A Bíblia e a Gestão de Pessoas

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Diagramação de epub: Editora Emanuel
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Araujo, Paulo Roberto de.
A Bíblia e a gestão de pessoas – Trabalhando mentes e corações / Paulo Roberto de Araujo. Curitiba:
A.D. Santos Editora, 2012.
ISBN – 978.85.7459-283-1
CDD: 650.1  1.Sucesso 2. Atitude - psicologia
CDD 153.9 1. Inteligência - inteligências múltiplas
1ª edição de epub: Junho de 2016
 
Proibida a reprodução total ou parcial, por quaisquer meios a não ser em citações breves, com
indicação da fonte.
 
Edição e Distribuição:
Sumário
Capa
Páginas de créditos
Sumário
Dedicatória
Agradecimentos
Sobre o livro
Desenvolvimento Pessoal
Manual de princípios e valores – Provérbios
Introdução
Por que Provérbios de Salomão?
Conhecimento
Competência
Valores Comportamentais
Honestidade
Integridade
Retidão
Humildade
Autocontrole
Justiça
COMPETÊNCIA Conhecimento – Habilidade – Atitude
Colaborador Competente - Daniel 5
Introdução
Resgate histórico
Síntese
Considerações iniciais
Diagnóstico do caso
Daniel, um colaborador competente
Capacidade de análise
Conclusão
Seleção de Pessoal
Perfil do colaborador ideal – 1 Timóteo 3.1-13 e Tito 1.5-9
Introdução
Perfil desejável
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Conclusão
Avaliação de Desempenho
A árvore que dá fruto – João 15.1-17
Introdução
Abordagem técnica
Analogias com o texto
Fruto igual a desempenho
Treinamento e capacitação
Qualidade agrega valor
Em mim: compromisso
A árvore se conhece pelo fruto
Critério de bom desempenho
Conclusão
Relações Interpessoais
Inclusão – Controle – AfeiçãoInclusão – Atos dos Apóstolos 6.1-7Controle –
Marcos 10.35-45Afeição – Filipenses 2.1-4
Introdução
As três necessidades interpessoais
Inclusão
Controle
Afeição
Conclusão
Administração de Conflitos
O conflito e suas naturezas
Introdução
Tipos de conflitos
Conflito Eventual
Conflito Frequente
Conflito Social
Conflito intrapessoal – crise de confiança
Conflito de tarefa – objetivos diferentes
Insubordinação voluntária
Reação em cadeia
Resiliência
Capacidade de transformar adversidades em aprendizagem - José, filho de
Jacó – Gênesis 37, 39 a 47
Introdução
A resiliência e a gestão de pessoas
Cenário adverso
Parte I – O filho preferido
Parte II – Ciúme, inveja e ressentimento
Parte III – Processo de mudança
Parte IV – Assédio moral
Parte V – Vítima, mais uma vez
Parte VI – Habilidades incomuns
Cenário favorável
Parte I – Lembrado por suas habilidades
Conclusão
Clima Organizacional
Expectativas individuais e o contexto coletivo - Atos 2.42-47
Introdução
Cultura organizacional
Motivação
A Bíblia e o clima organizacional
Clima eclesiástico
Delegação de Autoridade
Dividir para multiplicar – Êxodo 18.13-27
Introdução
Definição e Conceito
A Bíblia e a delegação de autoridade
Muita disposição, pouca eficácia
Quem está de fora vê melhor
Conselheiro de carreira
Liderança
Lições de liderança do rei Ezequias - 2 Crônicas 29 a 32
Introdução
Um bom líder sabe estabelecer prioridades – 2 Crônicas 29.1-11
Perfil do líder eficaz
Um bom líder recebe feedback de seus liderados – 2 Crônicas 29.12-19
Um bom líder trabalha em equipe e confia em pessoas – 2 Crônicas 29.20-36
Um bom líder estabelece um sistema de comunicação eficiente – 2 Crônicas
30.1-14
Um bom líder possui alto nível de inteligência espiritual – 2 Crônicas 30.18-
31:1
Um bom líder sabe distribuir tarefas – 2 Crônicas 31.2-21
Um bom líder sabe enfrentar as adversidades – 2 Crônicas 32.1-22
Considerações Finais
Bibliografia – Sites, Dicionário e Glossário
Bibliografia
Sites
Dicionário
Glossário
Dedicatória
Dedico esta obra às pessoas mais importantes da minha vida: ao Senhor
Jesus Cristo meu único, eterno e suficiente salvador; à mulher da minha vida,
esposa e amiga Márcia; aos meus filhos amados Daniel e Guilherme; à minha
querida mãe Margarida. Dedico também a meu pai Antonio Carlos (in
memorian).
Agradecimentos
Agradeço aos que me incentivaram, apoiaram e contribuíram para a
realização deste livro.
Em especial agradeço ao professor Marcelo Renê Teixeira de Oliveira,
irmão em Cristo e coordenador de curso de Administração em I.E.S.
(Instituição de Ensino Superior); ao meu amigo e irmão de fé Amauri Dutra,
executivo na área de treinamento e desenvolvimento de gerentes; ao professor
Giancarlo de Cristo Leite, especialista na elaboração de projetos; ao Pastor
André Chagas, homem de grande potencial didático; à professora Maria
Cristina J. Pedroso, psicóloga, especialista em RH e a Andressa da L.
Paranhos, estudante do curso de Direito, que com sua juventude e inteligência
contribuiu na avaliação desta obra.
Agradeço ao pastor Francisco Almir Coutinho, pastor presidente da
Igreja Missionária Evangélica Filadélfia, ao conselho administrativo e
conselho pastoral, por terem me liberado de minhas atividades na igreja local
para que eu pudesse me dedicar a este trabalho.
Sobre o livro
Esta é a reunião de experiências vividas no meio eclesiástico e
corporativo e conhecimentos adquiridos na docência do ensino superior. A
formação religiosa cristã me proporcionou desenvolvimento pessoal nos
princípios e valores das Sagradas Escrituras. O trabalho nas diversas
empresas onde atuei me forneceu a experiência profissional e seu consequente
desenvolvimento. O exercício da docência me forneceu a base teórica e a
ampliação do conhecimento, proporcionando um grande dinamismo nas ações.
Ao construir esta obra procurei aliar os episódios que envolvem pessoas
narrados no texto bíblico, às técnicas de gestão de pessoas, dando ênfase a
valores e princípios. Não há preocupação nesta obra em abordar temas
teológicos ou doutrinários. Eles são respeitados e considerados, pois a fonte
de inspiração é a Bíblia Sagrada.
Uma vantagem que se pode atribuir a este livro é que cada capítulo pode
ser transformado num seminário ou palestra. De fato, um dos objetivos que
dão continuidade a este trabalho é poder contribuir para o desenvolvimento de
pessoas nas diversas formas de organização. Tanto no ambiente eclesiástico
como no corporativo é preciso trabalhar mentes e corações, a fim de gerar
crescimento pessoal e profissional.
Boa leitura!
Desenvolvimento Pessoal
Manual de princípios e valores – Provérbios
Introdução
A Bíblia Sagrada é um manual completo para a gestão de pessoas.
Nenhum outro livro dedica-se mais ao aperfeiçoamento do caráter do homem
quanto este. Suas orientações combinam dois quesitos indispensáveis à
qualificação de todo o ser humano: competências e valores.
As Escrituras Sagradas possuem todos os elementos necessários ao
desenvolvimento pessoal. Com base em seus ensinos é possível construir
sociedades produtivas, inteligentes e fraternas, conferindo perenidade às
gerações e às suas obras. Se quisermos construir um mundo melhor, então,
precisamos de cidadãos melhores, e para isto, nenhum outro livro pode dar
maior contribuição do que o Livro dos livros, a Bíblia Sagrada.
Este capítulo abordará um dos temas mais importantes para uma boa
gestão de pessoas: o desenvolvimento pessoal. Nada impacta mais do que
vermos mudanças positivas nas pessoas; percebermos que amadureceram,
melhoraram, cresceram e se tornaram indivíduos saudáveis no caráter, no
temperamento, nos relacionamentos, nos objetivos pessoais e por conseguinte
mais produtivos profissionalmente.
Nosso objetivo é mostrar que o texto sagrado aproxima a criatura do
Criador e, que esta aproximação, tornar-na-la-á capaz de realizar coisas
grandiosas. Para embasar esta abordagem cito primeiramente a frase de um
dos maiores matemáticos da história, Pitágoras: “A melhor maneira que o
homem dispõe para se aperfeiçoar, é aproximar-se de Deus.” Aproximar-se de
Deus não é necessariamente afiliar-se a uma religião, mas sim, estar perto da
maior e melhor pessoa que se pode conhecer. Este contato promoveo
crescimento do homem sobre valores fundamentais, os quais o tornam
competente para o trabalho e competente para vida.
Em segundo lugar, porém não menos importante, cito o texto do apóstolo
Paulo a seu discípulo Timóteo, registrado em sua segunda carta no capítulo 3 e
versículo 16: “Toda a Escritura é inspirada por Deus e útil para o ensino,
para a repreensão, para a correção e para a instrução na justiça, para que o
homem de Deus seja apto e plenamente preparado para toda boa obra.”
(NVI). Se quiséssemos poderíamos nos deter apenas neste texto e fazer muitas
aplicações. Contudo, quero destacar apenas três: 1º) Útil para o ensino. Não
há desenvolvimento pessoal sem a transmissão de conhecimento, e não há
conhecimento que se sustente sem a aprendizagem. Conhecimento que não
promove mudança de comportamento é apenas informação. 2º) Correção:
Devido às variáveis que estão sempre presentes na caminhada pela vida e que
sobre estas exercem forte influência, é necessário fazer constantes correções a
fim de não permitir desvios na busca pelos resultados almejados. 3º)
Instrução na justiça. Justiça é um dos valores mais desejados pelas pessoas
de bem.
O resultado desta combinação, segundo o apóstolo, torna o homem apto e
plenamente preparado para toda boa obra. Não se refere apenas a uma única
obra, mas sim, a toda boa obra: trabalho profissional, formação da família,
educação de filhos, relacionamentos interpessoais e qualquer outra realização
humana. Aliás, falando em família e educação de filhos, é bom lembrar que o
primeiro núcleo onde todo o indivíduo recebe a carga de valores que o
acompanhará por toda a vida é a família. O estilo de vida das sociedades
reflete o caráter das famílias que a compõe. Quando queremos uma sociedade
melhor estruturada precisamos de famílias estruturadas.
Mário Sérgio Cortella, um dos principais influenciadores da educação
moderna, diz: “O mundo que vamos deixar para nossos filhos, depende muito
dos filhos que vamos deixar para o mundo.” De fato as pessoas começam a se
desenvolverem como tais dentro de seus lares. Diz o velho ditado: “Educação
vem do berço.” Como o livro de Provérbios será nossa fonte de orientação e
inspiração para as analogias com a gestão de pessoas, neste capítulo, cito o
que está registrado em 22.6: “Instrua a criança segundo os objetivos que
você tem para ela, e mesmo com o passar dos anos não se desviará deles.”
(NVI).
Fechando esta introdução deixo uma ilustração impressa em uma das
obras de Josh MacDowell dirigida ao público adolescente. Não encontrei
melhor texto capaz de exprimir o que significa desenvolver pessoas e seus
desdobramentos na sociedade.
Certo cientista entrou em seu laboratório disposto a encontrar a
fórmula que consertasse o mundo. Seu filho de apenas sete anos percebeu a
movimentação do pai e movido pela curiosidade natural das crianças,
perguntou:
– Pai, o que o senhor está fazendo?
O pai respondeu:
– Estou tentando encontrar uma fórmula para consertar o mundo.
O menino achou a idéia sensacional e prontamente disse:
– Posso ajudar o senhor?
O cientista tentou explicar ao filho que aquela não era tarefa para uma
criança de sete anos. O garoto não se deu por satisfeito e insistiu com o pai
para que este o deixasse ajudar a encontrar a fórmula que consertasse o
mundo. Percebendo que o menino não iria desistir e tomaria muito tempo
dele, teve uma idéia: Pegou um mapa do mundo e o cortou em vários
pedaços de forma que parecesse um quebra-cabeça. Deu-o ao filho e disse:
– Aqui está, meu filho, agora você pode consertar o mundo.
O menino satisfeito e empolgado deu início a seu trabalho. O cientista
imaginou que com a pouca idade do filho, este demoraria muito tempo para
consertar o mapa do mundo, com isto o cientista poderia trabalhar sem
interrupções em seu projeto. Contudo para surpresa do pai cientista, trinta
minutos depois o menino retornou com o mapa do mundo consertado.
Intrigado com a rapidez com que o menino consertou o mundo, o pai
perguntou?
– Meu filho, como você conseguiu consertar o mundo tão rápido se
você não conhecera o mapa do mundo antes?
Ao que o pequeno respondeu:
– Sim, pai, o mundo eu não conhecia, mas eu percebi que atrás do mapa
do mundo tinha a figura de um homem e o homem eu conheço. Então eu
consertei o homem e quando virei tinha consertado o mundo.
Por que Provérbios de Salomão?
Falar sobre princípios e valores num contexto histórico e social tão
influenciado pelo relativismo é um desafio. O movimento pós-modernista tem
circundado, permeado e transformado a sociedade ocidental com sua filosofia
consumista, hedonista e materialista. Há um combate sistemático aos
absolutos. Cultua-se à beleza, à natureza, à liberdade, à racionalidade; porém,
relativiza-se a moral, a fé em Deus, o espiritual; bate-se de frente com o
radical e deixa-se que cada um decida, por si só, o que é certo e errado.
A “nova ordem” parece pregar que não se deve ter convicções. Os
desdobramentos desta filosofia podem ser vistos nas profundas mudanças
comportamentais das pessoas. Nunca se viu tanta imoralidade, falta de
compromisso, desajustes familiares com reflexo na educação dos filhos, o que
nos leva a projeções pouco otimistas em relação ao futuro; relacionamentos
descartáveis, violência juvenil por falta de estabelecer limites (limites estão
relacionados a normas); desrespeito às instituições em geral, baixa
inteligência espiritual, etc. As consequências disto estão registradas nas
estatísticas de suicídio entre os jovens, a expansão das drogas, DSTs; doenças
como a depressão e síndrome do pânico tornaram-se endêmicas, as igrejas se
esvaziam e os barzinhos se enchem de jovens – divirta-se porque tudo começa
e termina aqui.
O livro de Provérbios é um manual de conduta e fé. Seus princípios e
valores estão fundamentados na atitude de reconhecer que há um Deus acima
de todas as coisas, na busca pelo conhecimento e na sabedoria, fonte de toda a
riqueza. Portanto, os ensinamentos deste maravilhoso livro do Rei Salomão
podem contribuir no desenvolvimento das pessoas; seus reflexos se farão
sentir em todas as áreas de atuação do individuo.
Conhecimento
Conhecimento é uma palavra maravilhosa. O conhecimento é libertador;
gera crescimento e transformação; muda a visão de mundo das pessoas; amplia
horizontes; promove a melhoria das competências humanas; traz o progresso e
livra da estagnação; é dinâmico. Os de espírito humilde o veem como sinal de
que quanto mais se aprende mais se percebe que nada se conhece. Os soberbos
fazem dele arma de dominação; de poder. O apóstolo Paulo, cidadão romano
instruído sob influência da cultura grega, disse: “Aquele que pensa saber
alguma coisa, ainda não sabe como convém saber”.
Há muitos textos em Provérbios que falam sobre a importância do
conhecimento. Selecionei alguns. Vou me ater às aplicações a gestão de
pessoas. A ideia é, como sempre, mostrar que o texto sagrado abrange a
formação de indivíduos em sua totalidade, na medida em que transmite valores
indispensáveis a todas as relações humanas.
1.“O coração que tem discernimento adquire conhecimento...”
18.15(a). É bom fazer uma diferenciação entre informação e conhecimento.
Antes da revolução gerada pela internet a informação precisava ser buscada,
procurada. Hoje, ela é despejada sobre nós. O que fazemos é tão somente
selecioná-la. A informação é um componente do conhecimento, porém não é
suficiente no que diz respeito ao desenvolvimento pessoal. Acumular
informação qualquer um pode, até os computadores fazem isto. Conhecimento
é algo que exige o exercício do raciocínio; a capacidade de fazer conexões
lógicas, que envolve interpretação dos fatos e presença das emoções. Só o ser
pensante é capaz de ações tão complexas. O texto que estamos analisando usa
a palavra discernimento como designação necessária a quem reconhece a
importância de adquirir conhecimento. Critério, juízo e escolha são sinônimos
oferecidos pelo dicionário para esta palavra. Ora, se considerarmos juízo e
escolha podemos inferir que a busca por adquirirconhecimento é uma questão
de bom senso e uma atitude proativa do indivíduo.
No mundo corporativo conhecimento é uma palavra de ordem. O
profissional que deseja se desenvolver precisa ampliar seus horizontes,
melhorar suas competências comportamentais, ter experiências diversas –
adquirir conhecimento.
2.“Todo homem prudente age com base no conhecimento...”13.16(a).
Sim, de fato o conhecimento oferece uma base tanto para compreensão das
coisas, como para a realização de tarefas e tomadas de decisão. Temos neste
texto um adjetivo que qualifica aquele que age com base no conhecimento:
prudente. Avisado e cauteloso são dois sinônimos oferecidos pelo dicionário
para esta palavra. No mundo corporativo e, sobretudo nas relações
interpessoais no ambiente de trabalho, cautela é indispensável. O gestor de
pessoas, diante de um conflito entre colaboradores, por exemplo, precisa
conhecer a natureza da divergência entre os membros da equipe. Ouvir os dois
lados, reunir dados e depois tomar uma decisão é, sem dúvida, uma atitude
prudente.
O profissional que deseja conquistar sucesso na organização precisa
adquirir conhecimento para agir com base nele. Nós, seres humanos, somos
também intuitivos. Contudo, não podemos tomar todas as decisões com base
unicamente na intuição. Somente o conhecimento é capaz de oferecer uma base
segura para isto. Não quer dizer que a intuição deva ser totalmente
desprezada; ela apenas não deve ser a base, mas sim, um elemento agregador
de dados para esta base. Prudência é uma palavra que sugere sabedoria. O
conhecimento quando experenciado gera sabedoria e esta, com toda a certeza,
promove o desenvolvimento não apenas daquele que a possui, mas de igual
forma o da organização para qual ele trabalha.
3.“... quem tem conhecimento aumenta a sua força.” 24.5(b). Outra
maneira de escrever este texto seria: Quem tem conhecimento derruba
fortalezas. O conhecimento derruba uma das fortalezas mais comprometedoras
de nossa existência, a ignorância. Não conhecer a realidade sobre
determinadas coisas pode aprisionar a pessoa e levá-la a ser manipulada.
Portanto, quem tem conhecimento tem força para livrar-se de uma submissão
néscia. A força do saber sobrepuja a força física. Os inteligentes, os que são
capazes de estabelecer estratégias, aqueles que possuem visão sistêmica
desenvolvida, os que reconhecem as diversas alternativas para solucionar um
problema, aqueles que são capazes de fazer conexões entre os fatos, estes são
mais poderosos. O conhecimento gera força, amplia a capacidade de
raciocínio e, quando bem aplicado, promove o equilíbrio entre ação e reação.
Os que trabalham com desenvolvimento de pessoas devem ampliar a base
de conhecimento de seus grupos de trabalho. A força de uma organização está
diretamente ligada à força de seu capital intelectual. A administração por
objetivos, que tem em Peter Drucker seu principal mentor, recomenda que em
cenários de crise deve-se abrir mão de todo e qualquer empreendimento que
sobrecarregue a empresa; deve-se, no entanto, manter os salários dos que são
capazes de propor alternativas que superem esta crise. Desenvolver pessoas
deve estar entre os componentes da missão de uma empresa; quem ela deseja
ser será determinado por quem são os que nela trabalham.
Competência
Não pretendo me estender neste assunto, uma vez que dediquei um
capítulo inteiro para este importante tema. Pretendo abordá-lo, aqui, sob a
ótica do desenvolvimento pessoal, ou seja, como algo a ser desenvolvido e
ampliado para o aperfeiçoamento das qualidades profissionais. A ênfase recai
não sobre habilidades naturais, inatas, mas sim, sobre as que podem ser
adquiridas pelo esforço pessoal.
O dicionário nos oferece pelo menos dois sinônimos significativos para
competente: Que corresponde e indispensável. Que corresponde, é uma
expressão que nos remonta a expectativa. É inevitável que se tenha
expectativas com respeito às pessoas que são contratadas para trabalhar na
organização. Espera-se sempre o melhor. Caso isto não ocorra vem a
frustração, pelo fato das expectativas não serem atingidas e vem, também, o
sentimento de culpa pelo fato de se ter errado não hora de contratar. Tornar-se
indispensável está nas mãos do colaborador; depende de sua atitude.
A Bíblia sagrada mais uma vez contribui para a gestão de pessoas. O
texto de Provérbios 22.29 que será apreciado para este tema é direto,
inspirador e desafiador.
• “Você já observou um homem habilidoso em seu trabalho? Será promovido
ao serviço real; não trabalhará para gente obscura.” A Nova Versão
Internacional é muito útil neste tipo de analogia. Sua linguagem permite uma
melhor contextualização do texto bíblico. Gostaria de reescrever o texto da
seguinte forma: Você conhece um homem competente naquilo que faz?
Construirá uma carreira de sucesso; não trabalhará para quem não possui
projeção alguma. O desenvolvimento pessoal poder ser visto sob dois
ângulos. Primeiro: A organização promove ações que desenvolvem o
indivíduo. Segundo: O indivíduo busca seu próprio desenvolvimento
pessoal. Olhando para o texto de Provérbios podemos associar habilidade a
especificidade. Ser bom naquilo que faz pode tornar a pessoa
indispensável, ou seja, a primeira a ser lembrada, contatada e consultada
para a tarefa. Buscar seu próprio desenvolvimento profissional é uma
atitude proativa. Quem deseja construir uma carreira de sucesso precisa ter
iniciativa. Não depender apenas do interesse e investimento de terceiros a
respeito de seu trabalho, é um sinal extremamente positivo.
É praticamente inevitável que um colaborador habilidoso não conquiste
promoções hierárquicas na empresa. Sua competência operacional sugere
que possui inteligência, capacidade estratégica e de liderança (o que nem
sempre se confirma na prática). A questão é que uma pessoa habilidosa cria
boas oportunidades para si mesmo. Ao galgar os degraus do crescimento
profissional o indivíduo se aproxima dos extratos sociais mais altos da
organização. Ao chegar neste estágio ele não trabalhará mais para gente
obscura, ou seja, que não possui projeção no mundo corporativo. Será visto,
reconhecido e assediado pelas melhores empresas.
Valores Comportamentais
Existe uma disciplina no meio acadêmico, associada às ciências
humanas, chamada de comportamento organizacional ou comportamento
humano nas organizações. Mesmo sem ter tido contato com esta matéria, é
possível deduzir a partir do nome dela, que seu objeto de estudo são as
diversas ações realizadas pelas pessoas, ações estas que expõem suas formas
de pensar, seus valores, suas emoções e que são percebidas e identificadas
por seus pares.
O ser pensante, complexo, criado por Deus, é capaz de adotar para cada
ambiente o tipo de comportamento que a ele se adeque. É um nível de decisão
bastante sofisticado. Somente aqueles que têm habilidades muito superiores
são capazes disto. No que tange ao ambiente de trabalho, sobretudo nas
relações humanas e com foco na gestão de pessoas, objeto deste livro, o
comportamento do indivíduo possui forte projeção e é analisado
cotidianamente. Alegoricamente podemos dizer que há um holofote sobre ele
irradiando uma luz reveladora. Todos os seus movimentos são observados,
analisados e avaliados.
Ética é a ciência dos costumes ou dos atos humanos, e seu objetivo é a
moralidade; entendendo-se por moralidade a caracterização desses mesmos
atos como bem ou mal. O dever, em geral, é objeto da ética. Ao estudarmos
ética e moral observamos que seus conceitos são diferentes, mas suas
significações são sinônimas. Alguns analistas afirmam que a ética é objetiva,
enquanto que a moral é subjetiva. A objetividade da ética reside no fato de que
aquilo que é certo ou errado está definido em lei. A subjetividade da moral se
explica pelo fato de que o grupo social é que define o que é certo ou errado,
bem ou mal conforme seu saber espontâneo.
Daft, citado por Martinelli, define ética como “um código de princípios e
valores que governam o comportamento de uma pessoa ou grupo, com respeito
ao que é certoou errado”. Assim, vê-se que a ética estabelece padrões sobre o
que é bom ou mau na conduta e na tomada de decisões, seja no plano pessoal,
seja sob o ponto de vista organizacional.
Seguindo a proposta de buscar na Bíblia Sagrada referências para a
gestão de pessoas, vários princípios e valores serão citados, balisados e
comentados sob o ponto de vista ético e moral recomendado pelas Escrituras.
Vale registrar que estes valores, ainda que, atrelados à moral religiosa são
universalmente aceitos como desejáveis nos diversos contextos sociais.
“Não tentes ser bem sucedido, tenta antes ser um homem de valor”.
Albert Einstein
Honestidade
O texto de Provérbios 16.27 é o ponto de partida na discussão deste
assunto: “O homem sem caráter maquina o mal, suas palavras são um fogo
devorador”. Os valores de uma pessoa estão contidos e definidos em seu
caráter. Um dos sinônimos oferecidos pelo dicionário para caráter é dignidade
e, esta por sua vez, é definida como qualidade que atrai o respeito dos outros.
Portanto, caráter não é apenas aplicado para uma conceituação genérica, mas
também para definir especificamente o comportamento de uma pessoa. De
modo que, quando queremos nos referir a alguém cujo comportamento não é
honesto, dizemos que esta pessoa não tem caráter. Vide o texto bíblico a cima.
John Wooden, destacado jogador e treinador de basquete nos Estados
Unidos, conhecido por suas frases curtas, mas cheias de significado, disse:
“Preocupe-se mais com seu caráter do que com sua reputação. Caráter é
aquilo que você é, reputação é apenas o que os outros pensam que você é.”
Uma das formas de inteligência estudadas pelas escolas do comportamento
humano é a intrapessoal. Mais do que um conceito é uma atitude, onde se faz
uma auto-avaliação a fim de construir um modelo verdadeiro de si mesmo.
Um sinônimo que o dicionário, também, oferece para honestidade é
honradez, e esta significa observação rigorosa dos deveres da moral, da
justiça. Moral, ou “morada da alma” conforme definem alguns autores, tem
haver, conforme comentado anteriormente, com o saber espontâneo de cada
grupo social, daí sua subjetividade. Justiça está relacionada à questão ética,
definida objetivamente por intermédio das leis. Portanto honestidade é uma
característica que se pode reconhecer por atitudes honradas.
Quando aplicada à gestão de pessoas, honestidade ganha proporções de
importância elevadas. Empresas reconhecidas como honestas são reflexo do
caráter de seus administradores. Afinal, honrar compromissos com clientes,
fornecedores, colaboradores e a comunidade em geral é uma prática honesta,
que envolve questões morais e éticas. Não basta à organização ter uma carta
de valores formalizada, é preciso ter práticas diárias calcadas em valores e
princípios.
Provérbios 28.10(b) diz: “...o que não se deixa corromper terá boa
recompensa.” Neste livro há um capítulo inteiro dedicado à seleção de
pessoal, uma das ferramentas do setor de recursos humanos utilizada na
contratação de funcionários. O objetivo é, mediante a realização de
determinadas dinâmicas, identificar o candidato que melhor atende ao perfil
desejado para o cargo. Porém, que tipo de teste se pode aplicar a uma pessoa
de forma que seu caráter possa ser analisado? Penso que seja uma tarefa muito
difícil. É possível avaliar várias formas de inteligência em um processo
seletivo, por exemplo. Pode-se medir o Q.I., ou identificar alguém com alto
nível de inteligência verbal ou linguística, ou ainda sinestésica corporal. No
entanto, medir, avaliar, pesar as qualidades de caráter de uma pessoa só é
possível com a convivência, e isto exige tempo.
Talvez, seja por isto que uma das formas bastante utilizadas na
contratação de pessoal seja a indicação. Parte-se do princípio que alguém só
indica pessoas que conhece e nas quais confia. Afinal, se algo não der certo
quem indicou cairá em descrédito.
O texto de provérbios, que embasa este comentário, diz que haverá boa
recompensa àquele que não se deixar corromper. No que tange a gestão de
pessoas, deve-se entender que ninguém precisa ser recompensado por fazer
aquilo que é certo. Contudo, o texto sugere que a pessoa honesta terá melhores
oportunidades na vida; esta é sua legítima recompensa.
Provérbios 12.26(a) diz: “O homem honesto é cauteloso em suas
amizades...” Quando lemos atentamente um texto como este podemos extrair
várias lições. Gente honesta não se relaciona com gente desonesta. Por quê?
Simplesmente porque seus valores não comungam. Eles não se afinam; seus
caminhos são antagônicos.
Amizade pressupõe troca de valores. Uma pessoa de caráter admite
passar seus valores para alguém desonesto, mas o contrário é inadmissível. Há
outro texto bíblico que se aplica perfeitamente nesta análise: Amós 3.3 “Duas
pessoas andarão juntas se não tiverem de acordo?”
Outro ângulo pelo qual se pode considerar o texto de Provérbios 12.26 é
a questão de cautela nos relacionamentos. Criar laços com pessoas de moral
duvidosa pode ser a causa da ruína dos honestos. Sendo assim, o gestor de
pessoas, nas diversas formas de organização, deve estar atento às atitudes dos
membros de sua equipe. Uma vez identificado algum comportamento contrário
à ética e á carta de valores da empresa, o líder precisa agir pontualmente.
Nunca se deve “passar a mão na cabeça” de alguém que cometeu um ilícito e
dizer que o que ele fez não tem nada de mais. Condutas desonestas corrompem
o caráter e mancham a reputação da organização.
Provérbios 16.13 diz: “O rei se agrada dos lábios honestos, e dá valor
ao homem que fala a verdade.” Há dois aspectos que podem ser considerados
sobre este texto. Primeiro, sua interpretação. Aqui, o autor se refere aos
bajuladores; àqueles que visam conquistar privilégios com falsos elogios. Isto
é desonestidade. Segundo, sua aplicação. Pode-se considerar que o
colaborador honesto, sincero, verdadeiro em suas intenções e ações, obterá o
respeito de seu superior.
Para alguns falar a verdade é muito difícil. A verdade tem um custo de
curto prazo. A mentira tem um custo de longo prazo. Como vivemos numa
sociedade aculturada ao imediatismo, alguns preferem um benefício
instantâneo a um perene. A mentira lança fundamentos sobre solo arenoso, ou
seja, sua sustentação é temporal. Já a verdade lança fundamentos sobre solo
rochoso. Suas bases não se movimentam facilmente, ou seja, oferece
segurança. Gestores de pessoas precisam se sentir seguros, em relação às
verdadeiras intenções dos membros de suas equipes de trabalho.
Integridade
Caráter daquilo a que não falta nenhuma de suas partes; esta é uma das
definições dadas pelo dicionário para integridade. Em outras palavras, íntegro
significa inteiro, ou completo.
Em termos de gestão de pessoas, gerenciar colaboradores com este perfil
é o sonho de qualquer líder. Se o colaborador possui deficiências técnicas ele
poder ser treinado e capacitado a fim de melhorar suas competências. Se ele
tem alguns vícios laborais o gestor poderá ajudá-lo a superar isto. Porém, se o
membro da equipe tem falhas de caráter, falta de habilidades sociais,
variações excessivas de humor e outras manifestações comportamentais
dissociadas dos aspectos integradores e que geram resultados para a
organização, o líder do grupo terá muita dificuldade em mudar isto.
Íntegro não significa perfeito, sem falha alguma. Comportamento íntegro
tem haver com deixar-se aperfeiçoar. Integridade e maturidade caminham
juntas. À medida que se confere responsabilidade a alguém, permitindo erros e
acertos, faz-se com que esta pessoa cresça e se torne completa, íntegra. O
pastor Edwin Cole em seu livro Homem ao Máximo comenta: “Não
amadurecemos com o tempo. Com o tempo apenas envelhecemos. Nós
amadurecemos na medida em que assumimos responsabilidades”.
Provérbios 10.9 diz: “Quem anda com integridade anda com
segurança, mas quem segue veredas tortuosas será descoberto.” Se
considerarmos que estar dividido é o contrário de ser íntegro, então podemos
afirmar que a conduta íntegra implica em não ter dois tipos de comportamentosdistintos e contrários no conjunto de valores pessoais. Sendo assim, pessoas
com caráter íntegro passam segurança aos outros. Quem as conhece sabe que
elas são constantes em suas convicções, não se permitem modificar conforme
as “ondas” filosóficas do momento. São radicais, ou seja, possuem raízes,
profundidade e fundamentos sólidos. São pessoas confiáveis.
Gestores de pessoas se sentem seguros quando têm em suas equipes de
trabalho colaboradores com este perfil. É possível delegar com muito mais
tranquilidade; o monitoramento transita da necessidade de fiscalizar para a
necessidade de, tão somente, acompanhar. Os resultados, neste caso, são
medidos não apenas quantitativamente, mas, também, qualitativamente.
Pessoas íntegras são capazes de adotar um comportamento difícil de
encontrar: admitir que errou. Via de regra o indivíduo tem medo de assumir
seus erros. Há uma percepção de que será visto como um fraco, incapaz e
sujeito a perder credibilidade perante o grupo. Contudo, é preciso ter uma
personalidade muito forte, humildade e inteligência emocional altamente
desenvolvida para reconhecer as próprias falhas. Somente quem reconhece
que errou será capaz de se aperfeiçoar.
Retidão
Retidão é outro valor pessoal que obedece a um princípio universal, a
justiça. Adotando a forma escrita de Provérbios cujos versos são antitéticos,
pode-se trabalhar com a perspectiva do contrário de reto, que no caso, seria
torto. Inevitavelmente associamos a palavra retidão a caminho. Caminho passa
a mensagem de escolha, missão, objetivo, estilo de vida e outros. Ao
qualificarmos determinados comportamentos das pessoas como errados,
dizemos que elas estão andando em caminhos tortuosos. Isto significa dizer
que sua conduta é reprovável.
Retidão também está relacionada com o caráter. Tem haver com um modo
de vida honesto e íntegro. Isto implica afirmar que a pessoa de comportamento
reto é fiel cumpridora de seus compromissos, respeita leis e instituições,
pratica a verdade e se inclina para a justiça. A base para a formação de uma
conduta reta está, sem dúvida, na família. Este é o primeiro e mais importante
núcleo social onde o indivíduo se desenvolve como pessoa e se prepara a
vida.
Provérbios 11.5(a) diz: “A retidão dos irrepreensíveis lhes abre um
caminho reto,...” Esta frase é muito significativa. A expressão a retidão dos
irrepreensíveis é uma forma enfática de descrever a conduta e o caráter de
alguém. Pessoas irrepreensíveis não são infalíveis; são as que buscam acertar
sempre, mesmo que não consigam. Sua índole dita comportamentos inclinados
a valores positivos. Irrepreensíveis são os que preferem pagar o preço pela
verdade, ainda que custe caro, porque não veem nas benesses da mentira uma
vantagem legítima.
Uma das vantagens das organizações eclesiásticas, em termos de gestão
de pessoas, em relação às demais, é que elas trabalham mentes e corações o
tempo todo. Constantemente promovem seminários, encontros, campanhas e
outros eventos, voltados à formação de fiéis comprometidos com sua fé. Há
uma tendência, tendo em vista estes esforços, de desenvolver pessoas
melhores estruturadas emocional, espiritual e socialmente. Isto se reflete não
só no ambiente religioso como também na sociedade em geral. Por isso, a
possibilidade de encontrar núcleos familiares mais sólidos, relacionamentos
mais saudáveis, menos patologias psicológicas, níveis de conhecimento mais
elevados e modos de vida mais altruísta, é maior entre os que praticam a fé em
Deus e seguem um padrão de normas voltado a valores desejáveis.
As organizações nunca estiveram tão empenhadas em capacitar seus
colaboradores, no que diz respeito a valores e princípios como nos últimos
tempos. Já existem literaturas dirigidas ao mundo corporativo que abordam
temas como espiritualidade nas organizações. O que significa isto? Quem
trabalha com a gestão de pessoas está percebendo o ser humano de forma
holística. Não basta remunerar bem o trabalhador supondo que, somente ou
principalmente isto, o tornará mais motivado. É preciso reconhecer o contexto
emocional e psicológico do indivíduo. Quem souber trabalhar este contexto
obterá mais de seus colaboradores.
Voltando ao texto de Provérbios em apreço, a expressão lhes abre um
caminho reto é muito sugestiva. De fato, quem procura viver de forma
irrepreensível cria oportunidades melhores para si. Abrir um caminho reto é o
mesmo que dizer: suas boas escolhas o levarão ao lugar certo. Não há
necessidade de atalhos. Caminhos tortos são aqueles que parecem encurtar a
trilha, diminuir o tempo de caminhada, pular fases desnecessárias, porém sua
direção não é certa. Caminhos tortos não levam a êxitos legítimos.
Retidão é um assunto fantástico para se refletir. Quando adotamos o texto
da Sagrada Escritura como fonte desta reflexão, obtemos mais do que
conhecimento; somos enriquecidos interiormente. Ela nos desenvolve. Faz-nos
pessoas melhores. Quando melhoramos, não é exclusivamente para nós
mesmos, mas também para os outros. Isto se estende a todas as áreas em que
atuamos. As empresas reconhecidas pela qualidade no atendimento ao cliente
são as que investiram na qualificação dos que atendem. Portanto, a Bíblia
Sagrada poder ser considerada sob o ponto de vista de um investimento divino
na qualificação de seu principal patrimônio, o capital humano.
Provérbios 16.8 diz: “É melhor ter pouco com retidão do que muito com
injustiça.” Isto sim, é valor pessoal! Este pensamento é altruísta na medida em
que se abre mão de se satisfazer com o material, se sua fonte é a injustiça, para
realizar-se com a prática daquilo que é reto, conservando a consciência livre
de acusação. A riqueza proporcionada pela retidão não pode ser comparada
com as riquezas materiais obtidas com injustiça. Não é o dinheiro que
enriquece a pessoa, mas é a pessoa que agrega valor aos bens materiais que
conquistou.
O caráter de uma organização reflete os valores pessoais de seus
administradores. Empresas tidas como idôneas são geridas por pessoas
idôneas. Portanto, o que faz a diferença não é o CNPJ, mas sim o CPF. A
retidão agrega credibilidade à organização. Ser confiável é melhor do que ser
rico. Lembro-me de um patrão que tive quando jovem; ele dizia: “Melhor do
que ter dinheiro é ter crédito.” Sim, pessoas de conduta reta oferecem como
garantia seu maior bem: o nome “limpo” na praça. É por isso que a Escritura
afirma: “É melhor ter pouco com retidão do que muito com injustiça”.
Humildade
Segundo o dicionário, humildade significa capacidade de reconhecer os
próprios erros, defeitos ou limitações; é igual a modéstia que é diferente de
altivez, arrogância e orgulho. Infelizmente o verdadeiro sentido de humildade
tem sido modificado pelas transformações conceituais de nossa sociedade. O
que era visto como virtude, hoje é percebido como fraqueza de personalidade.
São tantas as correntes filosóficas a assediar o cidadão moderno e a
influenciar seu modo de pensar e agir, que ele se sente confuso. A excessiva
relativização do conceito de certo e errado gera insegurança. O que era certo e
bom há pouco tempo atrás, hoje é errado e ruim. Ser humilde está sendo
confundido com ser tolo e subserviente.
Humildade é um valor pessoal a ser cultivado. É a qualidade que
potencializa o caráter. Pessoas humildes possuem grande habilidade social e
promovem a integração e a coesão dos grupos que participam. Ser humilde é
não se perceber superior aos outros, mesmo tendo consciência de que sua
capacidade supera a muitos.
Arrogância, altivez e orgulho são antagônicos a humildade. Arrogante é
alguém que reivindica para si glórias para suas realizações. Ele não se satisfaz
em fazer algo bom pelo simples fato de poder fazê-lo, mas exige ser
glorificado pelo que fez e admirado como se fosse um ser superior aos
demais. Uma pessoa arrogante jamais será altruísta. José, filho de Jacó, após
ter sido vendido como escravo pelos seus irmãos e levado para o Egito, foi
trabalhar na casa de Potifar, oficial de Faraó. Apesar das intempéries ele
trabalhou com excelência naadministração da casa de seu senhor, isto porque
José entendia que prestava um serviço para Deus. Não buscou reconhecimento
humano. Ele possuía um ideal elevado; seu altruísmo vinha de uma inteligência
espiritual bastante desenvolvida.
Humildade, de certo modo, nos remonta á religião. Está baseada num
princípio bíblico: o reconhecimento de que Deus está acima de todas as
coisas. Durante alguns anos uma corrente pedagógica anti-religião combateu o
ensino religioso nas escolas. Seus idealizadores afirmavam (e a maioria ainda
pensa assim) que seria uma agressão à liberdade de escolha transmitir às
crianças princípios do cristianismo, por exemplo. Segundo eles, o currículo
escolar deveria ensinar sobre todas as religiões. Como isto não é possível,
então não se deve falar sobre nenhuma delas.
Com o passar dos anos os problemas comportamentais de crianças e
adolescentes se agravou. Fruto, naturalmente, de muitos fatores. Um deles, foi
negar aos estudantes o contato com valores e princípios cristãos, que
independentemente de qualquer corrente doutrinária, podem desenvolver
pessoas melhores para a sociedade. As consequências negativas de não se não
trabalhar a espiritualidade de crianças e jovens reflete-se nas estatísticas
alarmantes. Hoje, enquanto me deslocava de casa para o trabalho, ouvi no
noticiário que uma criança de dez anos atirou contra uma professora e logo
após suicidou-se. Há instituições de ensino, principalmente do fundamental e
do médio, a procura de docentes que possam ministrar valores e princípios a
uma geração sem luz, sem limites e sem norte.
Um dos textos do livro de Provérbios que embasa as considerações sobre
humildade está em 18.12 e diz: “Antes da sua queda o coração do homem se
envaidece, mas a humildade antecede a honra.” A queda está relacionada à
vaidade assim como a honra à humildade. São relações inversamente
proporcionais. Quanto mais o homem sobe em sua vaidade mais desce em sua
honra. Quanto mais ele se submete a uma atitude humilde mais sobe em sua
honra.
A humildade estimula comportamentos éticos. Esta é uma relação
desejável no que diz respeito à gestão de pessoas. É muito difícil para um
líder ter que administrar comportamentos arrogantes em suas equipes de
trabalho. Isto gera conflitos e, estes por sua vez, tomam tempo dos gestores. A
competitividade profissional nas corporações é muito grande e intensa. Essa
cultura estimula um comportamento humano que, se não for bem trabalhado,
pode tender à arrogância, ou seja, o empenho de querer ser melhor do que os
outros a fim de conquistar seu “lugar ao sol”.
Quando o texto de Provérbios diz que a vaidade antecede a queda, ele
nos passa a visão de que ninguém se sustenta de pé sozinho, dependendo única
exclusivamente de si mesmo. John Maxwell diz que ninguém conquista o
sucesso sem que muitos participem e contribuam para isto. Com base nesta
perspectiva, podemos afirmar que os líderes precisam trabalhar as mentes e
corações de seus liderados. O sentido de interdependência é vital para o
sucesso coletivo. Pessoas arrogantes são individualistas.
O texto também assegura que a humildade leva à honra. Esta também é
uma relação interessante. Quando o indivíduo reconhece que há outros
melhores do que ele, eles o reconhecem como melhor do que os outros.
Portanto, atitudes humildes são bastante desejáveis nas relações sociais. Não
devo me sentir inferior ao outro porque não sou capaz de fazer tão bem o que
ele faz; como também não devo me sentir superior porque faço melhor do que
ele determinada coisa. A honra que me cabe está na percepção do outro, não
na minha própria.
“Melhor é não ser ninguém e, ainda assim, ter quem o sirva, do que
fingir ser alguém e não ter comida”. Este texto de Provérbios 12.9
exemplifica o que é um comportamento desprovido de humildade. Este
versículo bíblico é atemporal. Parece que Salomão o escreveu com base em
nossa época. Mesmo as pessoas de recursos moderados, sem projeção social
alguma, podem ter empregados. Isto não as torna superiores, nem mesmo
melhores; quiçá privilegiadas.
A expressão fingir ser alguém..., nos fala de mentir, não ser sincero, não
ser honesto, não agir com integridade. Isto significa dizer que as pessoas
orgulhosas, ou seja, que não são humildes tem falha de caráter. Este é um dos
males do nosso século: queremos passar a imagem de uma pessoa que não
somos, de um sucesso que não obtivemos, de um poder aquisitivo que não
temos e até de uma sabedoria que não construímos.
