Recompensas Financeiras e Não Financeiras

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242 parte Iv – reCoMpensando pessoas
Recompensas financeiras e não financeiras 
As recompensas podem ser classificadas como: fi-
nanceiras e não financeiras. As recompensas financei-
ras podem ser diretas e indiretas. A Figura 2 dá uma 
ideia resumida a respeito disso.
•» Recompensa financeira direta: consiste no pa-
gamento em forma de salários, bônus, prêmios e 
comissões. Salário é a retribuição em dinheiro ou 
equivalente paga pelo empregador ao funcionário 
em função do cargo que exerce e dos serviços que 
presta durante determinado período. O salário é 
percebido como a contraprestação do serviço no 
cargo ocupado. Pode se referir ao mês ou à hora 
trabalhada. Os empregados horistas recebem o cor-
respondente ao número de horas efetivamente tra-
balhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal 
remunerado – DSR) multiplicado pelo valor do sa-
lário por hora. Os empregados mensalistas recebem 
o valor do seu salário mensal. O uso do salário horá-
rio para o pessoal direto facilita o cálculo dos custos 
de produção: as horas trabalhadas são computadas 
nos custos diretos de produção, enquanto as horas 
não trabalhadas (DSR e férias) e os encargos sociais 
vão para os custos indiretos de produção. Como os 
mensalistas são definidos como pessoal indireto 
(não relacionado diretamente com o processo pro-
dutivo), os seus salários e encargos sociais vão para 
o orçamento de despesas da organização.
•» Recompensa financeira indireta: é o salário 
indireto decorrente de cláusulas da convenção 
coletiva do trabalho e do plano oferecido pela 
organização de benefícios e serviços sociais. In-
clui férias, gratificações, gorjetas, adicionais (pe-
riculosidade, insalubridade, adicional noturno, 
adicional de tempo de serviço, etc.), participação 
nos resultados, horas extraordinárias, bem como 
o correspondente monetário aos serviços e bene-
fícios sociais oferecidos pela organização (como 
alimentação subsidiada, transporte subsidiado, 
seguro de vida em grupo, etc.). 
A soma da recompensa direta e indireta é a re-
muneração. Assim, ela abrange todas as parcelas do 
salário direto, como todas as decorrências do salário 
indireto. Em outros termos, a remuneração é tudo o 
que o empregado aufere como consequência do tra-
balho que realiza em uma organização. A remunera-
ção é gênero e o salário é espécie. 
fIgura 2 Os diversos tipos de recompensas.
Recompensas 
organizacionais
Diretas
Indiretas
Oportunidades de desenvolvimento
Reconhecimento e autoestima
Segurança no emprego
Qualidade de vida no trabalho
Orgulho da empresa e do trabalho
Promoções
Liberdade e autonomia no trabalho
DSR (para horistas)
Férias
Gratificações
Gorjetas
Horas extras
13o salário
Adicionais
Decorrências financeiras dos 
benefícios concedidos
Salário direto
Prêmios
Comissões
Financeiras
Não financeiras
CapÍtULo 9 – reMUneraÇão 243
dICa: vendo o conjunto, e não as partes 
As recompensas não financeiras oferecidas pela orga-
nização, como oportunidades de crescimento, investimen-
tos em treinamento, orgulho, autoestima, reconhecimen-
to, segurança no emprego, etc., afetam a satisfação das 
pessoas com o sistema de remuneração. Daí, a necessidade 
de considerar todas as recompensas no conjunto total. 
salário nominal e salário real 
Na verdade, o salário representa a principal forma 
de recompensa dada pela organização. Existe o salário 
nominal e o salário real. O salário nominal represen-
ta o valor em dinheiro fixado em contrato individual 
pelo cargo ocupado. Em uma economia inflacionária, 
quando o salário nominal não é atualizado periodi-
camente, sofre erosão e consequente perda de poder 
aquisitivo. O salário real representa a quantidade de 
bens que o funcionário pode adquirir com o volume 
de dinheiro que recebe mensalmente e corresponde 
ao poder aquisitivo. O poder aquisitivo é a quantidade 
de mercadorias que pode ser adquirida com o salário. 
A mera reposição do valor real não significa aumen-
to salarial: o salário nominal é alterado para atualizar 
e proporcionar o salário real equivalente em período 
anterior. Daí a distinção entre reajuste do salário (re-
composição do salário real) e aumento real do salário 
(acréscimo do salário real). 
