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DESENvOlvIMENTO E GERENCIAMENTO DE SERvIÇOS | cAPÍtuLo 14 461460 pARTE 5 | CRIAÇÃO DE vAlOR
Pesquisas subsequentes ampliaram o modelo de qualidade dos serviços. Um modelo de pro­
cesso dinâmico de qualidade de serviço foi baseado na premissa de que percepções e expectati-
vas de clientes em relação à qualidade de serviço mudam ao longo do tempo, mas em determi-
nado instante são uma função das expectativas anteriores sobre o que vai acontecer e sobre o 
que deveria acontecer durante a realização do serviço, assim como do que foi realmente entre-
gue durante o último contato.83 Segundo o modelo empiricamente testado dos pesquisadores, 
os dois tipos de expectativa têm efeitos opostos sobre as percepções da qualidade do serviço.
1. Expectativas crescentes do cliente sobre o que empresa vai entregar podem levar a uma per-
cepção de melhor qualidade geral do serviço.
2. Expectativas decrescentes do cliente sobre o que a empresa deveria entregar podem também 
levar a uma percepção de melhor qualidade geral do serviço.
Diversos trabalhos validaram o papel das expectativas na interpretação e na avaliação de con-
sumidores sobre o serviço prestado e o relacionamento que adotam com a empresa ao longo do 
tempo.84 De modo geral, ao decidir se mantêm um relacionamento de serviço ou saem dele, os 
consumidores voltam o olhar para o futuro. Assim, qualquer atividade de marketing que afete a 
utilização atual ou a expectativa futura pode ajudar a solidificar um relacionamento de serviço.
No que diz respeito a serviços de fornecimento contínuo, como serviços públicos, assistên-
cia médica, serviços financeiros e de informática, seguros e outros, de associação ou assinatura, 
observou-se que os clientes calculam mentalmente seu payment equity — os benefícios econô-
micos percebidos em relação aos custos econômicos. Em outras palavras, é como se os clientes 
se perguntassem: “Estou aproveitando esse serviço o suficiente, levando em conta o que pago 
por ele?” Uma resposta negativa acarretará uma mudança de comportamento e o possível en-
cerramento de uma conta.
Os relacionamentos duradouros de serviços podem enfrentar algumas desvantagens. Por 
exemplo, o cliente de uma agência de publicidade pode achar que, com o tempo, a agência per-
deu sua objetividade e tornou-se ineficiente ou começou a tirar proveito do relacionamento.85
adoção de Tecnologias de auToaTendimenTo
Os consumidores valorizam a conveniência nos serviços,86 e muitos serviços que exigem inte-
ração pessoal têm sido substituídos por tecnologias de autoatendimento. Além das tradicionais 
máquinas automáticas de salgadinhos e refrigerantes, o autoatendimento inclui caixas eletrô-
nicos (ATMs), postos de gasolina com autoabastecimento, hotéis com check-out automático 
e uma variedade de atividades realizadas pela internet, como compra de ingressos, transações 
financeiras e personalização de produtos.
O Chili’s instalou telas de computador nas mesas de seus restaurantes para que os clientes pos-
sam fazer os pedidos e pagar com cartão de crédito. O restaurante constatou que os usuários desse 
serviço gastam mais, em parte, porque compram mais sobremesas e café quando estão diante de 
uma tela.87 Você pode baixar um aplicativo como o WaitAway em seu celular e ser contatado por 
mensagem de texto quando sua mesa estiver pronta em um restaurante — enquanto monitora a 
extensão da fila.88 O OpenTable permite fazer uma reserva com facilidade e antecedência.89
opentABle maior sistema de reservas on-line 
do mundo, a opentable permite que os usuá-
rios façam uma reserva em seu site ou com seu 
aplicativo para celulares em milhares de res-
taurantes do mundo. um contrato com o face-
book permite que os usuários façam reservas 
em um restaurante pela página da mídia social. 
