Educação corporativa como estratégia organizacional

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EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO 
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
2
Adriano Rogério Kantoviscki
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2023
 EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO 
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
1ª edição
3
2023
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
Kantoviscki, Adriano Rogério
Educação corporativa como estratégia organizacional/ 
Adriano Rogério Kantoviscki, – São Paulo: Platos Soluções 
Educacionais S.A. 2023.
32 p.
ISBN 978-65-5356-465-7
1. Educação Corporativa 2. Ética 3. Modelagem de 
Processos I. Título.
CDD 658
_____________________________________________________________________________ 
 Raquel Torres – CRB: 8/10534
K16e 
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
A origem da educação executiva ____________________________ 06
Ética e valores humanos em educação corporativa __________ 18
Fundamentos teóricos da educação corporativa ____________ 31
Modelagem de processos na educação corporativa _________ 42
EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO ESTRATÉGIA 
ORGANIZACIONAL
5
Apresentação da disciplina
A disciplina de Educação Corporativa como Estratégia Organizacional 
é fundamentada no conhecimento a respeito dos sistemas de gestão 
de performance dos colaboradores de todos os níveis hierárquicos das 
empresas. Ela apresenta, de forma clara e transversal, de que modo 
a educação corporativa pode impactar positivamente e influenciar 
os resultados em termos de melhoria do desempenho laboral e 
organizacional e melhoria em gestão do capital, indicando como 
direcionar a gestão de conhecimento de modo a provocar efetivamente 
a melhoria das competências da organização em geral e dos indivíduos 
que nela trabalham, de forma particular. 
Também, nesta disciplina, destaca-se a importância da educação 
corporativa dos colaboradores na gestão e retenção dos talentos 
organizacionais, sendo discutidos métodos e boas práticas de mercado para 
se fazer uma gestão mais centrada nas pessoas e na retenção dos talentos 
da organização. Adicionalmente, são destacados na disciplina a importância 
da gestão da comunicação nos processos organizacionais e de que modo a 
educação corporativa pode contribuir e influenciar positivamente esse item 
estratégico de grande relevância para as organizações.
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A origem da educação executiva
Autoria: Rogério Kantoviscki
Leitura crítica: Neide Rodriguez Barea
Objetivos
• Conhecer a origem da educação corporativa.
• Identificar e entender como ocorreu a 
transformação da educação no mundo corporativo.
• Conhecer os impactos da educação no mundo 
corporativo.
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1. Introdução
Olá, estudante! Você já refletiu sobre as transformações que afetaram e 
ainda afetam os mercados e as empresas em geral? Já percebeu que a 
economia e as sociedades também são extremamente mutáveis e que 
as empresas precisam se adaptar a essas mudanças?
Os mercados mudam bastante, bem como a economia e sociedade. 
Estamos neste momento passando por mudanças significativas que 
geram muitas transformações na sociedade, principalmente no que diz 
respeito aos aspectos econômicos, dando origem ao que se conhece por 
economia do conhecimento. 
De modo geral, a chamada “economia do conhecimento” está muito 
associada com a “sociedade do conhecimento”, em que, cada vez mais, 
a educação necessária para a execução dos mais variados tipos de 
trabalhos é direcionada à alta intensidade de conhecimento. 
O mundo empresarial vem sendo impactado por essa “sociedade do 
conhecimento”, transformando suas estratégias e formas de trabalho, 
bem como exigindo sempre melhores meios de contratação e alto 
nível de qualificação dos colaboradores das empresas. Gestores, 
principalmente de organizações de médio e grande porte, parecem já ter 
compreendido que vivemos em uma sociedade na qual o conhecimento 
é o principal fator por trás do sucesso das empresas e de suas 
atividades. 
Diante desse cenário mutante, a sociedade avança, fazendo uso cada 
vez mais intensivo da aprendizagem. Focando o aprendizado dos seus 
colaboradores, as empresas investem significativamente na educação 
corporativa e executiva, objetivando desenvolver competências e 
habilidades necessárias para o direcionamento de suas estratégias. 
Além disso, de modo geral, o objetivo é aumentar a aprendizagem 
organizacional como um todo.
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Por meio dos desafios práticos da dinâmica empresarial, reconhece-
se que as organizações necessitam saber se adaptar e adquirir 
novos conhecimentos, que permitam uma melhor compreensão dos 
elementos que facilitam ou inibem a sua aprendizagem corporativa, de 
forma a enriquecer a experiência laboral de cada indivíduo (GORE, 2015). 
A aprendizagem organizacional é o conjunto de todos os processos que 
as organizações constroem, para que o conhecimento que é mantido na 
empresa possa ser manipulado e utilizado como o ativo intangível que 
é, alcançando um melhor desempenho empresarial. A aprendizagem 
organizacional é muitas vezes considerada um requisito fundamental 
para o desenvolvimento tecnológico e inovador de qualquer empresa, 
uma vez que é a melhor forma de utilizar seus recursos de forma eficaz. 
Inicialmente, estudaremos alguns aspectos históricos a respeito da 
transformação da educação corporativa no mundo corporativo em geral. 
Trata-se de uma jornada superinteressante para entendermos a origem 
da educação corporativa na sociedade moderna. 
2. Conceituando a educação corporativa 
Segundo Schlochauer (2021, p. 12), o aprendizado corporativo é a 
capacidade de uma organização de adquirir, aplicar e compartilhar 
conhecimento, com o objetivo de explorar novas soluções para melhorar 
a eficiência e a vantagem competitiva. Não se trata apenas do processo 
de adquirir conhecimento, mas também de construir e manter a cultura 
de aprendizado da organização, na qual ela e seus colaboradores estão 
constantemente aprendendo e se adaptando, com objetivos específicos 
e contextualizados para ajudar a empresa a crescer.
De modo geral, atualmente, são grandes os desafios que as diferentes 
economias enfrentam, do ponto de vista nacional, regional ou local. 
9
As novas tecnologias de informação e comunicação, o processo de 
globalização com a sua sequela de concorrência crescente, a reforma do 
papel do Estado, todos esses fatores podem ser ameaças muito graves 
para regiões e países, especialmente para aqueles com uma estrutura 
produtiva mais fraca. Perante essa nova situação, todos procuram 
encontrar soluções que, em muitos casos, têm passado por proclamar 
a substancial relevância do empreendedorismo, ou seja, da atividade 
empresarial e, consequentemente, das grandes, médias e pequenas 
empresas e dos próprios empresários. 
Logicamente, as organizações empresariais decorrem da ação do agente 
empresarial, e nesse sentido começa a surgirum conjunto de iniciativas que 
procuram promover o aparecimento de empresários como instrumento 
para dinamizar economias e promover a flexibilização do tecido produtivo 
e da mudança estrutural. Entre essas iniciativas destaca-se, por exemplo, 
a simplificação dos procedimentos para a constituição de empresas, ou a 
promoção do chamado espírito empreendedor.
Podemos destacar também, e sobretudo, o que se convencionou 
chamar de “educação empresarial ou corporativa”, por sua importância 
crescente nos últimos anos. O entendimento da empresa como um 
novo cenário educacional vem de reflexões anteriores levantadas no 
século XX, conforme as quais uma organização é um cenário para a 
aplicação prática do conhecimento. Isso coloca o fim da educação, 
seguindo as reflexões de Dewey (1995), como a contínua capacidade 
de desenvolvimento, que motiva preocupações no ser humano e leva-o 
a uma vontade constante de aperfeiçoamento, com um pensamento 
aberto, tolerante e liberal, um gosto cultivado e uma bagagem de 
saberes e métodos que lhe permitam atingir o que tanto almeja. 
No Brasil, a educação corporativa emerge na década de 1990 com a 
política neoliberal implementada no então governo Fernando Collor 
de Mello, no quadro de abertura econômica do país que impulsionou 
a ideologia da competição para o mercado globalizado. Esse modelo 
10
educacional assumido pelas empresas surgiu no auge do Programa 
Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP (MARTINS, 2004).
Os empresários de hoje, no Brasil e no mundo, exigem profissionais 
altamente qualificados, com capacidade de, mais do que resolver 
problemas particulares, formular propostas e aproximações sobre 
a realidade. No fundo, as organizações do século XXI exigem uma 
abordagem transversal e uma visão sistêmica do ambiente para 
compreender que é possível ter múltiplas fontes e aproximações da 
situação em estudo, e é isso que nos permite superar a posição de erro 
como resultado e resgatar sua visão do processo.
Isso significa entender que os desafios na organização são diferentes 
daqueles que surgem na sala de aula e, por isso, demandam um 
posicionamento diferenciado, que gera transformações nas pessoas e 
possibilita novas oportunidades para as corporações em seu ambiente 
de negócios. Essa posição pode ser configurada, seguindo Britos e 
Fasihuddin (2016), a partir das cinco afirmações a seguir:
• A organização deve estar confortável com a incerteza e a ambiguidade. 