Há também o salário mínimo, que é a menor re-
muneração permitida por lei para trabalhadores de 
um ramo de atividade econômica. Sua fixação signi-
fica uma intervenção do Estado no mercado de tra-
balho ou o resultado de negociações coletivas entre 
sindicatos de empregados e de empregadores.3
Assim, o salário pode ser considerado sob vários 
aspectos:
•» É o pagamento de um trabalho ou de alguma ati-
vidade.
•» Constitui a medida do valor de um indivíduo na 
organização.
•» Coloca a pessoa em uma hierarquia de status na or-
ganização.
•» Define o padrão de vida do funcionário.
•» Representa um investimento para a organização 
que produz retorno.
O salário é o núcleo das relações de intercâmbio entre 
as pessoas e as organizações. As pessoas aplicam tempo 
e esforço nas organizações e, em decorrência, recebem a 
remuneração, que representa a troca entre direitos e res-
ponsabilidades recíprocos entre empregado e emprega-
dor. A administração salarial é o processo de administrar 
o programa de remuneração da empresa.
dICa: vários conceitos de remuneração 
•» Remuneração é o processo que envolve todas as 
formas de pagamento ou de recompensas dadas aos 
funcionários e decorrentes do seu emprego.4 
•» Remuneração é a função de RH que lida com as 
recompensas que as pessoas recebem em troca do 
desempenho das tarefas organizacionais.5
•» Remuneração inclui retornos financeiros e serviços 
tangíveis, além de benefícios aos empregados como 
parte das relações de emprego.6
•» Remuneração é o pacote de recompensas quantifi-
cáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. 
Inclui três componentes: remuneração básica, incen-
tivos salariais e remuneração indireta/benefícios.7 
•» Remuneração é um processo de troca: de um lado 
as expectativas de trabalho por parte da organização 
e, de outro, a recompensa que uma pessoa recebe 
pelo seu trabalho. 
tipos de salário 
Existem três tipos de salário: por unidade de tempo, 
por resultado e o salário-tarefa. 
1. Salário por unidade de tempo: pago de acordo 
com o tempo que a pessoa fica à disposição da em-
presa. A unidade de tempo pode ser dimensionada 
em uma hora, semana, quinzena ou mês. Daí os no-
mes horistas ou mensalistas.
2. Salário por resultado: refere-se à quantidade ou ao 
número de peças ou obras produzidas pela pessoa. 
Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou 
porcentagens) e prêmios de produção (gratificações 
por produtividade ou pelos negócios efetuados).
3. Salário por tarefa: é uma fusão dos dois tipos ante-
riores: a pessoa está sujeita a uma jornada de traba-
244 parte Iv – reCoMpensando pessoas
lho ao mesmo tempo que o salário é determinado 
pela quantidade de peças produzidas. 
Significados do salário 
O salário é uma contraprestação pelo trabalho de 
uma pessoa à organização. Em troca do dinheiro – ele-
mento simbólico e intercambiável –, a pessoa empe-
nha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, 
comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um 
padrão de desempenho na organização. 
Para as pessoas, o trabalho é considerado um 
meio para atingir um objetivo intermediário, que é 
o salário. Segundo a teoria da espectância, o salário 
permite alcançar muitos objetivos finais desejados 
pelo indivíduo. Na prática, o salário constitui a fonte 
de renda que proporciona o poder aquisitivo de cada 
pessoa. E o poder aquisitivo define o padrão de vida 
e a satisfação da sua hierarquia de necessidades in-
dividuais. O contracheque que o funcionário recebe 
da organização é o mais importante elemento para 
o seu poder de compra. O volume de dinheiro que a 
pessoa ganha serve também como indicador de po-
der e prestígio, o que influencia seus sentimentos de 
autoestima. Em suma, a remuneração afeta as pes-
soas sob o ponto de vista econômico, psicológico esociológico.8 
Para a organização, o salário representa, a um só 
tempo, um custo e um investimento. Custo porque o 
salário reflete no preço do produto ou serviço final. 
Investimento porque representa a aplicação de dinhei-
ro em um fator de produção – o trabalho – como um 
meio de agregar valor e obter retorno maior no curto 
ou médio prazo. 