Para que um indivíduo possa ser considerado desenvolvido ou em
desenvolvimento como pessoa, ele precisa possuir um conjunto de
características em sua personalidade e em seu caráter. O que encanta e
impressiona ainda é o diferente; e o diferente em nossa sociedade relativista,
individualista, materialista e consumista é a pessoa que cultiva valores
elevados e se guia por princípios imutáveis.
Autocontrole
Quando estudamos sobre a inteligência emocional, aprendemos que a
pessoa capaz de lidar consigo mesma, entender-se a si própria, reconhecer
suas próprias emoções enquanto elas ocorrem e possui autocontrole, é alguém
que atingiu elevado nível de desenvolvimento pessoal e interpessoal. Não há
pessoa mais difícil de conviver do que conosco mesmo.
A capacidade de autocontrolar-se é uma das maiores e melhores
demonstrações de força. É preciso ter uma personalidade muito forte e alto
nível de inteligência intrapessoal para que as emoções sejam contidas dentro
de patamares aceitáveis. Não quer dizer que todo e qualquer descontrole seja,
sempre, sinal de desequilíbrio ou fraqueza emocional. A análise deve ser feita
não a partir do fato em si, mas da regularidade em que ocorre.
Pessoas que desejam desenvolver-se como tal precisam cultivar em seus
comportamentos o domínio de si mesmo. Algumas expressões corriqueiras
servem como sinal de que há a necessidade de rever os conceitos, por
exemplo: “Eu sou pavio curto.” “Se levantarem pra dez eu levanto pra cem”.
“Dou um boi para não entregar numa briga, mas dou uma boiada para não sair
dela.” “O que eu tenho que dizer digo na cara...” “Se não resolverem o meu
problema eu vou armar um barraco...”, etc. Estas maneiras de se expressar
poderão servir como reforço a comportamentos que denotam muito mais
fraqueza do que força e coragem.
Este também é um desafio para os gestores de pessoas. Em todo o grupo
existe aquele ou aquela que não consegue exercer o domínio próprio. Pelo fato
deste comportamento estar associado ao temperamento da pessoa, há dois
ângulos que devem ser considerados: A ótica de quem pratica a ação e a ótica
de quem sofre a ação. Nem toda a pessoa que diz aquilo que pensa tem a
intenção de atingir quem a ouve. Ela se auto percebe com alguém sincero,
franco, verdadeiro, sendo assim, este é um comportamento perfeitamente
aceitável; não há porque ser diferente.
Aquele que sofre a ação por parte das pessoas que não conseguem se
expressar de forma diferente, pode se sentir ofendido pessoalmente. Não tanto
pelo quê foi dito, mas pelo modo como foi dito. O autocontrole nas relações
interpessoais é um fator integrador para as equipes de trabalho. É claro que as
aplicações do autocontrole são diversas. Neste tópico estou focado nas
relações interpessoais com vistas à gestão de pessoas, tema deste livro.
A maneira mais inteligente de se expressar sem ser agressivo e ao mesmo
tempo sem deixar de ser franco, respeitando as características pessoais é fazê-
lo de forma assertiva. A assertividade é uma das habilidades sociais mais
importantes e que produz os melhores resultados nos relacionamentos humanos
e por extensão nas atividades profissionais.
Os textos do livro de Provérbios escolhidos para aplicação na gestão de
pessoas trazem valores e princípios que contribuem para o desenvolvimento
pessoal, nos fazendo refletir sobre atitudes que demonstram grande força de
personalidade: “Melhor é o homem paciente do que o guerreiro, mais vale
controlar o seu espírito do que conquistar uma cidade.” 16.32. Uma relação
observável neste texto é paciência e controlaro espírito. É um princípio e uma
atitude que caminham, inseparavelmente, juntos.
O dicionário oferece vários sinônimos para paciente, entre eles está que
espera tranquilamente, calmo, sereno. Saber esperar é difícil e fazê-lo
tranquilamente é mais difícil ainda. Pessoas que se comportam de forma calma
e serena em meio aos turbilhões da vida, são as mais admiráveis. É exemplo a
ser seguido. Paciência não é o mesmo que indolência ou indiferença. A
paciência quando exercida de forma inteligente conduz a pessoa a esperar o
momento certo para tomar decisão.
Para controlar o espírito é necessário mais força do que para conquistar
uma cidade. Esta é uma comparação difícil de imaginar. Porém, pode ser
compreendida facilmente quando consideramos que alguém só pode conquistar
alguma coisa, a partir do momento que conquistou a si próprio. O texto sugere
a compreensão de que a pessoa que conquista uma cidade precisa ser um
estrategista e estrategistas agem com inteligência e não pelo impulso do
momento.
Há pessoas de fortes convicções que não sentem a menor necessidade de
demonstrar isso aos outros, como se disso dependesse a certeza de as possui.
No entanto há outros que para se auto afirmarem necessitam demonstrar sua
força por intermédio da intimidação verbal. A que se refletir sobre nossos
comportamentos todos os dias, ao longo de nossas vidas. Enquanto vivermos
precisamos nos desenvolver como pessoa.
Autocontrole não pode jamais ser confundido com passividade. Pessoas
passivas são as que não reagem. Pessoas autocontroladas são as que controlam
suas ações e reações. Conforme comentado em momentos anteriores, o
ambiente corporativo é estressante devido a intensa e constante
competitividade entre seus atores. Por isso, as relações interpessoais precisam
ser humanizadas. Uma forma de conquistar esta humanização é reforçar os
comportamentos positivos; um deles é trabalhar mentes e corações
incentivando seus colaboradores a exercerem o autocontrole.
“Como a cidade com seus muros derrubados, assim é quem não sabe
dominar-se.” 25.28. Se pudesse metaforizar este texto, escreveria: Pessoas
sem controle de si mesmas se tornam vulneráveis. O texto passa a percepção
de que o autocontrole funciona como uma barreira de proteção para a pessoa
que o exerce. O indivíduo autocontrolado, não impulsivo, menos emocional,
evita situações vexatórias geradas pela precipitação nas palavras e nas ações.
Ele fica protegido de si mesmo.
Nas organizações, atitudes e comportamentos descontrolados sempre
causam problemas. Sob pressão, alguns colaboradores menos estruturados
emocionalmente, com pouca capacidade de resiliência, podem entrar em surto
psicológico. Gestores de pessoas precisam fazer um monitoramento constante
das equipes de trabalho. É necessário observar atentamente líderes e
liderados, acompanhar ações e reações e agir pontualmente quando
necessário, a fim de evitar que o clima organizacional seja afetado. Cuidar das
pessoas que trabalham na empresa deve ser a meta dos gestores de recursos
humanos.
Aproveitando a analogia do próprio texto bíblico, poderíamos considerar
a cidade como sendo a organização, os muros como a imagem dela no
mercado e os que precisam saber dominar-se como seus clientes internos.
Sendo assim, os colaboradores desta organização tanto podem construir uma
reputação positiva para ela, quanto podem ser os responsáveis pela sua
vulnerabilidade perante seus stakeholders. São as pessoas que fazem a
empresa e não o contrário. A imagem da organização está estampada no
profissionalismo dos seus colaboradores. Portanto, o sucesso do
empreendimento começa na seleção daqueles que se comprometerão com ele.
Negócios bem sucedidos necessitam de gente sensata, visionária, determinada
e equilibrada em suas emoções.
Dentro da abordagem do autocontrole é preciso considerar, ainda, a força
das palavras. Elas podem ser o remédio que trata e cura, mas também podem
ser a arma que mata. Quando ditas carregadas de ódio e mágoa podem ferir
mais do que uma agressão física. Sem dúvida, há poder em nossas palavras.
Em Provérbios 15.1 temos um texto que diz: “A resposta calma desvia a
fúria, mas a palavra ríspida desperta a ira.” Confrontos verbais são comuns
entre pessoas. Às vezes eles se tornam ostensivos demais. Palavras duras são
ditas sem pensar; uma vez saídas dos lábios não há como fazê-las retornar. Por
isso é necessário refletir antes de dizer qualquer coisa a alguém. Quem nunca
viveu a experiência de ter falado algo para alguém, ter se arrependido depois
e dizer: me perdoe eu falei sem pensar?
Provérbios é um manual que ajuda no desenvolvimento pessoal de quem
o lê. Este verso, em especial, traz dicas comportamentais, que quando
seguidas evitam grandes problemas. Respostas calmas evitam que o outro se
enfureça e se descontrole, ou seja, respostas calmas acalmam. Quem lidera
pessoas sabe quão difícil é nivelar os comportamentos tendo por base o
equilíbrio emocional. São muitos os fatores que influenciam o indivíduo.
Manter-se calmo depende muito mais de forças intrínsecas do que extrínsecas.
As palavras têm o poder de despertar os “monstros” que estão
adormecidos dentro de cada um de nós. Uma palavra ríspida pode provocar
uma reação de mesma intensidade e sentido contrário ao da ação que a
provocou. A ira é um desses monstros ferozes que adormecem dentro das
pessoas; quando despertados podem se tornar incontroláveis. Algumas
expressões funcionam como reforço positivo ao autocontrole nas palavras:
“Pense antes de falar”; “Meça bem suas palavras”; “Mantenha a língua dentro
da boca.” “Nem toda a verdade deve ser dita”; etc.
Nos manuais de valores das empresas deve constar o respeito entre os
colaboradores. Ambientes de trabalho bons geram melhores resultados.
Quando a convivência é pacífica entre os pares o ambiente interno torna-se
climatizado. Quem trabalha com a gestão de pessoas na organização precisa
monitorar constantemente o clima organizacional. Por vezes, alguns ajustes na
temperatura são necessários. A fim de viabilizar estes ajustes, é bom pensar
em mecanismos de aproximação entre as pessoas. Derrubar barreiras nos
relacionamentos; focar mais nas idéias e menos em diferenças de
personalidade; promover o cooperativismo e o coletivismo. Criar uma visão
compartilhada de equipe.
“A palavra proferida no tempo certo é como frutas de ouro incrustadas
numa escultura de prata.” 25.11. Esta frase tem um quê de poesia. Reveste-se
de profundidade e beleza lingüística. Não é apenas uma analogia inteligente, é
um pensamento altamente humanizado, de grande sensibilidade espiritual. Dá
até para imaginar esta escultura reluzindo ante nossos olhos, enchendo-nos de
encanto e despertando em nós o desejo de tê-la.
O autor propõe a imagem de um bem tangível para descrever a beleza de
um intangível. Pois bem, a palavra proferida no tempo certo é bela e desejável
como esta escultura. Falar o que é preciso, no tempo apropriado, do modo
correto, para a pessoa certa é uma arte que poucos conseguem desenvolver.
Expressar-se adequadamente por intermédio da fala não é apenas uma questão
de saber articular músculos, é também uma questão de saber articular o
intelecto e a alma.
Equipes de trabalho precisam de pessoas com esta habilidade em suas
atividades. Comportamentos pessoais desenvolvidos como estes promovem o
desenvolvimento dos demais colaboradores e melhoram a qualidade do que é
feito por eles. Proferir a palavra no tempo certo é uma competência a ser
aprendida. Modelos positivos devem ser oferecidos aos membros das equipes
de trabalho. As avaliações de desempenho, ferramenta importante na gestão de
recursos humanos, devem contemplar competências comportamentais como
esta. Ser bom naquilo que faz nem sempre é compatível com ser bom no que
fala; o inverso também se aplica.
Justiça
Há tantos valores importantes para o desenvolvimento pessoal sobre os
quais se pode falar. Seria muito bom lembrar todos, no entanto não há tempo
nem espaço para tanto. Contudo, não poderia encerrar este capítulo sem
comentar, aindaque brevemente, sobre um dos princípios universais mais
almejados pelas diversas sociedades e culturas: a justiça.
Gostaria de citar aqui a frase do grande jurista brasileiro Ruy Barbosa,
frase esta que também está no capítulo que trata sobre administração de
conflitos: “De tanto ver crescer a injustiça, de tanto ver agigantar-se o
poder nas mãos dos maus, o homem chega a rir-se da honra, desanimar-se
da justiça e ter vergonha de ser honesto”. Desanimar-se da justiça é uma
condição quase patológica. A sociedade enferma-se quando as estruturas da
justiça são contaminadas pelas bactérias da injustiça e, mesmo apesar dos
anticorpos legais, não consegue combater e vencer o poder que se agiganta nas
mãos dos maus.
Nada pior do que a injustiça velada. Nada mais estimulante para a
ilicitude do que a impunidade. A justiça é impessoal e imparcial. É
extemporânea. Contempla os interesses sociais protegendo os individuais.
Mais do que uma interpretação individualizada é um senso comum. É respeito
ao individual e ao coletivo. É o fiel da balança de uma sociedade que busca o
bem de todos os seus membros.
O livro de Provérbios também nos enriquece com seus textos que tratam
sobre a importância da justiça. Em 21.21, diz: “Quem segue a justiça e a
lealdade encontra vida, justiça e honra.” A justiça deve ser seguida e não
manipulada. Ela é um fim em si mesma. É um ideal e não um idealismo que
depende de convicções religiosas, partidárias ou filosóficas. Justiça não é
retórica, é prática. Não é um modismo nem uma onda que vem e que vai. Não
precisa ser questionada, precisa ser obedecida. É um princípio, ou seja, é daí
que se começa. É o meio e não um de meio de... É o fim que garante o
equilíbrio das nações.
Indivíduos altamente desenvolvidos e espiritualizados não admitem outro
fundamento para suas ações éticas, que não a justiça. Fazer o bem, fazer o
certo, respeitar pessoas e instituições, cumprir a lei deve ser um estilo de
convivência e não uma prática determinada por convicções egoístas. A justiça
é feminina no gênero e isto nos mostra que ela precisa ser gerada no ventre da
imparcialidade. Ela ama a todos indistintamente. Seu cetro é masculino no
gênero e isto nos mostra seu poder de decisão.
Não há condenações morais para quem segue a justiça. Ela, como diz o
texto de Provérbios, levará seu seguidor a encontrar a honra. Ser uma pessoa
honrada é ser uma pessoa que pratica a justiça.
“O rei que exerce a justiça dá estabilidade ao país, mas o que gosta de
subornos o leva á ruína.” 29.4. A história universal registra que uma das
causas da queda do Império Romano foi a corrupção desenfreada entre seus
governantes. De fato a justiça proporciona estabilidade. Garante
governabilidade aos mandatários públicos. Segundo o texto, a justiça deve ser
exercida. Ela não pode ser desprezada, esquecida, muito menos contaminada
por atos espúrios.
Quando Salomão cita a figura do rei, ele está pensando nos habitantes do
reino. Ele sabe e reconhece que os mais carentes entre o povo necessitam de
quem os ampare. Eles precisam confiar no líder da nação. Os atos de justiça
do líder faz crescer a auto-estima dos liderados. Porém, quando a injustiça
ronda o palácio os súditos se sentem inseguros, abandonados, desamparados.
O Salmo 82 traz um apelo da família de Asafe (músico da tribo de Levi):
“Até quando vocês vão absolver os culpados e favorecer os ímpios?
Garantam justiça para os fracos e para os órfãos; mantenham os direitos
dos necessitados e dos oprimidos. Livrem os fracos e os pobres; libertem-
nos das mãos dos ímpios.” (NVI). Os mais fracos clamam por justiça. Quem
comanda uma nação precisa estar ciente de que lida com expectativas
elevadas.
O cantor, compositor e arranjador, João Alexandre, compôs uma das mais
belas canções cristãs, cuja letra é uma voz de alerta a ser ouvida por todos os
homens públicos deste imenso Brasil; ela diz:
 
“Onde andará a justiça outrora perdida?
Some a resposta na voz e na vez de quem manda...
Homens com tanto poder e nenhum coração,
Gente que compra e que vende a moral da nação!
 
Brasil! Olha pra cima!
Existe uma chance de ser novamente feliz!
Brasil! Há uma esperança!
Volta teus olhos pra Deus, o Justo Juiz!”
 
A justiça não é benevolente, não é assistencialista; a justiça é
objetivamente ética, respeitadora. Ela está do lado da verdade; não é
personalista. A justiça deve frustrar os que se valem da mentira, da
desonestidade e dos que desprezam o direito. Ela deve condenar os culpados e
proteger os inocentes. Um governante não deve deixar dúvidas quanto a sua
idoneidade. Um líder para se agigantar precisa subir as escadarias da justiça.
De lá ele enxergará melhor quanta gente está olhando para ele.
COMPETÊNCIA 
Conhecimento – Habilidade –
Atitude
Colaborador Competente - Daniel 5
Introdução
A Bíblia Sagrada é muito rica no que diz respeito à gestão de pessoas.
Aliás, diga-se de passagem, o grande capital das Escrituras é o humano. Do
Gênesis ao Apocalipse vê-se claramente que todas as ações divinas estão
voltadas ao resgate, aperfeiçoamento e desenvolvimento do ser humano, com
vistas a propósitos tão elevados que não se limitam à existência física do
homem, mas transcendem na direção do imaterial.
Todo ser humano nasce dotado de características personalizadas. Não há
fabricação em série. O homem tem semelhantes, porém iguais ou idênticos não
existem. É admirável quando pensamos que os mais de sete bilhões de
habitantes do planeta é constituído por pessoas únicas, diferenciadas entre si,
com características próprias que não poderão ser reproduzidas em outra
pessoa. E se pensarmos, ainda, nos milhões de novos habitantes que nascem
anualmente em nosso mundo e que um será diferente do outro, então temos
motivos de sobra para aceitar a realidade de que não faltam pessoas certas,
para o lugar certo, nos momentos certos.
Gerir o capital humano não é tarefa fácil. Se por um lado nos
impressionamos com o potencial criativo, o talento, a capacidade de resolver
problemas e a efetividade das realizações humanas nas diversas áreas em que
atua, também nos vemos diante das nuances das complexidades deste ser.
Emoções, sentimentos, expectativas, enfim, um conjunto de manifestações
revestidas de uma subjetividade ainda não decifrada em sua plenitude. É isto
que nos faz especiais e únicos sobre o planeta.
Mesmo sabendo que possuem habilidades únicas que as diferenciam
umas das outras, as pessoas, por vezes, não se sentem plenamente realizadas.
Ao ver alguém que possui um talento especial para a música, por exemplo, o
outro sente desejo de cantar como aquele, porém não possui o talento
necessário. O mesmo acontece nos esportes, nas artes, nas atividades
profissionais, eclesiásticas e assim por diante. Contudo algumas habilidades
podem ser desenvolvidas se a pessoa realizar as ações corretas.
O ser humano pode se revelar surpreendente. Basta citar como exemplo
algumas pessoas com graves deficiências físicas nos membros superiores, o
que as impediria de exercitar a escrita, no entanto numa demonstração de
atitude desenvolvem novas habilidades e no lugar das mãos usam os pés para
escrever.
Algo também extraordinário é o chamado estoque de conhecimento.
Podemos definir isto como sendo o conjunto de informações experenciadas
que as pessoas acumulam ao longo de suas existências. Independentemente do
nível de escolaridade, do quociente de inteligência e outros aspectos ligados
ao desenvolvimento cognitivo articulado pelos processos pedagógicos, todo o
ser humano acumula conhecimentos. Há situações, inclusive, em que toda a
informação transmitida pelos livros, não são contempladas com a solução
exigida para momento; apenas o estoque de conhecimento fará toda a
diferença.
Leia atentamente a estória que se segue:
Certo homem douto precisava atravessar um rio cuja distância de uma
margem a outra era tão grande que não se podia ver o outro lado. Pediu
ajuda a um pescador e este prontamente preparou seu pequeno barco de
pesca a fim de fazer a travessia. Enquanto navegavam o homem dirigiu-seao pescador e perguntou-lhe: – O senhor conhece a Filosofia? Não,
respondeu o homem. Justificou dizendo que passara toda sua vida às
margens daquele rio ganhando seu sustento como pescador e não tinha tido
a oportunidade de estudar. O homem douto, então, disse-lhe: –
Lamentavelmente o senhor perdeu metade de sua vida, pois a formação do
pensamento humano, da compreensão dos diversos eventos que acontecem
em nosso mundo, recebeu a influência de grandes filósofos. Passados alguns
minutos o homem voltou a indagar: E a História Universal, o que o senhor
sabe sobre ela? Novamente, aquele pescador em sua simplicidade respondeu
que não tinha tido oportunidade de freqüentar um banco escolar, por isso
não aprendera sobre este assunto. O homem douto expressou-se, dizendo: -
Mais uma vez lamento pelo senhor. Porque conhecer a História Universal é
imprescindível para que se possa entender as transformações pelas quais
passamos e assim projetarmos nosso futuro. Infelizmente o senhor perdeu
metade de sua vida. Mais alguns minutos e o homem voltou a inquirir o
pescador: – E sobre as Ciências Sociais, o que o senhor sabe? A resposta do
pescador foi a mesma das vezes anteriores. O homem douto, após
argumentar, terminou dizendo: – Se o senhor não sabe nada sobre as
Ciências Sociais, então sinto dizer-lhe que perdeu metade de sua vida.
Durante a travessia as condições climáticas mudaram rapidamente e
uma forte tempestade caiu sobre a região. O pequeno barco do pescador,
apesar de seus esforços, começou a afundar. Em meio aos fortes ventos e a
chuva intensa, o pescador gritou ao homem douto: – O senhor sabe nadar?
Já em pânico antevendo o pior o sábio respondeu: – Não, nunca aprendi a
nadar. Neste momento o simples pescador afirmou: – Então sinto dizer-lhe,
mas o senhor irá perder a sua vida inteira.
Esta ilustração nos dá preciosas lições. O estoque de conhecimento das
pessoas pode se tornar decisivo em determinadas situações. Contudo desejo
destacar no contexto desta parábola os três elementos que compõem aquilo
que classificamos como competência: conhecimento, habilidade e atitude. O
pescador, personagem didático da estória, era um homem competente.
Dominava o conhecimento de sua área de atuação, adquiriu por intermédio da
vivência as habilidades práticas necessárias para exercer a profissão de
pescador e sabia tomar as atitudes certas nos momentos adversos. O sábio,
“vilão” da estória (se é que podemos chamá-lo assim) também era um homem
competente, ainda que lhe faltasse a humildade, característica de pessoas com
alto nível de inteligência emocional, certamente era muito capaz naquilo que
fazia. Porém, naquela situação específica, ele não possuía a competência
necessária.
Esta ilustração nos ensina que ser competente em uma determinada área
não nos torna competente nas demais. As competências podem ser adquiridas,
desenvolvidas e exercidas; depende de nossa atitude em querer obtê-las.
Resgate histórico
Seguindo nossa proposta que é extrair lições sobre a gestão de pessoas
oferecidas pela Bíblia, para este capítulo tomaremos como exemplo um de
seus mais expressivos profetas: Daniel, profeta e líder político.
O episódio mais conhecido da vida deste homem é sua experiência de ter
sido lançado na cova dos leões, após uma trama sórdida de seus invejosos
opositores. Este momento vivido pelo profeta reveste-se de aspectos
miraculosos, realizados pela fé que possuía em seu Deus. Como é sabido por
todos, ele foi livrado da fúria dos leões e sua vida preservada intacta.
Porém, o que mais impacta na história deste grande homem de Deus é
sem dúvida seu caráter. Desde o primeiro capítulo de seu livro percebemos
nele uma pessoa cheia de atitude.
Ainda muito jovem (cerca de 16 anos de idade) ele e grande parte de seu
povo foi levado prisioneiro pelo exército de Nabaucodonozor, para a
Babilônia. Por ordem do rei foram selecionados os jovens mais saudáveis e
intelectualmente aptos para morarem no palácio. Eles seriam uma espécie de
prisioneiros políticos, cujas competências os faria assistir ao rei em
determinadas situações.
A ordem de Nabucodonozor era para que recebessem tratamento
especial, a ponto de participarem das mesmas iguarias que eram servidas ao
rei e seus nobres. Daniel e seus companheiros se rebelaram contra a ordem
dele. Por razões religiosas rejeitaram a comida que lhes foi oferecida, isto
porque, os manjares antes de serem servidos eram oferecidos aos deuses da
Babilônia. Daniel jamais concordaria em participar da idolatria babilônica.
Talvez você esteja refletindo e pensando que foi muita coragem do
profeta, que era prisioneiro, insurgir-se contra a ordem de quem o aprisionara,
sabendo que corria risco de vida. Isto é atitude! Uma pessoa que tem firmes
convicções não negocia seus valores.
Antes de prosseguir, penso que seja positivo destacar uma importante
lição dada pelo rei Nabucodonozor. Ao selecionar os jovens mais competentes
para integrarem sua equipe de assessores, o rei demonstra habilidades de um
líder. Isto me faz lembrar uma frase afixada num dos corredores da faculdade
onde estudei: “O administrador que se cerca de pessoas mais inteligentes do
que ele, é mais inteligente do que os outros.”
Basearemos nossa análise no capítulo 5 do livro do profeta Daniel. Deste
episódio extrairemos lições sobre competência destacando seus três aspectos
fundamentais que são conhecimento, habilidade e atitude. Os fatos narrados no
texto envolvem principalmente questões de ordem religiosa, as quais neste
momento serão consideradas em termos de analogia com as realidades
organizacionais. O objetivo é a aplicabilidade dos conceitos e das ferramentas
de gestão de pessoas nas diversas formas de organização.
Síntese
Daniel já era um homem idoso quando a história relatada neste texto
aconteceu. Ele deveria ter cerca de 80 anos. Belsazar, neto de Nabucodonozor,
era o monarca da época e pelo que se pode constatar pela narrativa, era dado
a festas regadas a bebidas, orgia e à prática de adoração aos vários deuses
babilônicos. Numa destas comemorações ocorreu um fato inusitado, totalmente
inesperado. O rei enxergou, conforme o texto, “...uns dedos de mão de homem
e escreviam, defronte do candeeiro, na caiadura da parede do palácio
real..”, uma frase enigmática, indecifrável pela base de informações que o rei
Belsazar possuía. Aquilo o assustou muito a ponto de quase entrar em pânico.
Ele pede a presença de seus assessores que, em tese, teriam competência para
decifrar o significado das palavras anotadas na parede; porém eles não foram
capazes de fazê-lo. Entra em cena a rainha-mãe e usa de seu conhecimento e
influência para informar a Belsazar, que há um homem no palácio capaz de
resolver aquela questão difícil. Ela não economiza elogios à competência do
profeta. É a vez de Daniel. Sob promessas de recompensas materiais e
políticas, as quais o profeta recusou de pronto, o rei pede, digamos, uma
consultoria para assuntos enigmáticos de difícil interpretação. Daniel não
decepciona. Demonstra de forma eficaz suas habilidades e decifra para o rei o
significado da frase impressa na parede do palácio real.
Considerações iniciais
Aqui começam nossas considerações. Existe um estigma no mercado de
trabalho com respeito a idade produtiva das pessoas. Também são
considerados seus vícios cultivados ao longo dos anos, o que pode gerar
dificuldades, sobretudo, na implantação de um processo de mudança. Contudo
isto não é regra geral. Colaboradores experientes, conhecedores da cultura
organizacional, participantes da estruturação física de suas empresas, podem
se tornar peças-chave na solução de problemas pontuais. Também há que se
considerar a visão holística destes colaboradores.
A questão não é se este ou aquele colaborador está muito velho para o
cargo, mas sim se ele aceitou se reciclar ao longo de sua carreira. Deve-se
considerar, também, em qual setor da empresa ele deve ser alocado. Alguns
administradores mais radicais podem supor que, colaboradores mais antigos
que se recusam a parar devem ser encostadosnaqueles setores da empresa
onde possam se sentir úteis, porém sem exercer qualquer influência nos
processos. Um colaborador experiente pode gerar resultado para a
organização se atuar como coach, por exemplo.
O Profeta Daniel estava ativo e produtivo na plenitude de seus, cerca de,
80 anos de idade. Tanto assim, que na hora de buscar a pessoa certa para o que
a situação pedia, seu nome foi lembrado. A percepção que se tem, pela forma
como o evento está narrado no texto bíblico, é a de que o rei não sabia da
existência de alguém tão capaz em seu palácio. Ou Belsazar estava mal
informado e se este for o caso falharam seus assessores diretos, ou suas
prioridades estavam voltadas às benesses que o poder lhe proporcionava,
impedindo-o de se inteirar dos diversos setores do palácio real e seus
principais envolvidos.
Nos diversos modelos de organização é possível encontrar
colaboradores com alta performance profissional trabalhando no anonimato.
Vez por outra eles emergem das profundezas do mar do esquecimento em
situações não planejadas, motivadas apenas por razões circunstanciais. Neste
caso pode-se afirmar que eles não foram descobertos por seus gestores, ou
seja, não houve um mapeamento de talentos, não foi desenvolvido nenhum
programa que oportunizasse o surgimento deles. Eles vieram à tona na
organização graças à sua proatividade e à sua atitude.
Diagnóstico do caso
Considerando a proposta deste capítulo que é tratar sobre o
desenvolvimento das competências na gestão de pessoas, convido você a olhar
atentamente para o capítulo 5 de Daniel e extrair dele informações preciosas
para seu desenvolvimento pessoal. Como se costuma falar nos ambientes
acadêmicos, vamos analisar um case.
Para facilitar a aplicação dos conceitos sobre competência presentes no
texto, vamos nos utilizar de analogias. Compare o palácio real de Belsazar à
estrutura de uma organização. Veja o rei como presidente, diretor, ou gestor de
uma grande corporação. Pense os que atuam no palácio como sendo
colaboradores desta organização. Imagine a rainha-mãe como um membro
atuante da corporação capaz de identificar seus melhores talentos. Olhe para o
profeta Daniel e procure relacioná-lo com um colaborador de grande
competência, possuidor daquilo que chamamos de diferencial. Entenda a
Babilônia como o ambiente organizacional do palácio. Aqui podemos evocar
o que os teóricos das escolas de administração classificam de elementos
interagentes, ou seja, o palácio real é influenciado por seu ambiente como
também o influencia.
Quando se estuda a administração de conflitos, aprendamos que um
conflito generalizado pode ter como causa problemas advindos da diretoria da
organização. Isto, sem dúvida, afeta a todos que fazem parte dela. No caso
específico do rei Belsazar e os que estavam presentes no palácio real,
conforme os versículos dois, três e quatro do capítulo cinco, percebe-se um
conflito motivado por um comportamento imoral do rei e seu desrespeito à
cultura de uma nação feita cativa por seus antecessores.
Implicitamente o texto nos diz que faltou competência ao monarca
babilônico, no que diz respeito à gestão das pessoas diretamente ligadas a ele,
como também uma inteligência emocional desenvolvida. Considerando que
uma competência é formada por seus três elementos essenciais: conhecimento,
habilidade e atitude, então pode-se avaliar que Belsazar pouco conhecia sobre
o significado dos utensílios do Templo hebreu. Não possuía as habilidades
necessárias no que diz respeito ao trato multicultural. Como conseqüência de
sua falha nos dois primeiros aspectos, sua atitude também foi equivocada. O
fato de o povo hebreu ter sido conquistado fisicamente pelos babilônicos, não
significava que os valores de sua cultura também pudessem ser subjugados e
usurpados; a que se respeitar as diferenças, sempre.
Cada organização, ao longo do tempo, forma uma cultura própria. Seus
valores e crenças veem de seus colaboradores e do grupo social em que
vivem. Isto não significa que a cultura individual de seus colaboradores é
desprezada; nem mesmo diluída ou transformada. Apenas ocorre uma
adaptação e uma troca de valores entre as pessoas que convivem nas diversas
formas de instituição.
Líderes competentes na gestão de pessoas sabem como aproveitar as
potencialidades culturais incorporadas à organização, em seus processos
seletivos. Diferenças individuais, em princípio, pode ser origem de conflitos,
porém se bem canalizadas podem produzir excelentes resultados. Tudo
depende da competência de seus gestores.
Num país de grandes dimensões territoriais como o Brasil, por exemplo,
é natural que existam diferenças culturais regionalizadas. Estas diferenças
imprimem estilos de liderança e trabalho dentro de uma mesma organização.
Basta que esta tenha filiais em vários estados da federação. Se considerarmos
o macro ambiente do mundo comercial, no caso a Globalização, teremos uma
multiculturalidade ainda mais expressiva, ou seja, as competências
relacionadas à gestão de pessoas crescem em importância e significado.
No ambiente babilônico viviam pessoas oriundas de diversos povos
conquistados militarmente, cada um destes com suas especificidades culturais
procurava adaptar-se ao estilo de vida de seus conquistadores. Os hebreus, em
termos religiosos, eram monoteístas e vinham de um modelo de estado
teocrático. Já os babilônicos eram politeístas e seu sistema de governo era
monárquico, onde o líder máximo da nação possuía poderes quase que
divinos, ou seja, absolutos. Aqui temos o diagnóstico do problema.
Estabelecendo a relação causa consequência vamos analisar o versículo
cinco do texto em apreço. Sob o aspecto religioso pode-se considerar que a
atitude desrespeitosa e presunçosa do rei gerou um problema de difícil
solução. De fato, a ausência da competência necessária para o que pede a
situação pode gerar problemas. Por isso, independente do gestor atuar no
mundo corporativo, ou numa ONG, ou ainda em alguma organização
eclesiástica, ele precisa se reciclar, sempre; precisa adquirir novas
competências.
Estruturas eclesiásticas se apresentam como fontes de estudo na gestão de
pessoas. Penso que não exista outra organização que tenha como seu principal
foco o capital humano. Todas as ações são mobilizadas na direção de seus
membros e estes mobilizados na direção de alvos tão altruístas, quais sejam:
ações que demonstram a genuína prática do amor, o desapego do material, à
busca de uma espiritualidade elevada, a preservação da família como a
instituição de maior importância na formação da sociedade e a pregação de
uma esperança que não se reduz à existência física do homem, mas que se
estende à eternidade.
O erro do rei Belsazar foi desprezar os valores da cultura hebraica. Seu
erro trouxe problemas para ele e para os que estavam próximos a ele.
Conviver com as diferenças não é fácil, porém poder ser aprendido. O livro
de Provérbios nos incita a buscar o conhecimento como fonte de
aperfeiçoamento para a boa convivência. O próprio Jesus certa vez disse;
“Conhecereis a verdade e a verdade vos libertará.” Nossa sociedade,
permeada pelos conceitos pós-modernistas, tem sido induzida a crer que tudo
deve ser relativizado. Que não existe certo ou errado, mas, que cada pessoa
decide com base em análises exclusivamente pessoais se deve seguir, ou não,
regras e normas.
Parece-me que isto poder ser aplicado a Belsazar. Talvez, pelo fato de
ser o comandante máximo da Babilônia, pensou que poderia decidir o que era
certo e errado a seu bel prazer. Ignorar que valores universais existem, e tentar
negar a existência de absolutos, pode se constituir num dos erros mais graves
de nossa sociedade contemporânea.
Gestores de alta competência na administração de recursos humanos são
cautelosos, sabem fazer análises, respeitam as diferenças individuais e
conseguem extrair o melhor de seus colaboradores.
Conforme descrito no texto, o rei ordenou que fossem trazidos à sua
presença os místicos do palácio. Eles, em tese, seriam os mais habilitados a
decifrar aquele enigma.Valendo-se da meritocracia como estímulo à sua
equipe, Belsazar deu a eles uma tarefa. Caso a cumprissem de modo a
alcançar o resultado desejado, eles receberiam prêmios pecuniários e de
status político. Para frustração do rei bem como de sua equipe de místicos,
estes não puderam interpretar o sentido da frase enigmática. Como
conseqüência disto instaurou-se um clima organizacional no palácio muito
negativo.
Daniel, um colaborador competente
A partir do versículo dez do capítulo cinco de nossa história, vemos o
surgimento de nosso personagem exemplar. Lembrando de nossos comentários
iniciais, quando argumentamos a respeito do estoque de conhecimento,
observamos na intervenção da rainha-mãe um bom exemplo a ser citado. Ela,
uma das colaboradoras diretas do rei, devido a sua experiência, por assim
dizer, corporativa, sabia quem e onde estava a pessoa certa para o que a
situação pedia.
Um dos grandes desafios na gestão do capital humano é identificar e
capacitar pessoas para serem líderes. Os aspectos que envolvem o exercício
da liderança são muitos; inclusive os tipos de líder são múltiplos. Entre estes
há o que a literatura técnica classifica como líder situacional. É a liderança
que surge motivada por uma situação específica para qual existe na
organização alguém competente para assumi-la. Daniel, neste episódio, é um
exemplo disto.
A rainha-mãe usou de seu conhecimento e experiência a fim de informar
ao rei Belsazar, sobre a presença em seu palácio de um homem capaz de
oferecer uma solução para o caso. Olhando para o texto chega a nos causar
surpresa a forma como aquela mulher descreve as características pessoais do
profeta e sua convicção de que Daniel era a pessoa certa para o que a situação
pedia. Observe suas palavras: “Há no teu reino um homem que tem o espírito
dos deuses santos; nos dias de teu pai, se achou nele luz, inteligência, e
sabedoria...teu pai, o rei Nabucodonozor... o constituiu chefe dos magos, dos
encantadores, dos caldeus e dos feiticeiros, porquanto espírito excelente,
conhecimento e inteligência, interpretação de sonhos, declaração de
enigmas e solução de casos difíceis (habilidade) se acharam neste Daniel,
... chame-se, pois, a Daniel, e ele dará a interpretação (atitude).” (Bíblia de
Estudo de Genebra). (Os grifos são do autor do livro).
Uma vez que a rainha-mãe cita que o profeta estivera no comando dos
místicos do palácio real, durante o reinado do avô de Belsazar, perguntamos:
Onde estava este brilhante colaborador durante os anos compreendidos entre o
reinado de Nabucodonozor e seu neto Belsazar? Parece-nos que havia
imergido no mar do esquecimento. Ele estava lá, no palácio, porém, como se
fosse um homem invisível passou despercebido por muitos anos.
Nas diversas modalidades de organização existem colaboradores
talentosos lançados nos porões da instituição. Isto acontece, simplesmente,
porque mudou o gestor. O fato de terem sido postos lá não significa que
deixaram de ser quem são. Na verdade, eles sabem esperar o momento certo.
Há momentos em que devemos esperar as coisas acontecerem e há momentos
em que precisamos fazer as coisas acontecerem. Pessoas talentosas,
perspicazes e inteligentes sabem que subirão as escadas, sairão do porão
porque têm competência para assumir desafios compatíveis à suas
habilidades.
Olhando para o descritivo feito pela rainha-mãe sobre o profeta Daniel,
constatamos que sua fama o precedia. E que impressão Daniel causara no
palácio! Ele havia deixado sua marca; uma espécie de rastro que facilitaria
sua localização quando desejassem encontrá-lo. Seu currículo era invejável.
Ele tinha uma história construída na Babilônia. Ele era o homem certo para
aquele momento. No seu histórico profissional estava anotado seu sucesso em
situações semelhantes àquela.
Há colaboradores que construíram uma história de êxitos nas
organizações em que atuaram. Por algumas ou muitas razões foram
desconsiderados pelos gestores que se sucederam. Administradores que atuam
na área de recursos humanos devem desenvolver ações voltadas ao
redescobrimento de pessoas, que possuem um histórico de realizações
eficazes na organização.
A eficiência e eficácia de Daniel podem ser identificadas nas palavras da
rainha-mãe. Ela destaca qualidades de uma pessoa possuidora de elevado
nível espiritual, habilidades muito desenvolvidas e uma grande capacidade de
produzir os resultados desejados. Vejamos: “... se achou nele luz...”
Colaboradores competentes possuem luz própria. Eles, simplesmente, não
conseguem permanecer nas sombras. Também não dependem que outros
brilhem para poder pegar carona na luz dos outros. Devido à consciência que
têm de seu próprio potencial, não se sentem incomodados quando os outros
brilham.
O texto destaca, por três vezes, a inteligência de Daniel. Nada melhor do
que trabalhar e conviver com pessoas inteligentes. A inteligência confere à
pessoa a capacidade de compreender os fatos, fazer análises e propor
soluções. Colaboradores dotados de inteligência são rápidos de raciocínio.
Gestores mal preparados ou com baixo nível de inteligência emocional, se
sentem ameaçados por subordinados que se mostram muito inteligentes. Neste
caso, usam do poder para afastar de suas equipes os que têm este perfil. Um
bom líder sabe canalizar o potencial humano sob sua coordenação.
Outra expressão bastante forte no descritivo da rainha-mãe é a que diz:
“... sabedoria como a sabedoria dos deuses.” Com respeito a inteligência,
pode-se afirmar que todos nascemos com um determinado nível dela, porém a
sabedoria só se adquire ao longo da existência humana. Não existem cursos,
em nenhum nível de escolaridade, que possam em dois ou três anos tornar
alguém sábio. O arcabouço de lições capazes de nos fazer sábios está
distribuído nas diversas situações pelas quais passamos. Se podemos dizer
que há uma escola onde se estuda para ser sábio, esta é a escola da vida.
Sabedoria é um elemento que não aparece descrito nos currículos
profissionais. No entanto pode-se afirmar que sabedoria e competência são
grandezas diretamente proporcionais. Haja vista que experiência de vida e
sabedoria caminham juntas, é possível considerar, em determinadas situações,
a sabedoria mais eficaz do que a inteligência. Nisto, líderes com grande
habilidade na gestão de pessoas podem levar vantagem, na medida em que
sabem aproveitar o potencial de colaboradores mais experientes.
Sabedoria como a dos deuses, conforme palavras da rainha-mãe se
referindo ao profeta nos traz a percepção de uma habilidade incomum.
Inegavelmente há pessoas cuja competência as diferencia muito das demais.
No caso de Daniel, seu conhecimento, suas habilidades e atitudes, aliados à
sua grande espiritualidade e sabedoria, conferiram a este homem um
diferencial, que para melhor descrevê-lo a rainha-mãe extrapolou as
condições meramente físicas, indo para dimensões humanamente
inexplicáveis. Como disse Willian Shakespeare: “Há mais mistérios entre o
Céu e a Terra do que sonha a nossa vã filosofia”.
Outro aspecto presente no perfil de Daniel era “... espírito excelente.” O
que se pode entender desta expressão é que ele possuía habilidade nas
relações interpessoais. Só é possível detectar elevado nível de excelência no
sentido de vida e significação de uma pessoa, quando podemos nos relacionar
harmoniosamente com ela. É justamente isto que os formadores de equipes
eficazes de trabalho estão buscando nas pessoas. Colaboradores que cultivam
negativismos, rancores, excesso de autoconfiança e outros comportamentos
que comprometem as boas relações interpessoais no ambiente de trabalho,
estão sujeitos a serem descartados pela organização.
Seguindo na análise do texto vê-se que conhecimento era uma das
destacadas características do profeta. Se tem algo ao alcance de qualquer
pessoa proativa, este é o conhecimento. Porém, algumas considerações são
necessárias a respeito deste tema. Antes do conhecimento vem a informação,
ou seja, o conhecimento é uma informação processada e utilizada como
ferramenta para o desenvolvimentode ações cognitivas, as quais a
transformam em algo mais útil do que apenas o acúmulo de dados. Por
exemplo: um computador pode acumular muitas informações, contudo jamais
poderá transformá-las em conhecimento, esta é uma habilidade inerente ao ser
pensante.
Daniel, nosso personagem didático, acumulou muitos conhecimentos ao
longo de sua vida. Ninguém possuía mais habilidade na decifração de enigmas
do que ele. Podemos até supor que se Daniel fosse formalizar qual a sua
missão de vida, possivelmente assim a descreveria: Quero ser uma pessoa
competente para proporcionar tranquilidade e segurança às pessoas, sendo
capaz de ajudá-las na decifração, interpretação e solução de casos difíceis.
Quando indicamos alguém para determinado cargo ou função, procuramos
descrever seu perfil pessoal e profissional. O objetivo é provar que esta
pessoa possui as habilidades profissionais desejáveis para ser contratada. No
que se refere a Daniel e especificamente ao que a situação pedia a rainha-mãe
assim o qualificou: “... interpretação de sonhos, declaração de enigmas e
solução de casos difíceis”.
Qual o empregador que dispensaria os serviços de um colaborador como
este, sobretudo no que se refere à solução de casos difíceis? Aliás, aquilo que
se classifica como difícil poder ser relativizado. O que para os magos,
encantadores e feiticeiros do palácio era tão difícil a ponto de não poderem
dar uma solução, para Daniel não foi. Casos difíceis era sua especialidade.
Colaboradores de grande performance técnica e detentores de
competências altamente desenvolvidas preferem o desafio à facilidade. É
justamente aí que eles encontram a oportunidade de mostrar todo seu
potencial. Fazer o que qualquer um pode fazer não oferece nenhum desafio.
Contudo não saber fazer não é o principal problema. A questão é se há
disposição em aprender. E aprender é adquirir ou melhorar as competências.
