Negócios Inovadores e Startups

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NEGÓCIOS 
INOVADORES E 
STARTUPS
Professor Dr. Victor Vinicius Biazon
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; BIAZON, Victor Vinicius.
Negócios Inovadores e Startups. Victor Vinicius Biazon. 
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2018. Reimpresso em 2024.
160 p.
“Graduação - EaD”.
1. Negócios. 2. Startups. 3. Inovação. 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-1237-8
CDD - 22 ed. 658.421
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Mincoff
James Prestes
Tiago Stachon 
Diretoria de Graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Pós-graduação 
Bruno do Val Jorge
Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas
Gerência de de Contratos e Operações
Jislaine Cristina da Silva
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisora de Projetos Especiais
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Coordenador de Conteúdo
Patricia Rodrigues da Silva
Designer Educacional
Janaína de Souza Pontes
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
Bruno Pardinho
Editoração
Arthur Cantareli Silva
Qualidade Textual
Produção de Materiais
Ilustração
Bruno Pinhata 
Bruno Cesar Pardinho
Marta Sayuri Kakitani
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
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Professor Dr. Victor Vinicius Biazon
Doutor em Comunicação Social (Metodista - 2014 - 2017), Mestre em 
Administração (FPL - 2010-2012), Pós graduado em Gestão Estratégica 
de Empresas (IPE - 2010), pós graduado em Comunicação, Publicidade e 
Negócios (CESUMAR -2008) com graduação em Administração de Empresas 
pela Faculdade Estadual de Ciências Econômicas de Apucarana (2005). 
Coordenador do curso de Tecnologia em Processos Gerenciais, Coordenador 
do curso de Bacharelado em Administração (FATECIE), Professor Universitário 
(presencial pela FATECIE, EAD pela UNICESUMAR) Jornalista profissional. 
Autor de livros de graduação e pós-graduação. coordenador do Núcleo de 
Pesquisa e PIC - Projeto de Iniciação Científica da FATECIE, editor chefe do 
portal de periódicos na Faculdade FATECIE (Revista Científica Fatecie, Revista 
Jurídica e Semana Acadêmica).
<http://lattes.cnpq.br/2114473479088002>
SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro (a) futuro (a) empreendedor (a), o conteúdo deste livro tem como prioridade te 
levar a ter a capacidade de inovar, fazer diferente, afinal os tempos mudaram e há 
tantas coisas que ainda queremos como consumidores, há tanta possibilidade a ser 
explorada, e espero que você tome esse espaço no mercado, oferecendo um produto/
serviço inovador.
Inovar significa, em um sentido mais amplo, ofertar bens e serviços que não existiam 
anteriormente. Os estudos apontam que por meio de um posicionamento competen-
te, a análise do setor, a análise da concorrência, a segmentação, o posicionamento e 
o planejamento estratégico, as organizações se tornam capazes de garantir um dife-
rencial competitivo ou pelo menos a tentativa de ser uma organização competitiva.
Para Terra (2007) o tema inovação traz consigo a demanda por profissionais criativos, 
mas salienta que, na prática, as empresas pouco fazem no sentido de recrutar, trei-
nar e estimular seus profissionais de maneira consistente e continuada para que isso 
aconteça. O maior desafio talvez seja transformar a organização num espaço onde se 
estimule o risco calculado, o esforço de longo prazo, os intervalos para o relaxamento 
que predispõe a criatividade, o tempo para pensar, viagens para novas associações de 
ideias, abertura aos questionamentos, a busca pela estética, relações humanas com 
espaço para falar e ouvir, com rotinas mais criativas e abertas.
Inovar é fácil, o próximo passo é usar essa inovação em forma de negócio e para isso 
vamos estudar as Startups. Vamos juntos descobrir o que caracteriza uma empresa 
Startup e o que a diferencia de um modelo de negócio convencional. Fomos buscar 
informações, por exemplo, junto ao Sebrae que no início, quando o termo começou 
a ser utilizado, na época da proliferaçãoda internet em meados dos anos 2000, em 
que esse novo tipo de negócio referia-se a um grupo de pessoas trabalhando com 
uma ideia diferente que, aparentemente, poderia fazer dinheiro. Além disso, Startup 
sempre foi sinônimo de iniciar uma empresa e colocá-la em funcionamento. Será que 
algo mudou de lá para cá?
Dados consolidados sobre o rendimento das Startups no Brasil ainda são poucos, mas 
já podemos ter uma boa noção do quanto esse tipo de empreendedorismo pode fo-
mentar os negócios e a economia brasileira. Em 2015 um estudo apontou que entre 
junho/2014 e junho/2015 as startups estruturadas no nosso mercado movimentaram 
R$ 784 milhões. O montante representa crescimento de 14%. Veja como este segmen-
to movimentou a nossa economia, tendo em vista a recorrente crise econômica no 
período (BRASIL ECONÔMICO, 2016, online).
O livro foi estruturado para que você possa compreender os conceitos através de 
exemplos reais de empreendedores que estão mergulhados no seu modelo de negó-
cio inovador.
Na unidade I vamos tratar de compreender os conceitos de empreendedorismo vin-
culados aos conceitos e tipos de inovação, passando por fatores que motivam empre-
endedores a ingressarem nos negócios inovadores.
APRESENTAÇÃO
NEGÓCIOS INOVADORES E STARTUPS
Na unidade II vamos abordar a importância do planejamento e estratégias para atu-
armos no mercado cada vez mais competitivos, mas não será apenas teórico, vamos 
tratar das práticas também e oferecendo algumas ferramentas para você usar.
Na unidade III, mergulhamos no mundo das Startups e damos suporte, “passo-a-
-passo” sobre o processo de geração e seleção das ideias que podem se tornar negó-
cios inovadores, bem como devemos proceder com relação a busca por investidores 
e experiência de mentoria.
Por fim, na unidade IV trouxe uma série de modelos de negócio que normalmente 
são vinculados ao princípio norteador das Startups, veremos que modelos são mais 
importante do que planos.
Agora é só mergulhar na leitura e aprender!
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
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UNIDADE I
INOVAÇÃO NA PERSPECTIVA EMPREENDEDORA
12 Empreendedorismo e Inovação: Soluções Inteligentes para Atender ao 
Mercado 
18 Inovação, Invenção e Criatividade 
30 Motivação na Busca de Negócios Inovadores 
44 Referências 
47 Gabarito 
UNIDADE II
PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO 
COMO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
50 A Busca Pelo Diferencial Competitivo
58 Planejamento e Estratégia Empresarial 
69 Ferramentas de Planejamento e Gestão 
84 Referências 
86 Gabarito 
SUMÁRIO
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UNIDADE III
O MODERNO EMPREENDEDORISMO – DA GERAÇÃO 
DE IDEIAS AO INVESTIMENTO EM STARTUPS
88 O Empreendedorismo e as Empresas Startups
94 Criação de Negócios: Geração e Seleção de Ideias de Valor 
102 Startups Passo a Passo 
105 Investimentos e Investidores de Startup 
119 Referências 
121 Gabarito 
UNIDADE IV
DELINEANDO A STARTUP – MODELOS E CONFIGURAÇÕES
124 Diferença Entre Modelo e Plano de Negócios: Customer Development 
Model
132 O Modelo de Negócio Baseado na Abordagem de Inovação Enxuta ou 
Lean Innovation
138 Design Thinking: Uma Forma de Agregar Valor 
144 Open Innovation: Dialogando com o Mercado 
156 Referências 
159 Gabarito 
160 Conclusão 
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Professor Dr. Victor Vinicius Biazon
INOVAÇÃO NA PERSPECTIVA 
EMPREENDEDORA
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar conceitos de empreendedorismo vinculados à inovação.
 ■ Conceituar inovação, seus tipos e incluir características como 
inventividade e criatividade no processo inovativo.
 ■ Destacar os fatores motivacionais que levam empreendedores a 
empreender. 
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Empreendedorismo e inovação: soluções inteligentes para atender 
ao mercado
 ■ Inovação, invenção e criatividade
 ■ Motivação na busca de negócios inovadores
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EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO: SOLUÇÕES 
INTELIGENTES PARA ATENDER AO MERCADO 
Caro(a) aluno(a) e futuro(a) empreendedor(a), te convido a conhecer um pouco 
mais sobre o mundo das teorias e práticas empreendedoras. A partir de agora 
você poderá ter ideias excelentes de como proporcionar soluções inovadoras, 
criativas e lucrativas a partir das experiências aqui relatadas. Conto com você 
para tornar essa leitura interessante em um momento de reflexão, imaginação 
e trabalho. Vamos lá?!
O termo empreendedorismo (entrepreneur), segundo Hisrich e Peters (2004) 
teve sua origem na França e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo 
novo. Para Martins (2013), ser empreendedor não é uma tarefa muito fácil, pois 
exige força de vontade, persistência, comprometimento, inovação, e, princi-
palmente paixão pelo que faz.
A autora ainda nos coloca em contato com a história trazendo desde Marco 
Polo e sua referência ao empreendedorismo quanto ao sujeito que assume riscos 
(físicos e emocionais). Porém esse entendimento foi se modificando ao longo da 
história, pois assumir risco não era, a princípio, “responsabilidade” do sujeito. O 
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empreendedorismo enquanto conceito faz parte da experiência humana desde a 
criação do homem, “mas apenas nos últimos dois séculos passou a ser estudado 
de maneira formal, e somente há 50 anos passou a ser objeto de interesse cien-
tífico significativo”. (FALCONE, 2005 apud MARTINS, 2013, p. 10).
Ainda assim, temos o entendimento já dito por Dornelas (2001) de que o 
aproveitamento de oportunidades é a essência do empreendedorismo. Isso 
pensando em novos produtos, serviços, mercados, renovando a forma como pro-
cessos e métodos de trabalho eram feitos. Isso faz parte da inovação. Por isso a 
ligação atual entre a criação de negócios, o desenvolvimento de soluções rápi-
das para atender a demanda com algo novo ou reformado.
Há quem profetizava uma nova revolução originada do empreendedorismo. 
“[...] é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a revo-
lução industrial foi para o século 20” (TIMMONS, 1994, p. 36).
Partindo dessa ideia, nosso estudo utiliza a afirmativa de Lumpkin e Dess 
(1996 apud MARTINS 2013) de que o empreendedorismo está associado a algum 
indivíduo ou grupo que desenvolve novas combinações em suas organizações 
já existentes, envolvendo três dimensões do processo empreendedor: o risco, a 
inovação e a pró-atividade.
Para facilitar, unindo empreendedorismo a inovação, vou dar um exemplo: Temos 
o GPS, que nos leva e traz fazendo com que possamos viajar com mais segurança 
de onde estamos e para onde estamos indo e evoluímos para o Waze, um novo 
aplicativo com as mesmas funções só que com mais itens.
Pense agora em todas as soluções que já tivemos a partir de um produto, 
um software que nos facilita a vida com comodidade. Pensou? Agora ima-
gine como os três elementos - o risco, a inovação e a pró-atividade - estão 
presentes em cada item que veio à sua mente.
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A política do aplicativo baseia-se em construir juntos, melhorar o trânsito e 
proporcionar aos usuários diversos recursos para melhorar sua viagem. 
Waze é considerado o maior aplicativo de navegação e trânsito do mundo 
e funciona como uma comunidade. Como empreendedores, podemos nos jun-
tar aos outros motoristas em nossa área e compartilhar informações de trânsito 
e das vias em tempo real. Esta comunicação vai ajudar a todos na economia de 
tempo e combustível nos deslocamentos diários. 
Figura 1 - Waze
O sitediz: “Pegue a melhor rota, todos os dias, com ajuda em tempo real de 
outros motoristas”, ou seja, trabalha a coletividade afirmando que nada pode 
superar as pessoas trabalhando juntas; que o trânsito é mais que apenas linhas 
vermelhas no mapa e pode ser editado por uma comunidade, afirma que seus 
amigos podem ser usuários também e estão logo ali e dá a dica de que toda vez 
que você abastecer, pode economizar no combustível.
Simplesmente dirigindo com o Waze aberto você já está contribuindo com 
informações de trânsito em tempo real para sua comunidade. Você também pode 
alertar acidentes e outros perigos que você encontrar no seu percurso. Receba 
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alertas em sua rota e encontre os postos com combustível mais barato próximo 
a você. Além disso, você pode adicionar amigos, compartilhar locais e manter 
outras pessoas informadas sobre seu horário de chegada.
A inovação é justamente isso, por vezes algo que já existe pode ser melhorado 
e oferecer mais aos seus usuários. Veja, se eu passo por transtornos no trânsito 
todo dia e o GPS já não atende tudo que eu preciso, outras pessoas podem passar 
pelo mesmo problema, é desta forma que o ser empreendedor enxerga oportuni-
dades, e aliado ao conhecimento (no caso de aplicativos ou dispositivos móveis) 
pode dar início a uma solução para si, para outros e obter benefícios financei-
ros, basta decidir e colocar em prática.
Seguindo essa linha e conforme Oliveira (2004), a pessoa empreendedora 
passa por processo de tomada de decisão constante, seja para implementação de 
uma nova atividade ou para resolver problemas do dia a dia empresarial. Decidir 
é converter informações em ações; a decisão é uma ação tomada com base na 
apreciação das informações.
Podemos dizer então, conforme Dornelas (2008) e Martins (2013) que o 
empreendedorismo tem como foco principal fatores como:
 ■ a identificação e análise de oportunidades;
 ■ busca por inovação;
 ■ preparação e utilização de um plano de negócios; 
 ■ orientação quanto a gerenciar e fazer a empresa crescer.
Se você ainda não está convencido de que a inovação pode ser entendida na 
perspectiva empreendedora, trago a participação de um dos maiores nomes 
dos estudos da Administração, Peter Drucker, que em 1987 já afirmava que o 
empreendedor busca a mudança criando algo novo, sendo inovador e transfor-
mando valores (MARTINS, 2013). Só por esta fala já podemos ligar a inovação 
ao empreendedorismo ou vice-versa.
Drucker ainda diz que o empreendedor consegue viver com as incertezas e 
riscos que um negócio comporta. Sem contar a célebre máxima do empreendedo-
rismo em que se afirma que o empreendedor sabe aproveitar as oportunidades 
que não são necessariamente vistas pelas outras pessoas.
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Tenho certeza de que você está lendo esse material e pensando em várias 
ideias que já teve e não colocou em prática, ou ainda várias ideias que você havia 
tido e quando percebeu alguém já estava lucrando com ela. Não dá para parar 
o tempo, temos que agir.
Gosto muito da fala de Hisrich Peters (2004) de que o empreendedor evo-
lui por meio de um processo constante de tentativas e erros. Nossa vida é assim, 
falo da vida pessoal mesmo, nós só evoluímos quando precisamos. Por vezes 
erramos e a partir desses erros melhoramos.
Os autores continuam agora interpretados por Martins (2013), dizendo que 
o avanço do sujeito empreendedor acontece a partir das descobertas que faz, 
as quais podem se referir a uma infinidade de elementos. Ele tem alto nível de 
energia e é criativo, demonstra imaginação e perseverança, e é dotado de sensi-
bilidade para os negócios.
Quer ver como isso é um fato? Falávamos do GPS, que evoluiu para Waze e 
nisso entramos mais afundo no mundo dos transportes. Quem nunca pensou em 
economizar e ao invés de pegar um táxi, chamou o Uber? Outra ação empreende-
dora impregnada de inovação e identificação de oportunidade e inteligência e lucro.
Alguém tem dúvida de que esse app é uma inovação? Ou que a partir desse dis-
positivo podemos nos locomover de forma rápida e mais barata do que com 
outros serviços, digamos, mais tradicionais? Pois bem. Era uma oportunidade 
de negócios e deu tão certo que tem incomodado muita gente por aí.
O Uber é um aplicativo através do qual os usuários podem solicitar viagens 
rápidas e confiáveis de forma ágil e está disponível 24 horas por dia. Os usu-
ários não precisam se preocupar com local para estacionar, nem com os va-
lores altos dos táxis nem tampouco com o desconforto de tomar ônibus. 
Basta um toque no app Uber para solicitar uma viagem e o detalhe é que 
você pode pagar com cartão de crédito ou dinheiro.
Fonte: adaptado de Uber - Apps para Android no Google play ([2018], on-line)1.
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Nosso foco aqui é a identificação da oportunidade, é compreender o empre-
endedorismo por trás do empreendimento. Há diversas pessoas que além de suas 
atividades ocupacionais regulares, tiram um extra como motoristas de Uber para 
melhorar os rendimentos da família, etc. Trata-se também de uma inovação. E 
digo isso, pois, conseguir a licença para táxi é caro e com o app Uber, é possí-
vel realizar o serviço de motorista com uma empresa te dando alicerce e com 
ganhos sem se preocupar com compra de “placa” de táxi.
Figura 2 - App Uber
compra uma empresa e introduz inovações, agregando novos valores; e ainda 
um empregado que introduz inovações em uma organização, provocando o sur-
gimento de valores adicionais.
Portanto, podemos ser empreendedores utilizando inovações em produtos/
serviços criados por outras pessoas também, bastas que saibamos tomar deci-
sões, construir nossa carreira, ser dono da própria rotina, estruturar os negócios 
e a agenda e identificar a oportunidade no presente.
Sei que falamos de tecnologia, mas há inúmeras formas de inovar e oferecer solu-
ções ao mercado aos consumidores cada vez mais ávidos por novidades, e se é novidade 
é inovação. Ainda precisamos saber mais sobre o que é (teoricamente) inovação.
De repente você pensa: 
o motorista de Uber 
não é empreendedor, 
porque ele não criou a 
empresa. Não, ele não a 
criou, mas empreende-
dor não é só quem cria 
a empresa. De acordo 
com Dolabela (1999) 
empreendedores são 
indivíduos que criam 
uma empresa, qual-
quer que seja ela, mas 
também a pessoa que 
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INOVAÇÃO, INVENÇÃO E CRIATIVIDADE
Até aqui trabalhamos a ligação de empreendedorismo com a inovação, mas acre-
dito que ainda precisamos entender mais, à luz da literatura, o que é inovação, 
os tipos e possibilidades de inovar para ganharmos fôlego diante da concorrên-
cia e despontar como empreendedores.
O processo competitivo é percebido como o motor do desenvolvimento 
capitalista, e as inovações como seu combustível. A evolução é percebida como 
uma história de revoluções, um processo de mutação industrial que incessante-
mente revoluciona a estrutura econômica a partir de dentro, destruindo a velha 
e criando uma nova estrutura.
Dando início a esse entendimento, podemos compreender que inovação 
é um conjunto de processos estratégicos relacionados ao desenvolvimento 
e renovação dos produtos, processos, serviços, modelosde gestão e de negó-
cios que a organização oferece ao mercado, e as maneiras como o faz, de forma 
a obter vantagem competitiva (STOECKICHT, 2005, p.33).
Porter (1985, p. 36) diz que inovação é:
um conjunto de melhorias na tecnologia e nos métodos ou maneiras de 
fazer as coisas. As principais causas de inovação são as novas tecnolo-
gias, as novas necessidades do comprador, o aparecimento de um novo 
segmento de indústria, custos ou oportunidades oscilantes de insumo, 
ou ainda mudanças nos regulamentos governamentais.
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Gurgel (2006) trouxe em sua pesquisa, conceitos originados da ANPEI - Associação 
Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras, 
e define inovação como a aplicação do conhecimento no desenvolvimento de 
novos produtos, processos e serviços, ou na melhoria destes, que gere valor social, 
econômico ou diferencial competitivo.
Para Schumpeter (1988 apud GURGEL, 2006) a inovação é um conjunto de 
novas funções evolutivas que alteram os métodos de produção, criando novas 
formas de organização do trabalho e, ao produzir novas mercadorias, possibi-
lita a abertura de novos mercados através da criação de novos usos e consumos. 
A inovação pressupõe a entrada de cinco novos fatores:
1. A introdução de um novo produto
2. A introdução de um novo método de produção
3. A abertura de um novo mercado
4. A conquista de uma nova fonte de fornecimento de matéria
5. A consumação de uma nova forma de organização de uma indústria
Temos outros tópicos complementando essa ideia, apresentados por Stoeckicht 
(2005, p. 33), e devemos entender que o resultado dos processos de inovação 
deverá se traduzir em, pelo menos, cinco tipos de iniciativas:
1. Um novo produto ou serviço
2. Um novo processo organizacional
3. Um novo processo de gestão organizacional
4. Uma nova abordagem de marketing ou comercialização
5. Um novo modelo de negócios, ou ainda, a melhoria destes, devendo, além 
disso, agregar um valor significativo tangível quer para um indivíduo, 
um grupo, uma organização, um mercado, ou mesmo, para a sociedade 
como um todo.
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Você já deve ter ouvido falar dos 4P´s de marketing certo? O chamado Mix de 
marketing. Seus elementos são produto, preço, praça e promoção. São estes 
itens os “básicos” que devem ser pensados e estrategicamente geridos para que 
sua empresa possa ter sucesso.
A inovação também tem elementos de “mix”. Tidd; Bessant e Pavitt (2008 
apud MACEDO et al. 2015) entendem a inovação como um processo de mudança 
e apresentam o conceito dos 4 P’s da inovação, classificados em:
 ■ inovação de produto;
 ■ inovação de processo (que inclui tanto alterações nos processos produ-
tivos quanto administrativos da instituição);
 ■ inovação de posição (cujo conceito é similar à definição de inovação de 
marketing apresentada no Manual de Oslo);
 ■ inovação de paradigma (mudanças no modelo de negócio da empresa).
Conforme os autores, a inovação pode 
ser entendida como a introdução no 
mercado de produtos, processos, 
ações de marketing ou processos 
organizacionais diferentes 
dos atuais ou melhorados. 
Pode ser qualificada com 
base no objeto de inovação 
(produto, processo, marke-
ting e organizacional), no nível 
de inovação (radical, semiradical e 
incremental) e como é gerada (interna 
ou externamente).
Figura 3 - 4 P’s da inovação
Fonte: o autor.
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A literatura nos apresenta alguns tipos de inovações que podem ser destacados 
e potencialmente utilizados pelas empresas.
INOVAÇÃO 
RADICAL
É o desenvolvimento de um novo produto, processo ou forma de 
organização da produção inteiramente nova, inédita para a em-
presa. Tais inovações podem originar novas empresas, setores, 
bens e serviços; e ainda significar redução de custos e aperfeiço-
amentos em produtos existentes. Normalmente estão atreladas 
a um alto incremental de desenvolvimento tecnológico.
INOVAÇÃO 
SEMI-RADICAL
Consegue alavancar, no ambiente competitivo, mudanças 
cruciais inviáveis mediante uma inovação incremental. A ino-
vação semiradical envolve mudança substancial no modelo de 
negócios ou na tecnologia de uma organização - mas não em 
ambas. Às vezes a mudança em uma dimensão é condiciona-
da à mudança na outra, embora essa mudança concomitante 
possa não ser tão dramática ou revolucionária.
INOVAÇÃO 
INCREMENTAL
É a introdução de qualquer tipo de melhoria em um produto, 
processo ou na organização da produção, sem alteração subs-
tancial na estrutura industrial, podendo gerar maior eficiência, 
aumento da produtividade e da qualidade, redução de custos e 
ampliação das aplicações de um produto ou processo.
Quadro 1 - Tipos de inovação 
Fonte: adaptado de Gurgel (2006) e Stoeckicht (2005).
Ainda há outros tipos de inovação que abrangem desde o produto até o modelo 
da organização, veja:
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AS INOVAÇÕES 
DE PRODUTO
Ajudam na competição pelos consumidores e mesmo na 
redefinição do escopo produto / mercado, estariam relacio-
nadas aos elementos tecnológicos incorporados em bens e 
serviços da firma. Essas mudanças poderiam variar de um sim-
ples refinamento até um produto inteiramente novo. 
AS INOVAÇÕES 
DE PROCESSO
Como aquelas relacionadas às técnicas de produção e de 
“marketing”, inclui as mudanças em métodos, equipamentos, 
distribuição e logísticas são mais difíceis de serem identifica-
das, seja por clientes ou concorrentes. Desta forma, são mais 
facilmente protegidas de cópia por parte dos competidores; 
levam à redução do custo de produção e às melhorias na 
produtividade e na qualidade do produto. Essas mudanças 
podem modificar ainda a forma como a firma conduz o seu 
negócio. Essas inovações podem levar a mudanças na orga-
nização incluindo alterações em práticas relacionadas aos: 
recursos humanos, logística e funções de marketing. 
INOVAÇÃO EM 
MARKETING
Melhoria significativa em qualquer elemento do mix de marke-
ting – produto, promoção, preço, distribuição ou mercado (pú-
blico alvo), através dos quais um novo valor agregado é criado 
na cadeia de valor daquela organização em específico. 
INOVAÇÃO EM 
MODELOS DE 
GESTÃO
Melhorias significativas implementadas nas práticas de 
gestão organizacional. A função principal do gestor moderno 
é desenvolver a habilidade da solução criativa de problemas 
em todas as áreas da organização: planejamento, organiza-
ção, liderança e controle - trata do desenvolvimento de novas 
estruturas de poder e liderança. 
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INOVAÇÃO EM 
MODELOS DE 
NEGÓCIOS
Trata-se de inovações focadas na relação da empresa com o 
seu ambiente de negócios, que se traduzem na reformulação 
dos modelos de negócios existentes a partir de orientações 
estratégicas corporativas novas ou melhoradas, adotados pela 
organização para desenvolver e comercializar seus produtos 
e/ou serviços. Assim, abarcam o desenvolvimento de novos 
negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentá-
vel. Trata-se da capacidade de imaginar conceitos de negócios 
drasticamente diferentes ou novas maneiras de diferenciar con-
ceitos de negócios já existentes, e vê a inovação do conceito denegócios como a chave para a criação de nova riqueza.
INOVAÇÃO OR-
GANIZACIONAL
Trata-se de novidades nos processos administrativos, a maneira 
como as decisões são tomadas, a alocação de recursos, as atri-
buições de responsabilidades, os relacionamentos com pessoas 
e outras organizações, os sistemas de recompensa e punição 
e outros elementos relacionados a gestão da organização. 
Incluem a introdução de mudanças significativas na estrutura de 
empresa; a implementação de técnicas de gestão avançada, e a 
implementação de novas orientações estratégicas corporativas. 
Quadro 2 - Outros tipos de inovação
Fonte: Narayanan (2001 apud COUTINHO, 2004, p. 28). 
O Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação elenca algumas considera-
ções quanto ao que considera como atividades apoiáveis:
• Inovação de produto: introdução de um bem ou serviço novo ou signifi-
cativamente melhorado; 
• Inovação de processo: implementação de um método de produção ou 
distribuição novo ou significativamente melhorado; 
• Inovação organizacional: implementação de um novo método organiza-
cional nas práticas de negócio da empresa, organização de seu local de 
trabalho e/ou suas relações externas; 
• Inovação de marketing: implementação de um novo método de marke-
ting com mudanças significativas na concepção, posicionamento, promo-
ção ou fixação de preços do produto. 
Fonte: Associação Brasileira de Desenvolvimento ([2018], on-line)2.
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Já dissemos aqui que a inovação deve ser entendida dentro de um campo mul-
tidisciplinar, e sob a perspectiva da neurociência, e Teruel (2008, p. 3-38 apud 
GALDO, 2016, p. 34) afirma que “criar é colocar no mundo algo que não exis-
tia antes. A criatividade é um processo intrínseco ao próprio funcionamento 
do cérebro”. 
A autora ainda afirma que, por ser um processo cerebral, em graus diferen-
tes, a inovação: 
requer ingredientes da criatividade aliados à habilidade de inserir o 
produto ou serviço no ‘contexto de uma cultura ou uma sociedade de-
terminada’, o que depende do talento de adaptar ao mundo real os ob-
jetos de criação (GALDO, 2016, p. 34).