• A organização deve resolver ou solucionar situações problemáticas 
e buscar novas. 
• A organização deve promover pensadores ousados: passando de 
“o que é” para “o que poderia ser”. 
• A organização deve gerar espaços para materializar “erros 
brilhantes” ou produtivos. 
• A organização deve encorajar diferentes formas de pensar e aprender.
Essas características distintivas entre os desafios empresariais e os 
problemas levantados na escola/universidade são detalhadas a seguir 
no Quadro 1: 
11
Quadro 1 – Problemas levantados na escola/universidade versus 
desafios empresariais 
Problemas levantados na 
escola/universidade Desafios empresariais
Alcance do 
problema. 
Definido e informado 
ao estudante de forma 
hipotética ou histórica.
Não está bem definido, existe 
incerteza e ambiguidade. 
Solução Uma ou mais soluções corretas 
definidas pelo instrutor. 
Não é conhecida ou não 
existe solução correta. 
O que necessitam 
as pessoas para 
aprender.
Corpo de conhecimento 
definido pelo instrutor 
para o problema dado.
Área emergente de conhecimento 
que pode abranger diferentes 
soluções e disciplinas. 
Habilidades que 
se fomentam.
Habilidades analíticas e de 
solução de problemas.
Busca de problemas e habilidades 
para defini-los através de dados 
e procura por soluções criativas.
Quem é dono 
do processo? 
Usualmente dirigido 
pelo instrutor. 
Usualmente dirigido 
pelo colaborador.
Papel do instrutor. Fonte de conhecimento. Orientador do processo.
Fonte: adaptado de Britos e Fasihuddin (2016).
Consequentemente, percebe-se que a empresa se torna o novo espaço 
alternativo, em que a aprendizagem é possibilitada a partir do fazer 
em contextos específicos, “onde se adquirem não só competências 
técnicas, mas também modos de pensar e questionar, estratégias de 
pensar associadas ao fazer” (GORE, 2015, p. 154). Assim, “’aplicar’ novos 
conhecimentos à situação de trabalho [...] significa mudar hábitos, 
papéis, formas de relacionamento e, na maioria das vezes, os espaços de 
poder entre as pessoas” (GORE, 2015, p. 155).
O objetivo empresarial atual é desenvolver os colaboradores para 
alinhar suas competências às estratégias do negócio. 
A seguir, abordaremos o modo como algumas transformações estão 
impactando o mundo corporativo. 
12
2.1. Evolução e transformação da educação no mundo 
corporativo 
Você sabia que os processos e formatos de educação corporativa 
percorreram um grande caminho até chegarem ao que temos hoje? 
Desde as salas de aula até a utilização de ferramentas de e-learning, as mais 
variadas organizações estão há décadas investindo nos mais diferentes 
métodos de aprendizado e desenvolvimento dos seus colaboradores. 
No início do século XIX, a formação e o processo de treinamento eram 
realizados no local de trabalho, através do uso de várias estratégias. Em 
1872, tem-se a notícia da primeira escola dentro de uma fábrica da Hoe 
& Company, focada no treinamento de seus operadores e maquinistas, 
com salas de aula instaladas na unidade. 
Após o importante advento do Taylorismo, no início do século XX, 
surgiram diferentes técnicas e métodos centrados na melhoria e no 
desenvolvimento de processos mais complexos pelos funcionários. 
Em 1942, surgiu a Sociedade Americana de Diretores de Treinamento, 
e em 1954, Donald Kirkpatrick estabeleceu, através de seus estudos, 
quatro níveis de avaliação da aprendizagem, usados para julgar os 
programas de treinamento. 
Segundo Eboli (2014), em 1961, McDonalds lançou a primeira universidade 
corporativa do mundo, chamada de Hambúrguer University. 
Entre os anos de 1962 e 1970, ocorreram evoluções importantes 
associadas com o design instrucional, combinando educação, psicologia 
e comunicação para desenvolver planos de ensino e de formação mais 
eficazes. A ideia do aprendizado informal começou a ganhar terreno 
nas empresas. A Unesco lançou duas publicações relacionadas ao tema 
lifelong learning, entendendo que a escola sozinha não seria capaz de 
atender às demandas que a sociedade e o avanço tecnológico criariam. 
13
Entre os anos 1980 e 1990, com o advento e a popularização do 
computador, as corporações começaram a investir nessas máquinas 
objetivando direcionar treinamentos e organizar instruções de trabalho 
para os seus colaboradores. Já no final dos anos 1990, o termo e-learning 
foi introduzido, combinando estratégias de treinamento físico em sala 
de aula e salas digitais. 
Nos anos 2000, houve uma explosão no uso dos dispositivos móveis dos 
mais variados tipos, reduzindo o tempo dos processos de comunicação e 
de negócios, e fazendo com que o treinamento e o desenvolvimento de 
pessoas em espaços digitais fossem uma realidade e se tornassem parte 
da construção da estratégia de pessoas para muitas organizações. 
Perceba que, assim como o interesse pelo empreendedorismo vem 
crescendo nos círculos acadêmicos e políticos desde a crise dos anos 
1970 (EBOLI et al., 2014), a educação corporativa também experimentou 
um rápido crescimento em todo o mundo. As teorias atuais sobre o 
desenvolvimento econômico, em suas diferentes abordagens, incluem a 
promoção empresarial como um dos instrumentos essenciais (RAMAL, 
2012). Nessa área, a educação corporativa pode ser apontada como 
uma estratégia potencialmente muito eficaz (RICARDO, 2007). Para isso, 
seria necessário estabelecer certa delimitação dos diferentes tipos de 
educação corporativa existentes.
Tal como aconteceu em relação ao empreendedorismo como 
disciplina científica, a educação corporativatem alcançado significativo 
reconhecimento e crescimento nas últimas décadas. Porém, também 
nesse campo, pela evidente e estreita relação entre as duas disciplinas, 
deparamo-nos com um problema relacionado com o seu conceito. Com 
efeito, a educação corporativa desenvolve-se a partir do estudo da atividade 
empresarial e trata-se de um processo que fornece aos indivíduos os 
conceitos e capacidades para reconhecer oportunidades que outros 
negligenciaram, e a intuição e autoestima para agir onde outros duvidaram. 
14
E por que isso vem acontecendo?
De modo geral, se olharmos para o mundo externo às organizações, 
observamos um ambiente turbulento, economias complexas e 
transformações disruptivas ocorrendo a todo momento. 
Segundo Gore (2015, p. 64), os colaboradores representam a empresa, 
e uma empresa, para ser saudável, deve ser capaz de aprender (o que é 
relativamente fácil), desaprender (o que é difícil) e aprender a aprender 
(que é decisivo). Segundo Bayma (2004, p. 36), estes três desafios 
implicam compreender a organização como um “sujeito em permanente 
processo de autoconstrução e construção de condições de existência 
através da prática”.
Perceba que as empresas precisam desses “novos profissionais ou 
colaboradores”, pois a taxa de longevidade das organizações tem caído ao 
longo dos anos, devido à sua falta de capacidade de adaptar-se às mudanças.
Portanto, espera-se que os profissionais que ingressam nas empresas 
tenham a capacidade não só de organizar os saberes particulares de 
uma profissão, mas também de estabelecer diferentes conexões com 
outros saberes e se submeter à incerteza que isso produz, e assim 
construir diferentes e inovadores cenários que as empresas devem 
antecipar para enfrentar a variabilidade do ambiente em que operam.
Em outras palavras, não é a repetição de saberes ou aprendizados 
conhecidos que importa e faz a diferença, mas sim a capacidade de 
enfrentar situações complexas e ambíguas, procurando colaborar 
e somando forças com os outros para construir um conjunto de 
possibilidades – mais do que probabilidades –que motivem as ações 
necessárias para que tudo aconteça. 
Nesse cenário, é imperioso superar a visão industrial das organizações, 
fundada no conhecimento disciplinar e estável, na repetição de 
15
conceitos e no domínio do professor como fonte e autoridade do 
conhecimento, para motivar uma visão multidisciplinar como um 
primeiro passo nessa transição, a fim de finalmente produzir uma visão 
transdisciplinar, em que as visões conjuntas dos diferentes atores se 
somam para construir novos pressupostos que questionam o status quo 
da empresa.
Consequentemente, como referem Eboli et al. (2004, p. 55):
[...] deve ser criado em torno dos alunos um ambiente de aprendizagem 
contínua que lhes permita continuar a aprender ao longo da vida, e que 
lhes permita manter-se receptivos às mudanças conceituais, científicas e 
tecnológicas, de forma que possam se reinventar e abrir novas fronteiras de 
conhecimento, com a clareza de que o mercado de trabalho, com algumas 
exceções, não é mais condicionado ou regido por determinadas profissões.