A proporção de salários e encargos sociais em re-
lação ao valor do produto ou serviço da organização 
depende do seu ramo de atividade. Quanto mais au-
tomatizada a produção (tecnologia de capital inten-
sivo), menor a participação dos salários nos custos 
de produção. Por outro lado, quanto maior o índice 
de manufatura (tecnologia de mão de obra intensi-
va), maior será a incidência dos salários e encargos 
nos custos de produção. Em qualquer dos casos, os 
salários sempre representam para a organização um 
respeitável volume de dinheiro que precisa ser muito 
bem administrado. Daí a necessidade de administra-
ção dos salários.
exerCíCIO: salário como fonte de satisfação 
das necessidades humanas
Relembrar a hierarquia de necessidades de Mas-
low, a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria 
da espectância, que são três importantes modelos 
teóricos de motivação, e utilizar os três modelos para 
demonstrar como o salário pode satisfazer direta ou 
indiretamente as necessidades humanas.
composição dos salários 
Os salários dependem de vários fatores internos 
(organizacionais) e externos (ambientais) que os con-
dicionam fortemente. A definição dos salários é com-
plexa e envolve decisões múltiplas, pois os fatores 
internos e externos são inter-relacionados e exercem 
efeitos diferenciados sobre os salários. Esses fatores 
atuam independente ou harmonicamente uns com 
os outros, no sentido de elevar ou rebaixar os salários. 
Geralmente, as decisões a respeito dos salários são to-
madas levando em conta todo o conjunto dos fatores 
internos e externos, que forma o composto salarial, 
como mostra a Figura 3.
Situação do mercado de 
trabalho
Conjuntura econômica 
(inflação, recessão, custo de 
vida, etc.)
Sindicatos e negociações 
coletivas
Legislação trabalhista
Situação do mercado de 
clientes
Concorrência no mercado
Tipo dos cargos na 
organização
Política de RH da organização
Política salarial da organização
Desempenho e capacidade 
financeira da organização
Competitividade da 
organização
Capacidade de pagar
Fatores 
internos 
(organiza-
cionais)
Fatores 
externos 
(ambientais)
Composição 
dos salários
fIgura 3 Composto salarial.
CapÍtULo 9 – reMUneraÇão 245
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: 
a preocupação de Rafael
Rafael não é um gerente acomodado. Pelo contrá-
rio, é um rapaz com espírito empreendedor e que quer 
crescer a todo custo. Mas a companhia não o ajuda, pois 
impõe sempre uma porção de trâmites e papelório que 
mais atrapalham do que ajudam no seu trabalho. Rafael 
gostaria de ter mais responsabilidade, mais autoridade 
e assumir mais riscos no seu trabalho. Conhece os ob-
jetivos organizacionais que precisa alcançar e colabora 
com todas as forças para que eles sejam atingidos. Mas 
tem plena consciência de que seus objetivos pessoais – 
como enfrentar riscos e desafios, ter mais autoridade e 
responsabilidade, crescer pessoal e profissionalmente 
– são continuamente frustrados. Por vezes, tem a nítida 
impressão de que está na empresa errada. 
desenHo do sIstema de RemuneRação 
A remuneração é um assunto complexo, pois depende 
de inúmeros fatores. Há uma variedade de políticas e 
procedimentos de remuneração. A construção do pla-
no de remuneração requer cuidados, pois provoca forte 
impacto nas pessoas e no desempenho da organização 
pelos efeitos e consequências.9 O desenho do sistema 
de remuneração oferece dois desafios principais: de um 
lado, deve capacitar a organização a alcançar seus ob-
jetivos estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado 
e ajustado às características únicas da organização e do 
ambiente externo que a envolvem.10 
critérios para construção de um plano 
de remuneração 
Nove critérios são básicos na construção de um 
plano de remuneração:11
•» Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: o pla-
no de remuneração deve ser percebido como justo na 
organização ou como justo em relação ao salário do 
mesmo cargo em outras organizações? A equidade in-
terna obedece ao princípio da justiça distributiva, que 
fixa os salários de acordo com as contribuições ou os 
insumos que os colaboradores trocam com a organi-
zação. O salário representa o mais importante deles, 
apesar da importância dos benefícios não monetários. 
Nessa perspectiva psicossociológica, as pessoas estão 
sempre comparando o que oferecem para a organiza-
ção com o retorno que dela recebem e comparando 
essa equação de insumo/resultado com a dos colegas 
dentro e fora da organização. O modelo de justiça 
distributiva salienta que as pessoas ficam satisfeitas 
quando percebem que são pagas equitativamente em 
relação aos colegas com trabalho similar. Por outro 
lado, a equidade externa obedece ao modelo do merca-
do de trabalho, que fixa os salários conforme as ocupa-
ções similares de outras organizações do mesmo ramo 
de atividade. A equidade externa alinha os salários da 
organização com os do mercado de trabalho. A orga-
nização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio 
para manter consistência em sua estrutura salarial. 