E acrescenta: 
a complementaridade entre a criação e o empreendedorismo é essen-
cial para a inovação, porém a demarcação exata entre invenção, criação 
e inovação definida pelo aspecto exclusivo de resultados comerciais 
pode não ser tão simples em um contexto complexo como a era atual, 
marcada por novidades constantes nas mais diversas áreas (GALDO, 
2016, p. 34).
O fenômeno da criatividade consistia na manifestação de comportamen-
tos que expressassem o pensamento divergente em grau notável, dado que 
todos os indivíduos exibem - patologias à parte - as habilidades criativas. A 
operacionalização da criatividade para essa perspectiva teórica está vincu-
lada à originalidade, à flexibilidade, à fluência e à elaboração das respostas 
aos testes de múltiplos usos, possíveis consequências e fixação funcional.
O termo invenção caracteriza-se apenas como o objeto físico ou conceitual 
capaz de oferecer reconhecimento formal a um indivíduo que promove, de 
alguma forma, a descontinuidade em seu sistema social.
Título: Criatividade e Gestão da Inovação Contínua em Design: Uma Proposta 
Metodológica
Fonte: Pinheiro (2016).
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Novos produtos precisam ter uma vantagem significativa sobre os produtos 
atuais. As empresas inovadoras de sucesso seguem um processo de desenvolvi-
mento de novos produtos que está ligado ao processo de planejamento geral de 
longo prazo da empresa.
Segundo Hooley (2005), o uso de processos formalizados para orientar o 
desenvolvimento de novos produtos gera um índice maior de novos produtos 
de sucesso do que uma abordagem à inovação do produto. No entanto, há uma 
diferença entre o que é invenção e o que é inovação. 
Uma invenção é a descoberta de um novo instrumento ou processo. 
Invenções não podem ser planejadas. Muitas vezes, elas ocorrem por 
acaso ou dependem da perseverança e da genialidade do cientista/in-
ventor. A inovação é diferente. Quando se faz uma nova descoberta 
científica ou técnica, ou quando se concebe a ideia de um novo produ-
to, suas chances de ser colocado no mercado com sucesso dependem, 
sobretudo, da destreza da administração da empresa no planejamento 
e no desenho da estratégia do novo produto, assim como da habilidade 
com que certas tarefas, como o desenvolvimento e o lançamento dos 
produtos novos, são realizadas (HOOLEY, 2005, p. 352).
A partir da descoberta ou da concepção da ideia até que um produto real chegue 
ao mercado, a administração e os funcionários da empresa têm controle direto 
e influência sobre o destino dessa descoberta ou ideia.
As empresas também precisam decidir quais tipos de novos produtos serão 
desenvolvidos. É comum classificar os novos produtos de acordo com o grau de 
ineditismo para a empresa e para os clientes.
Ainda de acordo com o autor, a partir dessas duas variáveis, surgem seis cate-
gorias, e cada uma delas distancia cada vez mais a empresa das atividades atuais 
e, consequentemente, tornando-se mais arriscadas:
Inovações por redução de custos proporcionam um desempenho si-
milar à oferta a um custo mais baixo, como a Mercedes obteve com sua 
nova Série C.
Inovações por reposicionamento, quando produtos atuais são dirigi-
dos a novos segmentos de clientes ou novos mercados.
Inovações por melhoria ou reformulação dos produtos atuais; essas 
inovações realçam o desempenho ou o valor percebido pelo cliente e 
substituem os produtos atuais, nos quais se basearam os fabricantes 
de carros japoneses, têm tendência a melhorar os modelos existentes, 
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fornecendo “novos produtos” com desempenho melhorado e/ou mais 
atributos, em oposição ao desenvolvimento de modelos radicalmente 
novos desde o início do processo global.
Inovações por adição, as atuais linhas, de novos produtos que comple-
tam a oferta da empresa.
Inovações por meio de novas linhas de produtos, que permitem que 
as empresas entrem em um mercado já estabelecido pela primeira vez, 
como aconteceu com os planos de previdência privada da Virgin.
Produtos totalmente novos, que criam um mercado completamente 
novo: por exemplo, o Walkman da Sony, os palmtops da Psion e a pri-
meira escavadeira da JCB (HOOLEY, 2005, p. 354).
A INOVAÇÃO VISTA COMO UM SISTEMA
Vamos entender a inovação tendo em vista um sistema. O conceito de sistema 
é aquele em que um conjunto de atores institucionais que, agindo juntos, detêm 
o papel principal em influenciar o desempenho inovador. A inovação também 
é fruto de um processo que só pode ser analisado quando se leva em conta seu 
caráter interativo. Dizemos que é interativo à medida que envolve uma rela-
ção entre diversos atores.
O processo de inovação empresarial é sistêmico, englobando todas as dimen-
sões de um negócio, ou seja, inclui os processos desenvolvidos pela empresa para 
criar e entregar valor aos consumidores (SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ, 
2011 apud MACEDO et al., 2015). Os autores reuniram quatro principais 
dimensões de um sistema de negócios pelo qual uma empresa pode buscar 
oportunidades para gerar a inovação, são elas:
a. Oferta (o que): plataforma e soluções. Consiste na tecnologia empregada 
para produzir um bem que atende uma oportunidade de mercado.
b. Consumidores (quem): experiência do cliente e captura de valor. Incide 
na forma como o público recebe a oferta de empresa, se ele compreende 
a relevância do item e este atende às necessidadese desejos.
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c. Presença (onde): networking e marca. É o contato do consumidor com o 
produto, através dos pontos de venda, canais de comunicação e a marca.
d. Processos (como): organização e a cadeia de suprimentos. São os pro-
cessos internos desenvolvidos na organização que viabilizam a produção 
do produto.
Facilitando nossa aprendizagem vou apresentar um diagrama com os requisi-
tos que essencialmente estão presentes em um processo de inovação. Trata-se de 
uma definição geral mais genérica e abrangente do processo de inovação, apre-
sentando o processo como um esquema não linear que pode ser iniciado a partir 
de diversas fontes e áreas da organização. O processo oferece uma visão multi-
disciplinar que apoia e melhora a geração de inovações.
Veja a figura 4:
Figura 4 - Diagrama de requisitos essenciais do processo de inovação
Fonte: Macedo et al. (2015). 
Para entendermos melhor essa figura, Macedo et al. (2015, p. 164) explicam que:
 ✓ as fases compreendem os passos dados durante um processo de inovação; 
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 ✓ o contexto social compreende qualquer agente que interfere no processo 
de inovação (sejam pessoas, organizações ou fatores ambientais); 
 ✓ o bloco dos meios de inovação estão relacionados aos recursos necessá-
rios para que a inovação ocorra; a natureza da inovação consiste no grau 
de novidade (radical, semiradical e incremental); 
 ✓ o tipo de inovação está relacionado ao resultado da inovação, ou seja, 
o objeto da inovação (produto, processo, marketing e organizacional); 
 ✓ e o objetivo consiste no resultado que a empresa deseja alcançar ao 
desenvolver uma inovação, tendo relação com os objetivos estratégicos 
empresariais.
As formas de relacionamento entre pesquisa e atividade econômica são múltiplas 
e o processo de inovação deve ser percebido como interativo e multidirecional, 
não havendo uma etapa apenas - a da invenção, em que o aumento do conheci-
mento é aproveitado pelo sistema econômico. Existem diversos momentos do 
processo de inovação em que o conhecimento científico é aproveitado pelo sis-
tema econômico. O modelo não linear foi inicialmente proposto por Kline e 
Rosenberg (1986), onde a relação entre empresas e a pesquisa pode ocorrer casu-
almente e pode incidir em diversas etapas do desenvolvimento.
Figura 5 - Modelo Interativo do Processo de Inovação
Fonte: Gurgel (2006).
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O modelo combina interações do interior das empresas com atores externos e as 
relações entre as pesquisas e as etapas dos processos seguem não somente um, mas 
vários caminhos. A pesquisa científica pode interferir em diversos estágios do pro-
cesso de inovação, dentre os quais, cinco foram identificados por Gurgel (2006):
1. Central: começando do mercado e tendo como centro a empresa;
2. Feedback loops: baseado no conceito de learning by use, que permite o 
surgimento principalmente das inovações incrementais;
3. Direto: da e para a pesquisa, de uma necessidade detectada na empresa 
ou uma pesquisa aproveitada pela empresa;
4. Linear: do avanço científico à inovação; e
5. Sinérgico: contribuições do setor manufatureiro para a pesquisa por ins-
trumentos, ferramentas etc., ou seja, a tecnologia gerando ciência.
As empresas também encontram boas ideias analisando os produtos e 
serviços de seus concorrentes. Elas podem aprender com seus distri-
buidores, fornecedores e representantes de vendas. Podem descobrir o 
que os clientes gostam e desgostam nos produtos de seus concorrentes. 
Podem comprar os produtos de seus concorrentes, desmontá-los e fa-
zer produtos melhores. Os representantes de vendas e os intermedi-
ários são uma fonte particularmente boa de ideias. Esses grupos têm 
contato direto com os clientes e frequentemente são os primeiros, a 
sabera respeito dos desenvolvimentos da concorrência. Um número 
crescente de empresas incentiva representantes de vendas, distribuido-
res e revendedores a sugerirem novas ideias e o recompensa por elas 
(KOTLER, 2000, p. 358).
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MOTIVAÇÃO NA BUSCA DE NEGÓCIOS INOVADORES
Nesta seção, vamos tratar do empreendedorismo e dos seus fatores motivado-
res para existir, ou seja, o que leva as pessoas a empreender. Claro que dentro 
do nosso conteúdo estamos considerando a criação de empresas sob a ótica da 
inovação, da criação de produtos ou processos criativos e que sejam soluciona-
dores de problemas do mercado.
Para Robbins (2002 apud RIBAS, 2012, p. 6), “a motivação é o processo res-
ponsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa 
para o alcance de determinada meta”. Logo, podemos entender que a motivação 
ocorre em função do comportamento do indivíduo frente a estímulos externos.
De forma ilustrada, a figura 6 explica algumas das principais teorias da moti-
vação, o que poderá lhe auxiliar na compreensão deste tópico.
Motivação é um impulso que faz com que as pessoas ajam para atingir seus 
objetivos. Ela por sua vez, envolve fenômenos emocionais, biológicos e sociais 
e é um processo responsável por iniciar, direcionar e manter comportamentos 
relacionados com o cumprimento de objetivos.
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Ribas (2012) levantou diversas teorias motivacionais consideradas “clássicas” 
e construiu uma figura que poderá nos auxiliar na compreensão da motivação 
empreendedora.
Figura 6 - Teorias motivacionais 
Fonte: Teorias motivacionais (2015, on-line)3. 
Figura 7 - Teorias clássicas da motivação
Fonte: Ribas (2012, p.11).
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Tendo em vista o pensamento de Carvalhal, Leão e Teixeira (2012) de que o empre-
endedorismo é considerado um fator chave para o crescimento econômico, criação 
de empregos e estabilidade social, com enorme relevância no desenvolvimento dos 
países. Justamente por prover e promover bens de consumo e processos nos negó-
cios inovadores devemos entender o que leva pessoas de diferentes idades, gênero, 
classe social ou intelectual a buscarem gerir seus próprios negócios.
Conforme Ribas (2012, p.3), “a motivação para empreender se prende a 
uma percepção central da relação ‘Risco x Recompensa’ diferente do que ocorre 
na gestão empresarial”. Podemos observar essa diferença, principalmente, no 
modo como o empreendedor enxerga sua criação, o sucesso para o empreen-
dedor se dá em uma escala evolutiva da satisfação de suas necessidades de vida, 
que transcende aos seus objetivos meramente empresariais para alcançar até a 
sua realização pessoal.
De acordo com o autor, a motivação empreendedora é a motivação para cor-
rer o risco de realizar uma ação de empreender associada a uma recompensa, 
segundo a percepção de sucesso do empreendedor. Esta motivação pode se dar 
por dois fatores primários:
Empreendedores por oportunidade: quando se vislumbra uma lacuna no 
mercado ainda não preenchida por produtos ou empresas existentes. Quer dizer 
que descobriu-se uma maneira de lucrar com determinado produto/serviço, pois, 
o consumidor almejanovidades.
Empreendedores por necessidade: quando não há outra forma de sustento, 
busca-se trabalhar por conta própria para garantir a manutenção financeira pes-
soal e/ou da família. Ou seja, não há emprego, falta dinheiro e o sujeito precisa 
trabalhar em algo.
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TEA é a sigla para taxas específicas de empreendedorismo, “que se referem ao 
estudo da intensidade da atividade empreendedora em segmentos da popula-
ção total da pesquisa” (LIMA et al., 2017, p.35).
 Caso você tenha ficado curioso para saber quais os tipos de empresas foram 
recentemente abertas dentro do conceito de empreendedorismo por oportuni-
dade e necessidade, a mesma publicação nos faz conhecer. 
No Quadro 4 são apresentados os percentuais das atividades dos empreen-
dedores nascentes, ou seja, aqueles que possuem empreendimentos que não os 
remuneraram ainda por mais de três meses, veja: 
Quadro 3 - Motivação dos empreendedores iniciais: 1. taxas para oportunidade e necessidade; 
2. proporção sobre a TEA; 3. estimativas; e razão oportunidade e necessidade
Fonte: GEM (2016).
MOTIVAÇÃO TAXAS
PERCENTUAL 
DA TEA
Nº DE 
EMPREENDEDORES
Oportunidade 11,2 57,4 15.022.742
Necessidade 8,3 42,4 11.113.080
Razão Oportunidade/
Necessidade
1,4
1. Percentual da população de 18 a 64 anos.
2. Proporção sobre a TEA: a soma dos valores pode não totalizar 100% quando houverem recusas e/ou respostas ausentes.
3. Estimativas calculadas a partir de dados da população de 18 a 64 anos para o Brasil em 2016: 133,9 milhões.
Este fator motivacional primário foi quantificado e publicado no relatório do 
do GEM (2016), sigla para Global Entrepreneurship Monitor, que se trata de um 
estudo anual sobre nível do empreendedorismo em vários países. A “oportuni-
dade” é mostrada como maior motivação para empreender, conforme o Quadro 3.
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Para Degan (2009 apud RIBAS, 2012, p.13), as causas que levam um empreen-
dedor a iniciar seu negócio são uma ponderação dos motivos abaixo elencados 
acrescidos de razões particulares: 
 ■ Vontade de ganhar dinheiro, mais do que seria possível na condição de 
empregado;
 ■ Desejo de sair da rotina do emprego e levar suas próprias ideias;
 ■ Vontade de determinar seu futuro e não dar satisfação a ninguém sobre seus atos;
Quadro 4: Distribuição percentual das atividades dos empreendimentos 
segundo a motivação - Brasil (2016)
Fonte: Lima et al. (2017).
ATIVIDADES DOS EMPREENDEDORES NASCENTES
OPORTUNIDADE NECESSIDADE
ATIVIDADES (CNAE) % ATIVIDADES (CNAE) %
Restaurantes e outros estabeleci-
mentos de serviços de alimentação 
e bebidas
9,5 Restaurantes e outros estabe-
lecimentos de serviços de 
alimentação e bebidas
29,3
Comércio varejista de artigos do 
vestuário e acessórios
9,3 Serviços de catering, bufê e 
outros serviços de comida 
preparada
9,3
Manutenção e reparação de veículos 
automotores
6,9 Serviços ambulantes de 
alimentação
6,9
Serviços de catering, bufê e outros 
serviços de comida preparada
6,2 Comércio varejista de artigos 
do vestuário e acessórios
6,8
Cabeleireiros e outras atividades de 
tratamento de beleza
5,6
Serviços ambulantes de alimentação 4,1
Serviços especializados para cons-
trução
3,4
Comércio varejista de cosméticos, 
produtos de perfumaria e de higiene 
pessoal
3,3
Comércio varejista de bebidas 2,3
Outras atividades 49,3 Outras atividades 47,7
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 ■ Necessidade de provar a si e a outros que é capaz de realizar um 
empreendimento;
 ■ Desejo de desenvolver algo que traga reconhecimento e benefícios, não 
só para si, mas para a sociedade.
A análise fatorial resultado da pesquisa de Vale, Corrêa e Reis (2014) sugere que 
as motivações extrapolam a lógica binária de que empreendemos principalmente 
por oportunidade ou por necessidade, mas há também outros motivos, agrupa-
dos em seis componentes: 
1. Identificação de oportunidade de negócio; usufruto de programa de 
demissão voluntária.
2. Atributos/expectativas pessoais, como facilidade ou possibilidade de usar 
relacionamentos na área; desejo de ter seu próprio negócio/tornar-se inde-
pendente; disponibilidade de tempo; aumentar renda;
3. Ambiente externo – em particular associado ao mercado de trabalho, 
como demissão com FGTS; desemprego; capital disponível para aplicação;
4. Influência de terceiros, através de convite para participar como sócio da 
empresa; influência/pressão de outras pessoas;
5. Insatisfação com emprego;
6. Influência familiar, em que se busca dar continuidade ou ampliar os 
negócios da família; dar ocupação a familiares; possibilidade de usar expe-
riência/influência familiar.
Vamos compreender o empreendedor jovem e sua motivação para empreender. 
Não deve ser novidade que uma das dificuldades consideradas neste segmento 
está na barreira do financiamento para iniciar um negócio, contudo, a maior difi-
culdade é a falta de conhecimentos técnicos necessários e capacidades gerenciais 
(MINOLA E CRIOUCO, 2011 apud CARVALHAL; LEÃO; TEIXEIRA, 2012).
Que tal conhecermos aqui algumas das motivações consideradas por jovens 
em pesquisas de todo o mundo? De repente, nos encaixamos em algumas dessas 
características e deixamos falar mais alto nossa vontade de inovar e empreender.
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AUTORES MOTIVAÇÕES ENCONTRADAS
Borges, Filion e Simard (2008) É tirar proveito de uma oportunidade de 
negócio, além da oportunidade de ter 
uma empresa familiar, realizar um desafio, 
realizar um objetivo pessoal, e ainda fazer 
o que se gosta.
Ribeiro e Teixeira (2012) Percepção da oportunidade de negócio, 
busca pela independência financeira e 
realização pessoal.
Motta e Trevisan (2003) e Carvalhal; 
Leão e Teixeira (2012)
A busca de realização pessoal.
Quadro 5 - Fatores motivadores para jovens empreendedores
Fonte: Carvalhal; Leão e Teixeira (2012).
Ribas (2012) apresenta ainda outros fatores motivadores a serem considerados, 
como: recompensa, sucesso e risco.
A partir dos resultados da pesquisa aqui apresentada com jovens empreende-
dores, segundo a perspectiva de Ribas (2012), percebe-se que muitos empreendem 
tendo como motivação a recompensa. Há autores que tratam desta motivação 
como recompensas e não se limitam a fatores meramente financeiros, mas tam-
bém existenciais, que fazem parte das aspirações pessoais de cada empreendedor.
Longenecker (2007, apud RIBAS, 2012) considera que pessoas diferentes, 
procuram diferentes tipos de recompensas, ou uma combinação delas. Os mais 
presentes são:
 ■ Ganhar dinheiro através de lucro e não de um salário;
 ■ Ser o próprio chefe e conquistar a sua independência;
 ■ Fugir de uma situação indesejável conquistando a sua liberdade para ser 
e estar;
 ■ Usufruir de uma vida com a sua concepção de satisfação pessoal;
 ■ Contribuir para a comunidade e alcançar sua realização pessoal.
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O sucesso como motivador está ligado a fatores sociais e pelo “eu” interior, acre-
dita-se que autorrealização está ligada ao alcance de resultados positivos, ou 
seja, de sucesso.
Há ainda duas outras condições que irão determinar a disposição para empre-
ender associadas aorisco conforme Ribas (2012):
1. relacionada ao grau de conhecimento adquirido ao longo da experiência 
profissional: existem fatores que atuam como motivadores para se iniciar 
um empreendimento como um desafio: A autoconfiança do potencial 
empreendedor é função direta de seu conhecimento no domínio sobre as 
tarefas necessárias para desenvolver o negócio e sua experiência gerencial;
2. relativa ao grau de responsabilidade que este acumula em sua vida: o 
progresso na carreira, o aumento das responsabilidades familiares, as 
obrigações financeiras que se sucedem representam um fator desmotiva-
dor para esta iniciativa: Torna-se aterrorizante para estas pessoas terem 
que abrir mão da estabilidade de um emprego para submeterem-se a um 
revés em um negócio próprio. 
É de suma importância também evidenciamos a competência feminina cada vez 
mais percebida no mundo do empreendedorismo, então vamos conhecer agora 
outro grupo que tem despontado no contexto de geração de inovação empre-
endedora, o público feminino.
De acordo com Martinho (2012, p.16), “em média as mulheres são quatro 
pontos percentuais mais motivadas a empreender por necessidade que os homens”. 
Este estudo apresenta que as mulheres empreendem mais por necessidade do que 
por oportunidade. Isso significa que empreendem por não encontrarem melho-
res alternativas de trabalho.
Ribas (2012, p. 4) entende esse resultado por considerar que “não diferente 
de outros animais, o que fez motivar a ação do homem, desde o início de sua 
existência, foi à própria necessidade de sobrevivência”. Logo, para sobreviver é 
que essas mulheres acabam tornando-se empreendedoras.
Outro motivo apontado por muitas mulheres para embarcarem na onda do 
Empreendedorismo Rosa é a vontade de fazer a diferença e trazer algo de novo 
e positivo para o mundo. É um propósito que tem muito a ver com a materni-
dade, trazer algo de novo à vida (OSÓRIO, [2018], on-line)4. 
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Ribas (2012) propõe que as teorias clássicas da motivação podem ser utilizadas 
para explicar os fatores de motivação empreendedora, desta forma desenvolveu 
uma adaptação na figura 8 apresentada anteriormente:
Figura 8 - Fatores de Motivação Empreendedora aplicados às Teorias de Motivação Clássicas
Fonte: Ribas (2012, p. 15).
Numa primeira aproximação, ambas as situações apresentadas nesta figura, ao 
invés de excludentes, estão dispostas em um contínuo. Neste contínuo, de um 
lado, são apresentados os fatores motivadores extrínsecos de Herzberg, asso-
ciados à motivação de se empreender pela necessidade. No outro lado, estão os 
fatores motivadores intrínsecos de Herzberg, desta vez associados com a moti-
vação de se empreender pela oportunidade.
A hierarquia das necessidades de Maslow está representada sob a pers-
pectiva da motivação empreendedora, renomeada com as razões para se criar 
uma empresa segundo a ótica do empreendedor (ter o que comer, ficar rico, ser 
independente, criar algo exclusivo seu e para escrever a sua própria história). 
Finalmente, a motivação pela Necessidade de Realização de McClelland, rela-
cionada com o comportamento do empreendedor, como impulso para realizar 
meios para sobrevivência, ou estímulo para realização pessoal.
 Fechamos essa nossa unidade com as palavras da empreendedora Morgado 
(2016, on-line)5, que nos faz refletir sobre as motivações para iniciar um empre-
endimento inovador, mas também para aqueles que já estão empreendendo:
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no mundo do empreendedorismo, é comum vermos empreendedores 
não alcançando o tão sonhado objetivo. Seja por falta de planejamento 
ou capital. Isso pode acontecer com outros, assim como com si próprio. 
Porém, através de todos esses altos e baixos, conquistas e nervosos, é ne-
cessário perceber que uma escolha diária deve ser mantida: permanecer 
motivado. Quando você abrir os olhos de manhã, comece o dia sem a 
bagagem do dia anterior. Erros foram cometidos, coisas deram errado: 
isso chama-se vida. A diferença entre ser um empreendedor bem suce-
dido e um que tem maiores chances de falhar é o treino de uma mentali-
dade sempre curiosa e progressiva. Retrocessos podem ser oportunida-
des e falhas podem ser lições, tudo depende de como você os vê.
Sendo assim, pense: quais são as suas motivações? Como você poderá empreen-
der com produtos ou processos inovadores? O que te move, o que te impulsiona, 
o que te faz querer mais?
Até agora buscamos trazer conteúdos mais próximos possíveis da nossa reali-
dade, mas ainda não estava satisfeito, então consultei (via tecnologia) alguns gestores 
e inventores de Startups para saber deles algumas informações relevantes para nós no 
decorrer deste material. Para começar, busquei saber quais foram as motivações deles 
para a criação da empresa Startup dele, conheça-os bem como seus fatores motivadores:
ENTREVISTADO
QUAIS FORAM SUAS MOTIVAÇÕES PARA 
EMPREENDER COM UMA STARTUP?
A
Sempre gostei de empreender desde criança, acreditei na 
ideia e obtive ajuda de outras pessoas para formar meu time.
B
Proporcionar ao aluno um aprendizado mais eficiente, 
agradável e adaptado à rotina e as ferramentas mobile que 
os adolescentes estão acostumados.
C
As necessidades do mercado e as oportunidades emergen-
tes em se tratando de startups, inovação e tecnologia.
D
Fui guiado pelo propósito de democratizar o acesso às 
energias limpas. Já estava testando ideias de negócios com 
energia solar, queríamos expandir a adoção de fontes limpas 
rumo a um futuro 100% sustentável. No entanto, pivotei do 
modelo de engenharia dos projetos para startup de créditos, 
onde fazemos a gestão dos clientes que ganham acesso aos 
créditos de energia limpa gerados em usinas renováveis.
Quadro 9 - Motivações para empreender com uma startup
Fonte: dados de entrevista realizada pelo autor.
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Em outro momento saberemos quais foram as ideias Startup de cada um desses 
respondentes, mas por agora percebemos que as suas motivações foram diversas, 
porém, conexas, cada qual com um tema, mas, sempre pensando num mercado 
que irá receber tais inovações.
Espero que ao final desta disciplina você possa responder essas e tantas outras 
questões que vamos lançar.
A palavra “pivot” tem sido bastante usada pela comunidade em-
preendedora do Vale do Silício nos últimos anos, e os brasilei-
ros costumam usar “pivotar” na tradução livre para o português. 
O significado de pivot para uma startup, apesar de simples de explicar, é uma tá-
tica de negócios importante que pode definir se o projeto irá morrer ou crescer. 
Em quase todo tipo de motor, existe uma peça que gira em torno do 
próprio eixo – ela é normalmente chamada de pivô. Para uma star-
tup, a analogia mais representativa é o jogador de basquete: ele ra-
pidamente para a jogada, mantém uma das pernas fixas, observa e 
gira em torno do seu eixo para explorar diferentes opções de passe. 
Esse é o conceito do pivot em uma startup: girar em outra direção e testar novas 
hipóteses, mas mantendo sua base para não perder a posição já conquistada.
Fonte: SEBRAE (2017, on-line)6.
 
Inovar pode ter vários significados como: um novo produto; um novo pro-
cesso de produção; uma nova aplicação; a produção de um dado produto 
a partir do uso de materiais mais baratos; a reorganização da produção, de 
funções internas ou da distribuição levando a um aumento de eficiência sob 
a forma de maior produtividade ou redução de custos; ou ainda uma melho-
ria em instrumentos ou métodosno processo de inovação.
Fonte: Coutinho (2004, p. 31).
QUADRO RESUMO
41 
1. A intensa disputa por novos mercados tem obrigado as empresas a desenvol-
verem constantes estratégias que possam dinamizar seus processos internos. 
Iniciando os estudos, a partir das primeiras leituras sobre a inovação, podemos 
inferir que inovação é/está:
I. um conjunto de processos estratégicos relacionados exclusivamente ao de-
senvolvimento e renovação dos produtos
II. um conjunto de processos estratégicos relacionados e as maneiras como as 
empresas executam ações de forma a obter vantagem competitiva
III. relacionada à introdução de novidades, trata da renovação das coisas da 
empresa para aplicação no mercado.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas
b) I e III, apenas.
c) I e II apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
2. É comum escutarmos as pessoas usando o termo inovação das seguintes ma-
neiras: «Preciso dar uma inovada na aparência» ou «Estamos precisando inovar 
para vender mais». Ou seja, utilizamos tal vocábulo quando queremos falar de 
mudança ou fazer algo diferente. Desta forma, responda quando a inovação 
acontece.