Portanto, os sistemas educacionais tradicionais, como observam Fleury 
e Fleury (1995), são obsoletos para satisfazer as exigências sociais que 
são levantadas. Trata-se de uma demanda acelerada por inovação 
e tomada inteligente de riscos, que exigem aprendizado acelerado 
tanto das organizações quanto de seus colaboradores, testando e 
simulando situações em contextos desconhecidos para criar encontros 
e desencontros entre conhecimentos prévios e propostas inéditas que 
mudam a forma de fazer o trabalho.
Perceba que as empresas em geral precisam aumentar a velocidade 
dos seus processos de aprendizagem organizacional para elevar a 
probabilidade de sua sobrevivência futura, desburocratizando seus 
processos, descentralizando responsabilidades e estimulando mais o 
protagonismo dos seus colaboradores. 
Em termos de gestão de pessoas, cada vez mais vamos visualizar 
a transição de colaboradores dependentes da organização e dos 
seus treinamentos tradicionais para profissionais mais autônomos e 
responsáveis por seu futuro e sua empregabilidade, impulsionados 
16
pela necessidade de atualização e busca contínua por evolução e 
crescimento. Ou seja, a cultura da aprendizagem (L&D – Learning and 
Development) está cada vez mais permeando as organizações. A Figura 
1, a seguir, sintetiza a transformação que está ocorrendo no mundo 
corporativo em termos de educação corporativa. 
Figura 1 – Transformação da educação corporativa 
Fonte: elaborada pelo autor.
De modo geral, as empresas se tornam cada vez mais complexas, assim 
como as competências necessárias para responder às necessidades dessas 
empresas, sendo que os métodos tradicionais de ensino-aprendizado se 
tornam progressivamente menos eficazes. Empresas bem-sucedidas estão 
apostando cada vez mais fortemente no desenvolvimento da cultura de 
aprendizagem, em um ambiente corporativo promissor no qual todos os 
agentes buscam conhecimento dentro e fora da organização, com foco 
bastante forte no conhecimento compartilhado. 
Referências 
BAYMA, F. (org.). Educação Corporativa: desenvolvendo e gerenciando 
competências. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
BRITOS, L.; FASIHUDDIN, H. Change in Higher Education. Creativity, innovation, and 
the redesign of Academia. Liberal Education, v. 102, n. 2, 2016.
DEWEY, J. Democracia y Educación. Madrid: Ed. Morata, 1995.
EBOLI, M. (org.). Educação Corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014.
17
FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Aprendizagem e Inovação Organizacional. São 
Paulo: Atlas, 1995.
GORE, E. La educación en la empresa. Aprendiendo en contextos organizativos. 
Buenos Aires: Editorial Gránica, 2015. 
MARTINS, H. G. Estudos da trajetória das universidades corporativas 
brasileiras. 2004. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – 
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2004.
RAMAL, A. (org.). Educação Corporativa: como implementar projetos de 
aprendizagem nas organizações. Rio de Janeiro: LTC, 2012.
RICARDO, E. J. (org.). Gestão da educação corporativa: cases, reflexões e ações em 
educação a distância. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
SCHLOCHAUER, C.  Lifelong Learners - O Poder do Aprendizado. São Paulo: Gente 
Editora, 2021. Disponível em: https://lifelonglearners.cc/links/. Acesso em: 1 mar. 2022.
18
Ética e valores humanos em 
educação corporativa
Autoria: Adriano Rogério Kantoviscki
Leitura crítica: Neide Rodriguez Barea
Objetivos
• Conhecer os desdobramentos éticos e de valores 
humanos no contexto da educação corporativa. 
• Entender como o Environment Social Governance 
(ESG) pode ser impactado pela educação corporativa. 
• Entender o impacto do ESG na estratégia 
organizacional.
19
1. Introdução
O mundo dos negócios não se refere apenas a cálculos frios e 
resultados que visam atingir objetivos por si só, mas, no que diz 
respeito à atividade humana, existem também valores e ética, que 
devem fazer parte de todo o processo de educação corporativa. 
Percebemos então como a educação corporativa do mundo dos 
negócios tem a ver com a liberdade como princípio orientado. A 
questão central é: como promover essa liberdade centrando ações na 
ética e nos valores da empresa e da própria sociedade?
Inicialmente, estudaremos alguns conceitos associados com os 
desdobramentos éticos e de valores humanos no contexto da 
educação corporativa. Também, aprofundaremos nossa compreensão 
a respeito dos impactos do Environment Social Governance (ESG) nos 
processos de educação corporativa, entendendo como a educação 
corporativa pode impactar o ESG. Trata-se então de uma viagem de 
conhecimento bem atual, pois ética, valores e ESG são temas bastante 
contemporâneos na sociedade moderna. 
2. Conceituando ética e valores em várias 
dimensões 
Vamos iniciar este tópico com duas questões orientadoras para 
direcionar nosso conhecimento. Como identificaras variáveis éticas 
e os valores culturais das organizações? Como avaliar a atividade 
empresarial de modo geral e seu comportamento ético? 
Clientes, cidadãos e sociedade em geral exigem que as empresas 
tenham um comportamento transparente, se comprometam com o 
20
desenvolvimento de seus ambientes e sejam honestas e responsáveis 
em sua conduta.
As empresas também reconhecem cada vez mais a importância de 
incorporar práticas éticas na gestão dos negócios, atuando como 
elemento na tomada de decisões e na melhoria da reputação da 
empresa.
Mas o que é a ética empresarial e corporativa? 
A ética é uma disciplina filosófica cujo objeto de estudo é a 
moralidade. A seguir, apresentamos uma definição de ética. 
De acordo com Eboli (2014), a ética trata-se de um tipo de 
conhecimento que tem por objetivo orientar as ações humanas e que, 
de forma geral, deve fluir naturalmente e de modo racional em toda a 
nossa vida.
Então, podemos afirmar que a ética empresarial e corporativa 
procura aplicar princípios éticos na tomada de decisões e ações 
concretas, e fornece ferramentas que elevam o nível ético das 
empresas.
A seguir, propomos um conceito de ética empresarial e corporativa 
que, para Eboli (2014), trata-se de uma descoberta e aplicação dos 
valores e das normas partilhadas por uma sociedade pluralista no 
âmbito específico da empresa, o que exige compreendê-la segundo 
um modelo comunitário.
No contexto citado, também é conveniente distinguir o que é ética 
empresarial, ética do sistema econômico e ética das pessoas que 
trabalham em uma empresa, conforme mostrado na Figura 1.
21
Figura 1 – Distinção entre ética empresarial, ética econômica 
e ética pessoal
Fonte : elaborada pelo autor.
Prosseguindo em nosso estudo, outra questão importante é: por que 
razão e motivações ocorreram o surgimento da ética e o foco nos 
valores nas empresas? 
São vários os motivos que estão na origem do surgimento da ética 
empresarial:
• As ações antiéticas das empresas que estão por trás dos 
inúmeros casos de corrupção, abuso de poder, fraude no setor 
bancário e falta de responsabilidade corporativa provocaram uma 
perda de confiança com duas consequências muito importantes: 
diminuição das vendas e deslealdade dos trabalhadores.
• O fenômeno da globalização significou, por um lado, o 
crescimento do poder das empresas e, por outro, sua realocação, 
tornando insuficientes as leis existentes e diminuindo o poder 
22
dos governos sobre tais organizações. As decisões das empresas 
também afetam um número maior de pessoas, por isso é preciso 
exigir mais responsabilidade delas.
• A imagem e a reputação corporativa tornaram-se, nos últimos 
anos, uma vantagem competitiva para as empresas, as quais 
se esforçam para estar atreladas a valores éticos e conquistar a 
confiança dos consumidores.
A ética da empresa assenta sobre a direção e gestão com base 
nos valores da sua atividade. Tal atividade afeta muitos grupos de 
interesse ou partes interessadas. Por isso, a organização assume 
responsabilidades não apenas com seus acionistas, mas também com 
todos aqueles grupos ou indivíduos que possam ser afetados por 
ela. A aplicação da ética da empresa afeta tanto as relações externas 
(clientes, fornecedores, sociedade etc.) quanto as relações internas 
(trabalhadores, gestores etc.):
• No âmbito interno, atenção especial deve ser dada à exigência de 
ética por parte dos colaboradores, que requerem a aplicação de 
valores que evitem más práticas na gestão de recursos humanos. 
É preciso agir com justiça tanto na concessão de oportunidades 
quanto na prevenção de favoritismo baseado em interesses 
pessoais. A gestão de recursos humanos deve ser realizada a 
partir do campo da ética empresarial, e como sua função está 
intimamente ligada ao relacionamento e desenvolvimento de 
pessoas, é fácil estabelecer a relação entre problemas com 
pessoas e problemas éticos.