Daniel se mostrou eficaz quando convocado para solucionar casos
difíceis. Este era seu diferencial. Quem trabalha com gestão de pessoas
precisa ser competente no que diz respeito à identificação das principais
potencialidades dos membros da organização. Uma ferramenta bastante
utilizada, ou por vezes mal utilizada, é a avaliação de desempenho. Ela ajuda
a não apenas constatar se o funcionário está atuando de maneira satisfatória na
função, mas também pode ajudar a identificar os que se destacam por sua
capacidade de superar as expectativas de seus gestores.
Ao finalizar o que tinha a dizer sobre as características pessoais de
Daniel, a rainha-mãe não se esqueceu de frisar que ele era um homem de
atitude: “... chame-se, pois, a Daniel, ele dará a interpretação.”
Colaboradores que passam segurança por serem cheios de atitude, interessam.
Quando não sabemos realizar determinada tarefa, a melhor atitude a tomar é
procurar aprender, a segunda deve ser executar, por a mão na massa. Ter
iniciativa não significa correr risco assumindo uma responsabilidade para a
qual não estamos devidamente preparados; ter iniciativa é assumir que não
sabemos, mas estamos dispostos a aprender. Colaboradores competentes não
assumem funções para as quais não estão preparados, porque sabem que se o
fizerem poderão por em risco a própria organização.
“Então, Daniel foi introduzido à presença do rei...” Assim acontece
com os que possuem qualificações diferenciadas; eles têm acesso às esferas
hierárquicas mais elevadas da organização. Eles passam a exercer influência
sobre seus superiores e, por conseguinte sobre a estrutura organizacional. Ao
demonstrar que possui as competências desejadas o colaborador cresce em
importância a ponto de participar do processo decisório da instituição.
Observe as seguintes interjeições do rei Belsazar: “Falou o rei e disse a
Daniel...Tenho ouvido dizer a teu respeito...Eu, porém tenho ouvido dizer de
ti que podes...” O profeta passou por uma espécie de entrevista de seleção. O
rei queria se certificar, pessoalmente, de que o homem diante dele era tão
capaz quanto a rainha-mãe disse que era. Colaboradores capazes não temem
ser inquiridos a respeito de suas reais capacidades. Eles conseguem causar
uma impressão bastante positiva, mesmo sem falar muito. Quem é seguro do
conhecimento que acumulou, das habilidades que tem e da personalidade
proativa que possui, não sente a necessidade de argumentar em defesa de si
próprio. As ações o dirão.
Curioso observar que nos vinte e nove versículos deste capítulo cinco de
Daniel, alvo de nossas considerações, somente a partir do décimo sétimo
versículo é que Daniel fala. Daí em diante ele assume o controle e vai até ao
fim, concluindo com pleno êxito a tarefa que lhe confiada. Uma das
habilidades necessárias à pessoa competente é a de ser capaz de ouvir mais e
falar menos. Bons ouvintes são como radares preferem primeiro captar os
sinais oriundos do emissor, decodificá-los e depois agirem.
“... Agora, se puderes ler esta escritura e fazer-me saber sua
interpretação, serás vestido de púrpura. Terás cadeia de ouro ao pescoço e
serás o terceiro no meu reino.” Quanto vale o trabalho de um colaborador
competente? Resposta: Normalmente mais do que os resultados
proporcionados. Capacidade de realização é algo muito difícil de mensurar
monetariamente. Se levarmos em conta apenas os critérios de execução de uma
determinada tarefa, então podemos aplicar a meritocracia. Porém, se
considerarmos os aspectos subjetivos envolvidos na ação, como motivação,
nível de comprometimento emocional, expectativas de auto realização pessoal
e outros, podemos concluir que os critérios de mensuração monetária são
incapazes de remunerar com justiça.
Para o rei Belsazar a solução daquele enigma de difícil interpretação era
de suma importância. O, até então, esquecido Daniel se vê diante da
oportunidade de ser promovido no palácio. Chegou a hora de subir as escadas
e sair do porão, emergir do mar do esquecimento e sentar-se à mesa diretiva
do reino da Babilônia. Que virada na carreira! Gente competente cresce
rápido na organização. Pula as etapas óbvias e assume as que lhe exigirão
mais.
O que você faria diante da mesma oportunidade? Talvez esfregasse uma
mão na outra, desse um grito de viva e falasse: chegou a minha vez! Vamos ver
o que disse Daniel, nosso colaborador competente: “Então, respondeu Daniel
e disse na presença do rei: Os teus presentes fiquem contigo, e dá os teus
prêmios a outrem; todavia lerei ao rei a escritura e lhe farei saber a
interpretação.” É possível imaginar a expressão de surpresa e decepção dos
que estavam presentes naquele momento. Quem sabe alguns cochicharam entre
si: – Será que ele enlouqueceu? Esse é o cargo mais desejado do palácio!
Há muitas questões de ordem teológica envolvidas neste episódio, que
nos ajudam a entender o porquê do posicionamento do profeta Daniel diante
do que lhe foi oferecido, caso tivesse sucesso. Contudo, não pretendo levantar
esta questão neste livro. Nosso objetivo é buscar as aplicabilidades das
ferramentas de gestão de pessoas no contexto bíblico. Porém, há algo de
grande relevância cujo alcance é extensivo à qualquer época, lugar e situação;
estou me referindo a valores pessoais.
Bruce Feiler, em seu livro Pelos Caminhos da Bíblia, relata sua jornada
refazendo o caminho que os hebreus andaram quando da saída do Egito, em
direção a terra de Canaã, pelo deserto. O que ele buscava, além de entender o
real significado disto, era comprovar se tudo o que está na Bíblia de fato
aconteceu. Após completá-la chegou à conclusão de que mesmo não se tendo
certeza das localizações geográficas, dos nomes de cidades e pessoas e outros
eventos, há algo que não se pode negar: “A Bíblia é um livro de valores e
princípios.”
O que levou Daniel a rejeitar as compensações pecuniárias e políticas
oferecidas pelo rei foi a incompatibilidade de valores pessoais. Esta é uma
questão difícil de tratar. As percepções humanas sobre a mesma situação são
diferentes. Para a maioria dos trabalhadores de uma organização, pouco
importa como seus administradores fazem seus negócios;o que importa é o
que o salário seja pago corretamente. Para outros saber a fonte da água é mais
importante do que matar a sede. No caso do profeta, dinheiro e status
profissional dentro de uma organização cujos valores, além de adversos,
competem com seus ideais altruístas, não interessa. Há coisas que o dinheiro
não paga.
Contudo, Daniel não se recusou a fazer o que lhe foi pedido.
Colaboradores competentes buscam antes a realização pessoal do que a
profissional: “... todavia, lerei ao rei a escritura e lhe farei saber a
interpretação.” Isto é atitude! Pense: se você tem o conhecimento e as
habilidades necessárias para a realização de uma determinada tarefa, qual a
única coisa que efetivamente te impediria de fazê-la? A falta de atitude.
Talvez você possa me questionar perguntando se não é excesso de
altruísmo, se dispor a fazer algo no mundo corporativo sem esperar a devida
valoração pelo esforço laboral. Sim, não quero “tapar o sol com a peneira”,
quem trabalha e gera resultados é merecedor de um salário justo. Minha ênfase
recai sobre o que é mais importante na vida. Outro emprego, até que não é
difícil de conseguir, porém outra vida para refazer as coisas das quais nos
arrependemos, não teremos.
Capacidade de análise
Uma das habilidades pessoais mais importantes para quem atua no mundo
empresarial é a capacidade de fazer análises. Colaboradores competentes
sabem apreender o texto e o contexto, o ser e seu ambiente, o local e o global;
o multidimensional. Reunir dados, selecionar informações e armazená-los
qualquer um é capaz de fazer. Porém analisar, fazer conexões entre os fatos,
propor diagnósticos, estabelecer de forma clara a relação causa x
conseqüência e a partir disto desenvolver ações eficazes, não é tarefa para
qualquer um.
O já idoso profeta Daniel, reunia em si dois ingredientes fundamentais
para o sucesso numa carreira profissional: experiência e competência. Antes
de dar a interpretação do enigma, fato gerador das inquietações do rei
Belsazar, sabiamente Daniel fez uma análise dos acontecimentos históricos,
estabelecendo uma clara relação entre eles e o momento presente. Tudo estava
ligado a tudo.
Este episódio vem reforçar o que todos nós já sabemos, porém às vezes
ignoramos. Buscar as causas do problema e não apenas os seus sintomas é o
que efetivamente traz a cura. Em todos os cursos de terceiro grau, em seus
períodos iniciais, estudamos os fundamentos históricos da profissão. Isto é
base essencial para que tenhamos a visão evolutiva dos processos pelos quais
passaram as metodologias de estudo e a fixação das regras científicas que
comprovam a aplicabilidade e os resultados delas nas demandas sociais.
Há uma máxima bastante antiga que diz: “Contra fatos na há argumentos.”
“Tu, Belsazar, que és seu filho, não humilhaste o teu coração, ainda que
sabias tudo isto.” Após fazer a conexão dos fatos, Daniel se pronunciou de
forma assertiva. Mostrou de forma explícita e objetiva as causas que
desencadearam os eventos recentes. Deixou bem claro que o único
responsável pelas consequências pesarosas devido ao abuso de poder,
desrespeito à cultura de uma nação incorporada por força militar ao seu reino,
e a falta de iniciativa em tomar ciência de que algo semelhante já havia
acontecido na história de seus antecessores, era o próprio Belsazar.
Gestores com perfil de liderança autocrata, simplesmente abominam
colaboradores que se atrevem a apontar suas falhas. Alguns líderes têm
dificuldade de lidar com o poder. Eles imaginam que a subida dos degraus
hierárquicos os torna superiores aos outros em tudo, inclusive naquilo para o
que nunca se prepararam. De forma velada cultivam uma autopercepção fora
da realidade concreta. Entendem o poder mais como um forma de estar acima
das pessoas do que realizar com as pessoas.
Conclusão
O profeta Daniel concluiu com êxito sua missão. Deu ao rei Belsazar a
interpretação daquele enigma complicado. Certamente deixou orgulhosa a
pessoa que o indicou como alguém capaz para aquela tarefa, no caso a rainha-
mãe. Mostrou que possuía conhecimento, habilidade e atitude, se fazendo
respeitar diante da autoridade máxima da Babilônia. Demonstrou firmes
convicções e uma cultura voltada para valores e princípios, na medida em que
se recusou a aceitar recompensas materiais e políticas por seu bom trabalho.
Finalmente, provou que quem é competente sempre será lembrado,
independentemente dos estigmas criados por causa da idade.
Concluindo, é possível dizer que adquirir conhecimento, aprimorar
habilidades e ter atitude se constitui conditio sine qua non para o sucesso
profissional em qualquer área de atuação.
Seleção de Pessoal
Perfil do colaborador ideal – 1 Timóteo 3.1-
13 e Tito 1.5-9
Introdução
A Bíblia Sagrada é um conjunto de livros que em sua essência oferece
valores e princípios elevados. Ela pode ser considerada sob o ponto de vista
sociológico, antropológico, histórico, geográfico e teológico. Porém, nada é
mais premente do que suas características filosóficas calcadas em princípios
éticos emanados da moral divina. A sagrada escritura prega que a
conformação do homem ao caráter de Deus, fundamentará o ser humano sobre
valores universalmente aceitos como ideais para a construção de uma
sociedade moralmente idônea, fraternizada, com alto nível de espiritualidade.
A Bíblia se constitui em uma fonte confiável de pesquisa para a gestão de
pessoas, justamente, porque considera o homem como o colaborador mais
capaz selecionado por Deus, para administrar a estrutura organizacional mais
diversa e mais complexa de todo o ambiente galáctico – nosso planeta Terra.
Sob o aspecto administrativo podemos afirmar que o empregador
supremo selecionou, dentre todos os seres criados, aquele com maior
semelhança às Suas características pessoais. Ele precisava de alguém que
compartilhasse de Sua missão e visão, alinhasse seus objetivos aos Dele,
adotasse Sua carta de valores na prestação de serviços, administrasse
estrategicamente e não perdesse o foco de Seus planos na expansão de Seu
grandioso empreendimento – o mundo em que habitamos.
As muitas falhas cometidas pelo homem na gestão dos processos
gerenciais não fizeram com que a organização fechasse suas portas. O
fundador e diretor-presidente desta gigantesca corporação planetária decidiu
continuar investindo no aperfeiçoamento de seus colaboradores. Providenciou
um manual de conduta, a fim de comunicar claramente o que espera daqueles
que trabalham ao Seu lado. Disponibilizou recursos em abundância para todos
os setores da organização. Como ponto alto de sua liderança exemplar,
conviveu pessoalmente com seus colaboradores proporcionando treinamento e
capacitação.
Seleção de pessoal é o assunto deste capítulo. Talvez seja este um dos
desafios mais difíceis para os gestores de pessoas, em qualquer modelo de
empresa. A incorporação de colaboradores diferenciados, mais por suas
características pessoais do que técnicas é uma missão difícil.
A sociedade passa por transformações constantes. A moral, por exemplo,
enquanto ciência reveste-se de muita complexidade. Ela é mutável,
imprevisível, cíclica e discutível. Uma vez que é a sociedade quem a define e
adota, as pessoas nela inseridas absorvem seus conceitos, os quais podem
perdurar por gerações. Dentro deste contexto estão as organizações; elas
desejam ser reconhecidas pela qualidade dos serviços que prestam e para isto
precisam de mão-de-obra com valores pessoais elevados, garantindo à
empresa uma reputação ilibada perante a sociedade.
As organizações eclesiásticas são as que mais trabalham a formação
moral de seus adeptos. Também são as que mais perdem quando algum deles
age contrariamente às crenças, valores e princípios de suas instituições. As
igrejas cristãs, independentemente de suas confissões denominacionais,
trabalham o caráter de seus fiéis cotidianamente. Há uma firme orientação
para que todos se espelhem em Cristo, a fim de se tornarem pessoas dignas,
que possam influenciar a sociedade com uma proposta de conduta moral
elevada.
Por issoescolhi textos de duas cartas do apóstolo Paulo, como base para
nossa consulta em termos de gestão de pessoas, no caso a Timóteo e a Tito, os
quais foram treinados para implantar e fundamentar igrejas cristãs. Estes dois
discípulos foram uma espécie de trainee do apóstolo.
Os textos a serem apreciados são 1 Timóteo 3.1-13 e Tito 1.5-9. Paulo,
em ambas as cartas, manifesta sua preocupação mais com as qualidades
morais dos que ocupariam posições de liderança junto aos cristãos, do que
com as atividades eclesiásticas exercidas por estes líderes. O apóstolo sabia
que era mais fácil treinar para a tarefa do que para vida.
Ao desenhar o perfil ideal de bispos e diáconos, o apóstolo Paulo nos dá
orientações aplicáveis em toda e qualquer organização. Se considerarmos que
as igrejas são as que mais se especializam na gestão de pessoas devido ao
foco de suas atuações, então podemos usar seu modelo de seleção de pessoal,
o qual busca excelência nas qualidades pessoais dos que nelas atuam.
Perfil desejável
Escrevendo a Timóteo e a Tito o apóstolo Paulo traça o perfil ideal de
pastor. Seu objetivo é dar qualidade ética e espiritual à instituição cristã que
nascia em meio a uma sociedade moralmente decaída. Em sua carta a Tito o
apóstolo se posiciona como um verdadeiro gestor de recursos humanos.
Delega a seu colaborador mais próximo autoridade e autonomia necessárias na
escolha dos que irão presidir sobre os fiéis. Vejamos o que diz o texto: “Por
esta causa, te deixei em Creta, para que pusesses em ordem as coisas
restantes, bem como, em cada cidade, constituísses presbíteros, conforme te
prescrevi:”
Uma pergunta que se pode fazer a este texto é: Quais são as prescrições
do apóstolo e de onde ele as retirou? Toda organização deve ter sua carta de
valores que norteia suas ações perante a sociedade. No caso das igrejas
cristãs os ensinos de Jesus e o Antigo Testamento bíblico constituíam esta
fonte.
Vamos analisar passo a passo as considerações de Paulo e fazer as
devidas aplicações na gestão de pessoas:
• Irrepreensível – Esta é uma característica que engloba todas as outras que
vêem a seguir. A citação desta seria suficiente, porém o detalhamento nas
relações intrapessoais, interpessoais, doutrinárias e comportamentais era
necessário para que tanto Timóteo como Tito tivessem parâmetros na
escolha e nomeação dos bispos ou pastores. Esta orientação do apóstolo
Paulo se aplica perfeitamente às organizações como um todo. É necessário
definir com detalhes os aspectos comportamentais desejáveis do
colaborador que será incorporado à empresa.
• Marido de uma só mulher... Que governe bem a sua casa – Este é um traço
muito importante do perfil de bons funcionários. A qualidade das relações
familiares de qualquer pessoa está diretamente associada à qualidade do
trabalho prestado na organização. A desordem familiar afeta a
produtividade laboral. O núcleo familiar, enquanto agrupamento de pessoas,
também carece de uma liderança eficiente. Evidentemente que não existem
famílias perfeitas, sem problemas. Existem famílias mais ajustadas e
famílias menos ajustadas. A falta de estrutura familiar abala os aspectos
psicológicos de qualquer pessoa. Este abalo traz desequilíbrio emocional e
isto, por conseguinte impede o indivíduo de motivar-se a dar o melhor de si
em seu local de trabalho. Por isso os profissionais de recursos humanos
devem considerar em seus processos seletivos, também, os aspectos
familiares do possível colaborador. A idéia de que ao entrar para trabalhar
o sujeito deixa os problemas pessoais para fora da empresa já está
comprovada que não procede.[1]
• Não arrogante, não irascível, nem violento. Temperante, sóbrio – Temos aqui
um conjunto de palavras que descrevem comportamentos humanos; alguns
reprováveis outros desejáveis. A psicologia como parte da filosofia que
estuda as manifestações da alma e os fenômenos psíquicos, muito pode
contribuir na análise destes comportamentos. A compreensão plena do ser
pensante é por demais complexa. Nem sempre o que se vê externamente é
reflexo do que está no interior do indivíduo. O ser humano possui a
habilidade de mascarar sua verdadeira personalidade. Aí está o grande
desafio dos profissionais de RH na hora de selecionar as pessoas que
desejam para sua organização. As ferramentas de processo seletivo vêm se
aperfeiçoando através dos tempos; a tendência é que se aperfeiçoem ainda
mais. Penso que há uma tendência de se mudar as formas de recrutamento.
Ao invés de pulverizar a divulgação das oportunidades de trabalho por
intermédio dos veículos de massa, é melhor selecionar antes os grupos
sociais cujos integrantes possuem o perfil desejado pela empresa. Procurar
os que tenham as competências necessárias para o cargo, caso haja algum
gap, então parte-se para o treinamento e capacitação. Alegoricamente
falando, seria o mesmo que dizer: se você quer pescar camarões, então vá
direto ao mar; não perca tempo procurando-os em rios.
Vamos fazer considerações sobre cada um dos traços definidos pelo
apóstolo Paulo: O termo arrogante tem ligação com a postura militar. Ele
denota um tom de superioridade hierárquica. Há uma percepção de poder
nesta atitude. Por extensão e até mesmo por dedução, podemos inferir que o
arrogante se vê superior aos outros na maioria das vezes. Isto pressupõe uma
forma de submissão do outro estabelecida numa relação superioridade x
inferioridade. No que diz respeito às relações cristãs, sobretudo dos líderes
espirituais em relação aos seus liderados, seria inadmissível. O próprio Cristo
havia ensinado que liderar e servir eram sinônimos. No que se refere às
relações interpessoais no ambiente de trabalho, comportamentos arrogantes
são desencadeadores de conflitos. Quando os conflitos se dão no campo das
idéias são construtivos; quando acontecem por questões de personalidade são
destrutivos. Penso que uma técnica que se pode utilizar num processo seletivo,
a fim de identificar candidatos que se vêem superiores aos demais, é colocar
em debate assuntos polêmicos. O facilitador deverá, durante o processo, ser
capaz de identificar os que se comportam assertivamente e os que agem
arrogantemente durante a exposição de seus argumentos.
Irascível e temperante são antônimos. A psicologia tem buscado
identificar e analisar os diversos temperamentos que explicam os
comportamentos das pessoas. Cada um de nós tem uma natureza própria, um
conjunto de características que nos define como a pessoa que somos. Tentar
ser outra pessoa é uma tolice. A não aceitação de si próprio gera desordens
emocionais. Porém, inegavelmente há aspectos negativos em nosso
temperamento que precisam ser trabalhados. No âmbito das relações
interpessoais o comportamento irascível age como um estopim, fazendo
implodir as construções do relacionamento humano. Não ter domínio sobre a
própria ira é um sinal de fraqueza. Quando uma pessoa esbraveja com a outra
e tenta se impor pela força das palavras e se expressa de forma agressiva, ou
quando ela adota a postura de falar o que pensa sem medir as conseqüências,
dizemos que ela tem uma personalidade forte. Quero discordar
respeitosamente de quem pensa deste modo. Entendo que atitudes como esta
revelam baixo nível de inteligência emocional e espiritual. Não ter
autocontrole, não se portar de forma assertiva no falar, não se importar com as
emoções do outro, demonstra fraqueza e não força. O gestor de pessoas deverá
possuir as habilidades necessárias a fim de gerenciar situações como esta,
caso contrário, gastará muito tempo na administração de conflitos. Conviver
diariamente no ambiente de trabalho com colaboradores irascíveis é muito
difícil; o nível de estresse tende a crescer e a produtividade a diminuir. Quem
lidera pessoas precisa saber trabalhar mentes e corações. Mesmo que o
membro da equipe seja tecnicamente muito bom na execução das tarefas, não
se deve esperar que os demais o tolerem indefinidamente por causa disto.
Esperar que uma equipe inteira se adeque a um único indivíduo é querer
demais. Mudar as pessoas não é o alvode quem faz a gestão, mas desenvolvê-
las o é. Penso que um modo de trabalhar estes comportamentos irascíveis seja
oferecer exemplos positivos do que se espera do indivíduo. Fazê-lo
reconhecer, primeiramente, que sua maneira de agir pode comprometer o
resultado esperado pela organização é indispensável. Uma segunda ação seria
ajudá-lo a acreditar que pode se desenvolver como pessoa, agregando
competências comportamentais desejáveis no ambiente de trabalho. Os
profissionais de RH muito podem contribuir nestas ações, na medida em que
sensibilizam os trabalhadores da empresa por intermédio de palestras,
capacitações, indicação de bons livros e, por que não, consultorias
especializadas na análise do clima organizacional. A pesquisa, o levantamento
de dados, as avaliações de desempenho e outras ferramentas fornecerão
informações para o processo decisório. O que não se deve fazer é “jogar fora”
um colaborador de grande potencial, sem dar-lhe a oportunidade de se
desenvolver pessoal e profissionalmente.
Dentre as características que deveriam compor o perfil de um pastor,
proposto pelo apóstolo Paulo a seus colaboradores diretos estava a
temperança. Um dos sinônimos de temperante é leniente, e esta palavra
significa: que acalma, que adoça. Você certamente conhece pessoas assim.
Toda a equipe de trabalho precisa ter a presença de alguém temperante. Ele é
o ponto de equilíbrio. Seus argumentos estão baseados na integração humana
dos membros da equipe. Na ótica de um sujeito leniente não há resultado
melhor do que a harmonização das relações interpessoais. Os demais alvos
serão mais facilmente alcançados a partir disto. Quando o descontrole está
para se instaurar no grupo, suas ações exalam uma espécie de calmante. Ele a
força centrípeta com a qual o líder pode contar. Também, pode se dizer, que a
competitividade do ambiente corporativo e suas metas excessivamente
materiais tendem a amargar as relações humanas. Mais uma vez o sujeito
temperante poderá fazer a diferença. Sua leniência lançará pitadas adoçantes
no convívio diário; certamente isto suavizará as tensões permitindo que as
energias sejam concentradas no objetivo de realizar juntos. Um bom líder de
pessoas deve ser temperante, jamais irascível.
Ser sóbrio é ser moderado. Na seleção dos futuros líderes da igreja cristã
esta característica deveria ser considerada. Uma pessoa sóbria sabe evitar o
exagero e até mesmo o ridículo. Esta competência comportamental se aplica a
tudo o que somos e fazemos. Um movimento capaz de afetar a sobriedade é a
moda. De tempos em tempos os modismos influenciam a maneira de falar
introduzindo palavras carregadas de ideologias. Surgem novas gírias,
expressões idiomáticas, neologismos e outros tantos, por vezes, chulos,
gramaticalmente errados, mas que são rapidamente adotados pelas pessoas.
Expressões que estão longe de ser sóbrias. A moda se faz presente sobre tudo
no vestuário. Alguém, em algum lugar do mundo, decide o que vamos vestir e
por que. Percebe-se nitidamente como as roupas são ideologicamente
concebidas. O despojamento, a sensualidade, o deboche estão presentes na
mente de quem as pensa. A ideia é quebrar tabus e paradigmas, contestar os
valores morais da sociedade e até mesmo agredir com o novo. Influenciados
pelos “novos tempos” os futuros colaboradores das organizações perdem o
senso de sobriedade. Junte numa só pessoa palavreado chulo, roupas
insinuantes e pouca instrução e você terá o que não deseja para sua
organização. Ser sóbrio no cuidado com a alimentação é uma questão de
saúde. Quem come demais ou de menos, quem usa e abusa de bebidas
alcoólicas, é dependente de substâncias químicas, não respeita o mínimo
necessário de horas de sono, não tem condições de ser produtivo no trabalho.
Os apelos constantes ao consumismo, ao hedonismo, ao materialismo, fazem
com que as pessoas não encontrem o ponto de equilíbrio. Em se tratando do
gestor de pessoas a sobriedade é aspecto indispensável. Que lidera deve
servir como exemplo a ser seguido.
• “... modesto, hospitaleiro, apto para ensinar...”– Os critérios de seleção
devem ser claros, objetivos e possíveis de serem encontrados nas pessoas.
É evidente que não encontraremos colaboradores totalmente prontos, que
atendam plenamente ao perfil idealizado pelos recrutadores da organização.
Porém, podemos criar mecanismos de seleção que indiquem quem é
ensinável. Há pessoas interessadas em se desenvolverem, a se deixar
aperfeiçoarem; capazes de reconhecerem seus pontos fracos permitindo-se
serem trabalhadas, a fim de melhorarem suas competências pessoais.
Ser modesto não é disfarçar-se de humilde. A modéstia é uma atitude que
flui do interior de alguém cônscio de suas capacidades pessoais, mas que não
sente a necessidade de verbalizá-las a fim de convencer os outros de que as
possui. Há pessoas cuja auto-avaliação é muito elevada, por causa disto
encara suas próprias realizações como insuperáveis. Suas conquistas não
visam exatamente o bem coletivo, mas buscam projeção individual. Perceber-
se superior é sua meta. Para que ser modesto se é obvio que sou bom?
A modéstia é uma virtude a ser cultivada. Colaboradores de alto
desempenho profissional, contextualizados às exigências da gestão de pessoas,
sabem que ser bom em algo não significa ser bom em tudo, nem o tempo todo.
Funcionários modestos são altamente produtivos. São cooperativistas e
coletivistas. Eles não têm medo de dividir o que sabem isto porque
conhecimento e habilidades técnicas podem ser ensinados, porém,
criatividade, automotivação, altruísmo e outras competências comportamentais
dependem de decisões da vontade.
Gestores de pessoas preferem colaboradores competentes e modestos em
suas equipes. Modéstia também está associada a ser sóbrio e equilibrado, por
isto se constitui num traço de perfil desejável para qualquer organização.
Modesto é antônimo de arrogante e sinônimo de humilde; é uma virtude
diretamente associada à inteligência emocional e elevado padrão de
espiritualidade. Pessoas com este perfil funcionam como catalisadores em
suas equipes de trabalho. Ajudam a criar um clima organizacional favorável a
bons resultados e influenciam na formação de uma cultura de valores
positivos. Sem dúvida isto se refletirá em benefícios tanto aos clientes
internos como externos da organização.
Quanto a ser hospitaleiro, no que se refere à organização, podemos
associar à integração dos novos colaboradores ao ambiente de trabalho.
Receber amistosamente os novos colegas e ajudá-los a se sentirem parte da
equipe é muito importante. Esta é uma função do RH. É preciso apresentar a
“casa” aos novos contratados. Levá-los a conhecer a estrutura organizacional
da qual passam a fazer parte. Os veteranos da empresa também devem ser
orientados a receber afetuosamente os recém– chegados. Eles devem ser
vistos como reforços na equipe, gente que veio para somar e que suas
contratações passam a mensagem de que a empresa está crescendo. Esta
integração deve contemplar todos os setores; deve seguir todas as linhas do
organograma da organização.
Apto para ensinar é condição indispensável a quem lidera. O gestor de
pessoas deve possuir mais do que habilidade de comando; ele precisa estar
preparado para treinar e capacitar os membros de sua equipe. Os processos
gerenciais das organizações estão em constante evolução. A administração é
uma ciência dinâmica. Portanto, um líder apto a ensinar é um líder que
primeiro se dispôs a aprender. Manter-se informado sobre novas formas de
fazer a gestão e proporcionar aperfeiçoamento técnico a seus liderados deve
ser uma constante em sua função.
Contudo, ensinar também é uma ciência. Não basta simplesmente
transmitir informações. É necessário desenvolver as pessoas. Quem ensina
precisa ter didática e metodologia. O professor não é mais aquele que despeja
informações prontas, processadas, acabadas e definitivas. Hoje, não
precisamos correr atrás das informações; elas chegam até nós fácil e
rapidamente por intermédio da tecnologia da informação; o que fazemos é
simplesmenteselecioná-la. Sendo assim, quem ensina passa a ser um
orientador, ou um facilitador do processo de aprendizagem. O autêntico mestre
é aquele que leva as pessoas a quererem aprender.
Se considerarmos que nossa fonte de inspiração e pesquisa para a gestão
de pessoas, neste livro, é a Bíblia e que suas instruções datam de cerca de
dois mil anos (em se tratando dos textos em apreço), então habilidades
didáticas não é exatamente uma novidade na administração dos recursos
humanos nas organizações. Evidentemente, as técnicas para treinamento e
capacitação dos colaboradores evoluíram muito ao longo dos anos. Porém, o
ser humano como ser complexo possui as mesmas características.
Líderes corporativos devem ser aptos a ensinar os membros da equipe a
desenvolverem da melhor maneira possível a tarefa que lhes foi confiada. Para
isto, é necessário saber fazer, ser automotivado ao ensino, enxergar as pessoas
como fiéis depositários do conhecimento e capazes de transformá-lo em ações
produtivas, eficientes, eficazes e efetivas.
Levando-se em conta os aspectos abordados, podemos afirmar que a
seleção de pessoal, sobre tudo de gerentes, supervisores, diretores, ou
qualquer outra função que envolva liderar, deve ser feita com critério. Não
basta analisar currículos, é preciso adotar ferramentas de seleção capazes de
identificar os perfis desejados. Uma sugestão seria pedir aos candidatos a
cargos de liderança, que elaborem uma palestra sobre um tema previamente
escolhido pelos profissionais de RH. Itens como: clareza, objetividade,
coerência, capacidade de explorar o assunto, didática, apresentação visual,
técnicas de interação com os ouvintes e outros, poderão ser analisados e
considerados pelos gestores. Atribuir um peso específico a cada item,
conforme a importância destes no cargo poderá auxiliar numa avaliação e
processo de decisão. Queremos alguém apto para ensinar em nossa equipe de
gestores? Precisamos nos valer das técnicas corretas a fim de identificá-los.
• “... Cordato, inimigo de contentas, não avarento...” – Entender o ser humano
é coisa para Deus. Somos maravilhosamente complexos, ou se preferir,
complexamente maravilhosos. Fato é que em determinados momentos
podemos ser gentis e em outros grosseiros. Temos reações tão inesperadas
para os outros quanto para nós mesmos. Somos capazes de construir e
desconstruir; amar e odiar; sonhar com a vida e ter pesadelos com a morte;
num dia cremos em Deus e no outro O culpamos pelos males que nos
acontecem; vamos às lágrimas diante do sofrimento de alguém e às armas
para impor sofrimento a alguém; há dias em que acordamos cantando de
alegria e há dias em que não queremos acordar, enfim, como entender este
ser?
Em meio a este contexto diverso e infinito estão as organizações. Pessoas
é sua maior força. Tudo depende de como elas se comportam diante do
sistema. Acreditar nelas é preciso, depender delas é inevitável, investir nelas
é a maior garantia de retorno, contratar as melhores é o maior desafio. Quem
trabalha na área de seleção de pessoas pode ser comparado a um jogador de
xadrez. É preciso muito estudo, cautela, visão sistêmica, capacidade de se
antecipar aos problemas, expertise na escolha das peças a movimentar e muita
paciência.
A tríade de aspectos citadas acima, que deviam compor o perfil dos
ministros eclesiásticos da igreja primitiva, ordenados pelo apóstolo Paulo a
Timóteo e a Tito, revelam que competências comportamentais e relacionais,
sob certos aspectos, são mais importantes do que as teológicas. Ser, sempre
foi mais importante do que ter e fazer. Neste caso, especificamente, ser
semelhante a Cristo no caráter causaria maior impacto na sociedade do que
realizações miraculosas operadas pela fé.
O importante é mantermos o foco no objetivo de desenhar o perfil do
colaborador que desejamos para nossa organização. Quando uma vítima de
estupro, por exemplo, é convidada a descrever a pessoa que a atacou, ela
procura lembrar-se dos vários traços do perfil do bandido. Observar detalhes,
inclusive, é muito importante. Isto permitirá que não haja confusão na
identificação do verdadeiro culpado. Selecionar colaboradores para uma
empresa tem semelhança com isto.
Não basta preencher uma vaga, ou contratar qualquer um, já que a tarefa é
simples e não exige grandes habilidades. Nunca devemos desprezar o fato de
que estamos trazendo para dentro de nossa casa um desconhecido. A tarefa
pode até ser simples, mas os problemas que ele pode causar podem ser muito
complexos. Portanto, fazer o “retrato falado” antes de selecionar o candidato,
considerando, inclusive os detalhes do perfil desejado, permite evitar grandes
aborrecimentos.
Como se comporta um colaborador cordato? O dicionário define cordato
como sensato, prudente, pacato. Desdobrando um pouco mais, quando
buscamos uma definição de pacato temos que significa ser amigo da paz e
ordeiro. A percepção que o texto bíblico nos passa é de perfeita coerência
entre os traços desenhados pelo apóstolo. Se fosse possível concentrar todos
estes aspectos em um conceito, diria que o colaborador ideal deve ter
inteligência emocional e espiritual elevadas.
Ser cordato não é o mesmo que ser passivo, alheio ou sem vigor na
personalidade. Ao contrário, para ser sensato, prudente, ordeiro e amigo da
paz em meio a realidade contemporânea, é preciso ser muito forte. Que
organização não deseja ter uma equipe de trabalho composta por pessoas
sensatas? Ter bom senso é a capacidade de aplicar a cada situação a medida
certa. O prudente age com conhecimento de causa, ou seja, não se fundamenta
em pré-conceitos. O ordeiro, como a própria palavra já diz, é um amigo da
ordem, da organização, da metodologia aplicada; é contrário aos tumultos, aos
movimentos que promovem a confusão e a desorientação.
Não há dúvidas de que gestores de pessoas desejam competências
comportamentais em seus liderados, como as descritas acima. Pense em como
o clima organizacional se torna agradável e proporciona condições para alta
produtividade. Selecionar gente com este perfil é como a garimpagem. Tem
que entrar nas águas barrentas do contexto social; escolher a melhor
localização para mergulhar o garimpador, revolver o excesso e filtrar para
eliminar os perfis indesejáveis e, por fim, observar atentamente o que foi
retido; se seu perfil agregar valor ao quadro de pessoal então se logrou êxito,
caso contrário, começa-se tudo outra vez.
Uma ferramenta que se pode utilizar a fim de identificar pessoas com este
perfil seria reunir um grupo de 5 a 7 componentes e entregar-lhes um caso real
ocorrido na organização. Propor a eles que discutam e apresentem uma
solução para o problema. A situação a ser analisada poderia ser algum
conflito ocorrido entre os colaboradores da empresa, ou com clientes. O
responsável pela seleção deve acompanhar o desenvolvimento do grupo com
muita atenção. Em uma planilha contendo itens básicos a serem considerados,
ele fará as anotações necessárias de modo a identificar o candidato que
melhor atende a expectativa do administrador de recursos humanos.
A expressão inimigo de contendas precisa ser bem entendida. Isto não
dever ser interpretado como uma atitude passiva em que a pessoa não possui
opinião própria. Provocar contendas não é uma atitude inteligente. Geralmente
ela ocorre quando há choque de opiniões e interesses diferentes. Entre as
ações desenvolvidas pela gestão de pessoas está a conciliação dos interesses.
A chamada escola clássica de administração, que tem em Henry Fayol
sua maior expressão, propõe que haja subordinação do interesse individual ao
geral. A empresa que nos recruta, seleciona e contrata o faz para atingir seus
objetivos corporativos. Ela está crescendo e deseja crescer mais, para isto
precisa mostrar aos que são incorporados à organização que, seus
colaboradores crescerão junto com ela. Trabalhar para alcançar os objetivos
da empresa é o mesmo que trabalhar para seus próprios objetivos.
Em todo lugar encontramos os chamados “criadores de caso”. São
pessoas que parecem extrair forças emotivação a partir de uma boa demanda.
Disputar com outros sobre quem tem razão é algo que lhes dá prazer. Porém,
comportamentos como este geram uma competitividade negativa, isto porque,
o debate não gira em torno de idéias, mas se prende a questões de
personalidade. São pessoas disputando com pessoas focadas exclusivamente
em interesses pessoais.
O comportamento humano nas organizações tem sido bastante estudado,
sobre tudo pelos psicólogos. Cada ser humano é um universo em si mesmo.
Ele possui suas próprias leis que o regem e sua visão de mundo. Quando os
profissionais de gestão de pessoas selecionam alguém para trabalhar na
empresa, não estão contratando apenas os talentos, habilidades e
competências, mas, também uma história de vida, um temperamento peculiar,
expectativas, sonhos, virtudes e defeitos.
É preciso trabalhar mentes e corações. As pessoas podem ser
desenvolvidas por intermédio de ações pontuais. A literatura técnica é muito
farta em metodologias, que podem ser aplicadas com sucesso no
desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores.
Quando um líder se depara com um membro da equipe que possui um
comportamento contencioso, ele precisa atuar proativamente. Há necessidade
de gerenciamento; um bom trabalho de coaching pode ajudar. Nunca se deve
ter a pretensão de querer sufocar ou anular as pessoas, ao contrário, um bom
líder sabe valorizar os pontos fortes de seus liderados e é capaz de ajudá-los a
reconhecer os pontos fracos, se oferecendo como um orientador pessoal e
profissional. Para isto, é claro, o líder precisa estar habilitado.
Não é muito difícil identificar os que gostam de contender com os outros.
Geralmente eles se manifestam discordando sempre, independente do que seja,
ou de quem esteja falando. Alguns agem desse modo não porque desejam
discordar de alguém especificamente, mas sim, porque pretendem provar que
têm idéias próprias. Para eles, é um sinal de força.
Contudo, no contexto corporativo a discordância não embasada em
razões lógicas e voltada para os resultados objetivados, é simplesmente
conversa fiada que não leva a lugar algum. A consequência disto é um clima
ruim entre os colegas e prejuízo na produtividade.
Perfis contenciosos também podem ser identificados durante o processo
de seleção de pessoal. Coloque questões abertas para serem discutidas pelo
grupo. Observe como as pessoas se comportam enquanto tratam dos assuntos.
Se o grupo caminha na direção de um senso comum, mas sempre tem alguém
que discorda de tudo e provoca celeumas inconsistentes, criando um clima de
desavença, então você pode ter identificado um amigo de contendas no grupo
avaliado.
Outra característica ressaltada pelo apóstolo Paulo em sua descrição do
perfil de um pastor ajustado à realidade da igreja cristã, era a de não ser
avarento. Avareza significa apego sórdido ao dinheiro para o acumular. A
palavra sórdido é a que qualifica a atitude de uma pessoa avarenta: é aquela
que tem baixos valores morais ou éticos.
Como tenho frisado em minha argumentação, o objetivo não é intensificar
discussões teológicas, mas sim ver a Bíblia Sagrada como fonte de pesquisa
para a gestão de pessoas; porém, ao me deparar com esta recomendação de um
dos maiores doutrinadores da igreja cristã, não consigo me furtar à algumas
considerações.
Os textos bases de que tenho me utilizado, datam de cerca de dois mil
anos, no entanto continuam tão atuais quanto o foram na época. Infelizmente, há
um grupo de líderes, mal selecionado, totalmente desqualificado que exerce o
ministério eclesiástico movido pela avareza. Possuem o cargo, mas não o
perfil desejado. Isto faz com que todos, até aqueles que atendem ao perfil
desenhado pelo apóstolo, caiam em descrédito. É uma pena!
O ambiente corporativo é materialista. Todas as ações desenvolvidas
pelos administradores objetivam o lucro. As pessoas são estimuladas ao
trabalho pela expectativa de crescimento profissional e isto significa melhores
salários. Ganhar mais dinheiro proporciona conforto, regalias e status.
Frederick Taylor, um dos idealizadores da Administração Científica, criou a
figura do homo economicus, ou seja, o homem é movido pelo dinheiro.
Abraham Maslow representou as principais necessidades do homem por
intermédio do desenho de uma pirâmide; é a chamada Pirâmide de Maslow,
objeto de estudo acadêmico, principalmente na cadeira de Administração de
Empresas. Segundo ele, a última necessidade do homem é a auto-realização; é
o topo da Pirâmide – o lugar mais alto em que alguém deseja chegar.
Para se atingir os pontos mais elevados do extrato social é preciso obter
antes o sucesso financeiro. Para chegar neste estágio é preciso trabalhar as
ambições humanas alimentando-as com oportunidades e expectativas. Fazer
com que ganhar dinheiro seja o projeto de vida da pessoa. Para isto, ela
necessariamente deverá abrir mão de muitas coisas: finais de semana, viagens
com a família, amigos, igreja e outros. Ela não pode perder o foco.
Trabalhar pelo dinheiro levará a pessoa, depois de conquistá-lo, a ter que
trabalhar para o dinheiro. Acumular recursos é a garantia de que seu futuro
será seguro. Será mesmo? Alguém disse que o dinheiro é que deve servir a
você e não o contrário.
Não se pode negar que a oportunidade de enriquecer desperta no homem
a paixão pelo dinheiro. Ter dinheiro é ter poder e influência; ser pobre é ter
dependência. Estes são os valores morais influenciados pelos materiais. O
apóstolo Paulo, nesta mesma carta em que estabelece o perfil do pastor
cristão, diz: “Porque o amor do dinheiro é a raiz de todos os males; e alguns,
nessa cobiça, se desviaram da fé e a si mesmos se atormentaram com muitas
dores”.
O problema não é o dinheiro, mas sim o amor pelo dinheiro. O problema
também não é acumular riquezas; a questão é o que elas representam para
quem as tem.
A esta altura você poder estar se perguntando, como conciliar os
objetivos materiais do mundo corporativo aos valores imateriais, que
envolvem a renúncia destes. Bem, esta é uma questão difícil. O mundo
empresarial é competitivo. Ganhar mercado e dominar mercado é o esforço
diário dos administradores.
No que diz respeito à seleção de pessoal, certamente é desejável
contratar alguém que tenha ambição. Ter capacidade empreendedora e uma
cultura voltada para resultados é indispensável nas organizações. No entanto,
o cuidado que se deve ter é o de evitar os extremos. Não ter ambição é um
problema e ser ambicioso demais também o é. A vida melhor vivida é a que se
vive equilibradamente. Colaboradores que possuem equilíbrio emocional,
ponderados, que não vendem seus valores pessoais por dinheiro nenhum, são
mais produtivos. Estes, com certeza, não irão trocar de emprego cada vez que
recebem propostas salariais maiores. Há coisas que o dinheiro não paga.
O consultor Max Geringer, em um de seus comentários, orientou seus
ouvintes que antes de trocarem de emprego devem considerar três fatores:
Ambiente de trabalho – se a nova empresa oferece um ambiente de trabalho
agradável, promissor em termos de boa convivência. Oportunidade de
crescimento – se há possibilidade de crescer profissionalmente nesta
organização. Salário – se o novo salário compensa, de fato, a mudança. Veja, o
fator financeiro é o último a ser considerado, isto porque, os dois primeiros é
que são decisivos para o sucesso profissional. A pessoa avarenta consideraria
apenas a proposta salarial como decisiva para sua tomada de decisão. A curto
ou em médio prazo isto poderia se tornar a causa do insucesso.