I. A partir da introdução de produto no mercado ou quando o processo passa 
a ser operado pela empresa;
II. A partir da implementação de produtos (bens ou serviços) ou processos 
tecnologicamente novos ou substancialmente aprimorados.
III. A partir da implantação de um conjunto de melhorias na tecnologia e nos 
métodos ou maneiras de fazer as coisas.
 Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II está correta. 
e) I, II e III estão corretas. 
42 
3. A inovação pressupõe a iniciação ou entrada de alguns fatores no ambiente 
coorporativo, aponte quais são esses fatores, marcando verdadeiro (V) ou falso 
(F):
( ) a introdução de um novo produto ou novo método de produção.
( ) a abertura de um novo mercado
( ) a conquista de uma nova fonte de fornecimento de matéria
( ) a consumação de uma nova forma de organização de uma indústria
 Assinale a alternativa correta:
a) V; V; F; V
b) F; F; V; F
c) V; F; V; V
d) F; F; F; V
e) V; V; V; V
4. Assim como o marketing, a inovação também tem um “mix” ou o chamado 
4P’s. Quais são os “P’s” da INOVAÇÃO?
a) Produto, preço, praça e promoção
b) Produto, processo, Pessoas e Promoção
c) Produto, posição, processo e paradigma
d) Produto, paradigma, pessoas e posição
e) Pessoas, processo, posição e paradigma.
5. Uma das forças que afetam a vida das pessoas é a tecnologia. A tecnologia 
gerou maravilhas e também horrores como a bomba atômica. Assim como al-
guns benefícios duvidosos como o automóvel e o videogame (KOTLER, 2000). 
Qual a influência do ambiente tecnológico para a inovação?
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em: 8 maio 2018. 
GABARITO
47
1. D.
2. E.
3. E.
4. C.
5. Novas tecnologias surgem a cada minuto e podem influenciar tanto processos 
internos das empresas, como também mercados e pessoas. Há situações em que 
a inovação depende de algum tipo de tecnologia para ser materializada, como 
por exemplo, software de lançamentos contábeis. A inovação acontece em em-
presas que utilizam pesquisas e investem em tecnologia de ponta para produzi-
rem produtos que facilitem a vida dos consumidores
U
N
ID
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E II
Professor Dr. Victor Vinicius Biazon
PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA E 
INOVAÇÃO COMO DIFERENCIAIS 
COMPETITIVOS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender o que pode ser diferencial competitivo e estratégias de 
diferenciação com teoria e prática.
 ■ Aproximar-se de conceitos de planejamento e estratégia empresarial 
como itens importantes na criação e gestão de negócios inovadores.
 ■ Conhecer algumas opções de ferramentas a serem usadas de forma 
estratégica para a gestão do planejamento de negócios inovadores.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ A busca pelo diferencial competitivo
 ■ Planejamento e estratégia empresarial
 ■ Ferramentas de planejamento e gestão
PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO COMO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
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e 19 d
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e 1998.
IIU N I D A D E50
A BUSCA PELO DIFERENCIAL COMPETITIVO
destacar-se da concorrência é o objetivo de qualquer empresa que al-
meja crescer. Para que isso se concretize, é primordial identificar um 
diferencial competitivo e, mais que isso, fazer o público-alvo reconhe-
cê-lo. É aí que surge a necessidade de uma autoanálise a fim de encon-
trar os atributos que tornam o negócio único (VIVO, 2015, on-line)1.
Caro(a) aluno(a), esse é o momento de buscar se destacar, atrair atenção dos 
clientes, e mais, ser eleito pelos clientes como “o melhor”. Isso porque, conforme 
Vieira (2016) na atualidade é muito comum à abordagem de temas prementes e 
recorrentes quando se trata de gestão. Cada vez mais, as empresas estão diante 
de desafios, dificuldades, ameaças e oportunidades, com processos pelos quais 
nunca tiveram que passar.
Complementando, Almeida et al. (2015) dizem que nos estudos da admi-
nistração a inovação passou a ser considerada um tema estratégico dentro das 
organizações e apontada como fator determinante para a obtenção de vantagem 
competitiva perante seus concorrentes.
A Busca Pelo Diferencial Competitivo
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Diversas variáveis no âmbito econômico, mercadológico, entre outros, têm 
forçado as empresas e instituições a modernizarem suas técnicas de gestão para 
poderem sobreviver a um mercado de tantas inconstâncias. Logo, a manutenção 
desta competitividade depende em grande parte da capacidade da organização 
em se adequar às oscilações ambientais, e que estas adequações dependam da 
estratégia de atuação e da forma como a empresa é capaz absorver as informa-
ções que a circundam e as inovações surgidas no ambiente.
É claro que um gestor, ou melhor, uma pessoa comum que deseja se tor-
nar empreendedor e/ou empresário vai, antes de tudo, buscar no mercado a 
circunstância conivente de atuar, oportunidades para desenvolver um produto 
disruptivo inovador para ganhar preferência do consumidor em um mercado 
cada vez mais competitivo, e também nos parece óbvio que buscará ter vanta-
gem competitiva diante da concorrência. Para isso estratégias serão necessárias 
e antes disso, planejamento.
Como eu sei que você está se perguntando o que é diferencial competitivo, vamos 
esclarecer da melhor maneira possível. Diferencial é algo que você faz bem, faz 
melhor, que te torna “superior” aos demais concorrentes. De repente na escola 
você era o primeiro a ser escolhido para o time de futebol, porque todos sabiam 
que você jogava bola como ninguém. Você tinha um diferencial em relação aos 
demais colegas. Ou você cantava melhor, ou tinha a letra mais bonita e sempre 
tinha certo destaque.
No portal da VIVO (2015, on-line) encontrei ótimas explicações de como 
entender e encontrar seu diferencial. Eles entendem que o diferencial competitivo 
A inovação disruptiva dentro da área de tecnologia da informação pode ser de-
finida de forma sucinta como a criação ou uma nova aplicação organizacional 
da informática e da comunicação digital, que propicia a ruptura de um merca-
do, oferecendo novos produtos ou serviços que até não existiam.
Fonte: Almeida et al. (2015). 
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de uma empresa está nos atributos que a diferenciam dos concorrentes no mer-
cado, seja por ser superior ou então por oferecer algo que os demais não oferecem. 
Quando a marca possui essa característica, significa que será considerada única 
pelo cliente, em virtude do valor que oferece a ele.
Isso é diferencial, e no mercado, quem é diferente “melhor” se destaca, tem 
preferência, é a primeira opção do cliente na hora de comprar. Por isso deve-
mos ter em mente como estratégia a criação de algo que faça a diferença entre 
sua marca, produto, empresa e as demais.
Abrindo um parêntese, devemos entender que estratégia é um meio para 
se atingir os objetivos de uma empresa, ou seja, o padrão de objetivos e princí-
pios políticos para alcançá-los, expressos de maneira a definir em que negócio 
a empresa ou organização, independente da sua constituição societal, está ou 
deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser (CHANDLER, 1962, p. 52 
apud VIEIRA, 2016, P. 38).
Para encontrar o diferencial competitivo, você precisa distinguir alguma van-
tagem que sua empresa oferece, como o bom atendimento ou o melhor preço, por 
exemplo. Tenha cuidado: para que essas características sejam um diferencial con-
sistente, é necessário que os concorrentes não consigam chegar ao mesmo patamar.
O estabelecimento destas estratégias é vital para a continuidade da empresa 
no mercado. O especialista Sergio Ricardo Rocha (2015, on-line)2, diz que o pro-
duto e o serviço podem ser os mesmos dos concorrentes, mas é na oferta que 
se cria o diferencial competitivo. O segredo é buscar soluções que atendam as 
necessidades e desejos do seu público alvo. 
Para encontrar o diferencial competitivo é necessário fazer o que chamamos 
de autoanálise ou “olhar pra dentro”. Às vezes é difícil reconhecer características 
ou atributos nossos, e por isso se fizermos algumas perguntinhas sobre nosso 
negócio, podemos facilitar esse garimpo por diferenciais.
Confira seis questões sobre as quais você deve refletir nessa hora, de acordo 
com Vivo (2015, on-line):
1. Por que os clientes compram da minha empresa, em vez de optarem pelos 
concorrentes?
2. O que torna a minha empresa única e superior à concorrência?
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3. Existe algo que o meu negócio oferece no qual os clientes enxergam valor?
4. A empresa atende às necessidades dos clientes?
5. As qualidades da empresa geram benefícios concretos para o consumidor?
6. Meu diferencial pode ser facilmente copiado ou superado pelos 
concorrentes?
A partir de suas próprias respostas será possível ter um norteadordo que ou 
como você tem destaque e de que forma trabalhar com esses atributos para ala-
vancar ainda mais seu potencial competitivo.
Neste sentido, vamos falar um pouco sobre diferencial em um mercado que a 
cada dia recebe mais empresas, o de vendas pela internet ou e-commerce. Pense 
assim: o que levaria a preferência dos meus clientes para a minha loja virtual se 
não tenho nada diferente para oferecer? Talvez você acredite que seu produto 
é ótimo, diferente, de qualidade, mas essas características podem não ser sufi-
cientes. Devemos pensar aqui que além de descobrir nossos atributos positivos, 
temos também que pensar nas fragilidades dos nossos concorrentes e “atacar”. 
Estou fazendo um paralelo entre nosso conteúdo e o livro a arte da guerra, mas 
que serve muito bem para nosso assunto.
É fato que as lojas on-line precisam ter diversidade na forma de pagamento, 
sistema logístico adequado e com prazos cada vez mais encurtados, e seria ótimo 
(para os clientes) se a entrega fosse grátis. Sendo assim como você poderia resol-
ver essas questões? Seria muito bom também que sua loja fizesse algum tipo de 
contato com o cliente após a entrega do produto, saber de sua satisfação, ouvir 
suas opiniões e levar tudo em consideração.
Querem um exemplo? Há tempos tive um aluno que tinha uma loja vir-
tual, eu tinha contato com ele quase diariamente na faculdade e percebia que as 
camisas que ele usava eram muito bacanas, com estampas diferentes, até que eu 
perguntei a ele onde ele conseguia. Para minha surpresa, ele estava usando seus 
próprios produtos, me apresentou o site e eu gostei muito do que vi, mas o mais 
interessante foi que os preços não eram baixos, as camisetas eram lindas, com boa 
descrição de tamanho, tecido e no atendimento, a certeza da qualidade e a forma 
como o contato era feito de elevação dos atributos fizeram valer a pena o preço 
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que eu pagaria pelo produto e também o frete. Inclusive, após o recebimento do 
produto, foi feito contato, para enaltecer sempre a marca da empresa, a agilidade 
de sempre, e digo de verdade, sempre era estabelecida na conversação a “supe-
rioridade” da marca, dos produtos e de outros quesitos. Resultado, virei freguês.
Esse fato nos leva a perceber a importância de saber vender bem seu produto, 
sua loja, sua marca. Não adianta ter um diferencial competitivo se a empresa não 
sabe divulgá-lo. Afinal, a vantagem em oferecer algo único para o mercado é que 
os consumidores percebem o valor que isso tem e, consequentemente, optam 
pela marca. Lembre-se: quando o diferencial não é conhecido pelo público de 
interesse, suas vendas não aumentaram, e você pode até mesmo ficar atrás do 
concorrente (VIVO, 2015, on-line).
De acordo com Kotler (2000) este conceito de Estratégia Empresarial está 
ligado ao Marketing. De forma geral, produto/serviço é tudo aquilo que ofere-
cemos ao nosso cliente para atender e satisfazer suas necessidades (bens físicos 
– palpável / serviço – não podemos tocar).
A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva 
devido à lealdade dos consumidores com relação à marca e também à conse-
quente menor sensibilidade ao preço.
Para Kotler (2000), o conceito de diferenciação é o ato de relacionar um 
montante de diferenças significativas para distinguir o produto da empresa do 
produto do concorrente. Para que a estratégia de diferenciação do produto traga 
resultado satisfatório, a empresa deve contar com a excelência operacional, inti-
midade com o consumidor (para conhecer suas reais necessidades) e a liderança 
em termos de produto. 
A estratégia de diferenciação procura diferenciar a oferta da empresa dos 
concorrentes através da criação de um diferencial competitivo, que pode ocorrer 
sob as formas de marcas e atendimento personalizado, dentre outras dimensões. 
Esta estratégia não considera grandes volumes e preço baixo. Ao contrário, a 
estratégia de diferenciação busca atender um número menor de clientes de uma 
forma mais personalizada, o que inviabiliza a conquista de grande participação 
de mercado. Desta forma, a empresa cria barreiras de entrada aos concorrentes 
em virtude da lealdade obtida dos consumidores. Além disso, o poder de bar-
ganha dos compradores diminui à medida que os mesmos são menos sensíveis 
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ao preço e também por causa da escassez de alternativas que atendam às suas 
necessidades de forma satisfatória. Mesmo não ignorando a questão relativa ao 
preço baixo, a estratégia de diferenciação busca obter retornos acima da média, 
como modo de defender sua posição na indústria perante as forças competitivas.
Em alguns tipos de negócio, para aumentar a satisfação do consumidor, o 
empresário poderá oferecer ao cliente além do produto/serviço um benefício 
adicional. Por exemplo: num salão de beleza, o produto/serviço é o corte de 
cabelo, mas o salão pode oferecer um ambiente climatizado, suco, torradinha, 
sobrancelha por conta da casa. Detalhes que cativam o cliente e farão a diferença 
entre a concorrência.
Estas atitudes fazem a diferença, portanto chamada estratégia de diferenciação.
INOVAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA: APPLE
Vamos acompanhar um exemplo tendo em vista as características técnicas de um 
produto: a Apple é uma das mais respeitadas e admiradas empresas do mundo, 
conhecida, sobretudo pela sua capacidade inovativa, tendo em seu portfólio uma 
grande variedade de produtos como o iPad, iPhone, Apple TV, MacBook, entre 
outros, cuja filosofia reside no fato de que se deve fazer algo “realmente grande” 
para que todo mundo queira usá-lo (ALMEIDA et al., 2015, p. 703).
Figura 01- iTunes
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Dentre os grandes feitos deste século está o lançamento em abril de 2003 do iTu-
nes, que foi o primeiro serviço de música on-line legalizado, com acordos com 
as cinco maiores gravadoras. Este serviço apesar de inicialmente estar disponível 
apenas para usuários do Macintosh vendeu mais de um milhão de músicas até 
o final de sua primeira semana de funcionamento (CHAPMAN, HOSKISSON, 
CHRISTIAN, 2012 apud ALMEIDA et al., 2015). Este fato mudou toda a natureza 
da indústria da música e gerou para a Apple receitas provenientes de promo-
ções no qual eram vendidos iPods, que se tratava de um dispositivo portátil de 
música, em que poderiam ser armazenadas as músicas baixadas via iTunes. Este 
fato permitiu que a Apple passasse a ser conhecida como uma empresa inova-
dora e não apenas uma fabricante de computadores.
Rocha (2015, on-line) fomenta a discussão questionando se a Apple não é 
tão diferente assim de seus concorrentes. A empresa traz produtos inovadores e 
logo em seguida os concorrentes se adaptam e apresentam alternativas parecidas. 
Por que as pessoas continuam comprando com a Apple? Mesmo tendo preços 
maiores? Porque a Apple se preocupa com suas ofertas. Ela vende o status, fazer 
parte de uma comunidade exclusiva de quem segue a Apple, todos juntos para 
mudar o mundo através da tecnologia.
Sendo assim a lição que fica é que o foco tem que ser o cliente e não você, 
sua ideia, sua empresa ou sua previsão de lucro. O que vai te fazer diferente é 
atender, mais e/ou melhor, o seu cliente.
O que fazer para vender em um mercado saturado e sem diferencial compe-
titivo em relação aos concorrentes? 
Para ajudar e maximizar nossas ideias, Sergio Ricardo Rocha (2015, on-line) 
apresentatexto, dicas e vídeos sobre como criar e ter diferenciais competi-
tivos. Por mais que os produtos sejam parecidos ou até mesmo iguais em 
diversas empresas e marcas, é na oferta que reside o destaque diferencial. 
Vale a pena ler e ver!
Fonte: Rocha (2015, on-line).
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Em um mercado de competição acirrada é necessário investir constantemente 
em inovação a fim de se manter competitivo, principalmente no que tange a ino-
vação disruptiva (que rompe com o mercado tradicional) para fugir do risco de 
perder participação do mercado para outra empresa que ofereça esses diferen-
ciais em produto/serviço.
Usando o exemplo da Apple, com a criação da inovação como maior fonte 
de vantagem competitiva, podemos entender que o processo constante de lan-
çamentos de produtos que provocaram disrupção no mercado, aliado a uma 
estratégia de marketing que trabalha fortemente com sua marca foi um dos fato-
res preponderantes para que a empresa obtivesse uma vantagem competitiva 
em relação aos seus concorrentes e com isto se tornasse uma das empresas mais 
valiosas do planeta (ALMEIDA et al., 2015).
É preciso comparar o que a empresa tem a oferecer com os concorrentes. A 
dica é procurar pelo diferencial sem denegrir os demais, afinal, o objetivo não é 
dizer que as outras marcas são ruins, mas sim que você é a melhor escolha. Não 
se esqueça de explicar o porquê disso (VIVO, 2015, on-line).
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PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Dando continuidade ao nosso pensamento de desenvolvimento de soluções ino-
vadoras a partir do empreendedorismo, da identificação de oportunidades de 
mercado para tornar mais cômodo a vida dos clientes e da sociedade como um 
todo, devemos pensar então que a gestão, a administração da empresa indepen-
dente do seu tamanho deve ser pensada de forma estratégica desde sua concepção.
Para que possamos proporcionar soluções devemos realizar alguns exercí-
cios relacionados às teorias da administração, mas não se preocupe com a palavra 
“teoria”, o resultado final dessa nossa conversa é algo que estará perfeitamente 
ligado ao seu cotidiano como empreendedor. Devemos sempre planejar nossas 
ações, nossa empresa, nossos passos, e claro, como num jogo de xadrez, pensar 
antecipadamente a nossa jogada.
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A estratégia tornou-se um tema de grande relevância para as organizações. 
São muitos os estudiosos que apresentam modelos e teorias diversas sobre a 
contribuição do pensamento estratégico para a sociedade e as empresas como 
vantagem competitiva na disputa acirrada de poder e de mercado.
Conforme o dicionário Aurélio, estratégia é a arte de aplicar os meios disponí-
veis ou explorar condições favoráveis com vistas a objetivos específicos. A estratégia 
se caracteriza “pela composição de planos e objetivos traçados com uma finalidade 
premeditada para que a organização atinja os resultados convencionados, comu-
nicados e formalizados” (CAVALCANTI, 2001, apud COUTINHO, 2004, p. 15).
Estratégia competitiva é o conjunto de ações de uma empresa para criar uma 
posição sustentável no mercado, enfrentar as forças competitivas e obter retorno 
sobre o capital investido.
Fora do contexto militar, a palavra estratégia é de uso corrente e indica 
uma forma de enfrentar um problema ou uma forma de realizar ou 
uma forma de realizar objetivos. A ideia de estratégia está presente em 
qualquer situação que envolva a definição de objetivos e a escolha dos 
meios para realizá-los. Por exemplo: estratégia de combate a uma epi-
demia, estratégia de uma instituição filantrópica, estratégia para atrair 
clientes, estratégia de ensino de um curso e estratégia de governo (MA-
XIMIANO, 2008, p. 133).
A administração estratégica refere-se a algo abrangente, visto que envolve todas 
as técnicas que as empresas têm disponíveis para formar planos estratégicos de 
metas futuras. É
[...] um processo contínuo de determinação da missão e objetivos da 
empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e 
fracos internos, formulação de estratégias apropriadas, implementação 
dessas estratégias e execução do controle para assegurar que as estraté-
gias organizacionais sejam bem-sucedidas quanto ao alcance dos obje-
tivos (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000, p.45).
Isso inclui as missões a serem alcançadas pelas organizações, para assegurar que os 
resultados desejados sejam efetivamente alcançados da melhor maneira possível.
Ainda quanto à definição de administração estratégica, Alday (2000) a des-
creve como um conjunto contínuo e interativo de atos que visam manter uma 
empresa integrada ao seu ambiente. Esses atos dispõem-se em etapas, formando 
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um verdadeiro processo estratégico para a empresa. Dessa forma, as cinco eta-
pas compreendem:
 ■ execução da análise do ambiente;
 ■ estabelecimento de uma diretriz organizacional;
 ■ formulação de uma estratégia organizacional;
 ■ implementação da estratégia organizacional;
 ■ controle estratégico.
O Planejamento estratégico busca exercer influência em relação às variáveis 
internas e externas e os fatores dos ambientes em situações futuras.
Como você enxerga essas influências ao elaborar soluções?
O planejamento se refere a “um processo desenvolvido para o alcance de uma 
situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concen-
tração de esforços e recursos pela empresa” (OLIVEIRA, 2014, p.4).
O planejamento estratégico deve possibilitar que a organização tome deci-
sões presentes em função dos objetivos a serem alcançados no futuro, de modo 
que as incertezas possam ser reduzidas, aplicando providências que sejam, ao 
mesmo tempo, eficientes e eficazes.
Para chegarmos à definição de administração estratégica, consideramos 
importante que você saiba que a administração de uma organização subdivide-
-se em três níveis: estratégico, administrativo e operacional.
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Planejamento Estratégico
Diz respeito ao nível institucional da organização. 
Os objetivos, nesse caso, são gerais e de longo 
prazo. As ações são de responsabilidade do pre-
sidente, do vice-presidente ou dos diretores, ou 
seja, da alta administração. 
Planejamento Tático
Corresponde aos líderes que ocupam o nível 
tático da organização, isto é, ao nível interme-
diário (diretores ou gerentes), proporcionando 
uma ligação entre os objetivos estratégicos e a 
execução operacional, com foco no médio prazo.
Planejamento Operacional
Envolve os líderes do nível operacional ou infe-
rior (supervisores ou coordenadores), tem foco 
no curto prazo, ficando sob a responsabilidade 
dos chefes de departamentos.
Para clarear ainda mais o entendimento, vamos à figura que nos mostra a divi-
são destas modalidades:
Quadro 1 - Tipos de planejamento
Fonte: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. 
Figura 02 - Etapas do planejamento estratégico
Fonte: Adaptado de Mattes (2015, on-line)3. 
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Mattes (2015, on-line) diz ainda que o planejamento estratégico é o início de 
tudo. Nele, sócios, diretores e presidência buscam responder às perguntas por 
que e quando, traçando planos abrangentes e de longo prazo. Os planos táticos 
e operacionais são desdobramentos do planejamento estratégico, e estabelecem 
ações e metas mais claras, de médio ou curto prazo, específicas e, principal-
mente, mensuráveis.
Vieira (2016) apresenta alguns dos requisitos básicos para um bom plane-
jamento estratégico, conforme figura 03:
Planejamento
Estratégico
Ter sinergia entre 
líderes, liderados e 
suas equipes
Conhecer-se bem, 
seus pontos fortes 
e fracos (ambiente 
interno)
Fazer uso de novas 
tecnologias
Antecipar as 
tendências do 
mercado em que 
atua
Conhecer bem 
seus principais 
concorrentes, suas 
ameaças e opor-
tunidades (ambi-
ente externo)
Descobrir o que os 
concorrentes 
valorizam e quais 
são suas estraté-
gias
Figura 03 - Exigências de um bom Planejamento Estratégico
Fonte: Vieira (2016, p. 43). 
O autor complementa dizendo que são diversas as exigências que o gestor pre-
cisa checar para o desenvolvimento do seu planejamento estratégico. Confira 
no quadro:
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Conhecer bem, seus pontos fortes e fracos – as organizações precisam fazer bom 
uso das vantagens competitivas que possuem e fazer as mudanças necessárias 
para corrigir possíveis falhas;
Conhecer bem seus principais concorrentes, suas ameaças e oportunidades – é 
importante para os gestores das organizações conhecerem bem os seus concor-
rentes (produtos/serviços e estratégias), bem como as ameaças que oferecem a 
manutenção de seus mercados, verificando também quais as oportunidades que 
podem ser oferecidas com esses dados obtidos por meio de pesquisas sérias. 
Todas as informações aqui obtidas serão de grande utilidade para a manutenção 
ou aumento de sua participação de mercado;
Descobrir o que os concorrentes valorizam e quais são suas estratégias – saber 
o que os concorrentes valorizam na hora de oferecer produtos e serviços. Tem 
um serviço de pós-venda eficiente? O que estão oferecendo em termos de valor 
para os seus clientes? Quais os cuidados que têm com os produtos e serviços 
oferecidos? Essas informações serão de grande ajuda para a correção de planos 
estratégicos;
Antecipar as tendências dos mercados em que atua – hoje em dia, ter a capaci-
dade de antecipar as tendências de mercado é um aspecto que muitos segmen-
tos não têm dado a devida atenção. Ao antecipar novas tendências, aplicações 
para produtos/serviços e expectativas dos consumidores, as organizações 
colocam-se em uma posição privilegiada em relação aos seus concorrentes e, 
fazendo isso, sairá à frente de sua concorrência;
Fazer uso de novas tecnologias – algumas empresas do passado como Olivetti®, 
Kodak®, Fuji® entre outras, ficaram de certa forma, na contramão da história, pois 
não acreditaram que o computador, ou a câmera digital, iriam vingar, com isso 
não investiram o que deveriam em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de novos 
produtos e serviços para saírem na frente de sua concorrência, antecipando e 
sendo pioneiros nessas novas tecnologias. Vale apontar que o mercado atual é 
muito exigente e demanda por tecnologias inovadoras;
O gestor precisa ter sinergia entre líderes, liderados e suas equipes.
Quadro 2: Exigências do planejamento estratégico
Fonte: adaptado de Vieira (2016, p. 44-45).
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Esse tipo de planejamento vai definir os objetivos e direções que a empresa irá 
traçar, a partir de suas ações passadas e presentes. E também temos que saber 
como fazer, como organizar, como hierarquizar nosso planejamento, certo?
No próximo tópico vamos esquematizar as etapas desse planejamento.
PROCESSO DE FORMAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A formação do planejamento estratégico é um processo longo e constituído por 
várias etapas. Muitos estudiosos apresentam os conceitos relacionados a esse 
tipo de planejamento, mas divergem quanto à classificação.
No caso da figura 04, conforme Mattes (2015, on-line), as quatro primei-
ras etapas costumam ser permanentes, pois englobam a definição do negócio, 
da missão, da visão e os princípios da empresa. A definição da missão consiste 
na razão de ser da entidade, delimita sua atuação. A questão chave para a mis-
são é: por quê? A visão é um desafio e esboça como atingir este objetivo traçado. 
A questão chave é: o que? Por último, os princípios, são valores que servem de 
balizamento para o processo decisório e para o comportamento da empresa no 
cumprimento de sua missão. A pergunta que auxilia nesta definição é: a que fato-
res atribuímos o sucesso de nossa empresa?
SS WW
OO TT
NEGÓCIO MISSÃO VISÃO PRICÍPIOS
PDCA ESTRATÉGIA OBJETIVOS
ANÁLISE
AMBIENTE
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ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Figura 04 - Etapas do planejamento estratégico
Fonte: adaptado de Mattes (2015, on-line).
Planejamento e Estratégia Empresarial
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Para facilitar seu entendimento e até mesmo te auxiliar na sua atividade prática 
como gestor ao desenvolver negócios inovadores, mesmo sabendo das diversas for-
mas de apresentar, estruturar o planejamento, vou tomar como referência Tavares 
(2005) que aborda em etapas como podemos construir nosso planejamento:
Etapa I - delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e do 
inventário das competências distintas: consiste em estabelecer as diretrizes que 
a empresa busca seguir a partir da elaboração do planejamento estratégico. É o 
momento de formular a visão, de assentar a missão da empresa e de estabelecer 
as competências distintivas que estão relacionadas à interação das competências 
com as habilidades que uma empresa deve sempre manter e desenvolver, para 
tornar-se cada vez mais competitiva em seu segmento de negócio.
