Estrutras organizacionais_aula 3 jun 2024

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Estruturas organizacionais
CARLYLE TADEU FALCÃO DE OLIVEIRA
Professor Adjunto, FAF/UERJ
MBA em Gestão de 
Projetos
NPG – Núcleo de Pós-graduação - FAF/ UERJ
Objetivo da disciplina
Discutir os conceitos de organização, estrutura 
organizacional e suas interfaces com o ato administrativo.
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Programa da disciplina
Ementa
• A função administrativa organização e as estruturas 
organizacionais.
• As forças de Mintzberg e as estruturas organizacionais.
• A influência da estrutura organizacional no processo de 
inovação.
• Sustentabilidade, ESG e estrutura organizacional.
• Administração Pública e estrutura organizacional.
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Metodologia de aulas
▪ Aulas expositivas com recurso multimídia
▪ Debates sobre temas relevantes
▪ Estudos de caso
▪ Resolução de situações-problema
▪ Discussões e trabalhos em grupo
▪ Leitura e discussões de artigos científicos
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Critérios de avaliação 
▪ Trabalhos realizados em aula – 40%
▪ Trabalho final – 60%
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Bibliografia
▪ DE ALMEIDA, Fernando Carvalho; NETO, Alfredo José Machado; GIRALDI, 
Janaina de Moura Engracia. Estrutura e estratégia: evolução de paradigmas. 
REGE Revista de Gestão, v. 13, n. 2, p. 15-26, 2006.
▪ DE MELO SANTOS, Nathália et al. Cultura organizacional, estrutura 
organizacional e gestão de pessoas como bases para uma gestão orientada 
por processos e seus impactos no desempenho organizacional. BBR-Brazilian 
Business Review, v. 11, n. 3, 2014.
▪ DI FRANCESCO KICH, Juliane Ines; FERNANDES PEREIRA, Maurício. A influência 
da liderança, cultura, estrutura e comunicação organizacional no processo 
de implantação do planejamento estratégico. Cadernos EBAPE. Br, v. 9, n. 4, 
2011.
▪ GONZALEZ, Rodrigo Valio; MARTINS, Manoel Fernando; TOLEDO, Jose Carlos. 
Gestão do conhecimento em uma estrutura organizacional em rede. Ciência 
da Informação, v. 38, n. 1, p. 57-73, 2009.
▪ JABBOUR, Charbel José Chiappetta et al. Gestão ambiental e estrutura 
organizacional: estudo de múltiplos casos. REGE-Revista de Gestão, v. 19, n. 3, 
p. 361-375, 2012.
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Bibliografia
▪ LONGHI, Fernando Antonio Araujo. A Relação Entre Estrutura Organizacional e 
Processo de Inovação: um Estudo de Caso no Centro Tecnológico do 
Exército.
▪ PATAH, Leandro Alves; CARVALHO, MM de. Estruturas de gerenciamento de 
projetos e competências em equipes de projetos. Anais do Encontro Nacional 
de Engenharia de Produção, Curitiba, PR, Brasil, p. 23-25, 2002.
▪ PATAH, Leandro Alves et al. Alinhamento entre estrutura organizacional de 
projetos e estratégia de manufatura: uma análise comparativa de múltiplos 
casos. Gestão & Produção, v. 16, n. 2, p. 301-312, 2009.
▪ PICCHIAI, Djair. Estratégia, Estrutura e Competências Gerenciais: estudo de 
uma operadora de plano de saúde, modalidade autogestão. Revista de 
Ciências da Administração, v. 11, n. 25, 2009.
▪ RABECHINI JUNIOR, Roque et al. A organização da atividade de 
gerenciamento de projetos: os nexos com competências e estrutura. Gestão 
& Produção, v. 18, n. 2, p. 409-424, 2011.
▪ SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto 
brasileiro, 2ª. ed. Pearson Prentice Hall, 2013.