• No âmbito externo, a empresa enfrenta continuamente conflitos de 
interesse que têm a ver com a qualidade dos seus produtos, as relações 
com as diferentes administrações, os seus fornecedores, os seus 
acionistas, a opinião pública etc. Exige-se dela uma atitude responsável 
perante a referida comunidade, uma vez que o comportamento ético ou 
antiético tem repercussões diretas ou indiretas.
23
Segundo Bayma (2004), os consumidores penalizam as empresas que 
não adotam um comportamento responsável, ao não consumirem 
seus produtos; ao mesmo tempo, têm um comportamento positivo em 
relação a produtos comercializados com base em padrões éticos. Além 
disso, os investidores estão cada vez mais interessados em fundos de 
investimento socialmente responsáveis.
Uma decisão ética na empresa é aquela que leva em consideração todos 
os afetados, que estariam dispostos a dar seu consentimento à decisão 
porque ela persegue valores universais. A Figura 2, a seguir, apresenta 
alguns problemas éticos internos e externos às empresas. 
Figura 2 – Questões éticas internas e externas nas empresas 
Fonte: elaborada pelo autor.
A aplicação da ética nos negócios é baseada em dois pilares importantes:
• A definição e aceitação pela empresa de um conjunto de 
valores e critérios de atuação, que por sua vez devem estar 
integrados na cultura empresarial. Estes são os valores e critérios 
que definem a organização para os demais grupos de interesse 
que interagem com a empresa (stakeholders): acionistas, clientes, 
fornecedores e sociedade. Ao mesmo tempo, a empresa deve 
definir sua responsabilidade social, que consiste em avaliar o efeito 
total de suas decisões na sociedade e que é um componente da 
ética empresarial (ética da responsabilidade).
24
• A criação de ferramentas que sirvam como referência ou padrão 
de conduta ou práticas éticas. As práticas éticas são uma forma 
eficiente de sensibilizar a organização sobre a importância da 
ética. São documentos e/ou programas formalmente estabelecidos 
para definir, transmitir e promover os valores e critérios éticos 
que se espera que aqueles que trabalham na empresa sigam. 
Essas práticas são diversas e dependem das características, 
peculiaridades e necessidades de cada organização, conforme 
mostra a Figura 3. 
Figura 3 – Práticas éticas nas empresas 
Fonte: elaborada pelo autor.
A seguir, vamos explorar com mais detalhes como a educação 
corporativa pode colaborar com os desdobramentos éticos e de valores 
humanos dentro das corporações.
3. Educação corporativa dentro do contexto 
ético e de valores 
Conforme citamos no início desta Leitura Digital, a educação corporativa 
deve permear de forma transparente a organização, tendo a liberdade 
como princípio reitor.
25
Segundo Meyer et al. (2003), devemos trabalhar os processos de 
educação corporativa regidos sob três pilares que:
• Entendam que toda organização empresarial deve ter valores que 
promovam a liberdade individual.
• Incentivem e apoiem o talento individual e a criatividade.
• Promovam a responsabilidade nos seus mais variados aspectos. 
Na prática, uma das contribuições está associada ao direcionamento de 
um treinamento em ética, o qual fornece aos gerentes e funcionários 
uma base para a resolução de dilemas éticos. Essa ferramenta é muito 
valiosa, pois, como mostram vários estudos, a maioria das violações 
éticas não se deve à má vontade, mas sim à falta de conhecimento das 
questões éticas. A formação em ética empresarial é um elemento básico 
e essencial para implementar o comportamento ético em qualquer área, 
pública ou privada.
Os treinamentos de ética são muito diferentes em cada empresa, 
sendo diversas vezes ministrados pelo departamento de recursos 
humanos. São utilizados principalmente para transmitir a preocupação 
da organização em integrar a ética empresarial ao dia a dia e informar 
sobre o que é ética e como ela é praticada na empresa.
A gestão de recursos humanos também é responsável pelo processo 
de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores. O treinamento 
de ética empresarialé uma forma de fazer com que os funcionários 
revejam seus valores e entendam os valores corporativos.
De modo geral nas empresas, em quais departamentos surgem 
problemas éticos com mais frequência? 
Para Gore (2015), definir a empresa como sujeito moral lhe confere 
direitos e deveres adicionais e é a base de sua responsabilidade moral. 
26
O conceito de responsabilidade moral, aplicado às pessoas, pode ser 
projetado para as empresas com três significados: 
• Seja responsável, assumindo as consequências de suas ações.
• Siga as regras, cumprindo a lei.
• Tome decisões seguindo um “raciocínio moral”, ou seja, adote o 
“ponto de vista” da visão moral. 
Em suma, as empresas são sujeitos aos quais podemos atribuir 
responsabilidade moral.
Quando tratamos especificamente dos valores empresariais e 
corporativos, devemos esclarecer que todas as organizações são regidas 
ou dirigidas por valores. Esses valores são explicitamente declarados 
pelas empresas em algumas ocasiões. Em outras, eles não são 
declarados, mas se manifestam no ambiente ou “clima” da organização.
Tais valores são um elemento motivador das ações e dos comportamentos 
humanos, definem o caráter fundamental e definitivo da organização e 
criam um senso de identidade do pessoal com a empresa.
Para Fleury e Fleury (1995), os valores empresariais e corporativos 
são guias e princípios de ação adequados para alcançar o que nos 
propomos. Eles orientam os comportamentos no trabalho, as relações 
entre as pessoas e os resultados a serem obtidos. Os valores devem ser 
claros, iguais, compartilhados e aceitos por todos os membros e níveis 
da organização, para que haja um critério unificado de atuação.
As organizações e, como tais, as empresas, são afetadas pelo que se 
chama de cultura organizacional. O conjunto de valores, normas, crenças 
e comportamentos faz parte da cultura da empresa. Vários autores 
apontam a missão, a visão e os valores corporativos como elementos 
27
centrais ou o porquê de uma organização existir, indicando para onde 
quer ir e como quer fazer isto.
Para isso, tais valores devem ser assumidos, internalizados e 
compartilhados pelos membros da organização.
Toda empresa deve ter definidos dois grupos de valores que norteiam 
seus objetivos e sua atividade diária: os valores finais (associados com 
visão e missão) e os valores instrumentais (operacionais). 
• Valores finais: referem-se à visão da empresa (para onde vamos) e à sua missão 
(razão de ser ou para quê). 
• Valores instrumentais ou operacionais: estão associados ao modo de pensar 
e fazer. São os meios táticos, ou seja, os princípios que devem reger a conduta da 
empresa para atingir a missão e a visão, conforme detalhes mostrados na Figura 4.
Figura 4 – Valores finais e instrumentais das empresas 
Fonte: elaborada pelo autor.
Cada empresa possui valores próprios que, para serem considerados 
éticos, devem coincidir com os valores compartilhados pela sociedade.
28
Quando do desdobramento do planejamento estratégico, tático e 
operacional, é de responsabilidade das mais variadas áreas da empresa 
garantir, via treinamento empresarial, que todas as pessoas da organização 
possuam o devido conhecimento sobre princípios éticos, os valores, a 
missão, a visão e seus mais variados impactos no âmbito da organização. 
4. Educação corporativa dentro do contexto 
ético e de valores associados com o ESG 
É verdade que o foco em habilidades digitais e novas tecnologias provou 
ser inestimável durante a pandemia. Muitas empresas perceberam que 
poderiam agregar valor significativo ao negócio ajudando a desenvolver 
uma estratégia adequada para a era digital. Portanto, a pandemia 
apresentou uma necessidade urgente de sua experiência.
Segundo Eboli (2014), está claro que os líderes empresariais, em geral, 
possuem vontade de evoluir seus negócios, e essa evolução passa, 
necessariamente, por aumentar o enfoque dos seus negócios em 
investimentos significativos em sustentabilidade e temas associados 
com o ESG.
Mas o que um investimento exige para ser considerado responsável? 
Deve atender a critérios ambientais, sociais e de governança 
denominados ESG (sigla em inglês). Para as empresas, é fundamental 
atuar com base neles, pois assim conseguem maior rentabilidade e 
comprometimento com a sociedade.
Os critérios ESG cobrem os seguintes aspectos:
• O fator ambiental (E), para tomar decisões com base em como as 
atividades das empresas afetam o meio ambiente.
29
• O fator social (S), para ter em conta o impacto que as atividades 
desenvolvidas pelas empresas têm na comunidade, por exemplo, 
em termos de diversidade, direitos humanos ou cuidados de 
saúde.
• O fator de governança (G), que estuda o impacto dos próprios 
acionistas e da administração, e se baseia em questões como 
estrutura dos conselhos de administração, direitos dos acionistas 
ou transparência, entre outros.