•» Remuneração fixa ou remuneração variável: a re-
muneração pode ser paga em uma base fixa – por meio 
de salários mensais ou por hora – ou variar conforme 
critérios previamente definidos, como metas e lucros 
da organização. A maioria das organizações paga seus 
colaboradores na base de salários mensais, pois isso 
reduz riscos tanto para o empregador quanto para o 
colaborador. Outras optam por valores flexíveis para 
cargos elevados, como presidentes e diretores (em 
função dos resultados operacionais) e vendedores (na 
base de comissões de vendas). A Apple adota a remu-
neração flexível para obter vantagens para a empresa 
e para os funcionários, pois eles preferem salários bai-
xos em troca de ações da companhia. Claro, muitos 
deles ficaram milionários ou bilionários desde a déca-
da de 1980. Os gerentes de lojas da Walmart trabalha-
ram durante anos em troca de salários baixos e ações 
da companhia e não se arrependeram. Ficaram ricos.
•» Desempenho ou tempo de casa: a remuneração 
pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de 
acordo com as contribuições individuais ou grupais 
ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário. A 
remuneração contingencial por desempenho pode 
adotar salário por produção (ganho baseado nas 
unidades produzidas) e comissões de vendas. Muitas 
empresas usam prêmios por sugestões de redução de 
custos, bônus pelo atendimento perfeito ao cliente 
ou pagamento de mérito baseado nas avaliações do 
desempenho. Algumas oferecem remuneração con-
tingencial por tempo de casa, que proporciona um 
salário em função do cargo acrescido de um valor 
adicional em função dos anos de trabalho na casa. 
A progressão de salários também pode ocorrer nas 
promoções. Na verdade, a cultura organizacional é 
que vai definir qual será a ênfase a escolher. Na 3M, 
em que predomina a cultura de inovação, a remu-
246 parte Iv – reCoMpensando pessoas
neração enfatiza o desempenho e a contribuição das 
pessoas aos resultados finais. 
•» Remuneração do cargo ou remuneração das 
competências: a compensação pode focalizar como 
um cargo contribui para os valores da organização 
ou como as competências da pessoa contribuem 
para a organização. O sistema tradicional privilegia 
o salário pela contribuição do cargo e não pelo ocu-
pante, o cargo representa a unidade da análise para a 
determinação da estrutura salarial. É o cargo e não o 
seu ocupante que interessa. A política salarial basea-
da nos cargos funciona bem quando os cargos não 
mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é bai-
xa, os funcionários recebem treinamento intensivo 
para aprender as tarefas,os cargos são padronizados 
no mercado e as pessoas desejam crescer por meio 
de promoções na carreira. Já o sistema de remune-
ração se baseia nas competências que as pessoas de-
vem possuir para serem aplicadas a uma variedade 
de tarefas e situações.12 A remuneração aumenta na 
medida em que a pessoa adquire competências e se 
torna capaz de desempenhar atividades complexas 
com sucesso. A remuneração baseada no indivíduo 
é indicada quando a força de trabalho é educada e 
possui capacidade e vontade de aprender novas ta-
refas, a tecnologia e a estrutura organizacional mu-
dam, as oportunidades para mobilidade vertical são 
limitadas, a participação e o espírito de equipe são 
encorajados e os custos de rotatividade e absenteís-
mo em termos de perdas de produção são elevados.13 
•» Igualitarismo ou elitismo: a remuneração pode in-
cluir o maior número possível de colaboradores sob 
o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) 
ou pode estabelecer diferentes planos conforme os 
níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (eli-
tismo). No sistema igualitário, todos os colaborado-
res participam do mesmo sistema de remuneração 
e os planos de participação nos resultados fixam a 
mesma porcentagem para todos, do topo até a base 
da organização. Já o sistema elitista é utilizado por 
organizações mais antigas, bem estabelecidas no 
mercado e pequena competição. O elitismo reforça 
a tradicional hierarquia da organização. A tendência 
atual se move para os sistemas igualitários que dão 
pouca importância aos níveis hierárquicos, propor-
cionando flexibilidade e encorajando maior rela-
cionamento entre subordinados e gerentes e maior 
cooperação entre os colaboradores. 
•» Remuneração abaixo ou acima do mercado: 
os funcionários podem ser remunerados em um 
nível percentual abaixo ou acima do mercado. 