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Prof. Carlyle Tadeu Falcão de Oliveira 
Formação acadêmica
▪ Doutorado em Administração – FGV
▪ Mestrado em Administração Pública – FGV
▪ MBA em Gestão Empresarial – FGV
▪ Espec. Observatório de Inovação do Turismo - FGV
▪ Especialização em Gestão Pública – ICE
▪ Espec. Planejamento Turismo Ambiental e Cultural
▪ Graduação em Engenharia Civil – UGF
▪ Licenciatura em Turismo - UFRRJ
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Professor: currículo resumido
Experiência profissional
- Empresário agente de turismo
- Consultor da FGV Projetos
- Coordenador de curso de MBA da FGV e UERJ
- Coordenador de disciplina do curso a distância do CEDERJ
- Professor efetivo da Faculdade de Administração e Finanças da 
UERJ
- Professor dos Mestrados: Controladoria e Gestão Pública - UERJ; 
Ciências Contábeis – UERJ; Administração do PPGAd – UFF.
Publicações
http://lattes.cnpq.br/9434741336551267
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Sobral e Peci
▪ Pode-se definir organização como a função da 
administração responsável pela distribuição de 
tarefas e recursos pelos membros e unidades da 
empresa, e estabelecimento dos mecanismos de 
comunicação e coordenação entre estes.
▪ A empresa precisa dividir-se em departamentos, 
se especializar, assim como integrar e coordenar 
os esforços de todos para atingir seus objetivos. 
▪ O resultado final desses processos é o desenho da 
estrutura organizacional.
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Sobral e Peci
Fonte: Pearson, 2013
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Sobral e Peci
▪ O processo de diferenciação consiste na divisão das 
atividades e tarefas organizacionais e seu agrupamento 
em departamentos especializados.
▪ A integração consiste na coordenação das atividades dos 
diferentes departamentos de forma a obter unidade de 
esforços e, assim, alcançar os objetivos globais da 
organização.
▪ A estrutura organizacional é o resultado final do processo 
de organização.
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Sobral e Peci
▪ Organograma – Representação gráfica da estrutura de 
uma organização, mostrando as funções, os 
departamentos e os cargos da organização, 
especificando como estes se relacionam. 
Fonte: Pearson, 2013
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Sobral e Peci
▪ Níveis hierárquicos/organizacionais
Fonte: Pearson, 2013
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Sobral e Pecci
O processo de organização envolve a tomada de decisões 
relativas a seis elementos:
1. definição do grau desejável de especialização do 
trabalho;
2. definição da cadeia de comando;
3. definição da amplitude de controle ideal;
4. definição dos critérios de departamentalização;
5. definição do grau desejável de centralização do 
processo de tomada de decisão;
6. definição do grau desejável de formalização das 
funções e tarefas organizacionais.
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Sobral e Peci
▪ Impactos da especialização do trabalho: Grau em que as 
tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser 
aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida e 
eficiente.
Fonte: Pearson, 2013
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Sobral e Peci
▪ Cadeia de comando: linha de autoridade formal de uma 
organização que define a estrutura hierárquica de 
relações entre os membros e unidades organizacionais.
Fonte: Pearson, 2013
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Sobral e Peci
Amplitude de controle: Número de subordinados pelos quais 
um gestor é responsável. 
Podem assumir as seguintes formas:
Fonte: Pearson, 2013
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Departamentalização: Processo de diferenciação horizontal 
que consiste em agrupar e integrar tarefas, atividades e 
funcionários em unidades organizacionais para melhor 
coordenar as atividades.
Os tipos de departamentalização mais frequentes são:
▪ Departamentalização funcional
▪ Departamentalização por produto ou serviço
▪ Departamentalização por cliente
▪ Departamentalização geográfica ou territorial
▪ Departamentalização por processo
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Sobral e Peci
Centralização e descentralização
▪ A centralização e a descentralização referem-se ao nível 
hierárquico no qual são tomadas as decisões. 
▪ Centralização significa que a autoridade, para tomar 
decisões, está concentrada no topo da organização, 
enfatizando assim a cadeia de comando. 