Esses critérios devem ser seguidos na hora de fazer um 
investimento responsável e ético e servem como indicadores de 
qualidade para as empresas, uma letra miúda que define sua 
responsabilidade perante a sociedade.
Compreender como as dimensões do ESG podem criar valor para a 
empresa é essencial para alavancar, juntamente com a sociedade, um 
futuro mais sustentável. 
É neste contexto que entra a educação corporativa com foco na educação 
dos atuais e futuros líderes. Uma crise que presenciamos durante a 
pandemia fez a maioria dos empresários recordar que sua formação de 
base e sua trajetória profissional não os preparam para tudo. Nesses 
contextos de crise, identifica-se a necessidade de melhorias das habilidades 
e educação adicional. E entender mais sobre ESG e seus impactos sobre os 
futuros negócios é uma das necessidades proeminentes.
Segundo Ramal (2012), de modo geral, é necessário que os empresários 
tenham um olhar profundo sobre os temas associados com o ESG, e 
a educação corporativa focada em ESG é o caminho mais direcionado 
internamente para a construção de novas habilidades e competências 
na criação dessa cultura. 
30
Referências 
BAYMA, F. (org.). Educação Corporativa: desenvolvendo e gerenciando 
competências. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
EBOLI, M. (org.). Educação Corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014.
FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Aprendizagem e Inovação Organizacional. São Paulo: 
Atlas, 1995.
GORE, E. La educación en la empresa. Aprendiendo en contextos organizativos. 
Buenos Aires: Editorial Gránica, 2015. 
MEYER, K.; UHHLENBRUCK, K.; HITT, M. A. Organizational transformation 
in transition economies: resource-based and organizational learning 
perspectives. Journal of management studies, v. 40, n. 2, p. 257-282, 2003. 
RAMAL, A. (org.). Educação Corporativa: como implementar projetos de 
aprendizagem nas organizações. Rio de Janeiro: LTC, 2012.
31
Fundamentos teóricos da 
educação corporativa
Autoria: Adriano Rogério Kantoviscki
Leitura crítica: Neide Rodriguez Barea
Objetivos
• Conhecer os impactos da educação corporativa em 
termos de gestão do capital humano. 
• Conhecer e entender os desdobramentos da 
educação corporativa em termos de gestão do 
conhecimento. 
• Entender os desdobramentos da educação 
corporativa em termos de gestão da comunicação e 
gestão por competências.
32
1. Introdução
O capital humano de uma empresa é constituído pelo conjunto 
de habilidades, conhecimentos e competências dos funcionários 
e gestores que nela trabalham. Em suma, trata-se do capital de 
pessoas, talentos e competências.
Este conceito influencia a mecânica e o futuro do negócio, razão pela 
qual saber gerir equipes dinâmicas e criar valores e culturas centradas 
no capital humano deve ser uma opção a considerar na gestão da 
empresa e na estratégia organizacional.
Para direcionar de forma clara todos os elementos citados (habilidades, 
conhecimentos e competências), a gestão da organização deve estar 
voltada para a gestão do conhecimento e a gestão por competências, 
além de propor habilidadescontroladas e organizadas. 
A gestão do conhecimento é amplamente definida como um conjunto 
de atividades e processos que aprimoram a troca de informações e 
conhecimentos em uma organização ou grupo de profissionais, a fim 
de melhorar o desempenho organizacional ou os resultados do projeto. 
Com o tempo, esse acúmulo de experiência e aprendizado serve para 
construir uma base de conhecimento compartilhada, com potencial para 
facilitar a execução do trabalho e acelerar a inovação.
Nesse contexto, como a educação corporativa pode ser uma facilitadora 
e impulsionadora de todos esses elementos? 
Nesta Leitura Digital, estudaremos alguns conceitos associados 
com os fundamentos da gestão do capital humano, gestão do 
conhecimento, comunicação e gestão por competências, no contexto 
da educação corporativa.
33
2. Conceituando gestão do capital humano e 
gestão do conhecimento 
O capital humano é um recurso intangível que às vezes é difícil de 
gerenciar. Inclui principalmente dois elementos que se complementam:
• O conhecimento possuído pelas pessoas e pelas equipes nas 
quais trabalham.
• A capacidade de aprender ou gerar conhecimento (e, portanto, 
uma importante fonte de vantagem competitiva de longo prazo).
A gestão do capital humano (HCM - Human Capital Management) vai 
além da gestão administrativa de Recursos Humanos (RH). Baseia-se, na 
prática, no desenvolvimento das competências dos colaboradores para 
que se sintam parte do projeto empresarial, aumentem a sua motivação 
para executá-lo e, assim, criem o melhor ambiente de trabalho.
Neste modelo, as pessoas que compõem a força de trabalho são 
consideradas como mais do que um custo necessário para desenvolver a 
atividade empresarial: são consideradas um ativo essencial para o sucesso.
Portanto, trata-se de uma série de estratégias de RH que buscam 
potencializar o desempenho e o desenvolvimento pessoal dos 
colaboradores.
Neste caso, é possível afirmar que existe uma diferença entre 
administrar o capital humano e gerir o capital humano? 
Ambos os conceitos, detalhados a seguir, estão relacionados e 
integrados no departamento de RH.
• A administração do capital humano é genericamente 
responsável por todos os procedimentos necessários relacionados 
aos funcionários. Ela resolve problemas diários que podem surgir 
34
no relacionamento da empresa com seus trabalhadores, em 
questões como contratação, férias, pagamento de salários etc.
• A gestão do capital humano vai mais longe, pois assenta sobre 
ajudar e melhorar a situação dos colaboradores na empresa, 
promovendo o seu desenvolvimento para que sejam mais 
eficientes, motivados e comprometidos. Dessa forma, a empresa 
consegue reter talentos e aproveitá-los da melhor forma.
Relativamente aos desafios emergentes que atualmente existem para 
a gestão de recursos humanos, é possível citar: gestão da diversidade 
e expatriados, desenvolvimento de ambientes de trabalho saudáveis, 
conciliação entre vida familiar e profissional, benefícios sociais, ética, 
relacionamento com sindicatos, segurança e higiene, comunicação 
interna e cultura organizacional. Isso exige que os departamentos de 
pessoal estejam mais preparados e aptos para assumir esses novos 
desafios, além dos tradicionais aspectos administrativos ou processuais 
com os quais geralmente esse setor está relacionado, caminhando para 
o desenvolvimento de uma estratégia de recursos humanos.
Por sua vez, a gestão do conhecimento nas empresas é um processo 
que segue uma ordem sistemática, lógica e organizada para produzir, 
transmitir e aplicar o conhecimento acumulado.
Fundamentalmente, a gestão do conhecimento aplicada às organizações 
ocorre quando conhecimentos e experiências são transferidos de uma 
pessoa ou grupo para outra pessoa ou grupo que faça parte de uma 
organização (RICARDO, 2012).
Portanto, a gestão do conhecimento é um sistema facilitador que 
transfere experiências individuais e coletivas. Essas experiências fazem 
parte do conhecimento dos recursos humanos que atuam em uma 
organização. O objetivo é fazer com que tal conhecimento se torne 
um valor agregado para a empresa e lhe permita obter uma vantagem 
sustentável sobre as demais.
35
O conhecimento não pode ser considerado como algo exclusivo de cada 
colaborador. Ele é compartilhado e se torna um ativo importante para a 
empresa. Ao compartilhar o conhecimento, todos podem usá-lo, e isso 
permite que as empresas aumentem sua eficiência e produtividade.
3. Conceituando gestão da comunicação e 
gestão por competências 
As transformações do mercado, geradas por fenômenos globais, 
impactam o cenário organizacional. Uma das formas de se adaptar 
a essas mudanças é por meio da comunicação organizacional, como 
um processo de interação, visando à cocriação de valor em todos os 
contextos e com diversos públicos.
Os avanços tecnológicos impactam todos os contextos e geram dinâmicas 
organizacionais que exigem respostas e transformações imediatas.
Essas condições levam as empresas a potencializar seus pontos fortes 
e transformar os processos organizacionais, em busca de dinâmicas 
relacionais com os públicos ou stakeholders, lembrando que stakeholders 
são todos os grupos de pessoas ou organizações que podem ter algum 
tipo de interesse nas ações de determinada empresa.
Numerosos pesquisadores e estudiosos da comunicação nas 
organizações têm dito, de diferentes maneiras, que a gestão da 
comunicação deve ser considerada um elemento central na tomada 
de decisão. Portanto, os representantes da área devem participar 
ativamente do desenho da estratégia global da organização, que fornece 
informações úteis e confiáveis, obtidas a partir do monitoramento 
permanente do meio ambiente e diálogo constante com os grupos de 
interesse da entidade. 