 Etapa II - análise macro ambiental: é o exame minucioso dos fatores posi-
tivos e negativos que possam intervir nos negócios, facilitando ou prejudicando 
o desenvolvimento da empresa. Trata-se da análise das oportunidades e das ame-
aças relacionadas à organização.
 Etapa III - análise dos públicos relevantes, do ambiente competitivo e dos 
tipos de relacionamentos da organização: ao se investigar os públicos relevan-
tes, ou seja, para quem se destina o trabalho desenvolvido pela empresa, verifica-se 
também o mercado concorrente da organização, a fim de se estabelecerem meios 
para conquistar o mercado consumidor. Os tipos de relacionamentos, por sua vez, 
referem-se à convivência da organização com as concorrentes dentro do mercado.
 Etapa IV - análise do ambiente interno: uma apuração total da empresa: o 
seu espaço interior, suas secretarias, áreas diretivas, técnicas e sociais, incluindo 
toda análise dos recursos tangíveis e intangíveis da organização, além da verifi-
cação dos pontos fortes e fracos.
 Etapa V - valores e políticas: os valores são as opiniões adotadas como 
convicção pela empresa. Tratam-se das questões éticas, dos valores morais e dos 
princípios ideais da conduta humana, que devem ser observados no exercício 
de uma profissão ou ofício.
As políticas, por sua vez, são definidas, de forma sintética, por Fischmann 
e Almeida (1991, p. 25), como “regras de decisão repetitivas com base na estra-
tégia estabelecida”. Em outras palavras, essas políticas criam preceitos nos quais 
a organização seembasará no momento de colocar em prática suas atividades.
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São métricas e parâmetros que iremos acompanhar para saber quando e se alcança-
mos o que foi estabelecido. Por exemplo: a meta é vender 10.000 unidades do produto 
no mês. Essa quantidade é uma forma concreta de acompanharmos a execução.
Etapa X - formulação de um sistema de gerenciamento de responsabili-
dades: serão atribuídas responsabilidades para todos os níveis da empresa, para 
que ocorra a efetiva implantação do processo estratégico. Cada um terá uma 
ação para realizar, conforme definido pelo plano estabelecido no planejamento 
estratégico, a fim de alcançar todos os objetivos propostos. 
Etapa XI - a implantação: Na teoria, não se trata de algo complexo, pois 
é, basicamente, a hora de expor todas as técnicas estudadas durante o processo 
estratégico. Na prática, consiste no fato de cada agente organizacional executar 
as ações de sua responsabilidade, a fim de conquistar as metas e os objetivos tra-
çados pela empresa. Essas ações devem ser executadas de acordo com o prazo 
estabelecido no planejamento estratégico.
No instante da implantação do planejamento estratégico, todos que exe-
cutam esse planejamento devem estar atentos ao real objetivo de sua criação e 
voltar sempre ao processo que o originou. Assim, não haverá desvios de finali-
dade e a busca pela meta traçada se concretizará.
Cabe aqui salientar, conforme Vieira (2016, p. 49) que “o planejamento 
estratégico abre um leque de opções e oportunidades na promoção de um dire-
cionamento ou redirecionamento das estratégias organizacionais”, auxiliando-as 
no atendimento das expectativas e novas tendências de seus clientes e merca-
dos de atuação.
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FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO
Pensando agora em te auxiliar na organização do seu próprio planejamento, 
vamos apresentar uma técnica que funciona como uma espécie de checklist do 
que você precisa fazer para se organizar para o desdobramento dos seus proje-
tos ou da resolução de uma possível “situação problema”.
FERRAMENTA 5W2H
Meireles (2001) apresenta o 5W2H, que são perguntas que devem ser realizadas 
antes de qualquer tomada de decisão. A técnica 5W2H te ajuda a mapear as ativi-
dades é como se você fosse um médico vai diagnosticar a real situação, logo poderá 
determinar o que será feito, quem fará o que foi determinado, em qual período 
de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais essa atividade 
deve ser realizada. Com essa ferramenta também poderemos elencar como essas 
atividades serão feitas além de quanto custará ao caixa da empresa tal processo.
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Segundo Meireles (2001), essa ferramenta é extremamente útil, uma vez que eli-
mina por completo qualquer dúvida que possa surgir em relação a um processo 
administrativo ou a uma atividade. Tendo em vista que um erro na transmissão 
de informações pode acarretar diversos prejuízos à empresa, por isso é necessá-
rio que todos estejam atentos às questões decisivas.
Você deve estar se perguntando, o que significa essas siglas, não é mesmo? 
O significado de 5W2H está relacionado às “ordens” que cada sigla apresenta, na 
língua inglesa, mas nós conseguimos entender sem problemas, veja: 
 » What? – O que será feito?
 » Why? – Por que será feito? Qual é a justificativa?
 » Where? – Onde será desenvolvida a atividade? Qual será o local?
5W2H
O QUÊ
(what?)
ONDE
(where)
PORQUE
(why)
QUANDO
(when)
QUEM
(who)
COMO
(how)
QUANTO
(how much)
Figura 05 - Esquema 5W2H
Fonte: adaptado de Paula (2015, on-line)4.
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 » When? – Quando? Qual será o tempo de realização da atividade?
 » Who? – Para quem se destinará a atividade?
 » How? – Como será realizada a atividade? Quais são as etapas?
 » How much? – Quanto custará para a empresa essa atividade?
A ferramenta é uma metodologia cuja base é as respostas para estas sete pergun-
tas essenciais. Com estas respostas em mãos, você terá um mapa de atividades 
que vai te ajudar a seguir todos os passos relativos a um projeto, de forma a tor-
nar a execução muito mais clara e efetiva. O 5W2H em muito auxilia na execução 
e, sobretudo no controle das tarefas da sua empresa, o que pode significar uma 
tremenda economia de tempo e recursos – afinal, quando bem implementado, 
as dúvidas dão lugar à produtividade. Porque tudo ficará muito mais claro e a 
atribuição de atividades de cada colaborador será imediatamente beneficiada. 
Ou seja: os envolvidos em um projeto específico saberão exatamente o que fazer, 
quando, onde, de que forma, etc. E o resultado, além da economia de que já 
falamos, é uma sinergia que, hoje em dia, pode ser um importante diferencial 
estratégico para o seu negócio (ENDEAVOR, 2017, on-line)5.
Para facilitar seu exercício o site da Endeavor, disponibiliza gratuitamente 
a planilha com algumas observações para que você possa preencher essas 
perguntinhas e estruturar seu planejamento.
Fonte: Endeavor (2017, on-line).
Essa ferramenta pode ser utilizada como um plano de ação, no qual se definem as 
ações e as responsabilidades de cada indivíduo perante uma situação problemática.
Antes que você me pergunte “como aplico o 5W2H em meu dia a dia?” 
vamos lá. De acordo com a Endeavor (2017, on-line), você precisa ter muita 
clareza a respeito da atividade a que vai aplicar a ferramenta. Tomemos, como 
exemplo, a contratação de um novo gerente de marketing. O primeiro passo é 
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responder a todas as perguntas relativas a este processo – aquelas que menciona-
mos acima – da forma mais clara e objetiva possível: o que? Contratação de um 
novo profissional; por que ou para quê? Gerenciar a área de marketing; Onde? 
Na matriz. E por aí vai.
Depois de fazer tudo isso, basta elaborar uma tabela bastante explicativa sobre 
o que foi planejado. Ah, um detalhe importante: se houver diferentes departa-
mentos envolvidos, é preciso distribuir exatamente as tarefas de acordo com as 
respostas relativas a cada área.
Veja aqui um exemplo da tabela preenchida:
WHAT WHY WHERE WHEN WHO HOW HOW MUCH
Criação de 
um novo 
website
Aumentar a 
geração de 
oportunida-
des comer-
ciais
Online De 
01/11/2015 
a 
10/11/2015
Pedro 
Campos
Contratação 
de Agência 
Especiali-
zada
R$ 4.500,00
Capacitação 
da equipe 
de atendi-
mento
Reduzir o 
número de 
reclamações 
dos clientes
Campinas 10/11/2015 Equipe 
de Aten-
dimento
Treinamen-
to In-Com-
pany
R$ 9.000,00
Implanta-
ção de um 
sistema de 
Gestão Or-
çamentária
Melhorar a 
previsibi-
lidade de 
resultados e 
reduzir riscos 
futuros
Online De 
05/11/2015 
a 
10/11/2015
Camila 
Campos
Contratação 
de solução 
online espe-
cializada
R$ 399,00 
mensais
Quadro 3 - Modelo de exemplo da ferramenta 5w2h
Fonte: adaptado de Paula (2015, on-line). 
Em suma, você vai perceber que a aplicação não é nada difícil – o mais trabalhoso 
talvez seja, neste caso, formular as soluções exatas para cada uma das questões. 
Você perceberá que, com isso, os processos ficarão muitomais ágeis e você e seu 
time poderão tomar decisões mais embasadas.
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ANÁLISE SWOT
Já que estamos falando em ferramentas como forma de colocar em prática nosso 
planejamento estratégico para correr o mínimo de riscos possíveis com nosso 
negócio inovador, vou trazer aqui para que você possa considerar para uso outro 
“esquema”, outra sigla que facilmente nos ajuda a melhorar em nossas ações. 
Trata-se da análise swot.
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), a sigla S.W.O.T. é a junção 
de quatro palavras em inglês: 
strenghts – pontos fortes
weaknesses – pontos fracos
opportunities – oportunidades
threats – ameaças.
É um método de avaliação dos ambientes interno e externo da empresa, que cui-
dará dos pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades de uma organização.
Em suma, trata-se da análise de cenários que se dividem em ambiente interno 
(forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças). No ambiente 
interno, avaliam-se, por exemplo, a integração dos processos, a padronização dos 
processos, a eliminação de redundância e o foco na atividade principal. No ambiente 
externo, observam-se, entre outros aspectos, a confiabilidade e a confiança nos dados, 
a informação imediata de apoio à gestão e à decisão estratégica e a redução de erros.
O 5W2H como ferramenta fundamental de Planejamento Estratégico e Or-
çamentário: os planos de ações são fundamentais para colocar em prática 
os objetivos e metas estabelecidos no processo de Planejamento Estratégi-
co e Orçamentário. Baixe gratuitamente o livro e divirta-se aprendendo
Fonte: e-book - Planejamento Estratégico e Orçamentário sem complicações, [2018], on-line)6. 
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Análise interna - PONTOS FORTES E FRACOS: são características positivas e 
negativas que favorecem ou prejudicam o cumprimento do propósito da institui-
ção. Ele menciona também a existência dos pontos que devem ser melhorados, 
os quais são característicos nas instituições, mas não em nível ou grau suficien-
tes para contribuir, efetivamente, com o cumprimento do propósito da empresa.
Análise externa - AMEAÇAS E OPORTUNIDADES: as oportunidades são 
condições favoráveis, não controláveis, que o ambiente externo propicia. Apesar 
disso, cabe à empresa analisar as condições e/ou o interesse de usufruir dessas 
oportunidades. Logo, as ameaças são as condições desfavoráveis para a empresa.
A realização de uma análise externa e interna da empresa permite que a orga-
nização verifique, profundamente, quais são suas fraquezas e fortalezas, além de 
possibilitar que se tenha noção a respeito das ameaças e das oportunidades do 
ambiente externo. Desse modo, a análise interna permite identificar os pontos 
fortes e os fracos de uma empresa. Os pontos fracos, segundo Oliveira (2014), 
representam aspectos controláveis, por isso, devem ser movidos esforços para 
identificar a solução, sem que esse ponto fraco possa criar sérios problemas para 
a empresa. Os pontos fortes, por sua vez, também são controláveis e propiciam 
uma condição favorável para a empresa.
Forças
• O que é que faz bem?
• Que recursos únicos pode aprovei-
tar?
• O que é que os outros vêem como 
suas forças?
Oportunidades
• Que oportunidades tem 
disponíveis?
• Que tendências/novidades você 
pode aproveitar?
• Como pode transformar as suas 
forças em oportunidades?
Fraquezas
• O que é que pode melhorar?
• Onde é que tem menos recursos 
que os outros?
• O que é que os outros vêem como 
as suas prováveis fraquezas?
Ameaças
• Que ameaças podem prejudicá-lo?
• O que é que a sua competição 
anda a fazer?
• As suas fraquezas expõem-no a 
que possíveis ameaças?
Figura 06 - Modelo Análise SWOT
Fonte: Agarre seu Sucesso ([2018], on-line)7. 
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CICLO PDCA
O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de Shewhart. Trata-se de uma 
“ferramenta de gestão que tem como foco principal a melhoria contínua” e é 
muito utilizada pelas organizações do mundo afora, haja vista que nada mais é 
do que “uma metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnós-
tico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente 
útil para a solução de problemas” (PINOTTI; GUTH, 2014, p. 2 apud VIEIRA 
2016, p. 2016, p. 69).
A sigla PDCA vem do Inglês plan, do, check e act, que em português signi-
fica: planejar, fazer, conferir e agir, cada uma das “fases” implica em atividades 
que os gestores de negócios inovadores podem se pautar para planejar e acom-
panhar seus empreendimentos.
As variações externas são classificadas por Costa (2007) como tendências e 
descontinuidades. Nesse caso, as tendências são variações, lentas ou rápidas, que 
podem afetar, de forma leve ou profunda, os negócios ou atividades da institui-
ção. Já as descontinuidades, por sua vez, são mudanças significativas que podem 
ocorrer em espaço de tempo muito curto, podendo causar impactos positivos e\
ou negativos sobre as atividades da organização.
Matriz SWOT é um verdadeiro clássico da administração estratégica. Base-
ada em um conceito simples, quase intuitivo, ela permite montar de forma 
esquemática uma tabela de quatro quadrantes onde devemos listar as for-
ças e fraquezas, as ameaças e oportunidades que podem se abater sobre 
uma empresa. Feito isso, o estrategista deve determinar como cada uma das 
forças podem alavancar oportunidades ou proteger de ameaças. E, da mes-
ma forma, como e quais as fraquezas devem ser reparadas para que opor-
tunidades não sejam desperdiçadas ou ameaças afetam dramaticamente os 
resultados da empresa.
Fonte: adaptado de Organização Agarre seu Sucesso ([2018], on-line). 
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Figura 07 - Ciclo PDCA
P = Plan (planejar):
a palavra já diz “planejar”. Aqui, definem-se os planos 
de ações, metas e métodos que permitirão às organi-
zações a atingir as metas propostas. Define-se o que 
fazer e como fazer para pôr em prática e identificar 
os processos que estão deficientes e que impedem 
a organização de atingir suas metas de modo que a 
organização seja eficaz e efetiva.
D = Do (fazer, executar):
nesta etapa, é necessário capacitar os colaboradores 
e colocar em prática, implementar o que foi estabele-
cido pelo nível estratégico e no plano de ação. Entre 
outras palavras, consiste em educar, treinar, executar o 
que foi planejado e coletar dados.
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C = Check (conferir, avaliar, 
monitorar, verificar):
após realizar o planejamento e colocar em prática o 
que foi estipulado pelos seus gestores, nessa etapa, 
vem a checagem e avaliação dos processos realiza-
dos e os resultados obtidos por meio de relatórios. 
Aqui a “diferença entre o desejável (planejado) e o 
resultado real alcançado constitui um problema a 
ser resolvido.”
A = Act (agir, melhorar):
após terem sido verificados e avaliados os resulta-
dos que constaram nos relatórios, vem a tomada 
de ações, decisões e providências para sanar os 
problemas identificados e caso for necessário, criar 
novas formas, novos planos, novas estratégias para 
corrigir processos que de repente não estejam deacordo com os planos.
Quadro 4 - Etapas do ciclo PDCA
Fonte: adaptado de Vieira (2016, p. 70-71). 
Não preciso ser repetitivo para enfatizar a importância de ações de planejamento 
a todos seja em sua vida pessoal e claro, também na profissional, afinal para que 
vamos correr riscos desnecessários? Então devemos ter em mente a necessidade 
de usar técnicas para programar nossas rotinas e então fazer alavancar nossos 
negócios inovadores.
ESTRATÉGIA DE BENCHMARKING
Uma estratégia de inovação que pode ser aplicada ao mundo corporativo é o 
benchmarking. Muitos pensam que essa prática é apenas usada pelos que não 
tem competência de criar as próprias coisas, isso pode até ser verdade sob certo 
aspecto, mas também requer inteligência e competência por parte dos gesto-
res para observar estratégias de terceiros e perceber que determinadas práticas 
podem ser empregadas com as adaptações em sua empresa.
De acordo com Biazon (2015) o conceito e prática do Benchmarking estão 
ligados a um processo de observação, análise, comparação, aprendizagem e 
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adaptação. Muitas empresas podem, ao observar o mercado se deparar com práti-
cas de sucesso em produtos, serviços, performance e acreditar que tais estratégias 
podem ser trazidas para sua realidade com a devida adaptação.
O termo surgiu em meados da década de 1980 quando a empresa Xerox 
cunhou o termo. Há quem diga que a prática exista desde os primórdios da 
revolução industrial.
Biazon (2015) diz ainda que não se pode confundir espionagem, roubo de 
propriedade com benchmarking. A prática de observação e adaptação é mais do 
que inteligente. Somente “bons olhos” são capazes de enxergar uma boa opor-
tunidade de agir comparando suas ações com as ações vigentes no mercado. 
Antiético seria usar de meios “duvidosos” para conseguir informações privile-
giadas, mas a sadia competição pode e deve ser praticada.
 Em vias gerais, foi originado da necessidade do mercado cada vez mais con-
corrido de desenvolver ações e tomar decisões de forma rápida e cada vez mais 
empresas e até mesmo pessoas utilizam esta estratégia para melhorar seus pro-
cessos criativos e desenvolverem novas ideias.
Aquela máxima de que “nada se cria, tudo se copia” faz parte deste mundo 
corporativo, mas não se trata apenas de uma simples cópia, é necessária a adap-
tação para realidades e segmentos específicos. 
Muitas vezes é mais fácil e barato observar o que o concorrente está fazendo 
e que está gerando bons resultados e seguir na mesma linha. O interessante é que 
essa observação e apropriação adaptada permite a você fazer melhor do que a 
ideia original, tendo em vista que poderá ajustar o que não foi tão bom e gerar 
uma vantagem ainda maior.
Muitas empresas trabalham com equipes especializadas em análise de mer-
cado, o velho conhecido ambiente interno e externo, ou forças micro e macro 
ambientais, swot são excelentes formas de se perceber o que acontece a sua volta. 
O exercício de adaptação será mais fácil desde que os gestores conheçam muito 
bem suas capacidades produtivas, financeiras e até onde podem chegar. Nem 
tudo que meu concorrente faz eu posso fazer.
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É fundamental realizar uma análise swot relacionada às ações de inovação 
da concorrência; fazer um benchmarking de suas atividades na área de inovação; 
determinar quais são as estratégias voltadas para a inovação que estão sendo ado-
tadas e a maneira como as programam; e identificar seus sucessos, isto é, quais 
produtos, serviços ou processos novos resultaram do processo de inovação do con-
corrente. Uma análise dos possíveis subprodutos deve também ser realizada. Sinais 
de rápidos avanços tecnológicos devem ser igualmente monitorados. A empresa 
deverá, então, realizar uma análise das informações obtidas para identificar quais 
os pontos fracos existentes nas estratégias de inovação da concorrência e verifi-
car de que forma pode obter vantagem competitiva (STOECKICHT, 2005, p. 46).
Questionado sobre por que uma parcela de empresários ainda resiste em 
falar abertamente que recorrem ao benchmarking, Biazon (2015) responde 
que isso se deve ao fato de não quererem passar atestado de “não criativos” ou 
mesmo ser acusados de falta de competência para criar as próprias ações estra-
tégicas. Eu julgo um exercício muito saudável buscar inspiração, buscar novas 
fontes para criar ou recriar. A roda já foi inventada a milênios, mas já reparou 
na variedade de rodas que o mercado de hoje oferece? Uma criação leva a outra 
e esse processo de inovar a partir de uma prática existente é saudável, desde que 
não lhe transforme em um gestor incapaz de pensar e que só consiga recorrer 
ao que os outros fazem, mas isso, o mercado mesmo seleciona.
Planejamento é um instrumento que busca traçar os objetivos a serem al-
cançados por uma organização. Trata-se de um processo ativo e dinâmico, 
que tende a moldar-se a partir da linha de ideias, das estratégias traçadas 
pelos executivos, para que, após analisadas e solidificadas, tornem-se as me-
tas a serem seguidas por toda empresa.
Fonte: o autor. 
 QUADRO RESUMO
80 
1. Tendo como base as questões que norteiam o planejamento estratégico, assi-
nale a alternativa correta.
a) É um processo contínuo em que as decisões a serem tomadas, no curso das 
atividades administrativas, ocorrerem antes, durante e depois da elabora-
ção e da implementação do planejamento na empresa.
b) Planejar significa agir antes mesmo de pensar. Deve-se pensar no método 
somente depois de tomadas as decisões necessárias para a busca e o alcan-
ce dos objetivos delineados.
c) O processo de planejar processos organizacionais envolve somente o se-
guinte questionamento: por quê? Nesse sentido, outros questionamentos 
como “o que fazer?” ou “como?” apenas provocariam a perda de tempo du-
rante a resolução dos problemas.
d) Na prática da administração estratégica, para o desenvolvimento da técnica 
de indagar, os especialistas dessa área de estudo utilizam a análise SWOT
e) Para o desenvolvimento da técnica de indagar, os especialistas farão per-
guntas que serão realizadas depois das tomadas de decisões, ou seja, após 
obtidos os resultados das ações tomadas pelos executivos.
2. Considerando as fraquezas e as fortalezas que uma organização pode apresen-
tar, assinale a alternativa correta.
a) A análise interna de uma empresa permite identificar apenas seus pontos 
fortes, já que os pontos fracos são consequência das variáveis externas da 
empresa.
b) Os pontos fracos representam aspectos incontroláveis, sendo, por isso, mui-
tas vezes, impossíveis de serem solucionados.
c) Os pontos fortes e fracos são características positivas e negativas que po-
dem favorecer ou prejudicar o cumprimento do propósito da organização.
d) Os pontos fortes são incontroláveis, propiciando, muitas vezes, uma condi-
ção de conforto para a empresa, mas, sobretudo, de risco quando envolvem 
a necessidade de manutenção desses pontos.
e) Existem também os pontos a melhorar, característicos nas organizações, os 
quais apresentam nível ou grau suficientes para contribuir, efetivamente, 
para o cumprimento do propósito da empresa.
3. A formação do planejamento estratégico é um processo longo, composto por 
várias etapas. De acordo com Tavares (2005), a formação desse planejamento 
divide-se em onze fases. Tendo como referência a fase do desenvolvimento e 
da formulação de estratégias, assinale a alternativa correta.
81 
a) O sucesso do planejamento acontece quando os gerentes transmitem a 
ideia de mudança apenas para os cargos de comando, para que, dessafor-
ma, mantenha-se o sigilo e se consiga desempenhar a estratégia da melhor 
maneira possível.
b) A implementação da estratégia é uma atividade voltada para as operações 
que giram em torno do gerenciamento de pessoas e processos de negócios.
c) A implementação da estratégia deve ser restrita apenas aos diretores de li-
nha, como das áreas funcionais, de produção e comerciais.
d) A elaboração bem-sucedida da estratégia depende da missão, da análise 
adequada da área administrativa da empresa, já que uma visão sistêmica do 
todo não fará diferença alguma para o alcance do melhor resultado.
e) A implementação da estratégia é a fase em que são verificados os imple-
mentos necessários para execução exclusivamente das ações operacionais. 
Nessa fase, define-se quem é o responsável por determinada atividade, 
onde ela será realizada, como será desenvolvida, etc.
4. Utilizar estratégias de inovação pode gerar resultados positivos, mas a princí-
pio devemos saber o que são estratégias, sendo assim, analise as afirmativas e 
responda:
I. Estratégia competitiva é o conjunto de ações de uma empresa para criar 
uma posição sustentável no mercado, enfrentar as forças competitivas e ob-
ter retorno sobre o capital investido;
II. A estratégia se caracteriza pela composição de planos e objetivos traçados 
com uma finalidade premeditada para que a organização atinja os resulta-
dos convencionados, comunicados e formalizados;
III. Estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em 
uma indústria visando estabelecer uma posição lucrativa e sustentável con-
tra as forças que determinam a concorrência na indústria.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
82 
5. Ao estudarmos o planejamento estratégico, tomamos como ponto de parti-
da o estudo da administração que, segundo Silva (2008, p. 6), trata-se de “um 
conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no 
sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas da organização”. Com base 
nessa linha de estudo, explique o que é administração estratégica.
REFERÊNCIASREFERÊNCIAS
84
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docs/revista_acim_-_abril_2015>
GABARITOGABARITO
1. A.
2. C.
3. B.
4. E.
5. A administração estratégica refere-se a um processo contínuo de determinação da 
missão e dos objetivos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus 
pontos fortes e fracos internos, da formulação de estratégias apropriadas, da im-
plementação dessas estratégias e da execução do controle, para assegurar que as 
estratégias organizacionais sejam bem-sucedidas quanto ao alcance dos objetivos. 
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Professor Dr. Victor Vinicius Biazon
O MODERNO EMPREENDEDORISMO 
– DA GERAÇÃO DE IDEIAS AO 
INVESTIMENTO EM STARTUPS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender as premissas da startup como forma de empreender.
 ■ Apresentar modelo de criação, seleção de ideias para produtos e 
negócios de valor para o mercado.
 ■ Conhecer na prática as etapas de criação de Startup.
 ■ Identificar formas de investimento para empresas Startup e mentoria.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O empreendedorismo e as empresas startups
 ■ Criação de negócios – geração e seleção de ideias de valor
 ■ Startups passo a passo
 ■ Investimentos e investidores de Startup
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O EMPREENDEDORISMO E AS EMPRESAS STARTUPS
Caro(a) aluno(a), agora nesta unidade vamos entender essa “nova ordem” ou 
essa inovação até mesmo no contexto de empreender abordando e compreen-
dendo o que são empresas startups.
Porque digo “nova ordem”? Simples, porque até mesmo na forma de empre-
ender existem novidades, existem inovações e poderemos entender como a 
empresa Startup se enquadra neste ambiente cada vez mais democrático para 
que possamos nos tornar criadores de uma nova empresa.
De acordocom o Brasil Econômico (2016, on-line)1 o termo ou tipo de negó-
cio que vamos entender como Startup é bastante recente por aqui, porque os 
primeiros casos surgiram em 2011, com a bolha da internet e está fundamentada 
na ideia de fazer um trabalho que foge do comum e pode assegurar um bom lucro.
Penso que para começarmos bem, devo apresentar logo o que se entende como 
startup, e ninguém melhor do que o Sebrae para nos fornecer esse entendimento.
“Uma startup é uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em fase 
de constituição, que conta com projetos promissores, ligados à pesquisa, inves-
tigação e desenvolvimento de ideias inovadoras” (SEBRAE, 2017, on- line)2.
Seguindo a ideia do Sebrae (2017, on-line) e Brasil Econômico (2016, on-line) 
as características das STARTUPS são de empresa jovem, recém criadas, em fase 
de gestação, de maturação, fazendo pesquisas para buscar maturidade e intro-
duzem ideias novas, novos formatos, novas ideias, algum tipo de solução para 
problemas da modernidade, são empresas que os custos iniciais são baixos e são 
consideradas altamente escaláveis, isso significa que, possuem uma expectativa 
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de crescimento muito grande quando dão certo, mas, como toda empresa nova, 
envolve um grau de risco.