• “... Não seja neófito...” Neste caso, em particular, o pastor a ser selecionado
por Timóteo ou Tito não poderia ser um principiante na função. Contratar
um inexperiente ou alguém muito jovem, cuja experiência de vida ainda é
insuficiente para a compreensão de determinadas situações, pode causar
estragos. No contexto em que ser neófito impediria alguém de assumir
funções pastorais, está implícito o exercício da liderança. É sob esta ótica
que pretendo fazer a analogia com a gestão de pessoas no ambiente detrabalho.
Os aspectos que envolvem a liderança são múltiplos. Inegavelmente
algumas pessoas nascem com um perfil de líder; possuem habilidades naturais
intrínsecas. São os indivíduos classificados pelas teorias literárias como
carismáticos.
O sociólogo Max Weber, idealizador da Escola Burocrática de
Administração, realizou um estudo a respeito das formas de sociedade e
formas de liderança atreladas a elas. Ele diz que existem três modelos de
liderança associados a três tipos de sociedade. Vamos a eles:
1. Líder carismático – Sociedade carismática. Segundo as observações do
sociólogo há determinados perfis de pessoas, cujo carisma faz com que os
membros desta sociedade, reconheçam nele um líder. Naturalmente, de
forma espontânea, esta pessoa é procurada pelos membros de seu grupo
social para resolver problemas, dirimir dúvidas, gerenciar conflitos e
opinar sobre projetos. Sua liderança é reconhecida e respeitada.
2. Líder Tradicional – Sociedade tradicional. Neste modelo de sociedade a
liderança do grupo é herdada, independentemente das habilidades naturais
da pessoa. Como exemplo, podemos citar as culturas tribais. O filho do
chefe da tribo será o próximo líder, isto porque, seguirá a linha sucessória.
Este sistema obedece as tradições do grupo social, que respeitará
invariavelmente suas leis.
3. Líder legal ou burocrático – Sociedade racional. Este modelo de liderança
é o que mais aparece nas culturas ditas desenvolvidas. Uma pessoa pode se
tornar líder pela aplicação de leis aprovadas pelos sistemas políticos. É o
caso de ministros de estado, no regime democrático, por exemplo, onde
determinada pessoa pode ser nomeada pelo presidente da república, para
ser líder de um ministério.
Os profissionais de RH têm sido desafiados a, durante o processo de
seleção de pessoal, identificar os candidatos que possuem perfil de líder. A
administração moderna está pouco a pouco eliminando a figura do chefe. As
novas formas de gestão exigem que a pessoa saiba mais do que dar ordens e
ser bom técnico na função. É preciso levar as pessoas a fazerem aquilo que
deve ser feito, aproveitando ao máximo seu potencial criativo. Bons líderes
são capazes de valorizar e aproveitar o capital intelectual dos membros de sua
equipe.
As empresas que dão ênfase à gestão de pessoas têm investido no
treinamento e capacitação de seus colaboradores. A idéia é formar bons
líderes. O apóstolo Paulo, enquanto líder de uma organização que viria a se
tornar mundial foi um treinador e capacitador de pessoas a fim de formar
lideranças consistentes. Em suas cartas a Timóteo e a Tito, base para nossa
analogia com a gestão de pessoas, pede que para o exercício pastoral sejam
selecionados candidatos experientes.
Experiência de vida não se ensina; é algo que se adquire ao longo da
vida. Para determinados cargos e funções, que exigem o exercício diário da
liderança, não se deve contratar neófitos. Por isso, a descrição do cargo, a
competência necessária para seu exercício e o que se espera em termos
comportamentais de quem o ocupará, deve ser bem explicitada. A partir disto
pode-se desenhar o perfil do colaborador a ser contratado.
Um dos recursos para avaliação da experiência do candidato é o seu
currículo. Neste caso temos que considerar quais funções de liderança ele
exerceu, onde e durante quanto tempo. Obter informações sobre seu
desempenho das empresas onde trabalhou também é saudável. Deixamos
marcas por onde passamos; são as impressões profissionais que ficam ao
longo do caminho que caracterizam nossa atuação no mercado de trabalho.
A inexperiência de uma pessoa pode ser considerada sob dois aspectos.
A primeira está relacionada à sua idade. Aos trinta e cinco anos sabemos mais
sobre a vida, adquirimos mais conhecimento, vivenciamos mais dificuldades e
temos mais experiência no mercado de trabalho do que aos vinte anos. A
segunda está relacionada à experiência na função. É possível que um jovem de
vinte e cinco anos seja mais experiente em termos de exercício de funções de
comando, do que um jovem adulto de trinta e cinco anos.
Profissionais da área de seleção de pessoal precisam ter a habilidade de
identificar nos candidatos que se apresentam para a vaga, quais reúnem em si
experiência e maturidade. Não se deve desprezar o fato de que uma pessoa
pode não ter sido líder, ainda, porém, possui potencial para tal. É em situações
como esta que o gestor de pessoas mostra as suas competências. Feeling,
também é uma habilidade a ser desenvolvida no contexto da administração de
recursos humanos. A percepção pode nos ajudar a reconhecer em um
determinado candidato talentos e habilidades a serem desenvolvidos.
Conclusão
Seleção de pessoal é uma das atividades mais desafiadoras do mundo
corporativo. Selecionar o colaborador ideal em termos de produtividade e de
competências comportamentais desejáveis, definitivamente, não é uma tarefa
comum. Portanto, estes profissionais devem ser muito valorizados; deve-se
investir na qualificação deles, afinal, os gestores confiam a estes a suprema
missão de decidir quem está apto a fazer parte do sucesso ou do fracasso da
empresa.
Avaliação de Desempenho
A árvore que dá fruto – João 15.1-17
Introdução
Um das ferramentas mais importantes na gestão de recursos humanos é a
avaliação de desempenho. Desde que o homem passou a ocupar um cargo ou
exercer alguma função teve sua atuação avaliada. Quando o indivíduo é
contratado por uma organização ou mesmo por uma pessoa em particular,
surgem expectativas com respeito ao seu desempenho na realização das
tarefas. Mesmo que não seja avaliado formalmente, sua atuação estará sendo
submetida a um julgamento por parte do contratante e este se baseará tanto nas
expectativas pessoais, quanto nos critérios que permitirão conceder méritos ao
contratado.
No contexto corporativo a avaliação de desempenho não é aplicada
apenas para concessão de prêmios ou promoção hierárquica, mas também para
apreciar o desempenho do indivíduo no cargo, bem como seu potencial de
desenvolvimento. É um meio através do qual se pode localizar problemas de
supervisão de pessoal, de integração do empregado a empresa ou ao cargo, de
não aproveitamento de empregados com potencial mais elevado que aquele
que é exigido pelo cargo, de motivação e etc.
A avaliação de desempenho ajuda a estabelecer uma política adequada às
necessidades da empresa. Pode-se, de certa forma, considerar que a avaliação
inicia-se antes mesmo do processo de recrutamento e seleção. O R.H. deve
fazer uma descrição do cargo a ser preenchido; ao comunicar interna ou
externamente a vacância do cargo realiza uma pré-seleção dos candidatos.
Durante o processo seletivo, conforme o desempenho dos candidatos nas
dinâmicas e posteriormente na entrevista, a contratante já estará identificando
aqueles que têm potencial para desenvolver com boa performance a função.
Até mesmo o currículo enviado pelo profissional oferece parâmetros
para uma avaliação de desempenho. Na medida em que ele relata os cargos
que ocupou, as atividades que desenvolveu, os empreendimentos em que
esteve à frente, as organizações em que atuou, as competências adquiridas e as
recomendações positivas de colegas de trabalho, pode-se concluir que este
profissional teve um bom desempenho por onde passou.
Abordagem técnica
A avaliação de desempenho mede o dinamismo do colaborador em sua
área de atuação. Quem melhor pode avaliar a atuação profissional de uma
pessoa? Antes de responder a esta pergunta, é importante frisar que esta
ferramenta não deve ser utilizada para avaliar a pessoa, mas sim, sua atuação
no cargo que ocupa. Portanto, a elaboração do formulário a ser utilizado para
esta avaliação precisa ser pensado de forma isenta, ou seja, deve contemplar
os aspectos profissionais e as questões afetas a ele.
O primeiro a avaliar o colaborador, quanto a seu desempenho, deve ser
ele próprio. Dependendo da forma como ele se auto-avaliará, o gestor poderá
constatar se o colaborador é capaz de perceber seus pontos fortes e fracos no
desempenho dafunção. É um tipo de avaliação de desempenho aplicável com
relativo sucesso a pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições
na empresa. Na auto-avaliação do desempenho, o próprio empregado preenche
o questionário e submete-o, posteriormente, a seu superior e, juntos, analisam
os resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho
a serem atingidos. Todavia, a avaliação do desempenho não pode ser de
exclusiva responsabilidade dos empregados.
O método mais utilizado nas empresas para avaliação de desempenho é o
que a literatura técnica chama de 90° (noventa graus), onde o chefe avalia o
subordinado. As organizações maiores, que utilizam mão-de-obra
especializada e que desejam ampliar seu banco de dados sobre a atuação de
seus colaboradores, a fim de diagnosticar melhor os processos, utilizam-se,
também da avaliação 180° (cento e oitenta graus) onde todos avaliam a todos.
No caso da avaliação 90º há algumas questões a serem enfrentadas, por
exemplo, a atitude do gerente. Dependendo do perfil do chefe, suas
expectativas, sua visão da organização e até mesmo do dia em que a avaliação
é realizada, os resultados podem não atender ao objetivo proposto. Caso haja
um clima de simpatia entre avaliador e avaliado, também poderá existir
alguma tendência na avaliação. Um dos perigos de se realizar uma avaliação
insatisfatória é quando se mantém o foco no último incidente.
Uma das contribuições da tecnologia no que diz respeito a avaliação de
desempenho é a formação das chamadas redes sociais. Algumas delas
proporcionam aos contatos que façam recomendações sobre a atuação
profissional do indivíduo. Neste caso, evidentemente não de maneira absoluta,
pode-se ter aí uma avaliação 360° (trezentos e sessenta graus), onde a pessoa
poderá ser recomendada por todos os parceiros envolvidos nos processo
laboral; é o que classicamente chama-se de stakeholders.
Outra forma de realizar a avaliação de desempenho é a entrevista.
Particularmente tenho preferência por esta. Acredito que o olho no olho,
valendo-se da linguagem verbal e não verbal, da oportunidade de interação e
da sinergia, pode-se obter maior êxito nos resultados. Não quer dizer que a
conversa deve ser baseada principalmente na informalidade. Entendo que ela
deva ser técnica, profissional e também informal.
Por intermédio da entrevista de avaliação de desempenho é possível
saber com mais detalhes se o indivíduo está ajustado ao cargo. Também,
funciona como uma maneira de melhorar as relações humanas entre superiores
e subordinados. Na entrevista o avaliado tem condições de entender melhor os
padrões de desempenho da empresa e ter retroação de informação sobre seu
próprio desempenho através das considerações do entrevistador.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta extremamente útil, tanto
para o colaborador quanto para a empresa. Ela deve constituir-se num
incentivo ao desenvolvimento profissional do indivíduo e num componente da
administração estratégica da organização. O grande diferencial de uma
organização sempre foi, continua sendo e sempre será o ser humano e seu
capital intelectual.
Analogias com o texto
Jesus, o Mestre por excelência, reunia em si todas as habilidades
necessárias para o treinamento, capacitação e formação de equipes de
trabalho. Jesus nunca foi evasivo nas respostas, sempre foi assertivo. Era
capaz de ser firme, duro até, mas jamais perdeu a doçura, a delicadeza.
Empático, altruísta e cheio de compaixão. Determinado em sua missão,
abnegado e desprendido. Um homem de caráter irrepreensível. Um líder
realizador e um servo de sua própria liderança.
No evangelho de João capítulo 15, do versículo 1 ao 17, encontramos o
Mestre palestrando a seus discípulos. Ciente de que a hora de sua crucificação
se aproximava, reuniu seus seguidores mais próximos a fim de fixar em suas
mentes e corações os aspectos essenciais, que deveriam nortear a construção
de seu grande empreendimento – a Igreja.
Quem observa atentamente o discurso de Cristo é capaz de perceber que
Ele estava mais interessado em transmitir Seu próprio caráter aos seus
seguidores. Enquanto alguns se fixavam e ainda se fixam principalmente na
operosidade dos milagres, o Mestre dos mestres procurava edificá-los no seu
próprio caráter. A igreja que se formaria a partir de seus discípulos deveria
ser reconhecida, sobretudo, pelo amor; este era e ainda é a marca registrada
dos seguidores de Jesus Cristo.
No que diz respeito à gestão de pessoas e mais especificamente a
avaliação de desempenho, objeto deste capítulo, podemos fazer ricas
aplicações, às quais são agregados valores humanos elevados. Gostaria de
destacar, neste texto, a palavra fruto. Analogicamente a comparo a resultado.
Todo o desempenho humano em alguma atividade deve produzir um resultado.
O que se pretende discutir é a raiz, a semente, o cerne, donde provém a
essência deste fruto, ou resultado.
Fruto igual a desempenho
O próprio Jesus se utiliza de uma analogia em seu discurso, observe: “Eu
sou a videira verdadeira...” A videira era um elemento importantíssimo no
contexto cultural agrícola dos judeus. Tão importante era que possuía uma
conotação sagrada; quando Ele quis comparar Seu próprio sangue há algo de
profundo significado, Ele o comparou ao vinho – produto da videira.
Cada organização possui uma cultura própria. Ela é fruto, ou resultado,
principalmente dos hábitos, costumes, crenças e valores de seus fundadores.
Os colaboradores da empresa assimilam esta cultura e a incorporam. Portanto,
assim como o produto da videira é a uva e a partir dela outros subprodutos são
gerados, os colaboradores da organização são produto da cultura que emana
da diretoria e os bens e serviços produzidos por eles se constituem no
resultado do trabalho deles.
Um elemento indispensável nesta analogia é a qualidade do que é
produzido. Boas videiras produzem uvas de qualidade; boas organizações
contratam e capacitam seus colaboradores e estes, por sua vez, imprimem
qualidade ao que é produzido. De que maneira se pode avaliar o bom
desempenho de uma videira? Sem dúvida, por intermédio da qualidade do
fruto produzido. Do mesmo modo o desempenho de uma organização em seu
ambiente é avaliado pela qualidade de seus produtos e serviços, que é o
resultado do conjunto formado por seus processos, incrementos tecnológicos,
sua arquitetura organizacional e, principalmente, pelas competências de seus
recursos humanos.
“Todo ramo que, estando em mim, não dá fruto, ele corta;...”
Interessante observar a forma direta e incisiva deste texto. Jesus não faz
rodeios nem contemporiza, ele é categórico em afirmar que se o ramo não
produz fruto deve ser cortado. Em termos corporativos, pode-se inferir que o
colaborador é um ramo do tronco central, ou seja, a organização. Assim como
a videira supre seus ramos através da seiva que produz e espera que estes
produzam frutos, o colaborador é sustentado pelos recursos produtivos
gerados pela empresa, por intermédio da remuneração que lhe confere,
esperando que ele, também, gere resultados.
Enquanto o ramo não produtivo permanecer ligado à videira, estará
apenas utilizando-se da seiva sem contribuir para a continuidade da espécie,
isto porque, é no interior do fruto que se forma a semente. De igual maneira, o
colaborador cujo desempenho é insatisfatório, porém permanece ligado à
organização, recebendo salário e benefícios, estará drenando recursos
financeiros que poderiam estar sendo investidos em alguém capaz de gerar
resultados.
Num contexto em que as empresas buscam reduzir custos, gerar
resultados é condição indispensável para se manter empregado. Entendo que
Jesus está dando uma lição importante, abrangente e de múltiplas aplicações.
O ramo improdutivo traz dois problemas: não gera frutos e usa os recursos da
planta que poderiam ser canalizados para os ramos produtivos. O colaborador
que não gera resultados para a instituição que o remunera transforma-se em
custo e, neste caso, precisa ser cortado.
Treinamento e capacitação
“... E todo o que dá frutoele poda, para que dê mais fruto ainda.” Sem
dúvida Deus é um excelente administrador de sua vinha. Ele está mais
interessado na quantidade de frutos do que na quantidade de ramos. O ramo,
dentro do sistema da planta, é o ponto de saída. É nele que se formam as flores
e posteriormente o fruto. Também é a retroação do sistema, pois nele está
contida a semente, que possui as informações genéticas, responsáveis pela
continuidade da espécie, sua multiplicação e a manutenção das características
originais da planta.
A avaliação de desempenho fornece muitas e preciosas informações aos
gestores. Uma delas é o potencial de desenvolvimento do colaborador
avaliado; outra é se está ajustado ao cargo, ou ainda seu progresso dentro um
determinado período de tempo. Portanto, a expressão no texto bíblico poda o
que dá fruto para que dê mais fruto ainda, nos ensina que há colaboradores
com grande potencial produtivo e que valem os esforços de investimento. A
poda visa limpar a árvore dos excessos; dos galhos que absorvem energia sem
gerar fruto; do acúmulo de folhas que impedem a visualização do fruto. A poda
pode não fornecer uma melhora estética, porém garante uma performance
melhor.
Gestores de pessoas devem constantemente realizar “podas” em seus
recursos humanos. Uma maneira de fazê-lo é promover treinamentos e
capacitações. É importante frisar que o investimento deve ser feito nas
pessoas que o justifiquem. John Maxwell, em seu “O livro de Ouro da
Liderança”, orienta que não devemos gastar tempo com pessoas que apenas
sugarão nossos conhecimentos, nossa experiência, nosso tempo e energia, sem
dar o retorno esperado.
Ninguém melhor do que o chefe imediato para identificar os
colaboradores mais produtivos. O formulário de avaliação de desempenho, a
ser preenchido pelo chefe do setor, fornecerá subsídios e argumentos ao setor
de recursos humanos, para que este promova o aperfeiçoamento da mão-de-
obra da organização, qualificando seus “ramos” a fim de que melhorem sua
produtividade.
Qualidade agrega valor
Na sequência do texto de João, Jesus afirma que seus discípulos já estão
limpos por causa das palavras que têm ouvido dele. As palavras do mestre
constituíam a carta de valores e princípios a serem adotados por seus
seguidores. Eis aí um dos aspectos imprescindíveis à formação da futura
igreja cristã. A mensagem de Jesus Cristo não deveria ser entendida apenas
como um conjunto de pensamentos e idéias, mas principalmente como um
conjunto de valores a serem vividos. O objetivo era caracterizar seus
seguidores, de modo que, quando alguém de fora visse um de seus discípulos o
identificaria, de imediato, como sendo um cristão.
Desde os anos 1950, com ênfase na indústria japonesa, as organizações
vêm desenvolvendo ferramentas para melhorar a qualidade de seus produtos.
Com o progresso tecnológico isto tem se aperfeiçoado constantemente. Há uma
busca por identidade. A ideia é que as pessoas comprem os produtos a partir
da marca e não somente pelo preço. Se a marca da empresa produtora é
reconhecida pela qualidade, ela agrega valor ao seu produto. Sendo assim, o
consumidor se dispõe a gastar um pouco mais, desde que o produto possua
determinada marca.
Há diversos fatores que contribuem para melhorar a qualidade dos
produtos; tecnologia é um deles. No entanto, por trás de toda e qualquer
ferramenta utilizada nas diversas modalidades de organização, que visam
qualificar os processos, está o desempenho humano. Seja na criação de
programas, seja no manuseio dos equipamentos, seja na comercialização dos
produtos, seja na gestão das empresas, tudo dependerá da força intelectual do
ser humano. Portanto, o desempenho dos profissionais que atuam nelas será
determinante.
Toda a empresa que se preze deve ter uma carta de valores. Nela seus
administradores estabelecerão os parâmetros da missão da empresa. Nesta
carta eles comunicarão a clientes internos e externos quem pretendem ser e
como trabalharão, a fim de serem reconhecidos pela comunidade como uma
organização preocupada em atender as expectativas de seus clientes.
Em mim: compromisso
Há uma expressão muito significativa que aparece seis vezes neste trecho
das escrituras: “Em mim”. No texto bíblico o mestre dos mestres está
trabalhando as mentes e corações de seus discípulos. Permanecer nele, Jesus,
significava ligação de caráter, ou seja, a essência do Líder deveria ser também
a de seus seguidores. Quem não adotasse esta postura e imaginasse poder
produzir frutos sem estar ligado intimamente, em comunhão de mente e
coração com Cristo, seria cortado – lançado fora. Como ele próprio afirma,
assim como o “... ramo não pode produzir fruto por si mesmo, se não
permanecer na videira... Vocês também não podem dar fruto se não
permanecerem em mim”.
Em termos de gestão de pessoas, gostaria de fazer a seguinte analogia:
permanecer em mim tem uma conotação de comprometimento com a missão e
visão da empresa. Via de regra, são poucos os colaboradores efetivamente
comprometidos com os objetivos da organização para a qual trabalham. A
maioria se percebe apenas e tão somente empregados e não participantes de
um empreendimento que é de todos. Isto significa dizer que para grande parte
dos trabalhadores o importante é ter um salário no final do mês. Neste caso, o
colaborador está focado exclusivamente nos objetivos individuais, nos quais
vê pouca ou quase nenhuma relação com os objetivos gerais.
A aplicação da avaliação de desempenho pode contribuir para identificar
quais colaboradores são mais comprometidos com a instituição que os
remunera. Evidentemente que não se pode analisar este comprometimento
unilateralmente, ou seja, não depende só da pessoa que vende sua força de
trabalho à empregadora, depende também das ações que esta desenvolve a fim
de criar uma visão compartilhada e uma missão que contemple os interesses
de clientes internos e externos.
Existe um ditado popular que metaforicamente descreve a situação de
alguém, que por onde passa deixa marcas negativas, fechando portas para
outras oportunidades, ele diz: “Fulano de tal está queimado no mercado”. São
profissionais conhecidos pela falha em competências indispensáveis, sejam
técnicas ou comportamentais. No texto bíblico em apreço, mais
especificamente no versículo seis, o líder Jesus assim se expressa: “Se
alguém não permanecer em mim, será como o ramo que é jogado fora e
seca. Tais ramos são apanhados, lançados ao fogo e queimados”.
Vários profissionais são literalmente lançados para fora de boas
empresas e se queimam no mercado, por causa de sua falta de compromisso
com os objetivos da organização, ou por apresentarem graves deficiências nas
relações sociais. Há pessoas tecnicamente muito capazes, porém
incompetentes na convivência com seus pares; o contrário também ocorre.
Porém, falhas técnicas podem ser trabalhadas, corrigidas, aperfeiçoadas, já
falhas de caráter, de relacionamento e intrapessoais estão ligadas as
dimensões da personalidade da pessoa e do contexto social em que o
indivíduo se formou; trabalhar estas questões exige muito dos gestores de
pessoas. O ser humano é muito complexo. Sendo assim, as organizações
preferem investir mais nos processos seletivos, evitando contratações
equivocadas do que investir em treinamentos voltados a mudar
comportamentos formados ao longo de vários anos.
A avaliação de desempenho ajuda, também, na identificação de
comportamentos que causam conflitos no ambiente de trabalho e
consequentemente podem afetar a produtividade dos colaboradores. Deste
modo, cabe uma auto-avaliação a cada um de nós, procurando identificar
pontos fracos e desenvolver ações que os minimizem. Para que isto se torne
possível é preciso desenvolver a inteligência emocional, diretamente ligada às
relações sociais, como também a inteligência espiritual, ligada ao quociente
de significado de nossas próprias existências e das coisas que realizamos.
A árvore se conhece pelo fruto
No versículo oito deste capítulo (15) Cristo afirma a seus discípulos que
o Deus pai seria glorificado emfunção dos frutos produzidos por eles. O bom
desempenho dos seguidores do mestre serviria como uma prova do caráter do
próprio Deus. Alguém disse que se conhece o pai por intermédio dos filhos;
sendo assim o modo pelo qual a sociedade conheceria a pessoa de Deus, seria
observando os frutos gerados por aqueles que estariam ligados a Ele.
Analogicamente podemos afirmar que se conhece o caráter, a
personalidade, a forma de pensar, os valores e princípios dos dirigentes de
uma organização, por intermédio do comportamento de seus colaboradores. A
cultura organizacional é reflexo da cultura dos que nela trabalham. O líder
Jesus Cristo estava transmitindo à sua equipe a essência da igreja – futura
organização que reuniria todos os que viriam a ser seus seguidores. Assim
como o fruto está para o desempenho produtivo da árvore, o desempenho
satisfatório dos funcionários está para o resultado que seus gestores esperam
deles.
Critério de bom desempenho
Não há como definir o que é um bom desempenho se não houver critérios
que os estabeleçam. Cada setor da empresa define quais as competências a
serem atendidas satisfatoriamente, afim de que se possa avaliar o desempenho
do colaborador. O setor comercial, por exemplo, possui critérios voltados ao
volume de vendas e fidelização de clientes. O setor de limpeza e conservação
tem seus critérios de avaliação de desempenho, pensados em termos de
qualidade de higiene e limpeza dos diversos setores, visando dar condições
saudáveis de trabalho aos demais funcionários.
O texto bíblico que baliza estas considerações apresenta três momentos
em que o líder por excelência, Jesus, define claramente o principal critério
para a avaliação do desempenho dos membros de sua equipe. Este critério é
coerente com sua carta de valores e com a missão de sua organização. Os
versos nove, doze e dezessete deixam isto bem claro. Respectivamente eles
dizem: “... permaneçam no meu amor”. “Amem-se uns aos outros como eu os
amei”. Amem-se uns aos outros.
O critério de bom desempenho de seus discípulos, como sendo o fruto
destes ramos ligados à videira deveria ser o amor. O resultado esperado e
desejado pelo gestor Jesus com respeito a atuação de seus seguidores e que
deveria se estender aos futuros membros de sua organização corporativa
religiosa, fruto este que revelaria o caráter de seu próprio fundador, seria o
amor. Este era o principal critério de avaliação de desempenho dos
colaboradores do Reino de Jesus. Todos os demais frutos estariam ligados de
forma consequente a este, de modo que, quem fosse reprovado neste
consequentemente estaria reprovado nos demais.
Conclusão
É bom frisar que a avaliação de desempenho não deve ser utilizada como
instrumento de punição. Seus critérios não devem ser egoístas, baseados
apenas nas concepções pessoais do gestor. A que se considerar o contexto:
ambiente organizacional, cultura organizacional, clima organizacional, o
cargo, a função e as condições humanas dos envolvidos na tarefa.
Relações Interpessoais
Inclusão – Controle – Afeição
Inclusão – Atos dos Apóstolos 6.1-7
Controle – Marcos 10.35-45
Afeição – Filipenses 2.1-4
Introdução
Não há como falar em gestão de pessoas, nem mesmo em qualquer outro
tipo de gestão, sem considerar as relações interpessoais. Tendo em vista que
este livro tem na Bíblia sagrada sua fonte de inpiração e pesquisa, cito o texto
do livro de Gênesis, capítulo dois e versículo dezoito que diz: “Então o
Senhor Deus declarou: ‘Não é bom que o homem esteja só; farei para ele
alguém que o auxilie e lhe corresponda.’” NVI.
O sucesso das diversas modalidades de organização está diretamente
ligado à qualidade das relações pessoais e profissionais de seus
colaboradores. Um bom exemplo disto está nos esportes coletivos. Alguns se
destacam por possuírem mais habilidade do que outros, porém não lograriam
êxito se não tivessem o apoio dos demais. Mesmo nas modalidades
individuais existem os técnicos, os preparadores físicos, os fisioterapeutas, os
patrocinadores e outros tantos que conjugam esforços para que o atleta chegue
ao resultado desejado.
A construção de todos os grupos sociais que habitam nosso mundo,
independentemente do estágio de avanço tecnológico em que possam estar, se
deu na construção de suas relações interpessoais. Foi a partir dela que se
formaram as tradições, os costumes, os valores dando origem às diversas
culturas humanas. Somente os eremitas encontram sentido no isolamento.
Mesmo os que optam por este estilo de vida, o fazem em função de ter tido
primeiramente uma experiência de vida em grupo.
Neste capítulo vou abordar o tema relações interpessoais, extraindo das
Escrituras Sagradas os cases que nos ajudarão a fazer aplicações na gestão de
pessoas. Este capítulo bem poderia ser o mais longo de todos, uma vez que
tudo na Bíblia Sagrada gira em torno de relacionamento, seja do homem com o
homem, seja do homem com Deus.
As três necessidades interpessoais
Willian Schutz afirma: “Os membros de um grupo não consentem
integrar-se, senão a partir do momento em que certas necessidades
fundamentais são satisfeitas pelo grupo. Essas necessidades são interpessoais
no sentido de que somente em grupo e pelo grupo podem ser satisfeitas
adequadamente”.
Inclusão, controle e afeição compõem a tríade de necessidades
fundamentais a serem satisfeitas pelo grupo. A partir delas serão tecidas as
considerações deste capítulo, tendo por base os episódios bíblicos
diretamente relacionados ao tema e feitas as aplicações na gestão de pessoas.
O objetivo é provocar a reflexão sobre o comportamento humano nas relações
interpessoais, construir uma visão ajustada à realidade e adquirir
competências que melhorem a atuação de gestores e líderes nas diversas
formas de organização.
Vários textos bíblicos serão utilizados nas analogias. A Bíblia Sagrada é
uma fonte muito rica de exemplos. Além de sua amplitude espiritual ela
abrange os relacionamentos humanos de maneira clara, honesta e profunda.
Quem lê a Escrituta Sagrada com atenção e espírito observador, se desenvolve
como pessoa, cresce em seus valores e influencia positivamente a sociedade
que o cerca.
Inclusão
Alguns teológos argumentam que o homem é composto pelo psico-
espiritual, psico-social e o psico-biológico. O psico-espiritual diz respeito ao
relacionamento do homem com Deus; o psico-social trata do relacionamento
do homem com seu semelhante; o psico-biológico se refere ao relacionamento
do homem consigo mesmo. É uma perspectiva interessante. Naturalmente, o
foco da abordagem deste capítulo está no segundo aspecto citado: o psico-
social.
Para as considerações sobre inclusão, o texto base escolhido está no
livro dos Atos dos Apóstolos, no capítulo seis, do versículo um ao versículo
sete. A igreja cristã estava em formação e em franco crescimento. Era ao
mesmo tempo admirada pelo amor praticado e odiada por ter em Jesus Cristo
seu único objeto de adoração.
Como grupo social a igreja primitiva tinha um conjunto de regras,
hábitos, costumes e valores que regiam suas relações tanto internamente, como
com a sociedade em geral. Ainda que as bases do relacionamento entre as
pessoas fossem a prática do amor genuíno, a fé num único salvador e uma
esperança eterna comum, isto não impediu que as diferenças pessoais
gerassem conflitos interpessoais. Questão tratada pontualmente pelos
apóstolos, conforme o texto em apreço.
Segundo a Nova Versão Internacional (NVI), os judeus de fala grega
queixaram-se dos judeus de fala hebraica, porque suas viúvas estavam sendo
esquecidas, ou excluídas, na distribuição diária de alimento. Os agrupamentos
são assim mesmo. As pessoas que os compõem têm motivos comuns para
estarem juntas, mas, também, têm aspectos peculiares individuais que não
devem ser desprezados. Para que se mantenha a integridade do grupo, há a
necessidade de satisfazer as expectativas de seus membros em particular e
uma delas é fazer com que todos se sintam parte deste grupo. É isto que
classificamos como inclusão.
Os governos promovem vários programas deinclusão social; um deles,
por exemplo, é criar condições para que todos tenham acesso ao mundo
digital. Populações de baixa renda se sentem excluídas do avanço tecnológico
por causa da escassez de recursos financeiros. Sem dinheiro não dá para
adquirir um computador; sem esta ferramenta o acesso ao conhecimento
globalizado pela rede internacional de relacionamento se torna impossível.
Muitos ficam de fora do processo desenvolvimentista, perdem o time do
aprendizado, não se atualizam nem melhoram suas competências. Desta forma
ficam sem a oportunidade de conseguirem melhores empregos e salários,
mantendo-se numa situação de pobreza.
O texto base para a gestão de pessoas, neste tópico, nos permite
identificar o que classifico como pontos morais. A moral de um grupo está no
objetivo de satisfazer a necessidade de cada indivíduo, membro deste grupo e
em suas relações interpessoais: o sentimento de pertencer a ele. No caso, as
viúvas dos judeus que haviam nascido fora da palestina, falavam a língua
grega e haviam adotado atitudes e concepções gregas. Ainda que
compartilhassem da mesma fé dos judeus de lígua hebraica, sentiam-se
discrimindas dentro do grupo. Uma forma de preconceito permeava a
convivência destes primeiros cristãos.
Nas equipes de trabalho que atuam nas diversas formas de organização,
inclusive as eclesiáticas, existem membros que não se sentem incluídos. O
ponto moral visualizado no sentimento de pertença não está visível. O
indivíduo que deseja fazer parte da equipe faz-se as seguintes perguntas:
Como serei aceito? Quem me aceitará? Quem me rejeitará? Que devo fazer
para ser aceito? A fim de integrar-se e ser reconhecida como membro do
grupo, a pessoa se dispõe a adequar-se à cultura deste; isto porque a
necessidade de inclusão só pode ser satisfeita pelo grupo.
Há três aspectos a serem considerados na formação de grupos:
afinidades, necessidades e expectativas. As duas primeiras possuem força
catalizadora e podem solidificar as relações interpessoais. A última, caso não
seja atendida, pode se tornar causa de desestruturação e rompimento destas
relações. No case bíblico utilizado neste tópico, é possível observar que as
viúvas de fala grega estavam integradas ao grupo de crentes em Jesus, esta era
a afinidade, o fator motivacional e o elo mais significativo de união. A
necessidade comum, que no caso era a viuvez por causa da forte perseguição
sofrida pelos cristãos do primeiro século, quando muitos maridos eram
martirizados por causa de sua fé, constituía o fato gerador da formção do
grupo; ali elas se sentiam amparadas. Contudo, justamente, a expectativa de
serem atendidas em suas necessidades estava sendo frustrada.
As relações interpessoais visam, sobretudo, incluir os indivíduos
aumentando a força moral, intelectual, espiritual e a capacidade de realização
de um grupo. As diferenças precisam ser compreendidas e canalizadas a fim
de que os objetivos almejados sejam efetivamente alcançados. Quem lidera
pessoas precisa criar mecanismos de aproximação dos integrantes da equipe.
Trabalhar mentes e corações por intermédio de programas de desenvolvimento
pessoal, certamente ajudará na formação de grupos integrados capazes de
gerar resultados.
Inteligência emocional, inteligência intrapessoal, inteligência espiritual,
são competências indispensáveis tanto a líderes quanto a liderados. O
exercício destas habilidades proporcionará condições, principalmente aos
gestores, para atuarem pontualmente eliminando o fator desagregador do
grupo. Foi o que fizeram os discípulos, líderes da igreja em formação. Uma
vez identificado o problema partiram para a solução. De forma democrática,
permitindo a participação dos envolvidos na resolução do caso, deixaram que
o grupo escolhesse sete homens que assumissem a gestão da distribuição dos
alimentos entre as viúvas. Nascia naquele momento o serviço diaconal.
Uma das funções do RH da empresa é promover o chamado período de
integração do novo colaborador. E por que esta ação é tão importante?
Justamente para fazer com que o recém-contratado se sinta incluído e parte
importante de todo o processo de trabalho da organização. Conhecer os novos
colegas, os departamentos, as instalações, o organograma, os clientes, os
fornecedores, etc, fará com que o novo integrante do time se perceba bem
vindo e necessário. A partir deste momento os três aspectos que atuam na
formação dos grupos entram em ação: Afinidade – mesmo ambiente de
trabalho; necessidade – suprimento financeiro; expectativa – sentir-se
importante, respeitado e com possibilidade de realização pessoal e
profissional.
Para finalizar este tópico destaco algumas ações desenvolvidas pelos
discípulos que demonstram habilidades gerenciais: Primeiro: Atuaram
pontualmente sobre o problema evitando celeumas e desagregação do grupo.
Segundo: Não assumiram funções que poderiam desviá-los do foco de suas
atuações. Terceiro: Delegaram a tarefa para pessoas mais qualificadas do que
eles. Quarto: Passaram um briefing do perfil das pessoas que deveriam
executar a tarefa. Resultado: A proposta agradou a todos e quando diz que a
palavra de Deus se espalhava e crescia o número de discípulos em Jerusalém,
entende-se que o processo decisório foi acompanhado do levantamento correto
de dados.
Controle
Controle é a necessidade que experimenta cada membro do grupo de se
sentir totalmente responsável por aquilo que constitui o grupo: suas estruturas,
suas atividades, seus objetivos, seu crescimento e seus progressos. Esta é uma
necessidade pessoal que só pode ser satisfeita por intermédio das relações
interpessoais. O indivíduo após se perceber incluso faz as seguintes perguntas:
O grupo, do qual participo, está sob o controle de quem? Quem tem autoridade
sobre quem, em quê e por quê? Como posso influenciar este grupo? Como são
feitas as decisões? Que poder tenho neste grupo?
Um sinônimo muito próximo de controle é poder. Pretendo focar minhas
considerações neste ponto. A referência bíblica, base para a análise e
aplicação na gestão de pessoas será o registro de Marcos, em seu evangelho,
no capítulo dez versículo trinta e cinco a quarenta e cinco. Sem dúvida um dos
episódios mais didáticos da história de Jesus e seu grupo de seguidores
diretos, os discípulos.
É sabido por todos que Jesus Cristo escolheu doze homens para compor
sua equipe de trabalho. Era um grupo eclético. Pescadores, cobradores de
impostos, membros da resistência contra o domínio romano; de temperamentos
muito diferentes e visões de mundo distintas. Porém, uma afinidade muito forte
os unia: a expectativa de que Jesus de Nazaré fosse o Messias – o prometido
libertador de Israel. Ser escolhido por Ele era uma deferência singular. Os
milagres operados pelo mestre denotavam que possuía um poder sobrenatural.
Portanto, segui-lo significava oportunidade, honra e status.
Um dos grandes desafios de Cristo foi harmonizar as relações
interpessoais de seus seguidores mais próximos. De vez em quando o mestre
por excelência precisava, por assim dizer, apagar alguns incêndios no
relacionamento dos discípulos. Na medida em que os membros de sua equipe
conheciam a visão e missão de Jesus, dois sentimentos se conflitavam no
íntimo daqueles homens: surpresa e frustração. A mensagem do Salvador era
surpreendente, impactante, inovadora e transformadora. Porém, cada vez que
era questionado sobre o momento em que se revelaria ao mundo, mais
especificamente aos romanos, como o prometido Messias da nação e tiraria
Israel da condição de ser dominado passando-o para a condição de
dominador, Jesus frustrava o imediatismo de sua equipe.
Em todas as organizações existem líderes capazes de revolucionar o
ambiente de trabalho. John Maxwell afirma que liderança é influência e nada
mais. Esta perspectiva remete à compreensão de que a melhor e mais eficaz
forma de controle sobre grupos está nas competências da liderança. Esta é uma
forma de poder não invasiva, não imperativa, que não submete as pessoas à
dominação, nem subestima a capacidade de ninguém; ao contrário,é sutil,
inteligente, emocionalmente equilibrada e potencialmente produtiva.
Líderes autênticos, à semelhança de Jesus, não usam o poder como
influência, mas a influência como poder. Alguns estudiosos dizem que poder é
mais uma questão de percepção do que propriamente de cargo ou função.
Pessoas formalmente investidas de autoridade exercem controle. O controle
tem no mínimo duas aplicações; a uma podemos chamar de negativa e a outra
de necessária. Ela torna-se negativa quando utilizada com o intuito de
controlar a vida das pessoas; quando se rouba os espaços de alguém e tem-se
a pretensão de tomar decisões pelo outro. Sua aplicação torna-se necessária
no que diz respeito ao acompanhamento e monitoramento de planejamentos,
objetivos e processos.
O texto bíblico escolhido para embasar as considerações sobre controle
nos relata a pretensão de dois discípulos de Jesus. Tiago e João, ao verem os
poderes sobrenaturais de Cristo e a força de suas mensagens, passaram a crer
que chegaria o momento de sua ascensão ao poder máximo. Dirigiram-se,
então, a Ele e fizerem um pedido nada modesto: “Permite que, na tua glória,
nos assentemos um à tua direita e o outro à tua esquerda.” O que estes dois
discípulos buscavam era uma posição de prestígio e poder.
Conforme comentários iniciais, todo o indivíduo que participa de um
grupo deseja exercer controle sobre os objetivos e as atividades deste grupo.
Ele quer exercer influência e participar das decisões. Tiago e João buscavam
posição de poder a fim de exercer controle sobre os demais membros do
grupo e ter a última palavra nas decisões mais importantes. Esses dois
discípulos não compreendiam que a forma de controle buscada por eles não se
obtém através de uma solicitação, mas se conquista por intermédio da
confiança e se exerce nos atos de serviço ao outro.
Diante do pedido deles, Jesus, o líder, reagiu questionando-os com uma
pergunta revestida de metáfora, a qual exigiria deles rápida e correta
interpretação: “Podem vocês beber o cálice que estou bebendo ou ser
batizados com o batismo com que estou sendo batizado?” O que o mestre por
excelência pretendia, com esta pergunta, era levá-los a refletir sobre as
implicações do pedido deles. A pergunta, em outras palavras, era: Vocês se
consideram preparados para provar das mesmas dificuldades que eu e passar
pelos mesmos desafios, a fim de cumprirem a missão? Líderes competentes
não gostam da superficialidade; eles sempre levam seus liderados a profundas
reflexões.
O gestor de pessoas é antes de tudo um líder. Quem lidera equipes de
trabalho nas organizações precisa fazer seu grupo pensar. Levá-los a fazer
auto-avaliações sobre as razões que os levaram a querer participar deste
grupo. Naturalmente, todo participante deseja exercer certo controle sobre a
equipe da qual faz parte. Isto o faz sentir-se importante e necessário. É
saudável querer influenciar os colegas na busca do êxito comum. O que gera
conflito não é a diferença de idéias, mas sim a diferença de status.
No texto em análise vemos a reação dos outros dez discípulos diante da
pretensão de Tiago e João: “... ficaram indignados...” Os dois atearam fogo
nas relações interpessoais do grupo. Jesus Cristo interveio imediatamente. Ele
percebeu que o foco do incêndio estava na visão distorcida dos discípulos.
Reuniu-os para uma conscientização do real significado do exercício do poder
e do controle. O ponto moral da questão era: liderar é servir.
Jesus sabia trabalhar mentes e corações. Após fazer uma analogia entre a
forma do governo humano e o governo divino ele surpreendeu e impactou seus
seguidores, dizendo: “... quem quiser tornar-se importante entre vocês
deverá ser servo...” Ao referir-se a si próprio, como o Filho do homem, ou
seja, o líder designado por Deus para uma missão entre os homens, disse:
“Pois nem mesmo o Filho do homem veio para ser servido, mas para
servir...” Esta era sua concepção de liderança e sua percepção de poder:
servir.
Sem dúvida Jesus Cristo deu uma lição inesquecível para seu grupo de
colaboradores diretos. Ele transformou o erro dos discípulos em treinamento.
Quem lidera pessoas precisa ter esta perspectiva. O exercício do controle só
atinge seu real propósito quando não busca interesses pessoais,
individualistas, mas quando presta um serviço aos interesses coletivos.
Afeição
Phileo é a palavra no grego que significa amor fraternal. O exercício da
fraternidade é inclusivo no que diz respeito a pessoas. Não existe força
centrípeta mais poderosa em termos de grupo do que o amor. O elo mais
poderoso das relações interpessoais é o afeto. Afeição é a necessidade que
experimenta cada membro do grupo de obter provas de ser totalmente
valorizado e que aspira ser estimado não apenas por suas competências ou
recursos, mas também pela pessoa que é.
Nenhum ser humano pode viver uma vida saudável, equilibrada e
produtiva sem se sentir amado. O afeto entre pessoas libera substâncias no
organismo que acalmam, tranquilizam e estimulam o indivíduo. Um
colaborador pode até se submeter a um salário mais baixo, ou a limitações nas
condições de trabalho, ou a grandes deslocamentos para chegar até a empresa,
porém não terá como resistir por muito tempo sem se sentir aceito, respeitado
e importante para o grupo do qual participa.
As perguntas que o indivíduo faz quando pretende integrar um grupo são:
Quem gosta de mim? A quem eu considero mais? Quais as normas usadas no
grupo para expressar afeição e amizade? Cada grupo cria uma cultura própria.
Os que pretendem fazer parte dele precisam adotá-la. A maneira das pessoas
demonstrarem afeição a seus pares difere de grupo para grupo. Afeto é algo
que se expressa de forma peculiar nos contextos sociais.