▪ A descentralização significa que a autoridade é distribuí 
da pelos níveis inferiores daorganização.
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Sobral e Peci
Centralização e descentralização
Tamanho: à medida que a organização aumenta seu tamanho, 
crescem seus problemas de supervisão, aumentam os níveis 
hierárquicos, bem como o número e a complexidade das decisões. 
Contudo, aumenta-se a pressão para que decisões e tarefas sejam 
delegadas. Descentralização da tomada de decisões não leva 
necessariamente à perda do controle pela organização.
Ambiente Externo: A influência do ambiente no grau de centralização 
também não é linear. A complexidade do ambiente pode ser 
combatida com centralização ou descentralização.
Ambiente Interno: Características internas da organização, como 
cultura, perfil dos administradores ou natureza da tarefa a ser 
desempenhada, podem igualmente influenciar o grau de centralização.
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Formalização: Grau de padronização dos comportamentos 
e processos de trabalho em regras, normas e 
procedimentos.
Vários fatores podem afetar o grau de formalização de uma 
organização. Entre eles, é possível destacar:
✓ Tecnologia
✓ Tradição
✓ Processo decisório
A excessiva formalização limita a flexibilidade, a criatividade 
e a rapidez de resposta.
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▪ Autoridade de linha – Poder de comandar, coordenar e 
controlar os subordinados na execução de tarefas 
específicas relacionadas com as atividades finais da 
organização.
▪ Autoridade de assessoria – Capacidade de influenciar, 
aconselhando e prestando assistência aos gestores de 
linha na execução das suas funções.
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Poder – Capacidade de exercer influência sobre uma 
pessoa ou grupo, de forma a alterar seu comportamento.
▪ É possível destacar diferentes tipos de poder:
✓ Poder coercitivo
✓ Poder de recompensa
✓ Poder legítimo
✓ Poder referente (carisma)
✓ Poder de competência
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Fontes de poder:
▪ o cargo ou a posição que o indivíduo ocupa na estrutura 
organizacional;
▪ o carisma e as características pessoais de um indivíduo;
▪ a especialização, ou seja, a posse de conhecimento 
específico;
▪ o acesso à informação privilegiada ou importante;
▪ o controle sobre as fontes de incerteza;
▪ a posse de recursos escassos.
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▪ A ESTRUTURA INFORMAL DAS ORGANIZAÇÕES: relações 
interpessoais na organização que afetam as decisões 
internas, mas que nem sempre são reconhecidas ou 
representadas no organograma.
▪ A ESTRUTURA POLÍTICA DAS ORGANIZAÇÕES: coalizões 
políticas dentro das organizações que têm agendas e 
posições concorrentes sobre as decisões que devem ser 
tomadas. 
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Desenho estrutural de uma organização: conjunto de 
decisões sobre os elementos estruturais com o propósito de 
definir uma estrutura adequada à estratégia e ao ambiente 
da organização. 
▪ Existem três tipos tradicionais de estruturas: 
✓ a funcional, 
✓ a divisional e 
✓ a matricial.
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Estrutura funcional: agrupa as atividades tendo por base a 
similaridade de tarefas, habilidades, recursos e 
conhecimentos necessários para o desempenho de cada 
função.
Fonter: Pearson, ,2013
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Estrutura divisional: agrega as tarefas em diferentes 
unidades semiautônomas, segundo o objetivo para o qual 
concorrem produtos, mercados ou clientes.
Fonte: Pearson, 2013
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Estrutura matricial: procura conjugar a lógica funcional e 
vertical com a lógica divisional e horizontal, de forma a 
conseguir uma melhor adaptação ao ambiente.
Fonte: Pearson, 2013
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Estruturas em rede: caracterizado por uma estrutura mais 
horizontal e com menos níveis hierárquicos, que promove 
uma rede de parcerias fora das fronteiras da organização.