Por uma taxa de instalação e uma mensalida-
de bastante modestas — uS$ 249 ao mês por 
software para gerenciar reservas mais uS$ 1 
por pessoa atendida pelo site —, um restauran-
te pode ter acesso à ampla base de clientes 
da opentable. com metade dos restaurantes 
da América do norte inscritos e mais de 15 
milhões de pessoas atendidas mensalmente 
por meio do site, o serviço vem adicionando 
funcionalidades. Por exemplo, a aquisição da 
foodspotting por uS$ 10 milhões permitiu que 
os usuários pesquisem um cardápio pelas ima-
gens dos pratos. Atualmente, mais de 40% de 
suas reservas são feitas por celular ou tablet. A 
opentable tem reforçado sua estratégia móvel 
e adicionado serviços de pagamento com um 
novo aplicativo. Sua prioridade agora é aprovei-
tar a enorme quantidade de dados coletados 
sobre as preferências dos clientes para oferecer 
recomendações personalizadas de refeições.
Nem todas as tecnologias de autoatendimento melhoram a qualidade do serviço, mas têm 
o potencial de tornar as transações de atendimento mais precisas, convenientes e rápidas. 
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Obviamente, também reduzem custos. A Comverse, uma empresa de 
tecnologia, estima o custo de realizar uma consulta por meio de um call 
center em US$ 7, mas em apenas 10 centavos pela internet. Um de seus 
clientes conseguiu direcionar 200 mil chamadas semanais para o suporte 
de autoatendimento on-line, economizando US$ 52 milhões por ano.90
Toda empresa precisa pensar em melhorar seu serviço usando tec-
nologias de autoatendimento. A Comcast presta menos atendimento aos 
clientes porque 40% de suas instalações são feitas por eles próprios e 31% 
dos clientes administram suas contas somente pela internet.91
Uma integração bem-sucedida da tecnologia à força de trabalho re-
quer uma reengenharia completa da linha de frente para identificar o 
que as pessoas fazem melhor, o que as máquinas fazem melhor e como 
implantá-las separadamente e em conjunto.92 Algumas empresas cons-
tataram que o principal obstáculo não está na tecnologia em si, mas em 
convencer os clientes a utilizá-la, sobretudo pela primeira vez. 
Os clientes devem ter uma noção clara de seus papéis no processo de 
autoatendimento, devem enxergar um benefício claro e devem sentir que 
realmente podem usá-la.93 A tecnologia de autoatendimento não serve 
para todos, indiscriminadamente. Embora algumas vozes automatizadas 
cheguem a se popularizar entre os clientes — a voz sempre educada e 
vivaz do serviço de atendimento dos trens Amtrak costuma arrancar elo-
gios —, muitas podem incitar frustração e até mesmo raiva.94
Gerenciamento dos serviços 
de suporte e assistência 
ao produto físico
Não menos importantes do que os setores de prestação de serviços são aqueles baseados em 
bens que precisam oferecer um pacote de serviços paralelos.95 Fabricantes de equipamentos 
— sejam pequenos utensílios, equipamentos para escritório, tratores, computadores de grande 
porte ou aeronaves — precisam fornecer serviços de suporte e assistência ao produto físico, um 
novo campo de batalha para conquistar vantagem competitiva. Muitas empresas de bens têm 
uma presença mais forte na web do que tinham anteriormente e devem garantir que oferecem 
também um serviço on-line adequado — se não superior. 
O Capítulo 13 descreveu como bens poderiam ser valorizados por meio de serviços diferen-
ciados — facilidade de pedido, entrega, instalação, treinamento do cliente, orientação ao cliente 
e manutenção e reparo. Algumas fabricantes de equipamentos, como a Caterpillar e a John De-
ere, extraem uma considerável porcentagem de seu lucro desses serviços.96 No mercado global, 
as empresas que fabricam um bom produto tangível, mas fornecem serviços de suporte técnico 
precários, estão em séria desvantagem.
idenTificação e saTisfação das 
necessidades do clienTe
Tradicionalmente, os clientes apresentam três preocupações específicas sobre serviços relacio-
nados a produtos físicos:97
 ❚ Preocupam-se com a confiabilidade e com a frequência dos defeitos. Um agricultor pode 
tolerar um equipamento que quebre uma vez por ano, mas não um que quebre duas ou três 
vezespor ano.
 ❚ Preocupam-se com a demora. Quanto mais longo for o tempo ocioso, maior será o custo. O 
cliente quer contar com a segurança do serviço — a capacidade do fornecedor de consertar 
um equipamento rapidamente ou de, pelo menos, emprestar um substituto.
opentable, líder de mercado em 
reservas on-line em restaurantes, 
investe pesadamente em ofertas 
por mídias móveis.
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 ❚ Preocupam-se com despesas correntes. Quanto o cliente vai precisar desembolsar regular-
mente com manutenção e reparo?