Essa escolha afeta os custos da organização e a 
satisfação dos colaboradores. A decisão de pagar 
abaixo do mercado é comum em organizações 
pequenas, jovens e não sindicalizadas, que ope-
ram em áreas economicamente pouco desenvol-
vidas e que apresentam elevada proporção de 
mulheres e minorias em sua força de trabalho. A 
decisão de pagar acima do mercado é comum em 
organizações que procuram reter e motivar seus 
colaboradores e minimizar custos de rotativida-
de e absenteísmo. 
•» Prêmios monetários ou não monetários: o pla-
no de remuneração pode enfatizar colaboradores 
motivados por recompensas monetárias – como 
salários e prêmios salariais – ou recompensas 
não monetárias como trabalhos mais interes-
santes ou segurança no emprego. Os prêmios 
monetários são dados em dinheiro e reforçam a 
responsabilidade e o alcance individual de obje-
tivos, enquanto os não monetários reforçam o 
comprometimento com a organização. Os prê-
mios monetários predominam nas organizações 
que atuam em mercados voláteis com pouca 
segurança no emprego e que valorizam mais as 
vendas do que o serviço ao cliente, e entre aque-
las que acentuam um clima interno competitivo 
em vez do comprometimento do colaborador no 
longo prazo. Os prêmios não monetários são in-
tangíveis e incluem trabalho interessante e agra-
dável, desafios e reconhecimento público. Certos 
prêmios não monetários podem ser transforma-
dos em dinheiro no futuro (aquisição de ações da 
companhia ou planos de aposentadoria). 
•» Remuneração aberta ou remuneração confi-
dencial: os funcionários podem ter acesso aber-
to à informação sobre a remuneração de colegas 
e como as decisões salariais são tomadas (remu-
neração aberta) ou esse conhecimento é evitado 
entre os funcionários (remuneração confiden-
cial). As organizações variam quanto à maneira 
como comunicam os níveis de remuneração aos 
colaboradores. O salário aberto tem duas van-
tagens sobre o salário confidencial: quando os 
salários são secretos, as pessoas se sentem mais 
sub-recompensadas do que realmente são e os ge-
rentes precisam se cercar de cuidados para evitar 
vazamentos nas informações. Já o salário aberto 
força os gerentes a defenderem publicamente 
suas decisões; o custo de uma decisão errada é 
CapÍtULo 9 – reMUneraÇão 247
maior e leva os gerentes a serem menos inovado-
res. A remuneração aberta é mais bem-sucedida 
nas organizações com grande envolvimento dos 
funcionários e uma cultura igualitária que pro-
mova confiança e comprometimento. 
•» Centralização ou descentralização das decisões 
salariais: as decisões sobre remuneração podem 
ser tomadas em um órgão central ou podem ser de-
legadas a executivos de unidades organizacionais. 
No sistema centralizado, as decisões são tomadas 
e controladas geralmente no departamento de re-
lações humanas (DRH). No sistema descentraliza-
do, as decisões são delegadas a gerentes de linha. A 
centralização é apropriada quando a organização 
considera prudente atribuir a responsabilidade a 
especialistas pelos registros e controles, pesquisas 
salariais e administração de benefícios para enfren-
tar desafios legais e trabalhistas. A Monsanto des-
centralizou sua função de remuneração em mea-
dos de 1986, como parte de um esforço para dar 
maior autonomia às suas quatro unidades opera-
cionais. A filosofia é corporativa, mas os padrões de 
desempenho e incentivos variam de uma unidade 
para outra. A unidade fabril mede o desempenho 
do funcionário por critérios como produtividade, 
segurança e custos, enquanto o grupo de vendas 
usa critérios como volume de vendas e novas ven-
das. Como os gerentes de unidade são bem equipa-
dos para avaliar seus funcionários em base diária, o 
papel do órgão de remuneração foi alterado para a 
definição de políticas e diretrizes básicas. Os profis-
sionais de RH da Monsanto solicitam insumos so-
bre remuneração de gerentes e colaboradores para 
monitorar as políticas e diretrizes básicas. 
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: 
a preocupação de Rafael
Além disso, Rafael se acha pouco recompensado 
pelo que faz. Seu salário não faz justiça às contribui-
ções que proporciona à empresa. Acha que algo está 
errado, mas não sabe exatamente em quê e como. 
