a necessidade 
de criar uma vantagem competitiva entre empresas e nações, e de Krugman (1994), 
que alerta que a internacionalização é uma competição de empresas e se torna perigosa 
quando essa competitividade é entre nações.
No primeiro passo, precisamos ter o conceito do que é a internacionalização. 
Podemos afirmar que o processo de internacionalização das empresas e das nações, 
nasce da necessidade (escassez) de algum bem ou serviço em uma determinada locali-
dade, essa necessidade é sanada por outra região, que dispõe desse bem ou serviço e 
que não pertence ao mesmo país. 
Agora que temos o conceito cristalino, vamos esclarecer como esse processo 
acontece. As empresas se desenvolvem em algum lugar do planeta, mas para melhorar 
sua eficiência buscam novas formas de produção. Nesse primeiro passo já podemos ter a 
internacionalização, por exemplo: quando uma empresa quiser fazer chocolate na Suíça, 
ela pode comprar o açúcar do Brasil, o leite da Holanda e o cacau da Costa do Marfim. 
Mas vamos imaginar que, em vez de fazer chocolate na Suíça, você vai 
produzir bolsa de capim dourado no Jalapão, e lá você encontre todo o processo de 
produção localmente, a mão de obra, a matéria-prima e a estrutura; caso isso ocorra, 
sua chance de produzir com baixo custo é grande, de ter bons lucros também e como 
consequência você aumentará a produção e o mercado do Jalapão se tornará pequeno.
Nesse caso, qualquer dos exemplos citados: do chocolate suíço ou da bolsa 
de capim dourado, a solução é buscar o mercado internacional; para isso, as empresas 
devem levar em consideração alguns critérios que adotam também no mercado em que 
já atuam, são eles:
• Identificar o mercado-alvo.
• Verificar a real possibilidade de atender esse mercado.
• Dimensionar a diminuição de custos com o aumento de escala.
• Avaliar o retorno do investimento.
A identificação de mercado deve ser feita com pesquisas para conseguir 
agregar o máximo possível ao valor do produto vendido, essa análise normalmente deve 
ser feita por agentes locais. Isso reduz os custos de pesquisa e dá maior precisão aos 
resultados. Por exemplo: quanto um italiano pagaria por uma bolsa de capim dourado? 
Ou quanto um brasileiro estaria disposto a pagar por um chocolate suíço? 
Os italianos são famosos pelo design de grandes grifes, como Armani e Dolce 
& Gabbana, como podemos saber quanto pagariam por uma bolsa de capim? O Brasil é 
um grande produtor de chocolate, tem muito cacau e açúcar, por que compraria choco-
late de fora? Resposta: Pergunte a um agente local!
50
Depois de identificado o mercado, verifique questões internas e externas 
para atender esse mercado, por exemplo: tenho capacidade de produzir mais do que eu 
faço? As leis locais permitem a importação do meu produto? 
Caso sejam positivas as respostas, identifique os impactos nos custos no au-
mento da produção; na maioria das vezes, ocorre a diminuição dos custos, mas, algumas 
vezes, o aumento de produção pode impactar negativamente nos custos. De qualquer 
forma, tenha a certeza de que os custos devem ser revistos com o aumento de escala.
Terminando a análise, verifique quanto você deve investir e em quanto tem-
po terá o retorno do investimento. Uma coisa é certa: o padrão de risco (risk sensitivity) 
da empresa mudará a diversificação de mercado e irá colaborar muito para ganhos futu-
ros. Agora, vamos voltar às relações e ao contraditório entre Porter e Krugman.
Você sabe que nas M&T podemos ter o crescimento rápido para dar respos-
tas breves a cenários

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