Como base para as analogias com a gestão de pessoas, no que diz
respeito às relações interpessoais e mais especificamente à afeição, utilizarei
de um trecho da carta do apóstolo Paulo à igreja que se reunia em Filipos,
assim chamada em homenagem ao rei Felipe II da Macedônia, pai de
Alexandre Magno. Era uma próspera colônia romana.
No segundo capítulo da carta, do versículo um a quatro, Paulo relaciona
aos convertidos de Filipenses as atitudes que devem estar presentes no grupo
de conversos à fé cristã. O ponto moral neste contexto está na identidade deste
grupo. Eles deveriam ser reconhecidos pelo amor mútuo. Motivados por uma
fé comum, cheia de profundidade e espiritualidade, eles deveriam, entre outras
coisas, manifestar a afeição que tinham uns pelos outros por intermédio da
compaixão e cuidado.
Nada faz alguém sentir-se mais incluso em um grupo do que a atenção que
recebe por parte de seus integrantes. Ainda que os relacionamentos no
contexto corporativo sejam influenciados pela competitividade por cargos,
salários e prestígio, eles podem ser humanizados pelos laços afetivos.
Os que pretendem obter êxito na gestão de pessoas devem observar neste
texto uma construção emocional importante: o apóstolo Paulo utiliza-se da
expressão profunda afeição e compaixão como um apelo à unidade do grupo.
Ele cita alguns elementos importantes, os quais aplicados em conjunto
mostrariam à sociedade um grupo emocional, espiritual e social forte.
As equipes de trabalho se integram não principalmente por causa da
instituição que as reúne, mas por causa das pessoas que dela fazem parte. Nas
empresas, quando um colaborador decide se desligar, ele o faz por causa de
outras pessoas e não por causa da organização. Segundo algumas estatísticas,
têm crescido o número de evangélicos que não desejam estar formalmente
ligados a uma denominação. Isto tem ocorrido, principalmente, pela decepção
e frustração com outras pessoas, sobretudo com a liderança.
A afeição considerada pelo apóstolo Paulo no texto aos filipenses,
precisava ser manifestada por intermédio de algumas atitudes. Observe: dar
afeto é uma questão de atitude. “Tendo o mesmo modo de pensar...”, não é
uma expressão que sugere unanimidade, mas sim, unidade. Uma equipe de
trabalho focado em um objetivo que busque resultados coletivos, precisa
possuiruma consciência coletiva de sua missão. Ter o mesmo modo de pensar
deve ser entendido como olhar na mesma direção. A visão não poder ser
difusa, se não ela se transforma em divisão.
“O mesmo amor...”, no que diz respeito à gestão das pessoas que
compõem a equipe, pode ser entendido como possuir a mesma paixão. Qual o
fato gerador das torcidas organizadas dos clubes de futebol? Sem dúvida, a
paixão comum pelo mesmo time. Seus integrantes não se vêem apenas como
possuidores de uma afinidade; eles compartilham de um sentimento, que por
vezes beira ao fanatismo, de que seu clube é a coisa mais importante de suas
vidas. Quando alguém está envolvido em uma atividade profissional que não
condiz com sua motivação pessoal; quando seu emprego é apenas uma fonte de
renda e não, também, de satisfação; quando seus colegas de trabalho são vistos
somente como empregados da mesma organização; quando os laços afetivos já
se romperam, então é hora de mudar, sem perda de tempo.
“Um só espírito...”; nada mais complexo e significativo do que isto. É
evidente que o texto bíblico está voltado para os aspectos espirituais da igreja
cristã; porém sua aplicação pode ser estendida. Ter um mesmo espírito é
compartilhar de um sentido de significado comum. Os grupos precisam saber
por que existem, qual a razão de estarem juntos, o quê de fato os une. Pense
sobre os grupos de voluntários que dedicam parte de seu tempo para atender
às necessidades de seus semelhantes; eles possuem um senso de significado
bastante altruísta, por isso são reconhecidos e admirados pela sociedade.
“Uma só atitude.” O apóstolo Paulo sabia, de fato, trabalhar mentes e
corações. A comunidade de cristãos que se reunia na cidade de Filipos estava
sendo orientada por seu líder. Líderes são forças influenciadoras. A atitude do
grupo é reflexo da atitude de quem o lidera. Conforme o capítulo que aborda o
tema competência, é necessário ter conhecimento, habilidade e atitude a fim de
realizarmos com excelência determinada tarefa. No caso, para os cristãos
filipenses, não bastava conhecer a mensagem de Cristo, nem ter habilidade nas
ações laborais evangelizadoras, era preciso mais do que isto: ter atitude de
gente que está comprometida com o conhecimento que possui e usar suas
habilidades não como forma de status, mas sim de atrair outros aos afetos do
amor cristão. Conhecimento e habilidade sem atitude é desperdício.
A afeição não é apenas um sentimento é, de certo modo, uma competência
necessária às relações interpessoais. Neste texto, escolhido como balizador do
assunto, o apóstolo prossegue destacando três atitudes importantes na
identidade do grupo: evitar a ambição egoísta, praticar a humildade e praticar
o cuidado mútuo. O gestor de pessoas deve ser um incentivador destes
comportamentos em seu grupo de trabalho. A tolerância do egoísmo levará à
polarização no grupo. Corre-se o risco de formar uma cultura de importantes e
excluídos; isto desagregará a equipe. A humildade nada tem a ver com a
subserviência, mas com a capacidade de reconhecer que o outro pode fazer
algo melhor do que eu. A prática do cuidado mútuo desenvolve um dos
elementos que compõem a inteligência emocional, que é a empatia.
Conclusão
As relações interpessoais são um dos elementos mais importantes da
gestão de pessoas. Nos grupos de trabalho tudo gira em torno de
relacionamento. O êxito obtido pelas equipes está vinculado à qualidade das
relações de seus componentes. Isto se aplica a qualquer modelo de grupo,
desde o núcleo familiar, passando pelas instituições educacionais, pelos
grupos religiosos e se estende às diversas formas de organização. Quando se
trata de desenvolvimento pessoal e profissional podemos até desvincular
algum tema de outro, porém relação interpessoal está presente em ambos e
jamais poderá ser considerado isoladamente.
Administração de Conflitos
O conflito e suas naturezas
Introdução
Desde que o mundo foi criado e duas pessoas foram colocadas nele
existem conflitos. Aliás, já que este livro tem na Bíblia sua referência, vale
lembrar o registro em sua narrativa da existência de um conflito anterior à
criação do ser humano: Lúcifer, o anjo de luz, insurgiu-se contra Deus a fim de
tomar-Lhe o trono. Temos aí um conflito de interesse na busca pelo poder
máximo.
Muitas são as definições de conflito; neste capítulo adotarei à fornecida
pela Wikipedia: “O conflito surge quando há a necessidade de escolha entre
situações que podem ser consideradas incompatíveis”.
A palavra conflito lembra disputa, desentendimento, embates e até guerra.
Porém, necessariamente um conflito não precisa ter uma conotação negativa.
Há situações em que ele é saudável na medida em que promove o crescimento
e o desenvolvimento de pessoas e projetos.
Um conflito pode ser construtivo quando as pessoas debatem ideias e não
se prendem a questões de personalidade ou de relacionamento. Quando isto
ocorre ele é de natureza intelectual, isto porque, permite a argumentação
inteligente das partes, liberando a criatividade e a organização racional de
propostas que atenderão a interesses coletivos. Um conflito construtivo cultiva
um dos valores mais importantes das relações interpessoais, o respeito.
Um conflito torna-se destrutivo quando os objetivos são meramente
pessoais. Neste caso, entram em cena as vaidades individuais. Há pessoas que
não se satisfazem em dar opiniões apenas, mas, insistem em tentar convencer
aos demais de que são donos da verdade em determinadas questões. Se suas
ideias não forem aceitas por todos e colocadas em execução, preferem não se
envolver no processo. Comportam-se como crianças mimadas; tentam obrigar
os outros a fazerem sua vontade.
Há muitas maneiras de se tornar um conflito destrutivo. Por exemplo,
quando desferimos ataques pessoais disfarçados de argumentos racionais. Isto
pode ocorrer numa organização quando alguém afirma que a proposta do
colega, feita durante a reunião, está dissociada dos objetivos globais da
empresa. Em outras palavras: quem propôs isto está pensando em si mesmo e
não tem uma visão holística da corporação. Sendo assim, não deveria nem ter
se pronunciado.
Quando as críticas em relação às ideias dos colegas são sempre
negativas, o conflito se torna destrutivo. Infelizemente, colaboradores
limitados em termos de criatividade, procuram colocar defeitos nas propostas
dos colegas. Já que não possuem um potencial criativo à altura dos demais,
usam a crítica pejorativa com a clara intenção de não se sentirem
inferiorizados.
Neste capítulo vou me utilizar de várias partes da Bíblia onde há o
registro de conflito entre pessoas. Pretendo fazer analogias com o mundo
corporativo, discutindo as várias naturezas dos conflitos, propor soluções e
melhorar as competências de todos nós que trabalhamos com a gestão de
pessoas.
Tipos de conflitos
A literatura técnica classifica e nomina os vários tipos de conflito. Esta
taxonomia nos ajuda a organizar de forma racional as origens, causas,
consequências e possíveis soluções para as diversas formas de conflito.
Há vários ângulos sob os quais se pode observar as divergências nas
relações interpessoais. Uma delas é a antipátia mútua; algo na pessoa
incomoda, causa irritação, transmite desconfiança, enfim, nada que ela diga ou
faça, é capaz de causar boa impressão.
Opiniões diferentes e intransigência são ingredientes potencialmente
causadores de conflito. Estar com a razão, fazer prevalecer as convicções
pessoais e ser inflexível, para alguns é sinal de força.
As diversas formas de preconceito também afetam as relações entre
pessoas. Diferenças naturais como cor, raça, sexo e crença podem ser
entendidas, pelos diferentes grupos sociais, como uma evidência entre
superiores e inferiores. A sobreposição de culturas gera conflitos, na medida
em que uma se julga superior a outra.
Conflito Eventual
A Biblia Sagrada registra na carta aos Gálatas, capítulo 2.11-15, um
desentendimento entre dois dos mais destacados apóstolos de Jesus: Paulo e
Pedro. Ambos atuavam na mesma esfera de objetivo, proclamavama mesma
mensagem e tinham em Cristo seu referencial de autoridade. Em termos
espirituais desfrutavam de harmonia e concordância. Pode-se dizer que eram
unânimes na fé, no conhecimento, na visão e na missão da obra que
realizavam.
Contudo, não eram idênticos. Possuíam muitas semelhanças, porém
muitas e significativas diferenças. Paulo e Pedro não faziam parte de uma
fabricação em série de apóstolos. Foram homens de naturezas e perfis
históricos distintos. Cada um tinha sua própria personalidade e visão de
mundo peculiares. Paulo, antes de converter-se à fé cristã foi adepto da seita
dos fariseus, possuía cidadania romana, era membro do sinédrio, fora educado
na escola de Gamaliel, um dos mestres de maior influência na comunidade.
Pedro, fora pescador, homem simples de pouca instrução, temperamento
impulsivo; discípulo in loco de Jesus.
Seguindo nossa proposta de extrair lições do contexto bíblico para a
gestão de pessoas, podemos fazer analogia com o mundo corporativo,
afirmando que isto também ocorre nas mais diversas formas de organização.
Pessoas diferentes trabalham juntas e devem compartilhar do mesmo objetivo.
Ainda que todos os colaboradores de uma empresa estejam indo na mesma
direção, cada um escolhe seu próprio caminho para chegar ao destino comum.
E isto o fazem com base em seus valores pessoais, sua formação individual e
no modo como entendem que seja melhor realizar esta ou aquela tarefa.
Gestores hábeis de pessoas precisam respeitar as diferenças individuais;
devem ser capazes de aproveitar o potencial dos membros da equipe. A
padronização na realização das tarefas confere um senso de ordem, e isto é
importante. Porém, a que se ter o cuidado de não engessar a criatividade. É
muita pretensão empreender esforços para eliminar as diferenças entre as
pessoas, supondo que o melhor resultado será obtido a partir da igualdade na
forma de pensar e agir.
Paulo e Pedro tiveram um conflito, que podemos classficar de eventual,
já que não há registro na escritura de outros ocorridos entre eles. A natureza
deste conflito é de ordem comportamental. O apóstolo Paulo inicia sua
narrativa à semelhança de um jornalista que está redigindo uma notícia para o
jornal. Os dois primeiros versículos são o lead da matéria. Ele resume o
acontecido, introdutoriamente, em poucas palavras.
A expressão do texto é forte: “... resisti-lhe face a face, porque se
tornara repreensível.” Sem tecer comentários sobre os aspectos doutrinários
envolvidos no conflito, já que não é este o propósito deste livro, mas, indo
diretamente às questões que tangem às relações interpessoais, podemos
afirmar que houve incompatibilidade de escolha.
O fato gerador do embate entre os apóstolos foi a forte influência de um
grupo, que entendia o cristianismo como uma ramificação do judaísmo. No
entendimento deste grupo, os gentios (pessoas de origem não judia) ao se
converterem à fé em Jesus Cristo, deveriam adotar as práticas judaicas,
conforme prescritas na lei de Moisés.
Na visão do apóstolo Paulo isto era inadmissível. Pedro também
compartilhava desta concepção. Contudo, por razões não explicitadas no texto,
o apóstolo Pedro, temendo a presença deste grupo chamado de judaizantes,
negligenciou a companhia dos cristãos gentios a fim de aproximar-se dos
cristãos judeus.
Paulo era um homem inteligente, de firmes convicções e possuidor de
uma personalidade forte. Ao se deparar com o comportamento de Pedro reagiu
repreendendo-o publicamente. Ele não se intimidou pelo fato de Pedro de ter
andado com Jesus e se tornado um dos líderes da recém-nascida igreja cristã.
A questão não era de ordem pessoal, mas sim, estrutural, essencial e até de
identidade da jovem comunidade de crentes.
No âmbito empresarial conflitos eventuais acontecem. Informalmente
surgem grupos formados por pessoas que compatilham das mesmas ideias.
Eles podem se tornar fortes e exercerem grande influência sobre os demais.
Trabalham na mesma corporação, são interagentes e interdependentes, têm
metas a cumprir, são regidos pelas mesmas normas e liderados por uma mesma
direção. No entanto, devido à percepção de poder que possuem, se veem como
os norteadores da organização.
Não é incomum colaboradores mais antigos tentarem se impor sobre os
recém-contratados. Na concepção deles, os mais novos devem assimilar as
práticas vigentes e não devem promover mudanças. Quem está chegando agora
deve se submeter ao sistema.
Os grupos não se organizam sozinhos; sempre tem uma liderança forte por
traz. O grupo, cujo líder possuir convicções mais fortes, argumentos mais
convincentes e transmitir maior credibilidade, prevalecerá. No estudo de caso,
observado a partir do texto bíblico em apreço, o apóstolo Paulo conquistou o
apoio da liderança da Igreja Cristã, estabelecida em Jerusalém.
Não seria positivamente conclusivo afirmar que Paulo obteve êxito sobre
Pedro. A melhor consideração a fazer é de que a Igreja Cristã, enquanto
organização lucrou mais. Do mesmo modo, conflitos eventuais quando
ocorrem nas empresas, podem promover a solidificação dos objetivos e da
cultura organizacional. Porém, é indispensável a preserveação de um bom
clima organizacional. Para que isto seja possível é necessário debater ideias e
nunca questões de personalidade.
Conflito Frequente
Há pessoas e grupos que vivem em conflito. A percepção que se tem, em
determinados casos, é a de que o conflito transitou da condição de problema
para fator de motivação, ou seja, a energia vital, a razão de ser está na disputa,
na medição de forças. Tentar mediar este conflito buscando eliminá-lo poder
ser visto, paradoxalmente pelas partes, como o rompimento de um elo
importante que os mantém ligados historicamente.
Quando acompanhamos pela mídia o interminável conflito entre judeus,
palestinos e a comunidade árabe em geral, não entendemos o porquê de tanta
intransigência, ódio e atos de vingança. A pergunta que não quer calar é: Por
que eles não entram num acordo e fazem cessar esta matança de inocentes?
Vemos a diplomacia internacional, há décadas, empreendendo esforços,
intermediando negociações e procurando sensibilizar as pessoas no mundo
todo com o objetivo de por fim a este embate milenar.
Quando estudamos nos bancos acadêmicos a disciplina técnicas de
negociação, sobretudo no curso de Administração de Empresas, aprendemos
que um dos aspectos a serem considerados numa negociação é a razão
motivacional geradora das vontades. É preciso entender o que de fato querem
as pessoas envolvidas em uma demanda. No caso de palestinos e judeus,
observa-se que a disputa histórica entre eles não é principalmente por causa
de território. Conforme a Teoria do Iceberg isto seria apenas a parte visível da
montanha de gelo; o que podemos ver são as emoções e as expressões de
vontade, porém os sentimentos, aspirações e desejos, necessidades e impulsos
estão submersos. Para vê-los temos que mergulhar mais fundo.
No caso do Oriente Médio o sentimento é de um ódio mútuo. Segundo o
depoimento de algumas lideranças da Liga Árabe a aspiração e o desejo é
varrer Israel do mapa. Este, também, é um conflito racial. Ainda que ambos os
povos tenham no patriarca Abraão sua origem, a descendência se distingue em
Isaque e Ismael. Este é um conflito frequente, sem dia e hora para acabar.
Para este tópico vou me valer de um exemplo típico de conflito frequente
oferecido pela Bíblia: Jesus e os fariseus. São muitos os textos bíblicos dos
quais poderia me utilizar, porém, apenas como referencial, usarei o do
Evangelho de Mateus capítulo 16.1-12. Neste texto são citados os fariseus e
saduceus, contudo pretendo focar nos fariseus, isto porque, eles eram os
líderes da seita do extrato social mais simples da população, por isso Jesus se
confrontou mais com eles do que com os saduceus. Estes últimos eram da
aristocracia judaica.
Conflitos frequentes ocorrem em todos os tipos de organização. A Escola
do Comportamento Humano vê as empresas como grupos sociais que se
relacionam entre si no ambiente mercadológico. Internamente, as empresas
tambémsão formadas por pequenos grupos socias, representados por seus
diversos setores organizados formalmente. Dentro destas estruturas também
ocorre a formação de grupos informais, composto por pessoas que possuem
afinidades e se organizam em torno de uma liderança, um código próprio que
rege suas ações e a partir disto procuram exercer influência sobre os demais.
Os evangelhos registram os frequentes conflitos entre Jesus Cristo e os
fariseus. Por que eles se confrotavam tanto? Conforme a definição de conflito
anotada no início deste capítulo, a situação envolvia uma incompatibilidade de
escolha entre eles. Os fariseus eram legalistas; além de exigirem a estrita
obediência, por parte do povo, à lei mosaica, criaram e estabeleceram outras
normas, consideradas tão sagradas quanto aquela, que eram impossíveis das
pessoas cumprirem. Esta corrente teológica via Deus como uma pessoa que se
pautava em leis severas e que as bênçãos só poderiam ser adquiridas por
intermédio do esforço humano em cumprí-las.
Jesus, com sua mensagem pautada no amor, procurava mostrar Deus
como o pai que espera ser obedecido não pela força legal que prevê
deveres e punições, mas por ser amado pelos filhos. Sobrecarregar as
pessoas de fardos legais não as aproximaria de Deus nem as tornaria mais
justas e agradáveis a Ele; pelo contrário, ao se perceberem incapazes de
seguirem estas leis se sentiriam frustrados, desanimados e com um constante
sentimento de culpa.
No ambiente corporativo os conflitos podem se tornar frequentes na
medida em que, movidos por intenções nobres e corretas, na busca pela
disciplina, ordem e produtividade os gestores passam a criar e impor normas e
regulamentos. Estas ações podem levar ao excesso de burocracia inibindo a
criatividade, aumentando as cobranças entre as pessoas e, por conseguinte,
criando condições para que os conflitos entre elas se tornem frequentes.
O clima entre Jesus e os fariseus era de tempo fechado com chuvas,
relâmpagos e trovoadas. O Mestre buscava gerar motivações mais elevadas
para as pessoas servirem a Deus; os fariseus buscavam a previsibilidade
gerada pela obediência cega a normas e regulamentos. Mais uma vez vemos
uma situação de incompatibilidade de escolha entre eles.
Quando estudamos a escola de administração burocrática, idealizada
pelo sociólogo Max Weber, podemos fazer, sob determinado aspecto, uma
analogia com o legalismo fariseu. Weber pregava a impessoalidade nos
relacionamentos hierárquicos dizendo que se deve obedecer a cargos e não a
pessoas. Devido a preocupação com a racionalidade em suas prescrições, a
escola burocrática também é conhecida como legal, ou seja, todas as ações
devem estar previstas nas normas da organização. O problema, neste caso, não
está na burocracia propriamente dita, mas no excesso dela. As pessoas se
sentem engessadas em suas ações. Não têm liberdade para criar, inovar e
organizar os processos de trabalho conforme sua percepção pessoal.
Jesus era o homem das pessoas, dos relacionamentos, das ações
motivadas pelos sentimentos corretos e da espontaneidade. Os Seus ensinos se
fundamentavam na premissa de que cada um deve escolher por convicção e
nunca por imposição. No capítulo em que trato sobre liderança, neste livro,
comento sobre o quociente de inteligência emocional e o quaociente de
significado. O primeiro determina a qualidade de nossos relacionamentos
interpessoais; a forma como vemos e nos sentimos em relação àqueles com os
quais convivemos. Pessoas com um perfil muito inclinado à racionalidade e à
obediência estrita a normas e regulamentos, tendem a apresentar deficiências
nos relacionamentos.
Os fariseus eram temidos pelo povo; Jesus admirado por ele. O que
Cristo inspirava nas pessoas era a certeza de que seriam amados e aceitos por
Deus, mediante uma obediência movida pela fé e pelo amor e não porque
tinham capacidade, graças ao esforço pessoal, de nunca errarem. O mestre por
execelência buscava desenvolver em seus seguidores o quociente de
significado, ou seja, a descoberta do verdadeiro sentido das coisas.
Uma forma dos gestores de pessoas gerenciarem os conflitos que se
apresentam frequentes no ambiente de trabalho é estimular os colaboradores a
novos comportamentos. Não basta apenas transmitir informação e
conhecimento, é necessário mais do que isto, educá-los com ações práticas,
modelos positivos do que se quer. Quando a informação se transforma em
conhecimento e este em ações temos a experiência, esta quando estabelecida
positivamente em nossa prática diária nos faz sábios.
Incompatibilidade entre pessoas existe em todo lugar. Estas podem gerar
conflitos em qualquer organização, porém, se forem frequentes há necessidade
de gerenciamento. Entre os diversos fatores que favorecem uma boa
produtividade no local de trabalho é um bom clima organizacional. Neste
caso, os profissionais de RH têm participação decisiva. Identificar os focos de
conflito que não se resolvem e tratá-los até que sejam solucionados é
indispensável à saúde da empresa. Considerando sob a ótica da administração
moderna, que diz que a empresa não é apenas uma organização, mas, sim, um
organismo, podemos afirmar que os focos infecciosos não tratados poderão se
dissiminar, levando à morte da corporação.
Conflito Social
Um dos maiores desafios presentes nas relações interpessoais é conviver
com as diferenças. O advento da globalização afetou não apenas as relações
comerciais entre os povos, mas também as culturais. Se por um lado ela
favorece a tolerância e o respeito étnico, motivado pelos interesses
econômicos e políticos, também expôe e confronta as diferenças de cor, raça,
crença e valores das pessoas que convivem nas organizações.
Esta multiculturalidade tanto enriquece as empresas quanto as desafia.
Criar condições de produtividade, alinhamento de objetivos, missão e visão
corporativos, estabelecer uma cultura voltada aos valores da organização,
tendo que unir e respeitar a cosmovisão de pessoas originárias de contextos
sociais distintos, não é fácil. Se dentro de um mesmo grupo social já se tem
diferenças individuais que necessitam ser toleradas, a fim de criar condições
para relacionamentos saudáveis, minimizando conflitos, quanto mais se eles
forem diferentes.
Os conflitos sociais fazem parte do dia a dia das relações humanas.
Simplesmente, algumas culturas se consideram superiores a outras e tentam
impor seu modo de pensar. Para outros, mais radicais, a intolerância racial
chega ao seu nível mais bárbaro, a ponto de empreenderem esforços no
sentido de eliminarem determinados povos. Via de regra, o potencial bélico é
que determina quem dá as ordens no mundo. Nações respeitam nações não
porque seus valores estão voltados a compreensão e aceitação mútuas, mas
sim, pelo medo.
Seguindo a proposta de extrair das Escrituras Sagradas modelos para a
gestão de pessoas, utilizarei neste tópico de um dos episódios da vida de
Jesus, registrado pelo evangelista Lucas. No capítulo 10, a partir do versículo
25 de seu evangelho, ele narra o encontro e confronto do Mestre com um
perito da Torá. É durante a conversa, um tanto nervosa entre eles, que Cristo
profere uma de suas parábolas mais conhecidas, a Parábola do Bom
Samaritano.
Apenas para facilitar a analogia vou fazer uma síntese do texto: Um
mestre da lei judaica tenta submeter Jesus a um teste com o intuíto de
constrangê-lo em público. Valendo-se de sua enorme capacidade didática e
perspicácia, Jesus inverte as posições e conduz o diálogo de tal maneira que o
interlocutor fica sem saída e, mesmo a contragosto, termina por concordar com
o mestre dos mestres. O recurso do qual Cristo se utiliza para ensinar sobre o
amor ao próximo, tema da discussão, é a parábola.
O tema central é o amor ao próximo; sua aplicabilidade, neste caso, é na
quebra de preconceitos sociais. Os judeus não aceitavam e não toleravam a
presença dos samaritanos em seu território; isto porque estes últimos eram
fruto da união física de judeus e gentios. Evidentemente existem outras razões
que fazem parte desta questão,porém, como venho frisando meu alvo não são
as questões teológicas, mas sim, as que podem ser aplicadas na gestão de
pessoas.
O contexto é iniciado por uma pergunta pretensiosa por parte do perito da
lei judaica, que tenta valer-se de seu conhecimento aprofundado do Antigo
Testamento. Seu objetivo era pegá-lo em contradição, ou seja, mostrar a seus
seguidores que Jesus estava ensinando regras de conduta e fé opostas à Lei.
Dentro das organizações existem pessoas pretensiosas as quais se julgam
melhores do que seus próprios gestores. Esta percepção influenciada por um
nível elevado de autoconfiança e uma atitude soberba gera conflito. O gestor
que possuir a habilidade necessária para transformar o que seria uma disputa
de força e poder em desenvolvimento pessoal e profissional, logrará êxito e
será reconhecido como um líder dotado de visão ampla e alto nível de
inteligência emocional.
No diálogo que antecede a exposição da parábola, o perito da Lei faz
uma pergunta a Jesus, com a clara intenção de provocar um debate teológico.
Estrategicamente Jesus Cristo não responde à pergunta de seu interlocutor, mas
a devolve a ele, estimulando-o a demonstrar seu amplo conhecimento das
escrituras. Após ouvir sua resposta, o mestre passa uma lição de casa para seu
inquiridor: “Faça isso, e viverá”. Em outras palavras, não basta ser
conhecedor da lei, é preciso cumprí-la.
No âmbito das relações interpessoais do mundo corporativo, surgem
tensões provocadas pelo não cumprimento das normas estabelecidas. Os
colaboradores reconhecem que as normas são boas e necessárias, porém, na
prática, buscam agir de acordo com suas próprias regras. A lei é muito boa
para os outros, mas não se aplica a mim.
“E quem é o meu próximo?” Esta foi a pergunta que provocou a
exposição da parábola. Jesus, o maior especialista da mensagem divina, usa
toda a sua habilidade didático-pedagógica para explicar qual a verdadeira
interpretação da lei judaica, com respeito a se amar ao próximo. Foi uma aula
inesquecível. Recheada de valores e princípios, quebra de paradigmas, quebra
de preconceitos e extraordinariamente assertiva.
A gestão de pessoas envolve saber perguntar e saber responder. Possuir o
feeling necessário para identificar aonde o colaborador pretende chegar com
aquilo que está dizendo, é indispensável ao líder. Perceber a diferença entre
aquele que pergunta para aprender e aquele que o faz para prender, é uma
questão de inteligência.
Um dos recursos utilizados para a fixação dos conteúdos ministrados em
sala de aula é o estudo de caso. São situações do dia-a-dia das organizações,
levadas aos alunos com a intenção de mostrar que as teorias ensinadas são
aplicáveis na solução de problemas reais. Pois bem, Jesus coloca as
convicções do perito da Lei em xeque. Ao usar o sacerdote e o levita,
representantes do sacerdócio judeu, como exemplos negativos de amor e o
samaritano, alvo de preconceito por parte deles, como exemplo positivo, o
mestre mexeu com os brios de seu interlocutor.
A qualidade das relações entre pessoas nas organizações é determinada
pelos valores individuais. O preconceito, ainda que velado, está presente. As
diferenças sociais quando não aceitas podem criar uma cultura de importantes
e excluídos no ambiente de trabalho. A percepção de melhor ou pior, bom ou
ruim, superior ou inferior não vem do exterior, mas flui do interior do
indivíduo, de sua visão de mundo, de seus conceitos formados ao longo de sua
vida.
No case apresentado por Jesus, as pessoas de quem se esperava uma
aplicação dos princípios da lei, não foram capazes de fazê-lo, e por quê?
Porque estavam mais arraigadas aos ritos do que aos propósitos dela. São as
tradições que caracterizam os grupos sociais. Nas diversas formas de
organização isto também ocorre. Há colaboradores muito mais voltados às
tarefas do que às pessoas que as executam. Obedecer aos ritos e manter vivas
as tradições da empresa é mais importante do que servir aos clientes internos.
O samaritano não tinha valor algum para o judeu; porém, dele que não se
esperava demonstrações de amizade, devido as forças do preconceito
presentes nas relações entre estes grupos, veio o exemplo da prática de amor
ao próximo. Nas relações interpessoais corporativas vivemos frustrações e
gratas surpresas, no que diz respeito às expectativas lançadas sobre os
companheiros de trabalho. Por vezes, um colaborador tratado com indiferença
e desprezado na hora da formação dos grupos informais, é o que mais se
mostra solicito quando alguém está em dificuldades.
Este é o fascínio de se trabalhar com pessoas. A imprevisibilidade é uma
constante. O ser humano pode surpreender com ações simples; pode mostrar-
se acima da mesquinhez e pequenez de alma de seus pares. Respeitar as
diferenças e ver o outro como seu semelhante é o caminho para se aceitar que
todos e qualquer um é o meu próximo.
Conflito intrapessoal – crise de confiança
“De tanto ver crescer a injustiça, de tanto ver agigantar-se o poder nas
mãos dos maus, o homem chega a rir-se da honra, desanimar-se da justiça e
ter vergonha de ser honesto”. Ruy Barbosa de Oliveira (5 de novembro de
1849 - 1 de março de 1923); jurista, escritor e político brasileiro. Escolhi esta
frase, de um dos mais expressivos intelectuais brasileiros, porque ela define
bem o assunto a ser tratado neste tópico.
Todo o ser humano normal passa por crises existenciais quando as
convicções, os ideais e os sonhos internos entram em conflito com a realidade
externa. A decepção e a frustração geradas pelo não atendimento de nossas
expectativas, nos levam a crises interiores tão severas, que se não soubermos
lidar com elas poderemos cair no desânimo, na descrença e no ostracismo.
Conflitos intrapessoais podem levar a profundas reflexões. Ponderar
sobre o porquê das coisas leva o indivíduo ao crescimento e à maturidade.
Aceitar o que não poder ser mudado sem perder a fé e a esperança é uma
atitude sábia. Acreditar no que faz, não abrir mão de suas convicções, lutar
pelos próprios ideais superando a si próprio em meio a crises pessoais, é
sinal de inteligência emocional desenvolvida e alta espiritualidade.
Os conflitos internos podem estar associados a uma forma de pensar que
permeia a maioria das pessoas: a relação que fazemos entre bem e mal, bom e
ruim, certo e errado. Em nossa concepção quem faz o bem jamais merece
sofrer o mal; o sujeito bom nunca deve passar por situações ruins; para quem
faz as coisas certas nada de errado deve lhe suceder. Quando esta relação não
se concretiza entramos em crise e passamos a questionar a justiça dos homens
e a justiça de Deus.
Neste capítulo estamos tratando sobre os conflitos e suas naturezas. Neste
tópico, especificamente, vamos abordar a questão do conflito intrapessoal. O
texto base, dentro da proposta de buscar na Bíblia ferramentas para a gestão
de pessoas, será o Salmo 73, escrito por Asafe, um dos músicos do templo
judeu. Neste poema ele expõe a crise interior que viveu ao ver o sucesso dos
maus. Como qualquer um de nós, ele questionou se valia a pena ser honesto, já
que os injustos viviam em condições melhores do que os justos.
Injustiças acontecem no ambiente de trabalho. Muitos já viveram a
experiência de serem preteridos para uma promoção profissional. Quando a
oportunidade surgiu, a pessoa convidada para assumir o cargo não foi a que
tinha mais tempo de casa, mais experiência ou maior comprometimento com a
organização, mas a que bajulou o chefe imediato, agiu com perspicácia
enfatizando os pontos fracos dos colegas. Este tipo de situação pode provocar
o desânimo e o desinteresse dos bons colaboradores pela empresa.
No texto escolhido para esta analogia, o autor confessa que teve inveja
dos arrogantes, quando se deu conta de que apesar da conduta, deles,
prosperavam. É perceptível, neste caso, um conflito de valores. Aquilo em que
a pessoa sempre acreditou como sendo correto, não está produzindo os bons
resultados desejados e os que praticam atitudes erradas não sofrem as
consequências de seus maus atos. A pessoaentra em conflito dentro de si; ela
não entende o motivo pelo qual esta injustiça se estabelece.
O ambiente corporativo é lugar de acirrada competição por cargos,
funções, salários, prêmios e promoção profissional. Ainda que existam regras
pré-estabelecidas para se chegar aos objetivos, sempre aparece alguém
disposto a alcançar o que pretende burlando estas regras. Enquanto outros
percebem este comportamento como reprovável, o sujeito se vê como mais
inteligente e esperto do que os colegas e isto lhe confere vantagem perante
seus gestores.
Gestores de pessoas nunca devem esquecer que os indivíduos
incorporados à organização já chegaram prontos, em termos de personalidade,
caráter e temperamento. A chamada educação de berço é uma realidade. A
forma como as “verdades” foram ensinadas a alguém determinará seus valores
e suas atitudes. Costumo exemplificar em minhas aulas e nas palestras que
tenho oportunidade de ministrar, citando a seguinte situação: Imagine a pessoa
que desde criança ouviu seu pai dizer: - Meu filho seja sempre uma pessoa
honesta. Nunca se aproprie do que não é teu. Respeite as pessoas. Honre
sempre seus compromissos. Perca o emprego, se necessário, mas não abra
mão de tua integridade. Agora, imagine outra que desde muito pequena foi
orientada pelo pai: – Meu filho, não seja bobo. O mundo é dos espertos. Quem
quiser ser muito certinho não vai se dar bem; os outros vão passar por cima
dele. Não traga desaforo para casa. Perca os amigos, mas não perca o orgulho.
Estas realidades, acompanhadas de muitas outras coisas, estão presentes
nas pessoas que atuam nas empresas. Cabe a quem faz a gestão de pessoas
saber trabalhar mentes e corações. No capítulo que trato sobre seleção de
pessoal, comento sobre o desafio de encontrar um colaborador que se encaixe
no perfil desejado pelo empregador. Não é tarefa fácil!
Asafe, escritor do texto base para este tópico, em seu desabafo diz:
“Certamente foi-me inútil manter puro o coração e lavar as mãos na
inocência, pois o dia inteiro sou afligido, e todas as manhãs sou castigado.
Quando tentei entender tudo isso, achei muito difícil para mim...” Nada
como um bom desabafo para aliviar as tensões da alma. O que afligia o autor
deste salmo era ver os maus se dando bem. Ele se sentia punido por praticar o
certo, na medida em que não recebia a devida recompensa por suas ações,
enquanto os praticantes da injustiça gozavam de uma vida regalada.
Até parece que este Salmo acabou de ser escrito. Ele descreve não
apenas a experiência milenar de Asafe, mas também as hodiernas. No que diz
respeito a vida profissional, sensações como as de Asafe afetam a muitos
trabalhadores. Há os que se perguntam: De que adianta me dedicar tanto a esta
empresa, se quando surgem as boas oportunidades não sou lembrado? Que
recompensa tenho em oferecer boas ideias, se corro o risco de que outro as
assuma como se fossem suas? Por que fui acusado de um erro que não cometi,
se meu chefe sabe quem é o verdadeiro culpado? Por que meu gerente faz
questão de demonstrar que tem preferência por um ou outro funcionário,
mesmo sabendo que os melhores são os outros?
Estas situações geram conflitos intrapessoais. Alguns perdem o rumo.
Desanimam-se e passam a duvidar de que existe verdade e justiça. Acabam
por se encaixar na frase de Rui Barbosa, exposta acima. No caso do Salmo 73,
escrito por Asafe, o autor reconhece na infalibilidade da justiça divina a
resposta para suas dúvidas. O conflito se resolveu quando ele pode enxergar
mais além. Ele percebeu que a injustiça tem consequências.
Para nós que trabalhamos com a gestão de pessoas e precisamos ter uma
reposta a quem nos questiona em meio a uma crise de confiança, penso que
devemos tratar a questão motivacional. Já que não podemos mudar o mundo,
podemos tentar mudar a nós mesmos. Façamos a pessoa se perguntar, qual a
motivação que tem em ser uma pessoa honesta, justa e guiada por valores
altruístas altamente espiritualizados. Estou esperando ser recompensado pelos
meus atos bons, ou minha recompensa está na satisfação pessoal de poder ser
capaz de praticar o que é bom? Conflitos intrapessoais se resolvem
interiormente. É um engano acreditar que fatores externos são responsáveis
pelas minhas reais motivações. O que acontece fora nasceu dentro.
Conflito de tarefa – objetivos diferentes
No âmbito das relações hierárquicas ocorrem conflitos entre chefes e
subordinados devido às diferentes formas de pensar e conceber uma tarefa,
como também aos resultados que se espera alcançar quando da realização
dela. Evidentemente que a relação de poder entre as partes, definida no
organograma da empresa, será estabelecida de maneira formal. Porém, as
convicções e os valores pessoais podem entrar em choque com as regras da
organização. Sendo assim, estabelece-se um conflito de tarefa, ou seja, o que
me mandaram fazer contraria meu senso de justiça e necessidade.
O conflito de tarefa pode indicar que o treinamento não está sendo
eficiente. Por vezes, o colaborador não executa adequadamente a tarefa que
lhe foi delegada, não porque seja desatento, mas pelo fato de não ter sido
orientado corretamente. O conflito também pode ocorrer se houver falhas na
estruturação da tarefa. O gestor responsável pela organização, orientação e
acompanhamento não está sendo capaz de gerar as condições necessárias ao
desenvolvimento dos trabalhos. Outro fator pode ser decorrente de uma
liderança forte, mas inadequada. Como diz John Maxwell em seu livro O livro
de ouro da liderança: “tudo começa e termina na liderança”.
Para este tipo de conflito recomendam-se reuniões verdadeiras, jogo
aberto e uma firme orientação voltada para uma cultura de competências e
resultados. Jamais devemos colocar “uma pedra” em cima dos conflitos, ao
contrário, eles devem ser expostos e tratados até que sejam solucionados.
Ignorar que um conflito existe não fará com que deixe de existir, apenas fará
com que apareça no momento mais indesejado.
Estes primeiros parágrafos visam mostrar um dos aspectos do conflito de
tarefa. Nos parágrafos subsequentes vou tratar de outros aspectos. Estou me
explicando antecipadamente, antes que você se pergunte qual a ligação entre o
que falei inicialmente e o que estarei falando na sequência.
Insubordinação voluntária
Nossa fonte de pesquisa, inspiração e argumentação, neste tópico, será a
história do profeta Jonas, narrada em seu próprio livro. Utilizarei a versão
bíblica NVI (Nova Versão Internacional), Editora Vida, 2003.
Pode-se afirmar que a história do profeta Jonas é sui generis. Temos
muitos exemplos de conflitos entre pessoas humanas e a pessoa de Deus nas
Escrituras. Porém, o episódio envolvendo Jonas se destaca por sua
insubordinação deliberada, com a intenção de provocar a desgraça de uma
nação que ele odiava. Como venho frisando em meus comentários, não
pretendo discutir questões teológicas ou doutrinárias neste livro. Vou me ater à
busca de elementos relacionados à gestão de pessoas, que possam ser
extraídos da Bíblia e aplicados nas relações de trabalho, nos diversos
modelos de organização.
Para facilitar a aplicação dos conceitos vamos estabelecer a seguinte
analogia: Deus: o gestor. Jonas: o colaborador. Pregar o arrependimento aos
habitantes de Nínive: a tarefa. Esta relação acontece cotidianamente nas
empresas. Do mesmo modo, conflitos de tarefas também ocorrem. Por isso
temos os gestores, que são os profissionais preparados para administrar estes
conflitos, conferindo harmonização entre os objetivos da organização e os
objetivos dos colaboradores.
O livro do profeta Jonas pode ser dividido em duas partes: 1ª) Jonas
recebe uma missão e tenta fugir dela. 2ª) Jonas cumpre com relutância a sua
missão. São muitos os eventos que explicam o comportamento do profeta,
porém não os discutiremos. Vamos analisar o comportamento humano na
organização, neste caso, as atividades proféticas na esfera do governo divino.
O primeiro versículo do primeiro capítulo do livro e o décimo versículo
do capítulo três nos apresenta a ordem expressae clara que Jonas recebeu de
seu chefe e qual o resultado desejado quando do cumprimento da missão. Seu
gestor foi claro, objetivo e específico. Portanto não houve falha na
estruturação da tarefa. Podemos, assim, concluir que o colaborador sabia
exatamente o que deveria fazer, onde deveria atuar como deveria desenvolver
sua tarefa e qual o objetivo a ser alcançado.
Gestores de pessoas, de processos, de projetos e outros, devem ser
capazes de orientar com eficácia suas equipes. É bom não confiar no
subentendimento por parte dos colaboradores. Não devemos esquecer que
lidamos com a subjetividade das pessoas, principalmente se as questões
debatidas e as ordens emitidas dependerem da interpretação individual. Sendo
assim, para que se tenha certeza de que fomos compreendidos e nos fizemos
claros aos nossos ouvintes, usemos da técnica do feedback. Ao final da
exposição façamos perguntas diretas, a fim de obter retorno dos
colaboradores, procurando saber se a mensagem recebida confere com a
emitida.
Jonas foi designado para uma missão além das fronteiras territoriais de
seu país. A ordem que recebeu de seu gestor é para que fosse à Nínive, capital
da Assíria, porém decidiu ir no sentido contrário; “depois de pagar a
passagem embarcou para Társis,...”. A pergunta é: Por que Jonas se recusou
a obedecer a uma ordem explícita? A resposta está nos versículos um e dois
do capítulo quatro. A narrativa diz que ele ficou profundamente descontente
com a decisão de seu superior e com isso enfureceu-se.
A atitude dos membros da equipe de trabalho pode causar surpresa ao
líder. Quando o gestor deseja escolher alguém para o desenvolvimento de uma
tarefa, geralmente, procura aquele em quem deposita maior confiança.
Conhece as competências da pessoa e sabe que possui potencial para realizar
o trabalho que lhe foi confiado. Porém, a reação do colaborador ao receber a
missão que lhe está sendo confiada, pode ser inesperada.
O que acontece é que existe uma distância entre a formalidade das
relações hierárquicas, que dizem quem deve obedecer a quem, e as convicções
pessoais de quem está na posição de subordinação. O que leva um
colaborador a não querer obedecer a uma ordem superior, nem sempre é o
simples fato de ser do contra, mas sim, o choque entre os valores presentes na
execução da tarefa, bem como os resultados que serão gerados por ela. O que
o líder quer não é correto, nem justo, na concepção do liderado.
Não há dúvida de que a convivência, o diálogo franco e aberto, o
conhecer e respeitar a individualidade dos membros da equipe, por parte do
gestor, tornará mais fácil lidar com estas diferenças. Naturalmente, o líder
pode optar pelo exercício do poder conferido a ele pelas regras da
organização e ordenar, simplesmente, que seu subordinado faça o que se pede,
sem ter a pretensão de questionar uma ordem superior. De uma maneira ou de
outra a tarefa será executada. Contudo, a simples execução dela poderá não
proporcionar os resultados esperados. A que se considerar os aspectos
intangíveis do trabalho, como percepção, motivação, valores pessoais,
expectativas e outros. A questão, propriamente, não é discutir os aspectos
filosóficos de uma ordem dada, mas levar o colaborador a compartilhar da
visão. Um bom líder deve ser capaz de trabalhar mentes e corações.