Essas novas empresas, normalmente têm base tecnológica e possuem espírito 
empreendedor. O que é interessante é que estão buscando constantemente um 
modelo de negócio inovador e é justamente esse “novo” que gera valor. Reverte 
o trabalho em retorno financeiro, em dinheiro.
O Sebrae (2017, on-line) nos apresenta um exemplo em que o modelo de 
negócio STARTUP gera dinheiro: o modelo de negócios do Google que se baseia 
em cobrar por cada clique nos anúncios mostrados nos resultados de busca.
Você sabia que o Google, Yahoo e Ebay, são considerados startups? Como 
trilhar um caminho e ser tão grande e representativo como essas empresas?
Outro exemplo seria o modelo de negócio de franquias: O franqueado paga 
royalties por uma marca, mas tem acesso a uma receita de sucesso com suporte 
do franqueador e por isso aumenta suas chances de gerar lucro (SEBRAE, 2017).
Então, quer dizer que franquia é startup? O McDonalds é uma franquia e 
então é startup?
Temos algumas divergências quanto a essa ideia, pois há quem diga que 
“qualquer companhia iniciante no mercado se encaixa nesta modalidade”, porém, 
tem gente que diz que “é necessário ter sido fundada com baixos custos e cres-
cer rapidamente, garantindo uma lucratividade grande para se enquadrar neste 
conceito” (BRASIL ECONÔMICO, 2016, on-line).
Então respondendo a pergunta acima de acordo com o que o Sebrae entende 
McDonalds não é Startup, porque para ser um franqueado da rede de fast-food 
precisamos de um investimento alto no início e isso descaracteriza uma star-
tup. Então para não gerar dúvida, anote essa característica: “empresas que criam 
modelos de negócio altamente escaláveis, a baixos custos e a partir de ideias 
inovadoras são empresas startups” (SEBRAE, 2017, on-line).
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O que não gera dúvida e é entendido por todas as linhas de especialistas no 
assunto “é a ideia de que a empresa precisa apresentar um trabalho inovador, que 
mostre a possibilidade de um futuro promissor, com um bom modelo de negó-
cios” (BRASIL ECONÔMICO, 2016, on-line).
Durante uma pesquisa com futuros empreendedores, verifiquei que muitos 
deles estão caminhando no mundo da criação de empresas startups. Para saber-
mos se estão alinhados ao que conceituamos aqui como Startup veja como esses 
idealizadores então por dentro dessa nova forma de empreender:
EMPREENDEDORES O QUE É UMA STARTUP?
A
Startup é um conceito, em que qualquer empresa que pre-
tende inovar no jeito de agir, pensar e fazer pode ser titulada 
de startup. Inovação sempre.
B
Um grupo de pessoas que acreditam que com um propósi-
to maior, muita dedicação e perseverança podem apre-
sentar soluções capazes de impactar a vida de um grande 
número de pessoas de forma positiva.
C
Seria uma empresa ou empreendimento inédito ou inova-
dor, com um modelo de negócios repetível e escalável, com 
custos de manutenção baixos, em condições de grande 
incerteza quanto ao sucesso, mas que dando certo, consegue 
crescer rapidamente e gerar lucros cada vez maiores.
D
Para mim startup é uma organização que busca um mo-
delo de negócios repetível e escalável, operando em um 
ambiente de extrema incerteza.
Quadro 01 - Conceito de Startup a partir do entendimento de novos empreendedores
Fonte: baseado em entrevista realizada pelo autor (2017).
Observe que todos estão ligados ao entendimento de que startup é uma empresa 
nascente que promove uma solução inovadora mesmo em um ambiente de incerteza.
Hoje em dia o conceito de Startup já está bem “pulverizado”, conforme vão 
se ampliando as análises sobre esse novo jeito de criar e gerir negócios e novos 
conceitos surge.
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O que é esse ambiente de incerteza? O que é ser repetível e escalável? 
Um cenário de incerteza: significa que não há como afirmar se aquela ideia e pro-
jeto de empresa irão realmente dar certo, ou ao menos se provarem sustentáveis.
Ser repetível: significa ser capaz de entregar o mesmo produto novamente em 
escala potencialmente ilimitada, sem muitas customizações ou adaptações para 
cada cliente.
Ser escalável é a chave de uma startup: significa crescer cada vez mais, sem que 
isso influencie no modelo de negócios. Crescer em receita, mas com custos cres-
cendo bem mais lentamente. Isso fará com que a margem seja cada vez maior, 
acumulando lucros e gerando cada vez mais riqueza. Quando se torna escalável, a 
startup deixa de existir e dá lugar a uma empresa altamente lucrativa. Caso contrá-
rio, ela precisa se reinventar ou enfrenta a ameaça de morrer prematuramente.
Quadro 02 - Glossário dos conceitos de startup
Fonte: Sebrae (2017, on-line).
Acrescente aos seus dados mais esta informação. A visão do consultor do 
Sebrae/Pr, Nickolas Zeni Kretzmann a respeito de Startup é “uma nova ciên-
cia para criar ou gerir negócios. Estamos falando em desenvolver modelos 
de negócios disruptivos (que ainda não existem no mercado) para resolver 
problemas reais da sociedade. Por se tratar da criação de negócios altamen-
te inovadores, empresas Startups precisam constantemente lidar com um 
cenário de incertezas. Se utilizando de base tecnológica, os negócios Star-
tups têm um baixo custo de desenvolvimento e validação inicial, por isso já 
podem ser empresas globais desde sua concepção, sendo assim, também 
aplicado a elas, o conceito de escaláveis”.
Fonte: baseado em entrevista realizada pelo autor (2017).
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Pode estar passando pela sua cabeça: por que o empreendedorismo “convencio-
nal” é diferente do modelo Startup? Novamente contei com o apoio da equipe 
do Sebrae/Pr, que mostra que quando falamos de Startups estamos falando de 
“velocidade e inovação constante, quebrar paradigmas e criar novos conceitos”. 
Como estamos observando pelos conceitos trazidos, as Startups partem da pre-
missa de conseguir se “adequar de forma rápida às mudanças do mercado”. Isso 
porque já nasce com uma cultura e hábito de “gerenciar indicadores,analisar 
cenários e ter uma equipe que trabalha em rede”.
De repente surge aqui a dúvida: o que é um modelo de negócio “convencional”?
O modelo de franquias: um empreendedor paga uma taxa para usar em seu 
favor uma marca e processos comerciais já consolidados.
O modelo de recarga: como o dos celulares pré-pagos e impressoras: o equi-
pamento é somente um meio para alcançar uma receita recorrente, seja em 
créditos de celular ou na compra de toners e cartuchos de tinta.
O modelo de classificados: em que se usa um meio impresso ou digital para 
mostrar anúncios, e a cliente paga proporcionalmente ao destaque que deseja.
O modelo de assinatura: usado tanto por jornais e revistas quanto tv: garante-
-se a receita previamente ao vender informação em pacotes, dando um desconto 
para seu consumo repetido.
Quadro 03 - Modelos de negócios convencionais
Fonte: Sebrae (2017, on-line)3.
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O consultor nos alerta que, de qualquer modo, para um negócio Startup ser 
bem-sucedido não basta somente ter uma boa ideia. Depois de formalizado ele 
precisa vender, ter lucro, gerir pessoas, processos, entre outros.
“O ponto positivo” apontado pela equipe Sebrae/Pr é quando o empreende-
dor “convencional” adequa a linguagem, a cultura, o modelo, o pensamento “e 
ele compreende que é perfeitamente possível aproveitar todas essas característi-
cas do pensamento Startup e replicar nos negócios tradicionais”.
Creio que então temos um bom fechamento para esta dúvida que sempre 
fica na nossa cabeça, o tal do “o que é o que é”. Então já sabemos que Startups 
são empresas novas, buscando solução para o mercado a partir de criação de 
novos produtos, nossos serviços.
Eu sempre digo que os consumidores estão cada vez mais em busca de 
comodidade, querem facilidade para a correria do dia a dia então buscam por 
produtos/serviços que ainda não existem, mas que ficam na cabeça. Um bom 
empreendedor vai reconhecer isso, em si mesmo ou nas pessoas a sua volta e vai 
criar, modelar e projetar a solução.
Uma das razões de startups serem bem diferentes das empresas tradicionais 
é a dificuldade de definir uma proposição de valor clara, e saber como exa-
tamente se dá o encaixe entre duas coisas críticas: a oferta da empresa e a 
demanda do cliente.
Fonte: Sebrae (2016, on-line).
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CRIAÇÃO DE NEGÓCIOS: GERAÇÃO E SELEÇÃO DE 
IDEIAS DE VALOR
Agora que já sabemos mais sobre as premissas de uma empresa Startup, pode-
mos ou devemos entender mais sobre a criação de ideias, para isso você verá 
um paralelo entre as teorias de desenvolvimento de produto para pensarmos na 
criação ou geração de uma empresa nova.
Para iniciarmos nosso entendimento sobre as ideias e a geração de ideias 
de Startups, apresento novamente a realidade de novos gestores que estão par-
ticipando de processos de apresentação de suas ideias em eventos de inovação.
NOME IDEIA INOVADORA (STARTUP)
A Uma plataforma de análise de riscos para produtores de eventos
B
Enem Game Premium - um jogo digital de perguntas para alunos do 
ensino médio que se preparam para a prova do ENEM.
Criação de Negócios: Geração e Seleção de Ideias de Valor
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Um aplicativo (app) para celulares, de ofertas, promoções e descontos 
exclusivos, de acordo com o perfil do usuário, eliminando as ofertas 
excessivas simplificando assim o processo de busca e compra on-line.
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Compartilhamento de créditos de energia limpa. A enercred surgiu da 
vontade de democratizar o acesso às energias limpas para todos, até 
mesmo moradores de apartamentos ou imóveis alugados. A enercred 
oferece assinatura de energia limpa, mais barata e sustentável, com 
muita praticidade e um serviço digital único.
Quadro 04 - Descrição da ideia inovadora
Fonte: baseado em entrevista realizada pelo autor (2017).
Vejamos aqui que cada empresário apresenta uma ideia diferente que busca 
melhorar um determinado segmento do mercado, facilitando algo para o con-
sumidor. Repare também a ligação com a tecnologia destes empreendimentos. 
Pensando nessas ideias e nas suas ideias, vamos entender como funciona esse 
processo criativo de geração.
GERENCIAMENTOS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO: 
GERAÇÃO DE IDEIAS
Quando imaginamos uma empresa, precisamos também imaginar o que fare-
mos nela, quais os objetivos, o que vender ou fabricar. Por isso a necessidade de 
pensar também no produto para formatar esse novo empreendimento.
Conforme Kotler (2000), o processo de desenvolvimento de novos produ-
tos ou no nosso caso, novas empresas, começa com a busca de ideias. Os novos 
empresários devem definir que tipo de produto ou serviço pretendem oferecer 
e o espaço que desejam ocupar no mercado, assim como os objetivos desta nova 
empresa. É preciso estabelecer quanto esforço deve ser dedicado ao desenvolvi-
mento de empresas cujos produtos ou serviços ofertados sejam inovadores, ou 
se simplesmente irão montar uma empresa vendendo algo já existente, ou ainda 
se irão modificar algo já existente, alterar para serem únicos no mercado a par-
tir de uma ideia modificada. As ideias de novos produtos podem vir de muitas 
fontes: clientes, cientistas, concorrentes, funcionários, intermediários e gerência.
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A orientação de marketing determina que as necessidades e os desejos dos 
clientes são o ponto de partida para se começar a procurar ideias. Alguns autores 
acreditam que a maior parte das ideias de novos produtos se origina de consumi-
dores, ou seja, o público, com problemas ou vontades reais de pessoas comuns. 
As empresas técnicas podem aprender bastante estudando seus líderes de opi-
nião, aqueles clientes que fazem o mais avançado uso dos produtos da empresa 
e que reconhecem a necessidade de melhorias antes dos outros clientes.
Para a criação de uma empresa é preciso saber o que vender. Sendo assim, a 
busca por ideias criativas pode surgir de onde menos se espera.
Muitas das melhores ideias surgem quando os clientes descrevem os pro-
blemas que têm com os produtos já existentes no mercado.
Outra fonte de sugestões pode ser as ideias “fracassadas”, incompletas ou mal 
administradas de outras pessoas, ou seja, analisando o mercado, “o concorrente”.
De acordo com Kotler (2000) as empresas (neste caso, os gestores inovadores 
de Startups) podem aprender com seus distribuidores, fornecedores e represen-
tantes de vendas. Podem descobrir o que os clientes gostam e desgostam nos 
produtos de seus concorrentes. Podem comprar os produtos de seus concorren-
tes, desmontá-los e fazer produtos melhores. Os representantes de vendas e os 
intermediários são uma fonte particularmente boa de ideias. Esses grupos têm 
contato direto com os clientes e frequentemente são os primeiros, a saber, a res-
peito dos desenvolvimentos da concorrência. Um número crescente de empresas 
incentiva representantes de vendas, distribuidores e revendedores a sugerirem 
novas ideias e os recompensam por elas.
Quando estamos querendo criar uma empresa e temos informações privilegia-
das como estas de segmento, de produção ou produtos, passamos a vê-las com 
olhar de empreendedores, analisando o que podemos fazer ou como fazer para 
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implantarmos a nossa empresa no mesmo segmento e como mudar, realizar alte-
rações com relação aos concorrentes para ter seu próprio diferencial.
E não poderíamos deixar de falar aqui que ideias de novos produtos também 
podem vir de outras fontes, entre elas inventores, advogados especializados em 
patentes, laboratórios de universidades, salas de aula e comerciais, consultores 
industriais, agências de propaganda, empresas de pesquisa de marketing e publi-
cações setoriais. Embora as ideias possam surgir de várias fontes, suas chances de 
receber atenção frequentemente dependem de alguém na organização assumir o 
papel de defensor de produto. Ideias relacionadas a produtos têm pouca proba-
bilidade de receber atenção se não tiverem um forte defensor (KOTLER, 2000).
Seleção de ideias
Pessoas criativas possuem boas relações e Brainstorm, por isso é possível que 
tenham contato com várias ideias, e chega a hora de verificar quais delas real-
mente merecem atenção. Kotler (2000) diz que qualquer empresa pode atrair 
boas ideias, desde que se organize adequadamente para isso.
Segundo Kotler (2000, p. 359), “o objetivo da seleção é descartar as ideias 
ruins o mais cedo possível. Isso porque os custos de desenvolvimento de produ-
tos crescem substancialmente a cada etapa de desenvolvimento”.
Pensando aqui em nosso contexto, você, seus colegas, parentes ou entes 
próximos podem pensar e estarem motivados a desenvolver um produto, uma 
inovação do zero e conversas e pesquisas são extremamente necessárias, e então 
eis que surgem diversas ideias, portanto, devemos classificá-las. No caso de ideias 
Compartilhar sua ideia com o mundo é melhor do que escondê-la. São ideias 
complementares que vão juntar as pessoas certas em torno do seu negócio.
(Daniel Heise)
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ou busca de novas ideias nas empresas, estas devem ser anotadas e (re)vistas 
frequentemente, para que possam julgá-las ou classificá-las em três grupos con-
forme Kotler (2000): ideias promissoras, ideias marginais e ideias rejeitadas.
Devemos tomar cuidado com o tipo de ideias que julgamos “a ideia do século”, 
pois de repente ela não é tão boa assim. Esta é também a dica de Salmen (2016, 
on-line)4, co fundador da Méliuz. Ele e seu sócio, ainda jovens e sonhadores, 
em 2011, tiveram uma brilhante ideia, que em 2015, gerou R$320 milhões em 
vendas para lojas parceiras e ajudou os consumidores a ganharem mais de R$14 
milhões enquanto faziam compras na internet.
O empresário diz ainda que “se uma boa ideia se transformasse automati-
camente em uma empresa extraordinária seria muito lindo, se não tivesse sido 
quase trágico para nós”. Os resultados mencionados foram realmente alcança-
dos, mas não simplesmente por partirem de uma boa proposta. Ele diz que “sua 
ideia não vale absolutamente nada sem uma boa execução”, pelo menos é assim 
que ele enxerga a ideia que tiveram lá atrás com a qual torraram mais de R$400 
mil de um investidor anjo e ainda quase foram à falência.
Ao pensar nessas ideias devemos cuidar para não cometer certos erros: o 
erro-de-abandono acontece quando a empresa dispensa uma boa ideia. Se 
uma empresa cometer muitos erros-de-abandono, pode-se concluir que 
seus padrões são muito conservadores.
O erro-de-aprovação acontece quando a empresa permite que uma ideia 
ruim chegue às etapas de desenvolvimento e comercialização e as consequ-
ências falam no bolso da empresa.
Fonte: Kotler (2000).
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GERENCIAMENTOS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO: 
CONCEITO
Para Kotler (2000), as boas ideias devem ser refinadas para se chegar a concei-
tos de empresas cuja produção de bens ou serviços possa ser testada. Uma ideia 
de produto novo, por exemplo, representa um possível produto que a empresa 
pode oferecer ao mercado. Um conceito de produto é uma versão elaborada da 
ideia, expressa em termos que façam sentido para o consumidor.
Você precisa saber que investidores não vão comprar sua ideia em si, eles 
precisam compreender e ver frutos no seu conceito de produto/serviço para 
investir. Vamos simular uma história para entendermos melhor como transfor-
mar uma ideia em um conceito? 
Uma grande empresa processadora de alimentos tem a ideia de produzir um 
pó para acrescentar ao leite, de modo a melhorar seu paladar e a aumentar 
seu valor nutritivo. Isso é uma ideia de produto, mas os clientes não compram 
ideias de produtos, compram conceitos de produtos.
Uma ideia de produto pode ser transformada em vários conceitos. A primeira 
pergunta é: “quem usará o produto?”, o produto pode ser direcionado para 
bebês, crianças, adolescentes, adultos jovens ou de meia-idade ou idosos. A 
segunda é: “que benefício primário esse produto deve fornecer?”, ele pode 
oferecer um bom paladar, valor nutritivo, saciar a sede, dar energia? A terceira 
pergunta é: “quando as pessoas consumirão essa bebida?”, no café da manhã, 
no almoço, no lanche da tarde, no jantar ou no final da noite? Respondendo a 
essas perguntas, a empresa pode formar vários conceitos:
• conceito n°1: uma bebida instantânea para o café da manhã de adultos que que-
rem uma refeição rápida e nutritiva, sem precisar preparar a refeição matinal.
• conceito n°2: uma bebida saborosa que as crianças podem tomar antes do 
almoço.
• conceito n°3: um suplemento alimentar saudável que os idosos podem tomar 
no final da noite, antes de se deitarem.
Cada conceito representa um conceito de categoria, que define a concorrência 
do produto. Uma bebida instantânea para o café da manhã seria concorrente 
dos ovos com bacon, dos cereais, do café com bolo etc. Uma saborosa bebida 
teria como concorrentes os refrigerantes e sucos de frutas.
Quadro 05 - Desenvolvimento de conceito
Fonte: Kotler (2000).
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Este é um pequeno esquema que irá nos ajudar a pular a fase de ideia e a partir 
de respostas, elaborar um texto mais adequado para convencer, o mercado de 
que essa proposta de negócio pode dar certo.
Teste do conceito
Conforme Kotler (2000) o teste de conceito envolve apresentar o conceito da 
empresa (ou da empresa como fabricante do produto ou serviço) aos consumi-
dores-alvo adequados a obter suas reações. Os conceitos podem ser apresentados 
simbólica ou fisicamente. No entanto, quanto mais os conceitos testados se asse-
melham ao produto ou experiência final, mais preciso é o teste de conceito.
Antigamente, a criação de protótipos era custosa e tomava muito tempo, mas 
o projeto acompanhado por computador e programas de fabricação mudou isso. 
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Dimensão mensurada do produto
Comunicabilidade e credibilidade. Se os resultados forem ruins, o conceito 
deve ser aprimorado ou revisado.
Nível de necessidade: quanto maior a necessidade, maior o interesse do 
consumidor.
Nível de lacuna: quanto maior a lacuna, maior o interesse do consumidor. O 
nível de necessidade pode ser multiplicado pelo nível de lacuna para se produzir 
o grau da lacuna em relação à necessidade. Uma lacuna grande em relação ao 
atendimento da necessidadesignifica que, para o consumidor, o produto preen-
che uma grande necessidade, que não é satisfeita pelas alternativas disponíveis.
Valor percebido: quanto maior o valor percebido, maior o interesse do con-
sumidor.
Intenção de compra: a intenção de compra é mais alta para consumidores 
que responderam positivamente às três perguntas anteriores.
Usuários-alvo: ocasiões de compra e frequência de compra.
As respostas dos entrevistados indicam se o conceito tem um apelo amplo 
e forte junto ao consumidor, com que esse novo produto concorre e qual é 
o melhor público-alvo.
Fonte: Kotler (2000).
As Startups, que normalmente estão ligadas a tecnologia tem uma vantagem para 
ilustrar ou tangibilizar a proposta para apresentação aos investidores. As empre-
sas também estão utilizando a realidade virtual para testar conceitos de produtos.
A partir de uma apresentação em eventos, em feiras de Startups é possível 
testar nossas ideias e se houver críticas, poderemos refinar o produto, o conceito 
para ser mais atrativo aos investidores.
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STARTUPS PASSO A PASSO
Vimos até aqui alguns dos passos que devemos ou podemos usar para perceber no 
mercado a chance de oferecer um produto inovador por meio de Startups. Para facilitar 
ainda mais nosso entendimento, selecionei algumas dicas de profissionais e criadores 
para que possamos traçar uma espécie de checklist de fases que devemos cumprir.
Vamos começar com as dicas reais desenvolvidas por criadores de Startups. 
NOME QUAIS FORAM AS ETAPAS PARA A CRIAÇÃO DA SUA STARTUP?
A
Ideia, validação, MVP, validação, monetização, expansão da plata-
forma, investimento, tração.
B
De forma sucinta: a partir da concepção da ideia inicie um proces-
so de validação do problema e da solução com o mercado poten-
cial e com os entes que serão envolvidos em todo processo desde 
o desenvolvimento até a entrega ao cliente, sendo o último o mais 
relevante, pois a partir da necessidade do cliente que o empreen-
dedor terá as informações necessárias para modelar o produto e 
envolvida. Só depois deste trabalho bem realizado o empreende-
dor estará habilitado a iniciar o negócio propriamente dito.
Startups Passo a Passo
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Ideação - Plano de Negócios (Canvas/OKR) - Pesquisa de Mercado - De-
finição do Modelo de Negócios - Protótipo - Validação - Monetização.
D
Se conhecer como pessoa é o primeiro passo (pelo menos começar a 
explorar o autoconhecimento), visualizar a área de interesse (prefe-
rencialmente uma área que já tenha certa familiaridade), encontrar 
um problema dessa área (uma dor que as pessoas sentem), prototi-
par com poucos recursos (construir um MVP), tentar vender a ideia e 
o protótipo (antes de realizar gastos volumosos, verifique se as pes-
soas têm interesse e gostaria de pagar por sua solução), chegando 
ao ponto em que você possui um protótipo que as pessoas precisem 
e querem pagar por isso apresente o seu negócio para possíveis 
investidores. Ao decorrer de todo este caminho procure ajuda de 
programas como INOVATIVA que auxiliam no desenvolvimento e 
modelagem do negócio para encontrar um excelente market fit!
Quadro 06 - Etapas para criar a Startup
Fonte: baseado em entrevista realizada pelo autor (2017).
Acrescentando ainda mais profissionalismo ao assunto, a equipe do Sebrae/PR, 
nos brinda com sua experiência em topificar estas etapas.
Questionei o consultor: Se eu quisesse empreender com uma Startup, qual 
o “passo a passo” , as etapas que eu deveria cumprir para que isso se tornasse 
real? A resposta deu origem a uma “escada” que devemos subir degrau a degrau.
Ideia
Validação
da Ideia
Criação do
protótipo
Modelo do
negócio
Construção
do time
Figura 01 - Escada de fases para criação de Startup
Fonte: elaborado pelo autor.
Ideia: esse é o primeiro grande momento, ter ideias que possuem potencial para virar 
um negócio. Ideias sempre são bem vindas, mas o empreendedor precisa estar ciente de 
que uma ideia ainda não vale nada e que agora ele precisa validar ela com o mercado.
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Validação da Ideia: é uma etapa fundamental no processo, o empreendedor 
jamais deve se apaixonar pela sua ideia, ele precisar ir para o mercado e conver-
sar com clientes reais e sentir se eles realmente têm aquele problema “suposto” 
pelo empreendedor. Caso o empreendedor comece a desenvolver a solução sem 
antes validar sua ideia, corre um grande risco de ficar anos desenvolvendo uma 
solução que não terá mercado.
Criação do protótipo: também conhecido como mpv (mínimo produto 
viável), é a primeira versão do seu produto. Agora é o momento de voltar para 
o mercado e mostrar sua solução para os futuros clientes. Não tente criar o 
produto perfeito, deixe os clientes dizerem como ele pode ser melhorado. O 
empreendedor precisa ir o quanto antes levar seu produto para o mercado e já 
tentar fechar as primeiras vendas. Melhorar o produto será um processo con-
tínuo que a Startup fará durante toda sua existência. Por isso reforço, não tente 
criar o produto perfeito.
Modelo do negócio: Ao mesmo momento que o empreendedor está lan-
çando a primeira versão no mercado e precisa começar a modelar o seu futuro 
negócio. Identificar os canais de vendas, monetização e proposta de valor.
Construção do time: Nesta fase chega o momento de somar pessoas para o 
time, é hora de fazer a Startup ganhar corpo, intensificar sua operação e ganhar 
tração de mercado e para isso é fundamental ter um time de peso.
Nós iniciamos nosso material falando de um exemplo que se encaixa no con-
ceito de Startup, agora temos mais certeza desse enquadramento do Uber 
nessa modalidade. E mais... perceba que precisamos inovar para atender aos 
anseios dos consumidores, logo ter ideias geniais faz parte das atribuições, 
porém, o modelo de negócio pode ser replicado e é justamente nesse mo-
mento que a inovação deve prevalecer. Atualmente há no mercado outras 
startups de mobilidade humana, como a Cabify, (da Espanha), que nasceu 
em 2011 e tem o mesmo conceito que o Uber, o de oferecer motoristas par-
ticulares 24 horas.
Fonte: adaptado do Portal iG- economia (2017, on-line)5.
Investimentos e Investidores de Startup
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Quando falamos em startups, outra palavra que surge com frequência é investi-
mento. Devido ao ambiente de incerteza que é desenvolvido o negócio, até que 
o modelo certo seja encontrado, o investimento utilizado é de risco. Existe uma 
série de investidores que buscam por empresas startups para investirem, por isso 
o empreendimento que desenvolve um bom plano de negócios possui mais chan-
ces de sucesso em encontrar investidores (SEBRAE, 2017, on-line). No tópico 
seguinte vamos entender mais sobre isso.
INVESTIMENTOS E INVESTIDORES DE STARTUP
Vou começar este tópico trazendo a experiência de Requarth (2015, on- line)6, co-fun-
dador do Viva Real, que já levantou mais de US$74 milhões dos maiores investidores 
do mundo. Ele compartilha alguns conselhos para quem está buscando investimento:
 “Eu tenho uma ideia de milhões de dólares, eu só preciso de investido-
res para me ajudar a colocar ela em prática”.
Requarth diz que ouve isso o tempo todo, e afirma que em primeiro lugar, 
é importante que você seja claro; os investidores não apostam em ideias. Eles 
investem em empresase empreendedores.
Por mais que tenhamos visto que as Startups nascem com custos baixos, exis-
tem custos e para que a sementinha possa germinar, precisa de adubo e água, e 
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nada disso é de graça. Ou seja, para que a empresa possa crescer tem que investir 
em pesquisa, protótipos, pessoas e para isso o dinheiro é fundamental, dinheiro 
este que muitas vezes o empreendedor não dispõe e por isso precisa de parcerias.