Olhando os salários ao redor, Rafael não visualiza 
nenhuma distorção ou discrepância. Seus colegas 
ganham exatamente como ele. Seus diretores ga-
nham proporcionalmente mais e seus subordinados 
proporcionalmente menos. A lógica do sistema é 
perfeita. Há uma fria proporcionalidade matemáti-
ca nos salários internos da empresa. Mas isso não 
o satisfaz.
conceIto de admInIstRação de saláRIos 
Administração de salários é o conjunto de nor-
mas e procedimentos utilizado para estabelecer 
e/ou manter estruturas de salários equitativas e 
justas na organização. Como a organização é um 
conjunto integrado de cargos em diferentes níveis 
hierárquicos e em diferentes setores de atividades, 
a administração salarial é um assunto que envolve 
a organização como um todo e que repercute em to-
dos os níveis e setores. Uma estrutura salarial é um 
conjunto de faixas salariais relacionada com os di-
ferentes cargos existentes na organização. Para es-
tabelecer e manter estruturas salariais equitativas e 
justas, torna-se necessário estabelecer duas formas 
de equilíbrio:14 
fIgura 4 Critérios para definir a construção de um plano de remuneração.
Equilíbrio interno Equilíbrio externo
Remuneração fixa Remuneração variável
Ênfase no desempenho Ênfase no tempo de casa
Remuneração do cargo Remuneração das competências
Igualitarismo Elitismo
Remuneração abaixo do mercado Remuneração acima do mercado
Prêmios monetários Prêmios não monetários
Remuneração aberta Remuneração confidencial
Decisões centralizadas Decisões descentralizadas
248 parte Iv – reCoMpensando pessoas
objetivos da administração de salários 
O sistema de remuneração é desenhado para vários 
objetivos simultâneos:15
•» Atrair e reter talentos na organização.
•» Engajar e desenvolver talentos na organização.
•» Motivar e alcançar comprometimento do pessoal.
•» Aumentar a produtividade e a qualidade no trabalho.
•» Controlar custos laborais.
•» Proporcionar tratamento justo eequitativo a todas 
as pessoas.
•» Cumprir com a legislação trabalhista.
•» Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais.
•» Proporcionar um ambiente de trabalho amigável e 
impulsionador.
•» Garantir a competitividade e a sustentabilidade da 
organização.
Alguns sistemas privilegiam algum ou alguns des-
ses objetivos em detrimento de outros, como mostra a 
Figura 6.
Política de RH 
da organização
Política salarial 
da organização
Avaliação 
de cargos
Classificação 
de cargos
Equilíbrio 
interno
Pesquisa 
salarial
Equilíbrio 
externo
Estruturas 
salariais
1. Equilíbrio interno: consistência interna entre os 
salários em relação aos cargos dentro da organi-
zação. O equilíbrio interno exige uma estrutura 
salarial justa, balanceada e bem dosada.
2. Equilíbrio externo: consistência externa dos sa-
lários em relação aos mesmos cargos de outras 
organizações que atuam no MT. O equilíbrio ex-
terno exige uma estrutura salarial compatível 
com o mercado.
O equilíbrio interno é alcançado por meio de in-
formações obtidas pela avaliação e classificação de 
cargos, que geralmente são baseadas em um programa 
prévio de descrição e análise de cargos. O equilíbrio 
externo é alcançado por meio de informações externas 
obtidas pela pesquisas de salários. Com essas informa-
ções internas e externas, a organização pode traçar sua 
política salarial – como parte de sua política de gestão 
de pessoas (GP) – para normatizar os procedimentos 
de remuneração das pessoas. 
A política salarial é um aspecto particular das polí-
ticas de GP da empresa.
Política salarial da Hewlett-Packard Política salarial da Astra-Merck
•» Ajudar a HP a continuar a atrair pessoas criativas 
e entusiastas que contribuam para o seu sucesso
•» Remunerar como as empresas líderes do mercado
•» Refletir a contribuição sustentada e relativa de cada 
unidade ou divisão da HP
•» Ser uma empresa aberta e receptiva
•» Assegurar tratamento justo e digno
•» Ser inovadora, competitiva e equitativa quanto à 
remuneração
•» Proporcionar comprometimento e responsabilida-
de e incrementar o trabalho em equipe
•» Balancear os interesses imediatos com os objeti-
vos estratégicos
•» Premiar o desempenho excelente
•» Promover justiça equitativa
•» Apresentar simplicidade
•» Ser competitiva e pagar acima do nível do percen-
til 75 no mercado de concorrentes
fIgura 5 A composição da estrutura salarial.
fIgura 6 Comparação entre objetivos de dois sistemas de remuneração.16