Reação em cadeia
A decisão, certa ou errada, de qualquer um dos membros da equipe de
trabalho afetará a todos. A narrativa do primeiro capítulo do livro de Jonas
revela as conseqüências negativas, geradas pela sua decisão de não cumprir a
missão do modo como lhe foi ordenado. Houve uma reação em cadeia que
acabou atingindo a outros. No caso do profeta, instaurou-se uma desordem
natural, provocando pânico, quase levando a pique a embarcação em que
viajavam.
Analogicamente, podemos considerar a organização como sendo uma
grande embarcação, que navega nas águas, por vezes turbulentas, de um
mercado fortemente competitivo. Os marinheiros organizacionais precisam
trabalhar em sincronia e devem harmonizar suas competências náutico-
empresarias a fim de navegarem com excelência sobre o mar imprevisível do
ambiente mercadológico, garantindo o melhor aportamento para os objetivos
de sua organização.
Quando o colaborador discorda da decisão de seu gestor ele tende a
alienar-se do processo. Foi exatamente o que aconteceu com Jonas. O capitão
do navio o questionou, pois enquanto os demais lutavam para manter a
embarcação navegando, Jonas dormia. Em determinadas situações o sono pode
ser uma fuga. É a maneira que a pessoa encontra de se desligar dos
acontecimentos. No que se refere à empresa, há trabalhadores descontentes,
em conflito com os colegas, com o líder e com o sistema, que optam por se
esconder em algum lugar da organização, onde não se vejam na necessidade de
participar das ações que envolvem a tarefa a ser executada.
Porém, chegará o momento, e ele sempre chega em que o confronto irá
acontecer. A recusa deliberada e egoísta de um dos membros da equipe de
cooperar com os demais poderá se tornar a causa do problema. Alguns têm
consciência de que são a peça chave na execução da tarefa. Isto dá uma
sensação de poder e controle, até perceber que o que diz respeito aos outros
também diz respeito a ele. Quando o barco afunda todos afundam juntos.
Jonas não era marinheiro, era um profeta designado para uma tarefa a
qual não queria realizar. Mesmo assim, ele estava no barco e fazia parte do
grupo que estava em apuros. O problema deles também era problema de Jonas.
Ele precisava se posicionar, por isso foi indagado: “Diga-nos, quem é o
responsável por esta calamidade? Qual a sua profissão? De onde você vem?
Qual a sua terra? A que povo você pertence?” Vou tentar metaforizar este
verso bíblico contextualizando-o ao mundo corporativo: Diga-nos, você tem
consciência de que sua recusa em se envolver na execução desta tarefa, é a
causa da turbulência pela qual estamos passando? Qual a sua função nesta
organização? De onde você veio e aonde você quer chegar nesta empresa?
Você se sente parte desta equipe?
O profeta admitiu seu erro e sua culpa. Reconheceu que era a causa do
problema. Nem todos têm uma personalidade suficientemente forte para
admitir seus próprios erros. A maioria opta por tentar justificar-se. Para
alguns, confessar-se culpado é sinal de fraqueza. Os inflexíveis, quando
pressionados, acabam por quebrar-se. No caso de Jonas o mal já estava feito.
Para livrar-se do problema eles teriam que livrar-se de Jonas.
Gestores de pessoas sabem que para resolver determinados conflitos só
há uma solução: “lançar para fora da embarcação o indivíduo problema.” A
dispensa de colaboradores é sempre um momento delicado em qualquer
organização. Quando ela se dá por razões motivadas por conflitos que não
puderam ser gerenciados, fica um sentimento de frustração. O líder
desenvolvedor de pessoas tem a sensação de que fracassou, sobretudo se o
funcionário dispensado possuía potencial produtivo. Porém, não podemos
esquecer que não há como tomar decisão pelos outros. Cada um escolhe seu
próprio caminho.
Quem conhece a história do profeta Jonas sabe que seu conflito com Deus
por causa da tarefa que dele recebeu, não terminou. Mesmo tendo cumprido, a
contragosto, a missão para a qual foi designado, Jonas demonstra toda a sua
insatisfação com o resultado dela. Os objetivos do colaborador não estavam
alinhados com os objetivos do gestor, por isso o conflito de tarefa. Uma
pergunta pode ter ficado no ar: Por que Deus insistiu com Jonas se este não
queria realizar a missão? Não teria sido menos traumático escolher outra
pessoa? Pense um pouco: A pessoa que te contrata paga teu salário; financia
cursos a fim de melhorar tuas competências; reconhece que você tem potencial
para realizar tarefas mais complexas; confia às tuas mãos uma das maiores
delas e você, por razões absolutamente egoístas, se recusa a cumprir ordens –
o que seu empregador deve fazer? Ponha-se no lugar dele; use da empatia e
pense o que você faria.
Resiliência
Capacidade de transformar adversidadesem aprendizagem - José, filho de Jacó –
Gênesis 37, 39 a 47
Introdução
O assunto que vamos tratar neste capítulo, constitui-se de importância
vital para quem deseja construir uma vida de sucesso, que abranja todas as
áreas de atuação, mantendo-se saudável nas emoções, nos sentimentos e nos
relacionamentos.
Nossa proposta é mostrar a vitalidade e atualidade das Escrituras
Sagradas, na medida em que ela nos orienta, dá exemplos concretos e nos
municia para a gestão de pessoas. Acredito que a Bíblia alia harmoniosamente
os aspectos espirituais aos materiais e ao retratar de forma explícita, sem
maquiagem as limitações humanas, nos põe de frente do espelho. A imagem
refletida expõe a realidade de quem somos.
Resiliência não é uma palavra muito utilizada na Língua Portuguesa.
Porém, seu significado se faz presente na vida das pessoas todos os dias. A
melhor forma de introduzirmos este assunto é trazermos definições e conceitos
desta palavra. Então, vejamos: 1ª) “Resiliência é um conceito oriundo da
física, que se refere à propriedade de que são dotados alguns materiais, de
acumular energia quando exigidos ou submetidos a estresse sem ocorrer
ruptura.” 2ª) “A psicologia tomou essa imagem emprestada da física,
definindo resiliência como a capacidade do indívíduo lidar com problemas,
superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas – choque,
estresse, etc. – sem entrar em surto psicológico.” 3ª) “A Resiliência
corporativa é uma característica de determinada companhia ou organização
e mede a capacidade de resistir às crises e retomar suas atividades, ou
então de suportar as pressões e manter certo nível de operatividade.”
(definições extraídas da wikipedia). 4ª) “Poder de recuperação; capacidade
de superar, de recuperar de adversidades.” (dicionário online).
Estas definições serão muito utilizadas na exploração a ser feita deste
tema. Retornaremos a elas constantemente, fazendo aplicações e correlações
com o texto base a ser estudado. A fonte de inspiração e pesquisa será o relato
da vida de José, o penúltimo dos doze filhos homens de Jacó, registrado no
livro de Gênesis a partir do capítulo 37 indo até ao 47, excetuando-se o 38.
A resiliência e a gestão de pessoas
Um dos grandes males de nosso tempo é a depressão. Ela afeta milhões
de pessoas em todo o mundo. Suas causas ainda são objeto de estudo, contudo
muito já se avançou em suas descobertas. Os esforços agora se concentram no
tratamento das consequências geradas por ela.
É inegável que vivemos sob pressão. Demandas financeiras, familiares,
sentimentais, profissionais, espirituais e outras, conspiram contra a
tranquilidade e o bem viver de todos nós. Quando consideramos a pressão
exercida pelo consumo, por exemplo, percebemos o quanto a pessoas andam
ansiosas. Estabeleceu-se uma cultura de constante insatisfação, levando muitos
a acreditarem que só há um modo de ser feliz: comprar, comprar, comprar...
Nunca se ouviu tanto falar em síndrome do pânico quanto em nossos dias.
Até a indústria do cinema tem explorado isto e faturado milhões de dólares.
Vivemos a cultura do medo promovida pela mídia, principalmente pelos
noticiários que fazem questão de não apenas noticiar os fatos, mas, também, de
explorar os fatos noticiosos; afinal notícia ruim vende.
Se considerarmos a desestruturação do núcleo familiar veremos porque a
sociedade está tão sem referência. A família, tida como a célula máter da
sociedade, está “sangrando em praça pública.” Nunca se investiu com tamanha
força contra os seus valores, sua perenidade, sua importância no
desenvolvimento das pessoas, como nos últimos anos. Como resultado tem-se
uma geração de jovens desorientada, criada longe dos olhos de seus pais, sem
limites, sem entender o significado e a importância das leis que regem os
relacionamentos humanos e concedem um senso de respeito.
O avanço da violência nos diversos níveis sociais é preocupante. Um
constante sentimento de insegurança perturba as pessoas. O que antes se
concentrava nos grandes centros urbanos agora atinge, também, as áreas rurais.
O trânsito está mais violento. Até as escolas, ambiente tido como extensão de
nossas casas, tem sofrido com as agressões contra professores por parte dos
alunos. A violência doméstica já se tornou caso de saúde pública.
Os escândalos envolvendo religiosos frustram as esperanças de quem
busca refúgio na fé. Não há decepção que cause dor mais intensa do que
aquela gerada pelas pessoas nas quais mais confiamos. Enfim, poderíamos
listar muitas outras situações que abalam as estruturas emocionais de qualquer
pessoa.
Como ser resiliente diante de um quadro deste? Como manter-se ativo e
produtivo? Como cultivar e preservar relacionamentos saudáveis? Bem, sem
ter a pretensão de esgotar neste livro uma questão tão relevante, queremos
buscar um referencial positivo, alicerçado sobre bases consistentes e que
produza em você leitor uma perspectiva de que pode vencer qualquer
obstáculo.
Administradores de recursos humanos estão à procura de colaboradores
com alto nível de inteligência emocional e grande capacidade de resiliência. É
preciso mais do que conhecimento e habilidade para se chegar aos resultados
pretendidos. É preciso ser forte, saber superar obstáculos externos e internos,
ser perseverante. Alguém disse: “Querer é poder”; porém digo a você que não
basta querer; para se alcançar o chamado lugar ao sol é necessário sair das
sombras da covardia, ter firmes convicções e ser persistente.
A primeira definição de resiliência citada na introdução deste capítulo
nos permite fazer uma analogia com o comportamento humano. Ela diz que é a
propriedade de que são dotados alguns materiais de acumular energia quando
exigidos ou submetidos a estresse. No que diz respeito às pessoas, a maioria
não possui a competência necessária para acumular energia quando submetida
a estresse, ao contrário, perde energia. Isto porque as dificuldades, pelo
menos na percepção delas, são maiores e mais fortes do que elas próprias.
Porém, há um grupo, pode se dizer seleto, que quando exigido e
submetido a estresse consegue acumular energia para melhorar seu
desempenho pessoal e profissional, ou seja, são capazes de transformar as
adversidades em aprendizagem. Há outros que também acumulam energia, no
entanto são energias negativas, carregadas de ressentimento, mágoas, ódio,
desejo de vingança, entre outros. Estes são os que transformam as
adversidades em razões para desistir de tudo.
Cenário adverso
Parte I – O filho preferido
A proposta deste capítulo é tomar como base de comportamentos
resilientes a história da vida de José filho de Jacó, narrada a partir do capítulo
37 do livro de Gênesis. Uma história tão humana como a de qualquer outra
pessoa, independentemente do tempo e lugar em que tenham vivido.
José não tinha mãe; ela morrera no parto de seu irmão caçula Benjamim.
Raquel foi a mulher que Jacó amou apaixonadamente. Ele lutou e trabalhou
muito para tê-la. Devido às armações de seu sogro, Jacó teve que se casar
primeiro com Lia, irmã mais velha de Raquel. Porém, Lia era a mulher que
Jacó nunca amou.
Raquel, durante alguns anos foi estéril, não pode dar filhos a Jacó, mas,
Lia gerou vários herdeiros para seu marido. Passados alguns anos, Raquel, a
mulher amada deu à luz a José. Fruto não apenas circunstanciado pelo
casamento, mas pelo amor de um casal que superou muitos obstáculos para
poderem ficar juntos e construírem uma família.
Numa dessas tragédias da vida, durante o parto do segundo filho, Raquel
não resiste às dificuldades de trazer Benjamim ao mundo e vem a falecer. Jacó
perde o amor de sua vida. Como lembrança mais presente de sua amada fica
Benjamim, apenas um bebê, e José, provavelmente um pré-adolescente nesta
época. Difícil descrever a dor de Jacó e José. Deste momento em diante e até
o fim da vida de Jacó, Lia, a mulher que ele não amou, assume o cuidado de
seus filhos.
José se tornou o filho preferido. Isto iria gerar um problema naquela
família. No entanto, desde pequeno ele se mostrou dotado de algumascaracterísticas que o diferenciavam de seus irmãos. José tinha sonhos; ele não
era um sonhador cujos pés não tocavam o chão. Ele era um visionário. A
preferência do pai por ele e seus constantes relatos sobre sonhos, nos quais
seus irmãos e até mesmo Jacó lhes eram submissos, despertou inveja, ciúmes e
forte indignação.
Gestores de pessoas, que atuam nas diversas modalidades de
organização, convivem com realidades familiares muito ecléticas. O
comportamento humano nas organizações é determinado não apenas pela
cultura pré-existente em suas estruturas, mas também pela formação de berço
de seus integrantes. Administradores de recursos humanos com grande
capacidade de perceber e gerenciar as ações e reações complexas de seus
colaboradores conseguem identificar o perfil das pessoas que atuam na
instituição.
A empresa que incorpora em seu quadro funcional, pessoas com
realidade de vida semelhante à de José, provavelmente se depararão com
alguns comportamentos que podem despertar indignação nos outros
colaboradores. Filhos preferidos por seus pais são sempre muito mimados.
Dificilmente aceitam não como resposta; querem que todos os seus desejos e
interesses sejam satisfeitos no tempo deles; como consequência disto criam
problemas nos relacionamentos interpessoais, geram um clima organizacional
adverso e fazem cair a produtividade laboral.
Os processos seletivos de pessoal têm se tornado mais e mais exigentes.
Administradores que evoluem junto com a administração já perceberam que
contratar alguém e trazer para dentro de sua organização, considerando
somente ou principalmente as competências técnicas do colaborador, não é
garantia de eficácia.
Trabalhar em equipe é a tônica da gestão eficiente, efetiva e eficaz. Se o
perfil de algum funcionário apresenta dificuldade no que diz respeito às
relações interpessoais, haverá obstáculos no desenvolvimento das atividades
que exigem esforço coletivo. Por isso é que vemos um aprimoramento
constante das ferramentas de seleção de pessoal. O objetivo é diminuir a
margem de erro na contratação de novos colaboradores ao mínimo possível,
aceitável e tolerável. Isto porque, cada erro cometido implica em custo para a
organização; se considerarmos a perda de tempo com gerenciamento de
conflitos e, em última instância, demissão de funcionários-problema, podemos
afirmar que a empresa acumulou prejuízos.
Parte II – Ciúme, inveja e ressentimento
O capítulo 37 do livro de Gênesis traz ainda as consequências da
incompreensão da família de José, com respeito a seus sonhos visionários.
Sob determinado ângulo podemos conjecturar que houve certa ingenuidade na
atitude de José, em relatar seus sonhos à sua família fora do tempo apropriado.
Talvez ele imaginasse que seu pai e seus irmãos deveriam ser as primeiras
pessoas a saberem o que estava acontecendo. Porém, o clima familiar na casa
de Jacó não era bom. Sua preferência por José em detrimento aos demais
filhos criou resistências a qualquer situação que a este envolvesse.
Supondo que o contexto familiar da casa de Jacó pudesse ser comparado
ao contexto de um setor de determinada organização, poderíamos considerar
que funcionários possuidores de grande idealismo e visão futurística, devem
ser orientados a terem mais cautela na exposição de suas idéias e propostas
inovadoras; sobretudo se elas interferem na rotina de trabalho de muita gente.
Ideias e projetos que dependem do grupo diretamente afeto a elas precisam ser
digeridas gradativamente, caso contrário irão gerar barreiras na relação entre
pessoas e criarão resistência a mudanças.
Provavelmente José era o assunto mais indigesto nas conversas entre seus
irmãos. Percebendo que o posicionamento de Jacó não mudaria em relação à
sua preferência por José, seus filhos, ressentidos e enciumados esperaram pela
ocasião certa para eliminar o problema, ou seja, livrar-se de José, já que na
perspectiva de seus irmãos, ele era o problema. Afastá-lo da família os
aproximaria mais do pai, retirando o foco afetivo de um único filho e
redistribuindo para os demais.
Não tardou e a ocasião apareceu. José fora enviado por seu pai ao
campo, a fim de levar provisões para seus irmãos. Ao aproximar-se do local
onde estavam e sendo reconhecido por seus irmãos, eles tramaram contra a
vida de José. O plano era matá-lo. Porém, Ruben, o filho mais velho, impediu
que lhe tirassem a vida. Depois de alguma conversa optaram por lançar José
em uma cisterna. Parece que Ruben estava pensando em apenas dar um susto
em José, contudo seus irmãos queriam ir mais longe.
Oportunamente uma caravana de ismaelitas, que se dirigia ao Egito,
passou pela região. Seus irmãos tomam uma decisão tão cruel quanto a de
querer matá-lo – vendem José como escravo. Ele é levado para o Egito onde
ficará por cerca de 20 anos, até que sua sorte mude. Não obstante tamanha
maldade, inventam uma mentira com requintes de crueldade e enganam o
próprio pai dizendo que seu filho fora morto por um animal selvagem. Ponha-
se no lugar de Jacó: sua amada Raquel morre no parto de seu segundo filho;
José, primogênito deste amor intenso torna-se o preferido de seu pai; e de
forma inesperada e inimaginada chega a notícia de que José está morto.
Esta síntese nos permite fazer analogias com a gestão de pessoas nas
organizações. Ciúme, inveja, ressentimento e outros sentimentos como estes
estão presentes no ambiente de trabalho. Vale comentar que há gestores
inclinados a ter preferência por um ou outro colaborador, conferindo
tratamento diferenciado e favores especiais, baseados em motivos pessoais e
não na meritocracia. Sem dúvida, comportamentos como este promove
discórdia entre os membros da equipe, desalinho dos interesses e
consequentemente baixa produtividade.
Voltando a José, nosso personagem didático, podemos afirmar que sua
capacidade de resiliência começou a ser testada. Jamais ele poderia imaginar
a que nível de dificuldades seria submetido. Chegou o momento de aquele
adolescente conhecer e desenvolver seu enorme potencial. Era hora de extrair
forças de sua espiritualidade, já que foi a única coisa que não puderam tirar
dele.
José provou do ódio de seus irmãos e por pouco não foi assassinado por
eles. Como um animal foi jogado em uma cisterna e ali permaneceu por horas.
Sua vida não valia mais do que 20 ciclos de prata, preço pelo qual foi vendido
por seus familiares aos mercadores. Contudo, nada foi mais doloroso do que
ter sido separado de seu pai e de seu irmão caçula.
Na medida em que a caravana de mercadores avançava em direção ao
Egito o desespero tomava conta de José. Talvez ele tenha tido contato com
emoções nunca antes vividas. Perguntas sem respostas naquele momento
permeavam sua mente: Por que fizeram isto comigo? O que vai ser de mim? O
que meu pai vai pensar quando não me vir voltando para casa? Como posso
sair desta situação...?
No início deste capítulo vimos que a psicologia define resiliência como a
capacidade do indívíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à
pressão de situações adversas – choque, estresse, etc. – sem entrar em surto
psicológico. Isto se aplica a José. Para quem vivia sob os olhares de um pai
que o amava muito, privilegiado nos serviços domésticos, cheio de sonhos e
cercado de mimos; como lidar com uma perda tão grande e tão repentina sem
entrar em surto psicológico? Talvez José nunca tenha ouvido qualquer palavra
parecida com resiliência, porém provou como poucos de seu significado.
Parte III – Processo de mudança
O capítulo 37 de Gênesis termina dizendo que José foi vendido pelos
medianitas a Potifar, oficial de Faraó, senhor supremo do Egito. Difícil
descrever as sensações e dores emocionais vivenciadas por aquele
adolescente hebreu. Rejeitado e humilhado por seus irmãos, o jovem filho do
patriarca Jacó chega a uma terra que lhe era estranha, cuja língua não sabia
falar, onde as tradições, a religião e os valores sociais eram antagônicos aos
seus. Isto é o que podemos classificar como um processo de mudança radical.
No tocante à gestão de pessoas é preciso treinare capacitar os membros
da organização a estarem preparados para mudanças. Mudar quando se deseja
e se planeja é uma coisa; ser obrigado a adaptar-se a ela forçado por
circunstâncias que não estavam sob nosso controle é outra muito diferente.
A escola de administração estruturalista, que tem em Amitai Etzione uma
de suas expressões mais significativas, propõe o chamado homem
organizacional. Este deve ser capaz de estar preparado para mudanças, ser
capaz de assumir qualquer função na organização, ser cooperativista,
coletivista e tolerante. Como esperar ou até mesmo exigir, no caso de José, um
comportamento como este? Este tipo de mudança, com certeza, não estava em
seus planos.
Um dos grandes testes à capacidade de resiliência de qualquer
colaborador é submetê-lo a um processo de mudança em suas atividades
profissionais. A maioria oferece resistência a ela. Medo de não dar certo e
medo do desconhecido são os que mais pesam neste caso. Nem toda a
mudança é necessariamente positiva. Porém, toda mudança é um teste à
capacidade de adaptação das pessoas.
Capítulo 39: José é levado para a casa de Potifar. Sua história no Egito
estava apenas começando. Algo que jamais pode ser minimizado ou
modificado na essência de sua significação são os aspectos que envolvem a
espiritualidade de José. Eventos que extrapolam a materialidade das coisas e
transcendem na direção do sobrenatural cercavam sua vida. A narrativa
bíblica, do mesmo modo que não esconde as fragilidades humanas, expõe as
ações de Deus a favor daqueles que exercitam a fé.
Conforme descrito no texto José conseguiu adaptar-se àquela mudança
radical. Ele demonstrou habilidades administrativas; ele se revelou eficaz no
exercício de suas funções na casa de Potifar. Este o promoveu a mordomo
tanto da casa quanto do campo. Extraordinário! José transformou os limões
numa saborosa limonada. Uma das definições de resiliência citadas acima diz
que é o poder de recuperação; capacidade de superar, de recuperar de
adversidades. Foi exatamente isto que José demonstrou.
De filho mimado para irmão desprezado; de ameaçado de morte a
vendido como escravo; de escravo a mordomo de um dos oficiais mais
importantes do maior império da época. José se superou! José cresceu, venceu
– espiritualidade elevada e força resiliente.
Gestores de pessoas estão diariamente à procura de gente com este perfil.
Como e onde encontrá-los? Competentes e com grande poder de recuperação;
que ferramentas de recrutamento e seleção seriam capazes de atrair
colaboradores como estes para a corporação? Um professor chamado John
Kotter, da Universidade de Harvard, realizou um estudo acompanhando
durante 20 anos um grupo de alunos para os quais lecionou. Após uma série de
observações, constatou que os mais bem sucedidos profissionalmente não
foram aqueles que obtiveram as melhores notas, enquanto alunos. Os que se
tornaram profissionais de sucesso foram os medianos. Isto o levou a concluir
que um quociente de inteligência alto não está necessariamente associado ao
sucesso. Sendo assim haveria outros tipos de inteligência com maior
influência neste caso. Baseado nos estudos atuais é possível afirmar que a
inteligência emocional tem maior impacto na realização pessoal, profissional
e na felicidade de uma pessoa, do que o QI, quociente de inteligência.
Se José não retirasse o foco das péssimas lembranças de seus irmãos, da
forte saudade de seu pai e seu irmão Benjamim, por mais inteligente e
competente que fosse não teria logrado êxito no Egito. Isto, também, se aplica
ao universo organizacional. Colaboradores de alta performance técnica e
facilidade na aquisição de novos conhecimentos nem sempre são os mais
eficazes. A capacitação técnica a empresa pode fornecer, o treinamento para a
realização de novas tarefas, também, mas alta performance emocional e
espiritual, valores mais elevados e visão de mundo altruísta nenhuma
organização, por mais excelente que seja pode proporcionar. Ou a pessoa tem
estas características ou não tem. A única coisa que se pode fazer é tentar
descobrir quem são as pessoas que as tem.
Parte IV – Assédio moral
José havia se adaptado à drástica mudança que lhe fora imposta.
Mostrava sinais de sua capacidade de resiliência tornando-se ativo e
produtivo. Começou a ser dar bem; até que...
A dinâmica da vida é imprevisível. Não é possível controlar todos os
acontecimentos de nossa existência. Seria muita presunção de nossa parte
acreditar que podemos decidir tudo a nosso respeito, como se tivéssemos o
poder de controlar todas as forças do universo. O homem está sempre
querendo saber o futuro, porém a única coisa que de fato temos é o presente.
O jovem hebreu conquistara uma posição de destaque no Egito. Ser
mordomo de Potifar, oficial da guarda de Faraó, significava uma mudança de
status social importante. Para quem chegou como escravo e não muito tempo
depois assume a administração da casa de seu senhor, passando a comandar
outros serviçais era um progresso e tanto.
Contudo, José havia superado apenas mais um obstáculo, desde que fora
ameaçado de morte pelos irmãos e depois vendido a mercadores de escravos.
Quando uma certa estabilidade havia se instalado em sua vida, ainda tão
jovem, mas já permeada de eventos tão intensos, o pior aconteceu. A mulher
de Potifar pôs os olhos em José. Ele era jovem, atraente, apenas um mordomo
estrangeiro.
As habilidades gerenciais de José denotavam que tinha tudo para ser um
homem de sucesso. Homens inteligentes, com perfil de líder e bem sucedidos
despertam o interesse das mulheres. O assédio sexual da mulher de Potifar foi
a pior coisa que aconteceu a José em toda a sua trajetória no Egito. Este
acontecimento foi responsável por longos anos de uma prisão injusta.
Antes de prosseguir vamos fazer analogias com o ambiente de trabalho
corporativo. O movimento chamado de pós-moderno trouxe para nossa
sociedade a filosofia da relativização, ou seja, não existem, propriamente,
verdade e mentira, certo e errado. Cada um decide baseado em suas próprias
convicções, segundo aquilo que lhe dá satisfação pessoal, o que é bom ou
ruim. Essa tentativa de desconstruir os absolutos tem retirado o chão de muita
gente, principalmente das novas gerações. Na medida em que desacredito que
exista certo e errado, eu passo a comprometer meu senso crítico. Não há mais
filtros. Absorvo qualquer novo conceito, qualquer modismo, me entrego a
qualquer paixão, entendendo que sou um ser integrado aos novos tempos,
evoluído e maduro.
Estes novos “valores” estão influindo no comportamento humano nas
organizações. Instaurou-se um ideal de liberdade onde as regras não têm que
ser obedecidas. Só devo fazer o que me proporcione satisfação pessoal;
obrigação é uma palavra que contraria minhas expectativas. Gestores de
pessoas estão a procura de uma espécie de colaborador que está ficando cada
vez mais rara no mercado de trabalho. A partir do momento em que se
percebeu a organização mais como um organismo social no qual acontecem as
ações da empresa, do que como uma estrutura física, fria e material no qual as
pessoas são apenas mais um dos recursos a serviço da corporação, os
critérios para seleção de pessoal passaram a ser mais exigentes.
Onde encontrar pessoas resilientes à pressão dos novos conceitos? Onde
estão os que conseguiram se manter plantados no solo fértil do equilíbrio
emocional? Onde estão os que não entraram em surto moral? Como incorporar
à organização colaboradores capazes de criar uma cultura e um clima
organizacional permeado de valores positivos?
José, nosso modelo de força resiliente, se mostrara capaz de buscar
forças em sua formação moral e espiritual para acumular energia, a fim de
evitar uma ruptura moral. Porém, ele era jovem; seus hormônios masculinos
transitavam por seu organismo gerando desejos sexuais. Como resistir ao
assédio de uma mulher que se oferece gratuitamente? Ela era esposa do patrão.
Que troféu para um mordomo! José poderia tirar proveito disto, conseguindo
dela favores especiais que poderiam lhe proporcionar maioresregalias no
Egito.
“Ele, porém, recusou e disse à mulher do seu senhor: Tem-me por
mordomo meu senhor e não sabe do que há em casa, pois tudo o que tem me
passou ele às minhas mãos. Ele não é maior do que eu nesta casa e nenhuma
coisa me vedou, senão a ti, porque és sua mulher, como, pois, cometeria eu
tamanha maldade e pecaria contra Deus?” (Edição Revista e Atualizada). A
postura de José diante do acontecido nos impacta. Após ter sofrido tantas
adversidades ele poderia pensar: O que tenho a perder? Contudo havia nele
um caráter irrepreensível. Seus valores pessoais não foram desconstruídos por
causa das circunstâncias ruins. A mudança radical a que foi submetido sem tê-
la planejado ou sequer desejado não mudou suas convicções. Potifar tinha um
homem digno de sua confiança dentro de casa.
No que diz respeito à gestão de pessoas, o exemplo oferecido por José
serve como modelo de perfil desejado para um colaborador. Seu senso de
compromisso e respeito em relação à confiança depositada nele por seu
empregador, sua competência administrativa, tudo aliado aos seus valores
pessoais fazia dele o melhor funcionário que alguém poderia ter. Sua
inteligência espiritual desenvolvida, o que conferia profundo significado de
vida, era seu norte, sua base, seu fundamento; a coisa mais importante para
ele.
São pessoas como José que se destacam em qualquer modelo de
organização. Eles se constituem no diferencial da empresa. Servir a seus
patrões, ao semelhante, ao local e ao global é seu grande projeto de vida.
Onde se formam pessoas como José? Resposta: Na família. Ela ainda é a
célula máter de uma sociedade sadia, produtiva e com perspectivas de um
futuro promissor.
Parte V – Vítima, mais uma vez
A mulher de Potifar não desistiu de assediar o jovem José. Percebendo
que não teria êxito em arrastá-lo para uma relação adúltera apenas com
insinuações, investiu fisicamente sobre ele. Mas ele fugiu dela. Estava
determinado a não ceder! José era um homem resiliente.
Sentindo-se rejeitada por José e provavelmente ofendida pela sua
constante recusa em se deitar com ela, a mulher decidiu vingar-se dele. Armou
uma cilada a fim de prejudicá-lo. Acusou-o perante todos, principalmente
diante do marido, de ter sido assediada por ele. Potifar acreditou na mentira
de sua mulher e mandou prender a José. Lá, numa espécie de prisão especial,
ele ficaria por cerca de treze longos anos. Mais uma vez o jovem hebreu foi
vítima do ódio, da incompreensão e da maldade de outras pessoas. Será que
suas estruturas emocionais suportariam a mais um estresse sem rupturas?
No ambiente corporativo transita todo tipo de pessoa. Cada uma carrega
uma bagagem de informações, de valores e de visão de mundo diferentes. A
concepção de certo e errado está na consciência de cada um. Colaboradores
com senso moral apurado têm dificuldade de conviver com colegas de
trabalho que não compartilham dos mesmos valores. Este pode se tornar um
ponto de conflito nas equipes de trabalho. Aí devem atuar os gestores de
desenvolvimento pessoal e interpessoal. É preciso trabalhar mentes e
corações.
Quando o assédio ocorre entre colegas de trabalho que ocupam o mesmo
nível hierárquico, ou seja, o mesmo status quo na organização, o modo de
confrontá-lo tem um tipo de contorno. Porém, quando ele se dá em níveis de
poder diferenciados, o problema se potencializa. Se alguém que ocupa um
cargo de chefia, gerência ou direção investe sobre um de seus subordinados
com intenções sexuais e se vale de sua posição de líder para conseguir o que
quer, a situação se complica. Alguém vai perder mais. Como diz o ditado
popular, a corda arrebenta do lado mais fraco.
Injustiças ocorrem todos os dias, até mesmo nas organizações que
deveriam lutar para evitá-las. Pessoas são vítimas das más intenções de outros
em todo o lugar. Dentro das instituições eclesiásticas, local onde se ensina e
cultiva valores elevados, onde o indivíduo é trabalhado em sua espiritualidade
e se busca construir pessoas com alto padrão moral, também acontecem estes
deslizes. A questão não é a organização em si, mas sim, as pessoas que dela
fazem parte.
O capítulo 39 de Gênesis termina com José no cárcere egípcio. O texto
diz que ele se tornou um preso bem sucedido, se é que podemos nos expressar
assim. A prisão, que para muitos se constitui numa ameaça, para José se tornou
em mais uma oportunidade. Ele passava tanta credibilidade que até o
carcereiro o constituiu uma espécie de líder prisional. O jovem hebreu não
deixou ser quem era, não baixou seu padrão espiritual, não se permitiu romper
psicologicamente – José possuía grande capacidade de resiliência. Nem
mesmo uma grave injustiça foi capaz de abatê-lo.
O histórico de vida do jovem filho de Jacó se encorpava. Quem ouvisse
sua história sem chegar até o fim poderia supor que fosse um homem de má
sorte. José era um homem de qualidades invejáveis. Possuía uma força interior
capaz de fazê-lo maior do que seus problemas. Seu caráter ilibado, sua
espiritualidade, seu equilíbrio emocional faziam dele um homem de grande
potencial. Ele já tinha superado a incompreensão da família, o ódio dos
irmãos, a saudade do pai, a mentira de uma mulher leviana e agora sob grades
passaria sua juventude. O que para muitos seria motivo suficiente para odiar a
vida, para José foi uma grande oportunidade de crescimento. Resiliência é
isso: Capacidade de transformar as adversidades em aprendizagem.
Parte VI – Habilidades incomuns
A estada de José na prisão poderia ter sido algo comum, mas não foi. Ele
era um prisioneiro especial. Assumiu a gestão do cárcere como se ainda
estivesse administrando as propriedades de Potifar. Sua personalidade
incomum e sua competência não o deixavam ser igual aos demais. Ele tinha um
diferencial.
Dois novos personagens entram em cena na história de José no Egito: o
copeiro e o padeiro do rei, ambos com status de oficiais. Foram presos por
algum desagravo não especificado pelas Escrituras. Na prisão, ficaram sob os
cuidados do jovem hebreu.
A Bíblia registra que os dois oficiais de Faraó tiveram sonhos na mesma
noite, na prisão. O copeiro e o padeiro se preocuparam, não entendendo o
significado deles. José percebeu a inquietação de ambos e perguntou o que
havia se passado. Eles relataram ao jovem hebreu os sonhos que tiveram.
Prontamente José lhes deu a interpretação, a qual veio a se confirmar
exatamente como ele lhes dissera.
Neste momento devo comentar sobre os aspectos teológicos do texto,
ainda que não seja este o alvo deste livro. Porém, não há como omitir,
desprezar ou sequer minimizar o fato de que os eventos que cercaram a vida
de José faziam parte de um plano divino. Seus primeiros sonhos, relatados no
início da história, já deixavam claro que o jovem tinha intimidade com as
revelações sobrenaturais de Deus. Portanto, ao interpretar o sonho dos dois
prisioneiros do rei, José demonstrava que suas habilidades eram mesmo
incomuns.
A Bíblia é um manual para a gestão de pessoas. Ela fornece exemplos
concretos, presentes na realidade dos indivíduos, independentemente de tempo
e lugar. Inegavelmente existe dentro das organizações colaboradores que
possuem habilidades incomuns. Se não na interpretação de sonhos cheios de
significado, como no caso de José, com certeza na leitura e análise de
situações que exigem o chamado feeling. Há pessoas que sabem utilizar sua
intuição de forma eficiente.
Quando queremos exagerar nesta questão de que alguém consegue
perceber os acontecimentos se antecipando aos fatos, dizemos que esta pessoa
possui um sexto sentido. Uma espécie de órgão sensorial que não é estimulado
pelas sensações tangíveis, mas pelas intangíveis. As mulheres são bastante
intuitivas; elas captam o significado das coisas com muito menos informações
do que os homens.
Colaboradores com o perfil humano e profissional de José é o sonho dos
gestores de pessoas. Contratar indivíduos com estas habilidades e incorporá-
los ao dia-a-dia da organização é a meta dos administradores de recursos
humanos. Coletar dados, interpretá-los, fazerdiagnósticos precisos e
implementar ações que levam a alcançar os objetivos propostos, é o que se
espera de colaboradores com alto desempenho profissional.
Após dar a interpretação do sonho ao copeiro-chefe, José pediu a ele que
intercedesse junto a Faraó a fim de ser solto daquela prisão. Sua condenação
fora injusta. Conforme o texto de Gênesis, de fato o copeiro foi restituído às
suas funções e por intermédio dele José poderia obter sua liberdade. O jovem
hebreu ampliou sua rede de relacionamentos mesmo estando encarcerado.
Porém, o relato bíblico nos informa que José fora esquecido pelo copeiro do
rei e isto lhe custaria uma espera de mais dois anos.
Este episódio nos lembra que situações como esta também ocorrem em
nossa carreira profissional. Quando estamos para dar a volta por cima, surge
um fato novo e mais uma vez somos lançados numa espécie de sala de espera.
E esta espera parece interminável. Bons profissionais podem até sofrer com a
demora para surgir uma boa oportunidade de trabalho, mas com certeza
alguém se lembrará deles. O dia da virada vai chegar.
Cenário favorável
Parte I – Lembrado por suas habilidades
A vida seguia seu rumo. José permanecia na prisão. De repente alguém
chama seu nome. Ele se levanta e pergunta o que querem com ele. A pessoa
que fora procurá-lo diz que ele deve se preparar; Faraó mandou chamá-lo.
Fortes emoções o assaltaram. A pergunta inevitável era: Por que Faraó
mandou me chamar? Será que chegou a minha hora?
Acontece que Faraó tivera um sonho. Ninguém soube interpretá-lo. Então
o copeiro-chefe lembrou-se de que conhecera na prisão um jovem hebreu com
habilidade de interpretar sonhos.
“Então, Faraó mandou chamar a José, e o fizeram sair à pressa da
masmorra; ele se barbeou, mudou de roupa e foi apresentar-se a Faraó.” O
jovem filho de Jacó sobe a escada. Começa a sair do fundo do poço. Ele irá
estar frente a frente com a maior autoridade política de sua época. Sua
condição de vida iria mudar radicalmente. Agora, ele deixaria de estar à
mercê de outros. A partir deste momento Faraó dependeria dele e não vice e
versa. Sua capacidade de enfrentar com Resiliência as adversidades da vida
iria trazer excelentes resultados.
Pessoas de talento também sofrem injustiça, desrespeito e desprezo.
Porém, nunca deixam de ser talentosas. O alto nível de espiritualidade de José
fez dele um homem extraordinário. Apesar das intempéries, dos longos anos
de espera, das péssimas lembranças de seus irmãos, ele se manteve em
equilíbrio emocional. Ele soube como poucos transformar as adversidades em
lições valiosas de vida.
Quem atua profissionalmente na Gestão de Pessoas precisa conhecer a
história de vida dos colaboradores da organização. Emitir julgamentos sem
conhecimento de causa é temerário. Para os que observam à longa distância
José poderia ser visto como um fracassado; para os que observam à media
distância ele poderia ser visto como uma vítima; para os que o observam de
perto ele é um exemplo a ser imitado.
No texto supracitado está registrado que José se barbeou e mudou de
roupa, antes de encontrar-se com Faraó. A apresentação pessoal é importante.
O mercado de trabalho pontua favoravelmente candidatos às vagas disponíveis
que possuam um senso de ordem pessoal, não apenas de estética. Saber
distinguir ambientes é uma virtude. Se o colaborador irá tratar pessoalmente
com o diretor da empresa, então ele deve apresentar-se de maneira adequada.
O formal também se faz necessário em muitas ocasiões.
Faraó faz uma breve entrevista com José. Deixa claro que mandou
chamá-lo em função de suas habilidades incomuns na interpretação de sonhos.
Suas habilidades encontraram as necessidades de Faraó. O monarca egípcio
relata seus sonhos ao jovem hebreu. Estes se referiam às sete vacas gordas que
eram devoradas por sete vacas magras e a sete espigas mirradas que
devoravam sete espigas gordas. Conforme a interpretação dada por José, isto
significava sete anos de fartura e sete anos de muita escassez. Não iremos
discutir os sonhos de Faraó; não é este nosso propósito. Apenas me limitarei a
apresentar os fatos sem entrar nos méritos.
Algo nos chama a atenção na forma como José se portou diante da
autoridade máxima do Egito. Ele não se limitou a interpretar os sonhos.
Propôs uma solução para os eventos que estavam porvir. Ele tinha muitos
motivos para odiar aquele país. Mas, ao invés de desejar que o pior assolasse
o Egito optou por apresentar um plano, a fim de salvá-lo do mal que se
aproximava.
Veja as palavras de José: “Agora, pois, escolha Faraó um homem
ajuizado e sábio e o ponha sobre a terra do Egito. Faça isso Faraó, e ponha
administradores sobre a terra, e tome a quinta parte dos frutos da terra do
Egito nos sete anos de fartura. Ajuntem os administradores toda a colheita
dos bons anos que virão, recolham cereal debaixo do poder de Faraó, para
mantimento nas cidades, e o guardem. Assim, o mantimento será para
abastecer a terra nos sete anos que haverá no Egito. Para que a terra não
pereça de fome.”
Para quem está habituado aos conceitos de administração este texto diz
muito. José tinha o que modernamente chamamos de: visão holística e
sistêmica, capacidade de planejar estrategicamente e pro atividade. Ele não
focou no problema, mas sim, na solução.
Colaboradores maduros profissionalmente percebem que há
determinados problemas que são inevitáveis. Por isso ficar discutindo se ele
poderia ser evitado ou não, é pura perda de tempo. Apostar que ele não vai
acontecer é jogar com a sorte. Esperar que ele se resolva sozinho é excesso de
otimismo. Se conformar sem reagir é o cúmulo da negligência.
José soube aproveitar a oportunidade que surgiu. Não clamou por justiça,
não se queixou da sorte, não acusou ninguém; apenas se manteve lúcido
emocionalmente. Expôs a Faraó e seus oficiais suas qualidades. Ele estava
pronto para o Egito, quando o Egito mais precisou dele.
O texto bíblico diz que o conselho foi agradável a Faraó. Quem poderia
supor isto? José, o escravo hebreu, dando conselhos de administração para o
maior monarca do mundo conhecido. “Acharíamos, porventura, homem como
este, em quem há o Espírito de Deus? Depois, disse Faraó a José: Visto que
Deus te fez saber tudo isto, ninguém há tão ajuizado e sábio como tu.
Administrarás a minha casa, e à tua palavra obedecerá todo o meu povo;
somente no trono eu serei maior do que tu.” Das paredes da prisão para as
paredes do palácio. Da subordinação escrava para o comando administrativo.
Da pobreza para a riqueza. Da vergonha para a honra. José, se não fosse quem
era nunca teria chegado aonde chegou.
O texto bíblico prossegue em sua narrativa dizendo que Faraó tirou de
sua mão o anel que usava para chancelar e o pôs nas mãos de José. Isto
significava que ele recebia autoridade para tomar decisões em nível de
diretoria. O jovem hebreu realizou um excelente trabalho como gestor público.
Durante os anos de produção abundante na terra do Egito, ele providenciou
silos para estocagem de cereais, organizou a logística para distribuição e
incrementou a área de vendas de provisões gerando resultados
extraordinários.
Conclusão
A Bíblia pode muito bem ser utilizada como uma ferramenta na gestão de
pessoas. Não apenas porque fornece exemplo de pessoas de sucesso, mas
principalmente porque ela trabalha com valores positivos elevados. No caso
de José, filho de Jacó, sua vida é um exemplo para todas as épocas e gerações.
A formação espiritual que recebeu no contexto familiar o ajudou a ser uma
pessoa com grande força resiliente. José não se permitiu amargar pelos anos
de adversidades. Encarou as ameaças do ambiente valendo-se de seus pontos
fortes. Aproveitou as oportunidades superando seus pontos fracos. Resiliência
é isso: Capacidade de transformar as adversidades em aprendizagem.
Clima Organizacional
Expectativas individuais e o contexto
coletivo - Atos 2.42-47
Introdução
É curioso observar que a administração usa terminologias de outras
ciências para descrever eventos e situações que nela acontecem. A Escola
Sistêmicade Administração, por exemplo, extraiu seu nome e formulou seus
conceitos a partir da teoria dos sistemas, elaborada pelo biólogo alemão Von
Bertalanfy. Em gestão de pessoas usa-se a palavra resiliência, originária da
física, quando se quer definir a capacidade de suportar a pressões e
transformar as adversidades em aprendizagem. Neste capítulo isto também
ocorre; vamos analisar o clima organizacional e clima define e explica as
condições atmosféricas de uma determinada região. Esta analogia será muito
útil, pois a estabilidade ou instabilidade das condições ambientais internas
que afetam a produtividade serão determinadas por fatores que podem ser
controlados por seus atores, como por fatores que não podem ser controlados
por eles.