Falamos bastante que as Startups nascem em um ambiente de incerteza, ou 
como diz o SEBRAE ([2018], on-line), “até que o modelo seja encontrado” pre-
cisamos entender e falar sobre os investimento para startups. Isso porque são 
empresas recentes, jovens e “sem capital de risco, é muito difícil persistir na busca 
pelo modelo de negócios enquanto não existe receita”.
É claro que a startup precisa de investimento e caminhar para ser uma 
empresa sustentável, mas como isso acontece? Quem investe? Quem pode inves-
tir? Enfim, de qual lugar sai o dinheiro?
Acredita-se que as Startups nasçam com boas perspectivas de geração de 
receita o que pode atrair investidores injetando dinheiro na empresa para aju-
dá-la a crescer ainda mais rapidamente, “tendo em vista que o dinheiro será 
somado a um trabalho diferenciado, capaz de solucionar problemas e facilitar a 
vida de muitas pessoas” (BRASIL ECONÔMICO, 2016, on-line).
Para conhecermos um pouco mais de “perto” a realidade de investimento e 
investidores, trago novamente a participação de alguns gestores que estão empre-
endendo no mundo das Startups.
Como buscou investimentos? Que dica daria aos novos empreendedores?
Investimento inicial próprio até a plataforma estiver funcionando e monetizan-
do, aí sim é o momento para buscar investimentos.
No início o investimento foi Bootstrap, agora o foco tem sido editais de fomento, 
e o próximo passo buscar investidores anjo.
Por meio de eventos sobre Startups e Empreendedorismo; Editais e principal-
mente eventos organizados pelo Sebrae.
No início tive apoio de familiares e amigos. Fizemos um projeto piloto com re-
cursos dessas pessoas que nos apoiaram no início a fim de validar o modelo e ter 
algo concreto para apresentar.
Deixo como dica mobilizar seu networking e pessoas mais próximas para fazer a 
ideia sair do papel, a busca por investimento profissional será um passo natural 
para alavancar o crescimento após ter um protótipo validado.
Quadro 07 - Busca de investimento de Startups
Fonte: baseado em entrevista realizada pelo autor (2017).
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Agora, a partir da ideia desses empreendedores vamos conhecer algumas for-
mas costumeiras para que você possa buscar investidores para sua ideia e 
modelo de negócio. Sendo assim, como vimos o capital próprio é um recurso 
que caminha junto destas ideias, mas temos outras formas a considerar con-
forme o Sebrae ([2018], on-line):
Investidor-anjo: especializado em apoiar projetos em fase inicial. Experientes, 
bem-sucedidos, confiantes e entendem as tendências e oportunidades do mer-
cado, tem envolvimento direto com o que acontece de fato por meio do contrato 
societário. O papel do anjo é ajudar o empreendedor, fazendo a empresa dar certo, 
mas o dinheiro do investidor-anjo (ou sócio investidor) não vai resolver tudo.
Capital semente: momento inicial em que o investidor-anjo investe na 
empresa dinheiro suficiente, pois o objetivo é vender sem perder de vista o res-
peito ao meio ambiente e à sociedade.
Venture capital: modalidade de financiamento de empresas, em troca de 
participação societária, implicando em responsabilidades conjuntas para inves-
tidores e empreendedores. Aplicam recursos em startups que já tenham testado 
seus produtos e estão prontas para crescer, traz à empresa os sócios investidores.
Investimento coletivo (crowdfunding): o objetivo é reunir diversas pessoas 
que possam colaborar com pequenas quantias e, assim, viabilizar uma ideia, um 
negócio ou um projeto, recebendo, ou não, uma contrapartida por isto. É uma 
forma rápida e relativamente simples de captar valores para a execução de uma 
ideia ou projeto de apelo popular, com uma baixa contrapartida.
Subvenções, editais e bolsas: incentivos fiscais (facilitação ou isenção do 
pagamento de impostos) fornecidos pela prefeitura, ou ainda editais públicos.
Vamos focar aqui no investidor-anjo e aproveitar para sabermos o que é 
necessário, ou o que esses investidores levam em consideração ao analisarem 
propostas, assim, poderemos preparar nossa apresentação e nossa ideia em 
um conceito mais elaborado para convencer. Sabemos ainda que investir em 
Startup, dada a suas características de incertezas é um risco e por isso temos 
que estar preparados responder as possíveis dúvidas de potenciais investidores.
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Conforme Anjos do Brasil (2011, on-line), podemos dividir o processo de obten-
ção de investimento-anjo para criação de uma nova empresa em duas etapas: 
estruturação do negócio e captação do investimento. 
I. Primeiro temos que saber o que é Investimento-Anjo, assim saberemos como 
essa modalidade poderá nos ajudar no empreendimento, como se preparar e 
quais os requisitos necessários para ser uma opção viável de investimento.
II. Contratar um Conselheiro (também chamado de advisor), ou um mento-
ring que irá nos auxiliar no preparo e nas etapas a serem cumpridas.
III. Pesquisar o mercado em que irá atuar. O ideal é conversar com o mercado e 
clientes, que podem dar feedback válido a nossa ideia, bem como os concorren-
tes que já atuam em seu segmento, para comparar suas vantagens competitivas.
IV. Montar o time certo, isto é, avaliar quais (ex.: técnicas de negócios, ope-
racionais, etc.) pessoas da equipe com competências diferentes são uma 
opção melhor para que a expertise de um supra a deficiência do outro.
V. Desenvolver um protótipo ou prova de conceito do principal produto/
serviço (para que seja possível testar o conceito da sua startup). Assim 
teremos uma ideia de validação ou não dos clientes potenciais e também 
do investidor-anjo.
VI. Elaborar um Pitch e uma apresentação de seu modelo de negócio, (aquela 
apresentação show, que expõe e vende bem os atributos do seu produto). 
Devemos apresentar como/qual necessidade seu produto/serviço atende o 
público de interesse e estimativa de faturamento.
Quadro 08 - Etapa 1 - Estruturação do negócio
Fonte: adaptado de Anjos do Brasil ([2018], on-line)8.
Lei muda e amplia apoio de investidor-anjo a startups
A primeira mudança trazida pelo Crescer sem Medo foi a divisão clara entre 
o investidor e o operador da empresa. De acordo com a nova legislação, 
quem injeta a partir de R$ 50 mil em uma startup não pode ser considerado 
sócio e, dessa maneira, não terá de partilhar os riscos e as responsabilidades 
legais da empresa.
Fonte: SEBRAE (2017, on-line)7.
Investimentos e Investidores de Startup
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Após seguir e cumprir essas etapas poderemos buscar, apresentar e nego-
ciar com potenciais “anjos”. Conforme o Sebrae ([2018], on-line) e Braga (2017, 
on-line)9 o investimento é efetivado por pessoa física, que pode investir por meio 
de uma pessoa jurídica, mas com recursos e trabalhos próprios, não de terceiros.
Estas “pessoas” têm alguns critérios a analisarcomo, por exemplo, a veri-
ficação ou constatação de que esta ideia trata-se de negócios inovadores, se há 
mercado com potencial significativo, com potencial de crescimento e alta renta-
bilidade e também ser o valor do investimento abaixo de R$ 1 milhão. Em outras 
palavras, o investidor irá analisar os empreendedores, modelo de negócio, vali-
dação, mercado, escala, burn rate, rateio do investimento solicitado, faturamento, 
margem e saídas futuras,
O portal Anjos do Brasil trata a próxima etapa, a de busca de investidores, 
como a busca pelo seu par ideal para casamento. 
I. A primeira etapa de procura é como na “paquera”, você irá “flertar” com seu 
investidor-anjo. Neste momento, deve-se apostar no “charme” do produto/
serviço. Submeta seu pitch (apresentação) para os investidores e participe de 
eventos para ser visto.
II. Uma vez encontrado um potencial investidor-anjo interessado, passa-se para 
a fase de “namoro”. Vocês se encontrarão para trocar ideias, “namorar” um 
pouco, apresentando os detalhes e intenções da Startup.
III. Se o namoro deu certo, vocês ficarão noivos, fechando os principais termos 
da negociação (term-sheet): valor do investimento, participação que o inves-
tidor-anjo terá no negócio e quais os papéis e funções de cada um.
IV. Depois de acertar os detalhes, chega o casamento, ou seja, vamos assinar os 
contratos e o investimento é efetivado. Agora o “negócio” começa e você de-
verá focar e executar com o apoio dado pelo investidor-anjo que irá apoiá-lo 
com orientações e conexões.
V. A etapa seguinte é a que difere num relacionamento pessoal, pois muitas 
vezes o sucesso para ambos vem de um divórcio feliz, seja através de um 
lançamento das ações na Bolsa de Valores ou na venda da startup, mas quem 
sabe podem surgir alguns “filhos” futuros de ambos.
Quadro 09 - Etapa 2 - Captação do Investimento
Fonte: adaptado de Anjos do Brasil ([2018], on-line).
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Essas são as dicas do Portal Anjos do Brasil que inclusive pode nos ensinar 
como fazer um pitch. De repente essa palavra soa estranha em nosso vocabulá-
rio, mas trata-se de uma apresentação rápida e eficaz sobre sua ideia.
Requarth (2015, on-line) reitera a ideia dos criadores de Startups que esta-
mos usando como exemplo e também nosso consultor do Sebrae e diz que antes 
de sair à procura de um investidor para a sua startup de tecnologia, aqui estão 
os 3 principais passos que eu recomendo que você faça antes de tentar encon-
trar um investidor profissional. 
Construir um mvp: 
minimum viable 
product.
Um mvp é o produto mínimo viável que você coloca na 
frente de potenciais clientes para obter feedback útil para 
futuras melhorias ou iterações. É uma forma de validar sua 
ideia contra um mercado real. Ter um mvp lhe permite 
investir o mínimo de recursos para maximizar o seu aprendi-
zado. Muitos empresários trabalham em uma ideia monu-
mental e gastam toneladas de tempo com a construção de 
um produto complexo, para só então perceber que não há 
ajuste de produto / mercado (product market fit). Você deve 
reunir o máximo de dados e feedbacks de seus clientes, de 
modo que você seja capaz de interagir e mudar de rumo 
afiando dentro de algo que as pessoas realmente querem.
Comprove um pro-
duto/Adaptação ao 
mercado.
É o grau em que seu produto atende à demanda do mercado 
real. Em outras palavras, seu produto é uma vitamina ou é um 
analgésico para o mercado? A vitamina é algo que é bom ter, 
mas talvez ela não acabe de vez com um problema. Um anal-
gésico resolve algum tipo de ineficiência ou deficiência. Se 
você não estiver resolvendo um problema de vez, você pode 
não ter um mercado para seu produto. Não ter um mercado é 
o maior obstáculo para você construir uma empresa.
Bootstrap por tanto 
tempo quanto 
puder
Bootstrapping é o ato de ser extremamente engenhoso 
para suportar os momentos iniciais do negócio enquanto 
sobrevive com a menor quantidade de dinheiro possível. 
Em alguns casos pode ser necessário tocar em suas eco-
nomias ou tirar dinheiro dos 3 Fs friends, family e fools 
(amigos, família e tolos). Faria isso antes de chegar aos 
investidores profissionais, a menos que você tenha tração 
significativa, mensurável ou uma alça clara sobre suas 
métricas-chave de negócios e como cultivá-las.
Quadro 10 - Recomendações para encontrar investidor
Fonte: Brian Requarth (2015, on-line).
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INVESTIMENTOS EM FORMA DE MENTORIA
Nem tudo é dinheiro quando se pretende colocar a Startup para funcionar, às vezes 
parceria, trabalho ou conselhos podem ser mais valiosos do que apoio financeiro.
Conforme a Vivo (2015, on-line), muitas vezes, na hora de iniciar um negócio, 
surge insegurança e incertezas e ser assessorado em um processo de mentoring (por 
um mentor), pode nos ajudar a suprir esses sentimentos e alavancar o nosso negócio.
De acordo com Santos (2015, on-line)10, “mentoring” é um termo normal-
mente traduzido como “tutoria”, “mentoria”, ou “apadrinhamento”. No caso das 
Startups, o objetivo do mentor é provocar questionamentos, contribuir com novas 
perspectivas e expertise, além de compartilhar informações relevantes sobre o 
mercado e também evitar que os novos empreendedores cometam os mesmos 
erros cometidos por eles no passado.
Isso significa que esse mentor, é uma pessoa com experiência e oferece res-
postas que estamos tanto procurando neste caminho de tantas incertezas. Com 
o mentoring é possível resolver problemas desde o início e aprender com a expe-
riência e conhecimento da outra pessoa.
De acordo com pesquisas, as startups que têm auxílio de mentores e focam 
no aprendizado faturam 7 vezes mais e crescem 3,5 vezes mais (VIVO, 2015, 
on-line). Este incentivo, apoio emocional e intelectual pode gerar bons resultados.
Vamos ver algumas dicas e benefícios que um mentoring pode agregar para 
sua Startup.
Abre portas
O mentor te ajudará com sua experiência nesse momento 
inicial, sem contar que, é provável que já tenha uma rede 
de contatos interessante. Ele poderá abrir portas para o seu 
negócio, apresentá-lo para pessoas influentes no segmento 
em que a sua startup está entrando.
Aprendizado
A experiência do mentor traz mais confiança ao novo empre-
sário, bem como a oportunidade de aprendizado. Com seu 
auxílio, o empreendedor se sentirá mais seguro e reconhece-
rá os melhores caminhos.
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Evitar erros
O mentor vai pegar suas experiências, seus erros cometidos e 
questionar o novo empreendedor para que este não os cometa. 
Quando o empreendedor tira a ideia do papel, é comum que 
esteja pouco aberto a mudanças no plano original. O mentor 
pode observar, lembrando de sua experiência anterior, que 
alguns pontos devem ser repensados, evitando erros futuros.
Quadro 11 - Benefícios do mentoring para uma startup
Fonte: Vivo (2015, on-line).
De repente você está se perguntando: em que lugar eu encontro um mentoring 
para me ajudar nesse processo?
Santos (2015, on-line) diz que vêm crescendo o número de programas, even-
tos e iniciativas que aproxima Startups de mentores com experiência no mercado 
para que haja troca de conhecimento e experiências.
Um deles que eu gostaria de apresentar é o InovAtiva Brasil, trata-se de um
[...] programa gratuito de aceleração em larga escala para negócios ino-
vadores de qualquer setor e lugar do Brasil, realizado pelo Ministério 
da Indústria, Comércio Exterior eServiços (MDIC) e pelo Serviço Bra-
sileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), com exe-
cução da Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras 
(CERTI) (O QUE É... [2018], on-line).
O evento oferece capacitação especializada, mentoria de alto nível, conexão com 
investidores e alguns benefícios aos finalistas. E pensando na questão da mentoria a 
InovAtiva entende como uma relação pessoal de desenvolvimento na qual uma pessoa 
mais experiente ou com mais conhecimentos ajuda a orientar uma pessoa com menor 
experiência. No InovAtiva, o foco é ajudar empreendedores iniciais em seus primei-
ros passos no mercado. E funciona com base em quatro pilares, conforme figura 02:
Orientação e direcionamen-
to de mentores com grande 
experiência de mercado.
Acesso a visões e soluções 
diferentes com base em 
experiências reais.
Questionamento sobre a 
definição de estratégias e 
modelos de negócio.
Formação de rede de contatos 
que ajudarão no crescimento 
da sua empresa.
Figura 02 - A Mentoria Inovativa
Fonte: Adaptado de InovAtiva Brasil (2017, on-line)11.
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Os mentores do InovAtiva Brasil são convidados e selecionados com base na 
sua experiência e no que podem contribuir para o desenvolvimento das star-
tups selecionadas pelo programa. Os perfis de mentores compreendem entre 
empreendedores experientes de negócios ligados à tecnologia; altos executivos 
de médias e grandes empresas, com experiência em áreas finalistas da empresa; 
investidores-anjo e executivos de fundos de investimento focados em empre-
sas de tecnologia; consultores de negócio experientes e com foco em empresas 
inovadoras.
Nossos criadores de Startup também acreditam na potencialização de even-
tos como esse para o melhoramento do processo e facilitação de contato. 
NOME OPINIÃO SOBRE EVENTOS DE INOVAÇÃO
A
Programas excelentes para expansão do conhecimento, ne-
tworking e saber em que lugar você está errando e consertar, 
modelar sua empresa para o sucesso!
B
Por meio da transmissão de conhecimento, motivação e reco-
nhecimento.
C
Com certeza. Esses eventos e encontros são essenciais para a 
inovação e a geração de novas startups.
D
Com certeza, é muito importante o fomento do ecossiste-
ma de startups para difundir e incentivar ideias inovadoras. 
Acredito muito no empreendedorismo como ferramenta de 
promoção de mudança social e ambiental, por isso acho muito 
importante empreender com propósito.
Quadro 12 – Opinião sobre a contribuição para difusão de ideias inovadoras em eventos como Tic-Inova e 
InovAtiva Brasil
Fonte: baseado em entrevista realizada do autor.
Para fechar este tópico deixo algumas dicas do nosso consultor Sebrae sobre esse 
eventos: quais as novidades e eventos que podem ser uma forma de divulgar 
e conhecer os negócios inovadores e Startups?
Existem grandes eventos para desenvolver novos conhecimentos e habilida-
des sobre esse mundo das Startups. Temos como exemplo:
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 ■ CASE (Conferência anual de Startups e empreendedorismo), maior evento 
de Startup da América Latina;
 ■ Campus Party SP, um dos maiores eventos de negócios digitais do mundo;
 ■ Encontro estadual de Startups do Sebrae/PR, maior evento de startups 
do estado;
 ■ TICNOVA, um dos eventos de tecnologia mais completos do sul do país;
 ■ Gramado Summit, o maior evento de Startup e empreendedorismo do 
Sul do Brasil.
Para uma empresa ser considerada uma startup ela precisa ter uma proposta 
inovadora para apresentar ao mercado; apresentar um modelo escalável; ter 
base tecnológica; custos baixos na fase inicial e ser apresentada ao mercado 
como uma ideia rentável, com chances de ser transformada em um negócio.
Fonte: adaptado de iG- Economia (2017, on-line)11.
 QUADRO RESUMO
115 
Trago aqui um pouco da experiência do jovem empresário Fernando Granato que se 
aventurou no mundo das Startups, com a criação da Quíron Educação.
A Quíron Educação é uma empresa que tem como missão desenvolver e tor-
nar acessíveis soluções educacionais que inspirem uma nova forma de pensar e 
agir, para construir uma sociedade mais protagonista, ou seja, composta de pes-
soas que conheçam seus potenciais e saibam como concretizar seus sonhos. 
Para isso, a Quíron trabalha com aulas presenciais para jovens e educadores, utilizando 
uma metodologia própria, baseada nos Pilares da Educação da UNESCO, encorajando 
uma atitude mais empreendedora, sustentável e cidadã. São formações dinâmicas, prá-
ticas e que culminam no desenvolvimento de projetos finais.
O empresário entende que Startup é um modelo de negócio que começa pequeno e rápido, 
mas que tem grande potencial de escala e crescimento em um curto período de tempo. Ao 
invés de crescimentos constantes em formato mais linear, uma Startup é aquela que pode 
atingir um crescimento exponencial depois de validada com base em seus principais pontos.
Com relação às motivações, Fernando diz que “ao longo dos últimos anos, percebemos 
que muita coisa mudou no mundo, a forma como vivemos, nos relacionamos e traba-
lhamos, porém, parece que a educação tradicional não acompanhou tais mudanças. Ao 
perceber isso, resolvemos criar a Quíron e propor um novo modelo de ensino, mais ino-
vador, prático e focado no desenvolvimento de sonhos e objetivos de cada estudante”.
Sobre a empresa ter nascido a partir de oportunidade ou necessidade o empresário diz 
que está relacionada com uma oportunidade.
Segundo a pesquisa “The Future of Jobs” (2016) do Fórum Econômico Mundial, as compe-
tências exigidas do profissional do século atual não estão sendo ensinadas na escola ou 
na universidade, sendo as três principais:
 ✓ capacidade de resolver problemas complexos
 ✓ trabalho em equipe
 ✓ criatividade
A Quíron nasceu após ouvir de mais de 2.000 estudantes em diversas pesquisas como 
essa, como seria a “Escola dos sonhos”, ou seja, o modelo educacional do futuro.
 Trabalhando o empreendedorismo no Brasil, o que vocês consideram como fatores motiva-
cionais para que pessoas optem por empreender? “O ponto primordial é antes se perguntar: 
‘qual é o meu propósito de vida? ‘, esta é uma pergunta que poucos se fazem, mas após ter-
mos ela mais clara, nossa motivação para empreendermos projetos que tenham relação com 
nossos sonhos é muito maior. A partir deste ponto, é construção, foco e desenvolvimento.”
Espero que você goste desta experiência. É muito bom podermos contar com as expe-
riências de pessoas “reais” para entender como iniciaram seus projetos e claro, aprender 
com eles.
Fonte: dados fornecidos em entrevista realizada pelo autor em 2017.
116 
1. Nosso processo de criação de startup passa pela ideação, processo de geração 
de ideias, mas temos ideias o tempo todo e por isso devemos fazer algumas 
escolhas. Qual a finalidade da seleção de ideias?
a) Escolher a ideia mais lucrativa;
b) Descartar ideias ruins;
c) Acumular ideias;
d) Trabalhar com os conceitos;
e) Criar uma startup tecnológica.
2. Montar uma startup é diferente de abrir uma lanchonete ou uma loja de 
shopping. Por definição, startup é um empreendimento com potencial para 
crescer e ganhar escala e é um negócio de risco, já que, na maioria das vezes, 
ninguém testou a ideia antes para ver se dava certo. De acordo com as infor-
mações acima, a principal característica do negócio tipo startup é a seguinte:
a) controle de qualidade;
b) estocagem da produção;
c) subcontratação no trabalho;
d) inovação no empreendimento;
e) investimentos de capitais em grandes proporções.
3. Ideias criativas podem valer muito dinheiro, essas ideias são testadas muitas 
vezes em eventos específicos.Neste contexto destacamos a figura do Mento-
ring: qual seu papel na criação da empresa?
a) Doar dinheiro para os criadores de Startup;
b) Se tornar sócio de uma startup;
c) Oferecer conselhos e assessoria aos criadores;
d) Apresentar consumidores do produto;
e) Desenvolver o plano financeiro da empresa.
117 
4. Sou criativo e perceptivo e quero montar uma startup, mas preciso de apoio, 
não sei o que devo fazer para validar minha ideia. O que é esse passo?
a) O empreendedor jamais deve se apaixonar pela sua ideia, ele precisar ir 
para o mercado e conversar com clientes reais e sentir se eles realmente têm 
aquele problema “suposto” pelo empreendedor.
b) O empreendedor precisa ir o quanto antes levar seu produto para o merca-
do e já tentar fechar as primeiras vendas.
c) Ao mesmo momento que o empreendedor está lançando a primeira versão 
no mercado e precisa começar a modelar o seu futuro negócio, identificar os 
canais de vendas, monetização e proposta de valor.
d) É hora de fazer a Startup ganhar corpo, intensificar sua operação e ganhar 
tração de mercado e para isso é fundamental ter um time de peso.
e) É a criação e incorporação dos sonhos do empreendedor transformado em 
uma brilhante ideia com grandes chances de torná-lo rico
5. Para que possamos buscar investidores e maximizar nossas chances, precisa-
mos desenvolver algumas etapas, dentre elas o pitch. O que você compreen-
deu sobre pitch?
REFERÊNCIAS
119
KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
O QUE É a celeração inovativa. InovAtiva Brasil. [2018]. Disponível em: 
<http://www.inovativabrasil.com.br/programa-de-aceleracao/>. Acesso em: 11 
maio 2018.
SEBRAE. Como obter financiamento para startup. 17 jul. 2017. Disponível 
em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-obter-finan-
ciamento-para-startup,201a5415e6433410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. 
Acesso em: 11 maio 2018.
______. O que é uma empresa startup?. 2017. Disponível em: <https://www.
sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/Texto/O-que-e-
-uma-empresa-startup#>. Acesso em: 11 maio 2018.
VIVO. Entenda por que o mentoring faz a diferença para uma startup. Dis-
ponível em: <http://destinonegocio.com/br/negocios-online/entenda-por-que-
-o-mentoring-faz-a-diferenca-para-uma-startup/>. Acesso em: 11 MAIO 2018.
REFERÊNCIAS ON-LINE
1 Em: <http://economia.ig.com.br/2016-06-30/startup-conceito.html>. Acesso 
em: 24 maio 2018.
2 Em: < http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/sebraeaz/o-que-e-uma-
-startup,616913074c0a3410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em 10 
maio 2018.
3 Em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/startup-
-entenda-o-que-e-modelo-de-negocios,5b3bb2a178c83410VgnVCM-
1000003b74010aRCRD>. Acesso em 10 maio 2018.
4 Em: < https://endeavor.org.br/tudo-precisa-ter-boa-ideia//>. Acesso em: 10 
maio 2018.
5 Em: <http://economia.ig.com.br/2016-06-30/startup-conceito.html>. Acesso 
em: 10 maio 2018.
REFERÊNCIAS
6 Em: <https://endeavor.org.br/ideia-um-milhao-dolares-investidor/>. Acesso 
em: 10 maio 2018.
7 Em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/noticias/lei-muda-e-
-amplia-apoio-de-investidor-anjo-a-startups,aaffb6fbf6fe9510VgnVCM-
1000004c00210aRCRD>. Acesso em: 10 maio 2018.
8 Em: <http://www.anjosdobrasil.net/principais-passos-para-obtenccedilatil-
deo-de-investimento-anjo.html> Acesso em: 10 maio 2018.
9 Em : <http://www.inovativabrasil.com.br/investimento-startups/>. Acesso 
em: 10 maio 2018.
10 Em: <https://startupi.com.br/2015/05/a-importancia-da-mentoria-para-a-a-
celeracao-das-startups-2/>. Acesso em: 11 maio 2018.
11 Em: <https://www.inovativabrasil.com.br/rede-de-mentoria/>. Acesso em: 
11 maio 2018.
GABARITO
121
1. B.
2. D.
3. C.
4. A.
5. Pitch é uma apresentação rápida em que o empreendedor apresenta o 
seu negócio de forma clara e concisa.
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Professor Dr. Victor Vinicius Biazon
DELINEANDO A 
STARTUP – MODELOS E 
CONFIGURAÇÕES
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Distinguir plano de negócio de modelo de negócios.
 ■ Conhecer as especificidades do Customer Development Model.
 ■ Conhecer a modelagem em Startup com base na inovação enxuta.
 ■ Compreender a funcionalidade dos modelos Design Thinking e 
Inovação Aberta.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Diferença entre modelo e plano de negócios: Customer Development 
Model
 ■ O Modelo de negócio baseado na abordagem de inovação enxuta ou 
lean innovation
 ■ Design Thinking: uma forma de agregar valor
 ■ Open Innovation: dialogando com o mercado
Projeto Startup
Ideia
Planejamento
Estratégia
Marketing
Estratégia
Realização
Sucesso
DELINEANDO A STARTUP – MODELOS E CONFIGURAÇÕES
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DIFERENÇA ENTRE MODELO E PLANO DE NEGÓCIOS: 
CUSTOMER DEVELOPMENT MODEL
Podemos começar este conteúdo com a seguinte afirmação:
Investidores dão preferência a negócios com um mercado promissor, 
equipe excelente e bom produto; que não estão mais no mundo das 
ideias, que já conseguiram ajustar seus produtos/serviços ao mercado 
e estão começando a escalar o negócio (GRANDO, [2018] on-line).
Quando falamos de empreendedorismo temos a ideia de que inicialmente deve-
mos trabalhar com o plano de negócios. Sim, isso é verdade, mas no caso das 
Startups devemos pensar que há outras prioridades. Conforme explica Grando 
([2018], on-line) na citação acima, o modelo de negócio é mais importante nas 
startups que o plano de negócio tradicional.