36
Nota-se que uma das condições necessárias para que a comunicação 
tenha caráter estratégico é que os objetivos e as ações da área, função 
ou programa apoiem o cumprimento da missão e dos propósitos da 
entidade e suas dependências, pois não é lógico que a organização 
caminhe em uma direção e a comunicação vá em outra (COSTA, 2003).
A comunicação tornou-se um elemento crucial para que as organizações 
cumpram com seus propósitos. Por isso, é gerida e planeada, em vez 
de fluir ao acaso, porque o comunicador estratégico usa a informação 
para gerar mudanças de atitude e comportamento nas pessoas, a fim 
de que o progresso possa ser feito em direção às metas e objetivos 
organizacionais (SOTELO, 2001).
Falar de relacionamento na organização é se referir à comunicação 
organizacional como uma prática que busca a troca de significado com o 
público e pode se tornar o selo diferencial mais valioso para a empresa.
Nesse compromisso, ganha significativa relevância a gestão da 
comunicação organizacional como precursora do desempenho 
empresarial em que participam diferentes atores, por meio de múltiplas 
plataformas geradas pelas tecnologias de informação e comunicação.
Da mesma forma, as empresas devem refletir sobre as estratégias de 
comunicação necessárias para gerar valor e atender aos objetivos propostos.
A abordagem estratégica ou abrangente da comunicação sugere 
dimensionar a geração de valor não apenas para colaboradores 
e clientes, mas para todos os setores que se relacionam direta ou 
indiretamente com a organização e promovem o desenvolvimento 
empresarial, político, social e econômico.
Isso significa que a comunicação organizacional, desde a dimensão 
estratégica, não só é responsável pela transmissão adequada de 
informação (divulgação), mas também por uma forma de trabalho em 
37
que as estratégias dão coesão e coerência à gestão organizacional, 
para o cumprimento dos objetivos de cada uma das partes e uma 
organização boa e consistente (MUÑOZ; VALENCIA, 2017).
Gerenciar a comunicação integral (interna e externa) leva a organização 
a alcançar a sincronia entre a cultura e a imagem da empresa, mas 
também cria oportunidades para que cada um dos atores envolvidosno 
ambiente organizacional contribua para a cocriação de valor graças à 
dinâmica imposta pelo mundo digital.
Quando estamos tratando de gestão por competências, nos referimos 
a um modelo de gestão que propõe que todos os colaboradores de uma 
organização trabalhem juntos, organizados e direcionados, objetivando 
alcançar os objetivos da empresa.
Essa gestão estratégica busca integrar organicamente as equipes da 
empresa, para alcançar os resultados esperados de acordo com sua 
visão e missão.
É cada vez mais evidente como diferentes tipos de organizações, tanto 
públicas quanto privadas, adotam modelos de competência buscando 
integrar de forma mais efetiva suas estratégias competitivas e de 
desenvolvimento com as tendências globais e suas necessidades de 
capital humano.
Um requisito fundamental para que esse tipo de gestão entregue os 
resultados desejados é que todos participem do processo. Quando 
falamos de “todos” nos referimos ao presidente da empresa e ao 
funcionário que acaba de ingressar nela. É um leque variado de perfis e 
departamentos que estarão alinhados sob uma mesma estratégia, e esta 
é a chave do sucesso desse modelo de gestão.
Basicamente, trata-se de desenvolver e aproveitar as habilidades dos 
funcionários para garantir que tanto o talento quanto a organização se 
38
aprimorem e cresçam. Por isso, a gestão por competências exerce sua 
influência em todos os momentos da experiência do colaborador na 
organização, incluindo:
• Seleção.
• Formação e desenvolvimento.
• Avaliação de desempenho.
• Planejamento de carreira.
De modo geral, a gestão de talentos por competências pode direcionar 
o desenvolvimento de habilidades que muitas vezes são necessárias 
para atingir os objetivos da empresa, iniciando-se esse processo 
com a determinação de quais são as competências essenciais para a 
organização. Nesse sentido, a tarefa dos gestores é estabelecer um 
quadro de competências, ou seja, um conjunto de habilidades básicas 
para cada função na organização.
Isso permitirá a criação de um modelo de competência que servirá de 
guia para indicar ao colaborador o que se espera de seu cargo e de 
suas ações na empresa. Ao mesmo tempo, isso ajudará você a atingir 
suas metas de desempenho com mais facilidade, o que acabará por 
aumentar a produtividade de sua organização.
É importante dizer que essas competências básicas que os líderes da 
empresa definem servem para ilustrar mais claramente a cultura da 
empresa e destacar o que a diferencia de seus concorrentes. Em termos 
gerais, essas competências costumam ser agrupadas da seguinte forma:
• Saber: é o conjunto do conhecimento técnico e gerencial.
• Saber fazer: são as habilidades que nascem da experiência e 
do aprendizado e que podem ser aplicadas para resolver os 
problemas que surgem.
39
• Ser: neste caso, falamos de comportamentos, atitudes, 
personalidade e valores.
• Querer fazer: trata-se da motivação das pessoas para realizar as 
tarefas que seus cargos exigem.
4. Correlação da educação corporativa com a 
gestão do capital humano, gestão do 
conhecimento, gestão da comunicação e 
gestão por competências 
Podemos afirmar que o capital humano é de grande importância hoje 
para o funcionamento de empresas, para o atingimento de metas e, 
consequentemente, para a conquista do sucesso esperado. Por isso, o 
investimento regular nessa área é necessário para, além da satisfação 
interna dos funcionários, manter bons rendimentos e qualidade dos 
serviços prestados.
De modo geral, podemos afirmar que a educação corporativa tem o 
poder organizacional de impulsionar de forma efetiva o capital humano 
e a sua evolução. Além disso, utilizando-se estratégias adequadas, 
podemos empregar a educação corporativa como excelente ferramenta 
de gestão do conhecimento e de desenvolvimento de competências, 
além do que, através dela, podemos reforçar as estratégias de 
comunicação interna e externa (RAMAL, 2012). 
A educação corporativa está cada vez mais evoluída e atrelada aos 
conceitos de desenvolvimento e empoderamento. Trata-se de um 
método e de uma estratégia de transformação (BAYMA, 2004). 
A educação corporativa, como categoria ou conceito geral, tem 
incrementado cada vez mais seu leque de opções para que cada 
40
empresa ou organização gerencie o conhecimento do capital humano, 
nas suas diferentes funções, com base na estratégia organizacional, nos 
objetivos fundamentais e nas necessidades da operação (EBOLI, 2014).
O dinamismo da evolução social e tecnológica impacta os negócios e 
o conhecimento em geral, razão pela qual é cada vez mais necessário 
que a organização se mantenha atualizada e capacite suas pessoas 
por meio de reciclagem e treinamento. É por isso que o processo 
de aprendizagem e desenvolvimento vem crescendo em entidade e 
relevância nas áreas de gestão humana das organizações.
Podemos entender então que a educação corporativa possui uma 
tendência transformadora de impacto organizacional multidimensional? 
Na verdade, sim! 
Em um mundo em constante mudança, acrescentam-se novos 
elementos e estratégias a esse tipo de formação que contribuem para o 
desenvolvimento pessoal, empresarial e organizacional, com impactos 
diretos na gestão do capital humano, gestão do conhecimento, gestão 
da comunicação e gestão por competências. 
Referências 
BAYMA, F. (org.). Educação Corporativa: desenvolvendo e gerenciando 
competências. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
COSTA, J. La imagen pública. Una ingeniería social. Asociación Iberoamericana de 
Comunicación Estratégica (AICE). Medellín: Editorial Zuluaga, 2003.
EBOLI, M. (org.). Educação Corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014.
MUÑOZ ZAPATA, D. E.; VALENCIA REY, J. E. Roles de la comunicación organizacional 
en la gestión del conocimiento: oportunidades y desafíos a partir de experiencias de 
grandes empresas antioqueñas. Poliantea, v. 13, n. 24, p. 125–140, 2017. Disponível 
em: https://journal.poligran.edu.co/index.php/poliantea/article/view/819/790. 
Acesso em: 2 mar. 2023.
41
RAMAL, A. (org.). Educação Corporativa: como implementar projetos de 
aprendizagem nas organizações. Rio de Janeiro: LTC, 2012.
RICARDO, E. J. (org.). Gestão da educação corporativa: cases, reflexões e ações em 
educação a distância. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
SOTELO, C. Introducción a la comunicación institucional. Barcelona: Ariel, 2001.
42
Modelagem de processos na 
educação corporativa
Autoria: Adriano Rogério Kantoviscki
Leitura crítica: Neide Rodriguez Barea
Objetivos
• Conhecer os desdobramentos da educação 
corporativa na gestão de talentos. 
• Entender os desdobramentos da educação 
corporativa na gestão da performance. 