Há muitas conceituações de clima organizacional. Para este capítulo
selecionei apenas uma; acredito que esta se adequará melhor à associação a
ser feita com o texto bíblico escolhido para a analogia com a gestão de
pessoas: Para Payne e Mansfield (1973), o clima organizacional é
considerado como o elo conceitual de ligação entre o nível individual e o
nível organizacional, no sentido de expressar a compatibilidade ou
congruência das expectativas, valores e interesses individuais com as
necessidades, valores e diretrizes formais.
Conforme pesquisas realizadas, o bom ambiente de trabalho, para a
maioria dos colaboradores, é mais decisivo na hora de manter-se na empresa
ou desligar-se dela, do que o salário. O homem é um ser social. Ele tem
necessidade de se sentir aceito no grupo, de estabelecer vínculos, de exercer
influência e participar das conquistas deste grupo. Os conflitos quando não
administrados ocasionam a formação de nuvens espessas e escuras no
ambiente laboral; formam-se ventos que espalham e desorganizam as ideias,
truncam a comunicação e desorientam os processos. Em casos mais graves,
estes ventos transformam-se em furacões que varrem a estrutura organizacional
e causam um estrago enorme, a ponto de tornar irreparável o dano causado.
A administração maior da organização também poder ser a causadora de
um clima organizacional adverso. Se as expectativas dos funcionários não
forem levadas em conta ocorre um desalinhamento dos objetivos individuais
dos gerais. Empregado e empregador precisam ser peças de encaixe, caso
contrário, o resultado estará sempre abaixo do esperado. A que se considerar
os fatores externos e estes não estão sob o controle dos atores da organização.
Mudança de governo, planos econômicos, catástrofes naturais, instabilidade
do mercado, etc., podem formar mal “tempo” nas regiões internas da empresa.
Assim como existem os meterologistas que monitoram as condições
climáticas das cidades, os gestores da organização devem acompanhar as
variações do clima organizacional. Trabalhar preventivamente é uma ação
indispensável. Se tiver que deslocar pessoas ou grupos a fim de evitar
prejuízos materiais e perda de capital intelectual, então é melhor fazê-lo antes
que ocorra. Nesta linha de raciocínio pode-se falar de administração de
mudança; preferencialmente planejada.
Não podemos impedir que se formem os ventos, mas podemos construir
abrigos. A empresa deve abrigar os talentos, os valores, as habilidades, as
competências e os sonhos de seus colaboradores. Reter os melhores deve ser
uma meta, custe o que custar. São eles que garantem o sucesso do
empreedimento. Eles podem não ser insubstituíveis, mas podem ser
indispensáveis.
Cultura organizacional
Um dos fatores determinantes do clima organizacional é a cultura da
empresa. Ela é formada pelos valores, normas e regras estabelecidas por seus
colaboradores e pelos dirigentes da organização. A missão e visão definidas
pelos administradores para a pessoa jurídica influenciam na formação deste
clima. Também devem ser considerados para a análise do clima
organizacional os aspectos que envolvem a motivação das pessoas.
Clima e cultura organizacional emanam dos colaboradores; das pessoas
que atuam na organização e por isso são difíceis de ser identificados e
analisados. O ser humano é complexo. É mais fácil criar e aplicar ferramentas
de pesquisa de clima organizacional do que criar condições para modificá-lo.
Para que isto ocorra, inevitavelmente, é preciso mudar a cultura formada pelos
que atuam na empresa.
Alguns autores defendem que o clima organizacional não pode ser
“criado” pela organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa num
determinado momento. É algo que já existe, está vivo e atuante dentro dela,
resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da
maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o
colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da
empresa, induzindo-o a determinado comportamento.
Motivação
O desempenho (positivo ou negativo) de uma pessoa está diretamente
ligado à motivação. A motivação pode ser dividida em dois grupos: interna e
externa. Interna é aquela que surge das próprias pessoas; e externa é criada
pela situação ou ambiente que a pessoa se encontra.
Existem quatro hipóteses sobre a motivação humana, são elas:
• Homem econômico-racional: a motivação encontra-se na perspectiva do
ganho. O motivo importante é ter bens materiais.
• Homem social: a motivação é o grupo. Os motivos importantes são o
reconhecimento e a aceitação pelos colegas. Os grupos informais surgem de
maneira natural, de acordo com a convivência e identificação entre as
pessoas; ao contrário dos grupos formais de trabalho que são criados pela
administração. Os grupos produzem os elementos da convivência social, do
bem-estar psicológico; escape de tensões de participação, de que as
pessoas necessitam e sem os quais as organizações seriam de fato sistemas
meramente mecânicos. As necessidades de reconhecimento, afiliação e de
estima são entendidas por meio da ligação do individuo com esses grupos.
• Homem auto-realizador: a motivação é a realização interior. O que importa e
motiva é a satisfação íntima.
• Homem complexo: A motivação não tem causa única. Diversos motivos ou
causas são importantes para mover o comportamento.
A Bíblia e o clima organizacional
Temos uma proposta clara e definida: mostrar que a Bíblia Sagrada é uma
fonte de inspiração e pesquisa no que diz respeito à gestão de pessoas. O livro
dos livros além de proporcionar análises técnicas, uma vez que o
comportamento humano é apreciado em seus textos milenares, oferece padrões
de conduta moral elevadíssimos, constituindo-se no melhor manual de vida e o
melhor programa de desenvolvimento humano.
As histórias bíblicas falam sobre relacionamentos humanos desde a
criação. Inicia com Adão e Eva e o conflito interpessoal que tiveram. Fala,
também, de grandes empreendimentos como a construção da Arca, por Noé, a
fim de se salvar de um clima e de uma cultura moralmente decadente de sua
época. Passa por Moisés e sua liderança patriarcal na libertação dos hebreus
do jugo egípcio; está presente aí o conflito cultural e religioso entre uma nação
monoteísta e outra politeísta. Não podemos desconsiderar o clima difícil na
convivência entre os israelitas durante sua marcha até a terra prometida.
Durante a formação do estado judaico tem-se a narrativa da história dos reis
de Israel. O clima religioso ideal sonhado pelos líderes espirituais vivia de
intempéries em intempéries. Quando a nação encontrava um líder altamente
motivado, altruísta, idealista e comprometido com a missão e visão de seu
povo, como foi o caso do rei Davi, o clima nacional entrava em períodos de
estabilidade. A história prossegue e chega a Jesus Cristo. O maior e melhor
líder na formação de equipes de trabalho que o mundo conhece. Recrutou,
selecionou, treinou e capacitou doze homens para a construção de uma
organização que permanece atuante e crescente há dois mil anos. E é com base
nela, conforme o registro que está no livro dos Atos dos Apóstolos capítulo
2.42 a 47, que vamos fazer a analogia com a gestão de pessoas e o clima
organizacional.
Clima eclesiástico
Os estudiosos diferemquanto ao momento em que efetivamente nasceu a
Igreja de Jesus. Alguns afirmam ter ela nascido com Cristo e seus apóstolos,
outros preferem crer que ela nasceu durante a festa de Pentecostes, na cidade
de Jerusalém. Conjecturas à parte, fato é que uma vigorosa instituição se
formou no século I de nossa era, impactou o contexto religioso e filosófico do
mundo e permanece ativa até os dias atuais.
A força maior do cristianismo está nos valores que prega. A mensagem de
seu fundador está alicerçada no amor; não apenas no sentimento de amor, mas
nas atitudes de amor. Ela é altruísta, solidária e não admite reduções nos
níveis de seus padrões morais. Portanto, pode-se afirmar que quem adota o
cristianismo não adota somente uma religião, mas sim, um estilo de vida.
Quando se considera que o homem é o agente das mudanças nos grupos
sociais e que a cultura e clima destes grupos é reflexo de seu próprio ser,
então pode-se afirmar que as organizações em geral terão o caráter, a
personalidade, as convicções, os valores, em fim o estilo de vida das pessoas
que as compõem.
O texto base a ser apreciado como referencial para a gestão de pessoas
(Atos 2.42-47) descreve o clima organizacional eclesiástico vivido por seus
atores. O ambiente religioso difere bastante do corporativo. Os objetivos são
distintos, as motivações individuais são diferentes. A pretensão não é
comparar a organização eclesiástica com a corporativa, mas os fatores que
determinam o comportamento humano, independentemente de onde ele atua.
A Escola Mecanicista de Frederick W. Taylor criou a figura do homo
economicus, ou seja, o homem é movido por dinheiro; esta seria sua
motivação para o trabalho. A Escola das Relações Humanas e a Escola do
Comportamento Humano, surgidas em oposição à Teoria Clássica, criaram a
figura do Homem Social, ou seja, a produtividade laboral do trabalhador
estaria diretamente ligada à qualidade de seus relacionamentos dentro da
organização. Tanto numa como noutra o fator humano e os aspectos
motivacionais que o põe em movimento é que determinam o ritmo produtivo.
Falar sobre motivação é ao mesmo tempo fascinante e complexo. Alguém
disse que motivação é o que dá motivo para a ação. Estes motivos estão dentro
do indivíduo, são intrínsecos e não dependem de fatores externos. Está
diretamente ligado ao que a pessoa acredita. É o que ela faz e sua recompensa
é a satisfação pessoal. Não depende da aprovação e nem mesmo do apoio de
outros. Pessoas altamente motivadas são capazes de grandes realizações.
Pessoas automotivadas não precisam de supervisão constante, não se balizam
por recompensas oferecidas mediante um melhor desempenho. Não se deixam
abater ante as adversidades. São capazes de abrir novas trilhas quando
necessário. São os melhores colaboradores que qualquer organização pode ter.
Gostaria de propor uma nova escola de administração: a Escola Bíblica
de Gestão de Pessoas, onde um novo modelo de colaborador é sugerido, o
Homem Espiritualizado. É o indivíduo motivado por valores e princípios
elevados. É a pessoa cujo Q.S. (Quociente de Significado) altamente
desenvolvido a torna competente para o enfrentamento dos diversos desafios
da vida, permitindo que construa para si, para o outro e para o mundo.
O texto de Atos dos Apóstolos 2.42 a 47 é modelar. Dá para extrair
sentido e significado de sua narrativa e aplicá-los à gestão de pessoas em
qualquer organização. Este pequeno trecho bíblico relata o modo como viviam
os cristãos do século I. Ainda que a Igreja Cristã não estivesse estruturada
formalmente como uma organização, ela atuava na sociedade de sua época
com força suficiente para influenciar a cultura dos povos que tinham contato
com sua mensagem. O estilo de vida dos integrantes da Igreja de Jesus Cristo
impactou o mundo conhecido.
Vamos analisar e fazer analogias, versículo a versículo:
42: “Eles se dedicavam ao ensino dos apóstolos...” A disposição de se
dedicarem ao ensino dos apóstolos passa a idéia de referencial. O
comportamento da liderança, em qualquer modelo de organização, influencia
diretamente no clima organizacional. Líder é modelo, é referência, é
influência. No caso dos apóstolos, a convivência in loco deles com seu Mestre
lhes permitiu assimilar a essência do pensamento cristão. O colaborador
aprende através da observação das atitudes de seu líder; qual o espírito que
deve reger as ações do grupo.
O relacionamento do gestor com seus subordinados diretos será
reproduzido por estes, tanto nas relações formais de trabalho quanto nas
informais. As expectativas dos colaboradores e as expectativas dos gestores
circulam pela estrutura da organização. Ambas precisam ser atendidas, caso
contrário o clima interno se tornará pesado. Eles caminharão paralelamente,
sem se encontrarem, quando deveriam caminhar juntos, na mesma linha de
tempo e espaço. Ainda que se deva considerar os objetivos individuais, nunca
se deve esquecer que o coletivo é mais importante.
43: “Todos estavam cheios de temor, e muitas maravilhas e sinais eram
feitos pelos apóstolos.” Aqui está uma parte da missão. Toda a organização
tem uma missão, mesmo que não esteja formalizada em algum documento. O
clima organizacional é determinado pelo quociente de significado da empresa,
ou seja, a razão pela qual ela existe. São os colaboradores que, ao
assimilarem o sentido de existência da organização para qual trabalham, dão
personalidade à pessoa jurídica. Se por um lado as pessoas que fundam a
organização transferem para ela sua própria missão de vida, por outro, os
colaboradores internos (principalmente) e os externos, são as que a realizam
efetivamente no dia-a-dia.
44: “Os que criam mantinham-se unidos e tinham tudo em comum.” Uma
das características de uma pessoa espiritualizada é a prática daquilo que ela
acredita. Nada mais saudável para o clima organizacional do que a confiança
de seus colaboradores na missão e visão da empresa, nos gestores e em seus
pares. A confiança mútua promove segurança. A percepção de segurança é um
fator importante para a estabilidade do clima organizacional.
A expressão de uma fé compartilhada em mesma força e intensidade
dentro de um grupo constitui-se num potencializador de crescimento e
desenvolvimento da empresa. A confiança dos membros da recém-nascida
igreja cristã os mantinha unidos. Podemos substituir unidos por integrados. O
elevado nível de espiritualidade das pessoas que atuam numa organização lhes
confere um senso de coletividade. Os interesses do grupo estão em primeiro
lugar.
Ao afirmar que tinham tudo em comum, o texto bíblico nos ensina que em
gestão de pessoas e mais especificamente em termos de empresa, o conjunto
de seus colaboradores forma uma só pessoa: a Organização, ou como preferem
classificar alguns autores modernos, o Organismo Empresarial. À medida que
o tempo passa as organizações são entendidas mais como um organismo
dinâmico, composto pelos sistemas sociais, do que uma estrutura física, fria,
composta por prédios, máquinas e tecnologia.
45: “Vendendo suas propriedades e bens, distribuíam a cada um conforme
a sua necessidade.” Entre os fatores/indicadores que se busca avaliar na
pesquisa do clima organizacional está a consideração humana, justiça
predominante e cooperação. Com base no feedback dado pelos membros da
corporação sobre estes aspectos, é possível tirar conclusões com respeito ao
nível de satisfação dos colaboradores. O texto bíblico comunica um forte
senso comunitário. Na Igreja Cristã do século I prevalecia o cooperativismo e
o coletivismo. O equilíbrio estava na igualdade e na fraternidade. Obviamente
que este é um espírito altruísta muito elevado. Não é possível exigir do mundo
corporativo um comportamento igual a este. Porém, uma dose equilibrada de
altruísmo é saudável para as relações interpessoais no ambiente de trabalho.
Ela ajuda a humanizar estas relações, as quais são sempre tensionadas pela
competitividade e pela pressão dos resultados almejados.
46(b): “Partiam o pão em suas casas, e juntos participavam das refeições,
com alegriae sinceridade de coração.” Há uma percepção de companheirismo
muito forte neste texto. Quando o clima organizacional é bom, os
companheiros de trabalho querem estar sempre juntos. Nada lhes confere
maior satisfação pessoal do que estar perto dos colegas de trabalho. Uma
expressão revestida de profundo significado e que denota a qualidade do
clima no ambiente laboral é: “esta empresa é uma família.” Laços familiares
são perenes; a conjugação do verbo é feita no tempo mais-que-perfeito.
Família é pacto de sangue, é sentimento profundo, é ponto de partida e ponto
de chegada...
Em gestão de pessoas se aprende que há necessidade de criar
mecanismos de aproximação entre os colaboradores. A partir do momento em
que os indivíduos se conhecem melhor, melhor conseguem lidar com as
diferenças. A aceitação mútua se torna facilitada, a comunicação se
aperfeiçoa, as relações interpessoais têm menos barreiras e os conflitos
diminuem. Umas das grandes virtudes da igreja fundada por Jesus e seus
apóstolos era o relacionamento estreito, o que deu identidade ao grupo,
fazendo-o reconhecido pela comunidade na qual estava inserido e tornando-o
atrativo.
47: “... Tendo a simpatia de todo o povo. E o Senhor lhes acrescentava
diariamente os que iam sendo salvos.” Aqui temos o crescimento
impulsionado pela qualidade dos serviços prestados. A excelência no clima
organizacional da igreja do primeiro século proporcionou o sucesso no
alcance de novos adeptos. Conquistar a simpatia do público alvo é o primeiro
passo na conquista da clientela. O padrão de qualidade na convivência dos
fiéis, estabelecido pela a jovem igreja cristã, atraiu o interesse da sociedade.
Quando a organização consegue capacitar suas equipes de trabalho,
valendo-se de conceitos espiritualizados ela cresce naturalmente. Não há
argumento mais forte do que o elogio de quem está de fora da organização.
A cultura organizacional se forma a partir dos costumes, valores e
princípios, normas e regulamentos de seus colaboradores. Sobretudo, o
impulso inicial é dado por seus criadores. O clima organizacional é
determinado pelas variáveis internas e externas. A atmosfera corporativa
precisa estar livre de densas nuvens, ventos inconstantes e variações
repentinas de temperatura.
Delegação de Autoridade
Dividir para multiplicar – Êxodo 18.13-27
Introdução
Dando início às abordagens do tema delegação de autoridade, vou fazer
uma exposição didático-pedagógica a fim de lançar fundamentos para as
considerações sobre este assunto tão importante na gestão de pessoas, o qual
se estende de forma ampla abrangendo a condução dos processos gerenciais
das diversas formas de organização.
Definição e Conceito
A primeira pergunta a ser respondida seria: o que é delegação de
autoridade e qual a sua aplicação? Pois bem, se você fizer sua própria
pesquisa encontrará várias definições e conceitos. A forma de ver a questão
varia de pessoa para pessoa. As abordagens podem ser feitas sob a ótica do
gestor de processos, que inevitavelmente será orientado por sua visão de
mundo, seus valores, suas experiências pessoais e expectativas. Mas, também
poderá ser analisada sob o ponto de vista do gestor de pessoas; sua análise
considerará mais o papel do ser humano do que a execuação da tarefa.
De forma geral se pode dizer que delegação de autoridade é uma
abordagem de projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes de
decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das
empresas. Conceitualmente delegação é a transferência de autoridade e
responsabilidade para execução de uma tarefa que, no entender do delegante,
será melhor executada pelo delegado.
A utilização de equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos
de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significa
que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus
membros, abrindo mão do controle centralizado, e isto parece ser a solução
viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da
organização.
Um aspecto a ser discutido é a questão de se abrir mão do controle
centralizado. A delegação se contrapõe ao exercício do poder, ao domínio
absoluto, à dependência total de determinada chefia. Isto fere a estilos de
liderança e a interesses pessoais. Simplesmente, algumas pessoas não
conseguem enxergar a delegação como uma ferramenta de gestão, mas como
uma forma de perda de poder. Conforme comentei em ocasiões anteriores
poder é mais uma questão de percepção do que propriamente de cargo ou
função.
É importante destacar que delegação não significa perda de poder ou
enfraquecimento da liderança, pelo contrário, os processos ficam mais
eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis, fazendo parte diretamente
das tomadas de decisão.
Podemos dizer que há quatro bases principais da delegação de
autoridade; vamos a elas:
• Poder – Dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em
todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas
pessoas. Dar-lhes liberdade e autonomia de ação. Ao delegar a um liderado
uma tarefa que, em princípio, deveria ser executada pelo líder, transferindo
o poder de decisão é, sem dúvida, um voto de confiança. Um gestor precisa
confiar nos membros de sua equipe de trabalho; precisa acreditar no
potencial de seus colaboradores diretos. Nada confere maior importância a
uma pessoa, do que a transferência de autonomia e poder de decisão sobre a
execução de determinada tarefa, a qual estaria dentro das competências do
líder.
• Motivação – Proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las
continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar
os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu
trabalho e festejem o alcance das metas. Os aspectos motivacionais do
trabalho estão relacionados com os bens intangíveis das organizações. Todo
ser humano busca saber o significado das coisas, sobretudo de sua própria
existência. Quanto ao trabalho, há também o sentido de encontrar a razão de
ser daquilo que se está fazendo. De que maneira meu trabalho afeta
positivamente a vida de outras pessoas? O que eu ganho, além das
recompensas pecuniárias?
• Desenvolvimento – Dar recursos às pessoas em termos de capacitação e
desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar
continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar
continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização.
A delegação de autoridade gera oportunidades. As soluções para os
diversos problemas da empresa estão na cabeça de seus colaboradores.
Permitir-lhes participar da discussão e tomada de decisão nos processos
administrativos não promove apenas o desenvolvimento das pessoas, mas
também promove o desenvolvimento da organização.
• Liderança – Proporcionar liderança na organização significa orientar as
pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o
desempenho e proporcionar retroação. Enquanto a formação de grupos
informais facilita, informalmente, o despertar de lideranças na empresa, a
delegação promove, formalmente, o surgimento de líderes para a
organização. Ao transferir para alguém determinada medida de poder sobre
os processos organizacionais, o gestor estará transferindo também a
responsabilidade pelo alcance dos objetivos propostos. As metas da
empresa serão pura utopia se não forem incorporadas pelas pessoas que
nela trabalham; afinal quem faz um empreedimento acontecer são as pessoas
que com ele se comprometem.
A Bíblia e a delegação de autoridade
Há muitos relatos na Bíblia Sagrada sobre o exercício da delegação de
autoridade. Apenas como exemplo, antes de analisarmos o texto base deste
capítulo, cito o registro das palavras de Jesus Cristo pelo evangelista Marcos
em seu evangelho no capítulo 16 do versículo 15 ao 18: “E disse-lhes: ‘Vão
pelo mundo todo e preguem o evangelho a todas as pessoas. Quem crer e for
batizado será salvo, mas quem não crer será condenado. Estes sinais
acompanharão aosque crerem: em meu nome expulsarão demônios; falarão
novas línguas; pegarão em serpentes; e, se beberem algum veneno mortal, não
lhes fará mal nenhum; imporão as mãos sobre os doentes, e estes ficarão
curados.” (NVI).
Este é um exemplo típico de um líder, gestor de pessoas, que sabia
delegar. Cristo confiou aos seus discípulos uma tarefa que, como homem, não
poderia realizar sozinho de forma eficaz. Ele delegou-lhes autoridade e
responsabilidade; ao fazer isto partilhou seus pensamentos e expectativas com
sua equipe dando a eles uma base inicial para tomadas de decisão. A missão, a
partir deste momento, deixou de ser exclusivamente do líder e passou a ser de
todos os que o seguiam.
O texto a ser utilizado neste capítulo como base para as analogias na
gestão de pessoas encontra-se no livro de Êxodo, capítulo 18 do versículo
treze ao vinte e sete (NVI). Mais uma vez aprenderemos com a Bíblia como
liderar pessoas de forma eficiente, eficaz e efetiva e, sobretudo, com a
aplicação de valores positivos e ideais elevados. Nosso personagem didático
será Moisés, o patriarca delegado por Deus para libertar os hebreus da
escravidão e conduzi-los à um território próprio, identidade nacional própria,
organizando-os como um Estado politicamente estruturado.
Muita disposição, pouca eficácia
Uma das definições de nação diz que esta é a reunião de famílias. No que
diz respeito ao momento histórico em que viviam os israelitas, esta é a melhor
definição que se pode ter. Os judeus ainda não formavam um estado na
concepção da palavra e nos conceitos. Era apenas a reunião de milhares de
famílias. Durante quatrocentos e trinta anos viveram sob o domínio dos faraós,
no Egito. O próprio Moisés fora educado no berço monárquico egípcio. No
entanto, por várias circunstâncias, entre elas sociais, políticas e
principalmente espirituais, ele acabou se tornando o libertador de seu povo
das condições subservientes do Egito e assumiu a missão de guiá-los à terra
prometida por Deus, onde Israel se estabeleceria como uma nação
politicamente organizada.
É sabido que o povo vagueou por quarenta anos no deserto até chegar à
Canaã. Durante este espaço de tempo muitos eventos se sucederam, gerando
situações desafiadoras a Moisés e aos israelitas. Entre estes eventos está o
episódio registrado na referência citada. Aliás, este episódio é citado nos
cursos de administração de empresas, no meio acadêmico, como sendo um
case, um fato real com aplicações pedagógicas, sobretudo no que diz respeito
à divisão do trabalho, teorizada por várias autores, entre eles o sociólogo Max
Weber, tido como o principal idealizador da Escola Burocrática de
Administração.
Entre as muitas atribuições de Moisés estava a de atender às demandas
do povo sobre o qual liderava; e eram muitas. Conforme descrito no texto o
patriarca hebreu passava o dia todo julgando as diversas questões, entre elas a
mediação de conflitos entre as pessoas; diz a narrativa bíblica: “Toda vez que
alguém tem uma questão, esta me é trazida, e eu decido entre as partes, e
ensino-lhes os decretos e leis de Deus.” Sem dúvida este homem trabalhava
muito. Tinha muita disposição, comprometimento com a missão, senso de
responsabilidade, respeito pelos seguidores, porém os resultados ficavam
aquém das necessidades. Sozinho ele produzia pouco.
Algumas expressões denotam as atitudes centralizadoras de Moisés, por
exemplo: “... eu decido entre as partes... e ensino-lhes...” Não se pode
classificá-lo como um líder autocrata, tendo por base apenas estas duas frases.
Porém, podem-se inferir algumas causas para este comportamento. Conforme
exposto acima, no tópico causas mais comuns para a não delegação, Moisés
provavelmente entendia que somente ele tinha autoridade e responsabilidade
no atendimento às demandas das pessoas. As questões levadas a ele deveriam
ser tratadas no âmbito da liderança maior. Porém, um superior é avaliado por
sua capacidade de coordenação e não pela sua habilidade na execução de
determinadas tarefas.
Quando indagado sobre as razões pelas quais ele agia daquele modo, o
líder da nação se expressou dizendo: “O povo me procura para que eu
consulte a Deus... ensino-lhes os decretos e leis de Deus.” Ao mesmo tempo
que percebia-se comissionado pelo Líder maior, no caso Deus, e a este se
reportava, Moisés não conseguia visualizar que outros também poderiam ser
delegados, compartilhando com eles as responsabilidades da função. Líderes,
também, precisam ser treinados e capacitados.
Quem está de fora vê melhor
Diz a história bíblica que o sogro de Moisés foi visitá-lo e, que durante a
visita, observou o método de trabalho adotado por seu genro. A pergunta foi
direta, objetiva: “Por que só você se assenta para julgar, e todo este povo o
espera em pé, desde a manhã até o cair da tarde?” Bons observadores são
úteis a quem lidera. Eles podem ajudar a identificar os pontos fracos da
liderança. Esta deve ser uma ação a ser desenvolvida pelo RH das
organizações.
Saber perguntar é uma arte. Não são poucas ás vezes em que nos
decepcionamos com alguns repórteres, que ao entrevistarem pessoas cometem
erros imperdoáveis. Ou fazem perguntas óbvias, ou não sabem formular
adequadamente as perguntas, ou perguntam sobre fatos que pouca ligação tem
com o objetivo da entrevista, etc. No case que estamos analisando, Jetro, o
sogro de Moisés, faz-lhe uma pergunta que continha mais do que simplesmente
uma dúvida a ser esclarecida; sua intenção era levar seu genro a refletir sobre
o modo como ele estava desenvolvendo aquela importante tarefa.
De fato, quem está de fora muitas vezes tem uma visão mais ampla do
processo. Isto não é difícil de explicar. Os diretamente envolvidos na tarefa
precisam pensar em muitas coisas ao mesmo tempo; suas energias emocionais,
intelectuais e espirituais estão divididas em muitas ações diferentes que
ocorrem simultaneamente. Não é incomum que algo passe despercebido. O
ponto a ser considerado é o quê não foi percebido pelos protagonistas da
ação. Para quem está de fora do processo e não tem suas energias
concentradas na execução direta das tarefas, é possível focar em um único
ponto do processo e identificar mais rapidamente qual a engrenagem que não
está alinhada e impede o bom funcionamento da máquina.
Voltando à pergunta de Jetro, podemos perceber a intencionalidade de seu
questionamento: “Por que só você se assenta para julgar...?” O modo como ele
indaga vem acompanhado de uma sugestão: Por que só você... Já sugere que
outros poderiam estar colaborando naquela ação. A resposta de Moisés possui
um conteúdo proativo. Ele deixa claro que se vê como um delegado de Deus
perante o povo e um delegado do povo perante Deus.
O feedback de seu sogro foi direto, específico e claro: “O que você está
fazendo não é bom.” Imagine você sendo chamado por seu superior para uma
avaliação de desempenho. Em sua auto-avaliação você se percebe como um
colaborador que está fazendo com excelência a tarefa delegada, no entanto seu
chefe te diz sem meias palavras: o que você está fazendo não é bom. Isto
poderia ser um balde de água fria nas tuas expectativas. Imagino quão chocado
Moisés ficou com o comentário de Jetro.
O sogro de Moisés não o questionou com um tom de condenação, nem
mesmo depreciou seu trabalho, ao contrário ele foi assertivo na medida em
que considerou ser aquela tarefa exaustiva demais para um único homem
realizar e, ao mesmo tempo, propõe uma alternativa para a execução que
pouparia a Moisés e proporcionaria maior eficácia quanto aos resultados.
Entre as várias razões que podemos citar, respondendo à pergunta por que
delegar está a expansão da criatividade das pessoas e na oportunidade de
inovação na solução dos problemas.
Conselheiro de carreira
A passagem de Jetro pela liderança de Moisés foi providencial. No meio
corporativo diríamos que o sogro de Moisés atuou como um coach na carreira
patriarcal de seu genro. Naquela época, especialmente naquela cultura, os
mais velhos eram reverenciados por sua experiência de vida. Seus conselhos
representavam maisdo que opiniões ou sugestões, eram leis, não impostas
ditatorialmente, mas formuladas pelos longos anos de vivência. E mais,
deveriam ser transmitidas aos mais novos, os quais as recebiam de bom grado.
Bons tempos aqueles!
Vamos analisar a forma como Jetro interpelou a Moisés: “Agora, ouça-
me! Eu lhe darei conselho, e que Deus esteja com você! Seja você o
representante do povo diante de Deus e leve a Deus as suas questões. Oriente-
os quanto aos decretos e leis, mostrando-lhes como devem viver e o que
devem fazer.” Há expressões cheias de sabedoria e significado nesta frase.
Quando Jetro diz a Moisés e que Deus esteja com você, ele não está se
expressando como alguém que diria: Boa sorte! Jetro está reconhecendo que
acima de seu genro existe alguém maior, de quem Moisés dependeria para ter
sucesso em sua missão. Gestores de pessoas nunca devem se imaginar no
controle absoluto; devem ter consciência que prestarão contas a quem de
direito.
Ao falar de forma imperativa seja você o representante de Deus e leve a
Deus as suas questões, Jetro estava introduzindo a estratégia que iria propor a
Moisés quanto à melhor maneira de realizar a tarefa. Observe que a
construção da frase traz um sentido de tranquilizar o patriarca hebreu, de que
ele era e permaneceria sendo o delegado de Deus responsável por reportar-se
às partes. O objetivo era evitar o temor de que a sugestão que viria a seguir
significaria perda de poder para Moisés. Aliás, Jetro estava procurando
deixar claro que seu genro poderia delegar autoridade para seus
colaboradores, mas, jamais a responsabilidade de prestar contas ao gestor
Supremo; esta era dele e só dele. Não poderia ser delegada.
A última sentença da frase do conselheiro de carreira de Moisés, quando
ele diz oriente-os quanto aos decretos e leis, mostrando-lhes como devem
viver e o que devem fazer deixa claro que a função era de coordenação e não,
necessariamente, de execução direta das tarefas. O líder judeu deveria
concentrar-se em sua atividade principal e delegar à pessoas de confiança as
ações operacionais do processo. Isto nos reporta ao episódio em que as
viúvas dos judeus helenistas, desconsideradas na distribuição dos alimentos
por seus coirmãos (narrado no livro de Atos 6.1-7), reclamaram aos
discípulos e estes por sua vez delegaram esta tarefa aos diáconos. O
argumento dos apóstolos é que eles não deveriam negligenciar ao ministério
da palavra; esta era sua atividade principal a qual não poderia ser delegada.
Jetro tinha visão sistêmica; ele era um estrategista. Suas considerações
não se limitaram a apontar falhas nas ações de Moisés. Ele propôs soluções.
Primeiro, orienta seu genro a escolher homens capazes a fim de dividir com
eles a tarefa, conferindo a estes autoridade e autonomia para tomar as decisões
cabíveis em cada caso. Em seguida faz uma descrição do perfil destes
colaboradores: “... tementes a Deus, dignos de confiança e inimigos de ganho
desonesto”.
Delegar não é uma maneira de livrar-se de tarefas indesejáveis. Não é
prudente delegar apenas aquilo que não se gosta de fazer. A delegação de
autoridade apresenta-se como uma solução viável que promove rapidez,
flexibilidade e capacidade de decisão da organização. O gestor nunca deve
delegar como uma forma de premiação a algum membro da equipe, nem como
favorecimento especial a quem quer que seja. O objetivo é atender às
necessidades da organização, na busca do melhor resultado, envolvendo de
forma planejada os que nela trabalham.
Ao orientar a Moisés descrevendo-lhe o perfil das pessoas com as quais
ele deveria repartir aquela importante tarefa, Jetro atua como um verdadeiro
selecionador de recursos humanos. Os três requisitos sugeridos por ele dariam
sustentação à liderança de Moisés e atenderiam, com eficácia, à demanda do
povo. Tementes a Deus pressupõe alinhamento com os valores da nação. Não
se pode delegar uma tarefa a quem não está alinhado com os valores da
organização. Dignos de confiança tem haver com a necessidade do gestor de
conhecer bem as pessoas que compõem a sua equipe. Não posso delegar a
alguém em quem não confio. Inimigos de ganho desonesto estão relacionado ao
caráter, à índole, em fim aos aspectos individuais que define quem somos.
Mas, não apenas isto define também o caráter da própria organziação.
Moisés teve um excelente coach naquele momento de sua liderança. Jetro
age como um professor para seu genro. Ensina-o a formar grupos e colocar
sobre estes colaboradores delegados para a função. Justifica sua estratégia
dizendo: “Eles estarão sempre à disposição do povo para julgar as questões.
Trarão a você apenas as questões difíceis; as mais simples decidirão sozinhos.
Isso tornará mais leve seu fardo, porque eles o dividirão com você.”
É possível imaginar o impacto positivo que isto teve sobre o povo. A
delegação de autoridade é uma das ferramentas mais importantes na gestão de
pessoas. Conforme comentado anteriormente, delega-se, também, para motivar
os membros do grupo. Fazê-los participar das principais decisões gera em
comprometimento maior dos colaboradores para com os resultados a serem
alcançados. Certamente, os delegados por Moisés para o atendimento que
antes estava concentrado totalmente nele, discutiam entre si os diversos casos
apresentados. Esta sinergia deve ter promovido uma troca de experiência e
conhecimento bastante enriquecedora.
Ao dizer a Moisés que eles levariam para sua apreciação apenas as
questões mais difíceis, Jetro mostra a importância de descentralizar e de dar
autonomia aos colaboradores diretos. Determinar quais questões deveriam ser
levadas a ele era uma forma de definir até onde iria a autonomia de
ação/decisão de cada subordinado. Certamente isto promoveu o
desenvolvimento pessoal daqueles que passaram a exercer uma liderança,
como também aprimorou o serviço sacerdotal prestado ao povo hebreu.
Mais à frente, Jetro conclui: “... você será capaz de suportar as
dificuldades, e todo este povo voltará para casa satisfeito”. Isto significa dizer
que Moisés imprimiria mais qualidade à sua liderança e à sua própria vida.
Também, melhoraria o chamado clima organizacional uma vez que
proporcionaria satisfação aos seus (permita-me expressar-me assim) clientes
internos. Veja, delegação de autoridade é uma ferramenta utilíssima. Quando
bem manuseada gera excelentes resultados.
Os conselhos do sogro de Moisés foram sábios. Líderes precisam se
cercar de pessoas sábias. Não é possível se desenvolver pessoal e
profissionalmente convivendo com pessoas que além de não acrescentar
valores, conhecimento e experiências positivas, ainda roubam nosso tempo,
atenção e energia. Como diz o velho e bom ditado: “Diga-me com quem andas
e te direi quem és”.
Concluindo, diz o texto analisado que Moisés aceitou o conselho do
sogro e fez tudo como ele tinha sugerido. Humildade é uma virtude a ser
cultivada. Reconhecer que outros podem estar com a razão permite abertura à
aprendizagem. Fechando o assunto deixo o texto de Provérbios capítulo 27.17
para reflexão: “Assim como o ferro afia o ferro, o homem afia o seu
companheiro”.
Liderança
Lições de liderança do rei Ezequias - 2
Crônicas 29 a 32
Introdução
Falar em gestão de pessoas sem considerar os aspectos que envolvem a
liderança, é como ir a um lugar que nos é desconhecido sem um bom mapa,
que nos indique o melhor caminho para se chegar lá.
Em todas as ações que mobilizaram pessoas pelo mundo a figura do líder
sempre se fez presente. A Bíblia Sagrada, se considerada sob o aspecto
histórico, narra suas histórias tendo no centro de seus principais
acontecimentos a atuação de um grande líder. Para exemplificar vamos citar
alguns:
• Noé: Planejou e administrou estrategicamente para não perecer no dilúvio
que viria sobre a Terra.
• Abraão: O visionário que deixou tudo para trás e conduziu seus seguidores à
construção de uma nova nação.
• Moisés: O líder que desafiou a maior potência política de sua época, ainda
que enfrentasse adversidades severas, porém acreditou que sua missão
mudaria a história de sua nação.• Gideão: Provou que qualidade é melhor do que quantidade. Libertou seu
povo dos opressores utilizando poucos recursos e preservando a vida de
todos os seus colaboradores.
• Neemias: Coragem, determinação e paixão. Sem estes elementos um líder
não constrói nem reconstrói coisa alguma.
• Davi: Provou que um líder pode ser um grande guerreiro sem abrir mão de
sua sensibilidade como pessoa. Ensinou que um líder pode não ser
compreendido, mas isto não o impede de ser amado por seus seguidores.
• Daniel: Sua história nos mostra que quem é líder sempre o será, mesmo
estando em uma terra que não é a sua, habite entre cidadãos que não
possuem seus valores e princípios e tenha de enfrentar perseguições por
causa de suas convicções.
• Jesus: O maior e o melhor de todos. Recrutou e selecionou uma grande
equipe. Treinou e capacitou seus seguidores. Foi exemplo e modelo de
liderança. Amou, ajudou, respeitou, comunicou sem ruídos a sua mensagem.
Tolerou quando incompreendido, deu a vida por seu objetivo, perdoou seus
inimigos e deixou sua marca na história do mundo.
Uma das melhores conceituações de liderança que tive a oportunidade de
ler é a que diz: “Liderar é a capacidade de influenciar pessoas a fazerem
aquilo que devem fazer.” A palavra chave nesta frase é influenciar. Uma das
definições diz que influenciar é fazer fluir para dentro; aí está a chave, aí está
o segredo. Quando se observa o fluir das coisas percebe-se que ocorrem de
forma natural e espontânea. Como um rio cujas águas fluem em direção ao mar,
como o sangue que flui pelas veias e artérias dando vida ao corpo humano,
como a criatividade das pessoas que flui de uma mente fértil e até como as
lágrimas que fluem através dos olhos denunciando as emoções humanas.
Convido você a analisar e extrair lições preciosas sobre liderança,
tomando por base a experiência do rei Ezequias narrada a partir do capítulo
29 do Livro de 2 Crônicas.
Um bom líder sabe estabelecer
prioridades – 2 Crônicas 29.1-11
Ele tinha vinte e cinco anos de idade quando começou a reinar na cidade
de Jerusalém. Conhecedor da história conturbada de seu povo, que
dependendo de quem liderava a nação, ou o povo se aproximava, ou se
afastava dos princípios de Deus, Ezequias, conforme o versículo três decide
empreender esforços no intuito de restaurar os fundamentos religiosos de seu
povo.
Um bom líder possui forte espírito empreendedor. Somar realizações,
ainda que não receba recompensas materiais por elas, é o alvo de sua vida.
Ele só vê sentido nas coisas quando pode construir, modificar, inovar e deixar
sua marca. Og Mandino em seu livro O Maior Vendedor do Mundo, diz:
“Deixarei meus vestígios. O mundo saberá que estive aqui.” Ezequias deixou
suas impressões de líder na história de seu povo. Seu alvo era restaurar em
sua nação uma vida religiosa alicerçada nas bases da Lei do seu Deus.
Quando atentamos para o discurso de Ezequias nos versículos 5 a 9
constatamos que ele foi capaz de seguir três passos importantes teorizados
pelas modernas escolas de administração. Primeiro fez um levantamento de
dados (vs. 5 a 7). Reuniu as informações necessárias sobre as situações que
deram origem à queda moral e espiritual de seu povo. Fez observações, uniu-
as ao conhecimento histórico que possuía; com isto preparou-se para o
segundo passo: o diagnóstico (vs. 8 e 9). O rei conseguiu fazer um descritivo
do problema vivido pela nação, mostrando claramente suas causas. Uma vez
diagnosticado ele deu o terceiro passo: a tomada de decisão (vs. 9). Um líder
precisa saber tomar decisões. O rei estabeleceu uma ação de intervenção, ou
seja, passou a atuar pontualmente até que a reestruturação religiosa fosse
completada. Para tanto reuniu seus colaboradores diretos (vs. 11) e disse,
claramente, o que pretendia fazer, como e porque havia tomado aquela
decisão.
No que diz respeito às organizações eclesiásticas, cujas características
são muito peculiares, a que se tomar os devidos cuidados para não
espiritualizar o material nem materializar o espiritual. Ainda que a raiz de
todas as práticas esteja plantada no solo da fé, devemos permanecer cientes de
que Deus realizará por nós as coisas que não estão em nosso poder fazê-las,
como também não assumirá nosso papel naquilo que Ele próprio entregou em
nossas mãos para realizarmos.
As diversas dimensões de liderança encontradas nas igrejas precisam ser
treinadas. Desde a dimensão micro, o indivíduo operando a autogestão de sua
vida cristã, até à macro, realizada pelo líder da igreja na formação e
treinamento de suas equipes de trabalho. Investir em pessoas é a tônica do
Reino de Deus. Ampliar estruturas físicas e acompanhar evoluções
tecnológicas, necessariamente não irá contribuir para alcançar o principal
objetivo da igreja. Ezequias nos dá uma lição sobre identificar o cerne do
problema e estabelecer prioridades. A pergunta neste caso seria: Por onde
devo começar?
O rei poderia ter tido uma visão diferente da situação. Se sua prioridade
estivesse voltada para os aspectos estéticos do Templo, por exemplo, ou
fortemente inclinada à sua própria imagem chamando a atenção de todos para
si, talvez ele decidisse fazer uma ampla reforma estrutural da Casa de Deus.
Com isto ele passaria a investir recursos materiais a fim de confeccionar
novos utensílios para as ministrações dos sacerdotes, ou ainda reformar o
guarda-roupa dos levitas, aplicar mais ouro nas paredes da construção. Talvez
melhorar o acesso das pessoas ao santuário, melhorar a infra-estrutura externa,
a fim de proporcionar mais comodidade aos que vinham de longe e assim por
diante. Se fizesse isto conquistaria aplausos e reconhecimento dos cidadãos.
Porém, centralizaria o sucesso em si próprio arrastando os holofotes sobre sua
cabeça e retiraria de seus liderados algo extremamente importante: o senso de
compromisso que todos devem ter com os resultados desejados e esperados.
É interessante observar a visão estratégica de pessoas do rei Ezequias.
Ele convocou para uma reunião o grupo diretamente afeto às reformas que ele
iria dar início, no caso, os sacerdotes e levitas (vs. 4). Estabelecer
prioridades implica também em saber reunir as pessoas certas, no momento
certo para administrar estrategicamente as ações que conduzirão ao objetivo
traçado. O que aconteceria se o rei tivesse convocado o povo todo, de início?
Alguns não entenderiam muito bem aonde ele pretendia chegar, outros se
posicionariam contrários, talvez porque não vissem grande importância nas
reformas que o rei queria implementar. A expectativa levantada no discurso de
Ezequias poderia gerar ansiedade nas pessoas estimulando uma espécie de
sentimento de urgência, pressa, correria e por fim um estresse coletivo;
culminando numa frustração generalizada.