Fonte: Pearson, 2013
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Comparação com os diferentes tipos de estruturas
Fonte: Pearson, 2013
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Sobral e Peci
Modelo organizacional: é uma forma genérica estrutural 
que pode ser assumida por uma organização.
➢ O modelo mecanicista é uma forma estrutural 
característica de organizações em que predominam 
tarefas de natureza rotineira e cujo foco está na hierarquia 
e no uso da cadeia de comando.
➢ O modelo orgânico é uma forma estrutural característica 
de organizações ágeis e leves, capazes de responder de 
forma rápida e criativa aos desafios ambientais.
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Sobral e Peci
Características estruturais dos modelos mecanicistas e 
orgânicos
Fonte: Pearson, 2013
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Sobral e Peci
Condicionantes da estrutura organizacional
Fonte: Pearson, 2013
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Sobral e Peci
Relação entre estratégia e estrutura
Fonte: Pearson, 2013
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Relação entre estrutura e ambiente
Fonte: Pearson, 2013
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A relação estrutura, tecnologia e desempenho 
organizacional
Fonte: Pearson ,2013
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Sobral e Peci
A estrutura se ajusta ao tamanho
Várias pesquisas têm demonstrado que o tamanho da 
organização também influencia a estrutura.
Mostram também que o aumento de tamanho está 
relacionado com o aumento do uso das normas, isto é, 
maior formalização.
De forma geral, é possível afirmar que, com o aumento de 
seu tamanho, aumentam também os graus de 
diferenciação horizontal e vertical, a padronização das 
tarefas, a importância do planejamento e controle.
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Path e Carvalho (2002)
O processo de escolha da estrutura organizacional de um projeto 
em seis passos (Meridith, 2000): 
1. Definir os resultados específicos desejados com o projeto; 
2. Determinar as tarefas-chave para atingir os resultados 
definidos e identificar quais departamentos da empresa 
precisarão ser acionados;
3. Sequenciar as tarefas-chave e agrupá-las de maneira lógica;
4. Determinar à quais subsistemas do projeto os grupos de tarefa 
serão alocados;
5. Identificar quais características especiais do projeto e da 
empresa podem afetar a maneira pela qual o projeto deve 
ser organizado; e 
6. Considerar as informações acima em relação às vantagens e 
desvantagens de cada tipo de estrutura organizacional para 
tomar a decisão final.
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Questões para discussão...
1. Na sua opinião, qual deveria ser a prioridade de uma 
organização: padronizar o comportamento dos trabalhadores 
ou dar-lhes autonomia para agir livremente? Justifique.
2. Em que organizações é mais importante a formalização e 
padronização? E a flexibilização e autonomia? Justifique e dê 
exemplos.
3. Você preferiria trabalhar em uma organização onde os 
comportamentos estão todos formalizados ou que dá total 
liberdade ao trabalhador? Justifique.
	Slide 1: Estruturas organizacionais 
	Slide 2: Objetivo da disciplina
	Slide 3: Programa da disciplina
	Slide 4: Metodologia de aulas
	Slide 5: Critérios de avaliação 
	Slide 6: Bibliografia
	Slide 7: Bibliografia
	Slide 8: Prof. Carlyle Tadeu Falcão de Oliveira 
	Slide 9: Professor: currículo resumido
	Slide 10
	Slide 11: Sobral e Peci
	Slide 12: Sobral e Peci
	Slide 13: Sobral e Peci
	Slide 14: Sobral e Peci
	Slide 15: Sobral e Peci
	Slide 16: Sobral e Pecci
	Slide 17: Sobral e Peci
	Slide 18: Sobral e Peci
	Slide 19: Sobral e Peci
	Slide 20: Sobral e Peci
	Slide 21: Sobral e Peci
	Slide 22: Sobral e Peci
	Slide 23: Sobral e PeciSlide 24: Sobral e Peci
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	Slide 39: Sobral e Peci
	Slide 40: Sobral e Peci
	Slide 41: Path e Carvalho (2002)
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