Um comprador leva em consideração todos esses fatores e tenta estimar o custo ao longo 
do tempo — o custo da compra do bem somado ao custo de manutenção e reparo menos o 
valor obtido com o descarte. Um escritório com apenas um computador precisará de uma con-
fiabilidade maior no produto e de um serviço de reparo mais rápido do que um escritório que 
tenha outros computadores disponíveis no caso de um deles quebrar. Uma companhia aérea 
necessita de 100% de confiabilidade durante o voo. Quando a confiabilidade é importante, os 
fabricantes ou prestadores de serviços podem oferecer garantias para promover vendas.
Para fornecer o melhor suporte, o fabricante deve identificar os serviços mais valorizados 
pelos clientes e sua importância relativa. No caso de equipamentos caros, os fabricantes podem 
oferecer serviços facilitadores, como instalação, treinamento de pessoal, serviços de manuten-
ção e reparo e financiamento. Também podem adicionar serviços amplificadores de valor, que 
vão além do funcionamento e do desempenho do bem em si. A Johnson Controls foi além de 
seu negócio de equipamentos e componentes de controle climático para gerenciar unidades 
integradas, oferecendo bens e serviços que racionalizam o consumo de energia e aumentam o 
conforto e a segurança.
Existem diversas maneiras de oferecer e cobrar serviços de suporte e assistência ao produto. 
Uma empresa especializada em materiais químicos orgânicos, por exemplo, pode fornecer uma 
oferta padrão somada a um nível básico de serviços. Se o cliente quiser serviços adicionais, terá 
de pagar uma taxa extra ou aumentar suas compras anuais. Muitas empresas oferecem con­
tratos de serviço (também conhecidos como garantias estendidas), nos quais as empresas ven-
dedoras concordam em fornecer manutenção e serviços de reparo gratuitos por determinado 
período mediante um preço contratual. 
As empresas de bens devem entender sua intenção estratégica e vantagem competitiva ao 
desenvolver serviços. As unidades de serviço destinam-se a apoiar e proteger negócios exis-
tentes ou a crescer como uma plataforma independente? As fontes de vantagem competitiva 
baseiam-se em economias de escala (tamanho) ou em economias de habilidade (capacidade)?98 
esTraTégia do serviço pós-venda
A qualidade dos departamentos de atendimento ao cliente varia significativamente. Em um ex-
tremo, estão os departamentos que apenas transferem as ligações dos clientes para a pessoa ou 
a área encarregada, com pouco acompanhamento. No outro extremo, estão os departamentos 
com a função de receber as solicitações, as sugestões e até mesmo as reclamações dos clientes 
e resolvê-las com rapidez. Algumas empresas chegam a tomar a iniciativa do contato com os 
clientes para oferecer um serviço, uma vez finalizada a venda.99
A EVOLUÇÃO DO SERVIÇO AO CLIENTE Os fabricantes geralmente começam pela criação de seus 
próprios departamentos de peças e serviços. Eles querem estar perto dos equipamentos que fabri-
cam e saber como resolver seus problemas. Além disso, acham que treinar outras pessoas é caro e 
demorado. Descobrem, inclusive, que podem ganhar um bom dinheiro operando tanto o negócio 
de peças como o de serviços: enquanto forem os únicos fornecedores de determinada peça, po-
dem cobrar um preço mais alto por ela. Na verdade, muitos fabricantes de equipamentos cobram 
pouco por seus produtos e compensam isso fixando altos preços por peças e serviços.
Com o passar do tempo, os fabricantes repassam mais serviços de manutenção e reparo para 
distribuidores e revendedores autorizados. Esses intermediários estão mais perto dos clientes, 
operam em mais localidades e podem oferecer um serviço mais rápido. Em seguida, surgem as 
prestadoras de serviços independentes, que oferecem preço baixo ou atendimento ágil. Uma 
grande porcentagem dos serviços realizados em automóveis é feita fora das redes autorizadas, 
por oficinas e redes independentes como a Midas Muffler e a Sears. Empresas de serviço inde-
pendentes trabalham com computadores de grande porte, equipamentos de telecomunicações 
e uma variedade de outras linhas de equipamento.
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	Administração de marketing
	Parte 5: Criação de valor
	Capítulo 14 – Desenvolvimento e gerenciamento de serviços
	Gerenciamento dos serviços de suporte e assistência ao produto físico