• Compreender o impacto da educação corporativa na 
melhoria da inteligência emocional como ferramenta 
de melhoria do desempenho executivo.
43
1. Introdução
As organizações estão envolvidas em constantes mudanças e buscam 
implementar estratégias que lhes permitam enfrentar os novos desafios 
gerados, sobretudo, pela globalização e competitividade, com foco no 
poder do conhecimento, na gestão dos seus talentos e na gestão da 
performance corporativa. 
As organizações modernas exigem novos valores, parâmetros e práticas 
administrativas. Segundo Chiavenato (2009, p. 148), muitos estudiosos 
consideram a educação corporativa a melhor forma de vincular os 
programas de aprendizagem aos objetivos estratégicos e resultados da 
empresa, visando não só à sobrevivência da organização, mas também a 
sua expansão futura.
Para Garbanzo-Vargas (2015), a capacidade de aprendizagem 
organizacional, por si só, é uma inovação que orienta o desenvolvimento 
da empresa. Além disso, influencia positivamente o desenvolvimento de 
inovações, a gestão das pessoas e dos talentos e a gestão competitiva 
organizacional.
Percebemos nesse caso como a educação corporativa pode focar-se no 
desenvolvimento do quadro de colaboradores, buscando a obtenção de 
resultados cada vez melhores nos mais variadostipos de negócios. 
Nesse contexto, a educação corporativa poderia ajudar empresas 
na realização da gestão e manutenção de talentos? Ela seria uma 
ferramenta importante no treinamento para a melhoria da performance 
e da inteligência emocional dos executivos das empresas? 
Nesta Leitura Digital, nos aprofundaremos a respeito da importância da 
educação corporativa como prática fundamental de gestão de recursos e 
de talentos nas empresas. 
44
2. Gestão de talentos organizacionais 
Vamos iniciar este tópico com duas questões orientadoras para 
direcionar nosso conhecimento. Como gerenciar os talentos das 
organizações? Como reter os melhores talentos e aumentar a 
produtividade das empresas? 
De modo geral, ter uma equipe de colaboradores qualificados e 
motivados é vital para o sucesso de qualquer empresa. Para isso, é 
fundamental aplicar a gestão dos talentos organizacionais. 
A gestão dos talentos organizacionais refere-se ao conjunto de 
processos que uma organização, através do seu departamento de 
recursos humanos, põe em marcha para a atração, o recrutamento e a 
incorporação de novos colaboradores, bem como para a retenção dos 
que já a integram. 
Dada a importância que representa para uma entidade ter 
colaboradores de excelência, que demonstrem um firme compromisso 
com a empresa, a gestão do talento humano é um processo em que 
cada vez mais as organizações apostam. Na realidade, isso não é para 
menos, porque uma gestão ótima do talento humano pode ser um fator-
chave quando se procura aumentar a competitividade e rentabilidade de 
qualquer empresa.
Entre os principais objetivos da gestão do talento humano, gestão 
do capital humano ou gestão de recursos humanos, como também é 
conhecida, estão:
• Reter e identificar candidatos para formar times de alta performance.
• Identificar potenciais talentos dentro da empresa.
45
• Colocar o indivíduo em uma posição em que suas habilidades 
sejam desenvolvidas de maneira ideal.
• Detectar e satisfazer as necessidades e motivações dos 
colaboradores.
• Obter um equilíbrio entre os objetivos de cada indivíduo e os 
da empresa.
São muitas as vantagens para as empresas que se empenham não 
apenas em reter seus melhores talentos, mas também em promover seu 
desempenho, já que existe uma forte relação entre ter um talento de 
sucesso e obter ótimos resultados de negócios.
Alguns dos benefícios obtidos pelas empresas que gerenciam o talento 
de seus trabalhadores são:
• Menos perdas econômicas ligadas a custos (demissões) e tempos 
de treinamento para novos candidatos.
• Aumento da produtividade, com consequente melhoria econômica 
para a empresa.
• Melhor ambiente de trabalho, fruto da diminuição da rotatividade 
de pessoal.
• Maior satisfação no trabalho, que se traduz em melhor exposição 
da empresa (através das suas recomendações) e maior esforço do 
colaborador para obter resultados superiores no seu trabalho.
• Maior fidelização, sabendo que o propósito do programa de gestão 
de talentos humanos leva o colaborador a poder dar os próximos 
passos em sua carreira na empresa.
46
Nesse contexto, quais ações uma empresa pode implementar para reter 
e melhorar a gestão dos seus talentos organizacionais? 
Para aumentar a retenção e melhorar a gestão dos talentos 
organizacionais, devem ser implementadas ações que visem:
• Promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos 
colaboradores, flexibilizando horários ou disponibilizando a eles 
experiências de formação.
• Implementar métricas ou programas para medir o desempenho 
dos funcionários, a fim de detectar os melhores profissionais e 
incentivar seus pares.
• Criar e promover planos de recrutamento e retenção de talentos.
• Estabelecer folhas de pagamento que sirvam para atrair e reter as 
melhores perspectivas.
• Implementar um programa de promoções e/ou reconciliação 
familiar e geográfica, de forma a aumentar o bem-estar dos 
trabalhadores.
O que está claro é que, para cumprir essa missão, é preciso contar 
com profissionais especialistas na gestão de talentos e de programas 
de formação e educação corporativa que promovam de forma efetiva 
essa tarefa. Tais especialistas na gestão de talentos são figuras-chave 
encarregadas de recrutar candidatos talentosos para sua empresa, 
treiná-los e motivá-los para que eles apresentem um excelente 
desempenho em suas funções.
47
3. Performance laboral e gestão da performance 
Embora existam muitos aspectos que influenciam o alcance dos 
objetivos de uma empresa e sua produtividade, um dos mais 
importantes tem a ver com a forma como seus funcionários agem e 
trabalham. Esse é um ponto em que o desempenho no trabalho ou a 
performance laboral se torna de vital importância.
Quando falamos de desempenho no trabalho, estamos nos referindo 
à qualidade do serviço ou trabalho que o funcionário realiza na 
organização. Nesse contexto, entram em jogo desde suas habilidades 
profissionais até suas habilidades interpessoais, e isso afeta diretamente 
os resultados da empresa.
Em última análise, trata-se de como um funcionário se comporta e faz 
seu trabalho – e como isso afeta os negócios, tanto positiva quanto 
negativamente. É precisamente por isso que é essencial mensurá-lo. 
Não só porque um mau desempenho pode prejudicar a empresa, mas 
porque um bom desempenho é capaz de aumentar a motivação e nos 
aproximar do nosso objetivo final.
De qualquer forma, vale ressaltar que os resultados não são tudo, e 
deve-se levar em consideração que eles são apenas a consequência 
parcial do desempenho de um trabalho. Na verdade, muitos outros 
fatores desempenham um papel. Isso se reflete de forma muito evidente 
no caso dos comerciais. Por exemplo, mesmo que um vendedor faça 
bem seu trabalho, é mais do que provável que suas vendas caiam como 
resultado de uma crise econômica geral.
A Figura 1, a seguir, mostra o exemplo de uma matriz de competências 
como referência para o direcionamento da gestão de performance. 
48
Figura 1 – Matriz de competências 
 
Fonte: elaborada pelo autor.
Nesse contexto, como direcionar a gestão da performance laboral? 
Quando se trata de avaliar o desempenho no trabalho de um 
funcionário, esses são os aspectos que devem ser levados em 
consideração para garantir uma medição de desempenho adequada:
• Produtividade e qualidade: o colaborador deve se guiar por 
objetivos específicos e cumpri-los no prazo estabelecido. É o que 
se chama de produtividade. Trata-se de uma base que sempre 
podemos controlar através de uma força de trabalho produtiva 
e fornecendo as ferramentas ideais para que o desempenho 
do trabalhador seja o mais eficaz possível. Isso porque, além da 
produtividade, também deve haver qualidade.
• Eficiência: além da produtividade e da qualidade, a eficiência é 
responsável por englobar ambos os aspectos em um todo. Dessa 
forma, a eficiência consiste basicamente no fato de um funcionário 
entregar seu trabalho no prazo, em conformidade com os 
objetivos traçados, e que tanto a empresa quanto o cliente fiquem 
satisfeitos com o resultado.
• Presença no ambiente de trabalho: o seu colaborador é 
eficiente, produtivo, e o seu trabalho é de qualidade, mas quais são 
49
suas aspirações e ambições? Você tem um bom relacionamento 
com o restante da equipe ou seu ego divide a organização? 
Esses aspectos mais emocionais também devem ser levados em 
consideração na hora de avaliar o desempenho no trabalho.
• Atitude: também é essencial ter atitude no desempenho do trabalho. 
Na verdade, ela afeta a produtividade e o ambiente de trabalho.