Entendemos que há tempos usamos e recomendamos o plano de negó-
cio para detalhar como uma empresa pretende atingir suas metas e criar valor, 
como também representa uma forma estruturada para convencer investidores.
Conforme a Social Good Brasil ([2018], on-line), o pensamento originado 
e disseminado no senso comum ordena que para empreender iniciativas ino-
vadoras precisamos prospectar investimento, dinheiro, desenvolver um grande 
Diferença Entre Modelo e Plano de Negócios: Customer Development Model
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produto e fazer um lançamento bem estruturado no mercado. Somos levados 
a acreditar que devemos trabalhar executando um detalhado plano de negócio. 
Esta pode ser uma lógica dentro dos modelos tradicionais de negócios, mas tal-
vez não seja o ideal no mundo “fora da caixa”.
Empreendedores tradicionais costumam criar planos de negócio que apoiem 
sua decisão no início da operação de suas empresas. No caso das Startups, o 
empreendedor deve deixar o plano para depois de validar seu modelo de negócio. 
E esta ideia de validação é importante porque é muito provável que no início do 
negócio, esta Startup saiba delinear com precisão o problema e a solução a serem 
tratados e deste modo vão trilhar caminhos cheios de obstáculos para desviar.
“O modelo de negócios é a forma como uma empresa cria, entrega e captura 
valor. Em outras palavras é a fórmula que transforma time, produto e gestão em 
receita, lucros e retorno para os acionistas” (SEBRAE, [2018], on-line).
Problemas relacionados à oferta e demanda acaba por gerar dúvidas aos novos 
gestores quando se trata do alinhamento entre Startup e empresas convencio-
nais, e este fato deixa dúvidas sobre o que idealizar primeiro: plano ou modelo. 
Isso porque normalmente as micros e pequenas empresas “tradicionais” foram 
pensadas na concepção do empreendedorismo que todos nós trazemos, ligada 
ao marketing de oportunidade de mercado, quer dizer, são montadas para ofe-
recer uma solução para um problema conhecido.
“A maioria das iniciativas inovadoras não falha por haver esquecido de execu-
tar algum ponto do seu plano, mas sim por não conseguir vender seus produtos, 
ou seja, por não encontraro “encaixe” entre produto e mercado” (SOCIAL GOOD 
BRASIL, [2018], on-line).
Pimenta (2014, on-line) traduz um pouco desse pensamento que afirma-
mos até aqui:
empreender hoje exige a busca pela diferenciação através de um modelo 
de negócio inovador. Se o modelo é inovador, significa propor algo novo, 
logo não se tem certeza se vai agradar. Por isso é importante que seja va-
lidado antes de ser lançado, num processo de experimentação e ajustes.
As startups procuram soluções flexíveis e adaptáveis para problemas que nem 
sempre estão claramente explícitos. A diferença é que as startups realmente pro-
missoras fazem uma dessas duas coisas: ou inventam um modelo totalmente 
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novo ou reinventam um modelo tradicional e o atualizam para um contexto 
muito diferente.
Pensando neste contexto, o professor americano Steve Blank diz que deve-
mos pensar de forma diferente do modelo de concepção tradicional de produtos, 
isso porque na Startup não sabemos muito sobre a demanda e nem da solução. 
No livro The Four Steps to the Epiphany, o professor diz que ao invés de seguir 
o desenvolvimento linear tradicional devemos buscar contatos rápidos com os 
clientes para colher retornos previamente.
Segundo o autor, existem quatro categorias de Startup:
As que trazem um novo produto 
para um mercado existente
As que trazem um novo produto 
para um novo mercado
As que trazem um novo produto 
para um mercado existente e 
tentam ressegmentá-lo através de 
uma entrada como low-cost
As que trazem um novo produto 
para um mercado existente e 
tentam ressegmentá-lo através da 
criação de um nicho de mercado
Figura 01 - Categorias de Startups
Fonte: adaptado de The Four Steps to the Epiphany - Steve Blank ([2018], on-line)1. 
Diferença Entre Modelo e Plano de Negócios: Customer Development Model
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Figura 02 - Desenvolvimento do CDM
Fonte: Social Good Brasil ([2018], on-line). 
Para ampliar sua Startup pensando no cliente, foi desenvolvido um modelo cha-
mado cdm: customer development model ou modelo de desenvolvimento do 
cliente cujos principais processos são a descoberta de clientes, validação dos 
clientes, criação dos clientes e criação da empresa.
Vamos conhecer agora uma ilustração com explicações para que possamos 
compreender como se desenvolve o CDM, tendo como base o Social Good Brasil 
(on-line) e Pimenta (2014).
Iteração: aprendizado e descoberta
BUSCA do encaixe entre produto
e mercado
Execução
CRESCIMENTO e ESCALA
Pivô
Descoberta ValidaçãoPare
Pivô
Pivô
Pare
Geração de
demanda
Estruturação
do Negócio
Pivô Pivô
Pare
As ofertas atendem 
demandas reais das 
potenciais clientes?
Os clientes 
realmente adotam 
as soluções ofereci-
das?
Há um modelo de 
negócio viável?
É possível escalar o 
modelo, atingindo 
um número 
significativo de 
clientes?
Como estruturar o 
negócio?
Como focar na 
execução e não 
mais no 
aprendizado?
Através do cdm, conceito desenvolvido por Blank e publicado no livro “The 
Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win”, 
reforça-se a ideia de que além de confiar na intuição, quando criamos um 
novo negócio, também é preciso validar o modelo de negócio com os clien-
tes em um processo de iteração. Atualmente, esse conceito já faz parte da 
realidade do “novo jeito de empreender”, através de ferramentas como can-
vas, customer development, startup enxuta, design thinking e outras for-
mas inovadoras de financiamento.
Fonte: adaptado de Estadão PME (2014, on-line). 
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O cdm é uma ferramenta adequada à realidade de iniciativas inovadoras, justa-
mente por voltar seu esforço ao processo de busca do “encaixe” entre produto e 
mercado, de maneira iterativa e dinâmica. A ideia central é que não basta desen-
volver o produto, é preciso também conhecer e fazer o produto certo para um 
segmento específico de clientes (daí é que vem o termo em inglês customer develo-
pment, ou, em português, desenvolvimento do cliente) (PIMENTA, 2014, on-line).
O termo iteração, diferente de interação, é o processo que se repete, gerando 
um resultado parcial que será utilizado para o próximo ciclo.
O Social Good Brasil ([2018], on-line) diz que antes de executar um plano 
de negócios com rigor, detalhes e etapas que merece, o objetivo é encontrar um 
problema relevante e verificar a validade das soluções propostas. A ideia aqui 
nesse modelo é “economizar recursos enquanto se busca o encaixe e gastá-lo 
para crescer assim que o encaixe for encontrado”.
Vamos conhecer quais seriam os processos ou os 4 passos para a epifania, 
que orientam o modelo baseado no cliente. 
1. Descoberta de Clientes
Descobrir quem são os clientes para o produto que 
se pretende oferecer e se o problema que se está 
querendo resolver é importante para os clientes.
2. Validação dos Clientes
A validação de clientes prova a descoberta de um 
conjunto de clientes e um mercado que irá reagir 
positivamente ao produto.
3. Criação dos Clientes
O objetivo é criar uma procura de consumidores 
finais e conduzir essa procura para os canais de 
venda da empresa.
4. Criação da Empresa
Quando a empresa transita de departamentos 
informais para departamentos e estrutura formais.
Quadro 01 - Processos do modelo de desenvolvimento do cliente - CDM
Fonte: adaptado de The Four Steps to the Epiphany - Steve Blank ([2018], on-line). 
Trata-se então de um modelo cujo objetivo é desenvolver o produto focando 
no cliente, verificando se atende diretamente às necessidades de mercado, o 
que obviamente aumentaria as chances de adoção e de engajamento a esse novo 
produto/serviço antecipando as funcionalidades que realmente farão diferença.
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Inicialmente, realizamos a busca pelo negócio, que é o mais importante pro-
cesso de iteração em busca da aprendizagem e da descoberta se o negócio existe 
mesmo ou não passa de ilusão, uma hipótese não confirmada. A partir disso 
seguiremos para os primeiros passos do cdm: descoberta do cliente e valida-
ção do negócio junto aos clientes. Percorrer esses dois passos exige optar por 
um caminho não linear e sim iterativo. Trata-se de ida e vinda entre a verifica-
ção de hipóteses de descobertas, surgidas no modelo de negócios, e, na maioria 
das vezes, de necessidade de mudanças e ajustes nas suas ideias iniciais.
Vamos exemplificar: você pretende abrir uma loja de venda de materiais 
elétricos, mas pode ser que a oportunidade seja de uma empresa de marido de 
aluguel para serviços de eletricista. Devemos vencer a primeira fase antes de 
formalizar o negócio para reduzir incertezas e prejuízos. As hipóteses (loja de 
materiais elétricos ou serviço de eletricista) precisam ser validadas pelos clien-
tes, de acordo com o que eles querem.
Os passos seguintes compreendem a gestão do negócio e crescimento da 
empresa. Para a gestão do negócio, vamos construir o plano de negócios ou 
ainda trabalhar o canvas para que possamos estruturar os diversos fatores que 
envolvem a criação de uma empresa e depois trabalhar na projeção e execução 
de estratégias de crescimento.
Figura 03 - Exemplo do modelo Canvas
Fonte: Sebrae (2015, on-line)2. 
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Percebe aqui que toda a ideia é gerada em função de agregação de valor, ou ainda, 
antes disso, a percepção de valor do cliente. A busca de um modelo de negócio 
é necessária em uma Startup completamente nova ou em uma nova divisão de 
uma empresa já existente. Nessa fase de “busca” vamos a campo para conhecer 
melhor o cliente e suas reais necessidades para construir em paralelo um pro-
duto mínimo viável que possa atender as expectativas (GRANDO, 2012, on-line).
Na literatura de marketing, o conceito de valor aparece com diferentes interpre-
tações e acepções. Ao discutirem o conceito de valor (percebido), Zeithaml e Bitner 
(1988 apud FALCÃO et al. 2016) discutem que estão relacionados aos atributos tan-
gíveis e intangíveis do produto, os quais refletem aspectos como qualidade, utilidade, 
relevância e imagem de marca e também custos monetários e não monetários como 
preço, tempo, esforço, energia física, energia psíquica e risco envolvido na escolha. 
Quer dizer, valor se traduz pela métrica padronizada benefícios/custos de obtenção.
Vamos esquematizar isso para que nada seja deixado de lado. 
MODELO DE NEGÓCIOS
QUEM É O CLIENTE?
PRODUTOS
CRIA VALOR
CUSTOS
MERCADOS
O QUE (QUAL) É A SUA
PROPOSIÇÃO DE VALOR, OU SEJA,
O QUE VOCÊ ESTÁ OFERECENDO?
COMO VOCÊ ESTÁ FAZENDO ISSO?
QUANTO ($$$) FINANÇAS -
QUAIS OS CUSTOS E QUAIS RECEITAS?
SERVIÇOS
SOLUÇÕES
EXPERIÊNCIAS
SEGMENTOS DE CLIENTES
PROBLEMAS/NECESSIDADES/DESEJOS
ENTREGA VALOR
CAPTURA VALOR
RECEITAS
Figura 04 - Modelo de negócios
Fonte: Grando (2012, on-line)3. 
A sua Startup, seu produto para ter valor ou para ser percebido como positivo 
para o cliente deve agregar algo útil, fazer a diferença, resolver um problema ou 
gerar comodidade e ainda ter bom custo-benefício. Uma tarefa que pode ser um 
tanto complicada, mas não impossível. Desta forma, o cdm é uma opção para 
que sua empresa já nasça sob a perspectiva de agrado e engajamento do cliente. 
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Conforme Bueno (2015, on-line), tendo em vista nossas leituras, nossa experi-
ência como empreendedores e agora mais engajados no mundo das Startups, o 
que devemos ter aprendido?
 ■ Planos de Negócios raramente sobrevivem ao primeiro contato com o 
cliente. Como o boxeador Mike Tyson uma vez disse “Todo mundo tem 
um plano até levar um soco na boca”.
 ■ Ninguém além de grandes Venture Capitalists e da antiga União Soviética exige 
planos para cinco anos de previsão do imprevisível. Esses planos são apenas 
“sonhos” e investir tempo em “sonhar” quase sempre é uma perda de tempo.
 ■ Startups não são versões menores de grandes empresas. Elas não estão sujei-
tas aos limites de “planos e metas corporativos”. Hoje, as startups que são bem 
sucedidas têm muita pressa em cometer erros ao invés de investir meses pla-
nejando para tentar não errar. Elas são altamente velozes e adaptáveis e vão 
melhorando suas ideias junto com os clientes e usuários de seus produtos.
Grando (2012) diz que a ideia de não ter uma organização funcional até que a orga-
nização encontre um modelo de negócio comprovado é uma das coisas mais difíceis 
para os empreendedores de Startups entenderem. Então, um adendo aqui, que merece 
ser feito: esse modelo não inviabiliza ou não suspende a necessidade de um bom plano 
de gerenciamento, um bom plano de negócio, apenas inverte um pouco as etapas, ok?
O empreendedor e sua equipe devem assumir a preparação do plano de 
negócios, estabelecendo a visão geral do plano, sua aplicação, seus prazos 
e objetivos. Esse exercício é parte importante do planejamento estratégico 
das organizações que se encontram melhor estruturadas.
Fonte: Pierantoni (2011, on-line)4. 
Já pensou como seria mais simples se de algum modo trabalhássemos junto 
com nossos clientes em potencial para criar algo que eles realmente queiram?
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O MODELO DE NEGÓCIO BASEADO NA ABORDAGEM 
DE INOVAÇÃO ENXUTA OU LEAN INNOVATION
Pensar a inovação dessa maneira demanda mudar a forma como as empre-
sas desenvolvem suas iniciativas, criando um processo rápido de testagem e 
aprendizado.
O modelo tradicional do processo de inovação é baseado principalmente 
na metodologia linear de planejamento extensivo e a busca pela perfeição até 
o lançamento no mercado. O modelo de inovação enxuta utiliza o conceito de 
mínimo produto viável e testagem rápida, prioritariamente em condições reais de 
mercado. A ideia é ir refinando o conceito inicial com velocidade e custo baixo, 
aprendendo com as interações no mercado.
Agora que já entendemos a diferença entre plano e modelo de negócios, nós 
vamos conhecer outras formas de modelar seu empreendimento inovador, vamos 
agora contextualizar o modelo de negócios baseado no conceito de Lean Startup.
Conforme a Pierantoni (2015, on-line) o empreendedor que tem uma ideia 
de negócio, depois de fazer o seu plano de negócios, apresenta a sua proposta 
a investidores, capta recursos, monta sua equipe e parte para a produção e em 
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seguida, lança o produto no mercado. O problema é que é muito comum isso 
não dar certo e o resultado ser muito esforço e dinheiro jogado no lixo. Mais uma 
vez, o movimento Lean Startup vai à contramão do que é ensinado.
Vamos agora nos aproximar desse entendimento. Você já ouviu falar em just 
in time? Uma expressão da Administração que significa produção enxuta, que 
foi desenvolvido pela Toyota com tentativa de minimizar os custos com esto-
ques. Isso porque sabemos que acumular matéria prima, ou produtos acabados 
no depósito gera custos para a empresa e nós não queremos gastar com nada 
que não seja necessário não é mesmo?
A ideia do just in time, se aproxima do que vamos tratar como Lean Innovation, 
um termo registrado por Eric Ries que passou os últimos anos combinando ideias 
de marketing, tecnologia e gestão e criou o termo “Lean Startup”. Só que não está 
relacionado só com custos, mas também com velocidade.
Conforme o Sebrae (2017, on-line) podemos conceituar lean traduzindo 
como “enxuto” e é bastante conhecido na gestão e indústria tradicional, envol-
vendo a identificação e eliminação sistemática de desperdícios. De um modo 
geral, “qualquer método lean usa a estratégia de atuar localmente em cada item 
de desperdício de tempo, custo ou recursos, para chegar a uma qualidade maior 
e um time-to-market mais rápido”.
Essa abordagem nasceu nas startups e tem sido utilizada em empresas de 
todos os portes. Na prática, Sebrae (2017, on-line) diz visualizar certa dificul-
dade em algumas grandes empresas em adotar uma postura lean e alguns fatores 
contribuem para tal:
 ■ a cultura de erro (o medo de errar e quanto à empresa está disposta a 
arriscar);
 ■ a burocracia do processo tradicional que praticamente obriga que os times 
de projetos comprovem antecipadamente que as “coisas irão funcionar 
conforme o planejado”; e
 ■ falta de suporte da organização para fomentar uma cultura com essa 
abordagem.
Lean Startups desperdiçam menos dinheiro, porque usam uma abordagem disci-
plinada para testar novos produtos e ideias. No mundo das Startups, a expressão 
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IVU N I D A D E134lean é utilizada para retratar a startup enxuta, ou seja, atuando sob processos ágeis 
de construção de empresas e produtos que usam os princípios de manufatura 
enxuta aplicada à inovação. “Esse processo envolve testes rápidos de validação 
de hipóteses, aprendizado sobre clientes e uma abordagem disciplinada para o 
desenvolvimento do produto” (GRANDO, 2012, on-line).
Em suma as leans operam sob uma metodologia pensada originalmente para 
startups de tecnologia em um método mais coeso e aplicável a qualquer empre-
endimento nascente.
Acredito que você já deve ter feito essa conta, mas vale dizer que existe uma 
ligação entre o que vimos no contexto da cdm e a Lean Startup, porque con-
forme Grando, (2012, on-line) “a metodologia Lean Startup se aplica a todas as 
empresas que enfrentam a incerteza sobre o que os clientes querem” e ainda diz 
que mesmo grandes empresas precisam desenvolver capacidade de criar inova-
ção disruptiva, ou que rompa com a “normalidade”. 
Contribuindo com essa ideia temos a Pierantoni (2015, on- line) explicando 
que a metodologia Lean Startup apresenta ao empreendedor alguns conceitos, 
como o mvp, a ideia de pivot e métodos mais ágeis de interação com clientes. 
Alguns desses nós já conhecemos como a ideia de “pivotear”, mas as demais 
vamos conhecer agora.
O termo pivot é usado para indicar que uma empresa mudou significativa-
mente algum aspecto do seu negócio com base no aprendizado obtido com os 
testes. Para uma startup, significado de pivot, apesar de simples de explicar, é 
uma tática de negócios importante que pode definir se o projeto irá morrer ou 
crescer. O significado ou a ação é girar em outra direção e testar novas hipóte-
ses, mas mantendo sua base para não perder a posição já conquistada.
PRINCÍPIOS DA LEAN STARTUP
Fechando o tópico, para Grando, (2012, on-line) a ideia de Lean Startup é fazer 
tudo da forma mais simples possível, usando o mínimo de recursos e o máximo 
de velocidade para economizar dinheiro e diminuir riscos. Esta empresa enxuta 
começa com um produto mínimo viável e através de um processo iterativo de 
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aprendizagem e validação qualitativa busca o ajuste do produto ao mercado para 
só então crescer em escala e estrutura.
Destacamos abaixo as ferramentas que compõem a Lean Startup:
 ■ produto mínimo viável (minimum viable product - mvp): de acordo 
com o Sebrae (2017, on- line) a metodologia de Lean Startup trata a defini-
ção do produto mínimo viável (mvp, do Inglês minimum viable product), 
mas o que significa cada um desses termos?
 ■ minimum: o menor tamanho possível, que possa ser entregue no menor 
tempo possível;
 ■ viable: uma proposição de valor importante o suficiente para que seu prin-
cipal cliente adote esse produto, se possível gerando receita;
 ■ product: funcionalidades encaixadas em uma entrega que se assemelhe 
a um produto coeso e útil;
Seguindo a ideia e juntando isso tudo podemos entender que mvp está ligado à 
construção de um produto que o cliente dá valor, usando o menor número de 
recursos no menor tempo possível, mas que se assemelhe a um produto (e não 
uma lista de funcionalidades disponíveis para uso).
Você sabia que empresas como Amazon, Facebook e Zappos começaram 
como startup e adotaram o Lean Startup? Pois é, no Brasil temos o caso da Easy 
Taxi de Tallis Gomes, que conforme Carvalho (2015, on-line) afirmou ter criado 
a primeira versão do aplicativo no modelo mvp:
primeiro, um protótipo do serviço, no qual o pedido do usuário caía 
direto no seu e-mail pessoal e ele procurava no Google Maps um carro 
disponível. Quando percebeu que havia de fato demanda para esse tipo 
de serviço, aí sim ele desenvolveu o app.
Vale ressaltar que não é fácil encontrar um mvp, ainda mais quando se tenta traba-
lhar um modelo de negócios inovador. Encontrá-lo é normalmente fruto de várias 
iterações, tentativa e erro, medições, protótipos testados junto a muitos usuários e 
semanas de noites mal-dormidas (SEBRAE, 2017, on-line)5 e conforme Bueno (2015, 
on-line) antes de aprender com nossos clientes, as ideias que tínhamos do que pode ou 
não dar certo são baseadas em “achismo”. “Então vá errar junto a seus clientes!” Deixe 
que eles te digam quais seus erros e acertos ao invés de presumir que você está certo.
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Construir - Medir - Aprender: as ideias envolvem o ciclo build - measure – learn, 
desenvolvimento de clientes segundo ensinado por Steve Blank, métodos ágeis de 
desenvolvimento de produtos e uma interação constante com os usuários para testar 
diferentes hipóteses de como o produto se encaixa no mercado (DIAS, 2015, on-line).
Conforme Dias (2015, on-line) as ideias são transformadas em algo tangível, 
no passo construir dentro do conceito de produto mínimo viável (que já vimos), 
gerando uma primeira proposta de produto. Tendo um produto em mãos, no pró-
ximo passo, medir, verifica-se junto aos clientes alvo a aceitação do produto, testando 
suas funcionalidades e comprovando (ou refutando) as hipóteses geradas, estabele-
cendo um conjunto de dados para análise. No passo aprender verifica-se o porquê 
do desempenho abaixo do esperado na avaliação pelos clientes, ou das preferências 
dos clientes diante de diferentes opções. Decide-se então entre pivotar ou perseverar. 
Figura 05 - Ciclo Construir - Medir - Aprender
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Gestores ou funcionários atentos podem ser considerados intra-empreendedo-
res, podendo se beneficiar da velocidade e da disciplina de começar com um 
produto mínimo viável e aprender interagindo continuamente.
Podemos entender aqui que o desenvolvimento contínuo faz parte dos obje-
tivos e necessidades da Lean Startup. Se percebermos que nosso produto não está 
agradando, vamos buscar opiniões dos clientes, vamos para o mercado e como 
trabalhamos com produção enxuta, mais facilmente vamos alterar, reformular 
e melhorar esse produto/serviço.
Conheça três dicas básicas para iniciar uma startup de sucesso usando Lean 
Startup.
1. Faça um rápido Canvas e vá coletar feedback com seus clientes: o pri-
meiro passo para uma startup seguindo a metodologia Lean Startup é pre-
parar um Canvas incluindo todos os 9 blocos de seu modelo de negócio
2. Após pedir feedback, faça rápidas modificações e vá pedir mais feedback: 
você ouviu o que os clientes queriam, percebeu que era necessário efe-
tuar modificações então faça.
3. Seja ágil (Agile) ao desenvolver seu produto: não há como sua startup 
se tornar uma Lean Startup sem as melhores práticas dos métodos ágeis 
para gerenciamento de projetos relacionados ao seu produto.
Fonte: Bueno (2015, on-line). 
Em outras palavras, a partir das ideias você constrói um produto mínimo viável 
(código), mede os resultados, coleta dados e aprende algumas lições. Este laço de 
aprendizagem deve ser continuado de forma rápida, fazendo ajustes até que produto e 
mercado estejam no mesmo nível. De acordo com Grando, (2012, on-line) o objetivo é 
conseguir um modelo de negócio de valor, ou seja, que deixe o cliente feliz e gere lucro.
PROCESSO DE DESIGN THINKINGPROCESSO DE DESIGN THINKING
SIMPATIZAR
DEFINIR
IDEALIZAR TESTE
PROTÓTIPO 
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DESIGN THINKING: UMA FORMA DE AGREGAR VALOR
Na última década o design thinking vem sendo utilizado para promover a ino-
vação nas organizações e envolve o processo de geração de ideias em um grupo 
multidisciplinar como foco na resolução de problemas, assim, a utilização do 
design vai além da aparência dos produtos, sendo aplicado na concepção de solu-
ções, que englobam os aspectos estratégicos do negócio. Trata-se de um novo 
jeito de pensar e abordar os problemas.
Como estamos no Brasil, vamos tentar traduzir o termo que pode ser enten-
dido como “pensar como um designer pensa”, não configurando uma abordagem 
exclusiva para solução de problemas de design. É mais bem retratado como “[...] 
um conjunto de princípios que podem ser aplicados por diversas pessoas a uma 
ampla variedade de problemas” (BROWN, 2010, p. 6 apud BOSCHI, 2012, p. 43). 
E vale ressaltar que a utilização da expressão Design Thinking para determinar 
processos de geração de inovação vem sendo amplamente divulgada e utilizada 
como estratégia mercadológica.
Mais detalhadamente, o processo consiste em uma abordagem colaborativa 
um método que permeia as atividades de inovação com foco no ser humano, que 
gera inovação através de interação e práticas criativas. É um processo de geração 
de ideias a partir de agentes externos e alcança soluções inovadoras por meio 
Design Thinking: Uma Forma de Agregar Valor
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da compreensão do contexto em que um projeto de inovação é desenvolvido.
O Design Thinking propõe que um novo olhar seja adotado ao se endereçar 
problemas complexos, um ponto de vista mais empático que permita colocar as 
pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto e gerar resultados que são 
mais desejáveis para elas, mas que ao mesmo tempo financeiramente interessan-
tes e tecnicamente possíveis de serem transformados em realidade.
O Design Thinking é uma metodologia difundida por Tim Brown e pode 
ser considerada uma ferramenta para desenvolvimento de criatividade e ino-
vação. Pensando na criação de uma Startup por pessoas dentro de uma equipe 
de trabalho, de colegas de sócios, vou utilizar o entendimento de Brown e Katz 
(2010 apud MARTINS FILHO, 2016, p. 89), que sugerem que devemos come-
çar essa criação identificando as restrições mais importantes dentro do projeto 
em questão; estabelecendo e utilizando indicadores e critérios de viabilidade 
(busca por projetos sustentáveis), praticabilidade (o que é funcionalmente pos-
sível) e desejabilidade (o que faz sentido para as pessoas).
Ao desenvolver uma inovação, é preciso que ela seja tecnologicamente viá-
vel, condizente com a estratégia de negócios da empresa, convertida em valor 
para o cliente e em oportunidade de mercado para a empresa e com base nes-
ses critérios definidos. Mais detalhadamente, segundo Calabria et al. (2013) o 
processo consiste em uma abordagem colaborativa, um método que permeia 
as atividades de inovação com foco no ser humano, que gera inovação através 
de interação e práticas criativas. É um processo de geração de ideias a partir de 
agentes externos e alcança soluções inovadoras por meio da compreensão do 
contexto em que um projeto de inovação é desenvolvido.
Ao desenvolver uma inovação, é preciso que ela seja tecnologicamente viá-
vel, condizente com a estratégia de negócios da empresa, convertida em valor 
para o cliente e em oportunidade de mercado para a empresa e há três fases de 
acordo com Calabria et al. (2013):
I. inspiração: o processo de descoberta centrado no ser humano;
II. ideação: atividades de geração, desenvolvimento e teste de ideias; e
III. implementação: mapeamento de um caminho para se chegar ao mercado.
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BRAINSTORM
Avançar para o próximo projeto - repetir
Aplicar o processo ao negócio - divulgar
Ajudar a desenvolver uma estratégia
de comunicação de marketing
Executar a Visão
Projetar a experiência
Prototipar um pouco
mais, testar com 
usuários, testar
internamente
Protótipo, teste
Protótipo, teste...