Não podemos deixar de destacar a atitude do jovem monarca que no
primeiro mês do primeiro ano de seu reinado, abriu e reparou as portas da
Casa do Senhor. A percepção que este texto nos passa é a de que Ezequias já
planejava fazer o que fez, apenas estava aguardando o momento certo. Um
líder precisa estar preparado para os compassos de espera. Ele precisa saber
diferenciar quando deve esperar as coisas acontecerem e quando deve fazer as
coisas acontecerem. Neste contexto vêem-se as duas situações. O rei soube
esperar sua hora de assumir o trono e quando ela se deu passou a fazer
acontecer seu projeto reformador.
A expressão “... abriu as portas da Casa do Senhor...” é ampla em sua
significação e aplicação. Ezequias estava determinado em suas convicções.
Ele acreditava profundamente em sua visão futurística. Para dar início à
restauração das práticas religiosas exigidas pela lei do Senhor, era necessário
abrir as portas da Casa de Deus. Um líder eficaz deve saber exatamente por
onde começar, qual a primeira porta a ser aberta, e que permitirá o acesso de
todos na execução do que está sendo proposto, como também na celebração
após a conclusão da obra.
Priorizar é isto: reconhecer qual a sua missão, saber exatamente por onde
começar, reunir as pessoas certas e, uma vez começadodeve-se ir até o fim.
Perfil do líder eficaz
Um líder genuíno não impõe suas convicções sobre os outros esperando
torná-los iguais a si próprio. O líder autêntico é força catalisadora, é como a
força gravitacional, ele atrai, naturalmente, seus seguidores. Quem lidera de
forma eficiente e eficaz consegue fazer os indivíduos se perceberem imbuídos
de capacidades ainda não descobertas e confere a eles uma visão, um foco, um
objetivo com metas bem definidas, um norte para se orientar e, sobretudo, a
convicção de chegar ao resultado desejado.
No que diz respeito à questão de exercer influência, pode-se considerar
dois aspectos: motivação e estímulo. A motivação de realizar alguma coisa
está no líder e este por sua vez, irá estimular sua equipe provocando nela a
paixão e o desejo de conquistarem juntos a realização de um sonho.
Um autêntico líder respeita as visões e competências individuais, orienta
seus seguidores a encontrarem o que é comum a todos e a partir disto cria uma
visão compartilhada de equipe.
Um líder eficaz tem a habilidade de desenvolver ações mobilizadoras.
No momento em que ele se vê diante do desafio de encontrar uma saída para
um determinado problema, ou a oportunidade de realizar algo inédito, ou
ainda, de construir algo que se perpetuará, todas as suas energias físicas,
emocionais e espirituais se mobilizam na busca pela conquista. Sua motivação
buscará estimular outros a caminharem com ele, transmitindo a seus
seguidores a convicção de que o ideal é de todos.
Um bom líder recebe feedback de seus
liderados – 2 Crônicas 29.12-19
Pedir retorno sobre o andamento do processo é indispensável para que o
líder consiga coordenar os objetivos, as metas e as atividades de seus
colaboradores, mantendo, desta forma, o controle sobre o processo. O
feedback ajudará a analisar se os resultados obtidos estão alinhados com os
objetivos propostos.
Conforme o versículo 15 os levitas citados no trecho que está sendo
analisado, reuniram outros fazendo crescer o número de participantes na tarefa
a ser desempenhada. Um bom líder é capaz de desenvolver ações
mobilizadoras. Seus ideais apaixonam as pessoas e as fazem acreditar que
algo grande pode ser realizado. Ainda no versículo 15, o escritor faz questão
de registrar que a movimentação se deu pela ordem dada pelo rei Ezequias.
Um líder precisa saber comandar.
Em qualquer modelo de organização, comercial, industrial, prestação de
serviços, ONGs, ou mesmo as eclesiásticas, há necessidade de se elaborar um
planejamento. Quando falamos em planejamento pensamos em futuro. Quando
falamos em administração ou gestão, pensamos nas ações diárias que
precisamos desenvolver a fim de atingir os objetivos futuros. Um dos itens
indispensáveis a qualquer planejamento é o sistema de controle sobre tudo o
que está sendo feito. Uma das melhores ferramentas de gestão para se exercer
o controle e fiscalização do processo é o feedback. A forma de fazê-lo pode
ser por intermédio de relatórios escritos ou mesmo orais. É necessário que os
liderados se reportem ao líder e relatem o andamento dos trabalhos, como
também a recíproca é boa e necessária, que o líder dê retorno à sua equipe
sobre suas expectativas em relação ao trabalho de seus colaboradores.
Ezequias, no versículo 18, demonstra mais uma vez sua grande habilidade
como líder. É claramente perceptível que sua equipe estava bem orientada. A
expressão “Então, foram ter com o rei Ezequias no palácio e disseram...”
deixa claro que ele realizava o controle do processo através do retorno dado
pelos seus colaboradores diretos. Um líder efetivo precisa ter a habilidade de
orientar os que trabalham ao seu lado. O relatório prestado pelos levitas foi
sucinto, rápido, objetivo e abrangeu os pontos em questão. Dá até para
imaginar o Rei Ezequias assinalando em seu check-list que aquela etapa estava
concluída.
Se observarmos atentamente o contexto analisado neste tópico, podemos
extrair mais do que considerações técnicas a respeito de liderança; podemos
fazer analogias e aplicações. A narrativa trata das ações desenvolvidas pelos
sacerdotes com o intuito de purificar a Casa do Senhor. Eles retiraram todos
os elos com a administração anterior, a qual foi responsável pelo
desencadeamento do fracasso espiritual da nação. O que significa isto?
Ezequias promoveu uma auditoria eclesiástica e, sem pestanejar, deu início a
um processo de mudança. Um líder deve estar pronto a realizar as mudanças
necessárias. Quem lidera com Deus e para Deus deve retirar todas as
impurezas que possam manchar e inviabilizar o serviço prestado para Ele, em
Seu reino.
A Bíblia Sagrada está recheada de textos sobre a importância de se dar
retorno de nossas ações. O próprio Jesus recebeu relatório dos 70
comissionados enviados em duplas para as ações missionárias designadas por
Ele. Se considerarmos que a escritura nos informa que haverá um dia de
prestação de contas, de todos nós, com respeito ao que fizemos, para Deus, o
maior de todos os líderes, então não temos dúvidas quanto a importância do
feedback.
Um bom líder trabalha em equipe e confia
em pessoas – 2 Crônicas 29.20-36
Príncipes da cidade, levitas, sacerdotes e todo o povo; o rei Ezequias
conseguiu mobilizar toda a nação. Pode-se afirmar que ele acumulou sucessos.
Quais os pontos fortes da liderança do rei? Primeiro ele era um homem de
valores supra materiais, possuía idealismo, estabeleceu uma meta para seu
reinado, era determinado, tinha uma visão sistêmica bastante apurada e, sem
dúvida, habilidades para liderar.
Uma característica marcante das organizações eclesiásticas é o fato delas
serem voltadas para pessoas. Não seria incorreto afirmar que as estruturas
físicas, a departamentalização da igreja, os recursos tecnológicos hoje
amplamente utilizados, compõem um conjunto secundário quanto ao grau de
importância. O foco está nas pessoas. Tudo gira em torno do servir a elas, que
são o alvo do grande amor de Deus. Pode-se afirmar que a igreja é composta
por pessoas que servem a Deus servindo as pessoas.
Não existe nada mais complexo nem mais fascinante do que o ser
humano. Deus se apresentou ao mundo na figura de uma pessoa. Ele o fez para
identificar-se com as realidades da existência humana. E o que é mais
extraordinário, confiou a pessoas a execução de seu segundo maior projeto
(após a criação): proclamar ao mundo a mensagem de resgate da criatura
perdida reconciliando-a com o projeto original, Deus e o homem em perfeita
comunhão.
No texto que vamos analisar podemos, mais uma vez, perceber a visão
estratégica de pessoas do rei Ezequias. Suas equipes de trabalho estavam
alinhadas com o objetivo proposto. Ele depositou confiança nas pessoas e isto
fez com que houvesse uma comunicação de mão dupla quanto a quem era
responsável pelo sucesso do empreendimento. É oportuno observar que as
pessoas ora engajadas no projeto do rei eram as mesmas da monarquia
anterior. Portanto, não seria exagero afirmar que o rei trabalhou mentes e
corações, reconduzindo todos à visão e missão originais. Um líder eficaz sabe
quem é e aonde quer chegar.
O versículo 20 narra que Ezequias reuniu os príncipes da cidade e subiu
à Casa do Senhor. Era de suma importância para os objetivos do líder maior
da nação ter o apoio político dos administradores públicos. Esta não é uma
tarefa fácil. Poderia haver jogos de interesse e fazer concessões ou negociar
valores, sobretudo em se tratando das coisas de Deus, era algo que o rei não
aceitaria. Porém, o apoio conquistado por Ezequias se faz notar pelo fato
destes príncipes estarem dispostos a acompanhá-lo, de madrugada, até a Casa
de Deus. Com ênfase: Um líder eficaz deve ter a habilidade de mobilizar
pessoas.
Nenhum planejamento chega a bom termo sem a confiança mútua entre os
envolvidos. Desfazer o estigma de quem é mais importante na condução do
processo é indispensável. O todo está dividido em partes, cada parte tem seu
grau de importância na composição do todo, sendo assim pode-se afirmar que
não há exclusividade de importância, mas há, sim, umadivisão dela
distribuída em cada tarefa realizada.
Do versículo 21 ao 24 temos a exposição dos rituais sagrados, conforme
orientado na lei de Moisés. A execução destes atos de forma ordenada e
santificada fazia parte das ações que visavam reconduzir o povo à pratica
correta das escrituras. Restaurar um clima de profunda espiritualidade era a
meta de Ezequias. Reacender a fé da nação no Deus de Israel era sua
prioridade. Um líder eficiente precisa valer-se dos recursos certos para
produzir os resultados esperados.
Ao estabelecer os levitas na Casa de Deus com seus instrumentos
musicais, segundo os versículos 25 e 26, o rei acrescentou um elemento
importantíssimo na liturgia de culto: a adoração e o louvor por intermédio da
música. O rei Ezequias reconhecia o trabalho desta equipe como um dos mais
necessários na busca pela excelência daquilo que se oferecia para Deus. A
citação do rei Davi no versículo 26 não é casual, é proposital. Para recuperar
o que no tempo se perdeu o rei buscou elos positivos do presente com o
passado. Sem dúvida ele escolheu o melhor, Davi, o rei mais amado de Israel,
a grande referência de liderança submissa aos propósitos divinos. Um líder
para ser grande precisa reconhecer que existiram, existem ou existirão outros
melhores do que ele.
Lembro-me de uma palestra que assisti sobre qual a posição que o líder
deve ocupar no grupo. O palestrante sabiamente ensinou que o líder não deve
estar atrás do grupo, alheio ou atrasado ao que seus liderados estão fazendo.
Não deve querer estar na frente de todos, como se devesse ser o foco das
atenções e ele, sem a participação da equipe, tomasse todas as decisões. O
melhor lugar para um líder estar no grupo é no meio dele, participando das
inquietações, das dúvidas, das expectativas das pessoas e agindo como um
incentivador. Isto pode ser claramente observado nos versículos 28 e 29 do
texto. Toda a congregação se prostrou, mas, Ezequias e os que se achavam com
ele também se prostraram. Implicitamente o rei estava dizendo que o que toda
a nação precisava ele também precisava. Um líder de valor nunca se percebe
superior aos seus liderados.
Uma das metas de um líder em qualquer organização deve ser melhorar o
clima organizacional. Parece-me que Ezequias somou pontos em seu currículo
quando no versículo 30 o autor descreve a forma como o povo participou
daquele culto: “Eles o fizeram com alegria...” O rei conseguiu empolgá-los
novamente. As equipes de trabalho corresponderam à confiança depositada
nelas e deram o melhor de si. Os príncipes da cidade entenderam a proposta
do líder da nação e o apoiaram e, por fim, todo o povo foi envolvido.
Dos versículos 31 ao 33 vemos a disposição da nação em contribuir para
aquela grandiosa festa de celebração ao retorno do genuíno culto a Deus.
Perdoe-me pela insistência, mas preciso enfatizar mais uma vez: um bom líder
precisar saber mobilizar pessoas. Todo mundo deseja participar de uma
história de sucesso. Todos querem estar ao lado dos vencedores. Quem disse
que não podemos confiar nas pessoas? Olhe para o primoroso trabalho do rei
Ezequias e constate que ninguém faz nada sozinho. A eficácia nos resultados é
maior quando se trabalha em equipe.
O versículo 34 apresenta uma singularidade. Diz o texto que o número de
sacerdotes era pouco para os ofícios ritualísticos; neste momento os levitas,
cuja função não era exatamente essa, passaram a ajudá-los. Sempre oriento
meus alunos na faculdade e em palestras, quando tenho oportunidade, a nunca
dizer que não irão realizar determinada tarefa em suas empresas, porque não
são pagos para isto. Quem pensa e age desta maneira está com seus dias de
emprego contados. Eu não devo buscar apenas as compensações pecuniárias
pelos trabalhos que desenvolvo. Preciso ter valores maiores do que o dinheiro
em minha vida.
Um bom líder estabelece um sistema de
comunicação eficiente – 2 Crônicas 30.1-
14
Uma das principais causas de conflito em qualquer modelo de
organização é a falha na comunicação. As informações precisam chegar às
pessoas que dependem delas para a correta execução das tarefas. Alguém
disse que mensagem não é o que eu falo, mas, sim, aquilo que a outra pessoa
entende. Se esta afirmativa estiver correta então é prudente conferir, sempre,
se me fiz claro no que disse e se o outro compreendeu como eu intencionei
comunicar.
Vivemos a chamada era da informação. Os recursos são tantos, tão
variados e apresentam inovações tão constantes que fica até difícil
acompanhá-los. O episódio de 11 de setembro de 2001 e a posterior guerra do
Iraque impactaram mais pela simultaneidade da transmissão em relação aos
acontecimentos, do que pelos eventos propriamente ditos. Lembro-me de um
de meus professores ter comentado certa feita, que antigamente tínhamos que
correr atrás da informação, porém hoje ela cai sobre nós e temos apenas que
saber selecioná-la.
No tempo em que o rei Ezequias viveu os recursos em termos de
comunicação eram bastante limitados. Porém, ele se valeu do que tinha de
melhor em sua época: o bom e velho correio. Até hoje o sistema de entrega de
mensagens impressas pelos correios desempenha um papel relevante nas
sociedades pelo mundo. No texto em questão, o rei procurou convidar todo o
povo de Israel para que viesse a Jerusalém celebrar a Páscoa. Os planos de
Ezequias extrapolavam os limites territoriais de Judá.
Seguindo sua macro visão ele dá mais um passo e, talvez o mais difícil,
decide empreender esforços no intuito de reunir e integrar uma nação dividida.
Mas, o rei sabia que não poderia dar motivo mais forte a todos os seus
compatriotas para se reunirem do que o Templo. Centro da vida religiosa dos
judeus o Templo de Deus, agora purificado do sincretismo que nele existia,
representava a volta ao lar. Na visão de Ezequias seu projeto era tão bom e
necessário que não poderia ficar limitado a uma parte apenas de seu povo.
O capítulo 30 inicia dizendo que o rei enviou mensageiros por todo o
Israel e Judá. A boa notícia sobre a restauração dos serviços religiosos do
Templo precisava ser divulgada. Um líder humanizado e espiritualizado deve
trabalhar na construção de boas notícias. Na verdade o rei Ezequias distribuiu
convites para a celebração da festa mais significativa para os israelitas, a
Páscoa, a libertação dos hebreus do jugo egípcio.
Podemos dizer que o governante de Judá era um homem a frente de seu
tempo. Diria até mais, ele quebrou alguns paradigmas. Quando observamos o
versículo 2 identificamos a chamada liderança participativa, coisa que não é
própria de um sistema monárquico, já que este pressupõe um modelo
autocrata, onde há pouca participação das pessoas nas tomadas de decisão.
Um líder de sucesso deve ter o feeling necessário para perceber o momento de
quebrar paradigmas.
Ao ler do versículo seis ao nove vemos que a carta continha um apelo
muito forte. A mensagem era clara, pontual, objetiva e despretensiosa. O rei
Ezequias estava focado em seu alvo de restaurar o genuíno culto ao Senhor de
Israel, por isso tratou de comunicar aos diretamente interessados que a Casa
de Deus havia sido restaurada. Não se nota, em nenhuma parte do texto,
qualquer atitude vaidosa do rei, no sentido de se autopromover, nem mesmo
pretensões políticas com o intuito de assumir o governo de Israel e de Judá.
Liderança confiável é aquela desprovida de interesses pessoais e voltada para
o coletivo.
O versículo 10 nos dá pelo menos duas informações; a primeira é que o
sistema de comunicação foi eficiente e a segunda é que nem todo mundo
recebeu com entusiasmo as boas notícias. O versículo 13, ao relatar que muito
povo se ajuntou em Jerusalém, nos mostra que o sistema foi eficaz. O quatorze
vai mais além, pois muitos mais aderiram ao projeto de restauração dos
fundamentos religiosos da nação iniciado por Ezequias.
Quando o líder estabelece canais de comunicação eficientes, eficazes e
efetivos os resultados positivos se ampliam. Quem não deseja participar de
um bom projeto? Cabe a quem lidera utilizar os melhores recursos que tiver à
mão parainformar e comunicar seus colaboradores. As propostas precisam
ser colocadas de forma compreensível aos que são convidados a participar
delas. Nós, latinos, trabalhamos muito com a intuição e o chamado
subentendimento. Deduzimos que as pessoas compreenderam exatamente o que
falamos. Em comunicação é preciso adotar também o feedback, ou seja, vamos
conferir, por intermédio de perguntas dirigidas, se nos fizemos entender.
Um bom líder possui alto nível de
inteligência espiritual – 2 Crônicas 30.18-
31:1
Há alguns anos que se discute a aplicação da chamada inteligência
emocional nas diversas áreas de atuação humana, como também nos diversos
níveis de relacionamento humano. Mais recentemente o mundo corporativo,
onde as relações tendem a ser mais objetivas do que subjetivas, passou a se
preocupar com outro tipo de inteligência, denominada de inteligência
espiritual. Segundo os estudiosos do assunto, este tipo de inteligência não tem
haver necessariamente com a prática de uma determinada religião, mas sim,
com algo que é inerente a todas as pessoas – sua espiritualidade.
Os diversos níveis de inteligência podem ser medidos, calculados e
avaliados. Chega-se à conclusão, obviamente, que algumas pessoas possuem
índices mais elevados em determinados tipos de inteligência. Quando nos
referimos à capacidade de raciocínio denominamos de Q.I. (Quociente de
Inteligência). No que diz respeito às relações sociais aplicamos o Q.E.
(Quociente Emocional), capaz de avaliar o nível de qualidade nas relações
interpessoais e intrapessoais. Porém quando se trata de avaliar a
espiritualidade usamos o Q.S. – Quociente de Significado – que vem revestido
de grande complexidade.
Se as pessoas em geral devem investir no aperfeiçoamento destas formas
de inteligência, muito mais o devem os líderes. Ser líder é ser referência,
exemplo e modelo a ser imitado (Nunca copiado. Ninguém é cópia de outra
pessoa; devemos buscar nossa originalidade). A história do mundo contém
incalculável número de situações em que a prática da fé fez toda a diferença
no rumo dos acontecimentos. No texto que estamos analisando o rei Ezequias,
mais uma vez, nos oferece seu exemplo positivo.
O rei seguia firme em seu objetivo de restaurar a vida religiosa de seu
povo. Atravessou as fronteiras territoriais a fim de alcançar parte da nação
que estava dividida, mas comungava das mesmas leis espirituais. O que estava
ocorrendo era um desvio das práticas ordenadas por Moisés, claramente
dispostas nos livros de Levíticos e Deuteronômio. Ao se afastarem dos
preceitos originais o povo não apenas perdera parte de sua identidade
nacional, mas também estava perdendo a consciência de seu significado como
nação escolhida por Deus, chamada para abençoar todas as nações da terra.
Podemos afirmar que o ousado projeto do rei Ezequias teria reflexo na futura
vinda do Messias, o desejado das nações.
O versículo 18 do contexto em questão nos mostra o alto nível de
espiritualidade do rei. As tribos extraterritoriais que aceitaram o convite para
irem a Jerusalém não haviam se preparado adequadamente para a ocasião. Ao
invés de repreendê-los o rei intercedeu por eles pedindo a Deus que os
perdoasse por aquela falha. Conforme o versículo 20 a oração de Ezequias
obteve resposta positiva. Na visão dele pior do que não estar preparado era
não estar presente. Um líder precisa ter sensibilidade para fazer avaliações de
grande complexidade a respeito do comportamento de seus liderados. Se
alguém não estiver devidamente preparado para a realização correta de
determinada tarefa, isto não se constitui no problema maior; se o liderado
estiver presente poderá ser treinado. Um bom líder sabe transformar erros em
treinamentos.
A narrativa do versículo 22 nos revela uma atitude e uma habilidade
invejáveis do rei Ezequias. O texto diz que ele falou ao coração de todos os
levitas. Um líder eficaz deve saber trabalhar mentes e corações. Quando a
liderança ministra valores e princípios com tamanha força de expressão capaz
de apaixonar os que a cercam, pode-se afirmar que as principais barreiras que
ofereciam resistência às mudanças propostas foram quebradas. O carisma de
um líder cresce na medida em que suas ações refletem seu próprio caráter.
Os textos dos versículos 25 e 26 registram a força da liderança do rei
Ezequias. A expressão “..., como também os estrangeiros que vieram da terra
de Israel e os que habitavam em Judá.”, deixa claro que houve uma integração.
Quando se lê “...porque desde os dias de Salomão, filho de Davi, rei de Israel,
não houve coisa semelhante em Jerusalém”, pode-se constatar que o êxito
obtido pelo líder da nação alcançou proporções históricas. Um líder altamente
espiritualizado é capaz de gerar maiores e melhores resultados.
Não podemos concluir este tópico sem darmos o devido destaque ao
versículo 1 do capítulo 31. O povo entendeu a parte que lhe cabia no processo
iniciado por Ezequias. Para se restaurar os fundamentos é necessário fazer a
remoção dos entulhos acumulados por anos de práticas avessas aos preceitos
originalmente estabelecidos. Mais uma vez este grande estadista hebreu
conseguiu mobilizar as pessoas em torno de um projeto nobre.
Liderar não é apenas saber elaborar projetos, ou ter habilidades
analíticas, ou exercer poder. Liderar é conquistar, é influenciar pessoas a
fazerem aquilo que devem fazer. Somente um líder dotado de grande
inteligência emocional e espiritual é capaz de dar significado àquilo que está
fazendo.
Um bom líder sabe distribuir tarefas – 2
Crônicas 31.2-21
As modernas escolas de administração reconhecem a importância da
delegação de autoridade. Dividir para multiplicar é uma máxima muito
utilizada nos discursos de palestrantes, professores e administradores. Delegar
uma tarefa a alguém exige confiança e, como comentei anteriormente, um bom
líder precisa confiar em pessoas. Mas, não é apenas isso.
Ao delegar autoridade a um de seus colaboradores o líder está
conferindo autonomia para que ele tome decisões, para que participe da
administração de seu empreendimento. A delegação feita de modo correto
promove rapidez, flexibilidade e capacidade de organização no processo
decisório. Esta ferramenta atribui poder aos colaboradores. Mas, não é apenas
isso.
Ao delegar autoridade o líder está abrindo mão do controle centralizado.
Este é justamente o maior medo de muitos que estão em posição de comando.
Você já deve ter ouvido a seguinte expressão: “se fulano de tal não estiver
aqui as coisas não andam...” Quando isto ocorre é porque o poder de decisão
está centralizado em uma única pessoa. Se ela não estiver presente o processo
pára. Isto é negativo!
Dividir com a equipe as tarefas a serem realizadas, conferir autonomia
para tomar determinadas decisões aos que se destacam por suas competências
descentralizando o comando, estimula os colaboradores. Isto os incentiva a
trabalhar em busca dos resultados desejados. A delegação de autoridade abre
espaço para que as pessoas se desenvolvam dentro da organização. Um líder
que promove o desenvolvimento pessoal dos membros de sua equipe obtém os
melhores resultados.
Dando prosseguimento às lições de liderança dadas pelo rei Ezequias,
conforme o livro de 2 Crônicas iremos identificar esta habilidade de distribuir
tarefas em sua pessoa. É importante frisar que o rei segue seu plano de
restauração da vida religiosa de seu povo, conforme os fundamentos da Lei de
Deus e em nenhum momento ele modifica o que estava previamente ordenado.
Isto nos passa uma percepção de coerência. Um líder precisa atuar de forma
coerente com suas convicções.
Há muitos exemplos da boa organização e coordenação do rei Ezequias
na implantação, implementação e controle do processo previstos em seu plano
de ação. Observe o que está registrado nos versículos 2, 11, 12, 13, 14, 15, 17
e 19. A distribuição das tarefas que contemplavam a execução do
planejamento estava nas mãos das pessoas certas. Ezequias demonstrou mais
uma vez sua grande capacidade de comando. Aliás, é imprescindível dizer que
o trabalho deum superior hierárquico é avaliado por sua capacidade de
coordenação e não pela sua habilidade na execução direta de determinadas
tarefas.
Haja vista ser a restauração dos ofícios religiosos do Templo a grande
meta do líder da nação, ele tratou de estabelecer os turnos dos sacerdotes e
levitas, segundo o versículo 2, para que tudo fosse feito conforme
originalmente ordenado. Isto nos ensina sobre não perder o foco. Um líder
concentrado em seus objetivos nunca perde o foco de sua missão e visão. No
versículo 11 vemos Ezequias se valendo de uma das mais importantes
ferramentas de gestão – a previsão. Um bom administrador sabe que acumular
reservas prevendo situações futuras é prudente. Contudo, isto só foi possível
porque houve grande mobilização de todo o povo na contribuição que se devia
dar à Casa de Deus. Nisto, conforme o versículo 3, o rei deu exemplo já que
fez doações de sua própria fazenda.
Estimulados pelo sucesso do empreendimento e pela expectativa de uma
reconstrução religiosa que se realizava, os membros da nação tanto
contribuíram que geraram uma grande sobra, ou seja, uma reserva, ou estoque
de provisões. Isto está registrado no versículo 10. Ezequias trabalhou mentes e
corações, estabeleceu um plano altruísta e focado nos interesses nacionais,
montou excelentes equipes de trabalho e, com isto, dia-a-dia conquistava os
melhores resultados.
Um bom líder trabalha em equipe. Os resultados obtidos pelo trabalho em
equipe sempre superam os que são desenvolvidos individualmente. A divisão
do todo em grupos de tarefas distribuídas entre todos os envolvidos no
processo, promove o comprometimento das pessoas na busca pelos objetivos
propostos. O versículo 21 fecha bem esta discussão confirmando o sucesso de
uma liderança eficaz, efetiva e eficiente, quando termina dizendo “... e
prosperou”.
Um bom líder sabe enfrentar as
adversidades – 2 Crônicas 32.1-22
Não há líder que não sofra oposição. Independentemente do estilo de
liderança adotado, seja participativo, liberal, voltado a pessoas ou
autocrático, sempre existirá alguém contrário às idéias e ao modo de agir do
líder. Quando os inimigos estão dentro de casa o problema se potencializa,
isto porque a divisão de forças internas fragiliza e faz ruir as colunas que dão
sustentação a quem lidera.
Se as adversidades enfrentadas vêm de fora, ou seja, são externas ao
grupo, porém este grupo está coeso, integrado, e seu líder goza da confiança
de todos, então a oposição passa a ser vista não como um problema
propriamente, mas, como um desafio a ser enfrentado por todos. Este é o caso
do texto que vamos analisar.
É importante ressaltar que por mais nobres que sejam os interesses do
líder, sempre haverá alguém pronto a discordar e, nos casos mais difíceis, a
oposição poderá se tornar numa guerra declarada. Quando isto ocorre o líder é
testado na sua capacidade de resiliência. Força, coragem e determinação são
atributos indispensáveis a uma liderança. A força tem a ver com a capacidade
de não se deixar abalar por causa dos problemas; a coragem demonstra
convicção e autoconfiança; a determinação leva à concluir aquilo que foi
começado, ou em outras palavras, faz com que não haja desistência no meio do
caminho.
Ao nos voltarmos para as extraordinárias lições de liderança dadas pelo
rei Ezequias aprendemos que um líder preparado para os embates não é
necessariamente aquele que possui o cetro de comando, mas sim, aquele que
se estruturou no poder. Parece que faltava ainda um último e decisivo teste ao
arrojado plano do rei: enfrentar uma força opositora que, em tese, era maior
do que a dele. Nenhum líder se tornará grande enquanto não superar grandes
obstáculos.
Há muito que se analisar no texto em apreço. Não há como esgotar todas
as considerações possíveis sobre o que ele nos traz, contudo podemos
encontrar as melhores e as mais significativas. O que se busca são as
competências necessárias para nosso crescimento e desenvolvimento pessoal.
Esta é nossa meta neste livro.
O capítulo 32 do segundo Livro das Crônicas começa com uma “bomba”
caindo sobre a cabeça de Ezequias e por extensão sobre seu projeto de
reestruturação religiosa. Foi sem dúvida uma ingrata surpresa. Os assírios,
povo conquistador, terrível e cruel com seus inimigos sitiaram Jerusalém. A
fama da maldade desta gente era conhecida em toda a região. Sabedor das
realizações do rei de Judá, de como o povo hebreu estava se reintegrando
como nação e, certamente, temeroso de que as ações empreendidas por
Ezequias resultasse no fortalecimento dos israelitas, Senaqueribe, rei dos
assírios partiu para a guerra contra os israelitas.
Os versículos 3 a 6 descrevem as ações estratégicas empreendidas pelo
rei. Um líder precisa ter o equilíbrio necessário para pensar estrategicamente
mesmo sob pressão. Tapar as fontes de águas como também o ribeiro,
restaurar o muro quebrado, erguer torres, fortificar as cidades, fazer armas e
escudos e por oficiais de guerra sobre o povo, demonstram a capacidade de
Ezequias de tomar decisões rápidas. Uma liderança eficiente se faz reconhecer
por sua visão sistêmica do problema e a rapidez com que atua sobre ele.
A parte final do versículo 6 demonstra, mais uma vez, a visão estratégica
de pessoas do líder da nação. A expressão “... e lhes falou ao coração,...”
mostra a grande habilidade interpessoal de Ezequias, como também seu alto
nível de inteligência emocional. Ele atuou como um coach em relação ao seu
povo na medida em que os encorajou diante da ameaça assíria. Não se fiou nas
armas e escudos; ele sabia que a força militar inimiga era superior à sua, mas
evocou para o momento mais tenso de seu reinado o argumento mais forte: a
fé. Um líder e, sobretudo um líder que atua sobre as bases cristãs, precisa
saber o momento de levar seus liderados a crer na Força Maior.
Do versículo 9 até o 18 vemos a investida dos inimigos dos judeus na
tentativa de desestabilizar a liderança de Ezequias. Senaqueribe se utilizou de
armas psicológicas com a clara intenção de baixar o nível moral dos
habitantes de Judá. Duas frentes de ação ficam bem nítidas na estratégia do rei
da Assíria: desacreditar a Ezequias e ao Deus dos hebreus. Este foi o grande
erro de Senaqueribe.
O ataque dos assírios se deu no momento em que a nação estava
fortalecida pela liderança do rei Ezequias. A fé da nação estava vivificada
graças ao excelente trabalho desenvolvido pelo rei, na restauração dos atos
religiosos determinados pela lei de Moisés. A liderança do rei Ezequias
estava em alta; sua credibilidade fortalecida, o grau de confiabilidade
crescera e atingira seu nível mais alto. O inimigo do povo de Deus não se deu
conta de que o cenário estava muito mais favorável aos judeus e, ainda que o
retrospecto de guerras bem sucedidas dos assírios fosse respeitável, o
momento conspirava a favor dos hebreus.
Um líder visionário precisa se preparar para os momentos de
adversidades. Quem lidera deve ter a consciência de que os resultados
positivos de seu trabalho não o tornam imune à oposição.
O rei Ezequias estava preparado e preparou a nação para situações como
aquela. O rei Assírio partiu para o ataque se valendo de quatro armas
psicológicas. Primeiro, buscou desacreditar a Ezequias tentando colocar em
xeque-mate seu projeto de restauração religiosa. Segundo, confiado em seu
histórico vitorioso de conquistas, tentou por em dúvida se o Deus dos hebreus
poderia livrá-los das mãos dos assírios. Terceiro, desafiou toda a nação judia
a enfrentá-lo num confronto armado. Quarto, versículo 18, quis atemorizá-los e
perturbá-los com intuito de desestruturar a harmonia interna da cidade.
Quem sabe liderar de fato nunca se sente surpreendido quando atacado. A
liderança envolve estratégias preventivas, ou seja, antecipar-se aos
acontecimentos que, de certo modo, parecem perseguir os líderes bem
sucedidos. Um líder focado em seus objetivos não procura os embates; ele
sabe que isto rouba tempo e energia. Porém, se prepara para eles porque tem
consciência de que são inevitáveis.
Os versículos 21,22 e 23 do capítulo 32 de II Crônicas relatam o
desfecho miraculoso deste episódio. O rei, seu Deus e seu povo lograram
vitória. Sem perder a vida de nenhum de seus colaboradores, sem sofrer
prejuízos materiais, sem que seu reinado fosse abalado; assim encerrou-se este
excepcional momento da liderança do rei Ezequias.
Para concluir, destaco a parte final do versículo 23: “... foi enaltecido à
vista de todas nações.” Acredito que o ousado projeto de Ezequias não previa
chegar tão longe. O que ele objetivou foi a reestruturação religiosa e a
unificação política de seu povo, porém sua eficácia como líder o fez
extrapolar as fronteiras e o levou a ser reconhecido, respeitado e, porque não
dizer, temido por outras nações. Finalizando, repito o que disse anteriormente:
Nenhum líder se tornará grande enquanto não superar grandes obstáculos.
Considerações Finais
Ao concluir esta obra sinto a necessidade de agradecer a Deus, em
primeiro lugar, por ter tido a oportunidade de realizá-la. Dizem que escrever
um livro é como gerar um filho; isto faz sentido, agora, para mim. De fato, este
trabalho foi gerado ao longo de exatos nove meses, nas entranhas de meus
pensamentos. Creio que a inspiração fecundou o óvulo da criatividade e dia-a-
dia o ventre do conhecimento e da experiência criaram as condições para que
este livro/filho se desenvolvesse.
Este livro não é apenas produto do intelecto. Tem nele genuínas emoções
e profundos sentimentos. Assim como os pais geram filhos para a vida e não
exclusivamente para si, tenho convicção de que redigi cada capítulo pensando
como cada sentença, cada exposição de idéias, cada analogia iria contribuir
para o desenvolvimento de quem o lesse.
Reconheço, humildemente, que este trabalho não é superior a nenhum
outro; ele é mais um, mais uma ferramenta, um recurso a mais para aqueles que
tão nobremente se empenham na gestão de pessoas. Nada é mais lindo, mais
fascinante, surpreendente, complexo e importante neste mundo do que o ser
humano. Bem, não é sem motivo que ele seja assim, afinal, foi criado à
imagem e semelhança do próprio criador.
Meu desejo sincero e minha plena realização em ter escrito este livro,
está em poder ouvir seus leitores dizer: Este livro me ajudou muito... Uma
obra literária não deve ser um desabafo do escritor. As páginas de um livro
não devem ser um espaço para regurgitar ódios, ressentimentos, recalques ou
idéias absolutamente egocêntricas. Elas devem ser o espaço da sensibilidade,
da profundidade, da cognição, da pedagogia, da articulação da inteligência e
das habilidades mais construtivas. Quem escreve uma linha que seja, deve
escrevê-la pensando de que maneira ela contribuirá para o bem de quem a lê.
Finalmente, reitero o que disse e repeti algumas vezes ao longo dos
capítulos deste livro, afirmando não ter por objetivo comentar teologicamente
os textos selecionados. O objetivo foi fazer analogias com a gestão de pessoas
e sugerir aplicações destas às diversas formas de organização. O foco é aliar
os aspectos técnicos da administração aos valores e princípios das sagradas
escrituras.
Agradeço imensamente a todos os que durante estes nove meses me
apoiaram, me incentivaram, deram sugestões preciosas, fizeram críticas
honestas querendo me ajudar a acertar. Louvo ao Deus eterno pela pessoa que
é e pela pessoa que me tem feito ser.
Bibliografia – Sites, Dicionário e
Glossário
Bibliografia
ALMEIDA, João Ferreira. Edição Revisa e Corrigida
Bíblia de Estudo de Genebra
BIBLIA SAGRADA
CARVALHO, Maria do Carmo Nacif. Biblioteca de Competências. GESTÃO
DE PESSOAS. Editora SENAC
COLE, Edwin. HOMEM AO MÁXIMO. Editora UDF
FEILER, Bruce. PELOS CAMINHOS DA BÍBLIA. Editora e Ano
FERREIRA, Gonzaga. NEGOCIAÇÃO Como usar a inteligência e a
racionalidade. Editora Atlas - 2008
GOLEMAN, Daniel. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
MANDINO, Og. O MAIOR VENDEDOR DO MUNDO
MAXWELL, John. O LIVRO DE OURO DA LIDERANÇA. Editora Thomas
Nelson Brasil - 2008
Nova Versão Internacional. EDITORA VIDA, 2003
RIBEIRO, Antonio Lima. Teorias da Administração. Editora Saraiva 2006
RIBEIRO. Antonio Lima. Gestão de Pessoas. Editora Saraiva 2006
SCHULTZ, Willian. RELAÇÕES INTERPESSOAIS.
VECCHIO, Robert P. Comportamento organizacional: conceitos básicos. São
Paulo: Cengage Learning, 2008.
Sites
GOOGLE. Dicionário online http://www.priberam.pt/dlpo/
http://pt.wikipedia.org/wiki/john_wood
http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portugues-
portugues&palavra=lead
Dicionário
Bel: o mesmo que belo.
Benesse: o que vem sem trabalho, pechincha.
Celeuma: algazarra, alarma, barulho.
Cinestésica: relativo a cinestesia; sensibilidade nos movimentos corporais
Deferência: consideração, respeito.
Douto: que, ou quem é muito instruído.
Eclética: que é composto de diferentes elementos; de tendências divergentes.
Hodierna: do dia de hoje; agora.
Ilibada: tornar puro ou imaculado.
Índole: propensão natural; tendência.
Inferir: deduzir; tirar por conclusão.
Neófito: principiante, novato.
Pejorativa: a que se atribui significação desagradável
Resiliência: propriedade de um corpo recuperar a sua forma original após
sofrer choque ou deformação.
Sincretismo: sistema filosófico ou religioso que combinava os princípios de
diversas doutrinas.
Sórdido: baixo, vil, repugnante.
Subserviente: que se presta servilmente às vontades de outrem.
Sucinto: dito com poucas palavras; que se limita ao mais importante.
Taxonomia: teoria ou nomenclatura das classificações científicas.
Glossário
Case: acontecimento, caso.
Coach: treinar, instruir, orientar.
Conditio sine qua non: condição sem a qual não se pode realizar determinada
coisa.
Briefing: conjunto de informações básicas, instruções elaboradas para
execução de um determinado trabalho.
Expertise: perícia, avaliação ou comprovação realizada por um especialista.
Feedback: retroalimentação, ou também realimentação. É também o processo
pelo qual a saída de controle é coletada e introduzida no sistema.
Feeling: percepção, sensibilidade.
Filéo: se refere à fraternindade.
Gap: distanciamento, lacuna, vazio.
Homo economicus: homem movido pelo dinheiro.
Iceberg: grandes blocos de gelo que desprendidos flutuam sobre os oceanos.
In loco: no local.
Lead: na abertura de uma reportagem.
Mater: termo formal para mãe.
Performance: desempenho, apresentação, execução, atuação
Phileo: amor fraternal.
Stakeholders: refere-se a todos os envolvidos em um processo, por exemplo,
clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc.
Status: posição social, cargo.
Sui generis: único em suas características.
Time: tempo, momento.
Trainee: profissional, geralmente recém-formado, ou em início de carreira.
[1] A colocação “marido de uma só mulher” diz respeito às tradições culturais
da região, como também à época. Naquele tipo de sociedade o homem
poderia ter mais de uma esposa.
Sermões & ilustrações especiais
Silvado, Luiz Roberto
9788574592718
240 páginas
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1001 perguntas e respostas da Bíblia
Santos, Venâncio Josiel dos
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Manual de Teologia Sistemática
Severa, Zacarias de Aguiar
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Teologia e sua inegável importância. Traz também conceitos e a necessidade
da revelação, a autoridade da Escritura Sagrada bem como sua divina
inspiração. Aborda de forma detalhada a Doutrina de Deus, a Trindade
Divina, As Obras de Deus, Os Anjos, a Doutrina do Homem, a Doutrina do
Pecado, a Doutrina de Cristo, Doutrina da Salvação e a do Espírito Santo, a
Doutrina da Igreja e ainda a Doutrina das Últimas Coisas. Inegavelmente é a
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	Páginas de créditos
	Sumário
	Dedicatória
	Agradecimentos
	Sobre o livro
	Desenvolvimento Pessoal
	Manual de princípios e valores – Provérbios
	Introdução
	Por que Provérbios de Salomão?
	Conhecimento
	Competência
	Valores Comportamentais
	Honestidade
	Integridade
	Retidão
	Humildade
	Autocontrole
	Justiça
	COMPETÊNCIA Conhecimento – Habilidade – Atitude
	Colaborador Competente - Daniel 5
	Introdução
	Resgate histórico
	Síntese
	Considerações iniciais
	Diagnóstico do caso
	Daniel, um colaborador competente
	Capacidade de análise
	Conclusão
	Seleção de Pessoal
	Perfil do colaborador ideal – 1 Timóteo 3.1-13 e Tito 1.5-9
	Introdução
	Perfil desejável
	Conclusão
	Avaliação de Desempenho
	A árvore que dá fruto – João 15.1-17
	Introdução
	Abordagem técnica
	Analogias com o texto
	Fruto igual a desempenho
	Treinamento e capacitação
	Qualidade agrega valor
	Em mim: compromisso
	A árvore se conhece pelo fruto
	Critério de bom desempenho
	Conclusão
	Relações Interpessoais
	Inclusão – Controle – AfeiçãoInclusão – Atos dos Apóstolos 6.1-7Controle – Marcos 10.35-45Afeição – Filipenses 2.1-4
	Introdução
	As três necessidades interpessoais
	Inclusão
	Controle
	Afeição
	Conclusão
	Administração de Conflitos
	O conflito e suas naturezas
	Introdução
	Tipos de conflitos
	Conflito Eventual
	Conflito Frequente
	Conflito Social
	Conflito intrapessoal – crise de confiança
	Conflito de tarefa – objetivos diferentes
	Insubordinação voluntária
	Reação em cadeia
	Resiliência
	Capacidade de transformar adversidades em aprendizagem - José, filho de Jacó – Gênesis 37, 39 a 47
	Introdução
	A resiliência e a gestão de pessoas
	Cenário adverso
	Parte I – O filho preferido
	Parte II – Ciúme, inveja e ressentimento
	Parte III – Processo de mudança
	Parte IV – Assédio moral
	Parte V – Vítima, mais uma vez
	Parte VI – Habilidades incomuns
	Cenário favorável
	Parte I – Lembrado por suas habilidades
	Conclusão
	Clima Organizacional
	Expectativas individuais e o contexto coletivo - Atos 2.42-47
	Introdução
	Cultura organizacional
	Motivação
	A Bíblia e o clima organizacional
	Clima eclesiástico
	Delegação de Autoridade
	Dividir para multiplicar – Êxodo 18.13-27
	Introdução
	Definição e Conceito
	A Bíblia e a delegação de autoridade
	Muita disposição, pouca eficácia
	Quem está de fora vê melhor
	Conselheiro de carreira
	Liderança
	Lições de liderança do rei Ezequias - 2 Crônicas 29 a 32
	Introdução
	Um bom líder sabe estabelecer prioridades – 2 Crônicas 29.1-11
	Perfil do líder eficaz
	Um bom líder recebe feedback de seus liderados – 2 Crônicas 29.12-19
	Um bom líder trabalha em equipe e confia em pessoas – 2 Crônicas 29.20-36
	Um bom líder estabelece um sistema de comunicação eficiente – 2 Crônicas 30.1-14
	Um bom líder possui alto nível de inteligência espiritual – 2 Crônicas 30.18-31:1
	Um bom líder sabe distribuir tarefas – 2 Crônicas 31.2-21
	Um bom líder sabe enfrentar as adversidades – 2 Crônicas 32.1-22
	Considerações Finais
	Bibliografia – Sites, Dicionário e Glossário
	Bibliografia
	Sites
	Dicionário
	Glossário