• Esforço: o desempenho no trabalho também pode ser medido 
nesses termos.
• Trabalho em equipe: a coordenação adequada com os demais 
membros da equipe é fundamental para os resultados do negócio.
Mas como medir de forma efetiva o desempenho e a performance 
laboral? E por que devemos fazer essa medição? 
Um bom desempenho no trabalho costuma ser marcado por uma série 
de características intrínsecas à pessoa – neste caso, positivas–, entre as 
quais encontramos:
• Ser aplicado: como dissemos, a atitude, o esforço e a disposição 
da pessoa são fundamentais na hora de encontrar soluções. 
Produtividade, interesse e comprometimento com a empresa 
afetam os resultados.
• Ter capacidade de aprendizagem: ter interesse, buscar aprender 
e ser capaz de aplicar a aprendizagem no ambiente de trabalho e 
no enfrentamento dos problemas é vital.
• Ter integridade: as empresas querem funcionários em quem 
possam confiar. Isso significa que, justamente como funcionários 
da empresa, eles tomarão as decisões mais corretas e que 
beneficiem o interesse geral.
• Ser adaptável e flexível: isso é preciso para continuar a ser 
produtivo quando ocorrem mudanças na organização.
50
• Ter bom relacionamento interpessoal: relacionar-se bem em 
equipe e com outros departamentos é essencial.
O desempenho no trabalho afeta diretamente a produtividade da 
empresa, mas não só isso. Mensurá-lo nos permite:
• Detectar erros e pontos fortes: tanto na execução das tarefas 
quanto na adaptação ao cargo do funcionário.
• Detectar vieses e agentes externos: uma avaliação de desempenho 
às vezes é usada para detectar se há algo que está afetando o 
desempenho do funcionário e que não tem relação com a empresa. 
Ou seja, agentes familiares, saúde, questões econômicas etc.
• Implementar planos de incentivo: a fim de que estimulem a 
motivação da equipe. Se recompensarmos o bom desempenho no 
trabalho, os funcionários se esforçarão para atingir os objetivos. 
Importa lembrar que atitude também é recompensada, e não 
apenas números.
• Estabelecer planos de treinamento: para os funcionários que 
precisam ou para os que estão muito próximos de mudar para um cargo 
considerado melhor. É uma forma de promover o talento interno.
• Estabelecer planos de carreira: relaciona-se diretamente com o 
ponto anterior.
4. Processos da educação corporativa 
Para Meister (1999), a universidade corporativa é um guarda-
chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, 
fornecedores e comunidades, a fim de executar a estratégia de negócios 
de uma organização. Para a autora, essa nova iniciativa estratégica 
é fundamental para a sobrevivência competitiva das empresas que 
buscam mão de obra qualificada alinhada ao espírito de mudança e 
51
inovação. Ainda para Meister (1999), o treinamento contínuo e focado 
nos negócios de funcionários corporativos pode ser um fator crítico de 
sobrevivência para as organizações.
As universidades corporativas são, portanto, as unidades organizacionais 
responsáveis pelos processos de educação corporativa. Entretanto, nem 
sempre essas unidades possuem uma instalação física. Está se tornando 
cada vez mais comum a criação de universidades corporativas virtuais. 
Eboli (2014) propôs um modelo integrado de educação corporativa, no 
qual existem importantes pilares associados com modelos de gestão por 
competências e de gestão do conhecimento na organização. Segundo 
a autora, quando a empresa direciona uma gestão por competências 
e gestão do conhecimento de forma crítica e bem-sucedida, as 
competências críticas podem ser construídas, ou seja, aquelas que 
diferenciarão a empresa estrategicamente. Essa mesma autora realiza 
uma proposta de conceitos ao refletir sobre a implantação de um 
modelo de educação corporativa, conforme demonstrado na Figura 2.
Figura 2 – Sistema integrado de educação corporativa 
Fonte: adaptada de Eboli (2004).
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Resumindo o modelo, Eboli (2004) responde a três perguntas 
fundamentais. A primeira é: por que implantar um sistema 
de educação corporativa? De acordo com a autora, a ideia é 
elevar o patamar de competitividade empresarial, por meio do 
desenvolvimento, da instalação e da consolidação das competências 
críticas empresariais e humanas.
A segunda pergunta a ser respondida diz respeito ao que fazer para 
implantar um sistema de educação corporativa. É respondendo a esse 
questionamento que a autora defende que, para que o sistema seja 
eficaz, deve haver a implantação de um modelo de gestão de pessoas 
e gestão do conhecimento. 
Em relação aos meios, a pergunta a ser respondida é: como fazer 
para implantar um sistema de educação corporativa? A autora 
defende que apenas por meio das pessoas será construído um 
sistema verdadeiramente eficiente. Para tanto, é essencial que a 
implantação da mentalidade de aprendizagem contínua ocorra de 
forma alinhada em três níveis: empresa, liderança e pessoas. Devem 
ser valorizadas as ações de autodesenvolvimento e de formação de 
lideranças exemplares e educadoras (EBOLI, 2004, p. 54).
Para Eboli (2004), existem sete princípios de sucesso que norteiam 
os projetos de sistemas de educação corporativa realizados nas 
organizações e que dão um enfoque conceitual e metodológico para 
a concepção, a implementação e a análise de projetos desse tipo. Tais 
princípios e suas práticas, propostos pela autora, estão destacados 
no Quadro 1. 
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Quadro 1 – Os sete princípios de sucesso em educação corporativa e 
práticas associadas
Princípios • Práticas
Competitividade 
• Obter o comprometimento e o envolvimento da 
alta cúpula com os sistemas de educação.
• Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de 
gestão de pessoas às estratégias do negócio.
• Implantar um modelo de gestão de pessoas por competências.
• Conceber ações e programas educacionais 
alinhados às estratégias do negócio.
Perpetuidade 
• Ser veículo de disseminação da cultura empresarial. 
• Responsabilizar líderes e gestores pelo 
processo de aprendizagem.
Conectividade 
• Adotar e implementar a educação “inclusiva”, 
contemplando os públicos interno e externo.
• Implantar modelo de gestão do conhecimento que 
estimule o compartilhamento de conhecimentos 
organizacionais e a troca de experiências.
• Integrar o sistema de educação com o 
modelo de gestão do conhecimento.
• Criar mecanismos de gestão que favoreçam a 
construção social do conhecimento.
Disponibilidade
• Utilizar, de forma intensiva, tecnologia aplicada à educação.
• Implantar projetos virtuais de educação 
(aprendizagem mediada por tecnologia).
• Implantar múltiplas formas e processos de 
aprendizagem que favoreçam a “aprendizagem 
a qualquer hora e em qualquer lugar”.
Cidadania
• Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais.
• Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando 
a formação de atores sociais dentro e fora da organização 
e a construção social do conhecimento organizacional.
Parceria 
• Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo 
processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando 
a participação nos programas educacionais e criando 
um ambiente de trabalho propício à aprendizagem.
• Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas 
com instituições de ensino superior.
Sustentabilidade 
• Tornar-se um centro de agregação de resultados para o negócio.
• Implantar sistema métrico para avaliar os resultados 
obtidos, considerando-se os objetivos do negócio.
• Criar mecanismos que favoreçam a 
autossustentabilidade financeira do sistema.
Fonte: Eboli (2004, p. 50). 
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Os princípios, de modo geral, podem ser considerados como elementos 
qualitativos conceituais predominantes na constituição de um sistema 
de educação corporativa bem-sucedido, sendo que são os princípios que 
podem dar origem à elaboração de um plano estratégico consistente e 
de qualidade. 
Segundo Eboli (2004, p. 58): 
[...] para que a estratégia se torne realidade, é necessário fazer escolhas organizacionais 
integradas sob o ponto de vista da cultura, da estrutura da empresa, da tecnologia, dos 
processos e do modelo de gestão empresarial, as quais favoreçam escolhas pessoais 
que transformem esses princípios em ações, práticas, hábitos e exercícios corporativos, 
capazes de gerar um comportamento cotidiano nos colaboradores, coerente com as 
estratégias definidas. Ou seja, as práticas são as escolhas organizacionais que permitem 
transformaras escolhas estratégicas (competências empresariais) em escolhas pessoais 
(competências humanas).
Referências 
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Edição Compacta. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
EBOLI, M. (org.). Educação Corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014.
EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil – mitos e verdades. São Paulo: Editora 
Gente, 2004.
GARBANZO-VARGAS, G. M. Desarrollo organizacional y los procesos de cambio 
en las instituciones educativas, un reto de la gestión de la educación. Revista 
Educación, v. 40, n. 1, p. 67–87, 2015. Disponível em: https://doi.org/10.15517/
revedu.v40i1.22534. Acesso em: 9 mar. 2023. 
MEISTER, J. C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das 
universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.