Comunicar internamente - 
não funciona no escuro!
Contar mais histórias (elas
mantêm as ideias vivas)
Colocar os clientes no meio de tudo,
descrever suas jornadas
Construir enquadramentos
criativos (ordem a partir do caos)
Aplicar pensamentos integrativos
Fazer muitos esboços,
criar cenários
Expectativa
Conseguir recursos
para implementação
do projeto
O que as pessoas fazerm?
Como elas pensam?
O que precisam e querem?
Quais são as restrições do
negócio (tempo, falta de
recursos, carteira de clientes
pobres, perda de mercado)?
Envolve muitas disciplinas
desde o início (por exemplo,
engenharia e marketing)
Prestar muita atenção aos
usuários “fora de padrão”,
como crianças ou idosos
Há ideias interessantes, bens e
conhecimentos escondidos
dentro da empresa?
Organizar e sintetizar
as informações e as
possibilidades (contar
mais histórias)
Buscar uma sala onde se
possa compartilhar idéias,
contar histórias
Como uma nova
tecnologia pode ajudar?
Qual é o problema?
Onde está a oportunidade?
O que mudou (ou pode mudar em breve)?
3
1
2
Figura 06 - Etapas do processo de design thinking
Fonte: Calabria et al. (2013).
É um processo de cocriação, envolvendo clientes em potencial para contribuir 
no processo de desenvolvimento de novas ofertas de negócios, seja por meio da 
descrição de insatisfações, sugestão de ideias ou teste de protótipos. Os fatores 
que diferenciam o design thinking dos demais modelos de inovação consistem no 
estudo detalhado do contexto do problema (com possibilidade de ressignifica-
ção), e a cocriação que ocorre entre a empresa, os clientes, fornecedores e demais 
pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento e/ou uso do produto/serviço.
Boschi (2012) desenvolveu uma pesquisa com os diversos “tipos” de design 
thinking e compilou em um único lugar, facilitando pra gente o entendimento.
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Figura 07 - Compilação das fases dos processos de design
Fonte: Boschi (2012). 
Vamos conhecer agora quais são os aspectos-chave ou características do design 
thinking na compilação do quadro 02.
1. Inventividade 
condicionado:
o pensamento criativo para designers é direcionado para 
inventar. A criatividade do designer complementa, assim, a 
criatividade científica, mas traz a invenção uma preocupa-
ção que não só o que é produzido ser inventivo, mas estar 
dentro da estrutura centrada no ser humano e centrada no 
meio ambiente regem os esforços do designer.
2. Foco centrado 
no ser humano:
o design é direcionado ao cliente. Design thinking deve 
continuamente considerar como o que está sendo criado 
responderá às necessidades do cliente.
Origem Frases dos processos de design
Descobrir
e definir
Descobrir
Inspiração
Insights
Pesquisar e analisar
Imersão
Projetar
Desenvolver
Idealização
Ideiais
Idear
Ideação
Idealizar
Entregar
Entregar
Implementação
Protótipo e
realização
Verificar
Prototipação
Prototipar e testar
Entender,
observar e definir
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3. Preocupação 
com o ambiente 
no centro:
o pensamento atual coloca os interesses do ambiente em 
um nível com os interesses humanos como principais preo-
cupações no processo de design. Design sustentável é um 
resultado muito perceptível.
4. Viés de adapta-
bilidade:
visão de que, sempre que possível, as soluçõesdevem ser 
adaptáveis, na produção, para atender as necessidades dos 
usuários com exclusividade, e ao longo da sua utilização, 
para atender a evolução ou desenvolvimento das necessida-
des dos usuários.
5. Predisposição 
para a multifun-
cionalidade:
as soluções para os problemas não precisam ser “monofuncional”.
6. Visão sistêmica:
design thinking é holístico, tratando problemas como 
problemas no sistema, com oportunidades de soluções 
sistêmicas.
7. Vista do gene-
ralista
em um mundo de especialistas, há uma necessidade real 
para aqueles que podem alcançar todas as disciplinas para 
comunicar e trazer diversos especialistas juntos em um 
esforço coordenado.
8. Habilidade de 
usar a linguagem 
como uma ferra-
menta:
a linguagem é geralmente considerada como um meio 
para comunicação, mas para os designers também é uma 
ferramenta.
9. Facilidade para 
evitar a necessi-
dade de escolha:
ao invés de escolher entre uma ou outra solução, procura 
unir as melhores características de todas elas.
Quadro 02 - Aspectos-chave ou características do design thinking
Fonte: adaptado de Owen (2008, p. 18 apud Lima et al. 2013, p. 7-8). 
Pense que você é um design thinker. Você sabe como deve ser o seu pensamento? 
Ou como deve ser sua forma sistemática de compreender problemas e propor-
cionar soluções? A figura nos mostra como sua cabeça deve funcionar.
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Postura
Ferramentas
Experiências
Orienta
Informa
1. Meu mundo é orientado
 para a confiabilidade
2. Meu mundo recompensa
 o aprimoramento do estágio
 existente
Entretanto...
3. Tento equilibrar confiabilidade
 com validez
4. Busco avançar o estágio do
 conhecimento
1. Observação
2. Imaginação
3. Configuração
1. Aprofundar o mistério e
2. Estimular a originalidade
Orienta
Informa
Figura 08 - Sistema de conhecimento 
pessoal do design thinker
Fonte: Martin (2010, p. 163 apud 
Lima et al. 2013, p. 12). 
Os autores declaram que se os gestores de empresas pensassem dessa forma, ou 
ainda você como criador, gestor da sua Startup pensassem assim proporciona-
ria aos que estão envolvidos contigo muito mais empatia, invenção e iteração.
Pensando nisso o consultor Nickolas que nos tem apoiado em diversos assun-
tos para a construção deste material nos diz que a missão do Sebrae é desenvolver 
e fomentar o empreendedorismo bem como o desenvolvimento e sustentabilidade 
das mpe´s por meio de qualificação e inovação. Sendo assim, há a disposição desse 
empreendedor, desse thinker, diversos produtos que fomentam o surgimento de 
novos negócios como a pocket de produtos do “começar bem”. Para o surgimento 
de novos negócios Startups, o Sebrae/Pr possui o programa Startup/Pr, que atua 
em 3 grandes momentos de uma Startup (ideação, operação e tração).
Pensando na importância do capital humano e intelectual, não é difícil con-
cluir que as instalações físicas de seus concorrentes podem ser melhores que as 
suas, mas o “cérebro”, as ideias, as soluções que sua equipe desenvolve isso é seu. 
Trate bem, não como um simples recurso que você usa e descarta, faça dessa 
equipe, dessas pessoas, parceiros, companheiros e entusiastas do seu crescimento, 
porque se um cresce, todos crescem juntos.
Pense nisso, crie um ambiente de aprendizagem colaborativa para que seu 
projeto tenha mais chance de dar certo por conhecer melhor e mais profunda-
mente as expectativas do mercado, dos seus sócios e dos investidores.
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OPEN INNOVATION: DIALOGANDO COM O MERCADO
A abertura das organizações à participação de agentes e fontes de conhecimento 
externas tem-se revelado uma das mais relevantes tendências de gestão da última 
década e de promoção de competitividade. 
A inovação é uma força motriz para a prosperidade de organizações, regiões e 
nações, entretanto, inovar no atual contexto de rápida transformação tecnológica 
traz desafios: o ciclo de vida de produtos e serviços é cada vez menor, enquanto a 
crescente integração tecnológica torna mais cara os investimentos em inovação e 
mais incertos o retorno. Com isso, muitas organizações entendem as vantagens 
de abrir seus processos de inovação buscando inovar por meio de colaboração 
com agentes externos, sob o modelo de Inovação Aberta (GALDO, 2016).
Vimos até aqui que a inovação trabalha ou pode trabalhar como um sistema 
de etapas como mostra a figura. 
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Este é o processo que normalmente chamamos de funil de inovação, no qual 
o objetivo principal é a criação de um processo estruturado de implantação de 
um Portfólio de Inovação. “A tecnologia é considerada nos meios acadêmicos, 
industriais e governamentais como uma das principais fontes de vantagem com-
petitiva” (COUTINHO, 2004, p. 1). A inovação tecnológica tem sido a força que 
impulsiona o desenvolvimento industrial, o aumento da produtividade e mesmo, 
o crescimento do nosso padrão de vida através da história. Ela pode criar ou des-
truir a lucratividade, pode “criar novas indústrias e transformar ou destruir as 
existentes e constitui uma força vital no ambiente competitivo da firma moderna”.
O que é open inovation? Para a ICD – Inovação, Competitividade e Design é:
[...] a Inovação Aberta pode ser descrita como: o processo de inova-
ção no qual indústrias e organizações promovem ideias, pensamentos, 
processos e pesquisas abertos, a fim de melhorar o desenvolvimento de 
seus produtos, prover melhores serviços para seus clientes, aumentar a 
eficiência e reforçar o valor agregado. Ela é a combinação de ideias in-
O PROCESSO DE INOVAÇÃO
muitas
Idealização
Classificação
preliminar
Escolha
dos projetos
Liberação de
investimentos
Seleção Desenvolvimento Implementação
poucasIniciativas de Inovação
poucos MuitosNecessidade de Recursos
Etapa
1
Etapa
2
Etapa
3
Etapa
4
Análise de 
ideias, insights, 
tendências e 
oportunidades
Avaliação, estudo de 
potencial, 
construção de 
portfólio e definição 
de prioridades
Alocação de 
recursos e refino 
dos projetos
Aceleração, 
ganho de escala 
e avaliação
Figura 09 - Processo de Inovação
Fonte: adaptado de Camargo ([2018], on-line)6.
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ternas e externas, como também, caminhos internos e externos para o 
mercado, de modo a avançar no desenvolvimento de novas tecnologias 
em produtos e processos (ICD, 2014, on-line).
Galdo (2016) complementa com o conceito de Inovação Aberta para denominar 
e sintetizar em um conceito, o modelo de inovação que vai além das fronteiras 
organizacionais para levar adiante uma nova ideia de produto (serviços inclu-
sive), processo ou negócio, fazendo uso de conhecimentos internos e externos 
por meio de várias formas de colaboração com agentes externos. 
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 >
 >
 >
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Processo tradicional de Inovação
Inovação Aberta
P&D
P&D
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 >
 >
 >
 >
 >
 
Figura 10 - Funil da inovação
Fonte: adaptado de Chesbrough (2011 apud GALDO, 2016, p. 50).
Repare que há um funil fechado e um funil permeável que representa a Inovação 
Aberta, ilustrando como a inovação desenvolvida em departamentos de P&D fecha-
dos pode romper as barreiras da confidencialidade, “vazando” para o mercado.
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Nestes termos, para a ICD (2014, on-line) a Inovação Aberta significa que 
deve haver uma mudança na forma em que as pessoas veem a empresa e seu 
ambiente, não devemos ficar fechado, com os departamentos fechados ou com 
nossa ideia de Startup fechada, devemos nos abrir para ouvir.
Outro ponto ainda importante, que vocês já estão fazendo enquanto aluno 
de graduação é levar a ideia de que a empresa, a Startup, deve considerar o esta-
belecimento de cooperações com instituições de pesquisa, universidades, seus 
fornecedores e mesmo com os usuários (potenciais) de seus produtos, pois envol-
ver outros parceiros quando o desenvolvimento de novos produtos, tecnologias 
ou serviços, pode agregar muito valor.
Galdo (2016) ainda apresenta conceitualmente e com exemplos, em seu tra-
balho, as diferenças entre inovação fechada e aberta.
Quadro 03 - Inovação fechada x Inovação aberta
Fonte: Chesbrough (2011, p. 41 apud GALDO, 2016, p. 54).
INOVAÇÃO FECHADA E INOVAÇÃO ABERTA
Princípios da inovação fechada Princípios da inovação aberta
As pessoas competentes trabalham para 
minha organização.
Nem todas as pessoas competentes traba-
lham para minha organização. Precisamos 
encontrar pessoas competentes dentro e 
fora da empresa.
Para ter lucro através de P&D, precisamos 
fazer descobertas, desenvolvê-las e co-
mercializá-las por nós mesmos, contro-
lando todo o ciclo do processo.
P&D externo pode criar valor significativo 
e o P&D interno pode reivindicar uma 
porção desse valor.
Se minha empresa fizer as descobertas, 
teremos condições de ser os primeiros a 
introduzir as inovações no mercado.
Não temos que necessariamente criarmos 
a Pesquisa para lucrarmos com ela.
Ganha aquela empresa que coloca pri-
meiro uma inovação no mercado.
Construir um modelo de negócio apro-
priado pode ser melhor do que chegar 
primeiro ao mercado.
Ganharemos, se criarmos as melhores 
ideias.
Ganharemos, se fizermos o melhor uso das 
ideias internas e externas à organização.
Rígido controle sobre a Propriedade 
Intelectual (PI), de modo que os compe-
tidores não lucrem com nossas ideias.
Podemos lucrar com outros usos de nossas 
PI e devemos adquirir PI de outros, desde 
que contribuam para avançar nossos mo-
delos de negócio.
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Agora fica a pergunta: você, aluno, futuro gestor, acredita ser mais interes-
sante para o mercado adotar que tipo de inovação?
 Trazendo os resultados de pesquisa de Coutinho (2004, p. 29) apresenta-
-se o Manual Oslo (OECD, 1992), que tem por objetivos padronizar conceitos e 
propor metodologias para coleta de informações a respeito de inovações, dife-
rencia a inovação tecnológica e a atividade inovadora.
Este manual considera como inovação apenas a introdução de um novo bem 
(produto) ou de um novo método de produção (processo). As inovações de processo 
compreendem a implementação/adoção de novos ou significativamente melhores 
métodos de produção ou distribuição. Isto poderia envolver mudanças em equi-
pamentos, recursos humanos, métodos de trabalho ou uma combinação destes.
Da mesma forma ele define as inovações de produto como aquelas que envolvem 
a implementação/comercialização de um produto com características de desempe-
nho melhorada capazes de proporcionar novos ou melhores serviços ao consumidor.
Atividades inovadoras: atividades de inovação tecnológicas em produtos e 
processos são todas as etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras 
e comerciais que de fato levam, ou pretendem levar, à implementação de produtos 
ou processos tecnologicamente novos ou aprimorados. Algumas delas podem ser 
inovadoras por si mesmas, outras, embora não sejam novidades, são necessárias 
para a implantação. As atividades inovadoras foram classificadas em sete grupos:
1. Pesquisa e Desenvolvimento;
2. Engenharia Industrial;
3. Início da produção;
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4. “Marketing” de novos produtos;
5. Aquisição de tecnologia intangível (patentes, licenças, “know how”, etc.);
6. Aquisição de tecnologia tangível;
7. “Design” (procedimentos, especificações técnicas e aspectos operacio-
nais necessários à produção do novo produto ou implementação do 
novo processo).
Assim, conforme Stoeckicht (2005), as chamadas, atividades inovativas são ativida-
des representativas dos esforços das empresas voltados para a melhoria de seu acervo 
tecnológico e, consequentemente, para o desenvolvimento e implementação de pro-
dutos ou processos tecnologicamente novos ou significativamente aperfeiçoados.
Muitas inovações tecnológicas requerem um cluster de inovações, sendo que 
muitas delas são resultados da combinação de inovações técnicas/ tecnológi-
cas e administrativas, isto é, de novas políticas e arranjos organizacionais. Uma 
inovação administrativa tende a estimular inovações tecnológicas, e entender a 
estreita conexão entre inovações organizacionais e tecnológicas é fator-chave para 
o entendimento da gestão das inovações (STOECKICHT, 2005, p. 39).
O autor diz que o Manual de Oslo de 1996 aborda um estudo – o Relatório 
Analítico da OCDE sobre Tecnologia: Produtividade e Criação de Empregos – 
no qual um grupo considerável de pesquisas indica que mudanças tecnológicas 
e organizacionais estão altamente interligadas. O relatório demonstra claramente 
que a mudança tecnológica exige mudanças institucionais e organizacionais, ao 
mesmo tempo, que delas decorre.
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O que diferencia as empresas, tornando-as bem sucedidas, é sua capacidade 
de inovar conjuntamente em todos os seus processos-chave: financeiros, operacio-
nais, humanos, de marketing, de tecnologia da informação e comunicação, de P & 
D, assim como em seus modelos de gestão propriamente ditos. Nas empresas mais 
bem administradas, as inovações de processo e produtos são bem coordenadas.
A ligação entre lean e open innovations fica clara ao percebermos a publi-
cação da Blank (2017, on-line) no portal Abstartup. O método Lean mudou 
a maneira das startups descreverem seu trabalho. Durante a bomba do ponto 
com, startups normalmente operavam em sigilo (para evitar alertar possíveis 
competidores sobre uma oportunidade de mercado), expondo protótipos para 
os consumidores apenas na fase beta de testes. A metodologia lean tornou essa 
prática obsoleta porque mostra que a opinião do cliente vale mais que o segredo 
e que o feedback constante mostra mais resultados.
Meu caro aluno, vemos aqui a importância da participação, da busca, da 
procura por apoio, mas não apenas financeiro, e sim intelectual e de percepção 
de mercado, de tendências, de necessidades e desejos de públicos que podem se 
tornar grandes consumidores e até mesmo investidores do seu negócio inovador.
Vimos que modelo e plano de negócios são coisas distintas e que na linha 
de Startup devemos nos atentar ao desenvolvimento de modelos inovadores. 
Também vimos alguns exemplos de modelos como o Customer Development 
Model que atua em parceria ou cocriação de clientes levando em conta seus 
anseios. A Lean startup trabalha de forma “enxuta” trazendo mais agilidade 
para a criação. Outros termos como Design Thinking trabalha com olhar lá 
na ponta antes mesmo de inovar, partindo da ideação até a implementação.
Fonte: o autor.
 QUADRO RESUMO
151 
O que você acha de terminar nosso material com a possibilidade de se conectar agran-
des empresas interessadas em gerar negócios com startups e ainda ter a possibilidade 
de fazer parte do Ranking 100 Open Startups com as mais atraentes do ano? Responda 
as perguntas ou siga os passos.
1 - Como está a sua reputação no ecossistema de startups e inovação que você faz parte?
Durante todo o ciclo você pode se conectar e validar sua startup com o mercado e en-
contrar oportunidades de gerar negócios. Que tal você selecionar um grande desafio, 
se cadastrar e demonstrar sua reputação, sua solução inovadora? De repente ganhe até 
alguns prêmios
2 - O que o mercado acha da sua solução?
Se você tomou coragem e participou de eventos apresentando sua startup já está no 
circuito. Quanto melhor sua startup for classificada na etapa anterior, mais atenção você 
terá da Rede Corporativa do movimento. Aqui, nesta fase, a sua startup pode ter a quan-
tidade de feedbacks do mercado que conseguir atrair.
3 - Os investidores concordam com a sua startup ter chegado até aqui?
Que tal voar mais alto? Agora você pode apresentar sua startup nas Capitais da Inovação 
(a que você escolher) e convença investidores de que sua startup, sua ideia, sua solução, 
é um bom negócio. E ainda, se por acaso já tenha recebido investimento Anjo ou de 
Venture Capital indique no formulário e participe do FastTrack.
4 - As 100 startups mais atraentes e as grandes empresas juntas no mesmo local.
Você terá um tempo para expor sua Startup, e durante a Open Innovation Week, você a 
as demais startups que avançaram junto com os executivos seniores das empresas líde-
res conectadas poderão se encontrar para discutir parcerias, investimentos, contratos e 
outras maneiras de implementar soluções inovadoras em conjunto. Mais uma chance de 
convencer e expor suas ideias.
5 - Ranking 100 Open Startups.
Os resultados deste processo geram o Ranking 100 Open Startups que destaca anual-
mente as startups mais atraentes na visão do mercado. Conheça o Ranking publicado 
pelo Valor Econômico e usado como referência por grandes empresas e investidores.
Fonte: adaptado de 100 OPEN STARTUPS ([2018] on-line)7.
152 
1. Quando decidimos utilizar o modelo emergente de inovação enxuta ou lean 
innovation, precisamos saber as efetivas diferenças entre este modelo e o mo-
delo “tradicional”. Sobre este assunto, analise as afirmações:
I. No modelo tradicional, a ideia é ir refinando o conceito inicial com velocida-
de e custo baixo, aprendendo com as interações no mercado.
II. O modelo tradicional do processo de inovação, baseado principalmente na 
metodologia linear de planejamento extensivo, busca pela perfeição até o 
lançamento no mercado.
III. O modelo de inovação enxuta utiliza o conceito de mínimo produto viável e 
testagem rápida, prioritariamente em condições reais de mercado.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) II e III apenas.
e) I, II e III.
2. Para as organizações manterem-se competitivas em um mercado que está em 
constante mudança, é preciso ofertar soluções inovadoras, atendendo às ne-
cessidades dos consumidores. Na última década o design thinking vem sendo 
utilizado para promover a inovação nas organizações. Quais são as característi-
cas básicas deste processo de inovação? 
I. Design thinking envolve o processo de geração de ideias em um grupo mul-
tidisciplinar como foco na resolução de problemas, assim, a utilização do 
design vai além da aparência dos produtos, sendo aplicado na concepção 
de soluções, que englobam os aspectos estratégicos do negócio.
II. O processo consiste em uma abordagem colaborativa um, método que per-
meia as atividades de inovação com foco no ser humano, que gera inovação 
através de interação e práticas criativas. É um processo de geração de ideias 
a partir de agentes exclusivamente internos.
III. Os fatores que diferenciam o design thinking dos demais modelos de ino-
vação consistem no estudo detalhado do contexto do problema (com pos-
sibilidade de ressignificação), e a cocriação que ocorre entre a empresa, os 
clientes, fornecedores e demais pessoas envolvidas no processo de desen-
volvimento e/ou uso do produto/serviço.
153 
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) II e III apenas.
e) I, II e III.
3. Com o pensamento voltado para a modernidade, para novas formas de fazer, 
de criar vimos que o Design thinking aborda uma criação participativa. Neste 
processo vimos uma expressão que de repente não conhecíamos a de idea-
ção. O que devemos realizar nesta etapa?
a) O processo de descoberta centrado no ser humano.
b) Atividades de geração, desenvolvimento e teste de ideias.
c) Mapeamento de um caminho para se chegar ao mercado.
d) Espaço para transformação de ideias em negócios de base tecnológica.
e) Um espaço para pré-incubação e incubação de projetos de empresas.
4. Os habitats de inovação são espaços diferenciados, propícios para que as ino-
vações ocorram, pois são locus de compartilhamento de informações e conhe-
cimento, formando networking, e permitem minimizar os riscos e maximizar 
os resultados associados aos negócios. O habitat de inovação procura unir efe-
tivamente talento, tecnologia, capital e conhecimento para alavancar o poten-
cial empreendedor. 
Disponível em: <http://via.ufsc.br/o-que-sao-habitats-de-inovacao/>. Acesso em: 15 maio 2018. 
Podemos entender que nesse Habitat, surgem parcerias, surgem trocas de in-
formação, o que é possível em no contexto da inovação aberta. Sobre esse tipo 
de inovação, leia e responda:
I. O processo de inovação nos quais indústrias e organizações promovem 
ideias, pensamentos, processos e pesquisas abertos.
II. Ela é a combinação de ideias internas e externas, como também, caminhos 
internos e externos para o mercado, de modo a avançar no desenvolvimen-
to de novas tecnologias em produtos e processos.
III. Deve haver uma mudança na forma em que as pessoas veem a empresa e 
seu ambiente, não devemos ficar fechado, com os departamentos fechados 
ou com nossa ideia de Startup fechada, devemos nos abrir para ouvir.
154 
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III apenas.
e) I, II e III
5. Para que se possa obter sucesso em seus produtos e serviços através da gestão 
do processo da inovação, vislumbrando que apenas o planejamento estraté-
gico não oferece garantias de que os consumidores irão de fato adquirir seus 
produtos e serviços, essa empresa precisa considerar alguns elementos chave 
no processo da Inovação:
I. Foco: concentrar a atenção e esforços em uma estratégia especial.
II. Capacitação: capacitar obrigatoriamente às pessoas mais criativas, pois elas 
que proporcionam as melhores invenções.
III. Implementação: implementar tudo o que é necessário para viabilizar a ino-
vação.
IV. Monitoramento: necessário apenas quando algo não está dando certo, pos-
sibilitando parar o processo evitando que mais recursos sejam desperdiça-
dos, afinal, se está dando certo não precisa ser mudado.
V. Aprendizado: apropriar o conhecimento relevante a partir da experiência.
É correto o que se afirma em:
a) I, II e V apenas.
b) II, III e IV apenas.
c) I, III e V apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III, IV e V. 
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7 Em: <https://www.openstartups.net/br-pt/>. Acesso em: 15 maio 2018. 
GABARITO
159
1. D.
2. D.
3. B.
4. E.
5. C.
CONCLUSÃOCONCLUSÃO
Sabemos que com o acirramento da concorrência e do acesso universal a informa-
ções e novas tecnologias, atrelado à exigência cada vez maior dos consumidores, 
ávidos por novidades e antecipação de suas necessidades, a busca por inovação se 
tornou imprescindível para as organizações se manterem competitivas.
Para uma grande empresa inovar, fazer diferente, enxugar sua produção significa 
mudar a cultura de desenvolvimento. Trata-se de controlar o processo de desenvol-
vimento priorizando o aprendizado rápido. Significa que o ótimo pode ser inimigo 
do bom nessa fase. Devemos planejar, mas no caso das Startups, vale mais priorizar 
a ação e validação rápida de maneira controlada e aberta para ajustes.
Sendo assim, com tudo o que vimos e com suas ideias inovadoras, busque concreti-
zar, minimizando sempre os riscos, aprendendo rápido e claramente, atingindo seu 
potencial sucesso. Se você decidir trabalhar com Startup, lean innovation, design 
thinking, perspectiva cocriativa do consumidor para a geração de valor e designs 
projetados com base nessas experiências, saiba que será impossível trilhando cami-
nhos e regras tradicionais dos negócios, portanto tenha uma nova visão de gestão 
da inovação.
Para as organizações manterem-se competitivas em um mercado que está em cons-
tante mudança, é preciso ofertar soluções inovadoras, atendendo às necessidades 
do consumidores. Para gerar inovações alinhadas às estratégias empresariais são 
necessários processos de coordenação das atividades dos diferentes setores da em-
presa, em outras palavras, é preciso que seja desenvolvido um processo de inovação 
na organização.
Além de produzir novos bens inovadores, surge uma reflexão neste momento: 
como inovar na forma como desenvolvemos os serviços em nossas empresas?
Pense nisso e sucesso!
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	UNIDADE I
	INOVAÇÃO NA PERSPECTIVA EMPREENDEDORA
	Empreendedorismo e Inovação: Soluções Inteligentes para Atender ao Mercado 
	Inovação, Invenção e Criatividade
	Motivação na Busca de Negócios Inovadores
	UNIDADE II
	PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO COMO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
	A Busca Pelo Diferencial Competitivo
	Planejamento e Estratégia Empresarial
	Ferramentas de Planejamento e Gestão
	Referências
	GABARITO
	UNIDADE III
	O MODERNO EMPREENDEDORISMO – DA GERAÇÃO DE IDEIAS AO INVESTIMENTO EM STARTUPS
	O Empreendedorismo e as Empresas Startups
	Criação de Negócios: Geração e Seleção de Ideias de Valor
	Startups Passo a Passo
	Investimentos e Investidores de Startup
	UNIDADE IV
	DELINEANDO A STARTUP – MODELOS E CONFIGURAÇÕES
	Diferença Entre Modelo e Plano de Negócios: Customer Development Model
	O Modelo de Negócio Baseado na Abordagem de Inovação Enxuta ou Lean Innovation
	Design Thinking: Uma Forma de Agregar Valor
	Open Innovation: Dialogando com o Mercado
	Conclusão